Бенчмаркинг: примеры лучших компаний для развития своего бизнеса. Что такое бенчмаркинг — виды, методы, примеры данного инструмента анализа конкурентов Отечественный бенчмаркинг пример

О том, что мешает отделу закупок стать полноценным инструментом увеличения прибыли компании.

Каждый из упомянутых в прошлой статье факторов снижает эффективность отдела закупок. Если вы обнаружили сходство сразу по нескольким позициям в отношении вашей компании, положение можно считать критическим.

Возникает вопрос →

Что делать руководителю компании и CFO в такой ситуации?

Практика показывает, что выйти из кризиса можно только за счет продуманных пошаговых преобразований.

Итак, начнем.

Шаг первый. Оценка эффективности отдела закупок

Проведите аудит и составьте объективную картину происходящего в Закупках:

  • изучите текущий документооборот;
  • выделите ТОП-20 категорий и суммы затрат по ним;
  • обозначьте лиц, ответственных за закупку данных категорий;
  • уточните количество и функционал сотрудников, вовлеченных в процесс закупки;
  • оцените уровень экспертизы в закупках по категориям.

Шаг второй. Фокус закупок на стратегических вопросах

Освободите Закупки от непрофильной работы, сфокусировав сотрудников на стратегических вопросах:

1. Сорсинге:

  • анализ рынка;
  • подготовка технического задания;
  • проведение тендера/переговоров;
  • подготовка и внедрение контракта.

2. Управлении взаимодействием с поставщиками:

  • оценка деятельности поставщиков путем опроса внутренних клиентов и анализа рынка;
  • налаживание обратной связи;
  • рекомендации поставщикам, как сделать их сервис более эффективным;
  • внедрение инноваций.
  • процесса закупок и потребления;
  • коммерческих условий;
  • спецификаций.

2) Создание долгосрочной категорийной стратегии и новых закупочных схем. Например, переход на операционный лизинг или аренду автомобилей вместо покупки транспорта в собственность.

Обеспечьте полное покрытие Закупками стратегических категорий затрат

Стратегические категории - категории, критично влияющие на ваш бизнес. Такие категории (упаковка, сырье, транспорт, товары и услуги для маркетинга), как правило, составляют бо’льшую часть бюджетных расходов.

Спотовые (разовые закупки с небольшой стоимостью – покупка 10 ноутбуков, поиск офиса под аренду, покупка мебели для офиса и др.) и операционные закупки (обработка заявок на товары для офиса, расходные материалы для магазинов, размещение и отслеживание заказов у поставщиков) выделите в отдельную операционную функцию. Для этого создайте сервисный центр в регионе с низкой стоимостью труда либо передайте операционные функции на аутсорсинг.

Если данные процессы оставить инициаторам, велика вероятность обнулить экономию, достигнутую в ходе сорсинга

Причины таких потерь:

Двигайте таблицу

Закупки – непрофильная деятельность для инициаторов Конфликт интересов Не работает принцип разделения ответственности
  • отсутствует мотивация для повышения эффективности процесса и достижения экономии
  • у инициаторов есть возможность самостоятельно определять поставщика и условия размещения заказа
  • Закупки контролируют договорные условия;
  • инициатор определяет потребность и размещает заявки;
  • сервисный центр обрабатывает заявки и отслеживает заказы, организует оплату счетов

Шаг третий. Сильная экспертиза

Сосредоточьте экспертизу в отделе закупок на стратегических категориях затрат.

Важно:

  • нанимать профильных специалистов по каждой конкретной категории;
  • увольнять «уставших» – тех, кого нельзя мотивировать;
  • обучать сотрудников (тренинги, референц-визиты и пр.);
  • накапливать знания, полученные со стороны поставщиков и компаний из той же индустрии.

Шаг четвертый. Четкие цели

Поставьте перед Закупками четкую цель: оптимизировать затраты по конкретным закупочным категориям. Достижение экономических показателей поручите Финансам. А чтобы эффективно потратить сэкономленные благодаря сорсинг-мероприятиям средства, корректируйте бюджет ежеквартально.

Важно:

Финансы учитывают не расчетную, а фактически полученную экономию

Шаг пятый. План сорсинг-мероприятий

Согласуйте с отделом закупок план сорсинг-мероприятий, рассчитанный на год, а лучше на два ближайших года. Это позволит оценить масштаб экономии и задействовать необходимые трудовые ресурсы.

Шаг шестой. Подписание и отслеживание SLA (соглашений об уровне сервиса)

Обязательно разработайте и подпишите SLA между Закупками и другими подразделениями компании.

Раз в квартал замеряйте эффективность отдела закупок.

Обратной связи можно добиться посредством опросов, помогающих выяснить →

  • Довольны ли инициаторы сервисом поставщиков?
  • Насколько руководители подразделений удовлетворены сервисом отдела закупок?
  • Каковы плюсы и минусы работы службы закупок?

Мы в своей работе используем ресурс surveymonkey.com .

Регулярно обсуждайте возникающие проблемы между инициаторами и Закупками, отслеживайте реализацию намеченных мероприятий. Это позволит сократить сроки согласования тендерных решений и проведения закупок, а также поможет достичь экономии согласно сорсинг-плану

Шаг седьмой. Выведение закупок из зоны комфорта

Выведите закупки из зоны комфорта!

Попробуйте подыскать новые возможности для сокращения затрат .

Одна из таких возможностей - создание консорциумов по закупкам с другими компаниями. К сожалению, сегодня многие компании не консолидируют закупки даже в рамках собственной организации/группы компаний или даже одного подразделения, что отражается на их результатах.

При поддержке руководства специалисты по закупкам могут консолидировать все объемы группы компаний и провести сорсинг-мероприятие на более высоком уровне

Поставщики пойдут навстречу: они заинтересованы в подписании контракта на больший объем в рамках одного мероприятия.

Шаг восьмой. Используйте бенчмаркинг

Проведите бенчмаркинг - сравнение текущих условий компании с условиями других участников рынка. К примеру, в отношении мобильной связи нужно сравнить затраты на одного пользователя в месяц.

Бенчмаркинг помогает стимулировать Закупки и позволяет оценить потенциал снижения затрат. Кроме того, дает ориентир при переговорах с поставщиками: к какому уровню стоимости нужно стремиться .

Шаг девятый. Вовлеките Закупки в покрытие всех запросов

Требуйте от Закупок, чтобы они покрывали все закупочные категории – прямые и непрямые.

Участие Закупок в процессе принятия стратегических решений повышает их эффективность и конкурентные преимущества, а инициаторам позволяет формулировать запросы корректней и четче

Служба закупок вовлекается с самого начала в проекты компании, где планируются большие затраты.

Шаг десятый. Контроль со стороны финансовой функции

Задачи Финансов:

  • вовлекайте Закупки в процесс формирования бюджета;
  • ставьте перед Закупками агрессивные цели по бюджетной экономии;
  • контролируйте достижение этих целей;
  • участвуйте в аудите закупочной деятельности.

Финансы должны ставить цель экономии и перед инициаторами. Это вынуждает инициаторов сотрудничать с Закупками при выборе поставщиков даже в тех категориях, в которых Закупки ранее не участвовали.

Шаг одиннадцатый. Руководитель компании - основное заинтересованное лицо

Вы, как никто другой, понимаете, что результаты службы закупок напрямую влияют на достижения компании. Поэтому в ваших интересах стать основным заинтересованным лицом, спонсором функции закупок .

CEO должен регулярно (раз в квартал):

  • оценивать итоги деятельности Закупок совместно с другими функциональными руководителями;
  • получать достоверный отчет о достижениях/проблемах в области закупок;
  • получать отчет о результатах Закупок в сравнении с аналогичными компаниями.

Важно:

закупки касаются деятельности всей компании и всех функциональных руководителей, поэтому необходим контроль и заинтересованность со стороны CEO. По этой причине в международных компаниях руководитель функции Supply (снабжения) нередко подчиняется CEO напрямую

Подведем итоги

Если вы хотите получить от отдела закупок максимальный результат, создайте конкурентную среду, в которой Закупки будут соревноваться внутри своей команды, с другими службами в рамках компании и со службами закупок иных организаций. Иначе деятельность Закупок останется хаотичной и не принесет ощутимого результата.

В международных компаниях CEO и CFO вовлечены в стратегические вопросы управления закупками. Объясняется это тем, что закупки увеличивают прибыль компании наравне с продажами .

В России закупки долгое время оставались на вторых ролях, так как последние 15 лет наблюдался рост потребления и продаж. Неэффективность в закупках не принималась во внимание руководством в погоне за сверхприбылью и благодаря отсутствию конкуренции.

Закупки становятся конкурентными, если руководство компании в этом заинтересовано, ставит перед Закупками стратегические цели и отслеживает их выполнение

Пришло время изменить фокус. Вы наверняка сможете многое и с пользой изменить в функции закупок в вашей компании! Если вам нужен практический совет, .

Сабаткоев Т. Р. , Султанов Р. Р. Логистика и управление цепями поставок. 2012. № 2 (49). С. 25-32.

В данной статье мы описываем выгоды от интеграции контрагентов не только внутри отдельно взятой цепи поставок, но и между контрагентами различных цепей поставок по всему миру. На сегодняшний день не существует единого методологического подхода к интеграции с компаниями вне цепи поставок. Однако, при продуманном подходе к предоставлению своей информации все риски от интеграции между контрагентами различных цепей поставок сводятся к минимуму, а выгоды от интеграции с контрагентами из других цепей поставок дают возможность значительно улучшить эффективность каждой отдельной компании, повышая ее конкурентные преимущества. Далее мы покажем, какие основные вопросы позволяет решать интеграция на макро-уровне, из каких модулей должна состоять система и руководствуясь какими принципами должна осуществляться работа.

Ермаков С. А. Научные труды Лаборатории исследований рынка труда. WP15. НИУ ВШЭ, 2011. № 01.

Россия является мировым лидером по доле курильщиков среди взрослого населения. Считается, что негативное влияние курения на заработную плату проявляется через дополнительную потерю рабочего времени и снижение производительности труда, вызванное ухудшением здоровья у курильщиков. Наши расчеты на основе данных Российского мониторинга экономического положения и здоровья населения (РМЭЗ) выявили, что ежемесячные штрафы в заработках курильщиков равны 4,3%. Полученные результаты показывают, что в масштабах всей страны пристрастие к курению наносит ущерб национальной экономике в размере более 183,6 млрд руб. в год от возможного недопроизводства совокупного продукта, связанного в большой степени со снижением производительности, вызванным курением.

В учебном пособии впервые системно осмысляется отечественный опыт развития социальных инвестиций и социального партнерства, оценки их эффективности, в том числе с использованием авторских наработок, полученных на материале участия в разработке и реализации ряда федеральных и региональных проектов и программ; деятельности организаций, обеспечивающих развитие социальных инвестиций и социального партнерства; участия в экспертной группе Минрегионразвития по моногородам. Некоторые из таких наработок являются приоритетными, на них получено авторское свидетельство. К основному тексту прилагается справочный материал: перечень международных и отечественных организаций, занимающихся социальной и гуманитарной экспертизой; характеристики международных стандартов социальной отчетности; методики оценки эффективности социальных инвестиций и социального партнерства; список рекомендуемой литературы; глоссарий. Рассчитано на преподавателей и студентов уровня бакалавриата и магистратуры факультетов менеджмента, социологии, прикладной политологии. Может быть использовано в практической деятельности по организации эффективных социальных инвестиций и социального партнерства, в разработке и реализации социальной политики на корпоративном и региональном уровнях.

Горшенин В. П. , Молодчик А. В. , Свиридова Л. В. и др. Н. Новгород: Университетская книга, 2005.

Статья посвящена одному из популярных инструментов стратегического анализа - бенчмаркингу, направленному на поиск источников повышение эффективности бизнеса посредством анализа деятельности компании в сравнении с передовыми управленческими и технологическими практиками. На протяжении последних 3-х лет бенчмаркинг занимает лидирующие позиции по популярности среди инструментов менеджмента.

Проблема повышения качества и доступности услуг носит системный характер. Уровень качества и доступности услуг зависит от многих факторов, связанных, прежде всего, с удовлетворенностью получателей услуг, выполнением нормативно-установленных требований к предоставлению услуг, наличием ориентации на предпочтения получателей услуг, а также с эффективностью деятельности органов исполнительной власти, органов местного самоуправления, организаций, связанных с предоставлением услуг. Обеспечение устойчивого роста качества предоставления государственных и муниципальных услуг является приоритетной задачей правительства Ярославской области. В работе анализируется опыт внедрения системы бенчмаркинга качества государственных услуг в Ярославской области в 2010 г. Под бенчмаркингом качества государственных услуг в Ярославской области понимается механизм, который на постоянной основе позволит проводить оценку уровня качества предоставления услуг, включая удовлетворенность получателей услуг, выявлять сложившиеся недостатки предоставления услуг и предпринимать меры, направленные на повышение их качества.

Одна из основных задач любого промышленного предприятия - извлечение прибыли на основе производства высококачественной и конкурентоспособной продукции. В большинстве своем, производственные компании мясной отрасли не являются предприятиями полного цикла, т.е. делятся на фермерские хозяйства, занимающиеся выращиванием живого скота и птицы, бойни, мясокомбинаты и мясоперерабатывающие заводы. Последние являются конечным звеном в цепи поставок сырья животного происхождения. Для таких компаний важно наладить процесс закупок таким образом, чтобы постоянно иметь в достаточном количестве качественные мясные ресурсы для производства продукции и минимизировать потери, связанные с вынужденной реализацией, зачастую с дисконтом, излишних объёмов неправильно рассчитанного и закупленного сырья, чтобы не допустить их порчи, а также избежать излишних затрат связанных с их хранением. Один из вариантов решения этой проблемы мы предлагаем Вашему вниманию.

Сабаткоев Т. Р. , Султанов Р. Р. В кн.: Flexibility and adaptability of global supply chains. СПб.: 2012. С. 147-153.

В данной статье мы описываем систему, позволяющую организовать эффективное управление запасами для 40 поставщиков различной скоропортящейся продукции. Представленная система состоит из модулей, которые могут быть улучшены по отдельности: планирование спроса, управление запасами, планирование закупок и отчетность KPI. Описанная система была внедрена в реальной дистрибьюторской компании, специализирующейся на скоропортящихся продуктах питания для 600 SKU что позволило увеличить оборачиваемость запасов на 7%, сохраняя показатель качества обслуживания клиентов на том же уровне.

Здравствуйте, уважаемые любители закупок!

В данной публикации мы продолжаем рассмотрение различных закупочных инструментов из замечательной книги "Purchasing chessboard" от консультантов A.T.Kearney. Сегодня мы рассмотрим один из таких инструментов , как бенчмаркинг состава продукта.

Увеличивающаяся дифференциация, сокращение жизненного цикла продукта и рост товарного разнообразия делают сорсинг все более комплексным. Как результат, становится все сложнее и сложнее применять методы консолидации объемов или достигать экономии за счет масштаба. Поэтому первым шагом в этом случае будет являться применение соответствующих инструментов, позволяющих привнести упорядоченность в образовавшийся хаос. Используя анализ и бенчмаркинг, возможно идентифицировать потенциальные улучшения, которые могут быть реализованы при совместных усилиях отделов исследований и разработок и производства.

Выборка конкурирующих продуктов отправляется нескольким поставщикам для компонентного анализа. Поставщики предоставляют предложения, как для продукта в целом, так и для его компонентов. Совмещая лучшие предложения, выбирается лучший концепт, при этом у закупщика появляется понимание издержек производства поставщиков.

Бенчмаркинг состава продукта включает семь шагов:

1) согласование подхода с поставщиками: необходимо определить новых потенциальных поставщиков (кроме существующих) на основании их портфолио, компетенций и способностей;

2) определение соответствующих конкурентных продуктов;

3) подготовка соответствующих шаблонов калькуляции себестоимости;

4) получение откорректированных шаблонов от поставщиков;

5) оценка предложений;

6) определение потенциальной экономии:

Определение поставщика с самой низкой ценой по каждому из продуктов в рамках существующей калькуляции;

Реконфигурация продукта, используя компоненты с самыми низкими затратами;

Определение самых низких производственных затрат

7) определение целевых затрат

Результатом бенчмаркинга состава продукта является надежный анализ сравниваемых конкурентных продуктов.

Хорошим примером бенчмаркинга состава продукта является пример бенчмаркинга зеркал заднего вида у автопроизводителя

Производитель автомобилей решился провести бенчмаркинг состава продукта для зеркал заднего вида после получения согласия на участие в этом процессе четырех поставщиков (2 – существующих, 2 – новых). Команда, состоящая из персонала из инженеров и закупок, решила включить в этот процесс два продукта от прямых конкурентов и два продукта от конкурентов из стран с низкими затратами.

Для шаблонов калькуляции себестоимости использовались следующие компоненты: корпус, шарнирный механизм, регулировочная головка, подвеска, каркас и зеркальное стекло. Части и материалы были определены для каждого индивидуального элемента. От поставщиков было запрошено определить затраты на основные элементы продукта и услуги по разработке, включая накладные расходы. Для лучшего понимания процедуры бенчмаркинга с поставщиками была проведена совместная встреча.

Несколько недель спустя, результаты были доступны с соответствующей потенциальной экономией, оптимальной функциональностью и эффективными производственными процессами. Незначительные функциональные различия между конкурирующими продуктами были выявлены и финансово оценены. Переговоры и последующая обратная связь была предоставлена каждому из поставщиков.

Была выявлена потенциальная экономия в 27% на весь продукт, со следующей разбивкой: от 5 до 10% - для корпуса, от 15 до 25% - для шарнирного механизма, от 5 до 15% - для каркаса, от 25 до 30% - для зеркального стекла, от 30 до 35% - на дополнительные непрямые расходы.

Таким образом, как показывает рассмотренный пример, бенчмаркинг состава продукта является достаточно действенным закупочным инструментом, позволяющим получить до 30% экономии.

Под бенчмаркингом понимают системное сопоставление организационных процессов и эффективности деятельности, проведенное на основе заранее выбранных индикаторов (рис. 1). Цель бенчмаркинга - выявить разрыв между лучшими из достигнутых результатов и теми, которые компания показывает в настоящее время, чтобы разработать новые стандарты и / или улучшить процессы.

Выделяют четыре вида бенчмаркинга.

  1. Внутренний - сопоставление результатов деятельности и применяемых приемов в разных подразделениях компании, т. е. в бизнес-единицах.
  2. Конкурентный - сравнение показателей и результатов деятельности компании с показателями и результатами деятельности ее непосредственных конкурентов.
  3. Функциональный - сравнение показателей и результатов деятельности компаний из одной отрасли.
  4. Общий - сравнение показателей и результатов деятельности компаний из разных отраслей, проводимое для нахождения наиболее эффективных методов работы.

Все виды бенчмаркинга могут принести пользу, так как позволяют компании лучше разобраться в своих сильных и слабых сторонах, выявить проблемы и возможные способы их устранения; они также показывают нормы, задают новые направления и способствуют появлению новых идей, предназначенных для улучшения результатов деятельности компании.

Методы проведения бенчмаркинга варьируются в зависимости от ситуационных характеристик и / или поясняющих факторов, которые помогут объяснить разницу результатов у сравниваемых компаний. Более того, при использовании некоторых бенчмаркинговых методов выявляются ожидаемые тенденции и то, как будут разрабатываться наиболее эффективные методы работы. В ходе этого анализа могут изучаться и другие вопросы практического характера.

Когда следует применять модель

Выбор вида бенчмаркинга зависит от поставленной цели. Помня о том, что задуманное и его реализация на практике обычно не имеют 100%-го совпадения, можно сформулировать предназначение бенчмаркинга так: это метод получения ответа на один из следующих вопросов.

  • Насколько хорошо мы занимаемся своим делом?
  • Мы занимаемся своим делом так же хорошо, как и другие?
  • Как мы можем улучшить свою деятельность?

Масштабы бенчмаркингового проекта определяются тем влиянием, которое он, вполне вероятно, окажет на компанию, тем, насколько свободно можно открыто довести полученные при помощи него результаты до всех заинтересованных лиц, чтобы повысить вероятность успеха при реализации проектов по усовершенствованию, а также теми усилиями, которые требуются для достижения результатов, играющих на практике важную роль.

Как следует пользоваться моделью

В идеале, компании (или какие-либо другие похожие структуры), участвующие в бенчмаркинге, должны показывать более высокие или, по крайней мере, такие же результаты, как и изучаемая компания (структура), которую в этом случае называют целевой. Найти такие компании можно при помощи экспертов и через специализированные издания. Однако из-за различий в продуктах, процессах, структурах или из-за особенностей лидерского и управленческого стилей сравнивать компании порой бывает очень трудно.

Эту сложность можно преодолеть, если воспользоваться одним практическим приемом. Исследования показывают, что можно сравнивать компании, вошедшие в выборку, используя для этого поясняющие факторы.Так, надежность доставки товара потребителю зависит, помимо прочего, от сложности продукта. Поэтому у ряда компаний примерно с одинаковой сложностью продукции будут похожие показатели по этому качеству, что позволяет сформировать однородную по составу группу для проведения бенчмаркинга надежности доставки (рис. 2 и 3).



Сделанные предположения о результатах деятельности целевой компании могут быть более точными, если применить бенчмаркинг к показателю (например, надежности доставки) с учетом нескольких поясняющих факторов.

Для проведения бенчмаркинга необходимо выполнить следующие (иногда накладывающиеся друг на друга) шаги.

  1. Определите масштабы проекта.
  2. Выберите партнера (партнеров) по бенчмаркингу.
  3. Определите оценки, показатели и метод сбора необходимых данных.
  4. Соберите данные.
  5. Проанализируйте различия, выявите факты, стоящие за цифрами.
  6. Представьте результаты анализа и обсудите их последствия с точки зрения (новых) целей.
  7. Отслеживайте динамику развития события (ведите мониторинг) при помощи постоянно осуществляемого бенчмаркинга.

Выводы

Бенчмаркинг совсем не прост. Слишком часто менеджеры или консультанты по своей инициативе прибегают к бенчмаркингу, забыв заранее выбрать необходимые показатели или инструменты для проведения серьезного детализированного анализа и представления его результатов. С тем что многие бенчмаркинговые проекты заканчиваются неудачно, трудно поспорить. Сравнение организационных процессов и показателей деятельности компаний, проводимое при бенчмаркинге, подобно такому бесполезному занятию, как сопоставление разнородных предметов вроде яблок и груш. Даже если бенчмаркинг проведен правильно, выявленные существенные различия в результатах деятельности могут объясняться тем, что «мы ведь не такие, как они», и этот «синдром отчуждения» мешает использовать бенчмаркинг как механизм, помогающий направить компанию на путь изменений, чтобы добиться более высоких результатов. Кроме того, наличие конкуренции может затруднить свободный обмен информацией; иногда такое случается даже внутри компании.

При помощи поясняющих факторов бенчмаркинг помогает компании получить данные для сравнения, позволяющие руководителям и менеджерам не только улучшить результаты деятельности (на самом деле указать возможности для совершенствования), но и показать оригинальные и в то же время проверенные решения, благодаря которым можно справиться с очень трудными проблемами. Поэтому мы утверждаем, что, скорее, надо поощрять наличие различий между компаниями, включенными в однородную группу, чем пытаться исключать из нее «непохожих» участников на том основании, что их продукты или процессы «несопоставимы» с другими.

Здравствуйте! Сегодня мы простыми словами расскажем, что такое бенчмаркинг и чем полезен данный инструмент для бизнеса.

В настоящее время в любой сфере деятельности приняла глобальные масштабы. Руководители многих компаний понимают, что необходимо всесторонне изучать положительный опыт конкурентов, для того чтобы и прогнозировать собственное успешное будущее. Чтобы не отставать от более успешных конкурентов и применяют бенчмаркинг.

Что такое бенчмаркинг простыми словами

Термин «бенчмаркинг» очень приближен к понятию «маркетинговой разведки», но маркетинговая разведка представляет собой сбор практически конфиденциальной информации, в отличие от бенчмаркинга.

Бенчмаркинг — это способ для изучения деятельности компаний-конкурентов, с целью перенятия их положительного опыта и применения данных о нем в своей деятельности.

Цель и задачи бенчмаркинга

Главная цель бенчмаркинга состоит в том, чтобы установить, насколько вероятен успех определенной деятельности.

Для полного освещения данного понятия, стоит подробнее рассмотреть основные задачи бенчмаркинга:

  • Определить, насколько компания конкурентоспособна, каковые ее слабые стороны;
  • Установить, какие изменения необходимо провести;
  • Разработать план улучшения деятельности компании;
  • Разработать новые подходы к ведению бизнеса;
  • Поставить долгосрочные цели, которые более глобальны, чем текущие.

Виды бенчмаркинга

Бенчмаркинг можно условно разделить на несколько видов:

  1. Функциональный – позволяет сравнить, как работают отдельные функции конкретного производителя или продавца с более успешными продавцами, но работающими в похожих условиях;
  2. Общий бенчмаркинг – представляет собой сравнительный анализ показателей производства и продаж товаров одного производителя, с аналогичными показателями другого, более успешного производителя;
  3. Конкурентный сравнение с конкурентами, которые работают на более высоком уровне рынка. Для примера: компания, которая работает на региональном рынке, выбирает для сравнения компанию, которая уже вышла на международный уровень. Эти данные можно считать более важными, но получить их непросто;
  4. Внутренний – сравнение проводится между максимально близкими друг к другу процессами внутри компании. Данные в этом случае собрать легко, но информация получается довольно предвзятой;
  5. Стратегический бенчмаркинг это процедура поиска новой стратегии развития, которая в итоге приведет компанию к достижению высочайшего уровня производительности. Именно он определяет цели, которых должна будет достигнуть компания;
  6. Бенчмаркинг издержек при правильном проведении позволяет снизить затраты, а также определить факторы, которые влияют на их образование.

Как источники информации используют публикации, различные списки призеров и победителей в номинации «качество» различных премий, а также разные базы данных (аудиторские, консалтинговые).

Чтобы провести бенчмаркинг, обычно создают специальную рабочую группу. В состав такой группы лучше включать специалистов из разных структурных подразделений компании. Это повышает шансы на объективную оценку полученной информации.

Методы и этапы бенчмаркинга

Методология бенчмаркинга включает в себя определенные этапы:

  1. Выбирается конкретная функция бизнеса производителя или продавца;
  2. Выбирают параметры, по которым будет проходить сравнение. Это может быть один критерий, а может быть и группа;
  3. Собирается информация о похожих производителях или продавцах;
  4. Полученная информация тщательно анализируется;
  5. Разрабатывается проект тех изменений, которые будут внесены в эту функцию;
  6. Ведется подготовка экономического обоснования планируемых изменений;
  7. Изменения внедряются в практическую деятельность компании;
  8. Осуществляется контроль хода внедренных изменений и им дается итоговая оценка.

Результат будет сильно зависеть от того, насколько правильно организован сбор необходимой информации.

Какие показатели сравниваются в процессе бенчмаркинга

Сравниваться могут:

  • Объемы выпускаемой продукции или оказываемых услуг;
  • Финансовая эффективность;
  • Бизнес-процессы.

Бенчмаркинг – не промышленный шпионаж

Путать бенчмаркинг и промышленный шпионаж не стоит. Это два совершенно разных и непохожих понятия. Бенчмаркинг сравнивает свои товары или услуги с аналогичными. Также возникают ситуации, когда компании-конкуренты обменивается опытом по взаимному желанию.

Кроме того, чаще всего при бенчмаркинге используется информация, находящаяся в открытом доступе, то есть ее вполне можно получить с помощью опросов, анализируя ценовую политику.

Тонкой гранью между промышленным шпионажем и проведением исследования можно назвать конкурентную разведку.

В нашей стране часто объединяются несколько компаний, для того, чтобы противостоять конкурентам, с использованием бенчмаркинга. Примерами может служить опыт нескольких фармацевтических компаний, которые наладили обмен информацией между собой, при этом закрыв доступ к ней иностранным конкурентам. Или такое же сотрудничество в банковской сфере: чтобы решить проблему больших очередей крупный банк перенимает опыт другого банка (увеличение количества банкоматов, снижение платы за пользование онлайн-банкингом, развитие автоматизации многих процессов).

Недостатки бенчмаркинга

  • Необходимо выполнять поиск партнера по бенчмаркингу;
  • Иногда требуются услуги консультантов;
  • Если организация не имеет опыта бенчмаркинга, на первых этапах потребуются серьезные затраты;
  • Не всегда необходимые изменения приветствуются сотрудниками организации и принимаются ими, хоть и направлены на повышение уровня производительности;
  • Не все общие методы могут применяться к конкретной организации.

Как провести бенчмаркинг компании самостоятельно

Процедуры, которая подходила бы любой компании, просто не существует. Каждая компания разрабатывает ее сама.

Можно дать только несколько советов, на которые будет возможно опереться в процессе:

  • Выбирайте для сравнения только те процессы или услуги, качество выполнения которых неудовлетворительно. Сравнение показателей, с которыми все в порядке повлечет за собой только пустую трату времени и денег;
  • Не выбирайте слишком обширный перечень показателей или процессов для анализа;
  • Подготовьте компанию или предприятие к тому, что планируются перемены в деятельности;
  • Соберите группу, высококвалифицированных специалистов;
  • Используйте соответствующее ПО, для того чтобы облегчить процесс.

Пример бенчмаркинга на предприятии

Очень показателен пример автомобильной компании Ford. В 90-х годах прошлого века бенчмаркинг был проведен для того, чтобы поднять пошатнувшиеся позиции компании на рынке. Специалисты компании провели внутреннее исследование большого количества моделей автомобилей, чтобы изучить преимущества каждой и выявить модели, которые предпочитали потребители.

По каждому критерию был выявлен лучший автомобиль в своем классе, на основании этого разрабатывалась стратегия, позволяющая превзойти самые высокие показатели.

Результатом проведенного анализа стал автомобиль, который получил звание «Автомобиль года». Постепенно достигнутые вершины вновь были утрачены.

Руководство компании же, в конечном итоге, пришло к пониманию того, что бенчмаркинг – это непрерывный процесс, считать его одноразовым нельзя.

Подводя итоги, хотелось бы сказать, что бенчмаркинг позволяет выяснить, почему компания-конкурент достигла существенных успехов в своей сфере деятельности, какие именно действия привели к положительному результату. Анализ только одного из этих показателей полного представления о деятельности компании не даст. Проводить сравнение нужно по аналогичным показателям в аналогичных областях деятельности.