Să începem cu faptul că atitudinea pozitivă a clienților față de companie și a angajaților față de compania în care lucrează sunt, desigur, concepte diferite, dar am decis să le combinăm într-un singur material, pentru că unul depinde de celălalt. Cu cât angajații se simt mai bine despre munca lor, cu atât munca va fi mai productivă și, prin urmare, loialitatea consumatorilor. Mai jos sunt o mulțime de detalii interesante.
Loialitatea clienților
Definiții
Scopul fiecărei mărci este de a atinge și de a menține o atitudine pozitivă a clienților. Numeroase teste demonstrează că prezența unui număr mare de clienți obișnuiți garantează stabilitate și succes pe termen lung pentru companie.
Astăzi, în marketing există două abordări cu privire la modul de evaluare a loialității clienților.
Prima se concentrează în primul rând pe analiza comportamentului consumatorului în momentul achiziției sau mai multor comenzi. Evaluarea dispoziției unei persoane în acest fel nu este dificilă, dar această metodă are dezavantaje semnificative, și anume, sunt luate în considerare doar caracteristicile comportamentale (achiziții), dar nu sunt luate în considerare motivele care contribuie la alegerea unui anumit cumpărător.
A doua abordare sugerează studierea atitudinii pozitive a clienților pe baza sentimentelor și emoțiilor clientului. Și această opțiune este recunoscută de majoritatea cercetătorilor ca fiind mai veridică, deoarece prezice mai bine comportamentul posibil al cumpărătorului.
Mai jos descriem metodele de evaluare a loialității consumatorilor.
Metode de evaluare
<Итак, как мы уже выяснили, продолжительное время считалось, что преданность клиентов определяется в первую очередь таким показателем, как удовлетворенность, но сегодня это предположение отмели, как неправдоподобное, потому что удовлетворенность не равно готовности сделать повторную покупку, а значит, не гарантирует рост продаж. Так как же измерить этот показатель?
Există mai multe metode de evaluare a loialității clienților, în raport cu abordările descrise mai devreme.
Cele mai simple sunt metodele de măsurare în conformitate cu prima abordare descrisă, și anume:
- când se ia în considerare numărul de comenzi repetate ale clienților efectuate într-o anumită perioadă de timp;
- cât de mult a crescut numărul de vânzări ale unui anumit produs în perioada de timp alocată;
- Sunt luate în considerare doar achizițiile repetate;
- cât de constantă este cantitatea de cumpărare a unui produs pentru o anumită perioadă de timp.
Atitudinile pozitive ale clienților în a doua abordare vor fi mai greu de măsurat, deoarece aici vorbim de indicatori mai puțin evidenți: emoțiile, opiniile și gusturile consumatorilor. Aici rămâne să folosiți sondaje ale consumatorilor înșiși și experți autorizați. Prin urmare, se recomandă să acordați atenție:
- conștientizarea utilizatorilor - în primul rând, definim conștientizarea ca fiind conștientizarea numelui și sferei mărcii în rândul reprezentanților publicului țintă, acest indicator putând fi măsurat și prin recomandările consumatorilor reali, cu ajutorul cărora aceștia au adus noi clienți ;
- satisfacție – am scris mai sus că acest indicator limitează în continuare conceptul de loialitate, dar ar fi greșit să-i diminuăm importanța; este de menționat și faptul că acest factor este unul dintre cele mai dificile.
Am enumerat principalele metode de evaluare a loialității consumatorilor, care sunt folosite în majoritatea cazurilor, iar acum vă oferim să vă familiarizați cu modalități de a menține o atitudine pozitivă în rândul clienților.
Programe de stimulare
Există mai multe metode de reținere a consumatorilor. Primul este de a crea condiții atât de confortabile pentru consumator, care să-l împiedice să plece către alți vânzători și mărci, iar al doilea este să încerce să satisfacă cât mai pe deplin nevoile clientului, astfel încât ulterior să nu existe dorința de a apela la latura competitivă.
Aceste metode pot fi implementate prin programe de creștere a atitudinilor pozitive ale clienților. În mod tradițional, între ele se disting următoarele tipuri.
Reduceri. Ca parte a organizării aranjamentelor detaliate, clientului i se oferă reduceri în timpul procesului de comandă. Astfel de bonusuri pot fi în două versiuni: fixă și cumulativă. Dacă la primul totul este clar - o reducere de preț, atunci în al doilea caz reducerea va depinde de activitatea de cumpărare a clientului mai devreme: cu cât a cheltuit mai devreme, după ce a acumulat un anumit număr de bonusuri, cu atât va primi reducerea mai mare. . Avantajul este că bonusurile sunt oferite automat în mod continuu. Există și dezavantaje - nu toți cumpărătorii sunt pregătiți să aștepte și să investească pentru a „culege beneficiile” mai târziu.
Extragerile cu premii sunt un alt tip de program. Și aici stimulentul pentru client este câștigul material, dar nu trebuie să uităm de componenta emoțională a primirii de premii aleatorii. Eficacitatea unor astfel de programe nu este foarte mare, deoarece participarea la tombole se reduce la principiul „norocos sau ghinionist”, iar metoda de determinare a câștigătorilor nu este întotdeauna transparentă și, prin urmare, poate provoca neîncredere în rândul cumpărătorilor.
Programele bonus sunt o alternativă la programele de reduceri. Esența lor este să acumuleze un anumit număr de puncte, care ulterior pot fi folosite pentru a selecta cadouri dintr-un catalog special. O astfel de schemă ar trebui să încurajeze cumpărătorul să folosească serviciile vânzătorului cât mai des posibil pentru a primi acest cadou bonus. Dar există anumite probleme și constau în dificultatea de a alege cadourile în cataloagele bonus - la urma urmei, trebuie să oferi cumpărătorului un cadou care să-l intereseze, dar în același timp va exista un beneficiu pentru companie.
O coaliție de mai multe mărci este o altă opțiune pentru a crea o atitudine pozitivă în rândul utilizatorilor și pentru a crește acest indicator. Dificultatea este de a uni companii care nu se suprapun între ele ca concurenți, dar în același timp au același public țintă. Această schemă poate funcționa pe diferite programe: reduceri, premii, bonusuri. Avantajul, desigur, este că poți combina bazele de clienți ale mai multor mărci și poți obține mai multe profituri.
Întrebarea despre cum să evaluezi un program de loialitate poate primi un răspuns fără echivoc - monitorizează eficiența și beneficiile companiei. Indicatori precum creșterea vânzărilor, popularitatea anumitor produse și sosirea de noi clienți indică faptul că programul funcționează.
Loialitatea personalului companiei
Acum să trecem la a doua parte a articolului nostru, problema personalului. În termeni generali, acest concept poate fi definit ca fiind loialitatea angajaților față de organizația lor. Dar, desigur, este mult mai larg decât pare. Aceasta include nu numai a nu face rău și a respecta regulile și reglementările companiei, ci demonstrează mai degrabă natura respectuoasă și onestă a personalului. Loialitatea înseamnă aducerea de valoare adăugată mărcii și un accent clar pe scop și rezultate pozitive pentru companie, precum și disponibilitatea de a apăra poziția întreprinderii. În marketingul în limba engleză, acest concept este definit și ca angajament organizațional sau loialitate a angajaților. Ambele nume sunt corecte.
Necesitatea evaluării personalului poate apărea în situațiile în care echipa își exprimă orice nemulțumire, în mod deschis sau ascuns. Dacă nu merită să vorbim despre cele evidente și este clar, atunci cele ascunse pot fi: fluctuația personalului, scăderea productivității și gradul de implicare în muncă.
De asemenea, merită să evaluăm acest indicator atunci când anumite schimbări sunt introduse în activitatea companiei. O astfel de monitorizare a procesului de lucru este foarte utilă și vă permite să identificați problemele neașteptate, să înțelegeți cum trăiește echipa și să îmbunătățiți activitatea întreprinderii.
Răspunsul la întrebarea cum să evaluăm loialitatea personalului va fi clar - întrebați despre asta. Aici, poate, principalul lucru este menținerea anonimatului tuturor răspunsurilor, personificare doar la cererea angajaților înșiși. Atunci vei putea menține încrederea și sinceritatea. Apropo, eliminarea problemelor este o parte obligatorie a evaluării, astfel încât personalul va înțelege că managementul ascultă, iar acest lucru va avea un impact pozitiv asupra atitudinii lor față de management.
În general, loialitatea angajaților înseamnă loialitate față de organizația lor. Și se caracterizează nu atât prin neafectarea oricărui prejudiciu sau conformarea cu normele și regulile (în acest caz ar trebui să vorbim mai degrabă despre respectarea legii, onestitate sau onestitate, dar nu loialitate sau devotament), ci mai degrabă prin activități care aduc beneficii suplimentare și vizează obiectivele și valorile organizației, precum și disponibilitatea de a-și apăra interesele. În materialele în limba engleză, termenii angajament organizațional și loialitatea angajaților sunt cel mai des folosiți; în esență, nu există diferențe semnificative între ei.
Evaluarea loialității poate fi necesară pentru o companie în situațiile în care echipa prezintă semne destul de evidente de nemulțumire. Manifestarea acestuia poate fi fluctuația personalului, situații conflictuale, scăderea KPI-urilor și implicarea în muncă. Diverse transformări și schimbări pot deveni, de asemenea, premise pentru determinarea nivelului de satisfacție a angajaților. Cu toate acestea, majoritatea organizațiilor care au efectuat sondaje de loialitate cel puțin o dată continuă să le efectueze ulterior, în mod continuu. O astfel de monitorizare a mediului de lucru face posibilă aflarea modului în care trăiește echipa și a răspunde proactiv la diverse situații. Adesea, cele mai neașteptate și neobișnuite probleme ies la iveală.
De fapt, singura modalitate de a afla cât de mare este nivelul de satisfacție al unui angajat este să-l întrebi despre asta. În același timp, este necesar să se păstreze anonimatul tuturor răspunsurilor, personificând dorințele doar din inițiativa angajaților înșiși. Acest punct important ajută la menținerea încrederii în procedura de evaluare în viitor. Desigur, aceasta include și eliminarea problemelor - în caz contrar, dacă procesul de îmbunătățire nu continuă, angajații înțeleg că conducerea nu le aude.
Desigur, acest lucru nu se poate face întotdeauna cu promptitudine, iar multe dintre modificări necesită costuri materiale considerabile. Cu toate acestea, un mediu de lucru intern bine stabilit aduce de obicei profituri mult mai mari, ceea ce amortizează astfel de cheltuieli. Cercetările au arătat că loialitatea angajaților are un efect pozitiv asupra loialității clienților: de exemplu, atunci când loialitatea angajaților unei companii crește cu 1% într-un trimestru, loialitatea clienților acelei companii crește cu 1,25% în același trimestru. Iar motivația bine construită bazată pe rezultatele obținute în timpul evaluării nu numai că funcționează la reținerea angajaților existenți, ci creează și o imagine atractivă a companiei ca angajator, sporind competitivitatea acesteia pe piață.
Evaluare de loialitate (scala Thurstone)
Procedura de construire a unei scale și metodologia de măsurare a atitudinii loiale a unui angajat față de organizație au fost create de L.G. Pochebut și O.E. Korolev în 1999, pe baza utilizării scalei lui Louis Thurstone a intervalelor egale-aparente. Psihologul și sociologul din Chicago L. Thurstone a publicat articolul „Atitudinile pot fi măsurate” în 1927. În ea, el a subliniat mai întâi principiile generale ale atitudinilor oamenilor față de diferite fenomene sociale și a creat o scară de „intervale aparent egale”.
Thurstone a folosit această scară pentru a studia atitudinile diferitelor grupuri de populație față de biserică ca instituție socială. În 1930, un alt sociolog din Chicago, D. Drouba, l-a folosit pentru a studia atitudinile oamenilor față de război. Scara Thurstone a devenit una dintre principalele metode în psihologia socială, politică și organizațională. A fost folosit pentru a măsura atitudinile oamenilor față de putere, rasism, naționalism, organizații și procese sociale.
Un avantaj semnificativ al instalațiilor de măsurare construite după scara Thurstone este posibilitatea de aplicare largă a acestora.
Procedura lui Thurstone ne permite să măsurăm atitudinile față de orice obiect al realității sociale, ținând cont de schimbările care se produc constant în jurul nostru. Procedura de compilare a unei scale este accesibilă oricărui cercetător și permite obținerea unui instrument de măsurare a oricărei atitudini care este relevantă pentru o anumită organizație la un moment dat.
Mai jos este o versiune gata făcută a unei scale pentru măsurarea atitudinii loiale a unui angajat față de organizație.
Echipamente
Instrucțiuni, carduri cu judecăți despre atitudinea loială a angajatului față de organizație, foaie de răspuns.
Procedura de operare
Examinatului i se dau cartonașe cu judecăți și o fișă de răspuns. Dacă în timpul lucrării subiectul are întrebări, experimentatorul trebuie să dea o explicație, dar în așa fel încât subiectul să nu devină orientat prin această explicație către un răspuns sau altul.
Foaie de răspuns
Profesie_______ Sex____ Vârsta____________
| 11 | 10 | 9 | 8 | 7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
Instrucțiuni
Stimate angajat (organizatie, firma, firma)! Ai primit carduri cu judecăți care indică atitudinea ta față de organizația în care lucrezi. Pe masa din fața ta este o fâșie de hârtie cu numere care reprezintă gradații de la 1 la 11.
Fiecare număr este o evaluare a judecății propuse de dvs. Sarcina dumneavoastră este să vă determinați atitudinea față de judecată și să sortați toate judecățile prezentate în gradații.
Gradul 11 corespunde celei mai pozitive evaluări a acestei judecăți, gradația 1 - cea mai negativă atitudine și gradația 6 - o atitudine neutră. Vă rugăm să distribuiți judecăți numai pe baza conținutului lor. Numărul de judecăți în fiecare gradare poate fi diferit. Multumesc pentru cooperare!
Cărți de judecată
- În cele mai multe cazuri, interesele conducerii companiei și ale angajaților acesteia nu coincid.
- De regulă, eforturile suplimentare ale unui angajat nu sunt apreciate corespunzător de conducere.
- Un manager nu ar trebui să discute problemele sale cu subalternii, deoarece acest lucru nu ajută la menținerea autorității.
- Dacă un lider își ține subordonații la o anumită distanță, atunci aceștia sunt mai responsabili în îndeplinirea ordinelor sale.
- Pentru a conduce oamenii cu succes, trebuie să fii conștient de problemele lor.
- Un manager trebuie să monitorizeze constant munca subordonaților săi.
- Managerul îi poate ierta pe angajați pentru abaterea de la regulile pe care le consideră nerezonabile.
- Conflictele dintre angajați, dacă nu privesc sfera de afaceri, nu afectează activitatea organizației.
- La locul de muncă, este mult mai important să fii plăcut de oamenii influenți decât să obții succesul făcând o treabă grozavă.
- Oamenii care trăiesc doar pentru muncă își dăunează adesea afacerii cu zelul lor excesiv.
- Compania trebuie să-și îndeplinească obligațiile față de angajați, în ciuda dificultăților financiare.
- Conducerea companiei nu ar trebui să ia decizii cu care majoritatea angajaților nu sunt de acord.
- Salariul unui angajat al companiei ar trebui să depindă de situația economică a familiei sale.
- Un angajat al unei companii nu poate primi un salariu de 10 ori mai mare decât salariul altor angajați.
- Viteza de promovare depinde în primul rând de relațiile cu managementul, iar apoi de calificări.
- Performanța de înaltă calitate a sarcinilor de serviciu este o condiție necesară și suficientă pentru dezvoltarea carierei.
- Un manager poate satisface cererea unui angajat bun, încălcând regulile generale.
- Este plăcut să lucrezi într-o echipă prietenoasă, dar este mai greu de gestionat.
- Dacă, în opinia angajatului, ordinul managerului poate dăuna afacerii, angajatul trebuie să-l avertizeze despre acest lucru.
- Munca nu trebuie să aducă satisfacții, ci bani.
- Promovarea nu ajută la menținerea relațiilor de prietenie cu colegii.
- Dacă lucrarea este foarte interesantă, nu este atât de important cât de mult plătesc pentru ea.
- Dacă majoritatea angajaților participă la conducerea companiei, aceasta va funcționa cu mai mult succes.
- Un angajat poate insista să-și schimbe managerul dacă nu este potrivit pentru postul său.
- Oamenii care se străduiesc să-și mulțumească superiorii sunt neîncrezători.
- Dacă un angajat este un specialist de înaltă clasă, conducerea va fi îngăduitoare față de deficiențele sale.
- Dacă trebuie să ajungeți la locul de muncă mai mult de o oră și jumătate, atunci orice muncă va părea obositoare și neinteresantă.
- Îmi iau în considerare cu atenție aspectul când mă pregătesc de muncă.
- A întârzia la serviciu nu este un păcat atât de mare.
- Orele suplimentare trebuie plătite suplimentar.
- Dacă unul dintre angajați nu își îndeplinește bine sarcinile, ceilalți nu ar trebui să intervină.
- Angajații au dreptul să știe ce salarii primesc colegii lor.
- Dacă la o petrecere comună managerul a promis că nu te va pedepsi pentru că ai întârziat mâine, atunci nu are rost să te grăbești la muncă.
- Dacă managerul este mulțumit de subordonatul său, manifestarea inițiativei suplimentare din partea salariatului nu poate decât să-i facă rău.
- Atunci când primește un salariu, un angajat are dreptul de a conta pe un „mulțumesc” din partea directorului, și nu invers.
- Într-o companie, regulile ar trebui să fie aceleași atât pentru angajați, cât și pentru manageri.
Prelucrarea rezultatelor
La procesarea rezultatelor, sunt evaluate doar răspunsurile la hotărârile nr. judecăţile nu sunt luate în considerare.servesc la camuflarea adevăratelor obiective ale cercetării. În funcție de gradația căreia i se atribuie judecata dorită, i se atribuie punctajul corespunzător.
Dacă subiectul a primit de la 54 la 90 de puncte, loialitatea lui față de organizație este evaluată ca mare, de la 18 la 54 de puncte - loialitatea este evaluată ca medie, de la -18 la +18 - loialitatea este evaluată ca fiind scăzută. Dacă subiectul a obținut un număr de puncte în intervalul de la -18 la -90, atunci, în consecință, este complet neloial față de organizația sa.
Exemplu de chestionar de evaluare a loialității
Vă invităm să participați la studiul realizat de „N”.
Unul dintre obiectivele principale ale Planului de Dezvoltare Strategică „N” este formarea unei culturi corporative puternice, un nivel ridicat de profesionalism și loialitate a personalului.
Scopul acestui studiu este de a obține informații despre organizarea muncii dumneavoastră și climatul socio-psihologic din echipă.
Acest studiu este anonim și rezultatele sale vor fi utilizate numai în formă agregată.
Vă mulțumim anticipat pentru participarea la studiu!
Departamentul de personal
Vă rugăm să citiți întrebările și să marcați răspunsul care credeți că este cel mai corect folosind următoarea scală:
1 - nu sunt de acord
2 – dezacord moderat
3 – atitudine neutră
4 – mai degrabă de acord
5 – complet de acord
| Atitudine față de companie | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1. Sunt familiarizat cu strategia de dezvoltare a companiei și o înțeleg clar | |||||
| 2. Împărtășesc și susțin strategia de dezvoltare a companiei | |||||
| 3. Sunt de acord cu principalele direcții ale politicii companiei față de angajați | |||||
| 4. Sunt familiarizat cu mecanismele de implementare a strategiei de dezvoltare a companiei | |||||
| 5.Sunt de acord cu măsurile luate pentru implementarea strategiei de dezvoltare a companiei | |||||
| 6. Mă simt ca o parte organică a culturii corporative generale | |||||
| 7. Managerii și angajații respectă cu strictețe standardele corporative și principiile etice ale companiei atunci când iau decizii serioase și în activitățile zilnice | |||||
| Evaluați ceea ce, în opinia dvs., influențează într-o mai mare măsură loialitatea personalului față de companie: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1. Stabilitate | |||||
| 2.Codul de conduită corporativă | |||||
| 3.Convingerile și valorile personale | |||||
| 4. Stilul de management al managerului | |||||
| 5. Stilul de comportament al colegilor | |||||
| 6.Oportunitate de dezvoltare a carierei | |||||
| 7.Oportunitate de dezvoltare profesională | |||||
| 8. Lucrare interesantă, variată | |||||
| 9. Oportunitatea de a demonstra independență și inițiativă în activități profesionale | |||||
| 10.Autoafirmarea și recunoașterea | |||||
| 11. Remunerarea | |||||
| 12. Motivație și pachet social | |||||
| Vă rugăm să evaluați unitatea dvs. structurală | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1. Obiectivele unității noastre structurale, a cărei realizare este așteptată în acest an, sunt clar definite și cunoscute de toată lumea | |||||
| 2. Fiecare angajat se simte responsabil pentru succesele si esecurile comune | |||||
| 3. Angajații unității noastre structurale interacționează eficient între ei | |||||
| 4. Relații prietenoase și de încredere s-au dezvoltat în unitatea noastră structurală | |||||
| 5. Primesc suficientă atenție și sprijin de la colegi | |||||
| Vă rugăm să evaluați supervizorul dvs. imediat | |||||
| 1. Competent în toate problemele profesionale | |||||
| 2. Se ocupă de nevoile angajaților și le îmbunătățește condițiile sociale și de viață | |||||
| 3. Efectuează monitorizarea generală a implementării sarcinilor atribuite, oferă asistență în rezolvarea problemelor problematice | |||||
| 4. Inițiativă, își asumă responsabilitatea pentru implementarea sarcinilor unității sale structurale | |||||
| 5. Planifică și organizează cu succes activitatea departamentului, distribuie corect responsabilitățile, stabilește scopuri și obiective clare și specifice | |||||
| 6. Se stabilește feedback cu supervizorul imediat | |||||
| 7. Evaluează stilul supervizorului tău imediat (selectează unul dintre stiluri) | deliberativă și de susținere | ||||
| paternă și protectoare | |||||
| autoritar şi directiv | |||||
| formale și birocratice | |||||
| Vă rugăm să evaluați oportunitatea de dezvoltare a carierei în companie | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1. Voi accepta orice numire atâta timp cât voi rămâne să lucrez în această companie | |||||
| 2. Cei mai buni angajați sunt întotdeauna recunoscuți și au perspective de creștere în continuare | |||||
| 3. Sunt mulțumit de cum decurge cariera mea. | |||||
| 4. Sunt informat despre perspectivele de dezvoltare ulterioară (inclusiv formare) | |||||
| Vă rugăm să evaluați oportunitatea de dezvoltare profesională în companie | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1. Vă rugăm să evaluați oportunitatea de dezvoltare profesională în companie | |||||
| 2. Angajaților companiei li se oferă toate oportunitățile de a-și îmbunătăți cunoștințele și abilitățile profesionale | |||||
| 3. Colegii mei sunt gata să mă ajute să-mi dezvolt abilitățile profesionale în orice moment. | |||||
Informații personale:
Vă rugăm să furnizați câteva date personale pentru prelucrarea statistică a chestionarului.
Vârsta _____ ani
Podea____________
Experiență de lucru la SA „N” ____ani ___luni.
Măsurarea și evaluarea sunt fundamente fundamentale ale oricărei afaceri. Evaluarea arată ce gândește și face compania. Iar alegerea indicatorilor pentru măsurarea nivelului de loialitate predetermina gândirea angajaților și acțiunile ulterioare ale managerilor.
Studiul loialității personalului este dictat de necesitatea de a contracara tendințele negative din ultimii ani asociate cu o creștere a fluctuației de personal, ceea ce atrage după sine pierderea profitului și a competitivității întreprinderii. Acest lucru este extrem de important de înțeles, în special pentru companiile autohtone. Din moment ce economia internă nu a creat încă un mediu competitiv care să încurajeze proprietarii și angajatorii să depună eforturile necesare pentru a evalua și întări loialitatea personalului.
Cu toate acestea, experiența mondială arată că într-o economie de piață instabilă, tocmai acele întreprinderi care supraviețuiesc le pasă constant de dăruirea personalului lor. Devotamentul, înțeles ca cel mai înalt grad de loialitate a personalului față de compania în care lucrează, și disponibilitatea de a-l susține în momentele dificile, este un rezultat integral și principal al muncii întregii conduceri și mai ales a serviciului de personal.
Trei metode au devenit principalele instrumente pentru studierea loialității personalului:
1. Scala de măsurare a loialității personalului organizației L. G. Pochebut și O. E. Koroleva
|
Loialitatea personalului, evaluarea loialității personalului Echipamente Instrucțiuni, carduri cu judecăți despre atitudinea loială a personalului față de organizație, fișă de răspuns. Instrucțiuni Stimate angajat (organizatie, firma, firma)! Ați primit carduri cu judecăți care indică loialitatea dumneavoastră față de organizația pentru care lucrați. Pe masa din fața ta este o fâșie de hârtie cu numere care reprezintă gradații de la 1 la 11. Fiecare număr este o evaluare a judecății propuse de dvs. Sarcina dumneavoastră este să vă determinați atitudinea față de judecată și să sortați toate judecățile prezentate în gradații. Gradul 11 corespunde celei mai pozitive evaluări a acestei judecăți, gradația 1 - cea mai negativă atitudine și gradația 6 - o atitudine neutră. Vă rugăm să distribuiți judecăți numai pe baza conținutului lor. Numărul de judecăți în fiecare gradare poate fi diferit. Multumesc pentru cooperare! Cărți de judecată
Prelucrarea rezultatelor La procesarea rezultatelor evaluării loialității personalului, numai răspunsurile la hotărârile nr. 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 27, 32, 34 sunt evaluate, judecățile altora nu sunt luate în considerare, ele servesc la camuflarea adevăratelor scopuri ale studiului. În funcție de gradația căreia i se atribuie judecata dorită, i se atribuie punctajul corespunzător. Foaie de răspuns Dacă subiectul a primit:
Dacă subiectul a obținut un număr de puncte în intervalul de la –18 la –90, atunci, în consecință, este complet neloial față de organizația sa. |
2. Scala „Loyalty organizational” de D. Meyer - N. Allen
Tehnica „Scala de loialitate organizațională” a fost propusă de John Meyer și Natalie Allen (Meyer J. P. și Allen N. J.) în 1990 într-o versiune formată din trei subscale, în conformitate cu modelul cu trei componente al autorului de opt întrebări fiecare.
În conformitate cu modelul, autorii identifică trei abordări ale loialității care ajută la explicarea naturii conexiunii dintre angajat și organizație, ceea ce reduce probabilitatea ca angajatul să părăsească voluntar organizația: atașamentul emoțional față de organizație, conștientizarea costurilor. asociat cu părăsirea organizației și un sentiment de obligație față de organizație.
|
Chestionar de John Mayer și Natalie Allen
Rezultatele relevă trei tipuri de angajament (pe trei subscale):
Cheie Pentru fiecare subscala trebuie să însumați scorurile în funcție de cheieși împărțiți suma la șapte (media aritmetică). Evaluările pentru afirmațiile marcate cu litera R sunt inversate, adică în loc de 7 punem 1, în loc de 6 - 2, 5 - 3 etc. Să însumăm scorurile pentru următoarele numere de întrebare:
Valori standard pentru metodologia „Scara de loialitate organizațională”. |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Indicele eNPS sau Scorul Net Promoter al angajatului este un indice al loialității nete a angajaților care vă permite să evaluați satisfacția acestora față de companie.
Cu alte cuvinte, sunt angajații mulțumiți că lucrează în compania dumneavoastră și sunt angajați în dezvoltarea comună sau sunt dezamăgiți de cooperare și sunt gata să se mute la alt angajator de îndată ce pe piață apare o ofertă mai profitabilă.
Scorul net de promovare este o metodă relativ nouă de evaluare a succesului afacerii. În 2003, a fost prezentat ca o modalitate foarte simplă și rapidă de a identifica loialitatea clienților. Un marketer american care a publicat multe lucrări despre loialitatea clienților, Frederick Reichheld, a propus măsurarea loialității clienților întrebându-i despre disponibilitatea lor de a recomanda un produs, serviciu sau marcă prietenilor și rudelor lor. Inovația în această tehnică este că clientului i se cere să evalueze cât de încrezător este în produs pentru a-și „pune reputația în joc” în ochii celor ale căror opinii sunt importante pentru el. În ultimii zece ani, această metodă a câștigat faimă în întreaga lume; a fost adoptată de companii internaționale precum American Express, Procter & Gamble, Amazon, Apple, Philips și Sony. Tot mai multe companii introduc acest indice ca un indicator cheie al eficacității activităților lor și, de asemenea, în evaluarea loialității angajaților companiei față de companie. |
Cum se calculează indicele eNPS?
Satisfacția echipei este evaluată prin chestionarea angajaților pe două întrebări:
- „Cât de probabil este să recomandați prietenilor sau cunoștințelor să lucrați pentru companie?”
- „Care este motivul principal pentru această evaluare?”
În urma sondajului se analizează rezultatele obținute.
Pentru analiză, angajații companiilor sunt împărțiți condiționat în trei grupuri:
- Promotori- angajați care au acordat nota 9 sau 10. Adică angajați care sunt loiali companiei, acționează în interesele acesteia și sunt gata să o recomande prietenilor lor.
- Neutre- angajații care l-au notat cu 7 sau 8. Adică cei care nu sunt înclinați să îl recomande prietenilor sau cunoscuților. Neutrii sunt cel mai adesea angajați pasivi care, în principiu, sunt gata să schimbe compania.
- Criticii- angajații care au acordat un rating în intervalul de la 1 la 6. Adică cei care sunt dezamăgiți de munca în companie au mai multe șanse să caute activ o opțiune alternativă și nu o vor recomanda niciodată prietenilor lor.
eNPS este diferența dintre procentul de Promotori și Detractori. În consecință, cu cât mai mulți angajați sunt Promotori, cu atât „fundația” companiei dumneavoastră este mai puternică și cu atât are mai multe condiții prealabile pentru creșterea și dezvoltarea activă.
Pentru a spune simplu, formula pentru calcularea eNPS este următoarea:
(Număr de promotori – Număr de critici): Număr de respondenți x 100.
Ce informații oferă indicele NPS?
Un index cu semnul plus indică predominanța angajaților fideli față de critici.
Prin urmare, cu cât indicele este mai mare, cu atât vei avea mai puțină fluctuație de personal și probabilitatea ca personal „puternic” să vină în companie pe baza recomandărilor angajaților existenți.
Dacă indicele este 0 sau ia o valoare negativă, situația devine critică.Angajații activi și valoroși pot pleca în curând și atunci vor apărea probleme cu angajarea de personal nou pe baza posibilelor recenzii negative despre compania dvs.
Vă rugăm să rețineți că problemele într-o companie apar adesea din cauza loialității scăzute a angajaților pe care compania i-a desemnat să mențină contactul direct cu Clienții.
Indicele eNPS vă va permite să evaluați în mod obiectiv cât de pregătită este compania dumneavoastră pentru dezvoltare și creștere activă la un moment sau altul în existența sa.
Analizarea tendințelor în răspunsurile la a doua întrebare vă permite să răspundeți rapid la problemele de cultură corporativă, instrumente de motivare, satisfacție față de condițiile de muncă etc.
Măsurarea regulată a nivelului eNPS vă va oferi o idee despre starea de spirit din cadrul echipei, vă permite să evaluați stabilitatea companiei și a angajaților, satisfacția angajaților cu politicile companiei dvs., nivelul de salarizare, pachetul social etc.
Analiza indicelui eNPS contribuie la construirea de înaltă calitate a unei culturi a relațiilor în cadrul companiei, la organizarea unei structuri clare a echipei și la dezvoltarea unei strategii în domeniul dezvoltării personalului.
Un scor scăzut de loialitate bazat pe participarea angajaților companiei la luarea deciziilor indică o probabilitate mare de rezistență la schimbările pe care conducerea companiei va încerca să le implementeze.
Cu un indice de loialitate scăzut, angajații nu sunt atât de loiali companiei încât să împărtășească cu aceasta riscurile asociate cu alegerea unei poziții competitive active pentru creșterea/extinderea afacerii în viitorul apropiat.
Programul de dezvoltare a personalului trebuie să fie în concordanță cu obiectivele strategice ale întreprinderii.
concluzii
Măsurarea regulată a nivelului eNPS vă va permite să evaluați în mod obiectiv loialitatea și satisfacția angajaților companiei dvs. și, ca urmare, disponibilitatea echipei de a lucra cu dvs. în vederea atingerii obiectivelor pe termen lung. Ceea ce este direct legat de creșterea profiturilor și creșterea eficienței afacerii!
Loialitatea angajaților nu este un indicator abstract, ci o forță motrice puternică!
Loialitatea personalului trebuie măsurată și monitorizată!
- Formarea unei imagini interne cu ajutorul valorilor corporative, ritualurilor, misiunii și formarea unei singure comunități „Noi”.
- Dezvoltarea măsurilor de îmbunătățire a sistemului de comunicare intern al companiei, monitorizarea constantă a nivelului de conflict.
- Dezvoltarea de evenimente pentru promovarea serviciilor companiei, construirea preferințelor consumatorilor pe termen lung, dezvoltarea de campanii de marketing și campanii care vizează generarea cererii.
- Atunci când creați o imagine, utilizați potențialul misiunii, valorilor și normelor companiei ca o resursă care poate crea individualitatea organizației, crește eficacitatea imaginii pentru a construi loialitate atât a angajaților companiei, cât și a grupurilor țintă externe.
Student la masterat, Malykh N.N.
Universitatea de Stat de Economie și Management din Novosibirsk „NINKh”
Analiza loialității personalului și impactul acesteia asupra cifrei de afaceri
Acum, în perioada post-criză, când companiile revin la căutarea activă de specialiști competenți și deschid posturi vacante, problema loialității personalului devine din nou relevantă. Cum să reținem angajații cheie? Cum să-și crească loialitatea și interesul pentru această lucrare specială? Cum să folosiți observarea activităților personalului și chestionarele pentru a identifica angajații loiali și neloiali? În sfârșit, ce este cifra de afaceri latentă și de ce poate fi periculos pentru o companie, mai ales acum?
Sa observat că, în timpul unei perioade de dezvoltare constantă a economiei, aproximativ 60% din personal din când în când se confruntă cu nemulțumiri față de condițiile de muncă și se gândesc la schimbarea locului de muncă. În timpul unei crize economice, când sunt semnificativ mai puține locuri de muncă vacante, stabilitatea lucrătorilor crește. Dar, de îndată ce criza se atenuează, încep din nou să caute o viață mai bună: își sună prietenii, vizitează resurse online cu oferte de muncă, își actualizează CV-urile și merg la interviuri.
Desigur, nu toată lumea renunță: cei mai mulți sunt ținuți de temeri că ar putea apărea dificultăți și mai grave într-o altă companie decât la locul lor obișnuit. Mulți sunt opriți de posibilul stres asociat cu o evaluare la un interviu, care se poate dovedi negativă.
Căutarea unui nou loc de muncă este limitată și de factori precum dorința de stabilitate și, în consecință, reticența de a schimba ceva. Unii dintre nemulțumiți înțeleg că pentru a avea o valoare ridicată pe piață sunt necesare cunoștințe și abilități noi, ceea ce înseamnă că este necesar să înveți constant. Îmbinarea muncii cu studiul nu este ușoară. Este posibil ca angajații să nu fie pregătiți pentru un program de viață atât de încărcat din punct de vedere psihologic sau din cauza circumstanțelor financiare sau familiale.
În orice caz, în perioada post-criză, sarcinile de reținere a angajaților cheie în companie, precum și creșterea eficienței angajaților cu loialitate redusă, redevin relevante. Primul pas în această direcție este evaluarea loialității angajaților, al doilea este organizarea de măsuri pentru creșterea acesteia și stabilizarea personalului.
În primul rând, ar trebui să aruncați o privire atentă la care angajați din companie sunt mai loiali sau neloiali. Cum le poți deosebi?
Iată semnele caracteristice ale unui angajat loial:
· este optimist și are o atitudine pozitivă față de muncă;
· acceptă în mod conștient „regulile jocului” – cultura corporativă și politicile companiei;
· are încredere în conducerea companiei;
· gata să lucreze cu dăruire deplină, inclusiv în lipsa controlului extern din partea superiorilor;
· capabil să evalueze și să ajusteze în mod independent calitatea muncii sale („propriul departament de control al calității”);
· se străduiește nu numai să acționeze în cadrul fișei postului, ci și să își extindă responsabilitățile;
· îi pasă de companie și este gata să-i aducă beneficii suplimentare;
· evită acțiunile care ar putea dăuna organizației;
· acceptă să îndure dificultăți temporare;
· nu intenționează să schimbe locul de muncă și nu ia măsuri pentru a căuta un post vacant pe piață. Dacă este nemulțumit de carieră și de poziția pe care o are în companie, se străduiește să rezolve problema din cadrul organizației: îmbunătățește eficiența, vorbește cu managementul și cu angajații din HR despre perspectivele sale.
Se remarcă și angajații cu loialitate redusă. Ei lucrează adesea „nepăsător”, servindu-și orele de lucru ca pe o datorie neplăcută. Deja dimineața vin la muncă iritați, cu fețele obosite. În zonele pentru fumat și în pauzele de prânz, astfel de angajați nemulțumiți critică acțiunile conducerii.
Angajații neloiali devin pasivi și indiferenți, rămân tăcuți la întâlniri, arată dispreț față de obiectivele companiei și sabotează ordinele conducerii prin întârzierea implementării acestora. Revoltele și rezistența sunt posibile. Odată cu o scădere a satisfacției profesionale în rândul angajaților neloiali, eficiența muncii scade cu 33–38%, ceea ce afectează semnificativ profiturile companiei.
Merită să acordați o atenție deosebită angajaților activ neloiali, deoarece aceștia sunt asociați cu riscul unei potențiale fluctuații ascunse ale personalului. Astfel de angajați se consideră lucrători temporari în companie și așteaptă oferte profitabile de la alte companii. Mai mult, peste 30% dintre ei depun o scrisoare de demisie managerului la cererea proprie în cel mai neașteptat moment, când acesta nu este la curent cu o astfel de desfășurare a evenimentelor - și nu are timp să pregătească o tură în cele două. săptămâni alocate de articolul 80 din Codul Muncii al Federației Ruse. Dacă nivelul de fluctuație a personalului ascuns într-o companie este ridicat, aceasta își va pierde constant stabilitatea.
Pe lângă observația efectuată de management și servicii de personal, merită să se evalueze loialitatea angajaților folosind un chestionar (vezi anexa). Pe baza rezultatelor sondajelor periodice anonime privind satisfacția în muncă și căutarea unui nou loc de muncă, pot fi identificate cinci grupuri de lucrători:
· angajații care sunt mulțumiți de locurile de muncă și nu caută un nou loc de muncă;
· angajați mulțumiți care sunt totuși în căutarea unui nou loc de muncă;
· angajați nemulțumiți în căutarea activă de muncă;
· angajații nemulțumiți care nu își caută un nou loc de muncă;
· angajați cu o poziție incertă („mi este greu să răspund”, „nu m-am gândit la asta”).
> ajutor
Personalul loial este o echipă de oameni cu gânduri asemănătoare care sunt dedicați obiectivelor și valorilor întreprinderii și sunt gata să facă orice pentru prosperitatea acesteia.
Jack Welch, managerul general al General Electric
Dacă țineți cont de condițiile de muncă din organizație la întocmirea chestionarului, puteți determina factorii de stabilizare și potențiala cifră de afaceri pentru fiecare grup. Chestionarul furnizat în anexă enumeră factorii tradiționali disponibili în orice companie.
Să luăm în considerare fiecare grup de personal în detaliu
Angajații care sunt mulțumiți de locurile lor de muncă și nu caută un nou loc de muncă
Aceștia sunt angajați motivați, stabili și loiali. Este necesar nu numai să identificăm câți astfel de angajați există în companie (pentru a determina valoarea loialității), ci și să înțelegem ce factori de stabilizare sunt semnificativi pentru ei. În urma sondajului, conducerea companiei va primi informații despre obiectivele politicii de personal privind stabilizarea personalului.
Desigur, motivația financiară va fi importantă pentru angajații fideli, dar alți factori nu sunt mai puțin valoroși: conținutul locului de muncă, perspectiva de creștere a carierei și oportunitatea de a studia în detrimentul companiei. Aceste informații vă permit să stabiliți noi sarcini pentru lucrul cu personalul: creșterea componentei creative a muncii, deschiderea de noi direcții și posturi vacante în organizație, rotație în cadrul companiei, instruire planificată, oportunitatea angajaților de succes de a alege în mod independent seminarii educaționale în cadrul stabilit. buget.
Motivația financiară va fi importantă pentru angajații fideli, dar alți factori nu sunt mai puțin valoroși: conținutul locului de muncă, perspectiva de creștere a carierei și oportunitatea de a studia în detrimentul companiei.
Angajații mulțumiți în căutarea unui nou loc de muncă
Acest grup este adesea format din tineri cu vârsta cuprinsă între 18 și 27 de ani sau mai mult care au decis să-și schimbe locul de reședință din cauza căsătoriei. În cele mai multe cazuri, conducerea nu poate controla astfel de situații.
Dar, pe lângă astfel de angajați, cel de-al doilea grup include adesea specialiști care au primit o diplomă de studii superioare sau suplimentare și care nu au perspective de creștere în continuare în companie. Pe măsură ce nivelul de educație crește, statutul profesional al acestor lucrători se schimbă, dar managementul nu acordă nicio importanță acestui lucru și nu oferă noi oportunități de dezvoltare. De regulă, aceștia sunt angajați cu vârsta cuprinsă între 24 și 35 de ani, iar prioritățile lor sunt factori precum perspectivele de carieră și relațiile cu managementul. Ca urmare, deși sunt în general mulțumiți de activitățile lor în companie, se gândesc la schimbarea locului de muncă.
Destul de des, conținutul lucrării devine semnificativ pentru reprezentanții acestui grup, deoarece aceștia se străduiesc să treacă de la rutina zilnică la sarcini profesionale, în rezolvarea cărora își pot demonstra abilitățile. Dar dacă compania nu oferă unui astfel de angajat, care este în general loial, noi oportunități de implementare, acesta va începe să caute un alt loc.
Angajații nemulțumiți care caută în mod activ un loc de muncă
Aceștia sunt angajați încrezători, competenți și solicitați pe piața muncii. Își iau timpul pentru a alege, merg la interviuri și negociază cu încredere. După fiecare vizită la o altă companie, ei le spun colegilor cum a decurs interviul, ce au cerut și ce condiții au fost oferite. Informațiile despre starea pieței și condițiile propuse se răspândesc rapid în întreaga divizie, reducând loialitatea celor care se află încă în primul grup.
Dacă un angajat își găsește un loc bun - cu perspective de creștere, salarii competitive și conținut de lucru interesant, el pleacă adesea nu singur, ci împreună cu colegii cu care este în relații prietenoase. Pe lângă specialiștii buni, el poate „înlătura” clienți promițători și informații corporative de care are nevoie pentru munca ulterioară.
Ponderea grupurilor de personal cu potențial rotație poate deveni critică - mai mult de 20% din numărul total de personal al companiei (diviziei). Cu toate acestea, au existat cazuri când această cifră a crescut la 60% sau mai mult. Pericolul este deosebit de mare atunci când se observă o cifră de afaceri latentă mare în departamentele orientate spre profit - în departamentul de vânzări și sectorul de producție. Conducerea trebuie să se gândească la cum să rezolve o astfel de situație amenințătoare: să efectueze training, să discute perspectivele de creștere cu cei mai capabili angajați, să vorbească cu echipa, să discute despre strategia de dezvoltare a companiei și despre noi perspective care se pot deschide pentru fiecare angajat.
Angajații nemulțumiți care nu caută un nou loc de muncă
Cel mai adesea, acest grup cuprinde lucrători care nu au competențele solicitate pe piața muncii și nu doresc să învețe. Adesea manifestarea acestor calități este însoțită de o atitudine generală negativă față de companie și echipă. Astfel de angajați constituie un grup de personal de balast sau „gunoi”, așa cum au început să spună recent.
Pentru a determina volumul critic de balast, se folosește așa-numita „regula zece procente”. Dacă într-un departament format din zece persoane, unul este nemulțumit, critic și are competență scăzută, atunci acest lucru reduce drastic eficiența personalului și devine periculos pentru sănătatea psihologică generală a echipei.
Într-un astfel de grup pot exista nu numai oameni pasivi și nemulțumiți, ci și oameni nesiguri care se confruntă cu diverse complexe personale. Angajații noștri se confruntă de cele mai multe ori cu un complex legat de vârstă: lucrătorii tineri se îngrijorează adesea de lipsa de competențe și experiență, iar cei maturi, peste 45 de ani, se îngrijorează de lipsa cererii. Este deosebit de important dacă angajații seniori urmează stereotipuri, nu se străduiesc să-și îmbunătățească propria competență și demonstrează o motivație lumpen și o abordare depășită a vieții.
Angajații cu o poziție incertă
Unii angajați nu pot răspunde cu încredere la întrebările sondajului din mai multe motive, inclusiv:
· indiferență generală față de politica companiei, pasivitate;
· prudență, teamă de consecințele negative ale sondajului, teama că managementul va identifica respondenții prin scris de mână și va aplica sancțiuni dure;
· apatie, neîncredere în posibilitatea unor schimbări pozitive în companie;
· rezistență la conducerea companiei, conflict ascuns cu aceasta.
În orice caz, factorii care sunt observați de angajații din acest grup trebuie să fie prezenți. De exemplu, dacă aceasta este atmosfera din echipă, atunci putem presupune că neîncrederea este asociată cu un nivel ridicat de conflict în unitate și cu o atitudine critică față de managementul ineficient al managerului imediat. În acest caz, se recomandă comunicarea cu liderii informali și traininguri de team building.
Dar se poate și ca angajații din acest grup, într-o întrebare deschisă din sondaj, să menționeze și alte motive de nemulțumire față de munca lor în companie. Astfel de muncitori sunt numiți neutri. Ca condiții negative, acestea indică:
· lipsa unor reglementări clare de lucru și întârzieri frecvente după terminarea zilei de lucru;
· ore suplimentare din belșug, nevoie frecventă de a lucra în weekend și sărbători;
· standard prea strict al evenimentelor corporative și imposibilitatea de a invita membrii familiei la ele – chiar și pe cheltuiala dumneavoastră.
Această stare de fapt indică faptul că factorii motivaționali pentru acest grup nu sunt legați de muncă: ei sunt familia, timpul liber, hobby-urile și interesele non-profesionale. Neutralii sunt interesați de o cantitate suficientă de timp personal, sunt pregătiți pentru salarii mici și se așteaptă la instrucțiuni clare de la conducere cu privire la sarcinile specifice de producție și timpul necesar pentru a le îndeplini.
Deci, observarea și chestionarea fac posibilă structurarea personalului în funcție de nivelul de loialitate al angajaților, pe baza unei evaluări a doi factori - satisfacția față de activitățile din companie și căutarea unui nou loc de muncă. Monitorizarea loialității se realizează cu scopul de a reține cei mai valoroși angajați și de a crește eficiența întregului personal al organizației.
Cum să formezi un personal loial, stabil? Există mai multe instrumente eficiente, printre care:
· disponibilitatea perspectivelor de dezvoltare a carierei, planificarea creșterii angajaților;
· afaceri de încredere, în creștere;
· transparența fluxurilor de informații din companie, întâlniri ale managementului și angajaților pentru a discuta problemele curente;
· dezvoltarea misiunii și valorilor companiei de către un grup de angajați fruntași;
· atmosfera pozitiva in organizatie;
· seminarii și traininguri educaționale corporative.
Există multe puncte de vedere asupra loialității angajaților. Nu a fost posibil să se identifice o singură definiție a loialității. Dar se pot trage următoarele concluzii:
1. Conceptele de angajat loial și angajat neloial sunt polii unei scale, pe care există o stare intermediară, neutră, la mijloc. Să-l etichetăm drept un angajat indiferent.
2. Puteți defini granițele dintre un angajat loial și unul indiferent, indiferent și neloial.
3. Considerarea unui angajat neloial este mai tipică pentru serviciile de securitate ale întreprinderii decât pentru serviciile psihologice sau de personal. În acest context, criteriile de loialitate (dezloialitate) sunt fiabilitatea, adecvarea profesională, prezența sau absența unor acțiuni reprobabile sau indezirabile: furt, scurgere de informații, absenteism, întârziere, cazuri de absenteism, beție etc.
4. Considerând un angajat loial, putem vorbi despre identificarea cu organizația (probabil un factor corporativ), implicarea în procesele de muncă, atașamentul emoțional față de organizație, disponibilitatea de a-și apăra interesele, precum și satisfacția angajatului față de muncă, carieră și un sentiment de grija din partea celorlalti.organizare, despre increderea in oportunitatea muncii pe termen lung in aceasta.
Aplicație.
Lista literaturii folosite
1. Brockhaus-on-line. Enciclopedia generativă. Versiune pentru internet. (http://www.agama.ru/bol/)
2. Dal V.I. Dicționar explicativ al limbii ruse. Republicația bazată pe a doua ediție din 1880-1882. Versiune pentru internet. (http://vidahl.agava.ru)
3. Efimov A.I., Vikhorev S.V. Sfaturi practice pentru un manager sau șef al unui serviciu de securitate. // (Informații de pe site-ul oficial al Comisiei Tehnice de Stat a Federației Ruse)
4. Kovrov A. Loialitatea personalului: ce și cum se studiază în organizație. // Pace și securitate, nr. 2, 1998
5. Magura M.I. Patriotismul personalului față de organizația lor este un avantaj competitiv decisiv. // Managementul personalului, nr. 11, 1998
6. Magura M.I. Patriotism față de organizația dvs. Mit sau realitate? // Director, nr. 7, 1997
7. Ozhegov S.I., Shvedova N.Yu. Dicționar explicativ al limbii ruse. Versiune pentru internet. (http://www.km.ru/base/ojegov/main.asp)
8. Olehnovich M.O., Olehnovich N.O. Psiholog într-o organizație // (Materiale de pe internet)
9. Științe politice. Carte de referință enciclopedică./ Averianov Yu.I. - M.: Editura „Editura”, 1993
10. Solovyova M.A. Precondiții psihologice ale loialității // Rezumate ale Conferinței studențești științifice și practice interuniversitare internaționale „Psihologia secolului XXI” //
În zilele noastre, aproape toate companiile recunosc valoarea ridicată a clienților fideli. Mulți (de la companii care vând mărfuri în masă până la furnizori de servicii bancare și de transport și logistică) încearcă să implementeze programe de loialitate, deoarece este general acceptat că păstrarea clienților vechi costă compania mai puțin decât atragerea altora noi. Se economisesc costuri la publicitate, la diferite promoții la bunuri și servicii, la remunerarea agenților de vânzări care sunt încurajați să atragă noi clienți etc. Iar loialitatea însăși se transformă într-unul dintre principalele criterii de succes în afaceri.
Importanța loialității ca factor de competitivitate este confirmată de date statistice specifice. Conform estimărilor lui F. F. Reichheld (curator al programului „Loyalty Practice” la compania de consultanță Bain&Company și autor al cărții „The Loyalty Effect”), un nivel scăzut de loialitate în mediul de afaceri reduce indicatorii de performanță economică cu 25–50% , și uneori mai mult. O creștere cu 5% a ratei de retenție a clienților, în funcție de industrie, are ca rezultat o creștere cu 25% până la 100% a valorii achizițiilor efectuate de clientul mediu. Și în majoritatea industriilor, profitul fiecărui client crește pe măsură ce relația clientului cu compania crește. De regulă, pentru a compensa pierderile de la un client vechi plecat, este necesar să atrageți mai multe noi.
Cu toate acestea, în puține locuri există un program de lucru cu drepturi depline pentru păstrarea clienților și atragerea altora noi. În cele mai multe cazuri, toate acțiunile companiilor se rezumă la așa-numitele metode directe de promovare adresate tuturor clienților: acumularea și anularea bonusurilor, distribuirea de reduceri și deținerea de promoții unice. Este evident că în toate aceste cazuri scopul dorit nu este pe deplin atins. Operațiunile unice nu vă permit să lucrați cu loialitate în mod regulat, iar distribuirea reducerilor tuturor fără a lua în considerare nevoile și dobânzile duce la pierderi. Reducerile trebuie oferite clienților în funcție de valoarea lor față de companie, în caz contrar costul reținerii acestora poate depăși venitul din lucrul cu aceștia. Mai mult, angajamentul clienților față de o anumită companie este de fapt determinat nu numai de acțiunile active ale companiilor comerciale de a le reține și de ofertele personale utile, ci și de cu totul alți factori, printre care putem remarca: locația magazinului, prețul bunurilor, calitatea acestora, nivelul de servicii etc. Și, după cum a arătat experiența companiilor străine, metodele de încurajare directă a clienților duc adesea la achiziții unice și nu motivează consumatorul să rămână în continuare client al o anumită companie.
Următoarea poveste poate fi dată ca exemplu. Gigantul companiei aeriene British Airways a lansat odată o promoție și a oferit 5.000 de bilete premiu pentru 10 iunie. Rivalul Virgin Atlantic a scufundat efortul prin publicitate: „Zborul către Londra la cel mai mic preț este o practică obișnuită pentru Virgin. Luați un zbor British Airways pe 10 iunie. Vă așteptăm cu nerăbdare să vă vedem cu zborurile Virgin Atlantic în restul timpului”.
Complexitatea lansării unui program de loialitate
Atunci când conducerea oricărei companii ajunge la concluzia că ceva trebuie schimbat în activitatea sa cu clienții și decide să lanseze un program de loialitate, atunci pentru lansarea acestuia și funcționarea completă ulterioară este necesar să se răspundă la multe întrebări dificile:
- Cine sunt clienții tăi, în ce segmente sunt împărțiți și ce diferențiază un segment de altul?
- Ce factori influențează comportamentul, care este structura consumului?
- Prin ce canale pot fi influențați, care este randamentul acestui lucru?
- Cum se măsoară loialitatea, ce factori indică tendințe în schimbare?
- și mult mai mult...
Complexitatea acestei sarcini este de așa natură încât orice încercare de a o rezolva cu mijloace improvizate, „în genunchi”, este sortită eșecului. După cum am menționat mai sus, în acest moment, companiile rezolvă de fapt problema loialității doar simplificând pe cât posibil algoritmul, de exemplu, percepând reduceri tuturor clienților. Cu toate acestea, în acest caz, mai simplu nu înseamnă mai bine.
Potrivit lui Maritz Loyalty Marketing, operator de programe de fidelizare a clienților, scăderea constantă a prețurilor de vânzare pentru a crește vânzările face mai mult rău decât bine retailerilor. În zilele noastre, „războaiele prețurilor” tradiționale sunt ineficiente, deoarece consumatorul are nevoie de mai mult de la vânzător decât doar prețuri mici. Prețul scăzut, publicitatea în masă și marketingul tradițional nu garantează vânzări de succes.
Prin urmare, utilizarea metodelor de modelare este singura modalitate de a pune procesul în flux, adică de a rezolva nu o problemă unică, ci de a lansa un mecanism pentru creșterea sistematică a loialității.
Să luăm în considerare situația folosind exemplul segmentării clienților - una dintre cele mai importante decizii ale oricărei întreprinderi. Ideea este destul de simplă: împărțiți clienții în categorii și interacționați cu ei în moduri diferite. Apoi veți putea prezenta diferiților clienți produse și servicii care se potrivesc mai bine nevoilor acestora. Astăzi, segmentarea pieței de consum nu mai este un instrument auxiliar de marketing; ea devine cheia succesului companiei.
Dacă vrem să creăm oferte interesante pentru companie și atractive pentru clienți, atunci trebuie să ținem cont de caracteristicile fiecărui grup-segment. Chiar și un mic proiect de creștere a loialității necesită luarea în considerare a intereselor a sute de grupuri diferite care diferă foarte mult unele de altele.
De exemplu, atunci când segmentăm în funcție de criteriul „Gen”, vom obține două segmente – „Bărbați” și „Femei”. Dacă adăugăm atributul „Vârsta” (să spunem 5 grupuri), obținem 2*5 = 10 segmente. Dacă introducem criteriul „Venit” (încă 5 grupuri), obținem 2*5*5 = 50 de segmente. Nu este greu de imaginat cum crește numărul de segmente la adăugarea a cel puțin un alt criteriu și cât de mult cresc costurile forței de muncă ale acestei operațiuni, în special pentru întreprinderile din sectorul comerț, care acumulează cantități uriașe de informații despre consumul real, ceea ce poate și ar trebui folosite pentru a promova bunuri. Mai mult, progresul tehnologic și disponibilitatea metodelor de Data Mining permit în prezent acest lucru.
Exploatarea datelor în marketingul direct
Să aruncăm o privire mai atentă asupra utilizării metodelor Data Mining folosind exemplul uneia dintre cele mai populare abordări de creștere a loialității - Marketingul direct. În general, Marketingul Direct este formarea de oferte țintite către clienți ținând cont de preferințele acestora. Ideea din spatele acestui tip de marketing este simplă: oferiți produsul potrivit persoanelor potrivite, la momentul potrivit și la locul potrivit.
Puteți împărți implementarea unei campanii de marketing direct în următoarele etape (vezi Fig. 1):
Să ne uităm la modul în care Data Mining poate și ar trebui utilizat în fiecare dintre aceste etape.
1. Segmentarea bazei de clienți
Întrucât unul dintre principalele beneficii pe care companiile le pot obține în urma utilizării unui program de loialitate este capacitatea de a-și concentra atenția asupra unui anumit grup de clienți care oferă rentabilitatea maximă, un punct important pentru eficacitatea programelor lor de recompense este procedura de segmentare a baza de clienți și selectarea celor mai atractivi consumatori. Și apoi poți construi relații cu clienți aparținând anumitor segmente care au caracteristici comune. Acest lucru vă permite să creați programe speciale de marketing.
Cu alte cuvinte, segmentarea publicului țintă și cercetarea nevoilor acestuia sunt puncte care trebuie finalizate. Dacă nu reușiți să interesați clienții, atunci programul de fidelitate pur și simplu nu va funcționa.
Dar segmentarea bazei de clienți pe baza regulilor primitive, de exemplu, combinația „Gen + Vârstă”, nu reflectă structura complexă reală a clienților. Este clar că preferințele sunt influențate de mulți alți factori în combinații foarte complexe, de la geografia clienților până, de exemplu, venitul mediu anual al acestora. Pentru a construi modele de segmentare de înaltă calitate, este necesar să se îndepărteze de metodele primitive de grupare și să se utilizeze algoritmi de segmentare adecvați multidimensionali și, de preferință, auto-învățați, Data Mining, de exemplu hărți Kohonen, care permit nu numai segmentarea obiectelor, ci și vizualizarea rezultatele sale folosind proiecția multidimensională. În Figura 2 puteți vedea hărțile construite pe care clienții sunt împărțiți în 4 segmente (clustere) în funcție de preferințele lor în ceea ce privește mâncarea, alcoolul și tutunul și momentul cumpărăturilor.
2. Selectarea publicului țintă
Atunci când vindeți bunuri și servicii, este foarte important să înțelegeți cine va fi consumatorul final, așa că punctul cheie al marketingului direct este crearea unei liste de clienți care ar putea fi interesați de un anumit produs sau serviciu, adică alegerea unui public țintă. pentru actiuni specifice. Alegerea corectă poate da rezultate excelente, de ex. eficacitatea măsurilor poate crește de mai multe ori.
Prin urmare, după identificarea segmentelor, este necesar să le analizăm:
- Evaluați dimensiunile și caracteristicile statistice.
- Calculați caracteristicile financiare ale segmentelor, potențialul, atractivitatea și perspectivele acestora.
- Înțelegeți ce caracteristici definesc segmentele interesante și cum diferă acestea de restul.
- Stabiliți ce strategie este cea mai bună de aplicat fiecărui segment: reducere a costurilor, vânzare încrucișată, vânzare în plus sau altceva.
Instrumentele Data Mining permit nu numai segmentarea, ci și interpretarea rezultatelor folosind mecanisme de vizualizare specializate (vezi Fig. 3).
3. Formarea ofertelor vizate
Evident, cu cât poți prezice mai exact ce produs sau serviciu îi va interesa pe reprezentanții fiecărui segment, cu atât este mai mare efectul la care te poți aștepta de la mesajele vizate. Ofertele bine formate măresc loialitatea și profitabilitatea, în timp ce ofertele prost pregătite nu numai că nu aduc beneficii, ci și irită clienții. Instrumentele Data Mining includ algoritmi, cum ar fi regulile de asociere, care pot găsi automat relații între produse și pot genera oferte la care clientul este cel mai probabil să răspundă (vezi Figura 4). În Figura 4 puteți vedea un exemplu de funcționare a regulilor de asociere: mărfurile specificate în fereastra „Consecință” vor fi achiziționate împreună cu bunurile deja selectate (fereastra „Condiție”) cu probabilitatea definită în coloana „Fiabilitate”.
4. Analiza răspunsului clienților
Măsurarea satisfacției clienților este o altă componentă importantă a oricărui program de marketing. Urmărirea răspunsurilor vă permite să determinați cele mai productive metode. La urma urmei, pur și simplu a avea oferte țintite, chiar și cele generate folosind algoritmi de analiză de foarte înaltă calitate, nu garantează răspunsul dorit, deoarece Orice proces economic este influențat de un număr mare de fapte. Prin urmare, după fiecare acțiune de marketing, este necesar să se analizeze răspunsul la aceasta și să se identifice motivele care influențează procesul. Chiar și răspunsurile negative și motivele refuzului ar trebui să fie luate în considerare pentru a evita greșelile viitoare. Arsenalul Data Mining include algoritmi care vă permit să evaluați influența factorilor și să găsiți modele, de exemplu, arbori de decizie.
5. Evaluarea eficacității programului de fidelizare
Există o mulțime de programe de loialitate nereușite. Dar principala problemă nu este că programul nu are succes, ci că de multe ori nimeni nu îi monitorizează cu adevărat activitatea. Și nimeni nu știe cât de eficient este și dacă are sens deloc, deoarece nu există un control și o analiză deplină a implementării sale.
Cu alte cuvinte, nu este suficient ca o întreprindere să aibă un sistem dezvoltat de creștere a loialității, ci necesită și mijloace de monitorizare a eficienței sale, întrucât evaluarea loialității este o sarcină complexă care nu se poate reduce doar la calcularea facturii medii. Datele statistice necesare trebuie acumulate în sistemul de management pentru ca în viitor conducerea firmei să poată primi o analiză a eficacității sistemului, exprimată în termeni monetari și într-o creștere a numărului de clienți.
Pentru a evalua eficacitatea unui program de loialitate, este necesar să se utilizeze metode care să țină cont de diverse aspecte ale comportamentului: frecvența achizițiilor, timpul ultimei tranzacții, răspunsul la oferte, structura consumului etc. Utilizarea metodelor de Data Mining în conjuncție cu diverse metode de analiză și prelucrare statistică a datelor pentru a evalua eficacitatea permite aplicarea unor criterii subtile de loialitate, de exemplu, trecerea unui client de la segmentul „clienți fideli” la „clienți neloiali” și înapoi.
De exemplu, figura de mai jos prezintă o evaluare a loialității folosind analiza RFM (analiza RFM se bazează pe următoarele caracteristici ale comportamentului clientului: Recency (recency) - recentitatea oricărei acțiuni a clientului, Frecvență (frecvență sau cantitate) - numărul de acțiuni pe care clientul a efectuat-o, Monetar (bani) – suma de bani pe care clientul a cheltuit-o).
Factori de succes
Deci, în prezent, atingerea ratelor de creștere sustenabile a companiei și a rentabilității planificate a vânzărilor este imposibilă fără a crea un grup mare de clienți obișnuiți. Motivele pentru aceasta sunt destul de simple: concurența intensă și creșterea numărului de oferte în sectoarele de servicii și comerț impun cerințe speciale pentru a face afaceri. Și, în consecință, baza de clienți este unul dintre activele valoroase ale companiei. Prin urmare, loialitatea clienților se transformă într-unul dintre principalele criterii de succes în afaceri.
În zilele noastre, în aproape fiecare sector al industriei, companiile se străduiesc să aibă programe de fidelizare pentru toți sau unii dintre clienții lor, acestea fiind un instrument de marketing care își propune să optimizeze relația companiei cu clienții. Dar, pe de altă parte, programele de loialitate necesită procesarea unor volume mari de date, reglajul fin pentru client, contabilizarea și analiza datelor eterogene (nu este întotdeauna clar chiar ce anume să analizăm și dacă există măcar o relație). între programul (sau programele) de reținere a clienților în desfășurare și fluctuațiile cifrei de afaceri, volumele de vânzări etc.), generarea automată a ofertelor curente și multe altele, care într-adevăr nu pot fi realizate decât prin metodele Data Mining.
Prin urmare, pentru a obține rezultate bune, companiile mici se pot descurca fără instrumente complexe, dar organizațiile mari ar trebui să utilizeze în mod activ Data Mining. În cazul lor, doar metodele simple, primitive de a lua în considerare nevoile clienților nu sunt suficient de eficiente.
Desigur, asigurarea loialității este o sarcină complexă și complexă care nu se poate reduce doar la construirea de modele și analiză. Este necesar să se rezolve multe alte probleme: de la înregistrarea corectă a datelor (de exemplu, înregistrarea istoricului relațiilor cu clienții) până la monitorizarea și evaluarea muncii personalului, ca să nu mai vorbim de dezvoltarea competentă a conceptului programului de fidelizare în sine.
Cu toate acestea, analiza este „creierul” întregului complex. În absența unei analize adecvate, toate informațiile colectate vor fi o greutate moartă și nu vă vor permite să transformați datele clienților în cunoștințe despre ei care pot aduce venituri suplimentare. Și este puțin probabil ca un program de loialitate creat în astfel de condiții să devină un instrument care poate deveni cel mai eficient în mixul de marketing al companiei tale.