A versenystratégia területén vezető szakember Michael Porter. Szakmai pályafutása során valamennyi versenymodell rendszerezésével és a piaci verseny lebonyolításának egyértelmű szabályainak kidolgozásával foglalkozott. Az alábbi ábra a versenystratégiák modern osztályozását mutatja Porter szerint.
Ismerjük meg a versenyképes üzleti stratégia fogalmát és lényegét. A versenystratégia azoknak a tevékenységeknek a listája, amelyeket a vállalat a versenytársaknál magasabb nyereség elérése érdekében tesz. A hatékony versenystratégiának köszönhetően a vállalat gyorsabban vonzza a fogyasztókat, alacsonyabb költségekkel jár a vevők vonzása és megtartása során, és magasabb jövedelmezőséget (marginalitást) kap az értékesítésből.
Porter 4 alapvető versenystratégiát különböztetett meg az iparágban. A versenystratégia típusának megválasztása a vállalat adottságaitól, erőforrásaitól és ambícióitól függ a piacon.
A Porter-féle versenystratégiák mátrixa 2 paraméteren alapul: a piac mérete és a versenyelőny típusa. A piactípusok lehetnek tágak (nagy szegmens, teljes termékkategória, egész iparág) vagy szűkek (nagyon szűk vagy meghatározott célközönség igényeit felhalmozó kis piaci rés). A versenyelőny típusa kétféle lehet: alacsony áruköltség (vagy a termékek magas jövedelmezősége) vagy széles választék.
Egy ilyen mátrix alapján Michael Porter 3 fő stratégiát határoz meg a vállalat iparági versenyképességére vonatkozóan: költségvezetés, differenciálás és specializáció:
A versenyképes termékvezetési vagy megkülönböztetési stratégia azt jelenti, hogy egyedi terméket hozunk létre egy iparágban;
A versenyképes költségvezetési stratégia vagy árvezetési stratégia a vállalat azon képességét jelenti, hogy a költségek legalacsonyabb szintjét érje el;
A versenyképes fókuszstratégia vagy niche-vezetés azt jelenti, hogy a vállalat minden erőfeszítését a fogyasztók egy bizonyos szűk csoportjára összpontosítja.
A Porter versenystratégiáinak ez a besorolása nagyon általános, és arra utal, hogy a vállalkozások azt a versenytípust válasszák, amely a választék, az árak, a csomagolás, az áruk promóciója és forgalmazása terén hozott döntések alapjául szolgál. A versenystratégia kulcsirányának megválasztása után szükséges a stratégia alapelvei kidolgozása.
Az a cég, amelyik nem választ egyértelmű irányt a versenystratégiájának, "beszorul", nem működik hatékonyan és rendkívül kedvezőtlen versenyhelyzetben működik. Egy egyértelmű versenystratégiával nem rendelkező vállalat veszít piaci részesedéséből, rosszul kezeli a befektetéseket, és alacsony megtérülési rátával rendelkezik. Egy ilyen cég elveszíti az alacsony ár iránt érdeklődő vásárlókat, így nem tud számukra elfogadható árat kínálni nyereségvesztés nélkül; másrészt pedig nem tudja felkelteni a vásárlók érdeklődését a konkrét termékjellemzők iránt, mert nem a differenciálás vagy a specializáció fejlesztésére koncentrál.
Ha cége még nem döntött a versenystratégia vektora mellett, akkor itt az ideje, hogy újragondolja az üzlet legfontosabb céljait és célkitűzéseit, értékelje a vállalat erőforrásait és képességeit, és végigmenjen 3 egymást követő lépésen:
1. Hozzon alapvető döntést, és válassza ki a stratégia egyik irányát, a termék adottságai, erősségei és gyengeségei alapján.
2. A termék fenntartható versenyelőnyének vagy USP-jének kialakítása, amely kiemeli a verseny választott irányát.
3. Azonosítsa azokat a kulcsfontosságú versenytársakat, akiktől piaci részesedést tervez elvenni, és azokat a versenytársakat, amelyek veszélyt jelentenek a vállalatra; és taktikai cselekvési tervet alakítanak ki a vállalkozás versenyképességének növelésére.
Versenyelőny Stratégia
A versenyképes stratégiák a piaci siker kulcsa. Ezért a jobb piaci pozíció megszerzése, a márka fejlesztése és a piaci versenytársakkal szembeni előnyök elérése érdekében a stratégiát kell alapul venni a versenyelőny előnyeinek megszerzéséhez.A versenyelőnyök megteremtésére a következő stratégiák állnak rendelkezésre.
Költségvezetési stratégia. Ebben az esetben a termék fejlesztése és gyártása a figyelem középpontjában áll a költségek. Ez a stratégia Price Leadership néven is ismert.
Ez egy belső versenyelőnyön alapuló stratégia, amely elsősorban a cég szervezeti és termelési know-how-ján alapul.
Az árelőnyök gyakorlatának kialakítása:
Az egységköltségek csökkentése a termelési mennyiségek növelésével, így méretgazdaságosság érhető el.
Racionális üzletvezetés, vállalatközi kommunikáció optimalizálása.
Megtakarítás a sokféleség miatt a különféle termékek előállításánál.
Elosztó hálózatok integrációja és az ellátórendszerek optimalizálása.
Fiókhálózat, amely a vállalat kényelmes földrajzi elhelyezkedése miatt lehetővé teszi a termelési költségek csökkentését a helyi adottságok felhasználásával.
Költségvezetési stratégia, előnyei és hátrányai: Ezt a stratégiát a nagy piaci részesedéssel rendelkező nagyvállalatok használhatják.
Annak a vállalatnak, amely ezt az utat választja, a következő módok egyikén kell vezető pozíciót elérnie:
Költséghatékony méretű termelési létesítmények létrehozása;
a költségek csökkentése a megszerzett tapasztalatok alapján;
szigorítsa a termelési és rezsiköltségek ellenőrzését * kerülje el a kis tranzakciókat az ügyfelekkel;
különleges hozzáférési jogokat szerezni a nyersanyagforrásokhoz;
minimalizálja a költségeket olyan területeken, mint a kutatás és fejlesztés, a szolgáltatás, az elosztórendszer, a reklámozás és egyéb marketingkommunikáció.
Ez a stratégia a következő előnyöket nyújtja a vállalat számára:
Védelem a szállítóktól;
védelem a termékek vásárlóival szemben (az árakat csak a versenytársak árszintjére tudják csökkenteni);
a versenytársak piacra lépésének akadálya;
előnyös helyzet a helyettesítő termékekhez képest.
A stratégia hátránya, hogy komoly problémát jelent a további áremelések a megragadt piac méretének megőrzése mellett. Fennáll annak a veszélye is, hogy a versenytársak kihasználják a vezető technológiai vagy költséggazdálkodási módszereit, és győztesen kerülnek ki. A stratégia lehet hatékony válasz a versenytársak cselekedeteire, de nem ad garanciát a vereség ellen.
Differenciálási stratégiák. Amikor egy terméknek bizonyos megkülönböztető jegyeket, szokatlan funkcionális tulajdonságokat, egyedi jellemzőket próbálnak adni, amelyek a vevőnek tetszhetnek, van kereslete, értéke a fogyasztó számára, és amiért hajlandó fizetni, még akkor is, ha a versenytársak hasonló termékei drágábbak lesznek.
Ezek olyan stratégiák, amelyek a külső versenyelőnyből fakadnak, annak fölényéből a meglévő termékekkel elégedetlen vásárlók elvárásainak azonosításában és kielégítésében. Más szóval, olyan áruk vagy szolgáltatások piaci bevezetésére irányulnak, amelyek vonzóbbak a fogyasztók szemében, mint a versenytárs termékek.
Pusztán árstratégiával lehetetlen versenyelőnyt teremteni. Meg kell határozni egy bizonyos árhatárt, amely alá a pénzügyi veszteségek elkerülése és a jövedelmezőség megőrzése érdekében nem lehet leesni. Míg egy termék minősége a végtelenségig javítható, ha csak minőségileg előnyösebb lenne a hasonló termékektől.
Meg kell azonban érteni, hogy a költségvezetési stratégiát és a differenciálási stratégiát egymástól függetlenül kell megvalósítani, nem szükséges egyidejűleg megvalósítani. Leggyakrabban a vállalatok differenciálási stratégiát alkalmaznak az árak emelésére, mert a differenciálás magasabb termelési költségekhez vezet. Ennek eredményeként a nyereség kissé nő, de nem feltétlenül.
Míg az árak megtartása melletti differenciálás mindig hozzájárul az eladások növekedéséhez az eladott termékek számának vagy a fogyasztói kereslet stabilizálódásának köszönhetően.
Differenciálási stratégia, előnyei és hátrányai. A megkülönböztetés különféle formákban vagy ezek kombinációiban történhet:
Design vagy márka presztízse;
speciális technológia;
funkcionalitás;
szolgáltatási feltételek a fogyasztók számára;
kereskedői hálózat;
egyéb opciók.
Ebben a helyzetben a fogyasztók lojalitást alakítanak ki egy adott márkához, és a megkülönböztetési stratégiát követő cégek termékeit nem könnyű helyettesíteni. Pénzügyi tartalékok is megjelennek az alternatív inputforrások keresésére.
De ennek a stratégiának minden vonzereje ellenére számos hátránya van. A differenciálás bizonyos költségnövekedést igényel, ami a következő okokból adódik:
Megnövekedett befektetés a kutatásba és fejlesztésbe;
megnövekedett tervezési és ügyfélszolgálati költségek;
drágább nyersanyagokat vásárolnak;
az ügyfelek ízlése és preferenciái idővel változhatnak.
Összpontosítson stratégiákat vagy összpontosítson bizonyos fogyasztók érdekeire. Ez egy olyan stratégia, amelyben a vállalkozás célirányosan a fogyasztók egy bizonyos csoportjára, vagy a termékpaletta korlátozott részére, vagy egy meghatározott földrajzi piacra koncentrál.
Ez a stratégia akkor megfelelő, ha az emberek egy bizonyos csoportjának valamilyen szokatlan igényének kielégítése a cél egy speciális termék létrehozásával és marketingjével. Lehetőség van arra is, hogy egy termékhez való hozzáféréshez konkrét rendszert, például egy termék értékesítésére vagy szállítására szolgáló innovatív rendszert hozzon létre, és ezáltal versenyelőnyt teremtsen.
Hasonlóképpen ez a stratégia árazási stratégiával és differenciálási stratégiával „erősíthető”, de nem tehető össze.
A termelés diverzifikálása. Ez a stratégia a következőket tartalmazza:
Az egymással nem összefüggő termelési típusok egyidejű bővítése,
- az egy vállalkozásban gyártott termékek körének bővítése,
- a vállalkozás piaci tevékenységének bővítése,
- saját pénzügyi forrás felhasználása nemcsak az alaptevékenység fenntartására, fejlesztésére, hanem új tevékenységek fejlesztésére, új iparágak létrehozására is.
A termelés diverzifikálása hozzájárul a vállalat komplex multifunkcionális komplexummá való átalakulásához, melynek eredményeként a vállalkozás jobban ellenáll a piaci ingadozásoknak, fejleszti, termékeit a változó feltételekhez és kereslethez igazítja, és biztosítja a szükséges jövedelmezőségi szintet.
Úttörő stratégia. Ennek a versenyelőnynek a lényege, hogy egy adott vállalkozó az első és egyetlen áru vagy szolgáltatás gyártója vagy szállítója egy adott piacon, régióban vagy területen.
Ahhoz, hogy „úttörővé” váljunk, nem szükséges új terméket „a semmiből” létrehozni. Teljesen lehetséges egy régi termék új technológiák kifejlesztése és bevezetése, meglévő eszközök vagy mechanizmusok korszerűsítése, vagy az új vásárlói igények és igények gyors megértése és reagálása.
Középső helyzetben ragadt. A vállalat bármelyik stratégiát választhatja. Porter úgy véli, hogy mindegyik egy látványos módja a versenytársak elleni küzdelemnek, de azt tanácsolja, hogy csak egynél álljunk meg. Ellenkező esetben fennáll annak a veszélye, hogy a vállalat a középmezőnyben reked, ami elkerülhetetlenül piaci részesedésvesztéshez, alacsony nyereséghez, ellentmondásos szervezeti struktúrákhoz és gyenge motivációhoz vezet.
Vállalati versenystratégiák
A versenystratégia egy általános cselekvési modell és egy olyan szabályrendszer, amelyre a vállalkozásnak a döntések meghozatalakor vezetnie kell a versenyképesség hosszú távú elérése és fenntartása érdekében.A stratégia meghatároz egy bizonyos keretet, amely lehetővé teszi a rendszer fejlesztésének külső és belső feltételeiben bekövetkezett változások azonosítását és értékelését, valamint az ezekből adódó fejlesztési igényeket.
A stratégia, mint a hosszú távú célok elérésének eszköze, a külső környezet viselkedésének előrejelzésére, és ezzel összefüggésben a vállalkozás működési és fejlődési lehetőségeinek elemzésére helyezi a hangsúlyt. A stratégia alkalmazkodik a külső környezet változásaihoz, mozgósítja a vállalkozás erőforrásait, a célok elérésére irányítja azokat.
A fenti osztályozási jellemzőknek megfelelően a következőket különböztetjük meg.
Ha lehetséges, a stratégiákat megkülönböztetjük – tipikus és eredeti.
A vezetés szintjétől függően a stratégiákat megkülönböztetik: vállalati, üzleti, funkcionális és operatív.
A vállalati stratégia a vállalat egészének átfogó stratégiája.
Az üzleti stratégia célja a vállalkozás hosszú távú versenyképességének megteremtése és erősítése a piacon.
A funkcionális stratégiát a vállalat egészében, kiválasztott funkcionális területeken hajtják végre: marketing, személyzet, pénzügy stb.
A működési stratégiát a vállalkozás egyes részlegeinek skáláján hajtják végre: reklámozás, költséghelyek stb.
A működés típusától függően megkülönböztetik az ingázók, betegek, erőszakosok, explensek, litalensek versenystratégiáit, amelyek egy adott vállalkozás biológiai viselkedését tükrözik, és ennek megfelelő analógiát mutatnak a biológiai rendszerek viselkedésével.
A kommutátorok vagy „szürke egerek” kicsi, rugalmas vállalkozások, amelyek könnyen alkalmazkodnak a változó piaci igényekhez. Gyakran árukat (szolgáltatásokat) kínálnak - utánzók, áruk (szolgáltatások) - hamisítványok, nincsenek szilárdan kötve egy adott tevékenységi területhez, könnyen mozognak egyik piacról a másikra. Alacsony stabilitással rendelkeznek a piacon. A rugalmasság és az alkalmazkodóképesség képezi ennek a versenystratégiának az alapját.
A kommutátorok lehetnek olyan közép- vagy kisvállalkozások, amelyek megélték hatékonyságuk csúcsát, és inkább a stabilan korlátozott keresletre és szolgáltatásokra koncentrálnak, mint az innovációra és az ügyfelekhez való egyéni megközelítésre.
A betegek, vagy a "ravasz rókák" magasan specializálódott vállalkozások mennyiségi növekedéssel (személyzet, kommunikáció, részlegek), amelyek jól elsajátították a piac egyik rését (szükségleti területét). Nem túl nagy vállalkozások, amelyek hosszú évek óta gyártanak bizonyos típusú termékeket és szolgáltatásokat. A versenystratégia a szűk specializáción, az alacsony költségeken és az áruk (szolgáltatások) magas minőségén alapul.
A Violenti, vagy „Elefántok”, „Oroszlánok” olyan óriásvállalatok, amelyek elérték a legstabilabb pozíciót a piacon, és jelentős piaci részesedést birtokolnak. Versenyképes stratégia - alacsony költségek a nagy tevékenységi körnek és a tömeges vevői igények kielégítésének köszönhetően.
Az explerensek, vagy „Molyok” olyan induló, feltörekvő vállalkozások, amelyek versenyelőnyét az innováció, az új technológiák és áruk (szolgáltatások) jelentik. Rosszul kapcsolódnak a piachoz, nincs elegendő forrásuk a fejlesztéshez, kiterjedt marketingtevékenységre. Hatékonyan működnek nagyvállalatok vagy leányvállalataik kockázati részlegeként. A tevékenység alapja az új ötletek, külső anyagi támogatás.
A Litalenty vagy "Dying" túlságosan bonyolult, nem hatékony szerkezetű, pénzügyi teljesítményben visszaeső vállalkozások. Gyors újraprofilozásra van szükségük egy új üzletre, új technológiákra, új piacokra, valamint a szerkezetátalakításra és a refinanszírozásra kell összpontosítani.
Vannak stratégiák, amelyeket a vállalkozás versenyharcban elfoglalt helyzete határoz meg: támadó, védekező.
Az offenzív stratégia jellemző azokra a vállalkozásokra, amelyek tevékenységüket a vállalkozói elvekre alapozzák. Alapvetően új, versenyelőnyt hozó termék (szolgáltatás) vagy technológia tervezése és megvalósítása történik.
A defenzív stratégia célja a vállalkozás versenypozíciójának megőrzése a már kialakult értékesítési piacokon. A stratégia fő funkciója a költség-haszon arány aktiválása saját haszonnal és a vásárlók hasznával. Az ilyen stratégiával folytatott versenyharc nem a termék (szolgáltatás) vagy technológia eredetiségén, hanem árán, kínálati mennyiségén és minőségén alapszik.
Michael Porter a verseny erőinek elemzése alapján három alapvető, univerzálisan alkalmazható versenystratégiát azonosított, amelyek segítségével egy szervezet versenyelőnyt szerezhet: költségvezetés, differenciálás és fókusz.
1. A költségvezetés védelmet nyújt mind az öt versenyerővel szemben:
a vállalat a lehető legalacsonyabb áron tud profitot termelni a versenytársak számára;
az alacsony költségek belépési korlátot képeznek az új versenytársak és a helyettesítő termékek számára;
az alacsony költségek megvédik a vállalkozást az erős beszállítók fellépésétől, nagyobb rugalmasságot biztosítva az általuk történő áremelések esetén;
az erős fogyasztók nem képesek a legerősebb versenytárs számára elfogadható szint alá csökkenteni az árakat.
Az alacsony költségű vezetés a következő feltételek mellett hatékony:
Az ár a domináns versenyerő;
ipari termék - szabványos, könnyen gyártható;
a differenciálás lehetőségeinek hiánya;
a "nagy" vásárlók jelentős kereskedelmi erővel rendelkeznek.
Az alacsony költségű vezetés a következő kockázatokkal jár:
A korábbi tapasztalatokat és befektetéseket leértékelő technológiai változások;
a vezetés versenyelőnyeinek másolásának képessége a versenytárs vállalkozások költségei tekintetében;
képtelenség időben megváltoztatni a terméket a költségekre való túlzott figyelem miatt.
2. A termékdifferenciálás azokra a vásárlókra irányul, akik hajlandóak többet fizetni, de egy termék (szolgáltatás) magasabb minőségéért vagy a fogyasztói minőségek szélesebb választékáért.
A differenciálás lehet horizontális (áruk vagy szolgáltatások különbségei az egyedi jellemzők szerint, az ár megközelítőleg azonos) és vertikális (az áruk vagy szolgáltatások kínált jellemzői, árai és a fogyasztók átlagos fizetőképes jövedelmi szintje eltérő).
A differenciálás megvédi a vállalkozást az öt versenyerőtől is, de más módon:
A versenytársakkal szemben a differenciálás csökkenti a termékcsere lehetőségét, növeli a fogyasztói márkahűséget, csökkenti az árérzékenységet, ezáltal növeli a jövedelmezőséget;
az áru megkülönböztető tulajdonságai és az ügyfelek megnyert hűsége megvédi a vállalkozást a helyettesítő áruktól;
a megnövekedett jövedelmezőség növeli az ellenálló képességet az erős szállító esetleges áremeléseivel szemben.
A megkülönböztetés a következő feltételek mellett vonzó:
A termékek megkülönböztetésének számos módja van;
a szervezet know-how-val rendelkezik a termelés vagy a marketing területén;
a potenciális fogyasztók igényei eltérőek;
az iparágban kevés versenytárs jár hasonló differenciálódási úton;
a kereslet árrugalmatlan;
az ipari piac összetett szerkezetű.
A megkülönböztetés a következőket foglalhatja magában:
A differenciált termék (szolgáltatás) árkülönbsége az alacsony költségű versenytársakhoz képest olyan nagy, hogy nem lehet fenntartani a márkahűséget;
a termék (szolgáltatás) megismertté válásával a differenciáló tényező szerepe csökken;
a hamisítványok és utánzatok hatására csökken a megkülönböztetés érzékelése.
3. Fókuszálás - erőfeszítések összpontosítása bármely piaci szegmensre, speciális igényekkel jellemezhető fogyasztói résre, annak érdekében, hogy azokat jobban kielégítsék, mint a versenytársak. Ez a stratégia alapulhat a költségvezetésen vagy a differenciáláson, vagy mindkettőn, de a célpiaci szegmensen belül.
A fókuszálás akkor vonzó, ha:
A legtöbb versenytárs számára túl drága vagy nehéz elsajátítani ezt a rést;
a vállalat nem rendelkezik elegendő erőforrással széles piaci szegmensek fejlesztésére;
az iparági szegmensek méretükben, növekedési ütemükben és a versenytársak nyomásának intenzitásában jelentősen eltérnek egymástól;
vannak viszonylag kis ügyfélcsoportok, akik nem szokványos szükségletekkel rendelkeznek, és nem elégítik ki teljesen.
A fókuszban lévő kockázatok a következők:
Az árak közötti különbség a versenytársak nem specializált termékeihez képest nagyon nagy lesz;
csökkennek a célpiaci szegmens és a piac egésze fogyasztóinak áruira vonatkozó követelmények közötti különbségek;
a versenytársak még szűkebb alszegmenseket lépnek be a célszegmensen belül.
Egy termék (szolgáltatás) vagy egy vállalkozás fejlesztésének életciklusától függően a következő stratégiákat különböztetjük meg: koncentrált növekedés, integrált növekedés, diverzifikált növekedés, célzott csökkentés.
Koncentrált növekedési stratégiák. Ez a stratégiák csoportja a következőket tartalmazza:
Stratégia a termék pozíciójának megerősítésére egy már elsajátított szolgáltatással (vagy szolgáltatáscsomaggal) egy már elsajátított piacon, például további marketing- vagy hirdetési erőfeszítésekkel;
stratégia egy már megtermelt szolgáltatás (szolgáltatáscsomag) új piacok felkutatására;
stratégia egy új szolgáltatás (szolgáltatáscsomag) fejlesztésére egy már fejlett piacon.
Integrált növekedési stratégiák. Ez a stratégiák csoportja a következőket tartalmazza:
A fordított vertikális integráció stratégiája (integráció a szolgáltatások előállításához szükséges erőforrások szállítóival);
előremutató integrációs stratégia (integráció a forgalmazókkal, viszonteladókkal és kereskedelmi szervezetekkel).
Diverzifikált növekedési stratégiák. Itt a következő típusú diverzifikációs stratégiákat különböztetjük meg:
A koncentrikus diverzifikáció stratégiája (további lehetőségek keresése új szolgáltatások előállítására és értékesítésére a régi üzletág meglévő bázisán; az üzlet középpontjában marad);
horizontális diverzifikációs stratégia (a már kialakult értékesítési piacon alkalmazottaktól eltérő új szolgáltatáscsomagok gyártása és értékesítése);
konglomerátum diverzifikációs stratégia (a szervezet olyan új szolgáltatáscsomagok előállításával és értékesítésével bővül, amelyek technológiailag nem kapcsolódnak a már megtermeltekhez; új szolgáltatásokat új piacokon értékesítenek).
Célzott csökkentési stratégiák. Ezeket a stratégiákat akkor alkalmazzák, amikor a szervezetnek át kell csoportosulnia egy hosszú növekedési időszak után, mivel a piaci visszaesések és a gazdaság drámai változásai miatt a hatékonyságot növelni kell. Használatuk nem fájdalommentes a vállalkozás számára. Ugyanakkor ezeknek a stratégiáknak az egyes változatait üzleti megújítási stratégiáknak tekintjük.
"Betakarítási" stratégia (beszerzési és munkaerőköltségek csökkentése, a meglévő szolgáltatások értékesítéséből származó bevételek rövid távú maximalizálása);
leépítési stratégia (olyan részlegek vagy üzletágak bezárása vagy eladása, amelyek nem illeszkednek jól a fennmaradó részekhez);
költségcsökkentési stratégia (számos költségcsökkentési intézkedés kidolgozása);
üzletfelszámolási stratégia.
A cég versenyképes stratégiája
Az orosz tudós L.G. által javasolt úgynevezett biológiai megközelítés szerint. Ramensky szerint léteznek stratégiák a szervezet versenyképességének biztosítására: lila, türelmes, kommutatív, explerent (az alábbi táblázat).A lila stratégia magában foglalja a fogyasztók számára elfogadható minőségű termékek tömeggyártását és piacra szállítását alacsony előállítási költségek mellett, ami lehetővé teszi a gyártók számára, hogy jelentős kereslet alapján alacsony árakat állapítsanak meg. A lila stratégia azokra a nagyvállalatokra jellemző, amelyek uralják a piacot és felülmúlják a versenytársakat az alacsony termelési költségek (és ennek következtében az alacsony árak) és a magas munkaerő-termelékenység miatt, ami a megcélzott áruk tömeges (nagyüzemi) gyártása során lehetséges. átlagos vásárló. Erőszakos stratégiát folytathatnak a stabil hírnévvel rendelkező nagy szervezetek, amelyek fokozatosan jelentős piaci szegmenseket sajátítottak el.
A versenytípusok jellemzői L. G. Ramensky szerint:
|
A stratégia jellemzői |
Stratégiák |
|||
|
ibolya |
beteg |
kommutatív |
kitűnő |
|
|
Igényorientált |
tömegszabvány |
viszonylag korlátozott, specifikus |
helyi korlátozott |
újító |
|
A termelés típusa |
tömeges, nagyszabású |
specializált, sorozatos |
univerzális, kisméretű |
kísérleti |
|
Cég Méret |
nagy, közepes, kicsi |
közepes, kicsi |
||
|
A verseny szintje |
||||
|
Vállalati stabilitás a piaci környezetben |
||||
|
A K+F ráfordítások relatív részesedése |
hiányzik vagy kicsi |
magas, domináns |
||
|
Versenyelőnytényezők |
magas termelékenység, alacsony egységköltségek |
a termékdifferenciálás előnyei |
rugalmasság |
előrelépés az innovációban |
|
Fejlődési dinamika |
magas, közepes |
|||
|
Az innováció típusa |
javuló |
alkalmazkodó |
hiányzik |
áttörés, bíboros |
|
Hatótávolság |
hiányzik |
|||
A szabadalmi stratégia a szűk piaci szegmensek speciális igényű kiszolgálása az egyedi tulajdonságokkal rendelkező termékek speciális gyártásának megszervezése alapján, amelynek célja, hogy meghódítsa és megtartsa azokat a viszonylag szűk piaci réseket, amelyeken belül nagyon jó minőségű, exkluzív, speciális célú árukat értékesítenek. Az ilyen áruk gyártói és eladói magas áron értékesítik őket a piacon a gazdag vásárlók számára, ami lehetővé teszi, hogy kis értékesítési mennyiségekkel jelentős nyereséget érjenek el.
A versenyképességet a termék kényes ízlést és igényeket kielégítő kifinomultsága, a versenytársak hasonló termékeit felülmúló minőségi mutatókkal éri el. A váltási stratégia célja, hogy kielégítse a fogyasztók nem ritka, de gyorsan változó, rövid távú, áruk és szolgáltatások iránti igényeit. A váltási stratégia célja a helyi piac korlátozott keresletéhez való alkalmazkodás, a gyorsan változó igények kielégítése, új termékek utánzása. Ezért a kommutációs stratégiát elsősorban a nagy rugalmasság jellemzi, amely speciális követelményeket támaszt a termelés átstrukturálásával szemben az időszakosan frissített termékek előállítására. Jellemzően egy ilyen stratégiát nem szakosodott, meglehetősen sokoldalú technológiával és korlátozott termelési volumenű szervezetek követik, amikor a stratégia megvalósítása nem a magas minőség elérését és a magas áron történő értékesítést célozza.
Egy kiváló stratégia a radikális innovációra és egy új termékkel való piacra lépésre összpontosít. A feltáró stratégia azon alapul, hogy a szervezet versenyelőnyeit olyan konstruktív és technológiai innovációk megvalósításával érik el, amelyek lehetővé teszik számukra, hogy az ígéretes, de kockázatos innovatív projektekbe való befektetéssel a versenytársakat felülmúlják az alapvetően új típusú termékek piacra bocsátásában és szállításában. . Az ilyen projektek sikeres megvalósítása esetén nemcsak a piacon bemutatott termékek minőségében teszik lehetővé a riválisok felülmúlását, hanem új piacok létrehozását is, ahol bizonyos ideig nem félnek a versenytől, mivel ők az egyedüli gyártók. egyedi termékről. Egy ilyen stratégia megvalósításához jelentős induló tőkére, tudományos és termelési potenciálra, valamint magasan képzett munkaerőre van szükség. Az innovációk bevezetése a versenyelőnyök megszerzésének egyik radikális eszköze, amely hozzájárul a piac monopolizálásához. A felfedezések, találmányok és egyéb innovációk új piacot teremtenek, gyors növekedést és nagyszerű lehetőségeket kínálva a vállalat számára. A modern piacvezetők túlnyomó többsége éppen a piaci helyzet forradalmi változásához vezető innovációk kidolgozásának és felhasználásának eredményeként jelent meg. Példaként említhetjük a repülési, autóipari, elektromos, számítástechnikai és szoftveripar vezetőit, amelyek úttörő kisvállalkozásokból kerültek ki, amelyek innovációi egy időben szó szerint „felrobbantották” a meglévő piacokat.
Az innovációs stratégia fő előnye a versenytársak piacra lépésének megakadályozása (bizonyos időre), és a garantált magas profit. A helyettesítő termékek hiánya és az innováció iránti nagy potenciális kereslet kedvező piaci feltételeket teremt az innovátor cég számára.
A tapasztalat azonban azt mutatja, hogy a piac innovációk elfogadhatatlansága miatti magas kockázatok, illetve egyes esetekben technikai és technológiai hiányosságok, replikációs tapasztalatok hiánya és egyéb okok miatt a cégek 80%-a megbukik. De az iparági, piaci vezetővé válás kilátásai és az ezzel járó gazdasági előnyök ösztönzik az innovatív tevékenységek fejlesztését.
A feltáró stratégiát megvalósító vállalkozások az innovációs folyamat kezdeti szakaszában általában magasan képzett személyzettel, projektmenedzsment-struktúrával és vállalkozási szervezettel rendelkeznek.
Egy ilyen stratégia alkalmazásának előfeltételei: analógok (termékek, technológiák stb.) hiánya; potenciális kereslet jelenléte a javasolt innovációk iránt.
A feltáró stratégia előnyei:
Az iparba való belépés blokkolása az innovációs jogok érvényessége alatt;
nagy mennyiségű értékesítés és többletnyereség megszerzésének lehetősége. A feltáró stratégia kockázatai:
nagy bizonytalanság az innováció kereskedelmi forgalomba hozatalában;
az utánzás veszélye, a versenytársak hasonló termékeinek gyors fejlesztése;
a piac nem hajlandó elfogadni az innovációt;
az új termékek értékesítési csatornáinak hiánya;
tervezési, technológiai és egyéb hibái az innovációban.
Versenystratégia kidolgozása
A versenyképes stratégia egy eszköz a vállalati vezetők kezében a kitűzött cél eléréséhez. A versenyharc tudatos lebonyolításához versenystratégia kidolgozása, végrehajtási tervének elkészítése és a terv végrehajtásának eredményeinek elemzése szükséges. A versenystratégia megvalósítására kidolgozott terv segít a szervezet minden dolgozójának világosan megérteni, milyen funkciót kell ellátnia az egyes piaci szegmensekkel való együttműködés során, és hogyan kell viselkedni a versenytársak bizonyos lépései esetén. Vagyis megteremti a feltételeket a különböző részlegek vezetőinek összehangolt munkájához a közös vállalati célok elérése érdekében. A piacon pedig a cég tevékenységei összekapcsolódnak és céltudatossá válnak.A versenystratégia kidolgozásának általános gondolata egy olyan cselekvési program, amely lehetővé teszi a pozitív gazdasági hatás elérését, mivel a vállalat erősebb versenyhelyzetben van.
A versenyképes stratégiai tervezés funkciója egy vállalkozásban az alapelvek, azaz a stratégia kialakításának és megvalósításának szabályai alapján történik a piacon:
Utódlás és felhalmozás;
az elvégzendő lépések (szakaszok) sorrendje;
ciklikusság.
A versenystratégia folytonossága abban rejlik, hogy a vállalatnak már a stratégia kidolgozása előtt elemeznie kell a korábbi tapasztalatokat, ki kell derítenie, hogy milyen akciók voltak hasznosak a versenyben, és ellenőriznie kell azok aktuális relevanciáját. Ezenkívül a múltbeli tapasztalatok tanulmányozása lehetővé teszi a vállalat számára, hogy elkerülje a régi hibákat új stratégia kidolgozásakor.
A sorrendet a következő szakasznak az előző szakaszban kapott eredményektől való függése okozza. Ez segít elkerülni a versenystratégia és a piaci feltételek közötti eltéréseket, a múltban már elkövetett hibákat, és értékelni fogja a stratégia megvalósítása során elért eredményeket.
A versenyképes stratégia fontos eszköz a vezetők kezében, mivel számos olyan feladat és probléma megoldására irányul, amelyekkel a vállalat szembesül:
Először is, a rendelkezésre álló, a stratégia kialakítása során megszerzett és strukturált elemző anyag lehetővé teszi, hogy mind a menedzsment, mind az előadók világosan lássák a piaci helyzetet, a vállalat azon pozícióját, a célok valóságát és azok elérésének módjait.
- Másodszor, a vállalat vezetése által jóváhagyva a versenystratégia szervezeti és adminisztratív dokumentum erejét kapja, vagyis lehetővé teszi az erők megfelelő irányba történő koncentrálását.
- És végül, harmadszor, az elmúlt időszakok tevékenységének elemzésével a cég folyamatosan fejlesztheti, bővítheti tevékenységi körét, megfelelően reagálhat a piaci változásokra, erősítheti piaci pozícióját és új piacokat hódíthat meg.
Jelenleg a gyakorlati szakembereknek gyakran olyan helyzettel kell megküzdeniük, amikor szakadék tátong a versenystratégiák elmélete és a vállalkozáson belüli alkalmazásának gyakorlata között.
A javasolt algoritmus szerint a versenystratégia kidolgozása és későbbi megvalósítása nyolc fő szakasz egymás utáni végrehajtásával történik:
1. A vállalkozás küldetése és vállalati fejlesztési stratégiája.
2. Feladatok megfogalmazása a piaci versenyharcban.
3. Információk gyűjtése és elemzése a vállalkozás külső és belső környezetéről.
4. A vállalkozás versenystratégiájának megválasztása a piacon.
5. A választott stratégia elemzése.
6. A versenystratégia megvalósítása a kidolgozott terv révén.
7. A stratégia megvalósításának eredményeinek elemzése.
8. Meglévő stratégia korrekciója vagy új, hatékonyabb stratégia kidolgozása, amely képes lesz a vállalkozás általános vállalati stratégiájában meghatározott feladatok végrehajtására.
Fontos megjegyezni, hogy mivel a versenystratégia a stratégiai tervezési hierarchiában alacsonyabban helyezkedik el, mint a vállalkozás általános vállalati fejlesztési stratégiája, a versenystratégia kidolgozását a vállalkozás általános vállalati fejlesztési stratégiájával kapcsolatos munka befejezése után érdemes elkezdeni. .
Tekintettel arra, hogy a versenystratégia kialakítása és megvalósítása különböző szolgáltatásokat, funkcionális egységeket érint, logikus az algoritmus fázisokra bontása.
Mind a nyolc szakasz három szakaszra oszlik:
Előkészületi szakasz (1. és 2. szakasz).
Fejlesztési szakasz (3., 4., 5. szakasz).
Megvalósítási szakasz (6., 7., 8. szakasz).
Az előkészítő szakasz a Stratégiai Tervezési és Vállalati Fejlesztési Osztály, illetve az ezekért a területekért felelős funkcionális egység feladata (1. szakasz). A vállalkozás kidolgozott általános vállalati stratégiája a vállalkozás vezetésének és tulajdonosainak védelme alá kerül, akik már a vállalkozás egésze számára meghatározzák a versenyharcban (2. szakasz) a kiemelt feladatokat. A piaci versenyben az előzetes feladatokat a vállalkozás vállalati céljainak és fejlesztési irányainak megfelelően fogalmazzák meg.
Ebben a szakaszban meg kell határozni a verseny jellegét (például támadó vagy védekező), kit kell pontosan kiszorítani a piacon, kihez (például "A" versenytárshoz) lehet kényszeríteni. erőforrásaikat az "a" piacról azáltal, hogy erre a piacra váltják, és gyengítik pozícióját a stratégiailag fontos "b" piacon). Ez a megközelítés lehetővé teszi, hogy globálisan versenyezzen a konkrét versenytársakkal való helyi összecsapásokon keresztül. Ugyanakkor emlékezni kell arra, hogy csak a vállalati stratégiai tervezés hierarchiája (általános vállalati stratégia - versenystratégia a piacon) teszi lehetővé a globális verseny hatékony lebonyolítását. Ez a megközelítés most különösen aktuálissá vált – globális piac alakult ki, az államközi határok gyakorlatilag átláthatóvá váltak a tőke, az áruk és a munkaerő-források számára. Ennek eredményeként az egyik piac helyzetének változása hatással lehet egy másik piacra, és ennek megfelelően annak résztvevőire.
A fejlesztési szakaszban a vállalat vezetése által megfogalmazott feladatokat a marketingért és értékesítésért felelős funkcionális egységgel közöljük. A jövőben ennek a részlegnek az elemzői a piacot elemzik, míg az elemzés kulcspozíciói a piaci verseny intenzitása és a vállalkozás versenyhelyzete (3. szakasz). Az elemzés alapján kiválasztják a megfelelő versenystratégiát (4. szakasz). Ezen túlmenően ezt a stratégiát a menedzsment által megfogalmazott vállalati céloknak való megfelelés, valamint a vállalkozás képességei szempontjából is elemzik. A marketing versenystratégiát, mint fentebb említettük, külső tényezők (környezeti feltételek elemzése) és belső tényezők (a vállalat rendelkezésre álló erőforrásai) alapján határozzák meg. A vállalat belső képességeinek és a piaci helyzet egyértelmű értékeléséhez használhatja a SWOT elemzést.
A SWOT-analízis alkalmazása szükséges a rendelkezésre álló információk és az azt követő vezetői döntések rendszerezéséhez. Ezért a SWOT-elemzés köztes kapcsolatnak nevezhető a vállalkozás versenystratégiájának megfogalmazása és a versenyterv kidolgozása között (5. szakasz).
Minden a következő sorrendben történik:
1. A vállalkozás fő versenystratégiájának meghatározása a tervezési időszakban.
2. A vállalkozás belső erőinek és a piaci helyzet összehasonlítása annak megértése érdekében, hogy a vállalkozás képes lesz-e a választott versenystratégiát megvalósítani, és ez hogyan valósítható meg (SWOT elemzés).
3. Célok és helyi feladatok megfogalmazása a vállalkozás valós képességeinek figyelembevételével (versenyterv kidolgozása).
A választott versenystratégia értékelésének és igazításának másik kritériumaként a vezetőknek figyelembe kell venniük a vállalkozás vállalati céljait, amelyek a küldetésen és az átfogó fejlesztési stratégián alapulnak. Erre az összehangolásra azért van szükség, hogy az adott piacon választott versenystratégia ne legyen negatív hatással a vállalkozás egészének fejlődésére. Például a versenytársak elleni támadás (a piacról való kiszorítás érdekében) vagy egy részük felszívódása jelentősen növelheti a vállalat piaci részesedését, ugyanakkor túllépheti a trösztellenes törvényeket, vagy a felmerülő költségek nem lesznek képesek kifizet.
Ha a versenystratégia minden követelménynek eleget tesz, a versenystratégia kidolgozásának folyamata a megvalósítás fázisába lép át. Ebben a fázisban a kidolgozott stratégia gyakorlatba ültetésre kerül - a vállalkozás marketing és értékesítési szakemberei a jóváhagyott stratégiának megfelelően lépnek fel a piacon (6. szakasz). A fő nehézség ebben a szakaszban az, hogy hozzáértően kell végrehajtani a kidolgozott stratégiát, majd értékelni kell annak hatékonyságát.
Ennek a feladatnak a megvalósítását segítheti egy versenystratégia megvalósítási terv, melynek felépítését az alábbiakban javasoljuk:
1. Összegzés. A versenytervnek ez a szakasza az utolsó, és kész formában kell kezdődjön a célok megfogalmazásával, a stratégia leírásával és egy rövid cselekvési tervvel a cél elérése és a stratégia megvalósítása érdekében. Egy összefoglaló, amely segít a vezetőségnek gyorsan megérteni a terv főbb pontjait.
2. A jelenlegi piaci helyzet leírása és elemzése. A régió/ország piacának rövid politikai és gazdasági helyzete. Egy adott régió/ország árupiacának és fogyasztóinak elemzése.
3. A piaci verseny leírása és elemzése. A versenytársak tevékenységének elemzése. A vállalkozás piaci versenyhelyzetének elemzése. A piaci verseny intenzitásának felmérése.
4. Az elmúlt időszak eredményei. Az előző időszak tényleges és tervezett eredményei. Az elmúlt időszak eredményeinek elemzése. A terv elmaradásának vagy túlteljesítésének okainak ismertetése.
5. Célok kitűzése és a választott stratégia leírása. A versenystratégia meghatározása a versenykörnyezet és a vállalkozás piaci pozíciója vizsgálatának eredményei alapján történik.
6. A választott versenystratégia értékelése. A választott stratégia értékelése a vállalkozás külső környezetének és belső képességeinek elemzésén (SWOT elemzés) alapul. Ezenkívül a kiválasztott versenystratégiát figyelembe kell venni a vállalati céloknak való megfelelés érdekében. Itt is jellemezni kell a választott versenystratégiát, ismertetni kell a versenyterv sikeres megvalósításához szükséges feltételeket és a megvalósítást akadályozó lehetséges okokat.
7. Tervezze meg a választott versenystratégia megvalósítását.
Ennek a szakasznak a következőket kell tartalmaznia:
A. Kvantitatív célok, amelyek meghatározzák az abszolút értékesítési mennyiséget és a relatív növekedési rátákat. Ugyanakkor ezeket a mutatókat mind az áruegységek számában (az új ügyfelek bevonásával), mind pedig pénzben kell kifejezni. A tervezési időszak másik fontos alapmutatója a társaság piaci részesedése, amelyet az időszak végére terveznek megszerezni.
B. Intézkedések és cselekvések összessége a célok elérése érdekében. A versenystratégiát a marketingmixnek megfelelően kell figyelembe venni (négy „én” – termék, ár, disztribúció, promóció). Ez a körülmény lehetővé teszi ennek sikeres megvalósítását a feladatok és funkciók pontos elosztásával a vállalat különböző részlegei között, majd a tervezett időszak után a versenystratégia eredményességének elemzését. A tevékenységek során figyelembe kell venni olyan szempontokat, mint a tesztelés igénye, szabványosítás, prezentációk, szakemberek meghatározott célú üzleti útjai (piackutatás, tárgyalások, kiállításokon való részvétel, értékesítés utáni szolgáltatások biztosítása, fejlesztése stb. .). Minden eseményhez határidőket, valamint konkrét fellépőket rendelnek.
8. A tervezési időszak költségvetése.
Elemezzük a versenystratégia megvalósításához elkülönített forrásigény mértékét.
Köztudott, hogy minden tevékenységnek a tervezéssel kell kezdődnie, jóval azelőtt, hogy megtennénk az első lépést a választott irányba. A versenyterv fő feladata nemcsak az irány megjelölése, hanem az útvonal leírása, a kitűzött célok elérésének menete - versenytársak kutatása, válaszlépések előkészítése és azok megvalósítása. Így a fent tárgyalt versenyterv a versenystratégiák kidolgozásának és megvalósításának alkalmazott eszköze a vállalkozásban.
A jelentési időszak végén elemzik a versenystratégia megvalósítása során elért eredményeket, és meghatározzák az elért hatást (7. szakasz). Ebben a szakaszban a fő szerepet a versenyterv játssza, amely valójában a vállalkozás tapasztalatgyűjtésének forrása. Az elmúlt időszakok tevékenységének elemzésével a vállalkozás folyamatosan fejlesztheti, bővítheti tevékenységi körét, megfelelően reagálhat a piaci változásokra, megerősítheti piaci pozícióját és új piacokat hódíthat meg.
Legfontosabb megválaszolandó kérdések:
A választott stratégia helyessége?
versenytárs reakciója?
a tervezett tevékenységek helyességét, valamint a kapott és a tervezett eredmények összefüggését?
a feladatok eredményessége?
kiemelni a sikeres és sikertelen megközelítéseket, módszereket, ötleteket?
Ha a versenystratégia hatékonynak bizonyult és pozitív eredményeket hozott a vállalat számára, akkor a következő beszámolási időszakban figyelembe veszik annak kiigazítását és relevanciáját. Ezt követően egy frissített versenytervet dolgoznak ki új célokkal (8. szakasz). Ha a versenystratégia nem járt pozitív hatással, vagy negatív következményekkel járt, meghatározzák az okokat, és új versenystratégiát dolgoznak ki.
A versenystratégia gyakran egy vállalkozás stratégiai tervezésében elszigetelt valami, eközben közvetlenül integrálódik abba, és annak szerves részét képezi. A bemutatott versenystratégia kialakításának lépésről lépésre történő algoritmusa és a kidolgozott stratégia megvalósítási terve lehetővé teszi a versenyképes stratégiai tervezés zárt ciklusának kialakítását.
Versenyképes stratégiák
A verseny olyan adottság, amelyet minden vállalkozásnak figyelembe kell vennie. A piacon folyamatosan zajlik a verseny a végfelhasználóért, a cég minden lehetséges eszközét és erőforrását igénybe veszi. Az a cég, amelyik nem versenyez, nem áll szemben a versenytársakkal, piaci részesedésvesztésre van ítélve. A cikkben részletesen elemezzük a „verseny” fogalmát, és beszélünk a piacon a verseny leggyakoribb stratégiáiról és módszereiről. Vegye figyelembe mind az árral, mind a nem árral szembeni versenymódszereket az iparágban.A versenyharc a vállalat piaci részesedésének megtartását és növelését célzó cselekvés. A verseny minimális célja a jelenlegi ügyfelek megtartása, és annak megakadályozása, hogy versenytársakhoz kapcsolódjanak. A verseny maximális célja a vevők kiválasztása a vállalat fő versenytársai közül.
A versenytársakkal szembeni hatékony ellenállás érdekében következetesen végig kell menni a verseny minden szakaszán:
Határozza meg a célközönséget és a fő versenytársakat;
A versenyelőny meghatározása és annak megerősítésére és fejlesztésére vonatkozó stratégia kidolgozása;
Jóváhagyja az iparág fő versenystratégiáját;
Dolgozzon ki taktikát a fő versenytársak elleni küzdelemhez.
A verseny alapszabályai 3 mondatban vannak: ne bántsd a piacot, ne árts magadnak, dolgozz a törvényen belül. A versenytársak ellen irányuló fellépések nem vezethetnek annak a piacnak az összeomlásához és volumenének csökkenéséhez, amelyen az Ön vállalata működik. A versenytársak ellen irányuló fellépések hosszú távon nem vezethetnek vállalkozása jövedelmezőségének csökkenéséhez. Használnia kell a verseny törvényes eszközeit és be kell tartania az ország jogszabályait.
Tehát térjünk át a verseny összes lehetséges eszközének leírására. A versenyharc nem mindig jelent agresszív munkamódszert és kemény konfrontációt. A verseny lehet aktív vagy passzív. A versenytársakkal szemben egy vállalat a versenyharc 2 fő taktikáját alkalmazhatja: megelőző (támadó) vagy passzív akciókat.
|
A versenystratégiák típusai |
A stratégiák leírása |
|
támadó stratégiák |
A fő versenytárssal való aktív szembenézést célzó cselekvések a piaci részesedés megszerzése érdekében. A versenyzés ezen módját választva a vállalat a versenytársak egy bizonyos csoportjával való szembenézésre koncentrál, és minden olyan intézkedést megtesz, amely a versenytársak vásárlóit a termékéhez vonzza. |
|
Passzív stratégiák |
A békés piaci létezést és a társaság jövedelmezőségének növelését célzó akciók enyhe piaci részesedés növeléssel. Miután ezt a fajta versenyt választotta, a vállalat elkezdi keresni a békés létezés módjait a nagy versenytársakkal, és a kis szabad piaci résekre összpontosít. |
Az a mód, ahogyan egy vállalat úgy dönt, hogy szembeszáll a versenytársakkal, a vállalkozás méretétől és a cég erőforrás-képességétől függ. A cikkben megvizsgáljuk azokat a fő versenytípusokat, amelyekkel bármely vállalat nyerhet még az iparág legélesebb versenyében is.
Mint mondtuk, a megelőző vagy támadó versenystratégiák célja a piacvezető kihívása, majd piaci részesedésének megszerzése. A globális gyakorlatban 5 támadóstratégia létezik a versenyharcra: frontális támadás, oldaltámadás, bekerítés, résekre összpontosítás és megkerülés. Tekintsük mindegyiket részletesebben.
Frontális támadás. A frontális támadási stratégia azt jelenti, hogy egy kulcsfontosságú versenytárs ellen ugyanazt az eszközt alkalmazzák, amelyet terméke fejlesztése során, de nagyobb intenzitással. A magasabb intenzitás lehetővé teszi a versenytársakkal szembeni fölény elérését (árban, termékben, reklámban), amit később versenyelőnyben kell lefordítani. Frontális támadásban a versenyző gyengeségeit nem használják ki.
Más szóval, ha a versenytársa hirdetéssel vonzza az új ügyfelek többségét, akkor ugyanazt a kommunikációs csatornát kezdi el használni, hogy kevésbé vagy teljesen láthatatlan legyen ebben a csatornában. Ha versenytársa új terméket ad ki, Ön egy alternatív ajánlatot ad ki, amely jobb, mint a versenytárs terméke.
Oldalirányú támadás. Oldalsó támadási stratégia - a vezető egyik gyenge pontjának felhasználása versenyelőnyök elérése érdekében. Például megnövekedett aktivitás egy adott régióban, elosztó hálózatban, ahol a versenytárs gyengébb pozícióval rendelkezik. Az oldalsó támadás gyakori példája az, ha a vezető termékhez hasonló terméket kínálnak, de alacsonyabb áron. Környezet. A környezetvédelmi stratégia magában foglalja az előnyök fokozatos felhalmozását a fő versenytárs gyengeségei tanulmányozásával. Nagyon hosszú ideig tart, de ideális kis cégek számára. A bekerítés nagyon hasonlítható egy oldaltámadáshoz, de következetesebben és diszkrétebben hajtják végre.
Az erők koncentrálása különálló szegmensekre. Egy ilyen stratégia azt jelenti, hogy minden erőfeszítést olyan szegmensekre kell összpontosítani, amelyek nem vonzóak a kulcsszereplők számára. A nagy vezetők számára általában veszteséges, hogy erőfeszítéseiket ilyen szegmensekre összpontosítsák, a fő részesedés elvesztése miatt.
Kitérő. A bypass stratégia a verseny elkerülését jelenti olyan termékek kiadásával, amelyek nem versenyeznek a kulcsfontosságú versenytársak termékeivel.
A passzív stratégiák célja a békés piaci létezés és a piac tudatos felosztása. A passzív stratégiák akciói nem okozhatnak visszautasítást a fő piaci szereplők részéről.
A passzív stratégiákat nagyon gyakran használják a kis cégek, és számos jellemzőjük van:
Csak a piac bizonyos szegmenseire összpontosítanak, és soha nem céljuk a teljes piac lefedése;
a technológiafejlesztésre csak a költségek és az alapvető kiadások csökkentése irányába kell koncentrálnia;
a profitra koncentráljon az értékesítés és a piaci részesedés helyett.
Stratégia a sikeres termékek másolásához. Más néven hamis gomba stratégia. Ez abból áll, hogy egy sikeres termék „teljes másolatát” készítik, és azt vonzóbb áron értékesítik. Akkor használatos, ha egy vállalat képes egy versenytárs termékének teljes másolatát elkészíteni.
kis piaci stratégia. A stratégia egy eredeti/egyedi termék létrehozását jelenti egy szűk piaci szegmens számára (ami Michael Porter versenymodelljeiben a niche-vezető stratégiához hasonlítható). A kispiaci stratégia a leggyakrabban használt passzív stratégia. Pozíciók mentése. A stratégia a következetes piaci tevékenység fenntartása a fő versenytársak figyelmének felkeltése nélkül.
részvételi stratégia. A részvételi stratégia a vállalat bevonását jelenti a fő vállalat - versenytárs - termékének előállításába. Például az autógyártó cégek számára burkolatokat gyártó cégek.
Franchise. A stratégia az, hogy egy kis cég egy nagyvállalat termékéhez hasonló terméket hoz létre, és franchise-szerződést köt egy nagy céggel, miközben megtartja piaci létezési képességét.
A versenystratégiák típusai
Ahhoz, hogy minden üzleti stratégia sikeres legyen, a vállalat által elért versenyelőnyön kell alapulnia. Versenyelőnnyel rendelkezik egy vállalat, ha pozícióját a riválisokhoz képest előnyösebb pozíció jellemzi a versenyben és az ügyfelek vonzása. Számos különböző versenyelőny létezik: a jobb minőségű termékek előnye, a vevők szélesebb körű szolgáltatása, az áruk viszonylag alacsony áron történő értékesítése, a jobb földrajzi elhelyezkedés, az egyenértékű termékek gyártása, a megbízhatóbb és tartósabb termékek előállítása, több szolgáltatás vásárlásonként (a kiváló minőség, a jó szolgáltatás és az elfogadható ár kombinációja). Bármelyik stratégiát is választja egy cég, ha versenyelőnyt akar elérni, fel kell hívnia a fogyasztók figyelmét termékeire azáltal, hogy nagyobb "értéket" biztosít, mint amennyit a vevő elvár. További „értéket” kétféleképpen lehet létrehozni: vagy úgy, hogy a vásárlók minőségi termékeket kínálnak alacsonyabb áron, vagy pedig „jobb minőségű” termékeket biztosítanak, mint amit a vásárló értékelései sugallnak, akár prémium felár mellett is.Ez a téma arról szól, hogyan szerezhet és tarthat fenn versenyelőnyt egy vállalat. Először is megvizsgáljuk a versenystratégiák fő típusait, és azt, hogy ezek hogyan vezetnek piaci előnyhöz.
A versenystratégia olyan konkrét lépések és megközelítések összessége, amelyeket egy cég megtesz vagy meg kíván tenni annak érdekében, hogy sikeresen versenyezzen egy adott iparágban. Vagy ugyanez, de egyszerűbben fogalmazva: a vállalat versenystratégiája azt mutatja meg, hogy a vállalat vezetése hogyan próbálja tompítani a versenytársak csapásait, és ezáltal ellenállni az öt versenyerő romboló hatásának. A helyzettől függően a stratégia lehet túlnyomórészt védekező vagy túlnyomóan támadó.
A vállalatok világszerte valóban fantasztikusan kidolgozott minden elképzelhető és elképzelhetetlen módszerrel vannak felvértezve a piaci előny megszerzésére. Ebben az értelemben annyi versenystratégia létezik, ahány versengő cég.
Azonban minden árnyalattól eltekintve a verseny lebonyolításának három fő stratégiai megközelítése létezik:
1. Az a vágy, hogy az iparágban a legalacsonyabb termelési költségek legyenek (vezető stratégia a termelési költségek területén).
2. Keressen módokat a gyártott termékek megkülönböztetésére a versenytársak termékeitől (differenciálási stratégia).
3. Fókuszálás egy szűk részre, és nem a teljes piacra (fókuszstratégia, vagy rés).
Az iparág legalacsonyabb előállítási költségére való ösztönzés az, hogy a piacon nagyszámú árérzékeny vásárló van jelen. Az ötlet az, hogy a termelési költségek tekintetében fenntartható előnyre tegyenek szert a versenytársakkal szemben, és ezt alapul vegyék az árdömpinghez és a piaci részesedés növeléséhez, vagy magasabb megtérülési rátát érjenek el az áruk uralkodó piaci áron történő értékesítésével. A költségelőny csak akkor fordulhat elő magasabb termelési jövedelmezőségben, ha nem pazarolják el a versenytársak árainak alákínálására az eladások ennek megfelelő növelése érdekében. A termelési költségek terén vezető pozíció megszerzése azt jelenti, hogy a költségcsökkentési célt a vállalat átfogó stratégiájának vezérmotívumává kell tenni – bár ez nem von le más sikertényezők fontosságából.
A költségelőny eléréséhez a vállalatnak a legalacsonyabb összköltséget kell elérnie.
Két fő módja van a versenyelőny megszerzésének ezen a területen:
Céltudatos munka a költségek csökkentésére és a termelés hatékonyságának növelésére;
a teljes költségstruktúra felülvizsgálata és a legdrágább és legkevésbé hatékony technológiai műveletek elutasítása.
Mindkét megközelítést egyidejűleg kell végrehajtani. Az alacsony költségű termelők általában minden lehetőséget megpróbálnak kihasználni a költségek csökkentésére. Tevékenységük egy adott adminisztrációs kultúrába illeszkedik: spártai felszerelés, csekély borravalók, alacsony bónuszok a vezetőknek, zéró tolerancia a pazarlásra, a szervezet költségvetésének alapos áttekintése, a részvételen alapuló alkalmazottak rendszerének megvalósítása a termelési költségek csökkentésében. Ám annak ellenére, hogy rendkívül takarékosan költenek, az ilyen típusú cégek nem fukarkodnak az erőforrás-takarékos technológiákba való befektetéssel.
Az alacsony költségű termelőnek állító cégnek gondosan elemeznie kell a költségnövekedés minden egyes szakaszát.
Ezután fel kell használnia a költségek növekedésének okairól tanultakat, és kreatívnak kell lennie a költségek csökkentésére. Ahol lehetséges, fel kell hagyni azokkal a termelési műveletekkel, amelyek a költségek meredek növekedéséhez vezetnek. Az ilyen intézkedések végrehajtásának eredményeként a vállalat óriási sikereket érhet el a termelési költségek csökkentésében. A 10. szemléltető keret egy történetet mutat be két vállalatról, amelyek a hagyományos iparági költségstruktúra újradefiniálásával erős versenyhelyzetre tesznek szert.
A költségcsökkentési stratégiát sikeresen folytató cégek példái közé tartozik a Lincoln Electric az ívhegesztő berendezésekhez, a Briggs and Stratton a kis belső égésű motorokhoz, a BIR a golyóstollakhoz, a Black és a Decker a szerszámokhoz, a Design Manufecchurin a mosogatógépekhez (a piacon SEARS KENMORE márkanéven híres). ), Beard-Pulan - láncfűrészek, Ford - nehézgépjárművek, General Electric - különféle háztartási gépek, VOL-MART - kiskereskedelmi áruk, Southwest Airline - kereskedelmi légi szállítás.
A fapados gyártó pozíciója az iparágban védelmet nyújt az öt versenyerővel szemben:
A versenytársakhoz képest egy alacsony termelési költséggel rendelkező cég van a legjobb helyzetben az árversenyhez, az árháborúk elleni védekezéshez, az alacsonyabb eladási ár előnyeinek eszközként való felhasználásához a riválisok piacának megragadására, átlag feletti profitra (esedékes) magasabb jövedelmezőséghez vagy nagyobb értékesítési volumenhez) azokon a piacokon, ahol árverseny uralkodik. Az ipar termékeinek árszínvonalának meghatározásában az alacsony előállítási költséggel rendelkező termelőnek van meghatározó szerepe;
a vásárlókkal kapcsolatban az iparágban alacsony termelési költségekkel rendelkező vállalat védve van az erős vevők fellépésétől, mivel a vevők valószínűleg nem fogják le az árat a rangsorban következő eladók túlélési szintjére;
a beszállítók tekintetében az alacsony költségű termelő jobban védett, mint a versenytársak a nagy teljesítményű beszállítók fellépésével szemben, ha saját termelésének magas hatékonysága a termelési költségelőny fő forrása;
A potenciális újoncok tekintetében a fapados gyártó árcsökkentési taktikát alkalmazhat, hogy megnehezítse az új versenytársak vevők megnyerését, a fapados termelő árereje akadályt jelent a potenciális újoncok előtt;
A helyettesítő termékek tekintetében a fapados termelő jobb helyzetben van a versenytársaknál, mert alacsony árat alkalmaz a helyettesítő termékekkel történő piacra lépéssel szemben.
Miután az árverseny válik a piacon a fő erővé, a viszonylag alacsony termelési költségekkel rendelkező cégek jelentős előnnyel rendelkeznek a vevők vonzásában, akiknek vásárlási döntése elsősorban az árakon alapul.
A költség-haszon versenystratégia különösen hatékony a következő esetekben:
1. Az eladók közötti árverseny a verseny fő ereje.
2. Ipari gyártású termék - többnyire szabványos, könnyen beszerezhető az eladók széles körétől (olyan körülmények, amelyek alacsonyabb áron vásárlásra ösztönzik a vásárlókat).
3. Nagyon kevés lehetőség a termékek megkülönböztetésére, vagy más szóval a vásárlók keveset törődnek a márkakülönbségekkel.
4. A vásárlók túlnyomó többsége ugyanúgy használja a terméket, ennek eredményeként kialakul egy szabványos vásárlói követelményrendszer az ilyen típusú termékekre vonatkozóan.
5. Szinte semmibe sem kerül a vásárlóknak az egyik eladóról a másikra váltani; ez növeli a vásárlók magatartásának rugalmasságát, arra ösztönzi őket, hogy a legalacsonyabb áron vásároljanak termékeket.
6. A vásárlók többnyire nagyok és jelentős vásárlóerővel rendelkeznek.
Az alacsony költségű stratégia azonban kockázatos, és számos gyenge pontja van. A technológiai áttörés a versenytársak költségeinek csökkenéséhez vezethet, és ezáltal leértékelheti a cég termelési költségek csökkentésére fordított befektetését, és ezzel a termelési hatékonyság javítására irányuló erőfeszítések értékét veszítheti el. A versengő cégek viszonylag könnyen és olcsón megismételhetik egy költségcsökkentő gyártó útját, ezáltal rövid életűvé válnak bármely előny ezen a területen. A termelési költségek csökkentésére koncentráló vállalat a költségek csökkentésének feladatához kötődik, így gyakran nem reagál megfelelően néhány felmerülő jelentős változásra - például a kiegészítő szolgáltatások és minőségi paraméterek iránti növekvő fogyasztói keresletre, a termékhasználat természetének finom eltolódására. , csökkenti a vásárlók árszint iránti érzékenységét – és így teret veszít, ahogy a fogyasztói kereslet más megkülönböztető jellemzőkre vált át.
Tehát, ha a túlnyomó mennyiségű tőkebefektetést az alacsonyabb termelési költségekre irányítják, a vállalat bezárhatja a meglévő technológiát és stratégiát, gyengítheti immunitását az új csúcstechnológiákkal szemben, és növelheti a fogyasztók érdeklődését az alacsony árakon kívül más iránt.
A megkülönböztetési stratégiák akkor megfelelőek, ha a vevők igényei és ízlése túlságosan különbözik vásárlónként, és ezért ezeket nem lehet kielégíteni egy szabványos termék előállításával. A megkülönböztetés elvét sikeresen alkalmazó gyártó gondosan tanulmányozza a vásárlók magatartását és igényeit, hogy megtudja a vásárlók véleményét egyes tulajdonságok értékéről és jelentőségéről. Ezt követően a cég egy vagy akár több jellemző szerint is megkülönbözteti termékeit, ezzel is ösztönözve a vásárlók preferenciáját a cég által javasolt termékek iránt. A versenyelőny annak az eredménye, hogy a vállalat egyedülálló (a versenytársakhoz képest) képes kielégíteni azon vásárlók igényeit, akik termékeik egyik vagy másik jellemzőjét preferálják.
A sikeres megkülönböztetés lehetővé teszi a cég számára, hogy:
Állítson be prémium árrést a termékeire;
több terméket adjon el (mivel több vevőt vonz);
népszerűbbé tenni a cég márkáját a vásárlók körében (mivel bizonyos számú vásárló erősen kötődik a megkülönböztető jegyekhez).
A differenciálás további haszonnal kecsegtet, ha a prémium árrés képes elnyelni a differenciálással járó többletköltségeket. A differenciálás nem hozza meg a kívánt eredményt, ha a termékdifferenciálás mögött rejlő jellemzőket a vásárlók nem értékelik olyan magasra, hogy a cégnek a differenciálás többletköltségeit megtérítsék.
Sokféleképpen lehet megkülönböztetni egy cég termékeit a versenytársak termékeitől: különböző ízek (Dr. Pepper és Listerine), különlegességek (Jan Ears - fedélzeti tűzhelyek beépített grillsütővel), szuper szolgáltatás (egyéjszakás posta). kiszállítás Federal Expresszel), alkatrészellátás.alkatrészek (a Caterpillar 48 órán belül garantálja az alkatrészek kiszállítását a világ bármely pontjára, vagy meghibásodás esetén ingyenes), mindent a fogyasztónak (McDonald's), szuper dizájn és kivitelezés (Mercedes az autóiparban), presztízs és eredetiség (Rolex az órák gyártásában), termékmegbízhatóság (Johnson és Johnson a gyerekjátékokban), gyártási minőség (Karastan a ruházatban és Honda az autóiparban), technológiai teljesítmény szintje ( ZM Corporation a ragasztási és burkolótermékek terén, teljes körű szolgáltatás (Merrill Lynch), teljes termékválaszték (Campbell a szappaniparban), szuper imázs és hírnév (Brooks Brothers és Ralph Lauren in férfiruházat gyártása, Kitchen Aid - mosogatógépek, Cross - íróeszköz.
A cég minden olyan lépése, amellyel felhívja a vásárlók figyelmét termékeire, potenciális alapja a megkülönböztetésnek. Miután azonosították az árfokozó tényezőket, megkezdődik a termékhez hozzáadott értékkel bíró tulajdonságok fejlesztése (ésszerű költségek mellett). A cég olyan funkciókat is kifejleszthet, amelyek növelik termékei termelékenységét és hatékonyságát. Ezen kívül lehetőség van olyan tulajdonságok fejlesztésére, amelyek a vásárló elégedettségének érzését keltik a tervezett termék használata során. A differenciálás lehetősége a termelési lánc bármely pontján előfordulhat. Például a McDonald's magas besorolást kapott a sült krumpli esetében, részben a vállalat szigorú elkötelezettsége miatt egy bizonyos fajta burgonya vásárlása mellett. A japán autók minősége elsősorban annak köszönhető, hogy a japánok képesek egy jól bevált minőségellenőrzési rendszer szerint dolgozni. Az IBM növeli termékei értékét az ügyfelek szemében azáltal, hogy ügyfeleinek átfogó szolgáltatást és műszaki támogatást nyújt. Ügyfelek L.L. Bin biztonságban érezze magát postai árurendelés esetén, hiszen a cég teljes felelősséget vállal az áruk címzettekhez való eljuttatásáért: "Garantáljuk, hogy minden termékünk száz százalékos elégedettséget fog nyújtani. A nem tetsző terméket bármikor visszaküldheti . Cseréljük, visszatérítjük a kifizetett árat, ha kívánja, jóváírjuk a hitelkártyáját." A kereskedelmi légitársaságok csúcsidőn kívüli utazások során kihasználják a megüresedett helyeket (azaz extra kapacitást), hogy hűséges ügyfeleik jutalmazását (ingyenes járatok) jutalmazzák.
A megkülönböztetés lengéscsillapítóként hat a versengő cégek stratégiáira, mivel a vásárlók kötődnek egy márkához vagy modellhez, és hajlandóak valamivel többet (és néha sokkal többet!) fizetni azért a termékért, amelyet szeretnek.
Ezenkívül sikeresen végrehajtották a megkülönböztetést:
1. belépési korlátokat állít a vásárlóknak a termék egyedi jellegéhez való ragaszkodása formájában, amelyet az újonnan érkezők számára nagyon nehéz leküzdeni,
2. gyengíti a nagy vásárlók vásárlóerejét, mivel az alternatív eladók termékei kevésbé vonzóak számukra,
3. Jobb helyzetbe hozza a céget a helyettesítő gyártók támadásainak kivédésére, mivel a vásárlók hűségesek a cég márkájához.
Amennyiben a differenciálás magasabb árat és árrést tesz lehetővé, a gyártó erősebb gazdasági helyzetben van ahhoz, hogy ellenálljon a magasabb nyersanyagárak okozta beszállítói nyomásnak. Így a költségcsökkentési stratégiához hasonlóan a sikeres differenciálás is erős védelmi vonalat hoz létre a verseny öt ereje ellen.
A megkülönböztetési stratégiák legsikeresebb típusainak azokat tekintjük, amelyek versenytársak általi utánzása jelentős idő- és pénzbefektetést igényel. Itt a kivételes tökéletesség jelenléte játszik nagy szerepet.
Ha a cég bármely tevékenységi területen elsajátítással és kompetenciával rendelkezik, és a versenytársak számára nagyon nehéz megismételni ezt az eredményt, akkor ez a tényező sikeresen felhasználható a megkülönböztetésre.
Megkülönböztetés a következők alapján:
technológiai fölény;
kiváló minőségű termékek;
kapcsolódó szolgáltatások szélesebb körének biztosítása a fogyasztók számára;
több „értéket” biztosítva a fogyasztóknak ugyanazon az áron.
Általánosságban elmondható, hogy a differenciálási stratégiák akkor a legjobbak, ha:
1. A termékek vagy szolgáltatások megkülönböztetésének sokféle módja van, és a vásárlók jelentős része úgy érzékeli, hogy ezek a különbségek bizonyos árúak,
2. eltérőek a vásárlói igények ehhez a termékhez, és maga a termék is többféleképpen használható,
3. Néhány versengő cég a megkülönböztetés hasonló megközelítésére támaszkodik.
A vásárlók nagyon ritkán fizetnek olyan árat, amely ellentétes a termék vagy szolgáltatás szubjektív értékelésével. Ebben az esetben a többletköltségek indokoltsága teljesen lényegtelen. A differenciálási stratégia megvalósításának eredményeként létrejövő prémium árrés tehát nem más, mint a kínált termékek tényleges értékének és a vásárló szubjektív megítélésének tükrözése. A tényleges költség és a szubjektív értékelés közötti különbség akkor következik be, amikor a vevőnek nincs lehetősége a javasolt termék előzetes értékelésére. A vásárlók megfelelő tájékoztatásának hiánya gyakran a beérkező jelzések alapján kényszeríti őket döntésre, amelyek a következők formájában jelentkeznek: az eladó szóbeli ajánlása, a csomagolás vonzereje, a reklámozás intenzitása, a hirdetés tartalma és a kialakított reklámkép, az információk brosúrákban és prospektusokban való megjelenítésének formája, az eladó nevéhez fűződő kapcsolat, az eladó vevőköre, a terméket kínáló cég piaci részesedése, a cég piaci jelenlétének ideje, az ár felszámított (ahol az ár értéke a "minőséget" jelzi), az eladó professzionalizmusa, megjelenése és személyisége.
Ezek az árjelzések ugyanolyan fontosak lehetnek, mint a tényleges érték, ha:
1. a differenciálás természete szubjektív és nehezen számszerűsíthető,
2. a vásárlók először vásárolják meg a terméket,
3. a termék ismételt megvásárlása nem valószínű,
4. A vásárlókat nem terheli tapasztalat.
A nagyon szerény valós érték-differenciálási stratégiával, de erős árjelzésekkel rendelkező szállító gyakran sikeresen értékesít magasabb áron, mint a magasabb belső értékű, de gyenge árjelzésekkel rendelkező versenytárs.
A differenciálás megvalósítására tett kísérletek általában többletköltséggel járnak. Ahhoz, hogy a differenciálás jövedelmező legyen, vagy a járulékos költségek szintjét a prémium árrés alatt kell tartani (ebből adódóan nő a termékek előállításának megtérülési rátája összességében), vagy kompenzálni kell az árrés csökkenését. a megtérülési ráta a kapott haszon növelésével (a megtérülési ráta csökkenésével is nagyobb mértékű nyereség érhető el). ha a differenciálás eredményeként az értékesítés volumene jelentősen megnőtt).
A differenciálással a vállalatnak szigorúan ellenőriznie kell a termelési költségek szintjét, nem engedve, hogy az túllépje a versenytársak költségeit. Ellenkező esetben a többletköltségek mértéke alapján felszámított prémium felár túl magas lesz a vásárlók számára. Költségszempontból a differenciálási stratégia akkor indokolt, ha megvalósítása eredményeként a vállalkozás versenyelőnyre tesz szert a termelési költségek terén, vagy olyan prémium árrést alakít ki, amely több mint fedezi a többletköltségeket.
Hatékony lehet a megkülönböztetés további jellemzőinek alkalmazása is, ha ez nem jár magas költségekkel, hanem hozzájárul a vásárlók jobb elégedettségéhez - például az első osztályú éttermek általában olyan kiegészítő szolgáltatásokat nyújtanak, mint például egy citromszelet pohár víz, parkoló, stb.
Természetesen nincs garancia arra, hogy a differenciálás kézzelfogható piaci előnyhöz vezet. Ha a vásárlók nem értékelik megfelelően a kínált termék egyediségét (vagyis a standard termék kielégíti az igényeiket), akkor a költségcsökkentési stratégia könnyen felboríthatja a differenciálási stratégiát.
Ráadásul egy megkülönböztetési stratégia nem hozza meg a várt eredményeket, ha a versenytársak könnyen tanulhatnak a megkülönböztetés tapasztalataiból. A gyors utánzás képessége a valódi megkülönböztetés hiányát jelzi, mivel a versengő cégek hasonló változtatásokat hajtanak végre, semmissé téve a gyártó minden kísérletét az egyediség elérésére. Tehát ahhoz, hogy a megkülönböztetés sikeres legyen, a cégnek meg kell találnia egy megbízható egyediségi tényezőt, amelyet nem lehet könnyen és gyorsan utánozni.
Ezen pontokon kívül a differenciálási stratégia következő gyengeségei különböztethetők meg:
Kísérlet a különbségtételre olyan jellemzők alapján, amelyek nem csökkentik a költségeket és nem növelik a vevői elégedettséget az elvárásoknak megfelelően;
túl magas a differenciálás, aminek következtében az ár túl magas a versenytársak által kínált termékekhez képest, vagy a termékek és szolgáltatások minőségi szintje meghaladja a vevői igények szintjét;
túl magas prémium felárak meghatározására tett kísérlet (minél magasabb a felár, annál inkább csábíthatja a vásárlókat egy versenytárs olcsóbb terméke);
az árjelzések jelentésének figyelmen kívül hagyása és csak a tényleges érték jelentésének hangsúlyozása;
a vásárlók álláspontjának félreértése a termék értékes tulajdonságaival kapcsolatban.
A koncentráció a piaci rés kiválasztásával kezdődik, amelyet a vásárlók bizonyos követelményei és preferenciái jellemeznek. A rést a földrajzi elhelyezkedés, a termékek felhasználásával szemben támasztott speciális követelmények, vagy a niche fogyasztókat kielégítő terméktulajdonságok határozhatják meg. A piaci rés kiszolgálására koncentráló stratégia alkalmazásakor a sikeres verseny alapja vagy a versenytársaknál alacsonyabb költségek, vagy az a képesség, hogy a piaci résbe tartozó fogyasztóknak a versenytársak termékeitől eltérő terméket kínáljanak. A költségcsökkentett koncentrációs stratégia sikere azon múlik, hogy van-e olyan célpiaci szegmens, amelynek igényei a piac többi részéhez képest alacsonyabb költséggel elégíthetők ki. A differenciáláson alapuló koncentrációs stratégia sikere egy olyan célpiaci szegmens meglététől függ, amely megköveteli, hogy a termékek különleges tulajdonságokkal rendelkezzenek.
A koncentrációs stratégiát nagyon széles körben alkalmazzák a költségek jelentős csökkentésére. A diszkont brókerházak csökkentették költségeiket azáltal, hogy azokra az ügyfelekre koncentráltak, akik elsősorban az adásvételben érdekeltek, és nem kívánnak olyan szolgáltatásokat igénybe venni, mint a befektetési kutatás, a befektetési tanácsadás és a teljes körű szolgáltatást nyújtó cégek által kínált egyéb pénzügyi szolgáltatások. Koncentrációs stratégia alkalmazásával akkor nyereséges csökkenteni a költségeket, ha a vállalat úgy találja meg a módját, hogy jelentősen csökkentse költségeit úgy, hogy ügyfélkörét a fogyasztók egy szigorúan meghatározott szegmensére korlátozza.
Azoknak a piaci szegmenseknek, amelyek kedvezőek a koncentrációs stratégia alkalmazására, rendelkezniük kell egy vagy több következő jellemzővel:
A szegmens elég nagy ahhoz, hogy profitot termeljen.
A szegmens nagy fejlődési potenciállal rendelkezik.
A szegmens nem hoz sikert a legtöbb versenytárs számára.
A szegmensközpontú cég rendelkezik a szegmens hatékony kiszolgálásához szükséges készségekkel és erőforrásokkal.
Egy szegmensközpontú cég megvédheti magát a versenytársaktól, ha jó ügyfélkapcsolatokat és jobb ügyfélszolgálati képességeket hoz létre a szegmensben.
A speciális koncentrációs módszerek alkalmazása a célpiaci rés kiszolgálása során az öt egymással versengő erővel szembeni védelem alapja. A versenytársaknak nincs egyenlő esélyük arra, hogy a koncentrációs stratégiát alkalmazva kiszolgálják a cég cél ügyfélkörét. A koncentrációs stratégiát alkalmazó cég speciális technikái olyan versenyelőnyt biztosítanak számára, amely megakadályozza a piaci résre való belépést. Különleges mozdulatai akadályozzák azokat is, akik le akarják váltani. A befolyásos ügyfelek üzleti ügyletek megkötésének kudarca bizonyos mértékig attól függ, hogy vonakodnak olyan cégekkel üzletelni, amelyek kevésbé képesek kielégíteni az igényeiket.
A koncentráció akkor működik jól, ha:
1. egy célpiaci rés kiszolgálása jelentős költségeket és erőfeszítéseket igényel a versenytársak nagy tömegétől;
2. amikor egyetlen versenytárs sem próbál specializálódni ugyanazon célpiaci rést kiszolgálni;
3. amikor a vállalat erőforrásai nem teszik lehetővé a piac nagy szegmensének sikeres kiszolgálását;
4. amikor az iparágak (szegmensek) méretében, fejlettségi szintjében, jövedelmezőségében és intenzitásában nagy különbségek mutatkoznak öt egymással versengő erő között, amelyek egyes szegmenseket vonzóbbá tesznek, mint mások.
A koncentrációs stratégia alkalmazása néha kockázatos. Elfogadja egyrészt annak lehetőségét, hogy a versenytársak széles tömegei hatékony utakat találjanak, és képesek legyenek szembeszállni a koncentráló céggel egy szűk célpiac kiszolgálásában. A második esetben lehetséges, hogy a piaci résben vásárlók igényei és preferenciái fokozatosan eltolódnak azon termékminőségek felé, amelyeket a piac egésze megkíván; a különböző szegmensek vásárlói közötti különbségek összemosódása megnyitja a kaput a különféle versenytársak előtt, hogy megtámadják a rá koncentráló cég célpiacát. A harmadik esetben a szegmens vonzereje annyira nyilvánvalóvá válik, hogy a szegmenst elárasztják a versenytársak, és a profit megoszlik sok cég között. Mielőtt észrevenné, az árra érzéketlen pénzfogyasztók rengeteg cég közül választhatnak, így nem lesz lehetősége magasabb árat felszámítani.
Az adók árnyomása mellett egy másik probléma is a költségek szintjével kapcsolatos. Az érdeklődés tág piacról egy korlátozott szegmensre történő áthelyezése általában a termelési volumen erőteljes csökkenését jelenti. Ez rendkívül magas egységköltségekhez vezethet, ha nem csökkenti a rezsiköltségeket, amelyeknek meg kell felelniük a szűkebb ügyfélkör által vezérelt alacsonyabb teljesítménynek. Így befejezheti tevékenységét. Az árak és a költségek nyomása alatt.
Versenystratégia kialakítása
A versenystratégia kidolgozása során emlékezni kell a tervezési hierarchiára - a stratégiának fel kell fednie a vállalkozás megfogalmazott céljait, célkitűzéseit. Ehhez a stratégia felépítését a jelenlegi piaci helyzet és a saját pozíciód elemzésével kell kezdeni. A piacról és a versenytársakról szóló információk összegyűjtése és elemzése után válaszlépéseket - stratégiákat - dolgoznak ki. De érdemes megjegyezni, hogy maga az elkészült stratégia nem eredménye és végső célja a versenystratégia kialakításának, nagyon fontos annak megvalósítása és a megszerzett tapasztalatok elemzése. Ezt követően ez az elemzés lesz a kiindulópontja a jövőbeli stratégia kidolgozásának.A számos elv közül, mint a termelés arányossága, racionalitása, tudományos jellege stb. A szerző bemutatja, hogy a versenyképes stratégiai tervezés funkciója egy vállalkozásban a fenti séma alapján meghatározott elvek alapján valósul meg, azaz a versenystratégia kialakításának szabályai a piacon.
A versenystratégia folytonossága abban rejlik, hogy a vállalatnak már a stratégia kidolgozása előtt elemeznie kell a korábbi tapasztalatokat, ki kell derítenie, hogy milyen akciók hatottak pozitívan a versenyre, és ellenőriznie kell azok aktuális relevanciáját. Ezenkívül a múltbeli tapasztalatok tanulmányozása lehetővé teszi a vállalat számára, hogy elkerülje a régi hibákat új stratégia kidolgozásakor.
A sorrendet a következő szakasznak az előző szakaszban kapott eredményektől való függése okozza. Ennek alapján szükség van egy olyan stratégia kialakításához szükséges lépések algoritmusára, amely lehetővé teszi a versenystratégia és a piaci viszonyok közötti eltérések, a már korábban előfordult hibák elkerülését, valamint a megvalósítás során elért eredmények értékelését. a stratégiáról.
A versenystratégiai tervezés ciklikussága abban nyilvánul meg, hogy a versenystratégia megvalósításának eredményeit elemezni kell és figyelembe kell venni a stratégiák későbbi kidolgozásakor, hiszen a versenystratégia folyamatosan alkalmazkodik a versenykörnyezethez.
Versenyképes stratégia; komponensei pedig jó eszköz a vezetők kezében, hiszen számos olyan feladat és probléma megoldását teszi lehetővé, amelyekkel a cég szembesül. Először is, a rendelkezésre álló, a stratégia kialakítása során megszerzett és strukturált elemző anyag lehetővé teszi, hogy mind a menedzsment, mind az előadók világosan lássák a piaci helyzetet, a vállalat azon pozícióját, a célok valóságát és azok elérésének módjait. Másodszor, a vállalat vezetése (vezérigazgató) jóváhagyásával a versenystratégia szervezeti és adminisztratív dokumentum erejét kapja. És végül, harmadszor, az elmúlt időszakok tevékenységének elemzésével a cég folyamatosan fejlesztheti, bővítheti tevékenységi körét, megfelelően reagálhat a piaci változásokra, erősítheti piaci pozícióját és új piacokat hódíthat meg.
A megvalósított versenystratégia fő szakaszai a következők:
A vállalatirányítás stratégiai területének meghatározása - a vállalat küldetése és stratégiája;
Előzetes célok - korábbi tapasztalatok és vállalati stratégia alapján.
Ők határozzák meg a cselekvés irányát a versenyharcban:
Információgyűjtés a külső és belső környezetről;
Információk strukturálása és utólagos elemzése;
Versenyképes stratégia kidolgozása és stratégiai alternatívák kiválasztása;
A kidolgozott stratégia és a kezdeti célok összehasonlítása és a választott stratégiai alternatíva elemzése;
Versenystratégia megvalósítása - versenyképes cselekvési terv;
A célok elérésének és a terv megvalósításának nyomon követése;
A megszerzett tapasztalatok és a megvalósított stratégia elemzése - tapasztalatgyűjtés.
A szisztematikus cselekvések sorozata segíthet a stratégiák meghatározásában, amikor a tét nagy, és a vállalat erőforrásköltségei jelentősek. Ez csökkenti a fontos kérdések kihagyásának kockázatát, és feltárja azokat a feltételezéseket, amelyeken a stratégia alapul és az erőforrások allokációja történik. A versenyképes stratégiai tervezés alapelveinek javasolt ismertetése a versenystratégiák kidolgozásának új megközelítése, és a szerző szemszögéből új távlatokat nyit az elemzők számára. Az új megközelítés abban rejlik, hogy kezdetben a vállalat küldetésével, valamint a vállalati célkitűzésekkel egyetértésben a végső versenystratégia a versenyképesség növelésére irányul, és nem ütközik a vállalat piaci ideológiájával.
Versenyképes magatartási stratégiák
A körülményektől függően a cég bármilyen versenymagatartást alkalmazhat:1. Kreatív. A versenytársak cselekvési rendszere olyan intézkedésekből áll, amelyek célja új piaci viszonyok kialakítása, amelyek a riválisokkal szembeni fölényt biztosítanak.
2. Alkalmazkodó. Ez az innovatív változások figyelembevételéből és a riválisok termelés modernizálásával kapcsolatos intézkedéseinek megelőzésére irányuló kísérletekből áll. A vállalkozó a lehető leghamarabb lemásolja riválisai eredményeit.
3. Biztosítás (garancia). Az ilyen versenymagatartás alapja a vállalkozók azon törekvése, hogy a fogyasztókat vonzó termékek minőségének javításával, a választék módosításával, valamint a garanciális szolgáltatáshoz kapcsolódó kiegészítő szolgáltatásokkal a jövőben megtartsák és stabilizálják piaci pozícióikat.
A cég minden tevékenysége versenystratégia tárgyát képezi. Ennek a koncepciónak van alárendelve a vállalat cselekvési rendszere, amely a végső célok elérését célozza. Bármely vállalat két stratégiai beállítást alkalmaz: a piaci monopolizálás bevezetését (monopolizációs stratégia) és a tevékenységeinek a piaci működés egységes folyamatába történő belépését (integrációs stratégia). Az első beállítás szerint az akciók a versenytársak számának csökkentését célozzák, a második a saját pozíció stabilizálását jelenti a kockázat mértékének csökkentésével, hosszú és rövid távú együttműködéssel más cégekkel, társasági formában. A stratégia megválasztása a vállalatnak a kompetitív interakció folyamatában betöltött szerepe és tartalmi funkciói függvényében történik.
Ha a vállalat szerepfunkciójáról beszélünk, akkor a versenytársak következő típusait különböztetjük meg:
1. Vezetők. Kénytelenek visszaverni más vezetők támadásait, és hasonló módszereket alkalmaznak a frontális, komplex, azaz egyszerre több irányban (reklám, árak stb.) és oldalharc (egy irányban).
2. Vezetésre jelentkezők. Jelentős támadási potenciál észlelése. A vezetői pozíciók elleni támadás lehet frontális vagy oldalsó jellegű.
3. „Szárnyasemberek”. Az 1-es és 2-es csoporttal nem versenyeznek, a vezetők által kitaposott utat követik.
4. Kezdők. Céljuk, hogy megtalálják a piaci rést, és megszilárduljanak benne.
A tartalmi funkciónak megfelelően a versenytársak következő típusait különböztetjük meg:
1. Nagy, rendkívül fenntartható tömeggyártó cégek.
2. Speciális cégek, amelyek megveszik a lábukat bizonyos réseken.
3. Kis- és középvállalkozások, amelyek tömegtermelést folytatnak, aminek köszönhetően megelőzik riválisukat.
4. Kis univerzális cégek, amelyek a rugalmasság és a nagy manőverezőképesség hatását használják fel versenyben más vállalatokkal.
A versenystratégia célja
A versenystratégia célja a versenytársakkal szembeni fölény elérése abban, hogy a fogyasztókat keresett termékekkel és szolgáltatásokkal lássák el, és ezáltal versenyelőnyre és piacvezető szerepre tegyenek szert. Ezen túlmenően a versenystratégia magában foglalja a támadó és védekező akciókat, az erőforrások elosztását és átcsoportosítását a hosszú távú versenylehetőségek és az előnyös versenyhelyzet fenntartása érdekében, valamint a piaci viszonyok változása esetén végrehajtott taktikai akciókat. A vállalkozások világszerte próbálnak rendhagyó versenystratégiákat kidolgozni. Mivel egy vállalat versenyhelyzetét a piaci pozícióhoz és az iparág általános helyzetéhez szabják, számtalan lehetőség kínálkozik a versenystratégiára – annyi versenystratégia van, ahány versenytárs. Általában azonban a stratégiák közötti különbségeket két tényező határozza meg: a szervezet által a piacon elért célok, valamint a versenyelőny alapja - az alacsony költségek vagy a differenciáltság.A versenystratégia gyakorlatok és kezdeményezések összessége, amelyek célja az ügyfelek vonzása és kielégítése, a versenytársak ellenállása és a piaci pozíció megerősítése. A versenystratégia fogalma szűkebb, mint az üzleti stratégia fogalma, mert ez utóbbi a versenymódszertanon túl a stratégiai feladatok teljes körének megoldására akciókat és irányítási terveket is tartalmaz.
A versenystratégia fő célja a vállalati versenyképesség bizonyos szintjének kialakítása. A stratégiai cél az adott vállalkozás jelenlegi piaci pozíciójától, a termelési és gazdasági feladatoktól függően akár a versenyképesség növelése, akár a jelenlegi szinten tartása lehet. Ettől a jövőben a konkrét irányítási technikák és módszerek fejlesztési iránya függ. Mindenesetre a versenystratégia céljának illeszkednie kell a vállalkozásban alkalmazott átfogó irányítási rendszerbe.
A mezőgazdasági vállalkozás versenystratégiájának kialakításának szervezeti modellje magában foglalja versenyképességének értékelését a rá közvetlenül ható tényezők alapvető csoportjainak összefüggésében: külső és belső.
A versenystratégia kialakításának algoritmusának következő szakasza stratégiai alternatívák kialakítását jelenti, amelyek forgatókönyvek egy vállalkozás versenyképességének biztosítására a versenyképességi mutatók megfelelő prediktív értékeivel.
A vállalkozásfejlesztési lehetőségek kidolgozása, a kulcsmutatók előrejelzése lehetővé teszi a mozgásvektor lehetséges megválasztását. A vállalkozás fejlesztésének egyik lehetősége a gazdálkodó egység jelenlegi helyzetének meghosszabbítása az előrejelzési időszak kulcsmutatóinak meglévő dinamikájának megfelelő átvitelével. Így az első forgatókönyv passzív jellegű, és nem jár jelentős változásokkal a gazdálkodó egység gazdasági tevékenységében. Egy alternatív fejlesztési lehetőség az előrejelzett mutatók növekedését biztosítja a stratégiai cél elérését célzó intézkedések végrehajtása következtében. Egy ilyen fejlesztési forgatókönyv viszont stratégiai célmeghatározáson alapul, a releváns mutatók javítására összpontosít, és konkrét ajánlásokat tartalmaz a vállalkozás meglévő „gyengeségei” vagy a meglévő versenyelőnyök alapján.
A stratégia kidolgozásakor ki kell számítani a kulcsmutatók előre jelzett értékeit. Ugyanakkor a stratégiai forgatókönyv szerint kapott értékeket a versenyképesség célmutatóinak tekintik.
A versenystratégia kialakításának algoritmusa az utolsó szakaszban egy monitoring rendszer létrehozását írja elő a végrehajtásához. A stratégia megvalósításának nyomon követésének célja, hogy a vállalkozás versenyképességi szintjének változásán keresztül nyomon kövesse a kitűzött cél elérése felé haladást.
Az intézkedések végrehajtásának nyomon követése a stratégia végrehajtási mutatóinak tényleges értékeinek elemzéséből és a célértékekkel való összehasonlításából áll.
Így a mezőgazdasági vállalkozás versenystratégiájának kialakítására szolgáló algoritmus a vállalkozás versenyképességének növelése irányába történő fejlesztését célzó intézkedések következetes végrehajtását írja elő.
Versenyképes megkülönböztetési stratégia
A differenciálási stratégiák olyan külső versenyelőnyből fakadó stratégiák, amelyek a cég marketing know-how-ján, a meglévő termékekkel elégedetlen vásárlók elvárásainak azonosításában és kielégítésében való fölényén alapulnak. Céljuk, hogy olyan árukat vagy szolgáltatásokat hozzanak forgalomba, amelyek vonzóbbak a fogyasztók szemében, mint a versenytárs termékek.M. Porter kanonikus elmélete szerint a piaci versenyelőny abból adódik, hogy a fogyasztókat olyan termékekkel látják el, amelyek azonos költség mellett nagyobb értéket adnak (differenciálás), vagy azonos értéket biztosítanak, de alacsonyabb költséggel (alacsony költség). ).
A differenciálással a fő hangsúly egy olyan termék (megfogható és megfoghatatlan tulajdonságok halmaza) létrehozásán van, amelyet a fogyasztó „valami egyediként” érzékel. Ez lehet tervezési jellemzők vagy termékteljesítmény, kiváló szolgáltatás, tekintélyes márka stb.
Minden gyártó maga dönti el, hogyan pozicionálja termékét olcsóbban, vagy hasznosabbként, eredetiként, minőségileg. Ezt a két stratégiát egy egésszé egyesíteni szinte lehetetlen.
A marketingesek körében még egy ilyen kifejezés is létezik: "Minél jelentősebb a különbség egy termék és a versenytársak között, annál indokoltabb minden plusz nulla az árcédulában."
A megkülönböztetés a termék egyediségére összpontosít. Egy terméket azonban nem csak a jellegzetes minősége alapján kell megkülönböztetni. E célok érdekében más stratégiákat is alkalmazni kell, hogy a vásárló annyira meg legyen győződve a termék tulajdonságairól, hogy készen álljon érte magasabb árat fizetni, mint a versenytársak hasonló termékeiért.
"A megkülönböztetési stratégia lényege, hogy megtalálja a módját annak, hogy mi lehet az egyetlen, amely az ügyfelek számára kínálja a kívánt extra funkciókat, és ezt az előnyt folyamatosan fenntartja."
Amint fentebb jeleztük, a termékdifferenciálás nem csak a megkülönböztető minőségben rejlik. A megkülönböztetésnek több fajtája van, amelyek meghatározzák a termék egyediségét és sajátosságát.
Termékdifferenciálás – amikor a javasolt termék jellemzői és/vagy kialakítása jobb, mint a versenytársaké. Ezt a fajta megkülönböztetést nehéz alkalmazni bármilyen szabványosított termék esetében (alapvető élelmiszerek, kőolajtermékek, fémek). Ám a differenciált termékek (kozmetikumok, ruházati cikkek) népszerűsítésekor ez a stratégia általános.
A szolgáltatásdifferenciálás a javasolt terméket kísérő többletszolgáltatások kínálata, amelyekre a vevőnek így vagy úgy a vásárlás előtt vagy után szüksége van. Ez lehet képzés és tanácsadás, a szállítások gyorsasága és megbízhatósága, telepítés, szerviz. A sikeres szolgáltatásdifferenciáláshoz a kapcsolódó szolgáltatásoknak vagy ingyeneseknek, olcsóbbaknak vagy a versenytársaknál jobb teljesítményűeknek kell lenniük.
Személyzeti differenciálás – amikor a hangsúly azokon a személyzeten van, akik hatékonyabban látják el feladataikat, mint a versenytársak személyzete. A személyzeti differenciálást jellemzően a szolgáltatóiparban alkalmazzák leggyakrabban.
Természetesen nem könnyű megszerezni egy olyan munkatársat, amely bizalomra ad okot, és azt a benyomást kelti, hogy megbízható, felelősségteljes és kommunikatív, és a feladataik területén kompetens. Elegendő időt, pénzt és erőfeszítést kell fektetni a képzésébe.
Az imázs megkülönböztetése egy bizonyos kép kialakítása a szervezetről vagy termékeiről, amely megkülönbözteti őket a versenytársaktól. A márkaépítésnek is nevezett stratégia kizárólag hatékony reklámozással érhető el.
Az egyes termékek jellemzőitől és a cég adottságaitól függően egy vagy több megkülönböztetési terület valósítható meg egyidejűleg.
Az időben történő kompetens differenciálás a következő eredményeket adja:
A profit növekedése akkor is, ha a piaci részesedés változatlan marad.
Piaci részesedés növekedése, ami egyben bevételnövekedést is biztosít, még akkor is, ha az árak a versenytársakéhoz hasonlíthatók.
A piaci részesedés növekedésének és a bevétel növekedésének kombinációja.
A kapott bevétel fedezi a beruházási költségeket és a differenciálási stratégia kialakításával kapcsolatos költségeket.
Ha egyik eredmény sem valósult meg, akkor be kell látni, hogy a differenciálási stratégia sikertelen, a beruházás pedig veszteségesnek bizonyult.
Egy vállalat (vagy egy diverzifikált vállalaton belüli stratégiai üzleti egység) akkor rendelkezik versenyelőnnyel az áruk/szolgáltatások egy adott piacán, ha az általa folyamatosan termelt gazdasági nyereség átlagosan meghaladja az ugyanazon a piacon működő versengő cégek gazdasági nyereségét. (Azt tekintjük, hogy több vállalat versenyez ugyanazon a piacon, ha egy vállalat gyártási, árazási vagy marketingdöntései jelentősen befolyásolják a többi vállalat által elért gazdasági profit szintjét).
Alapvető versenyképességi stratégiák
Háromféle egyéni üzleti stratégia létezik:Árvezetés;
- különbségtétel;
- fókuszálás.
Ezeket a stratégiákat alapvetőnek nevezzük, mert minden típusú vállalkozás vagy iparág követi őket, legyen szó gyártó, szolgáltató vagy nonprofit vállalkozásról.
Az alapvető stratégiák jellemzőit a táblázat tükrözi:
|
Árvezetés |
Különbségtétel |
Összpontosítás |
|
|
Élelmiszerbolt különbségtétel |
Alacsony |
Magas |
Alacsonytól magasig |
|
Szegmentáció piac |
Alacsony |
Magas |
Alacsony |
|
Megkülönböztető kompetencia |
Gyártás és anyaggazdálkodás |
K+F, értékesítés és marketing |
Mindenfajta megkülönböztető kompetencia |
Az alapstratégiák fő előnyei és veszélyei.
Az alacsony árú vezetési stratégia előnye, hogy a vezető azonos profitszint mellett a versenytársaknál alacsonyabb árat tud kínálni, árháborúban pedig a jobb indulási feltételeknek köszönhetően képes ellenállni a versenynek. Az árvezető alacsony szintű termékdifferenciálást választ, és figyelmen kívül hagyja a piaci szegmentációt. Az árvezetőt árelőnye védi a leendő versenytársaktól, az átlagfogyasztónak dolgozik, csökkentett árat biztosít. Az árvezető előnye a belépési korlátok jelenléte, mivel más cégek nem tudnak belépni az iparágba a vezető áraival. Így az árvezető viszonylag biztonságos mindaddig, amíg megőrzi árelőnyét.
A megkülönböztetési stratégia célja a versenyelőny elérése a fogyasztók által egyedinek ítélt termékek vagy szolgáltatások létrehozásával. A cégek ugyanakkor emelt (prémium) árat is igénybe vehetnek. A megkülönböztetési stratégia előnye a vállalat biztonsága a versenytársakkal szemben mindaddig, amíg a fogyasztók stabil lojalitást tartanak fenn termékei iránt. Ez versenyelőnyt biztosít. A cégnek természetesen nincs gondja az erős ügyfelekkel sem: a megkülönböztetés és a széles körű vásárlói hűség belépési korlátokat szab más cégek számára, amelyeknek ehhez versenyképes fejlesztést kell végezniük. Végezetül a helyettesítő termékek csak akkor jelenthetnek veszélyt, ha a versenytársak ugyanolyan mértékben képesek a fogyasztókat kielégítő termékeket előállítani, és képesek megtörni a megkülönböztetett vállalat iránti stabil lojalitást. Egy ilyen cég fő problémája az egyediség megőrzése a fogyasztók szemében, különösen az utánzás és másolás tekintetében. A veszélyt a fogyasztói igények és ízlések megváltozása is okozhatja.
A gyártástechnológiában bekövetkezett változások kevésbé észrevehetővé teszik a különbséget az árvezetés és a differenciálási stratégiák között. A cégek alacsony költséggel valósíthatnak meg differenciálási politikát. A differenciálás során a költségek csökkentésének másik módja a szabványos szerelvények és alkatrészek széles körű alkalmazása, a modellek számának korlátozása, valamint az „éppen időben” ellátási lánc alkalmazása. Ezt szem előtt tartva egyes cégek megpróbálják ötvözni az árvezetés és a differenciálás előnyeit: a tiszta árvezető árához képest prémium árat számítanak fel termékeikért, amely azonban alacsonyabb lesz, mint a tiszta differenciálóé. több profitot tudnak biztosítani számukra, mint a tisztán alapstratégiákat alkalmazó vállalatok.
A fókuszstratégia a szegmensek korlátozott csoportját választja ki. Egy marketing rést meg lehet különböztetni földrajzilag, a fogyasztó típusa szerint vagy egy szegmens szerint a termékek köréből. A szegmens kiválasztását követően a vállalat vagy a differenciálást, vagy az alacsony ár megközelítését alkalmazza. Ha alacsony ár megközelítést alkalmaz, akkor abban a piaci szegmensben versenyez az árvezetővel, ahol az utóbbinak nincs előnye. Ha egy vállalat differenciálást alkalmaz, akkor előnyére válik, hogy a differenciálás egy vagy néhány szegmensben történik. Ebben az esetben leggyakrabban a szűk terület kompetenciáján alapuló minőségben megnyilvánuló megkülönböztető előnyt használják ki.
A fókuszstratégiát követő cég versenyelőnye abból a megkülönböztető előnyből fakad, amely jó versenyerőt ad a vásárlókkal szemben, hiszen máshol nem juthat hozzá ugyanaz a termék. Az erős beszállítókkal szemben viszont a fókuszáló cég van rosszabb helyzetben, mert viszonylag kis mennyiségben vásárol. De amíg ez növelheti a hűséges ügyfelek árait, addig ez a hátrány nem olyan jelentős. A rugalmas gyártási rendszerek új előnyöket jelentenek a fókuszáló vállalatok számára: kis tételek állíthatók elő alacsonyabb költséggel. Általában azonban alacsonyabb a méretgazdaságosság lehetősége a gyártás során.
Második gondjuk az, hogy a technológia vagy a fogyasztói ízlés változása miatt hirtelen eltűnhet az a rés, amelyben egy cég működik. Mivel fennáll a veszélye annak, hogy a megkülönböztetők hasonló termékeket hoznak létre, és az árvezető alacsony áron vonzza a vásárlókat, egy fókuszstratégiával rendelkező vállalatnak folyamatosan meg kell védenie a rést.
Fel
Az elmúlt évtizedben jelentősen megnőtt a kisvállalkozások száma Oroszországban. Az ilyen vállalkozások előnye a rugalmasság, a mobilitás és a gyors alkalmazkodás a piacgazdasági feltételek változásaihoz.
Az ilyen típusú vállalkozások stabil fejlődése versenyt teremt, és a bevétel maximalizálása érdekében szükséges a megfelelő versenystratégiák kiválasztása a kisvállalkozások számára. Ez lehetővé teszi a vállalkozás számára, hogy acél pozíciót foglaljon el a folyamatosan változó piaci körülmények között, és lehetőséget ad a versenyre a hasonló vállalkozásokkal.
Versenyképes stratégiák – tervezés, kiválasztás és típusok
A kisvállalkozások jelentőségét az állam gazdaságában nem lehet túlbecsülni. Egy piacgazdaság ilyen vállalkozások nélkül egyszerűen megszűnne létezni. A kisvállalkozások kialakítása és fejlesztése a hatalmak számára kiemelt feladat. A kisvállalkozások képviselői a piacgazdaság fontos ágazata, amely meghatározza az ország fejlődési ütemét és bruttó bevételét.
A „versenyképes marketingstratégiák” kifejezés egy általános cselekvési modellt és egy olyan szükséges szabályrendszert foglal magában, amelyeket a menedzsernek be kell tartania a tervezési folyamat során, hogy a vállalkozás piacgazdasági versenyhelyzetét tovább tudja tartani. A fő versenystratégiákat mély és világos jellemzők alapján alakítják ki, beleértve az erőforrások mennyiségi és minőségi jellemzőit, az értékesítési piacot, a versenyértékeléseket, valamint a gazdasági előfeltételeket és az esetleges korlátozásokat.
A versenyképes stratégia kiválasztása kulcsfontosságú menedzsment feladat. A nagyon rövid tevékenység miatt az oroszországi kisvállalkozások képviselőinek még nem volt idejük megszerezni a versenystratégia kiválasztásához szükséges tapasztalatokat, de már most merész és magabiztos lépéseket tesznek ebbe az irányba, és kezdik bevetni őket. gyakorlat.
Versenystratégia kidolgozása
Sajnos a kisvállalkozások versenystratégiáinak kidolgozásának és gyakorlati alkalmazásának mechanizmusát a modern közgazdasági irodalomban nagyon kevéssé tanulmányozták és leírták. Ennek ellenére a helyes választás három fő lépése van, nevezetesen:
- a vállalkozás célja;
- külső és belső tényezők elemzése;
- versenystratégia választása.
Ha az első két lépésnél minden világos, akkor a harmadiknál bizonyos nehézségek adódnak. A nagy piaci verseny kapcsán nagyon fontos feladat a vállalkozás versenystratégiájának kialakítása. A versenystratégia kialakítása egy folyamatosan változó piaci környezetben működő kisvállalkozás számára az alapelvek kialakításának és az optimális stratégia kialakításának főbb megközelítéseinek meghatározása. A cél alapján a következő feladatok merülnek fel:
- azonosítani a lehetséges alternatívákat egy adott kisvállalkozás számára;
- meghatározza és meghatározza a vállalkozás tevékenységének fő irányvonalait;
- elvégzi a belső és külső tényezők teljes és mélyreható elemzését;
- válassza ki a versenystratégiák lehetséges lehetőségeit egy kisvállalkozás számára.
Nem szabad megfeledkezni arról, hogy a versenystratégiákat hosszú, 3-5 évre szóló előnyként dolgozzák ki a versenytársakkal szemben. Ezért a választás során nem pillanatnyi vágyakat kell felvennie, hanem azokat a pozíciókat, amelyek a teljes időszak során eredményt adnak. Ehhez versenyelemzést kell végezni, amely a következőkből áll: az iparág fő versenyerőinek meghatározása és a versenykörnyezetben való viselkedési stratégia főbb lehetőségeinek kijelölése.
Versenyképes stratégia kiválasztása
Az alapvető versenystratégiák, illetve azok helyes megválasztása sok pillanatban meghatározza a kisvállalkozás további magatartását a piacon, és előnyt jelent a versenytársakkal szemben. Ezért, ha választják, legyen komoly. A piaci viszonyok számos képviselője között helytelenül kialakított sztereotípiák ahhoz a tényhez vezettek, hogy a probléma megoldásának szisztematikus megközelítése kizárt. A versenystratégia kiválasztásakor meg kell szabadulni minden sztereotípiától és klisétől, amely ebben a témában létezik.
Természetesen a verseny kérdése és a nyereséget hozó piac megválasztása a kulcsfogalmak egy gazdálkodó egység marketingorientációjában, de ahogy a gyakorlat azt mutatja, az ezekre a fogalmakra való túlzott koncentráció hátrányosan befolyásolja a versenystratégia fontos paramétereit, ill. negatív következményekkel járhat.
A stratégia kiválasztásakor a modern marketingszakemberek nem fordítanak kellő figyelmet a cselekvés időkeretére és a személyes orientációra. A kompetitív marketingstratégiák nem annyira ellensúlyozhatják a rivális versenytársakat, mint inkább bizonyos ügyfeleket nyerhetnek meg, akik termékeiket és szolgáltatásaikat használják.
A versenystratégiák osztályozása
Nézzük meg közelebbről a versenystratégiák típusait. A versenystratégiák osztályozása mindenekelőtt a Porter-féle versenystratégiát, a Cutlet-féle versenystratégiát, a modern versenystratégiákat és – kicsit eltekintve – a nemzetközi versenystratégiákat különbözteti meg.
A kompetitív elemzés egyik megalapozója a Harvard Business School professzora, M. Porter, akinek a versenyerők modelljeit leggyakrabban alkalmazzák a modern gyakorlatban az üzleti stratégiai eszközök között. Ezek a modellek már nem egyszer bizonyították hatékonyságukat a gyakorlatban. Erejük egyértelműen a „kint befelé” aspektusban nyilvánul meg.
A Porter szerint a versenystratégiák öt versenyerő meglétén alapulnak, amelyek meghatározzák egy iparág vonzerejét, valamint az adott kisvállalkozás ezen a területen elfoglalt pozícióját és versenylehetőségeit, nevezetesen:
- Versenyzők belépése. Milyen könnyen és könnyen tud bekerülni egy újonnan érkezett ebbe az üzleti területbe és elkezdeni a versenyt, valamint milyen akadályokba ütközhet;
- Helyettesítőkkel való fenyegetés. Milyen gyorsan és egyszerűen lehetséges a meglévő áruk, művek és szolgáltatások analógokkal való helyettesítése, valamint azok költségeinek csökkentésének módjai;
- A vásárlók alkuereje. Milyen mértékben befolyásolja a fogyasztó az árpolitikát, és van-e mód a rendelések mennyiségének növelésére;
- A szállítók alkuereje. Milyen módon befolyásolja az eladó a termékek árát, és hány beszállító érhető el ma;
- Rivalizálás a meglévő játékosok között. Erős a verseny a mai játékosok között, és vannak-e domináns játékosok közöttük, vagy minden játékos egyenlő egymással?
Bár M. Porter elismeri, hogy a vállalatok jelentős sikereket érhetnek el a versenycél elérésében nagyszámú különböző stratégia alkalmazásával, mégis három belső stratégiát azonosít, amelyek nem mondanak ellent egymásnak. A versenystratégiák fő típusai a következők:
- költségminimalizálás;
- különbségtétel;
- koncentráció.
Nézzük meg részletesebben Porter tipikus versenystratégiáit.
Költségminimalizálási stratégia
A költségek minimalizálásának stratégiája magában foglalja a termékek előállítási és értékesítési költségeinek csökkentését. Ezért a vezetőknek nagy figyelmet kell fordítaniuk erre a kérdésre, és módot kell találniuk arra, hogy anélkül csökkentsék ezt a mutatót, hogy az előállított termékek és nyersanyagok minőségének romlásához folyamodjanak. Az ilyen intézkedések segítenek csökkenteni a termékek árát, és több fogyasztó szimpátiáját elnyerni.
Természetesen egy ilyen stratégia nem mindenki számára megfelelő, de amint a vállalat képes minimalizálni a költségeket, sikerül fenntartani a magas szintű jövedelmezőséget, valamint hosszú ideig vezető pozíciót foglalni. A költségvezetés nem garancia a vereség ellen, de hatékony válasz lehet a versenytársaknak.
Versenyképes megkülönböztetési stratégia
A versenyképes differenciálási stratégia az előállított termék és a korábban gyártott termék közötti különbséget jelenti a fogyasztó számára nagyobb hasznosság irányában. Ugyanakkor a termelési költségek minimalizálása nem prioritás. Azoknak a vállalkozásoknak, amelyek ezt a stratégiát választják, törekedniük kell egy egyedibb termék létrehozására a piaci szegmensükben.
A differenciálás leggyakrabban a termelési költségek növekedéséhez vezet. Ezért a fogyasztók vonzásához drágább és jó minőségű alapanyagokat kell használniuk, a termékek típusának jobbnak kell lennie a versenytársakénál, valamint többet kell befektetni az új technológiák fejlesztésébe. Ennek a stratégiának a kockázata abban rejlik, hogy nem minden fogyasztó hajlandó túlfizetni a minőségért és az egyediségért.
Koncentrációs stratégia
A koncentrációs stratégia egy adott piaci szegmensre vagy földrajzi régióra összpontosító döntés. Ugyanakkor a vállalkozás a korábbi modelleket külön-külön és együtt is használhatja.
A fő különbség a korábbi versenystratégiákhoz képest az, hogy a vállalat egy szűk piaci szegmensben fog versenyezni. És ahelyett, hogy árral vagy egyediséggel csábítaná a vásárlókat, megpróbál vezetővé válni, és minden versenytársat elnyomni vagy akár kiszorítani. Ugyanakkor a kisvállalkozások ugyanazokkal a problémákkal néznek szembe, mint azok, akik a fent leírt modelleket használják.
M. Porter azt javasolja, hogy válasszon egyet a fent leírt modellek közül. Ha az összes stratégiát egyszerre próbálja alkalmazni, akkor ahelyett, hogy pozitív eredményeket érne el, a cégnek számos problémája lesz. Ezen túlmenően az ilyen tevékenységek szétszakítják a vállalkozást belülről, és csődhöz vezetnek.
Ahhoz, hogy a mai piaci körülmények között sikereket érjünk el, a versenytársakra kell összpontosítani. Meg kell határozni erősségeiket és gyengeségeiket a megfelelő marketingtámadás kidolgozása érdekében. Lehet, hogy a vállalkozás nem a legerősebb a választott tevékenység egyes területein, de több típusban is lehet a vezető pozíció elérésére koncentrálni, a többiben háttérbe szorulni.
F. Kotler
Kotler szerint a versenystratégiákat a célpiacon betöltött szerepe szerint osztályozza. Ugyanis:
- Piacvezető stratégiák. Növelniük kell a kibocsátás szintjét; megvédeni a megszállt piaci szegmenst, valamint megpróbálni növelni piaci részesedését;
- Vezetési stratégiák. Ezek piaci részesedésük növelésében, valamint a vezető pozíciójának kiszorításában állnak;
- Követői stratégiák. Ezek a piacvezető termékeinek sokszorosításának, módosításának és adaptálásának lehetőségét jelentik a további gyártással és piaci bevezetéssel;
- Niche-lakó (nisher) stratégiák. Abból állnak, hogy az ilyen vállalkozások olyan szűk szakterületet választanak, amely nem érdekli a nagyvállalatokat, és versenytársak hiánya miatt monopolhelyzetben vannak.
Modern versenystratégiák
A modern versenystratégiák három fő tényező kölcsönhatását foglalják magukban: a cég pozíciója a versenytársakhoz képest; a vállalkozás céljai; piaci helyzet. Manapság az ártényező nagyon gyakran döntő szerepet játszik a fogyasztó termékválasztásában. Ezért a modern versenystratégiák kiválasztásakor nagyon fontos ezt a tényezőt figyelembe venni. Vessünk egy pillantást a marketingben használt versenyképes árképzési stratégiákra.
A versenyképes árképzési stratégia azt jelenti, hogy egy termék árát a vevő számára képviselt érték szerint határozzák meg. Három lehetőség van:
- egy áru ára magasabb a gazdasági értékénél;
- egy áru ára a gazdasági értéke alatt van;
- az áru ára gazdasági értékének szintjén.
Ennek függvényében pályázhat:
- „Skimming or premium pricing” árképzési stratégia. Ez azt jelenti, hogy a vállalat magasabb árat határoz meg, és az értékesítés jövedelmezősége miatt egy szűk piaci szegmensben magas nyereséget ér el;
- Piaci behatolás árképzési stratégiája. A stratégia lényege, hogy a vevők vonzása és a piac meghódítása érdekében a kisvállalkozások a gazdasági értéke alá csökkentik az árat;
- „Árjelzett” árképzési stratégia A vevőnek az eladó árképzési mechanizmusába vetett bizalmából áll, amelyet a versenytársak hoztak létre. Ebben az esetben egy olcsóbb márka jobb minőségű termékké válik, mint a versenytársak. A stratégia lényege az árak összehasonlítása és a fogyasztó csábítása.
Minden típusú árazási stratégia szorosan összefügg, és használatuk a piaci helyzettől függ. Az ár és az árképzés kulcsfontosságú gazdasági kategóriák, amelyek nagymértékben befolyásolják a vállalkozás fő versenystratégiájának megválasztását.
Nemzetközi versenystratégiák
Új piaci szegmensek kialakítása során, valamint a vállalkozás terjeszkedésével összefüggésben a társaság nemzetközi piacok fejlesztésére kényszerül. Ez viszont nemcsak a termelés növelését, hanem a költségek csökkentését is lehetővé teszi, valamint a más országokból származó erőforrásokhoz való hozzáférést is. A nemzetközi versenystratégiák fontos momentumot jelentenek a vállalkozás fő stratégiájának kialakításában és fejlesztésében.
A világpiac nagyon komoly követelményeket és magas színvonalat mutat a résztvevőkkel szemben. A kultúrák közötti különbségek, a tranzakciók során a pénzváltás, az adóztatás nehézségei, az importált termékek külföldi lakosok általi megítélése nagymértékben megnehezíti a szükséges koncepció kiválasztását. Ezért a legtöbb stratégia alapja az innovációk bevezetése, a meglévő termékek fejlesztése, valamint a finanszírozási források keresése.
A világpiac legnagyobb szereplőinek tevékenységét elemezve a következő versenystratégiákat lehet megkülönböztetni:
- az alacsony termelési költségek globális stratégiájának alkalmazása;
- a nemzeti termelés fokozott támogatása, termékeik meglévő csatornákon történő ellátása, valamint újak fejlesztése;
- a globális differenciálás elveinek betartása, amely a gyártott termékek különböző országokba történő szállításából és ezekben a márkanév létrehozásából áll;
- stratégia kiválasztása annak az országnak megfelelően, amelyben a piacfejlesztést végrehajtják;
- gyártási jogok átruházása külföldi partnerekre;
- leányvállalatok vagy vegyes vállalatok létrehozása külföldi államok területén;
- franchise, outsourcing és offshore termelés.
Összegezve
Összefoglalva, meg kell jegyezni, hogy az „univerzális versenyképes vállalati stratégia” fogalma nem létezik. Csak egy adott iparág feltételeinek a tudományos potenciállal és a rendelkezésre álló tőkével való összehangolásával lehet sikert elérni. A modern világ számos lehetőséget kínál a stratégiai fejlesztésre, melynek célja az üzleti területen egy vállalkozásra váró gondok és problémák sikeres leküzdése, a megnövekedett verseny miatti költségek minimalizálása, a működési rugalmasság és kommunikáció elérése. készségek.
Versenyképes stratégia- hosszú távú támadó vagy védekező intézkedések, amelyek célja a vállalat pozíciójának megerősítése, figyelembe véve az intenzív verseny tényezőit.
A vállalkozás konkrét stratégiájának kialakítása a versenyelőnyök elérését célozza.
A gazdasági gyakorlatban a vállalkozások versenyképességének négy szintje van. A versenyképesség első szintje azoknak a kisvállalkozásoknak tudható be, amelyek „piaci rést” kaptak. Feladatuknak csak egy bizonyos típusú termék előállítását látják, egyértelműen teljesítik a tervezett gyártási tervet, nem kell aggódniuk a fogyasztókat és a versenytársakat érő meglepetésektől. Amint azonban egy ilyen vállalkozás növekedni kezd, növeli a termelés mértékét, akkor vagy túlnő a piac azon „résén”, amelyen eredetileg dolgozott, és egy másik piaci szegmensben versenyez, vagy a kezdeti „résrésbe”. a piac növekvő piacgá fejlődik, és vonzóvá válik más gyártók számára. Ebben az esetben ügyelni kell a komparatív előnyök megszerzésére, a versenytársak által javasolt szabványok túlteljesítésére a minőség, a szállítási pontosság, az árak, a gyártási költségek, a szolgáltatási színvonal stb. Ezért az ilyen szintű vállalkozások gazdasági stratégiájának legjobb megoldása a piac egyre több „résének” folyamatos keresése. Ez a megközelítés, amely a vállalkozások termelési és gazdasági tevékenységei diverzifikációjának legegyszerűbb formája, teszi lehetővé versenyképességük megőrzését és talpon maradását.
A második versenyképességi szintű vállalkozásokat „a vezető követésének” nevezik. Az iparág vezető vállalkozásaiként igyekeznek minél nagyobb mértékben kölcsönözni mindazokat a technikákat, technológiákat és alapanyagokat, termelésszervezési módszereket. Sokan azonban elkerülhetetlenül olyan helyzetbe kerülnek, hogy az üzleti kényszerek ilyen sztereotípiái, amelyek teljes egészében a legjobb hitelfelvételi gyakorlatokon alapulnak, már nem működnek, és még az ágazaton belüli verseny legkisebb növekedése esetén sem növelik a vállalkozások versenyképességét. Így fokozatosan a versenyképesség harmadik szintjére fejlődnek, ahol az irányítási rendszer elkezdi aktívan befolyásolni a termelési rendszereket, hozzájárul azok fejlesztéséhez és javításához. Az ilyen szintű vállalkozások versenyharcának sikere már nem annyira a termelés, mint inkább a gazdálkodás függvénye (a tágabb értelemben vett gazdálkodás minőségétől, hatékonyságától és a termelés szervezettségétől függ). Azok a vállalkozások, amelyeknek sikerült elérniük a versenyképesség negyedik fokát, évek óta megelőzik a versenytársakat. Valójában ezek világszínvonalú cégek, amelyek minden országban a legmagasabb minőségű termékeikről ismertek.
M. Porter közgazdász három fő stratégiát azonosított, amelyek univerzálisak és bármely versenyerőre alkalmazhatók. Ez költségelőny, megkülönböztetés, összpontosítás.
Költségelőny nagyobb választási szabadságot teremt mind az árpolitikában, mind a jövedelmezőség szintjének meghatározásában.
Különbségtétel azt jelenti, hogy egy cég egyedi tulajdonságokkal rendelkező terméket vagy szolgáltatást hoz létre.
Fókuszálás - az egyik piaci szegmensre, a vásárlók egy meghatározott csoportjára, a termékekre vagy a piac korlátozott földrajzi szektorára összpontosít.
A termelési hatékonyság álláspontjából kétféle gazdasági stratégiát különböztetünk meg (1. ábra).
Rizs. 1. Gazdasági stratégiák típusai a termelési hatékonyság szempontjából
Az első típusú stratégiák célja a hosszú távú profit megszerzése, a vállalat pénzügyi helyzetének stabilitásának, versenyképességének növelése viszonylag hosszú időn keresztül. Ezek tartalmazzák:
a gyártási költségek minimalizálása - a profitnövekedés az alacsonyabb munkaerőköltségeknek, a termelékenyebb berendezések használatának, a gazdaságosabb nyersanyagfajtáknak, a termelés méretgazdaságosságának köszönhető;
részesedés bővítés piac - a termelés hatékonyságának növelése az újonnan létrejött érték (feltételesen nettó termékek) nagyobb részesedése miatt az értékesítés összvolumenben, gyorsítva a vállalati tőke forgalmát. A stratégia magában foglalja a versenyelőnyök elérését a termékek minőségének és az ügyfélszolgálat színvonalának javításával, valamint a termékek értékesítésével kapcsolatos költségek csökkentésével;
· innovatív programozási K+F - fejlett technológiák létrehozására és bevezetésére, valamint alapvetően új típusú, magasabb minőségű termékek kifejlesztésére összpontosít, amelyeknek nincs analógja a piacon.
A gyakorlatban az első típusú stratégiák gyakran összefonódnak: az innovatív termékekkel piacra lépő cégnek végül csökkentenie kell a termelési költségeit a piaci részesedés növelése érdekében.
A második típusú stratégiák célja a jelenlegi pénzügyi teljesítmény optimalizálása, a rövid távú profit maximalizálása. Ezek közé tartozik:
stratégia a termelési költségek maximalizálása (mesterséges túlbecslése) - a termelési költségek növekedése (például a nyersanyagok és anyagok árának emelkedése következtében) gyenge iparágon belüli verseny mellett (például magas importvámok mellett) az árba beletartozik és továbbadják a fogyasztónak. A cég nem érdekelt a termelési költségek csökkentésében;
Szimulációs programozás K+F - a választék frissítése a már piacon lévő termékek „kozmetikai” fejlesztései miatt (csomagolás, szín, dizájn stb.);
· portfóliókezelési stratégia tőkebefektetések - a meglévő vállalkozások és a cégek eszközeinek vásárlása és eladása, egyes cégek egyesülése és mások általi átvétele értékpapírokkal való tőzsdei műveletek révén valósul meg. A stratégiából adódóan a tőke nem produktív eltérítéséről van szó. A fő hangsúly a társaság jelenlegi pénzügyi teljesítményének optimalizálásán, a magas osztalékok stabil kifizetésén van, nem pedig a társaság részvényeinek értéknövelésén.
Az alternatíva a stratégiák kialakításának legfontosabb megkülönböztető jegye. Az alternatívák elemzésének folyamata a problémák osztályozásával, rangsorolásával, a tényleges adatok előrejelzési mutatókkal való összehasonlításával, a legjelentősebb tényezők és a feladatok megoldási feltételeinek kiválasztásával jár. A leghíresebb alternatívák elemzési módszerei a következők: helyzetelemzés; STEP elemzés; SWOT analízis; GAP elemzés.
A helyzetelemzési technika a külső és belső környezet elemeinek következetes figyelembevételén és a vállalat képességeire gyakorolt hatásuk felmérésén alapul.
A STEP-analízis célja a külső környezetben bekövetkezett jelentős változások, új trendek felmérése, valamint ezek vállalati jelentőségének meghatározása.
A SWOT elemzési technika lényege, hogy azonosítsa és értékelje a vállalat erősségeit és gyengeségeit, és ezeket korrelálja a piac lehetőségeivel és veszélyeivel. Az elemzés öt funkcionális területen – marketing, pénzügy, termelés, személyzet, szervezeti kultúra és imázs – zajlik.
GAP-analízis - a stratégiai „rés” elemzése, amely lehetővé teszi a kívánt és a valós közötti eltérés meghatározását a vállalat tevékenységében.
A módszer megválasztása függ a vállalat életciklusának szakaszától, a belső és külső környezet jellemzőitől, a stratégia kidolgozásának időszakától stb.
A stratégiákat a vállalat termékgyártási és értékesítési, logisztikai, munkaerő- és személyi, termelési költségek, pénzügyi, beruházási és társadalmi fejlesztési tervekben határozzák meg.
Az orosz cégek sikeresen sajátítják el a nyugati cégek tapasztalatait a stratégiai tervezés terén. 2008-ban egyszerre két orosz vállalat – az UralSib Corporation és a Life Financial Group – a világ legjobb stratégiai irányultságú vállalatai közé tartozott, és bekerült a Balanced Scorecard Hírességek Csarnokába, amely a világ üzleti életének olyan „mestereit” foglalja magában, mint a Canon, a Dupont. , Nordea, Motorola, Siemens, HSBC, LG Philips.
A külső környezettel való interakció jellege szerint A versenystratégiáknak két csoportja van: védekező és támadó.
A cég versenystratégiái két csoportra oszthatók: védekező és támadó.
Védekezési stratégiák tükrözik a vállalat reakcióját a versenytársak cselekedeteire, és közvetve - a fogyasztó szükségleteire és viselkedésére.
támadó stratégiákáltalában hitelbefektetést igényelnek, ezért inkább olyan cégekre alkalmazhatók, amelyek kellően magas pénzügyi potenciállal és képzett személyzettel rendelkeznek. Az offenzív stratégiák általában növekedési stratégiák.
A legcélravezetőbb versenystratégia kiválasztásának problémája meglehetősen összetett feladat, amely számos körülmény figyelembevételét igényli. Így a legmegfelelőbb versenystratégia kiválasztása a célpiacon működő vállalkozás képességeitől függ. Ha elavult eszközparkkal, nem kellően képzett vezetőkkel, dolgozókkal rendelkezik, nincsenek ígéretes technikai újításai, de nincsenek túl magas bérei és magasak az egyéb termelési költségek, akkor ebben az esetben a legmegfelelőbb stratégia a „költségorientáció”.
Ha az alapanyagok nagyon drágák, de a vállalkozás jó felszereltséggel, kiváló tervezéssel vagy találmányokkal rendelkezik, a munkatársak magasan képzettek, akkor egyedi vagy ilyen magas áruk gyártásának megszervezésével lehet versenyképességet biztosító stratégiát alkalmazni. minőségi szint, amelyet a vásárlók szemében igazolni fog a magas ár.
A vállalat minden típusú versenyelőnye, elérése összetettségétől függően, két csoportra osztható:
- alacsony rendű előnyök;
- magas rendű előnyök.
Az alacsony megrendelés előnyei a viszonylag olcsó erőforrások felhasználásának valós lehetőségével járnak:
- munkaerő;
- anyagok (nyersanyagok), alkatrészek;
- különböző típusú energia stb.
A versenyelőnyök alacsony sorrendje általában abból adódik, hogy nagyon instabilak, és könnyen elveszhetnek akár az árak és a bérek emelkedése miatt, akár azért, mert az olcsó termelési erőforrásokat a fő versenytársak is felhasználhatják (vagy túllicitálhatják). Más szóval, az alacsony rendű előnyök olyan előnyök, amelyek kismértékű kitartással rendelkeznek, és hosszú ideig nem képesek előnyt nyújtani a versenytársakkal szemben.
A magas megrendelés előnyeire szokás hivatkozni: egyedi termékek elérhetősége; a legfejlettebb technológiák alkalmazása; magas szintű irányítás; a cég kiváló hírneve.
Ha például a saját tervezési fejlesztéseken alapuló egyedi termékek piacra vitelével érik el, akkor ezen előny leküzdéséhez a versenytársaknak vagy hasonló termékeket kell kifejleszteniük, vagy valami jobbat kell kínálniuk, vagy a titkokat a legalacsonyabb áron kell megszerezniük. Mindezek a módszerek sok pénzt és időt igényelnek egy versenytárstól. Ez azt jelenti, hogy egy alapvetően új termékkel piacra lépő vállalkozás egy ideig vezető pozícióba kerül, és a versenytársak számára elérhetetlen. Ez igaz az egyedi technológiákra, a know-how-ra és a magasan képzett szakemberekre is. Nehéz elég gyorsan szaporítani őket.
Egy másik nagyon fontos előny a piacon a cég hírneve (imázsa). Ez a versenyelőny nagy nehézségek árán, kellően hosszú időn keresztül érhető el, fenntartása jelentős pénzkiadást igényel.
Kijelenthetjük tehát, hogy meglehetősen megbízható versenystratégiák azok, amelyek olyan stratégiai előnyökön alapulnak, mint a termék (szolgáltatások, munkák) egyedisége és minőségi vezetősége.
M. Porter kiemeli a fő versenystratégiákat:
Költségvezetési stratégia. Jelentése az, hogy törekedni kell arra, hogy alacsony termelési költséggel rendelkező gyártóvá váljon, hogy az iparág legalacsonyabb költségével állítson elő termékeket.
Jelentése a termékek és szolgáltatások differenciálására való törekvés, hogy jobban megfeleljenek a fogyasztói igényeknek és igényeknek, ami viszont magasabb árszintet jelent.
Jelentése a piac főbb szegmenseire való összpontosítás, egy szigorúan meghatározott fogyasztói kör igényeinek és igényeinek kielégítése akár az alacsony árak, akár a magas minőség rovására.
A versenystratégiák osztályozása L. G. Ramensky szerint
Az orosz tudós L.G. által javasolt úgynevezett biológiai megközelítés szerint. Ramensky, megkülönböztetni stratégiák a szervezet versenyképességének biztosítására:erőszakos, türelmes, kommutatív, explerent(Asztal 1).
Ibolya stratégia Ez magában foglalja a fogyasztók számára elfogadható minőségű termékek piacra juttatását is alacsony előállítási költségek mellett, ami lehetővé teszi a gyártók számára, hogy jelentős kereslet alapján alacsony árakat állapítsanak meg. A lila stratégia azokra a nagyvállalatokra jellemző, amelyek uralják a piacot és felülmúlják a versenytársakat az alacsony termelési költségek (és ennek következtében az alacsony árak) és a magas munkaerő-termelékenység miatt, ami a megcélzott áruk tömeges (nagyüzemi) gyártása során lehetséges. átlagos vásárló. Erőszakos stratégiát folytathatnak a stabil hírnévvel rendelkező nagy szervezetek, amelyek fokozatosan jelentős piaci szegmenseket sajátítottak el.
A versenytípusok jellemzői L. G. Ramensky szerint|
A stratégia jellemzői |
Stratégiák |
|||
|
ibolya |
beteg |
kommutatív |
kitűnő |
|
|
Igényorientált |
tömegszabvány |
viszonylag korlátozott, specifikus |
helyi korlátozott |
újító |
|
A termelés típusa |
tömeges, nagyszabású |
specializált, sorozatos |
univerzális, kisméretű |
kísérleti |
|
Cég Méret |
nagy, közepes, kicsi |
közepes, kicsi |
||
|
A verseny szintje |
||||
|
Vállalati stabilitás a piaci környezetben |
||||
|
A K+F ráfordítások relatív részesedése |
hiányzik vagy kicsi |
magas, domináns |
||
|
Versenyelőnytényezők |
magas termelékenység, alacsony egységköltségek |
a termékdifferenciálás előnyei |
rugalmasság |
előrelépés az innovációban |
|
Fejlődési dinamika |
magas, közepes |
|||
|
Az innováció típusa |
javuló |
alkalmazkodó |
hiányzik |
áttörés, bíboros |
|
Hatótávolság |
hiányzik |
|||
Szabadalmi stratégia sajátos igényű szűk piaci szegmensek kiszolgálása az egyedi tulajdonságokkal rendelkező termékek speciális gyártásának megszervezése alapján, amelynek célja, hogy meghódítsa és megtartsa azokat a viszonylag szűk piaci réseket, amelyeken belül nagyon jó minőségű, exkluzív, speciális célú árukat értékesítenek. Az ilyen áruk gyártói és eladói magas áron értékesítik őket a piacon a gazdag vásárlók számára, ami lehetővé teszi, hogy kis értékesítési mennyiségekkel jelentős nyereséget érjenek el. A versenyképességet a termék kényes ízlést és igényeket kielégítő kifinomultsága, a versenytársak hasonló termékeit felülmúló minőségi mutatókkal éri el.
Kommutatív stratégiaÚgy tervezték, hogy kielégítse a fogyasztók nem ritka, de gyorsan változó, rövid távú, áruk és szolgáltatások iránti igényeit. A váltási stratégia célja a helyi piac korlátozott keresletéhez való alkalmazkodás, a gyorsan változó igények kielégítése, új termékek utánzása. Ezért a kommutációs stratégiát elsősorban a nagy rugalmasság jellemzi, amely speciális követelményeket támaszt a termelés átstrukturálásával szemben az időszakosan frissített termékek előállítására. Jellemzően egy ilyen stratégiát nem szakosodott, meglehetősen sokoldalú technológiával és korlátozott termelési volumenű szervezetek követik, amikor a stratégia megvalósítása nem a magas minőség elérését és a magas áron történő értékesítést célozza.
Kitűnő stratégia a radikális innovációkra és egy új termékkel való piacra lépésre összpontosított. A feltáró stratégia azon alapul, hogy a szervezet versenyelőnyeit olyan konstruktív és technológiai innovációk megvalósításával érik el, amelyek lehetővé teszik számukra, hogy az ígéretes, de kockázatos innovatív projektekbe való befektetéssel a versenytársakat felülmúlják az alapvetően új típusú termékek piacra bocsátásában és szállításában. . Az ilyen projektek sikeres megvalósítása esetén nemcsak a piacon bemutatott termékek minőségében teszik lehetővé a riválisok felülmúlását, hanem új piacok létrehozását is, ahol bizonyos ideig nem félnek a versenytől, mivel ők az egyedüli gyártók. egyedi termékről. Egy ilyen stratégia megvalósításához jelentős induló tőkére, tudományos és termelési potenciálra, valamint magasan képzett munkaerőre van szükség. Az innovációk bevezetése a versenyelőnyök megszerzésének egyik radikális eszköze, amely hozzájárul a piac monopolizálásához. A felfedezések, találmányok és egyéb innovációk új piacot teremtenek, gyors növekedést és nagyszerű lehetőségeket kínálva a vállalat számára. A modern piacvezetők túlnyomó többsége éppen a piaci helyzet forradalmi változásához vezető innovációk kidolgozásának és felhasználásának eredményeként jelent meg. Példaként említhetjük a repülési, autóipari, elektromos, számítástechnikai és szoftveripar vezetőit, amelyek úttörő kisvállalkozásokból kerültek ki, amelyek innovációi egy időben szó szerint „felrobbantották” a meglévő piacokat.
Az innovációs stratégia fő előnye a versenytársak piacra lépésének megakadályozása (bizonyos időre), és a garantált magas profit. A helyettesítő termékek hiánya és az innováció iránti nagy potenciális kereslet kedvező piaci feltételeket teremt az innovátor cég számára.
A tapasztalat azonban azt mutatja, hogy a piac innovációk elfogadhatatlansága miatti magas kockázatok, illetve egyes esetekben technikai és technológiai hiányosságok, replikációs tapasztalatok hiánya és egyéb okok miatt a cégek 80%-a megbukik. De az iparági, piaci vezetővé válás kilátásai és az ezzel járó gazdasági előnyök ösztönzik az innovatív tevékenységek fejlesztését.
Azok, akik feltáró stratégiát valósítanak meg, általában magasan képzett személyzettel, projektmenedzsment-struktúrával és kockázati vállalkozási szervezettel rendelkeznek az innovációs folyamat kezdeti szakaszában.
Egy ilyen stratégia alkalmazásának előfeltételei: analógok (termékek, technológiák stb.) hiánya; potenciális kereslet jelenléte a javasolt innovációk iránt.
A feltáró stratégia előnyei:
- az iparba való belépés blokkolása az innovációs jogok érvényessége alatt;
- nagy mennyiségű értékesítés és többletnyereség megszerzésének lehetősége. A feltáró stratégia kockázatai:
- nagy bizonytalanság az innováció kereskedelmi forgalomba hozatalában;
- az utánzás veszélye, a versenytársak hasonló termékeinek gyors fejlesztése;
- a piac nem hajlandó elfogadni az innovációt;
- az új termékek értékesítési csatornáinak hiánya;
- tervezési, technológiai és egyéb hibái az innovációban.
A versenystratégiák fogalma és lényege
A stratégia mint olyan, a szervezet erőforrásainak koordinációja és allokációja révén a kitűzött célok eléréséhez szükséges cselekvések általánosított modellje. A vállalat piaci magatartásának stratégiáját erős versenykörnyezetben "versenystratégiának" nevezik. A „verseny” és a „stratégia” fogalmak szintézisét az 1. ábra tükrözi.
1. ábra A versenystratégia lényege. Author24 - hallgatói dolgozatok online cseréje
A versenystratégiák a vállalkozások azon vágyában tükröződnek, hogy versenyképes piaci pozíciót szerezzenek azokban az iparágakban, ahol a riválisok harcolnak. Általában egy olyan stabil és nyereséges pozíció elérését célozzák, amely lehetővé teszi a vállalkozás számára, hogy ellenálljon az iparág versenyharcát meghatározó erők támadásának.
1. definíció
A versenystratégia annak eredménye, hogy a vállalat vezetése megválasztja a magatartási stratégiák keretein belüli verseny lebonyolításának módjait és módszereit. Tisztázza a szervezet fő tevékenységeit, amelyeken belül a versenytársakhoz képest kialakul az értéklánc.
A versenyharc stratégia alapvető céljának a versenytársak visszaszorítását tekintik a fogyasztóknak a piacon nagy keresletű árukkal való ellátásában.
Megjegyzés 1
A versenystratégia mindig bizonyos versenyelőnyökön alapul.
A versenyelőnyök a termék azon jellemzői és tulajdonságai, amelyek bizonyos előnyöket teremtenek a vállalat számára a versenytársakkal szemben. A fogyasztókkal kapcsolatban az áruk vagy szolgáltatások fogyasztói jellemzőinek optimális kombinációját biztosítják.
A versenyelőny megszerzése a vállalat sikeres stratégiai tevékenységével valósul meg, megvédve a versenyerők hatásától, és elősegítve a piacon való felismerhetőségét. Hagyományosan két típusra osztják őket:
- belső;
- külső.
Az előbbieket a dolgozók érik el és valósítják meg a vállalaton belül, míg az utóbbiakat a külső környezetben alakítják ki. Bárhogy is legyen, minden cégnek csak kétféle versenyelőnye lehet – a termékdifferenciálás vagy az alacsony költségek. A versenyelőnyök természetétől és a piaci vonzerő mértékétől függően a versenystratégiák alapvető típusai alakulnak ki.
A versenystratégiák osztályozása
M. Porter szerint a versenystratégiáknak három fő típusa van, amelyek univerzális jellegűek, és minden versenyelőny elérése érdekében alkalmazhatók (2. ábra). Ez a megközelítés klasszikusnak számít. Tekintsük részletesebben.
2. ábra A versenystratégiák alapvető tipológiája. Author24 - hallgatói dolgozatok online cseréje
A költségelőnyös stratégia vagy árvezetés a vállalat azon képességére utal, hogy a legalacsonyabb költségszintet érje el. A megvalósítás főbb lehetőségei a következők:
- a legalacsonyabb eladási árak meghatározása és minden árérzékeny fogyasztó vonzása;
- az eladási árak versenytársak szintjén történő meghatározása.
Az árvezetői stratégia megvalósítása az iparági átlagot meghaladó bevételek megszerzését teszi lehetővé, még az iparágban tapasztalható magas verseny mellett is. A magasabb megtérülési ráta megszerzésével a cég újra befektetheti azt a termék ismertségének fenntartásába és fejlesztésébe, vagy a termékek legalacsonyabb árat állíthatja be.
A fókuszstratégia vagy a niche-vezetés azt jelenti, hogy a cég minden erőfeszítését egy meghatározott, szűk ügyfélcsoportra összpontosítja. Megkülönböztető jellemzői a szűk specializáció és a korlátozott értékesítési piacok kis számú vásárló körében.
A fókuszálási stratégiáknak két alfaja van:
- költségközpontú stratégia;
- differenciálási fókusz stratégia.
A költségközpontú stratégia azt feltételezi, hogy a célszegmensében működő cég az alacsony költségek rovására igyekszik előnyökhöz jutni. Az ilyen típusú stratégia alkalmazásakor a vállalat megkülönbözteti a célszegmensét.
A termékvezetési stratégia, más néven differenciálás egy új termék létrehozásán alapul, amely egyedülálló az iparágban. Ez a fajta stratégia egy új, egyedi tulajdonságokkal rendelkező termék (szolgáltatás) létrehozásán, vagy egy hagyományos szabványosított termék továbbfejlesztésén alapul annak érdekében, hogy azt magasabb áron értékesítsék és magasabb haszonkulcsot érjenek el.
A megkülönböztetési stratégia alkalmazásával a szervezet egyedi, a célközönség számára legfontosabb tulajdonságokkal ruházza fel termékeit, ami viszont lehetővé teszi, hogy magasabb árat számítsanak fel a termékért. A tulajdonságok különbségei és egyedisége megvédi a terméket a közvetlen versenytől és a helyettesítő termékek nyomásától. Sőt, fogyasztói hűséget alakítanak ki a márka iránt, és csökkentik az árérzékenységüket.
A bemutatott stratégiák mindegyike alapvetően eltérő utat határoz meg a vállalat versenyelőnyeinek eléréséhez, amely egy bizonyos típusú kívánt előny megválasztásának kombinációjából, valamint azon stratégiai célok skálájából áll, amelyeken belül ezeket az előnyöket tervezik elérni. kapott. A cél elérésének módja a stratégia kulcsfontosságú döntése.
Versenystratégiák kidolgozása
A versenyképes stratégia kialakítása hagyományosan a szervezet belső és külső környezetének mélyreható elemző vizsgálatával kezdődik. Kiemelt szerepet kap az iparági elemzés és a vállalat közvetlen környezetének tanulmányozása.
Az elemzés alapján a versenyelőnyök jellege és az iparág vonzereje alapján meghatározzák az optimális (legmegfelelőbb) típusú versenystratégiát, kialakítják annak céljait és célkitűzéseit.
Ezt követően marketingprogramot terveznek, és funkcionális üzleti stratégiákat alakítanak ki (termékár-stratégia, promóciós és megvalósítási stratégia). Ezek alapján összeállítják a tervezett marketing költségvetést, és meghatározzák a versenystratégia megvalósításának összköltségét. Ezt követően előrejelzés készül a vállalat teljesítményéről.
Itt ér véget az előkészítő szakasz, és elkezdődik a versenystratégia közvetlen megvalósításának fordulata. Megvalósítása viszont folyamatos nyomon követést és ellenőrzést igényel. A stratégia megvalósításának eredményei alapján számítják ki és értékelik az elért eredményeket.