Perspectivas y planes actuales de la empresa. Cómo escribir un plan de negocios anual

Todo emprendedor exitoso puede decir con confianza que un plan de negocios bien escrito es uno de los elementos más importantes en la construcción de su propio negocio. Al comprender cómo diseñar adecuadamente una empresa futura, puede predecir un resultado positivo cuando se contacta con una institución de crédito o un inversor. Consideremos más las reglas básicas para escribir un plan de negocios.

Propósito del documento

Escribir un plan de negocios (un proyecto de ejemplo se discutirá más adelante) se puede hacer de varias maneras. Hay varias ayudas para esto. Sin embargo, en la mayoría de ellos la información es muy específica y comprensible solo para economistas o contadores. Junto a ello, surge la necesidad de elaborar un plan de negocio para todos los emprendedores de nueva creación. El documento es necesario para presentarlo a una institución de crédito, obtener un préstamo de un inversor para desarrollar el negocio en las etapas iniciales. Además, un plan de negocios le permite ver las metas inmediatas y futuras, predecir inversiones de capital para una u otra, prever el momento en que llegará la primera ganancia y calcular el ingreso total de las actividades.

Las particularidades de las empresas.

Para obtener un préstamo para la construcción de una planta o fábrica, es más conveniente comunicarse con las organizaciones relevantes que pueden brindar asistencia calificada para redactar un plan de negocios. En este caso, el documento contendrá cálculos económicos y estará respaldado por documentos financieros redactados de acuerdo con todas las reglas para su ejecución. Un plan de negocios elaborado de esta manera puede, sin dudarlo, enviarse tanto a inversores extranjeros como a compañías de crédito nacionales. Sin embargo, en este caso, debe entenderse que los servicios para diseñar un proyecto para una futura empresa no serán baratos. Para abrir una tienda móvil o un taller de reparación de ropa o calzado, por ejemplo, no es necesario estudiar o calcular los riesgos de la industria en detalle. En este caso, será bastante competente para organizar la producción, determinar el mercado de ventas y predecir empresas. El programa para escribir un plan de negocios para tal actividad será comprensible para un empresario novato.

Punto importante

Los empresarios que tienen una experiencia bastante grande en hacer negocios no recomiendan confiar incondicionalmente en la experiencia de conocidos o amigos y solo en su propia intuición. La actividad de previsión no aparece como un componente obsoleto de la realidad socialista. La planificación es un elemento esencial de los negocios modernos. El análisis de los períodos de recuperación, la determinación de los períodos de inversión, el desarrollo y los rendimientos posteriores son los aspectos más importantes incluso con una inversión relativamente pequeña. Conceptos como "mercado" y "plan" son fundamentales tanto en Oriente como en Occidente. En la etapa actual de desarrollo económico, es suficiente adoptar la experiencia de empresas exitosas y obtener resultados positivos.

Ejemplo de plan de negocios

El proyecto del futuro negocio es necesario tanto para el inversor como para el propio emprendedor. La estructura de redacción de un plan de negocios incluye una serie de puntos obligatorios. Estos incluyen, en particular:

• Introducción;
• una breve descripción de la futura empresa;
• evaluación del mercado de ventas, competencia, riesgos de inversión;
• plan de formación de la producción;
• pronósticos para la venta de servicios/bienes;
• Plan financiero;
• organización de gestión;
• Apéndice.

Adaptación al mercado ruso

Los analistas occidentales recomiendan el plan anterior para escribir un plan de negocios. Sin embargo, en la práctica del emprendimiento nacional, algunos de sus puntos requieren aclaración e interpretación adicional. Entonces, teniendo en cuenta las peculiaridades de la esfera empresarial rusa, el plan para escribir un plan de negocios debe incluir una sección que revele una comprensión adecuada de los problemas y cuestiones relacionados con la calidad de los servicios y bienes. Aquí es necesario dar posibles soluciones a las mismas. También es recomendable agregar un párrafo al plan para escribir un plan de negocios que describa la capacidad de administrar y regular de manera competente el costo de los servicios / productos. En el mismo apartado, vale la pena desvelar formas de asegurar su competitividad. Otro elemento adicional será una visión clara de las perspectivas de desarrollo de la empresa, garantías en la capacidad de llevar el asunto hasta el final.

Plan para escribir un plan de negocios: trabajo independiente.

En primer lugar, es necesario evaluar claramente la competitividad de los servicios o bienes propuestos, analizar el mercado de ventas, el momento de la primera ganancia, el tiempo durante el cual la inversión dará sus frutos. El siguiente paso es determinar la cantidad de inversión de capital requerida. Los expertos recomiendan dividir la inversión en varias partes, respaldando la justificación con los cálculos adecuados. Teniendo en cuenta los puntos anteriores, debe entenderse que un plan de negocios compuesto por uno mismo puede ser fundamentalmente diferente de la estructura anterior. También cabe señalar que no existe una forma de proyecto regulada por normas y estándares. Cada empresario tiene derecho a establecer de forma independiente una lista de artículos, la cantidad de documentación para la planificación empresarial. Sin embargo, si se requiere inversión externa para abrir un negocio, se debe seguir el esquema anterior.

Introducción

Esta sección del plan de negocios es una presentación de la futura empresa. Debe describir el tipo de actividad en una forma comprensible en la luz más optimista. A menudo sucede que la introducción es la única sección que el inversionista lee por su cuenta e inmediatamente decide si lleva el proyecto a desarrollo o lo rechaza. El estudio de las partes restantes, que muestran cálculos, estudios de mercado, justificación financiera, lo confiará a sus especialistas. Sin embargo, como muestra la práctica, es la introducción la que decide el destino del proyecto. Esta sección debe ser corta y concisa al mismo tiempo.

Características de la industria y la empresa.

Esta es la siguiente parte importante del plan de negocios. Esta sección proporciona una descripción general de la empresa y la industria:

• Indicadores financieros.
• Composición del personal.
• Dirección de la actividad.
• Estructura de la empresa.
• Listado y descripción de servicios/productos.
• Perspectivas de desarrollo y así sucesivamente.

La sección debe contener las características de la producción propuesta, una serie de aspectos tecnológicos. Estos puntos deben describirse en un lenguaje sencillo y accesible. No tiene sentido profundizar en la terminología, utilizando un estilo profesional. En este caso, basta con indicar la singularidad de los servicios o productos, la demanda en un futuro próximo y previsible. También puede llamar la atención del inversor sobre las ventajas de los productos ofrecidos.

Investigación de mercado

Aquí debe describir las condiciones bajo las cuales los consumidores se convierten en clientes de la empresa. La sección describe métodos de promoción de ventas, formación de una imagen positiva, distribución de servicios / bienes. El plan de marketing incluye una lista de costos de publicidad. En esencia, debe justificar cómo y por qué los consumidores comprarán un servicio o producto.

Producción

Esta sección debe ser descrita, aquí se dan las características del local, se indican los requerimientos establecidos de equipo y personal. El plan de producción también debe describir a los proveedores y contratistas.

Organización de la empresa y componente financiero

El plan de negocios debe contener una descripción de la forma de gestión, las tareas de los especialistas del aparato administrativo. Para un inversor nacional, es importante un currículum de cada miembro del departamento de gestión. Al respecto, en esta sección vale la pena enumerar a los socios, señalando de manera veraz y objetiva la contribución de cada uno de ellos al desarrollo de la empresa, responsabilidades funcionales y rol en la empresa. La parte financiera contiene cálculos económicos. En particular, se compila una tabla de ingresos y gastos, se pronostica un balance, se indican, se realizan, los costos variables y directos, etc. En esta sección se suelen desarrollar tres pronósticos: realista, optimista y pesimista. Se muestran como gráficos.

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Introducción

El tema de la planificación de la organización como función gerencial es uno de los temas de actualidad en la gestión, por lo que es necesario profundizar en el estudio de este tema.

La función de planificación, como una de las funciones principales de la gestión, ha adquirido características y características cualitativamente nuevas; la planificación recibió un contenido fundamentalmente nuevo, ya que su necesidad se debe a la escala de la socialización de la producción. La expansión de los horizontes de planificación significa que realiza no solo tareas operativas, sino también tareas de desarrollo a largo plazo, lo cual es un nuevo aspecto de la planificación. Su finalidad como función de gestión es procurar, en lo posible, tener en cuenta de antemano todos los factores internos y externos que proporcionen condiciones favorables para el normal funcionamiento y desarrollo de la empresa.

La planificación es un intento de mirar hacia el futuro, ayuda a evaluar la escala de la organización, identificar competidores, encontrar su nicho en el mercado, determinar el camino y los objetivos de los logros estratégicos de la organización. Los planes reflejan todas las actividades productivas y económicas de la empresa. Con base en los planes, los gerentes determinan las fortalezas y debilidades de la organización, las analizan y desarrollan tácticas para sus acciones, evalúan la situación en el campo de las finanzas, el marketing, la producción y otras áreas. Hablando en sentido figurado, estamos hablando aquí de la definición de "dónde estamos actualmente, a dónde queremos ir y cómo lo vamos a hacer".

El desarrollo de un sistema económico no es un simple aumento de su capacidad productiva, sino un movimiento hacia una meta específica. En el proceso de desarrollo, se requiere la unidad de acciones de los elementos individuales del sistema; esto se puede garantizar mediante la planificación de toda la actividad de la empresa. La planificación no es solo una búsqueda activa y consciente del futuro, sino también un concepto de comportamiento con propósito.

El objetivo del trabajo del curso es revelar el tema de la planificación de la organización en función de la gestión.

Para lograr este objetivo, se establecieron las siguientes tareas en el trabajo:

Estudiar la esencia, tipos, principios, formas y eficacia de la planificación;

Analizar el mecanismo y proceso de planificación;

Estudiar el sistema de planes en la empresa y su relación.

1. planescontrol como una función de control:tipos y principios

1.1 Esencia de la planificación

La planificación es el desarrollo de un plan que prescribe los objetivos de la organización y lo que los miembros de la organización deben hacer para lograr estos objetivos, es decir. ¿Quién? ¿Qué? usando que recursos? ¿Cuándo debe la organización alcanzar sus objetivos?

La base del proceso de planificación es el desarrollo de documentos que contengan metas y objetivos (es decir, una lista de lo que se necesita hacer), determinando la secuencia, los recursos y el tiempo del trabajo requerido para alcanzar las metas.

La planificación como proceso de gestión incluye:

establecer metas y objetivos;

desarrollo de estrategias, programas y planes para lograr las metas establecidas;

determinación de los recursos necesarios y su distribución;

determinación del marco de tiempo (términos) para el cumplimiento de los indicadores, tareas, metas establecidas;

determinación de los principales indicadores (indicadores) que permiten monitorear y evaluar la implementación de tareas;

Comunicar los planes a todas las personas que deban llevarlos a cabo y que sea responsable de su ejecución.

El resultado de la función de planificación son varios planes: un plan de trabajo empresarial para un año (trimestre), un plan comercial, un plan de trabajo de taller (departamento) para un mes, un plan de trabajo individual para un empleado.

El enfoque de gestión de la planificación se puede llevar a cabo estableciendo los criterios y las tareas de planificación, determinando los medios de planificación, los métodos para coordinar los planes, las direcciones y los métodos de planificación.

Debe estar claramente definido:

Objeto de la planificación (¿qué se planifica?);

El sujeto de la planificación (¿quién planifica?);

Período de planificación (horizonte) (¿por cuánto tiempo?);

herramientas de planificación;

Metodología de planificación (¿cómo planificar?);

Coordinación de planes (¿cuáles? ¿Con quién? ¿En qué condiciones?).

1.2 tipos de planificacion

Hay tres tipos de planificación de la gestión:

1. Planificación estratégica;

2. Planificación táctica;

3. Planificación operativa.

La planeación estratégica es un intento de mirar a largo plazo los componentes fundamentales de la organización (metas, objetivos, estructura, tecnología), evaluar qué tendencias se observarán en su entorno, cuál será el comportamiento más probable de los competidores, consumidores demandas. La planificación estratégica determina el curso del desarrollo de la organización durante un largo período (más de 5 años).

La planificación estratégica se basa en el concepto de estrategia. Refleja los principales objetivos de la empresa, como ampliar la cuota de mercado, aumentar los beneficios, realizar investigaciones científicas y técnicas avanzadas que aseguren una alta competitividad, etc. Según A. Chandler, la estrategia es la definición de los principales objetivos a largo plazo y objetivos de la organización, la adopción de un curso de acción y el despliegue de los recursos necesarios para cumplir esos objetivos.

Un plan estratégico cumple su propósito si asegura que el comportamiento de la empresa se mantenga lo más flexible posible. Forma la idea general del futuro sin afectar sus detalles y componentes.

La planificación estratégica es el proceso de modelar el futuro, incluida la definición de objetivos y la formulación del concepto de desarrollo a largo plazo. También puede verse como un elemento del proceso de gestión destinado a crear y mantener un equilibrio estratégico entre los objetivos de la empresa, su potencial y las perspectivas probables de desarrollo.

El plan estratégico es flexible y permite:

a) ajustes regulares a los objetivos del plan;

b) revisión del sistema de medidas para la ejecución de estos planes sobre la base del seguimiento y evaluación continuos de los cambios continuos en las actividades de la empresa.

El plan estratégico debe contemplar la provisión de los siguientes tipos de recursos:

1) financieros, que son necesarios para la formación de capital y activos circulantes; las empresas utilizan fuentes como acciones, préstamos bancarios, venta de bonos;

2) recursos humanos representados por empleados con formación profesional; proporcionan un aumento de la rentabilidad de los productos fabricados y llevan a cabo el proceso de gestión (comercializadores, gerentes, personal de ingeniería y técnico y otros empleados); la fuente de estos recursos es el mercado laboral;

3) recursos materiales: terrenos, edificios, locales industriales, equipos, inventarios, etc.;

4) recursos intelectuales - know-how, patentes, licencias, marcas, diseños patentados, logotipos, fórmulas y recetas secretas, redes de comunicación comercial, bases de datos, etc.

La base del plan estratégico es la definición de la misión de la empresa, sus objetivos generales y programas globales de actividad. Los objetivos del nivel estratégico se relacionan con la empresa en su conjunto, por su naturaleza son de carácter general, se forman en función del significado de la existencia de la empresa y determinan su lugar en el entorno empresarial.

En una economía de mercado, la planificación estratégica debe llevarse a cabo teniendo en cuenta el impacto del entorno externo, que se caracteriza por varios tipos de cambios rápidos: las condiciones del mercado, el nivel de saturación de los mercados de ventas, la aparición de nuevos bienes (servicios) . Estas fluctuaciones crean un alto grado de incertidumbre para la empresa a la hora de tomar decisiones. Por lo tanto, los riesgos económicos aumentan.

Solo en presencia de un plan estratégico se pueden evitar fenómenos tan negativos como la situación en la que cada unidad estructural de la empresa comienza a buscar sus propias formas de resolver problemas que no son consistentes con las actividades generales de la empresa. Por ejemplo, en ausencia de un plan estratégico unificado, puede haber un desajuste entre los objetivos de las diferentes unidades estructurales.

Siempre existe el peligro de convertir un plan estratégico en un documento formal del proceso burocrático, cuando sus capacidades potenciales no se manifiestan, y la participación del personal de la empresa en su implementación se vuelve mecánica, sin el logro creativo de metas por parte de actores específicos. Para evitar tal curso de eventos, es necesario tomar las medidas preventivas apropiadas en todas las etapas de la planificación estratégica.

El valor de los métodos de planificación estratégica es especialmente alto cuando:

a) la compleja estructura interna y la variedad de actividades de la empresa;

b) incertidumbre significativa y dinámica intensiva del entorno externo.

La planificación estratégica permite una gestión de recursos más específica e interconectada, lo que reduce las pérdidas materiales y financieras en el logro de los objetivos.

El proceso de planificación se presenta en forma de diagrama (Fig. 1).

Arroz. 1 Proceso de planificación

La planificación táctica define metas intermedias en el camino hacia el logro de metas y objetivos estratégicos. Este tipo de planificación se determina para el mediano plazo (de 1 a 5 años). La planificación táctica significa refinamiento, corrección, adición, en una palabra, concreción de la estrategia.

La planificación táctica se entiende como la planificación de acciones que deben representar las formas más efectivas para lograr objetivos estratégicos. En otras palabras, la táctica es una de las formas de expresión de la estrategia. La estrategia y la táctica, en términos generales, tienen metas relacionadas y su esencia radica en determinar los medios por los cuales la empresa busca lograr sus metas y objetivos. La planificación táctica es la planificación detallada, definición y desarrollo de temas dentro de las líneas técnicas.

La planificación táctica implica una planificación detallada. Los que toman las decisiones en la planificación táctica son numerosos mandos intermedios. En la planificación táctica se resuelven problemas homogéneos y se adopta un cronograma fijo de acciones.

La planificación operativa es la planificación para el futuro cercano (hasta 1 año), se proporcionan gerentes del nivel inferior de gestión. La planificación operativa es lo que el gerente de la empresa hace a diario. Incluye la planificación del trabajo de la empresa por un corto período de tiempo. Depende de los objetivos estratégicos y tácticos de la empresa.

El proceso de planificación operativa consta de varias etapas:

identificación del problema;

identificación de posibles acciones;

preselección de una de ciertas acciones posibles;

análisis de posibles consecuencias;

la elección final de la acción.

Además, el gerente debe ser capaz de ver no solo el momento actual, sino también anticipar el impacto de la decisión en el período de tiempo futuro. Debe poder hacer planes estratégicos, organizar la planificación táctica y participar en la planificación continua.

La planificación se puede clasificar según varios criterios:

Por grado de cobertura (general y parcial);

El sujeto (objeto) de la planificación (equipo, materiales, finanzas, información, etc.);

Áreas de funcionamiento (producción, marketing, I+D, finanzas;)

Timing (corto, mediano, largo plazo);

Rígido y flexible.

1.3 Principios de planificación

La planificación se lleva a cabo de acuerdo con una serie de principios, es decir, reglas. El principal hoy es la participación del número máximo de empleados de la organización en el trabajo sobre el plan ya en las primeras etapas de su preparación.

La razón es que las personas cumplirán antes y con más ganas aquellas tareas que se han propuesto, siendo más cercanas y comprensibles.

Otro principio es la continuidad debida a la naturaleza adecuada de la actividad económica. De acuerdo con esto, no se lleva a cabo como una sola acción, sino como un proceso que se repite constantemente. En su marco, todos los planes actuales se desarrollan teniendo en cuenta la implementación y el hecho de que ellos mismos servirán de base para la elaboración de planes en el futuro. Esto asegura su cierta continuidad. La continuidad de la planificación exige el cumplimiento del principio de flexibilidad, lo que implica la necesidad de ajustar o revisar en cualquier momento las decisiones tomadas con anterioridad de acuerdo con las circunstancias cambiantes. Para garantizar la flexibilidad, se colocan las llamadas "almohadas" en los planes, es decir, zonas en las que los indicadores pueden desviarse de los valores dados, lo que garantiza la libertad de maniobra.

La unidad y la interconexión de las partes individuales de la organización requieren el cumplimiento de un principio como la coordinación de planes. Se implementa a través de la coordinación y la integración. La coordinación se lleva a cabo "horizontalmente", es decir, entre unidades del mismo nivel, y la integración, "verticalmente" entre unidades superiores e inferiores.

Un principio importante de la planificación es la economía, que requiere que el costo de elaborar un plan sea menor que el efecto que produce su implementación. Al evaluar la economía de la planificación, se debe tener en cuenta su utilidad (que suele ser difícil) y los costos de la planificación.

Finalmente, uno de los principios de la planificación es crear las condiciones necesarias para la implementación del plan. Los principios enumerados anteriormente son universales, adecuados para varios niveles de gestión; al mismo tiempo, cada uno de ellos también puede aplicar sus propios principios específicos.

Por ejemplo, al planificar a nivel de planta, el principio de cuello de botella juega un papel importante, según el cual la producción debe determinarse en función de las capacidades del equipo con la productividad más baja. Al mismo tiempo, a nivel empresarial y del medio ambiente. Sobre esta base, se establecen metas, se desarrollan estrategias y se determina una combinación de herramientas que permita implementarlas de la manera más efectiva.

En base a esto, los principios de la planificación son:

§ integridad (se requiere tener en cuenta todo),

§ detallado (su profundidad está determinada por el propósito de la planificación),

§ Exactitud,

§ sencillez y claridad,

§ continuidad,

§ elasticidad y flexibilidad (utilizando las reservas previstas, teniendo en cuenta la multiplicidad de alternativas posibles, posponiendo los detalles de la planificación hasta que se aclare la situación, variación),

§ alineación durante la planificación (teniendo en cuenta los "cuellos de botella"),

§ economía.

La planificación se sistematiza de acuerdo con una serie de características. El signo de planificación indica el área de actividad a la que pertenece el resultado especificado por la instalación de destino. Por lo tanto, el alcance de la meta caracteriza el nivel en el que debe llevarse a cabo el desarrollo de la planificación:

1. planificación secuencial (se elabora un nuevo plan después de la expiración del anterior),

2. planificación móvil (después de la expiración de una parte del plan anterior, se revisa para el período restante y se elabora uno nuevo para el período posterior al final del período completo del anterior, etc.),

3. Planificación rígida (se indican específicamente todos los objetivos y actividades), planificación flexible (teniendo en cuenta la posibilidad de condiciones ambiguas y revisión del plan teniéndolas en cuenta).

1.4 Formularios de planificación

La característica metodológica de la planificación es el uso generalizado del enfoque de programa-objetivo, que contempla la necesidad de formular con precisión los objetivos de la empresa y vincularlos con los recursos. Por lo general, las metas se desarrollan para una perspectiva a largo plazo y determinan las direcciones principales del programa de desarrollo de la empresa. Al mismo tiempo, se formulan tareas claras para cada división de la empresa y se determina su lugar y papel en el logro de objetivos comunes. En particular, no solo se determina el monto total de la ganancia y la tasa de rendimiento, sino también varios indicadores regulatorios relacionados con la implementación de las funciones de marketing, financiamiento, etc.

Así, en los planes desarrollados por las empresas, tanto estratégicos como actuales, se configuran las principales tareas de la política económica para un determinado período y las formas específicas de resolverlas: se determinan los recursos materiales y financieros necesarios, así como los métodos para su más eficiente ejecución. uso, teniendo en cuenta las condiciones imperantes a escala internacional. En otras palabras, la metodología de planificación se enfoca en asegurar la vinculación de las metas con los recursos, determinando la secuencia de medios y el método para lograr de la manera más efectiva las metas establecidas y las tareas resultantes dentro de cada unidad de negocios de toda la empresa.

Desde el punto de vista organizativo, el proceso de planificación central en la mayoría de las empresas más grandes se lleva a cabo "de arriba hacia abajo".

Tal organización del proceso de planificación indica la centralización de las decisiones más importantes en el campo de la planificación en la alta dirección de la empresa y proporciona cierta independencia a los departamentos de producción en el desarrollo de planes de calendario basados ​​en indicadores comunes a toda la empresa.

Los servicios de planificación central están disponibles en casi todas las grandes empresas. Sin embargo, desde el punto de vista organizativo y estructural, el servicio central puede construirse de diferentes maneras y difieren en la naturaleza de las funciones que desempeñan. En algunas empresas, las funciones del servicio central de planificación son realizadas por departamentos de planificación que forman parte de otros servicios centrales. En los departamentos de producción, el aparato de planificación está representado por el departamento de planificación, cuyas funciones incluyen la elaboración de planes de producción mensuales, trimestrales, semestrales y anuales, resumidos y actuales para el conjunto del departamento. Por lo general, estos planes resumen los indicadores recibidos de cada división.

1.5 Planificación efectiva

La planificación eficaz requiere:

recepción de información sobre las principales condiciones externas de influencia y logros pasados;

determinación de la estructura óptima de la organización y la prestación de servicios en cada momento, teniendo en cuenta el progreso científico y tecnológico;

contabilidad operativa de los recursos disponibles y maniobra flexible con ellos;

establecer el control sobre la ejecución de los planes y su oportuna adecuación, en caso de ser necesario.

La planificación es un área de trabajo responsable y difícil para organizar una gestión eficaz.

Es extremadamente difícil determinar las metas, oportunidades, problemas y alternativas asociadas con la formulación de la meta, la elección final de la dirección de la actividad en las condiciones de incertidumbre causadas por el sistema de economía de mercado, así como la dificultad de implementar los planes. debido a la necesidad de aclararlos y ajustarlos debido a la volatilidad del mercado.

La estabilidad y el éxito de cualquier entidad económica sólo pueden garantizarse mediante una planificación eficaz de sus actividades. La planificación, como eslabón central de la gestión, comprende un sistema de principios, métodos, formas y técnicas de regulación para mejorar la eficiencia en el logro de las metas y objetivos de la organización en su conjunto.

Al organizar un sistema de planificación, es muy importante determinar la relación entre las tareas y los pasos para lograrlas, para proporcionar un sistema de seguimiento del trabajo de la organización y los ajustes necesarios.

Las tareas (que son también el orden) de la planificación, como proceso de actividad práctica, incluyen:

Justificación de las estrategias, metas y objetivos propuestos que la empresa planea implementar en el próximo período, diseñando el futuro deseado de la organización;

Planificar los medios principales para lograr las metas y objetivos fijados, eligiendo o creando los fondos necesarios para abordar el futuro deseado;

Determinar la necesidad de recursos, planificar el volumen y la estructura de los recursos necesarios y el momento de su recepción;

Diseñar la implementación de los planes desarrollados y monitorear su implementación.

2. Sistema de planificación en la empresa.

2.1 Mecanismo de planificación

El mecanismo de planificación se entiende como un conjunto de medios y métodos mediante los cuales se toman decisiones planificadas y se asegura su implementación. Si la estructura organizacional refleja la estructura externa del sistema de planificación, su forma, entonces el mecanismo revela la estructura interna y el contenido del sistema de planificación.

El mecanismo de planificación incluye: aparato para desarrollar metas y objetivos de funcionamiento; funciones de planificación; métodos de planificación.

Los componentes enumerados del mecanismo de planificación son interdependientes como elementos de un sistema. La lógica de esta conexión es la siguiente: las leyes del desarrollo (incluidas las leyes económicas, las leyes de la ingeniería y la tecnología, la cibernética, las leyes del desarrollo de la sociedad, etc.) dan lugar a las metas y objetivos del funcionamiento de la organización; metas y objetivos definen las funciones de planificación que determinan los métodos de planificación apropiados.

Ahora veamos estos componentes con más detalle.

a) Establecimiento de objetivos.

En términos generales, el establecimiento de objetivos se puede definir como el proceso de tomar decisiones planificadas que preceden a la acción futura. Los objetivos de la actividad deben estar vinculados entre sí.

Solo la alta dirección puede garantizar la conexión óptima de las metas y objetivos individuales con las metas generales de la actividad.

Conectar metas y objetivos para lograrlos es una estrategia.

El sistema de metas depende de cinco componentes:

Oportunidades y limitaciones externas (la naturaleza del entorno externo, que, en relación con los objetivos, puede estructurarse en económico, tecnológico y legal)

Oportunidades y limitaciones internas (determinadas por recursos laborales, recursos financieros, recursos materiales)

Apetito por el riesgo

El sistema de objetivos de la actividad debe cumplir los siguientes requisitos:

Deben ser funcionales para que los gerentes de varios niveles puedan transformar fácilmente las metas que se establecen en un nivel superior en tareas para niveles inferiores;

Debe establecerse un vínculo temporal entre los objetivos a corto y largo plazo;

Los objetivos deben revisarse periódicamente para garantizar que las capacidades internas sean adecuadas a las condiciones existentes;

Los objetivos deben asegurar la necesaria concentración de recursos y esfuerzos;

Siempre es necesario establecer un sistema de metas, y no una meta;

Los objetivos deben cubrir todas las áreas de actividad.

La implementación exitosa de los objetivos depende de cómo se dividan en subobjetivos y tareas en el proceso de planificación.

b) Funciones de planificación.

Las funciones de planificación se entienden como actividades aisladas generadas por la división del trabajo dentro del proceso de planificación, es decir, cualquier trabajo, cualquier acción realizada en el proceso de formación de un plan y encaminada a cambiar el estado de la organización.

La planificación incluye las siguientes funciones:

1) Reducir la complejidad: superar la complejidad de la vida real de los objetos y procesos planificados.

2) Motivación - iniciación del uso efectivo del potencial material e intelectual.

3) Pronóstico: a través de un análisis sistemático de todos los factores del estado del entorno externo e interno, le permite calcular el posible desarrollo e implementación del desarrollo de un plan de acción. La calidad del pronóstico determina la calidad del plan.

Garantizar la seguridad: indica la necesidad de tener en cuenta un factor de riesgo para evitarlo o reducirlo.

Optimización: establece la elección de las mejores y aceptables alternativas para el uso de los recursos.

6) La función de coordinación e integración: crea una asociación de personas, tanto en el proceso de desarrollo de un plan como en el proceso de su implementación. También se debe prevenir conflictos, tener en cuenta la integración de las diversas áreas de la organización.

Función de ordenamiento: crea un solo orden de acciones.

8) Función de control: establece un sistema efectivo de control sobre las actividades, análisis del proceso de cumplimiento de las tareas establecidas.

Función de documentación: captura la representación del progreso de una actividad.

10) La función de educación y formación - tiene un efecto educativo a través de modelos de acciones racionales y le permite aprender de los errores.

c) Métodos de planificación.

Se entienden como una forma de llevar a cabo la planificación, es decir, una forma de implementar una idea de planificación.

El método de planificación depende de la forma específica de planificación e incluye dos aspectos: la dirección de la planificación; medio de fundamentar los parámetros previstos.

En la práctica de la planificación, se pueden distinguir tres áreas de planificación:

Planificación progresiva (método de abajo hacia arriba): la planificación se lleva a cabo desde los niveles inferiores a los superiores. Aquí, las propias unidades estructurales inferiores elaboran planos detallados de su trabajo, que luego se integran en los escalones superiores, formando un plan general.

método retrógrado (“de arriba hacia abajo”): la planificación se lleva a cabo sobre la base de un plan general, detallando sus indicadores de arriba a abajo en la jerarquía. Al mismo tiempo, los ejecutantes deben convertir los planes de niveles superiores que les llegan en sus propios planes, con la especificación de las tareas establecidas.

El método circular (contraplanificación) es una síntesis de los métodos discutidos anteriormente. El método circular implica el desarrollo de un plan en dos etapas. En la primera etapa (de arriba hacia abajo) se lleva a cabo una planificación continua, de acuerdo con los objetivos principales. En la segunda etapa (de abajo hacia arriba), se elabora el plan final, según un sistema de indicadores detallados. Al mismo tiempo, las soluciones más exitosas se incluyen en los planes.

2.2 El proceso de planificación

Como cualquier actividad humana conveniente, el proceso de planificación tiene su propia tecnología, que representa la secuencia de trabajo realizada al elaborar un plan.

El proceso de planificación contiene los siguientes pasos:

1) Determinar el objeto de la planificación, estableciendo las formas y métodos de planificación. También determinan los criterios para tomar decisiones planificadas y monitorear el progreso de su implementación.

2) Análisis del problema: la definición de la situación inicial en el momento del plan y la formación de la situación final.

3) La búsqueda de alternativas, lo que significa la búsqueda de acciones adecuadas entre las posibles formas de resolver la situación problema.

4) Pronóstico, en el que se forma una idea sobre el desarrollo de la situación planificada.

5) Evaluación - Se realizan cálculos de optimización para seleccionar la mejor alternativa.

6) Adopción y ejecución de una sola decisión de planeamiento.

Las herramientas que soportan el proceso de planificación permiten automatizar el proceso tecnológico de elaboración de un plan desde la recopilación de información hasta la toma e implementación de decisiones planificadas. Esto incluye soporte técnico, informativo, de software, organizativo y lingüístico.

El uso integrado de estas herramientas le permite crear un sistema automatizado de cálculos planificados (ASPR).

La planificación como parte integral del proceso de gestión puede tener formas organizativas con funciones de planificación centralizadas y descentralizadas.

De acuerdo con estas formas, se construye un sistema de órganos de planificación de una entidad comercial específica.

En una organización con funciones de planificación centralizadas, se crea un servicio de planificación especial bajo la dirección superior, denominado departamento de planificación y control. Ella reporta directamente al gerente superior, desarrolla planes actuales y a largo plazo y monitorea el progreso de su implementación. Con un sistema de planificación centralizado, es más fácil coordinar el trabajo. Sin embargo, con la expansión de la escala de actividades, el fortalecimiento del proceso de diversificación y el surgimiento de preocupaciones diversificadas, se vuelve imposible planificar su trabajo desde un centro.

Con un sistema descentralizado, el trabajo planificado se lleva a cabo en tres niveles. A nivel de la alta dirección, existe un servicio central de planificación que desarrolla únicamente planes a largo plazo. Cada departamento tiene su propio departamento de planificación que elabora el plan actual.

En esta opción, la centralización de la planificación a largo plazo y la descentralización de la actual contribuye al aumento de la iniciativa de los departamentos en el aprovechamiento de las oportunidades disponibles. El trabajo de planificación principal se concentra en enlaces individuales y se construye teniendo en cuenta las características específicas de su trabajo.

El grado de descentralización de las funciones de planificación en las organizaciones puede variar. Por ejemplo, es posible que la planificación prospectiva no siempre se centre solo en el nivel más alto. En este caso, el servicio de planificación tiene encomendadas las funciones de desarrollar una estrategia general para organizar, coordinar y controlar el trabajo de los servicios de planificación de los departamentos, y verificar el estado de los gastos corrientes de los departamentos y empresas.

La estructura actual de los servicios planificados es fundamentalmente diferente de la estructura común en las empresas de la antigua URSS. La diferencia radica en el hecho de que en la práctica moderna todas estas funciones se realizan en varios departamentos funcionales, por ejemplo, en el departamento de trabajo y salarios, departamento de planificación y economía, etc.

2.3 El sistema de planes en la empresa y su relación.

En la práctica económica de las empresas nacionales, generalmente se reconoce que se distinguen dos sistemas principales o tipos de planificación de mercado: la producción técnica y la económica y operativa.

La planificación técnica y económica prevé el desarrollo de un sistema integral de indicadores para el desarrollo de la tecnología y la economía de una empresa en su unidad e interdependencia tanto en el lugar como en el tiempo de acción. Durante esta etapa de planificación se fundamentan los volúmenes óptimos de producción con base en la interacción entre oferta y demanda de productos y servicios, se seleccionan los recursos necesarios para la producción y se establecen normas racionales para su uso, se determinan indicadores financieros y económicos finales, etc.

La planificación operativa y productiva es una consecuencia técnica y económica y representa su posterior desarrollo y finalización. En esta etapa, las tareas de producción actuales son establecidas por un taller, una sección y un lugar de trabajo separados, se llevan a cabo diversas influencias organizativas y gerenciales para ajustar el proceso de producción.

El sistema de planes en la empresa se puede sistematizar de acuerdo con criterios de clasificación principales tales como:

según el nivel de gestión, según la cantidad de enlaces lineales en la empresa, existen tipos como corporativo y de fábrica, en el nivel más alto de gestión. En el nivel medio, se utiliza un sistema de planificación de tiendas, en el nivel inferior, uno de producción, que abarca secciones, equipos y un lugar de trabajo;

según los métodos de fundamentación se utilizan los sistemas de mercado, indicativo y administrativo o de planificación central;

en cuanto al tiempo de cobertura, la planificación es de corto plazo o actual (un año, trimestre, década o semana), mediano plazo dentro (1-3 años) y largo plazo o prospectivo (de 3 a 10 años);

según el ámbito de aplicación, la planificación se divide en intertienda, intratienda, brigada e individual;

según las etapas de desarrollo, la planificación es preliminar, en la etapa en que se desarrollan los planes preliminares, y final;

según el grado de precisión, la planificación se refina y amplía. La precisión de los planes depende principalmente de los métodos utilizados, los materiales normativos, los plazos de planificación y el nivel de habilidad de los desarrolladores de los planes;

Según los tipos de objetivos, la planificación puede ser operativa, táctica, estratégica y normativa.

En la ciencia y la práctica extranjeras, al planificar el futuro de una corporación, se acostumbra distinguir cuatro tipos principales de orientación o tecnología para elaborar planes.

Según R. L. Akoff, la planificación es reactiva, inactiva, preactiva e interactiva.

La planificación reactiva se basa en el análisis de la experiencia previa y la historia del desarrollo de la producción y, en la mayoría de los casos, se basa en viejas formas organizativas y tradiciones establecidas. Tal planificación considera los problemas de producción por separado y no como un sistema correspondiente y, por lo tanto, no tiene en cuenta la interacción del todo y sus partes individuales. Además, se basa en la idea errónea de que si te deshaces de lo innecesario, obtienes el resultado deseado. Esta planificación inicia al gerente de línea con una lista de verificación de lo que debe tenerse en cuenta para los próximos cambios. Luego se desarrolla un proyecto para encontrar y eliminar la causa de las deficiencias, se hace una evaluación de los costos y beneficios de cada proyecto y se establecen las prioridades necesarias. A continuación, se selecciona un proyecto que suele implicar el gasto de más recursos de los que se requieren en condiciones reales.

El proyecto de plan seleccionado se transfiere al supervisor inmediato, quien, luego de su ajuste, lo envía al siguiente nivel de gestión. La entrega del proyecto continúa hasta que los planes maestros llegan al más alto nivel de gestión, donde se lleva a cabo la elección final de la opción, lo que marca el final del proceso analítico de desarrollo del plan interno. La planificación reactiva basada en el pasado conduce muy a menudo al desplazamiento de los productos y servicios de estas corporaciones no solo del mercado externo, sino también del mercado interno, ya que otras empresas son mejores para planificar y dominar productos competitivos.

La planificación inactiva se centra en el estado actual de la empresa y no contempla tanto el regreso al estado anterior como el avance. Sus objetivos principales son la supervivencia y la estabilidad de la producción. Las organizaciones inactivas valoran más su estilo, tradiciones y reglas que la economía o la eficiencia de las actividades de planificación y producción. Lo mejor de todo es que existen aquellas empresas con un estilo de gestión inactivo, en las que la supervivencia no depende de la productividad del trabajo. Se pueden encontrar muchos ejemplos de planificación inactiva en empresas estatales, instituciones administrativas, organizaciones presupuestarias, así como en departamentos de servicios y servicios funcionales de varias empresas (firmas). La planificación inactiva centrada en el presente no conduce al crecimiento económico y al desarrollo de las empresas nacionales.

La planificación preventiva tiene como objetivo la implementación de cambios continuos en diversas áreas de actividad de las empresas (firmas). En su lucha por lo mejor, los preactivistas confían en todos los logros de la ciencia y la tecnología, utilizan ampliamente la experimentación y la previsión, pero hacen poco uso de la experiencia acumulada. Tal planificación consiste en pronosticar y prepararse para el futuro y se lleva a cabo en las empresas de arriba hacia abajo.

Comienza pronosticando las condiciones externas, luego formula los objetivos más importantes de la empresa y su estrategia como un programa holístico para alcanzarlos. La principal dificultad de la planificación preactiva radica en el hecho de que cuanto más lejos en el futuro penetra el pronóstico, mayor es el error probable. Por lo tanto, la preparación efectiva es posible en el mejor de los casos para un futuro relativamente cercano. Por lo tanto, la planificación preactiva basada en pronósticos solo puede ser efectiva durante un período relativamente corto.

La planificación interactiva se trata de diseñar el futuro deseado y encontrar formas de construirlo. Por lo tanto, dicha planificación se centra más bien en mejorar el desempeño a lo largo del tiempo, siendo su objetivo maximizar la capacidad de aprender y adaptarse o desarrollarse. La aceleración del cambio socioeconómico hace que el aprendizaje y la adaptación sean claves para la planificación interactiva. Ni un solo problema para la economía o la sociedad en su conjunto, y para una empresa individual (firma) puede resolverse para siempre o durante mucho tiempo y, por lo tanto, a medida que se aceleran los cambios, se reduce el período de validez de las decisiones de planificación y gestión. Además, la solución de un problema crea otros nuevos, a veces más difíciles que los resueltos. El progreso de la economía, por ejemplo, está determinado igualmente por la transición de problemas simples a complejos, así como de soluciones complejas a simples. La planificación interactiva, centrada en la interacción del pasado, presente y futuro, tiene como objetivo elevar el nivel de desarrollo individual, organizacional y social de la empresa y de todo el país y mejorar la calidad de vida de las personas.

Cualquier planificación como proceso de actividad práctica suele incluir varias etapas o etapas, cuyo objetivo principal es el siguiente:

formular la composición de los próximos problemas de planificación, determinar el sistema de peligros esperados u oportunidades prospectivas para el desarrollo de una empresa o firma;

fundamentación de las estrategias, metas y objetivos propuestos que la empresa planea implementar en el próximo período, diseñando el futuro deseado de la organización;

planificar los medios principales para lograr las metas y objetivos fijados, eligiendo o creando los medios necesarios para abordar el futuro deseado;

determinación de la necesidad de recursos, planificación del volumen y estructura de los recursos necesarios y el momento de su recepción;

diseñar la implementación de los planes desarrollados y monitorear su implementación.

Este procedimiento de planificación está muy extendido en las empresas estadounidenses. Las empresas nacionales también utilizan una tecnología de planificación similar, que contiene tres etapas principales de actividad práctica:

elaborar planes, tomar decisiones sobre los objetivos futuros de la organización y cómo lograrlos;

organizar la implementación de decisiones planificadas, evaluando el desempeño real de la empresa;

control y análisis de resultados finales, ajuste de indicadores actuales y mejoramiento de la empresa.

El sistema de gestión por objetivos debe desarrollarse teniendo en cuenta las propiedades características y específicas de la organización. No existe un modelo "puro" o genérico que pueda usarse para todas las situaciones y en cualquier organización. Aquí está uno de los esquemas utilizados en varias organizaciones para lograr el objetivo.

Paso 1. El nivel más alto de gestión desarrolla los principales objetivos de la organización para el próximo período (planificado). Esto suele suceder mientras se desarrolla el presupuesto anual. Los altos directivos deben determinar los principales objetivos para el próximo período en términos de indicadores tales como ventas, producción, precios, rentabilidad, desarrollo del equipo, etc. Aunque los objetivos de una organización pueden ser esencialmente indicativos, generalmente reflejan las características específicas inherentes a los objetivos de todas las divisiones y ramas principales de esta organización. Esto significa que el nivel más alto de gestión los ha coordinado con los gerentes de todos los demás niveles. Y al final, llegaron a un consenso sobre los objetivos elegidos, que son bastante realistas y alcanzables para todas las divisiones estructurales.

Paso 2. Se elabora una tarea específica para cada gerente, ejecutor responsable. Gracias a esto, hay confianza en el alcance de la autoridad y los límites de responsabilidad distribuidos entre los empleados que saben exactamente lo que tienen que hacer. La cuidadosa distribución personal de deberes y derechos le permite evitar "puntos blancos", donde no se especifica el trabajo.

Paso 3. Este paso está diseñado para identificar las características específicas de cada área de trabajo en estrecha relación con las metas generales de la organización. Cada colaborador elabora una lista de metas (de seis a diez) que deben asegurar el logro de los resultados deseados dentro de sus áreas de actividad.

Paso 4. Se debe realizar una reunión entre el empleado y su gerente para discutir la tarea objetivo. Especialmente importante es el nivel primario de gestión, en el que todos los objetivos, divididos en subobjetivos y tareas, llegan a su ejecutor específico.Es en este nivel que los empleados son muy críticos para evaluar las tareas y desarrollar un acuerdo conjunto con los gerentes. Ambas partes buscan desarrollar un acuerdo sobre los objetivos elegidos sobre la base de condiciones realistas y alcanzables. También se pueden establecer prioridades si es necesario.

Paso 5. Se proporcionan informes periódicos sobre el progreso del trabajo realizado de acuerdo con los volúmenes planificados durante un tiempo determinado. Muchos expertos sugieren utilizar el formulario de informes trimestrales como principal. Después de informes regulares, los objetivos se pueden ajustar hacia abajo o hacia arriba si es necesario.

Paso 6. La etapa final, que analiza los resultados del logro de las metas y desarrolla un informe al final del año. Un método muy útil para desarrollar informes es que cada empleado incluya informes individuales de autoevaluación de su desempeño de acuerdo con sus objetivos. En esta etapa, los gerentes deben ser más autocríticos y tomar nota de sus fallas en lugar de esperar a que sus superiores lo hagan. Esto generalmente va seguido de una reunión general en la que se discute la contribución personal de los trabajadores bajo la guía de un gerente superior a los logros de producción.

2.4 Mejorar la organización de la planificación en la empresa

En la práctica, las empresas utilizan varios tipos de planificación y, con mayor frecuencia, su combinación. Un conjunto de diferentes tipos de planificación, aplicados simultáneamente sobre una determinada entidad económica, se denomina forma de planificación.

La elección de una u otra forma de planificación depende de muchos factores.
La posición dominante entre ellos está ocupada por los detalles de la empresa.
Por ejemplo, una empresa de fabricación de ropa planifica sus productos para no más de 1 o 2 años y un astillero para al menos 5 o 10 años.

Entre los muchos factores que influyen en la forma de planificación, se pueden distinguir tres principales: Factores determinados por las especificidades de la empresa (concentración de capital, el nivel de mecanización y automatización de la gestión de la empresa, la ubicación geográfica de la empresa, etc.)

El más importante de los factores que determinan la planificación intraempresarial es la concentración de capital. Por ejemplo, el tamaño mínimo de los activos fijos en varias ramas de la industria estadounidense es de cientos de millones de dólares. La concentración del capital se ve potenciada por los procesos de diversificación e internacionalización del capital.

La influencia del progreso científico y tecnológico sobre el proceso productivo y su gestión se expresa en la complicación de la división del trabajo y del producto manufacturado y, en consecuencia, la complicación de la estructura organizativa y técnica de la empresa y asociación.

La estructura de las empresas más grandes incluye docenas de laboratorios científicos, cientos de unidades de producción, un complejo sistema de logística y comercialización de productos terminados, incluidos agentes de ventas y empresas de servicios técnicos para los consumidores de sus productos. Esto plantea requisitos estrictos para la coordinación de los participantes de la producción, la necesidad de planificar sus esfuerzos conjuntos. gestión de la gestión de la planificación

La mecanización y automatización de la gestión tiene un impacto significativo en el proceso de planificación intraempresarial, lo que se refleja en las formas y métodos de planificación. Dado que permite mejorar el grado de consistencia y equilibrio de los planes para varias áreas funcionales de producción y actividades económicas y divisiones estructurales de la empresa, aumenta la cultura general del trabajo planificado, etc. El entorno externo influye en la forma de planificación a través de dos grupos de factores: impacto directo e indirecto.

El grupo de factores de impacto directo incluye aquellos factores que determinan el impacto directo sobre las decisiones planificadas tomadas en forma de diversas condiciones y restricciones. Los sujetos de tal influencia pueden ser proveedores y consumidores, competidores, sindicatos, autoridades públicas centrales y locales, etc.

El grupo de impacto indirecto incluye factores que no tienen una influencia inequívoca en la decisión planificada. Pero, sin embargo, pueden afectar la implementación de la decisión a través de un impacto indirecto en los intereses de los participantes en la implementación de la decisión, cambios en las condiciones para su implementación, etc. esto puede incluir el estado de la economía, eventos internacionales, factores políticos, progreso científico y tecnológico, factores socioculturales, etc.

La cantidad de factores a los que las entidades comerciales deben responder, así como el nivel de variabilidad de cada factor, conforman la complejidad del entorno externo, que puede tener diferentes dinámicas de cambio. La movilidad del entorno es la tasa de cambio en el entorno de la empresa. Criterios determinados por las especificidades del proceso de planificación.

En cualquier entidad económica que se lleve a cabo el proceso de planificación, siempre tiene la misma estructura, debe cumplir con los requisitos estándar, lo que también se aplica a la elección de formas específicas de planificación.

El criterio de eficacia de la planificación intraempresarial es también el grado de su utilización en la práctica como guía de actuación.
Muchos gerentes y profesionales suelen señalar que los planes de negocios "no funcionan". Tras un análisis cuidadoso, resulta que no pueden funcionar. Esto se debe principalmente a que los planes cubren un período demasiado largo, se distribuyen en sistemas muy grandes y se encuentran con una gran cantidad de procesos y eventos aleatorios. Por lo tanto, en el sistema de planificación intraempresarial, es necesario contar con una estructura organizativa que asegure el ajuste constante de los planes de acuerdo con los cambios en el entorno externo y las condiciones internas.

Y así, los factores considerados tienen un impacto significativo en los métodos y la organización de la planificación intraempresarial, lo que se manifiesta a continuación.

1. Existe la necesidad de separar funciones en la gestión empresarial y la planificación de sus actividades. La división del trabajo se lleva a cabo en el sentido de separar las funciones de planificación estratégica del trabajo de planificación operativa actual, separando la planificación de I+D del desarrollo y ejecución de planes de producción y venta de productos.

En la organización de la planificación y el control sobre la implementación de los planes, los principios de la división del trabajo y la jerarquía de gestión, cuyas etapas están determinadas por la estructura organizativa de gestión empresarial (OSU), son más efectivos. La estructura organizativa de la gestión empresarial es la clave para comprender la metodología, las tareas y la organización de la planificación intraempresarial.

2. La complejidad del plan aumenta. Se convierte en un complejo de varios indicadores, actividades, diferentes en naturaleza, tiempo, ejecutantes.
El período de planificación es cada vez mayor, en el que es posible encajar el comienzo y el final del trabajo en el desarrollo y desarrollo de un nuevo producto, la adquisición y el uso de nuevos equipos. En este sentido, crece el papel de los planes de largo plazo y la necesidad de coordinarlos con los planes de mediano plazo y actuales.

3. La planificación se convierte en una esfera especial de la actividad económica, que puede realizarse en determinadas condiciones económicas y materiales. Se convierte en una condición necesaria para el funcionamiento de la empresa en el nivel actual de socialización de la producción. Pero la complicación del proceso de planificación conduce al hecho de que sólo puede ser llevado a cabo por una gran empresa que cuente con los especialistas, el equipo y la información adecuados para ello. Los servicios de planificación interna se están convirtiendo en una especie de herramienta para la concentración y control del capital. Así, la planificación, siendo en gran medida el resultado de la concentración del capital, se convierte en el factor más importante de la centralización del capital.

El plan de la empresa en su contenido es un conjunto de medidas interrelacionadas para aumentar las ganancias aumentando la eficiencia del uso de todos los recursos utilizados y la venta de productos. El éxito y la eficiencia del sistema de planificación están determinados en gran medida por el nivel de su organización, que tiene como objetivo una combinación sistemática de los elementos principales del sistema de planificación:

Personal planificado formado en una estructura organizativa;

mecanismo de planificación;

El proceso de fundamentación, adopción e implementación de decisiones planificadas (proceso de planificación);

Herramientas que apoyen el proceso de planificación (soporte informático, técnico, matemático, software, organizativo y lingüístico).

Todo el sistema de organización de la planificación debe estar dirigido a crear las condiciones más favorables para mejorar los procesos de producción y la gestión empresarial. Si la teoría de la planificación revela las leyes y principios de fundamentación de las decisiones de planificación, entonces la organización de la planificación explora el aspecto estructural del proceso.

El personal de planificación incluye a todos los especialistas que, en un grado u otro, realizan funciones de planificación. Además, para algunos de ellos, las funciones de planificación pueden ser la actividad principal (por ejemplo, para los empleados del departamento económico y de planificación), y para otros, pueden combinarse con otras actividades (por ejemplo, los especialistas del departamento de diseño pueden, junto con la planificación, la preparación del diseño de la producción, el diseño de nuevos productos). Los trabajadores de recursos humanos enfrentan una variedad de desafíos: identificar y equilibrar proyectos a corto y largo plazo, determinar si es más importante aumentar su participación en el mercado o aumentar la productividad. de capital invertido

El papel cada vez mayor de los planificadores en la gestión puede explicarse por las siguientes razones:

1. Un aumento en la inversión y el carácter intensivo en ciencia de la producción moderna;

2. Reforzar en las condiciones de competencia la prioridad de la calidad y el nivel científico y técnico de los productos.

3. Aumentar la importancia del trabajo creativo de todos los empleados;

4. Fortalecimiento del carácter colectivo del trabajo, debido al aumento de la complejidad de equipos y tecnología.

Los factores enumerados plantean muy claramente el problema de elevar el nivel de organización del trabajo planificado, teniendo en cuenta las cualidades individuales de los planificadores, sus actitudes personales y preferencias psicológicas, y un profundo interés en los resultados finales del trabajo en el trabajo de una empresa. . Para desempeñar con éxito sus funciones, el planificador-gerente, además de una alta cualificación profesional, debe tener la capacidad de aprender, comunicarse y cooperar.

El aparato de nuevos empleados en la empresa funciona en forma de una estructura organizativa apropiada (OSI), que establece el número requerido de personal planificado y su distribución entre los departamentos del aparato de gestión, determina la composición de los órganos de planificación, regula lineal , conexiones funcionales y de información entre los empleados y departamentos planificados, establece los derechos, deberes y responsabilidades de los planificadores, determina los requisitos para su nivel profesional, etc.

Cada empresa se acerca a la elección de la estructura de planificación organizacional estrictamente individualmente. Sin embargo, es posible señalar grupos de empresas con los esquemas más típicos de tales estructuras.

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plan de desarrollo empresarial- estos son los objetivos elegidos por la dirección de la empresa y los métodos por los que van a lograrlos. La planificación estratégica crea la base para todos los pasos de gestión posteriores.

En este sentido, un número predominante de empresas está tratando de desarrollar planes de desarrollo estratégico. Un sistema claramente estructurado de este tipo de planificación oculta las acciones clave de gestión.

Sin un plan estratégico para el desarrollo de una empresa, tanto las empresas como las personas corren el riesgo de quedarse sin una comprensión de la viabilidad del objetivo y la adecuación del camino de desarrollo elegido.

Dicha planificación es fundamental para la gestión de los empleados de la empresa.

El papel de los planes en el desarrollo de la empresa.

En los últimos años, el papel clave del comportamiento estratégico se ha vuelto tangible. Permite a las organizaciones ganar en un entorno competitivo a largo plazo. Dado que hoy se han desarrollado las condiciones para una lucha seria entre competidores y la situación en el mercado está cambiando activamente, los gerentes deben monitorear no solo la situación dentro de la empresa. Necesitan trabajar en un plan a largo plazo para el desarrollo de su empresa, que les permita seguir el ritmo de los cambios que se observan fuera de la empresa.

La necesidad de una gestión estratégica se ha vuelto urgente debido a los siguientes factores:

• nuevas solicitudes;
• necesidades cambiantes de los consumidores;
• creciente competencia por las materias primas;
• papel cambiante de los recursos humanos;
• transición empresarial a un formato internacional;
• desarrollo de oportunidades de negocio adicionales que faciliten y agilicen el trabajo;
• redes de información al alcance de cualquier persona con tecnologías modernas, etc.

El plan estratégico para el desarrollo de la empresa fija lo que la empresa debe hacer ahora para lograr objetivos específicos fijados mañana. Esto tiene en cuenta el hecho de que el entorno y las condiciones en las que se encuentra la empresa también están en desarrollo.

Cabe señalar que se necesitan grandes esfuerzos e inversiones para iniciar la implementación del plan de desarrollo empresarial. Su creación e implementación es fundamentalmente diferente a la creación de planes a largo plazo, cuya ejecución es obligatoria bajo cualquier circunstancia. El plan estratégico para el desarrollo de la empresa debe adaptarse a todos los cambios que se producen tanto dentro como fuera de la organización. Obviamente, esto requerirá aún más inversión. Por ello, los departamentos de marketing y relaciones públicas cobran especial importancia.

La estrategia es reconocida como una de las partes básicas de este tipo de gestión. La gestión estratégica y la planificación establecen el objetivo para seguir adelante.

Repetimos que un plan de desarrollo empresarial basado en la elección de objetivos y formas de implementarlos es necesario para que los gerentes tomen decisiones posteriores. Además, es importante para el trabajo de la empresa, estimulando a los empleados y controlándolos.

• Plan de desarrollo estratégico: 4 elementos esenciales

Tipos de planes de desarrollo empresarial

Estratégico es un plan, generalmente calculado para no menos de diez años. Conforma las tareas clave de la empresa para un período determinado, así como objetivos específicos con un tiempo determinado, recursos asignados y una estrategia general.

a largo plazo- se formulan para varios años y tienen como objetivo la solución de problemas empresariales específicos. La elaboración de dichos planes está incluida en el plan general para el desarrollo de la empresa.

Actual– planes detallados que tienen en cuenta todas las áreas de la empresa y sus departamentos para el año de informe actual. Debe cubrir las ventas, la producción, la innovación, el suministro, la promoción, la capacitación de los empleados y los resultados financieros.

Operacional- planes detallados para el desarrollo de la empresa, destinados a resolver ciertos problemas relacionados con el trabajo de la organización en poco tiempo. Siempre con un enfoque estrecho, muy detallado y distinguido por una gran selección de soluciones propuestas.

Proyectos de inversión- planes a largo plazo para las inversiones de capital necesarias para crear capacidades adicionales en el campo de la producción.

Plan de negocios- un plan para organizar una nueva empresa, su funcionamiento y asegurar la rentabilidad de sus actividades.

¿Qué tareas realiza el plan de desarrollo empresarial?

1. Desarrollo de la misión de la empresa. Una misión de la empresa claramente formulada responde a una pregunta muy importante: “¿Cómo será la empresa dentro de cinco a quince años?”, es decir, el gerente debe comprender:

Al desarrollar un plan de desarrollo empresarial, es extremadamente importante basarse en el propósito de la empresa y su propósito en los negocios. Por lo tanto, durante la declaración de la misión, los fundadores y los altos directivos tendrán que tomar una decisión importante. Esencialmente, cambiar la misión significaría abandonar la antigua empresa y comenzar una nueva, incluso si el nombre sigue siendo el mismo. La misión es el fundamento ideológico de la empresa, su parte más estable. Por lo tanto, la planificación estratégica es ayudar a la empresa a cumplir su misión.

2. Presentación de la misión en forma de tareas a largo y corto plazo. Una formulación suficientemente simplificada siempre requiere certeza, es decir, el establecimiento de metas y objetivos específicos en la etapa de elaboración de un plan de desarrollo empresarial. Esto debe ser hecho por la alta dirección. Considere ejemplos de metas:

Los objetivos estratégicos, como vencer a la competencia, no pierden relevancia todo el tiempo.

3. Desarrollo de una estrategia para el logro de las metas establecidas. La formulación de la misión y el establecimiento de tareas debe terminar con la creación de un plan estratégico para el desarrollo de la empresa.

La estrategia (en su conjunto) es un sistema de decisiones gerenciales necesarias para lograr los objetivos de la empresa y una misión específica.

Cómo escribir un plan de desarrollo del océano azul

La estrategia del océano azul es una de las más exitosas en términos de rentabilidad empresarial. Ofrece amplias oportunidades para la innovación. En el marco de la estrategia, son posibles dos enfoques. La primera es cuando una empresa ingresa a un mercado altamente competitivo y crea un nuevo nicho. Este es un océano azul profundo que requiere una gran inversión para una puesta en marcha de pleno derecho, lo que no siempre es posible para las pequeñas y medianas empresas.

Cómo elaborar una estrategia de desarrollo de acuerdo con la filosofía del océano azul, dijeron los expertos-practicantes a los editores de la revista "Director General".

¿Cuáles son las etapas del desarrollo de un plan de desarrollo empresarial?

Etapa 1. Formación de objetivos para el desarrollo a largo plazo de la empresa.. Durante la definición del objetivo, al elaborar un plan de desarrollo empresarial, se asumen los resultados del trabajo de la empresa durante mucho tiempo, se crean pautas y una misión. Hay una serie de reglas para crear un objetivo:

• ¿Cuál es su empresa?
• ¿Qué áreas estrechas específicas sirve?
• ¿En qué direcciones es posible el desarrollo?
• aumentar el nivel profesional de formación de los empleados;
• aumento de la cuota de mercado, etc.;

1. Mensurabilidad de la meta: la meta es extremadamente clara.
2. Objetivo realista: se puede lograr en poco tiempo.
3. Comparabilidad de metas y objetivos: puede incluir una serie de tareas destinadas a lograrlo, es decir, es posible crear el llamado "árbol de metas".
4. La especificidad de la meta - establece el propósito de la empresa por un período determinado.

El objetivo es determinado por la alta dirección en el entendido de que a partir de ahora los esfuerzos deben concentrarse precisamente en su implementación. Esta definición es fundamental porque los objetivos son:

• formar la base para la planificación, gestión y control;
• establecer la oportunidad para el desarrollo de la empresa;
• son un faro durante la creación de la imagen de la organización.

El objetivo varía según factores externos, el sistema de regulación empresarial por parte del estado, las capacidades de la empresa y los medios utilizados para hacer negocios: la vida de la organización, factores subjetivos, como las calificaciones de los gerentes, la presión de otros actores del mercado, etc

Definen 8 espacios dentro de los cuales cualquier empresa establece objetivos al elaborar un plan de desarrollo empresarial.

1. Lugar en el mercado (participación y competitividad).
2. El nivel de innovación en los procesos de producción y venta de productos y servicios.
3. Ingreso.
4. Intensidad de recursos de la producción y la posibilidad de atraer recursos adicionales.
5. Gestión de la movilidad.
6. Calificación de los empleados y la posibilidad de cambiar la composición.
7. Resultados sociales de los cambios y dependencia de ellos del nivel de desarrollo de la empresa.
8. La capacidad de cuantificar el objetivo.

Además, incluso antes de la implementación del plan de desarrollo empresarial, la meta se divide en un bloque de tareas necesarias para lograrlo, luego estas últimas se dividen en actividades. Éstos, a su vez, están especificados por los estándares de destino necesarios para el futuro ideal de la empresa.

Etapa 2. Justificación del concepto de desarrollo a largo plazo.. Un concepto es una propuesta para una perspectiva de desarrollo. Se basa en las oportunidades, los riesgos y el potencial de recursos del futuro: tecnologías, equipos, personal, etc. La necesidad de realizar el objetivo elegido requiere tener en cuenta al fundamentar el concepto de tres condiciones básicas en términos de desarrollo empresarial:

• la estabilidad de los lazos económicos dentro y fuera de la empresa;
• la eficacia del funcionamiento de la organización en todas las etapas de su desarrollo;
• introducción de nuevas direcciones estratégicas.

Estas condiciones dependen de 3 enfoques principales.

1. Reducir el costo de creación y venta de productos y servicios, lo que le permite crear ventajas competitivas.
2. Un alto grado de especialización para mejorar la calidad del producto. Definición del servicio principal con mayor diversificación de ofertas relacionadas. Proporcionan sinergia al crear un sistema integrado de producción, promoción y venta.
3. Centrarse en uno de los segmentos de mercado, estudiar sus necesidades y enfocarse en satisfacerlas al implementar el plan de desarrollo empresarial.

Sobre la base de estas condiciones, es costumbre destacar 4 tipos de estrategias conceptuales básicas.

Estrategia de crecimiento concentrado. Incluye fortalecer posiciones de mercado, buscar territorios para promover bienes y servicios; modificar un producto para la venta dentro de un mercado existente.

Estrategia de crecimiento aumentando el número de estructuras(crecimiento integrado). Esto incluye una fusión horizontal de empresas dedicadas al mismo segmento de mercado, producción o ventas, es decir, la creación de una red. Así como fusiones verticales, en el camino, “producción-distribución-ventas”, realizadas en diferentes condiciones organizativas y jurídicas. También se pueden representar fusiones de conglomerados de empresas que operan en diferentes sectores de la economía, lo que aumentará el número de posibles tipos de trabajo.

Estrategia de crecimiento diversificado mediante la introducción de bienes y servicios adicionales.

estrategia de reducción. Implica liquidación, utilizada en caso de que una empresa no pueda realizar este negocio, por lo que se ve obligada a venderla en todo o en parte.

Es importante señalar que los planes estratégicos para el desarrollo de una empresa son de diferentes niveles.

1. Corporativo está asociado con el fortalecimiento de las posiciones de mercado, la formación de objetivos comunes y la cultura de equipo en la empresa.
2. El negocio (estrategia empresarial) se construye de acuerdo con las áreas de actividad elegidas por la estrategia.
3. Funcional o gerencial define los enfoques que aseguran una gestión eficaz en la ejecución de las estrategias empresariales.
4. El operativo incluye la estrategia de logística, comercio, producción, marketing y está dirigido a la implementación de la estrategia comercial empresarial.

Etapa 3. Desarrollo de pronósticos para el desarrollo a largo plazo de la empresa.(al menos 3 opciones). Pronosticar el cambio de la empresa se basa en cambios fuera de ella, es decir, requiere:

• determinación de oportunidades de mercado y su coyuntura;
• cambios en las necesidades de calidad de los bienes;
• aumentar el poder adquisitivo y las áreas de su aplicación;
• Cambios en el ambiente interno:
• crecimiento en los volúmenes de producción y ventas;
• cambios cualitativos y cuantitativos en el potencial del recurso;
• competitividad y sostenibilidad de la empresa.

La previsión se puede realizar según modelos de tendencias, según estándares objetivo, utilizando modelos económico-matemáticos, de simulación y de redes.

Sus tareas incluyen:

1. Análisis y previsión de la situación económica dentro y fuera de la empresa.
2. Análisis y previsión de mercados y logística.
3. Desarrollo de planes para el futuro trabajo de la empresa.

Cada modelo asume un pronóstico separado. Todos ellos se comparan y analizan, después de lo cual se determina la realidad del plan de desarrollo empresarial en situaciones posibles. Luego se toma una decisión en la medida de lo posible para administrar los indicadores de pronóstico. En general, necesita al menos tres pronósticos: mínimo, máximo y cercano a la realidad. Es mejor crearlos por períodos más largos que el período de implementación del plan a largo plazo.

Etapa 4. Evaluación y selección de la opción de pronóstico más efectiva y realista, especificación. En un plan de desarrollo empresarial a largo plazo, las metas se expresan en términos de indicadores y tareas.

• Desarrollo de una empresa manufacturera: una estrategia por etapas

Un ejemplo de un plan de desarrollo empresarial de la vida.

Considere el plan de desarrollo de la empresa del grupo de empresas Strobi como ejemplo. Esta organización se dedica a la venta al por mayor y al por menor de materiales de construcción y acabado, así como a un conjunto completo de proyectos de construcción.

1. La estructura de la planificación estratégica. La herramienta de planificación más conveniente y asequible es un mapa estratégico. Incluye cuatro niveles.

1. Los objetivos financieros son la cantidad de dinero que la empresa le gustaría ganar después de un cierto período de tiempo. El beneficio neto, el beneficio EBITDA, el nivel de capitalización o cualquier otro parámetro financiero importante para la empresa se puede tomar como indicador objetivo.
2. Los negocios y los clientes son las actividades y proyectos que la empresa pretende desarrollar durante un período determinado.
3. Los procesos internos son procesos de negocio que son importantes para empezar a aplicar para el funcionamiento exitoso de la organización.
4. Desarrollo y capacitación del personal: obtención por parte de los empleados de la empresa de los conocimientos y habilidades necesarios para implementar el plan estratégico para el desarrollo de la empresa.

Durante la planificación, es mejor moverse de arriba hacia abajo: en el primer paso, establezca objetivos financieros, luego identifique las áreas comerciales, luego decida qué procesos deben establecerse y, en la última etapa, planifique la capacitación de los empleados. Sin embargo, es necesario llevar a cabo lo planificado en el orden inverso: desde el personal hasta los indicadores financieros.

2. Cómo elegir los objetivos financieros correctos.

Al determinar el objetivo financiero, la gerencia de Strobi eligió la cantidad de ganancia neta planificada para el quinto año de cinco; este es el primer nivel de planificación. La gerencia asoció el segundo nivel con el inicio de la organización de ventas, ya que la empresa comerciaba exclusivamente con bienes en régimen de autoentrega. Por lo tanto, era importante configurar las actividades de los representantes y administradores, así como tomar pedidos y pagarlos, entrega y más: el tercer nivel. El cuarto nivel se dedicó a la formación de los empleados, necesaria para los objetivos elegidos por la empresa. .

Los especialistas en marketing hicieron un análisis del cálculo de posibles indicadores financieros. Se decidió abrir sucursales en ciudades medianas donde no hay otros jugadores operando a nivel país. A cada solicitante se le planteó la posibilidad de venta de bienes en la red y la introducción del retail, y en cada una de las opciones se estudiaron los volúmenes de venta y la rentabilidad potencial. Solo después de compilar una imagen del desarrollo de la empresa para los próximos 5 años y crear un plan para el desarrollo de la empresa con las etapas del camino hacia la meta, la gerencia de Strobi lo envió para su posterior consideración a los departamentos de finanzas. y economía Construyeron un modelo financiero y evaluaron las posibilidades de prestar y refinanciar las ganancias, luego de lo cual hicieron ajustes a los planes de los gerentes. A pesar de que los ingresos originalmente planeados después de esta etapa se redujeron en un 20%, el plan resultó ser bastante realista.

3. Cómo la ideología debería ayudar a alcanzar los objetivos financieros

Si realmente desea alcanzar los volúmenes prescritos en el plan de desarrollo empresarial, debe optimizar los procesos dentro de la empresa y crear un incentivo para el desarrollo profesional continuo de los empleados. Dado que en este caso la gerencia decidió crear una red, hubo una necesidad de escribir. Se decidió probar los procesos comerciales en la oficina principal y solo después transferir la práctica a las sucursales.

Dado que Strobi vendía productos fabricados por otras empresas, era obvio que era imposible influir en dos indicadores: la calidad y el tipo de productos. Además, no resultó ser un vendedor único para ningún proveedor. Por lo tanto, fue posible atraer a un comprador potencial con un nivel de servicios excepcionalmente alto.

La superioridad en el campo de la calidad del servicio se ha convertido en la idea principal de "Strobi", se ha convertido en una tarea clave en la implementación del plan de desarrollo de la empresa. Uno de sus principales criterios fue la logística. Incluso si eres muy educado con el cliente, sabes mucho y vendes mucho, una persona evaluará a la empresa por la calidad de la entrega. Cuando el comprador recibe la mercancía tarde o en el volumen incorrecto, puede perderla por completo. Para convertirse en líderes en el segmento de entrega, es importante capacitar a los empleados.

4. Cómo construir una política de personal para implementar sus planes

En esta tarea se identificaron 3 subtareas:

• formación de un equipo altamente profesional;
• fomentar la lealtad de los empleados;
• trabajo orientado al cliente.

Una universidad corporativa interna, programas de MBA para altos directivos y la formación del resto del personal, que fueron financiados por la empresa, ayudaron a elevar el nivel del personal.

Un asunto importante fue la creación de un sistema de incentivos. Bajo ella, la mayor parte de los ingresos dependía de la parte variable del salario. Se emitía en caso de cumplimiento del plan. Por lo tanto, los gerentes de compras recibieron bonificaciones por buen desempeño en el cumplimiento de pedidos. Así, los directivos consiguieron elevar esta cifra al 100% para cadenas y al 87% para envíos a clientes mayoristas. A los tenderos y selectores durante la recolección manual se les dio el estándar "1 error por 1000 selecciones". Ella fue alcanzada. El credo elegido "Favorable para mí - rentable para la empresa" funcionó de manera extremadamente efectiva.

En Strobi se hizo un esfuerzo especial para prestar atención a la comunicación intracorporativa. Apareció un sitio para uso interno, donde además de noticias, se mostraban bloques con instrucciones, órdenes de gestión, plantillas, etc.. Los archivos tenían capturas de pantalla que demostraban la secuencia de trabajo. Por lo tanto, nadie podría afirmar que no había escuchado algo.

• Desarrollo de la empresa: 5 etapas por las que luchar

Implementación del plan de desarrollo empresarial

Un plan de desarrollo empresarial tiene sentido solo cuando se implementa de manera efectiva. Esto significa que la gestión de la implementación pasa a formar parte de la planificación y la gestión estratégicas. La eficacia de la gestión depende de la claridad de comunicar metas y objetivos específicos a todos los departamentos y empleados, así como de proporcionarles los recursos necesarios.

Entre todos los métodos para organizar la gestión de la implementación del plan de desarrollo empresarial, dos son los más comunes:

1. Método de presupuestos. Tal gestión de la implementación del plan de desarrollo empresarial es un método de asignación de recursos, expresado en forma cuantitativa. También se cuantifican los objetivos.

El presupuesto se usa más ampliamente en la preparación formal de un plan de desarrollo empresarial cuando se trata de administrar dentro de una empresa. Cuantificar todos los recursos y objetivos es una parte importante de la planificación que requiere mucho tiempo. Estos indicadores cuantitativos permiten a cualquier directivo ver en un complejo, comparar, combinar diferentes elementos para garantizar el éxito de cada departamento y de toda la empresa.

Los procedimientos para la formación y aprobación de los presupuestos se realizan secuencialmente y constan de etapas.

1. Cuantificar los objetivos de la empresa (como un proyecto correspondiente) y transferirlos a los departamentos en forma de metas y objetivos específicos. Los presupuestos de la empresa y las divisiones se determinan sobre la base del volumen de ventas proyectado y las tareas específicas de las divisiones.
2. Elaboración de presupuestos que determinen los recursos de las unidades necesarios para el desempeño de sus funciones. Se desarrollan teniendo en cuenta el intervalo de tiempo, incluyendo mediano y corto plazo (anual, semestral, trimestral, etc.).
3. Análisis de los presupuestos propuestos por los departamentos y los recursos disponibles para la empresa, aclaración de la distribución de recursos entre los departamentos en función de los resultados de la consideración de sus propuestas y emisión de instrucciones para aclarar las propuestas de los departamentos.
4. Elaboración de los presupuestos finales de los departamentos y de la empresa en su conjunto, su aprobación y control de ejecución.

La gestión posterior se lleva a cabo de acuerdo con los presupuestos aprobados y el plan de desarrollo empresarial. La tarea es eliminar las desviaciones de ellos durante la implementación de metas y objetivos específicos.

2.Dirección por objetivos, también conocido como el método MBO, es reconocido como un método efectivo de gestión basada en resultados. Su significado radica en el hecho de que el líder ha formado planes que apoyan las metas de una persona superior. La actividad de cada gerente se evalúa en función del resultado de su contribución a los objetivos de la empresa y la implementación del plan de desarrollo empresarial, y no en función de sus propias características y responsabilidades. La base de este principio es una división clara y detallada de los objetivos en niveles y áreas funcionales. Se lleva a cabo de arriba hacia abajo: desde los altos directivos hasta los mandos inferiores y otros empleados. El método es una cadena de pasos interrelacionados. Incluye:

• asignación de objetivos en todos los niveles de gestión;
• planificar los pasos para lograr las metas encontradas;
• verificación y evaluación de cada gerente;
• tomando acciones correctivas.

El éxito del método está asociado a varias circunstancias que estimulan a los ejecutantes y los gestionan.

Su uso requiere la responsabilidad personal de cada uno por el trabajo necesario para lograr los objetivos.

Para aumentar la productividad tanto de los directivos como del resto del personal, es importante establecer objetivos claros. Esto se debe a la necesidad de aplicar ciertos esfuerzos y la capacidad de predecir los resultados.

La eficiencia se puede mejorar proporcionando información sobre los resultados obtenidos en el proceso de consecución de metas y objetivos. Cuando estos datos son precisos y se proporcionan a tiempo, ayudan en el trabajo.

Los problemas pueden provenir de los siguientes factores.

1. Falta de interés entre otros gerentes y empleados en relación con el plan de desarrollo de la empresa.
2. Percepción errónea de la esencia del método, si los subordinados ven en él solo un aumento en la función de control.
3. Dificultades en la elección de tareas causadas por la inexactitud de su sistematización y evaluación.
4. Resistencia de los subordinados por el aumento del volumen de trabajo con papeles.
5. El nivel de gerentes que no permite el uso completo de la tecnología, la incapacidad para elegir el principal y distribuir los recursos de tiempo disponibles en la implementación del plan de desarrollo empresarial.
6. Bajo nivel de interés personal en completar tareas.
7. Poca comprensión de la correlación del trabajo en la gestión de objetivos con otras obligaciones que están directamente incluidas en la funcionalidad de los gerentes y el resto del equipo, e imprecisiones en la implementación del programa MVO.

Cualquier empresa moderna que realice actividades económicas en un área particular de negocios se dedica a la planificación. La planificación en los negocios juega, si no un liderazgo, al menos un papel importante en materia de eficiencia económica y tiene como objetivo maximizar la eficiencia que una empresa puede mostrar.

El plan financiero de una empresa es una subespecie de un grupo de documentos gerenciales interrelacionados, que se compila y mantiene para la planificación a largo plazo y la gestión operativa de los recursos disponibles para la empresa en efectivo. En pocas palabras, gracias al plan financiero, se asegura un equilibrio entre los ingresos planificados y reales y, por otro lado, los gastos planificados y reales para las actividades de la empresa.

El equilibrio del estado financiero y económico de la empresa, que se logra a través de una planificación financiera de alta calidad, es quizás el principal beneficio de utilizar una herramienta de gestión como el plan financiero de la empresa.

Tipos de planes financieros de una empresa moderna.

La feroz competencia en el mercado actual obliga a las empresas a trabajar mucho más, buscando recursos y oportunidades para aumentar la competitividad dentro de sus actividades. Los planes financieros por materias, así como su uso variable en cuestiones operativas del negocio, permiten resolver estas tareas de gestión con base precisamente en los planes y recursos internos de la empresa, evitando, en lo posible, la dependencia grave del negocio de un flujo continuo de endeudamiento. O, si no para resolver, al menos para formar un equilibrio dentro de los problemas económicos de la organización a través de herramientas de planificación financiera.

Cabe señalar que los planes financieros en las empresas difieren no solo en el tamaño del período de planificación (duración), sino también en la composición. La composición de los indicadores o la composición de los artículos de planificación se diferenciará en dos parámetros: finalidad y grado de detalle. Relativamente hablando, para una empresa, la agrupación de gastos “gastos de servicios públicos” es suficiente, y para otra, es importante el valor planificado y real de cada indicador de la agrupación: agua, electricidad, suministro de gas y otros. Por lo tanto, se considera que la clasificación principal de los planes financieros es la clasificación por el período de planificación, dentro de la cual cada empresa específica elige de forma independiente el nivel de detalle del plan financiero.

Como regla general, las empresas modernas en Rusia utilizan tres tipos principales de planes financieros:

• Aleta. Planes a corto plazo: el horizonte máximo de planificación es de un año. Se utiliza para actividades operativas y puede incluir el máximo detalle de los indicadores planificados y reales gestionados por el equipo de la empresa.
• Aleta. Planes a mediano plazo: el horizonte de planificación es mayor a un año, pero no mayor a cinco años. Utilizado para la planificación en el horizonte de 1-2 años, incluir planes de inversión y modernización que contribuyan al crecimiento o fortalecimiento del negocio.
• Aleta. planes a largo plazo: el horizonte de planificación más largo, a partir de cinco años, que incluye la interpretación de las metas financieras y operativas de largo plazo de la empresa.

Figura 1. Tipos de planes financieros de las empresas modernas.

Desarrollo de un plan financiero para una empresa moderna.

El desarrollo de un plan financiero para una empresa es un proceso individual para cada empresa individual, dependiendo de las características económicas internas y el talento de los especialistas del bloque financiero. Al mismo tiempo, cualquier enfoque, incluso el más exótico, del proceso de planificación financiera requiere que los financieros incluyan datos financieros obligatorios, es decir, idénticos para todos, al elaborar los planes financieros:

• Datos planificados y operativos sobre el volumen de producción y ventas;
• Datos presupuestarios planificados y reales de las subdivisiones;
• datos del presupuesto de gastos;
• datos del presupuesto de ingresos;
• Datos sobre cuentas por pagar y cuentas por cobrar;
• Datos de presupuestos de impuestos y deducciones;
• datos reglamentarios;
• datos BDDS;
• Datos específicos de la contabilidad de gestión de una empresa en particular.

Figura 2. Composición de datos para el plan financiero.

En la práctica, el papel de los planes financieros en los negocios modernos es enorme. Se puede decir que los planes financieros están reemplazando gradualmente a los planes de negocios tradicionales porque contienen solo información específica y permiten a los equipos de gestión monitorear constantemente los valores más importantes. De hecho, para los mandos medios y superiores, el sistema de planes financieros elaborado en la empresa es la herramienta más dinámica. Es decir, cualquier gerente que tenga acceso a la información de gestión y la competencia para gestionar dicha información puede mejorar continuamente el rendimiento del departamento que se le ha encomendado mediante el uso de varias combinaciones de herramientas de planificación financiera.

Forma del plan financiero de la empresa y tareas de gestión resueltas con la ayuda del sistema de planes financieros.

Hoy en día, no existe una forma aprobada o estándar reconocido de un plan financiero para una empresa, y la variabilidad de las formas de esta herramienta de gestión se debe a las especificidades internas de las empresas. En la práctica de gestión, existen formas tabulares tradicionales del sistema de planes financieros de las empresas, desarrollos informáticos propios en forma de programas especiales y paquetes de estos programas que brindan importación y exportación de datos, y sistemas de software en caja especializados.

Para que una empresa determine el nivel de detalle requerido en su propio plan financiero, vale la pena enumerar la lista de problemas de gestión que el plan financiero ayudará a resolver:

• El plan financiero resuelve el problema de preparar e implementar en la empresa un sistema de evaluación continua del desempeño financiero de la empresa;
• El plan financiero le permite configurar el proceso de elaboración continua de pronósticos y planes para las actividades de la empresa;
• Determinar las fuentes de ingresos y el volumen de recursos financieros previstos para la empresa;
• Formar planes para las necesidades de la empresa en materia de financiación;
• Planificar estándares dentro de la empresa;
• Encuentre reservas y oportunidades internas para mejorar la eficiencia;
• Gestionar la modernización planificada y el desarrollo de la empresa.

Así, el sistema de planes financieros interconectados se convierte en aquella parte del sistema de gestión empresarial que refleja y posibilita la gestión de todos los procesos financieros, económicos, productivos y comerciales, tanto al interior de la empresa como en la interacción de la empresa con el entorno económico externo. .

Plan financiero empresarial - muestra

Para crear un plan financiero de calidad, se recomienda utilizar la siguiente secuencia de acciones:

1. Formular los objetivos de elaboración de un plan financiero;

2. Especificar la composición de los indicadores y el grado de detalle;

3. Estudiar ejemplos y muestras de planes financieros;

4. Desarrollar un ejemplo de formulario de plan financiero y acordar dentro de la organización;

5. Con base en los comentarios de los usuarios de la plantilla del plan financiero empresarial, desarrolle una plantilla individual final para el plan financiero de la empresa.

Los planes financieros se elaboran no solo para planificar el trabajo de una sola empresa en su conjunto, sino que pueden realizar varias tareas: ser la base de proyectos, cálculos dentro de departamentos individuales o reflejar datos financieros para una sola pieza fabricada.

Figura 3. Un ejemplo de un plan financiero de hoja de cálculo para un proyecto pequeño.

conclusiones

La economía de mercado dicta nuevos requisitos para los negocios a su propia organización. La alta competencia obliga a las empresas a centrarse en resultados predecibles, lo que a su vez es imposible sin planificación. Este entorno de mercado externo alienta a las empresas a participar en la planificación financiera para garantizar su propia eficiencia.

Los cálculos y planes competentes pueden proporcionar a la empresa no solo los beneficios operativos actuales, sino también ayudar en la gestión de sus perspectivas de producción de obras y servicios, flujo de efectivo, actividades de inversión y en el desarrollo comercial de la empresa. La situación financiera actual de la empresa y la correspondiente reserva para el futuro dependen directamente de la planificación financiera. Un plan financiero de una empresa bien diseñado es una garantía de protección contra los riesgos comerciales y una herramienta óptima para administrar los factores internos y externos que afectan el éxito de un negocio.

La situación de aprobación de los ambiciosos planes de desarrollo de la empresa a veces se asemeja a una broma de la época soviética, en la que los trabajadores de la planta, habiéndose familiarizado con la orden de ahorcamiento obligatorio en una reunión, después de un lúgubre silencio, solo hicieron una pregunta: “¿Tengo que llevar la cuerda o el sindicato la proporciona?”.

Al mismo tiempo, el desarrollo de un plan de desarrollo anual puede y debe convertirse en un procedimiento para la interacción constructiva entre propietarios y empleados de la empresa, a pesar de la evidente diferencia en sus intereses. El artículo describe la lógica y la secuencia de este procedimiento en el ejemplo de una empresa comercial que opera en el mercado B2B.

La reunión dedicada a la aprobación de los planes anuales se desarrolló como de costumbre. El director de la empresa habló con entusiasmo sobre los planes para duplicar las ventas, y los jefes de los departamentos comerciales consideraron con pesimismo el pulido de la mesa. El entusiasmo del principal accionista de la empresa era comprensible: habiendo estimado el beneficio marginal previsto, ya había dado las órdenes necesarias para reanudar la construcción de la cabaña, que quedó congelada al final del año.

El estado de ánimo de los comerciantes se explicaba por la dependencia de sus bonificaciones del grado de cumplimiento del plan. También era comprensible el orgullo del comercializador, que hábilmente distribuyó la implementación dada por el director por líneas de productos y canales de distribución. Era incomprensible la emoción del director financiero, lanzando miradas de perplejidad al general y dibujando nerviosamente intrincados adornos en su diario.

Finalmente, el director terminó su inspirador discurso y miró a la audiencia con una mirada victoriosa. De inmediato, el financiero no aguantó: “Si vamos a duplicar la ejecución, hay que calcular el capital de trabajo requerido y buscar fuentes de financiamiento. Teniendo en cuenta que no hemos encontrado reservas para mejorar la rotación del dinero y se han agotado las posibilidades de crédito, ¿con qué fondos contamos? Sin comprender completamente las razones financieras, pero sintiendo la última oportunidad de defender sus ingresos antes del veredicto, los gerentes de ventas se animaron: "Los productos calientes escasean, los precios de compra son altos, el almacén es un desastre, el vendedor no conoce la vida, ¡y ayer no funcionó Internet!”. El jefe del departamento de compras, la comercializadora y el jefe de almacén no se metían en el bolsillo ni una palabra, y la reunión se agilizaba. Como líder experimentado, el director, de acuerdo con el principio de "¡Divide y vencerás!" dio a los participantes de la reunión la oportunidad de hablar y luego anunció que consideraría todos los asuntos privados individualmente, con lo que terminó la reunión.

Un año más tarde, al abrir la próxima reunión dedicada a la aprobación de los planes anuales, el director se vio obligado a afirmar que la empresa experimentó constantes dificultades de financiamiento en el año que finaliza, tuvo que reducir el plan de implementación tres veces y las ventas anuales aumentaron solo 15%, que corresponde a la tasa de crecimiento del mercado. Al mismo tiempo, los costos de alguna manera aumentaron imperceptiblemente en un 20%. El director no habló sobre la construcción nuevamente detenida de la cabaña. "Pero el próximo año", continuó el director ejecutivo, "planeamos duplicar las ventas", e invitó al radiante comerciante a informar a la reunión sobre la distribución del plan por grupos de productos y canales de distribución.

La reunión transcurrió como de costumbre.

Al mismo tiempo, el desarrollo de un plan de desarrollo anual puede y debe convertirse en un procedimiento para la interacción constructiva entre propietarios y empleados de la empresa, a pesar de la evidente diferencia en sus intereses. Consideremos la lógica y la secuencia de este procedimiento utilizando el ejemplo de la empresa comercial Kubarik, que suministra suministros de oficina a personas jurídicas.

el establecimiento de metas

La presencia de un objetivo "correcto", formulado y aprobado es la condición más importante para el funcionamiento exitoso de una empresa. Como sabes, la meta “correcta” es una intención que tiene las propiedades de ambición, realismo, mensurabilidad y concreción.

Tener una meta le da a la empresa las siguientes oportunidades:

• desarrollar una estrategia adecuada al mercado y a sus propias capacidades,
• planificación de recursos - financieros, humanos, informativos, logísticos, etc.,
• concentración de todos los recursos en las áreas más eficientes,
• comprobar periódicamente la dinámica del movimiento hacia la meta y desarrollar decisiones de gestión correctivas,
• formación de la motivación del personal.

La palabra decisiva en la determinación de los objetivos a medio y largo plazo corresponde al propietario, no sólo en virtud de su derecho natural, sino también teniendo en cuenta los riesgos asociados a esta decisión.

Teóricamente, el propietario puede querer el 100% del mercado para su empresa, pero al mismo tiempo debe estar preparado para inversiones fantásticas y pérdidas constantes. Por lo tanto, es más práctico cuando las ambiciones del propietario, ya en la etapa de establecimiento de objetivos, están limitadas por las realidades del mercado, presentadas por los especialistas en marketing, y las capacidades financieras de la empresa.

En general, la declaración de objetivos debe incluir:

• definición de mercados objetivo,
• definición de un producto para cada uno de los mercados,
• lista de objetivos,
• valores objetivo de los indicadores en los mercados objetivo.

La preparación de marketing adecuada para el establecimiento de objetivos se lleva a cabo sobre la base de un análisis del mercado y las actividades de la empresa en el período anterior.

La empresa Kubarik abordó el tema del establecimiento de objetivos con toda la seriedad posible y definió sus objetivos en forma de cuotas de mercado, sujetas a mantener el margen.

Posicionamiento

El análisis de marketing y el cálculo económico realizado en nuestra empresa llevaron a la conclusión de que la estrategia de posicionamiento más efectiva sería el suministro de bienes de consumo chinos a los precios más bajos posibles. Pero tales actividades no despertaron el más mínimo entusiasmo por parte del propietario de la empresa. Por el contrario, en el tema de la estrategia de competencia, se inclinó por la diferenciación, queriendo suministrar al mercado solo productos de calidad y brindar a los clientes el más alto nivel de servicio en la industria.

Este ejemplo ilustra el hecho de que en la determinación del posicionamiento también es decisiva la voluntad del propietario, ya que los valores de su vida pueden entrar en conflicto con la conveniencia económica.

Estrategia

Después de definir las metas, los gerentes deben desarrollar una estrategia de marketing y un conjunto de medidas para apoyarla en otras áreas funcionales: financiera, informática, logística, personal, es decir, una descripción de lo que realmente se necesita hacer para lograr las metas establecidas en el posicionamiento formulado.

Es en este momento que los jefes de todos los departamentos están obligados a recordar todos los problemas de la empresa y proponer formas de resolverlos, determinar las reservas internas y las formas de movilizarlas, identificar oportunidades de mercado y proporcionar formas de utilizarlas.

La metodología implica el desarrollo de:

• Lista de iniciativas para implementar la estrategia,
• Jerarquía de los objetivos de la empresa.
• cuadros de mando,
• Planes de indicadores,
• Distribución de la responsabilidad por el logro de los indicadores,
• Planes de acción orientados a la consecución de indicadores.

Durante la planificación de actividades, los gerentes de desempeño deben y tienen el derecho de formular requisitos de recursos adicionales necesarios para implementar la estrategia elegida y alcanzar las metas aprobadas. Son los ambiciosos objetivos de marketing los que forman la base para planificar el reclutamiento, aumentar el espacio de oficinas y almacenes, comprar equipos, planificar actividades promocionales, programas de desarrollo de transporte, instalaciones de TI, programas de capacitación y otros gastos adicionales.

En nuestra empresa, los jefes de departamento, por un lado, estaban muy interesados ​​en escalar las actividades, ya que sus tarifas base dependían directamente del valor absoluto de los indicadores clave de los que eran responsables. Por otro lado, mientras minimizaban sus riesgos, por supuesto, intentaron elaborar el programa para implementar la estrategia elegida al más alto nivel, sin avergonzarse por los gastos. En consecuencia, el listado de medidas para la creación del Instituto de Representantes Comerciales (TP) es el siguiente:

1. Diez programa de contratación de TA por la agencia de recursos humanos.
2. Elaboración de un programa para familiarizar a los TP con el mercado y capacitarlos sobre el producto de la empresa por parte del departamento de marketing.
3. Organización de formación para TP sobre la práctica de la negociación en una empresa de formación.
4. Compra de cinco autos para TP.
5. Elaboración y aprobación del reglamento de compensación por el uso de TC de automóviles personales.
6. Por implementadores de propiedad intelectual de terceros

• Implementación en el SI de un subsistema para la formación de planes operativos para TP y su reporte,
• Organización del acceso remoto de TP a IS.

7. Plan de adquisición de terminales remotos para TP.

8. Revisión del sistema de gestión de inventarios (TO) y sus estándares en relación con el inicio del TP. En particular, se propuso aumentar el TK en un 20% y aumentar el estándar de su facturación de 30 a 45 días.

9. Por las fuerzas de una empresa consultora

• Desarrollo de materiales de apoyo metodológico para TP: libros de escenarios de ventas, métodos de evaluación de necesidades de clientes y otros.
• Elaboración de documentos normativos: descripción de puestos, estándares de actividad de TP, reglamentos y formatos para el establecimiento de tareas, reglamentos y formatos de reporte.
• Desarrollo de un sistema de indicadores de PT, planes de indicadores, reglamento de control.
• Desarrollo de sistemas de incentivos materiales y motivación no material de TP.
• Desarrollo de normativa para la atestación y evaluación de PT.
• Reingeniería de procesos de negocio existentes y desarrollo de nuevos relacionados con las actividades de TP.

10. Plan de acción para aumentar el área de las instalaciones de almacenamiento.

11. Plan de equipamiento de los puestos de trabajo para los nuevos empleados.

5. Planificación financiera

Si al propietario de nuestra empresa le gustó la idea de crear un instituto TP, entonces los costos asociados con su implementación, propuestos por los jefes de departamento, nos hicieron pensar. En cualquier caso, para evaluar los resultados financieros y los riesgos de la estrategia elegida, fue necesario desarrollar presupuestos. Los planes de ingresos preparados por el comercializador y los planes de gastos incrementales se presentaron al CFO. Habiendo agregado sus datos sobre las estadísticas de gastos en el período anterior y los planes de inversión y actividades financieras, el director financiero formó un presupuesto de ingresos y gastos, un presupuesto de flujo de caja, un balance general previsto y el cálculo de los coeficientes financieros, y las normas. de rotación de inventarios, cuentas por cobrar y cuentas por pagar participan en los presupuestos de este sistema como parámetros.

El resultado financiero planeado golpeó desagradablemente al propietario de la empresa. Por supuesto, incluso sin presupuestos, entendió que la estrategia concebida daría sus resultados solo en otoño y tendría que invertir dinero a principios de año, pero, solo mirando los presupuestos, evaluó la escala de inversiones. y la rentabilidad del negocio previsto. Junto con el FD, comenzaron a buscar reservas para mejorar el resultado financiero planificado y reducir los riesgos de inversión y, por supuesto, las encontraron. Fue decidido:

• mejorar la dinámica lenta de los planes de AT, aumentar los planes de implementación de la AT después de pasar la etapa de adaptación. Esta decisión hizo posible reducir el número de puestos de personal de TP de diez a cinco sin reducir el plan general de implementación,
• reducir la cantidad de automóviles comprados y trabajos equipados,
• reducir el inventario planificado y mejorar su rotación,
• encargue al departamento de compras la tarea de obtener descuentos adicionales y aplazamientos de los proveedores, teniendo en cuenta planes grandiosos para aumentar los volúmenes de compra,
• reducir el costo de los contratistas externos al hacer parte del trabajo en la organización del trabajo del TP por su cuenta.

Como resultado, los líderes de la empresa estaban listos para una reunión para aprobar el plan anual.

Por supuesto, esta reunión fue un poco como lo que hemos descrito anteriormente. De hecho, hubo un trato entre el propietario, que quería obtener un resultado financiero aceptable con los mínimos riesgos, y los gerentes que estaban interesados ​​en minimizar los riesgos de no cumplir con los planes.

Al mismo tiempo, el propietario entendió que, al reducir injustificadamente los costos de implementar una estrategia de desarrollo comercial acordada, aumentaría los riesgos de no cumplir con los planes de ingresos, y los gerentes sabían que sus costos propuestos estaban sobreestimados y sugirieron el grado de su competencia. . Así, había una base objetiva para llegar a un compromiso y un campo de información (presupuestos) para modelar una opción de compromiso.

Deje que el lector fantasee con los resultados de esta reunión y el éxito de la empresa en el año previsto. Personalmente, la situación me da cierto optimismo. Ya sea porque así fue concebido de acuerdo con el guión del artículo, o porque yo participé en ambas reuniones. Y tú, ¿qué versión de la reunión de aprobación del plan anual preferirías?