Optimizarea performanței Dacă uităm pentru o clipă de sprinteri, de ce unii dintre cei mai buni înotători de distanțe medii și lungi (200-1500m) au o viteză de lovitură de 1,1 secunde, în timp ce alții au o viteză de lovitură de 1,6 secunde? După cum am discutat deja în foarte devreme în capitolul 5, unele dintre cele mai bune

46. ​​Indicatori ai performanței întreprinderii Procesul de implementare completează circulația activelor economice ale întreprinderii, ceea ce îi permite acesteia să își îndeplinească obligațiile față de bugetul de stat, banca de împrumuturi, lucrători și angajați, furnizori și rambursarea producției.

Indicatori cantitativi Vezi și „Statistici economice” (p. 87); "Informație. Conștientizarea” (p. 280) Ceea ce nu poate fi măsurat nu poate fi gestionat. Afirmația managerilor americani Există doar ceea ce poate fi măsurat. Max Planck (1858–1947), fizician german. Un lucru este sigur

Capitolul 4. Indicatori de performanță Pentru a ne evalua cantitativ performanța, trebuie aplicați indicatorii de evaluare a performanței. În afaceri acesta este profitul în termeni monetari, în sport - rezultate sub formă de goluri, puncte, secunde, puncte. Acest capitol discută astfel de lucruri

4.2. Indicatori de performanță Activitatea Activitatea este un indicator aplicabil activităților în care este dificil să se determine rezultatele muncii. În întreprinderi, aceasta este munca cu salarii pe timp, de exemplu, pe liniile de transport; service echipamente; Unde

Planificat Acești oameni au cel mai probabil ceva dureros sau roșii, dar nu prea dureros pentru a apela o ambulanță. Și le este prea lene să meargă la medic, care transferă pacienții nou planificați în categoria sosirilor târzii, de exemplu, cu cancer în stadiul 4. În ciuda acestui fapt, în general aici

Introducere 3

1 Bazele teoretice ale planificării financiare într-o întreprindere 5

1.1 Esența, rolul și obiectivele planificării financiare 5

1.2 Principii și metode de planificare financiară 8

1.3 Tipuri și forme de planuri financiare 14

1.4 Influența planificării financiare asupra eficienței unei întreprinderi 18

2 Evaluarea sistemului de planificare financiară folosind exemplul Polygon DV LLC 21

2.1 Caracteristicile economice generale ale activităților întreprinderii 21

Tabelul 1 - Principalii indicatori economici ai Polygon DV SRL pentru perioada 2008-2009. 22

2.2 Evaluarea planificării financiare strategice 27

2.3 Evaluarea planificării financiare operaționale 29

3 Modalități de îmbunătățire a planificării financiare la o întreprindere 32

4 Concluzia 42

5 Referințe 44

6 Aplicații 47

Introducere

Relevanța lucrărilor de curs se datorează, în primul rând, faptului că planificarea financiară este una dintre cele mai importante componente ale managementului financiar al întreprinderii în condiții moderne.

Planificarea financiară este, în primul rând, determinarea viitorului întreprinderii și al diviziunilor sale structurale, în al doilea rând, proiectarea rezultatelor dorite ale întreprinderii și, în al treilea rând, alegerea metodelor și mijloacelor (resurselor) și determinarea succesiunii acțiunilor în obținerea rezultatelor dorite.

Planul financiar al unei întreprinderi este principalul instrument de implementare a politicii sale financiare. În procesul de formare și implementare a unui plan financiar sunt rezolvate sarcinile de optimizare a structurii capitalului, de asigurare a stabilității financiare a întreprinderii și de creșterea atractivității investiționale a acesteia pentru investitori și creditori. În procesul de producție și activitate economică curentă, sarcina planului financiar este de a oferi fonduri pentru toate domeniile și funcțiile de management - producție, marketing, investiții etc.

Implementarea unui sistem de planificare la o întreprindere este concepută pentru a rezolva următoarele probleme:

Creșterea eficienței utilizării resurselor întreprinderii;

Asigurarea coordonării activităților și asigurarea interrelației de interese ale departamentelor individuale și ale întreprinderii în ansamblu;

Prognoza, analiza, evaluarea diferitelor optiuni pentru activitatea economica a unei intreprinderi si cresterea valabilitatii deciziilor de conducere;

Asigurarea stabilitatii financiare si imbunatatirea starii financiare a intreprinderii.

Scopul acestei lucrări este de a analiza sistemul de planificare financiară la întreprindere.

Scopul lucrării de curs presupune rezolvarea următoarelor probleme:

Dezvăluie esența, rolul și obiectivele planificării financiare;

Luați în considerare principiile și metodele de planificare financiară;

Explorează tipurile și formele planurilor financiare;

Analizează sistemul de planificare financiară la întreprindere;

Luați în considerare modalități de îmbunătățire a planificării financiare la o întreprindere.

Obiectul de studiu al lucrării de curs este Polygon DV LLC. Subiectul studiului este sistemul de planificare financiară la întreprindere.

Baza teoretică și metodologică a studiului l-au constituit lucrările științifice ale experților de frunte naționali și străini în domeniul planificării financiare și bugetării.

Lucrarea cursului constă dintr-o introducere, trei capitole și o concluzie.

Introducerea dezvăluie relevanța subiectului desemnat, evidențiază obiectul și subiectul cercetării și definește scopul și obiectivele.

Primul capitol prezintă bazele teoretice ale planificării financiare într-o întreprindere. Capitolul doi are un caracter analitic. Prezintă o scurtă descriere a activităților companiei și analizează sistemul de planificare financiară.

În al treilea capitol sunt prezentate propuneri de îmbunătățire a sistemului de planificare financiară la nivelul întreprinderii.

1 Bazele teoretice ale planificării financiare într-o întreprindere

1.1 Esența, rolul și obiectivele planificării financiare

Planificarea financiară este procesul de elaborare a unui sistem de planuri și indicatori financiari care să asigure dezvoltarea unei întreprinderi cu resursele financiare necesare și să crească eficiența activităților acesteia în perioada următoare.

Planificarea financiară ar trebui să vizeze atingerea următoarelor obiective:

Determinarea volumului încasărilor preconizate de resurse monetare (în contextul tuturor surselor, tipurilor de activități) pe baza volumului de producție planificat;

Determinarea posibilităților de vânzare a produselor (în termeni fizici și valorici) ținând cont de contractele încheiate și de condițiile de piață;

Justificarea cheltuielilor preconizate pentru perioada relevantă;

Stabilirea unor proporții optime în repartizarea resurselor financiare;

Determinarea eficacității fiecărei tranzacții economice și financiare majore în ceea ce privește rezultatele financiare finale;

Justificare pentru perioade scurte de echilibru în primirea fondurilor și cheltuielile acestora pentru a asigura solvabilitatea companiei și poziția sa financiară stabilă.

Problemele pe care planificarea financiară este concepută să le rezolve includ următoarele:

Asigurarea resurselor financiare pentru producția și activitățile economice ale întreprinderii;

Creșterea marjelor de profit, creșterea indicatorilor de profitabilitate;

Asigurarea unui echilibru real intre cheltuielile si veniturile planificate ale intreprinderii;

Determinarea relatiilor financiare cu bugetele, bancile etc.;

Controlul asupra stării financiare și solvabilității întreprinderii.

Sistemul de planificare financiară la o întreprindere poate fi împărțit în trei componente:

1) elaborarea unei strategii financiare pentru întreprindere;

2) planificarea financiară curentă;

3) planificarea financiară operațională.

Strategia financiară a unei întreprinderi este un sistem de obiective pe termen lung pentru activitățile financiare ale întreprinderii. Elaborarea unei strategii financiare pentru o întreprindere este un proces pe termen lung care necesită o abordare amănunțită și anumite calificări ale dezvoltatorilor. Strategia financiară a unei întreprinderi trebuie să formuleze obiectivele principale ale întreprinderii și modalitățile de realizare a acestora în așa fel încât să asigure o direcție unitară a acțiunilor întreprinderii.

Procesul de formare a unei strategii financiare trebuie să treacă prin mai multe etape, care includ:

Determinarea perioadei generale de formare a acestuia;

Formarea obiectivelor strategice ale activităților financiare;

Specificarea indicatorilor strategiei financiare pe perioade de implementare a acesteia;

Evaluarea strategiei financiare elaborate.

Determinarea perioadei generale pentru formarea unei strategii financiare depinde de predictibilitatea dezvoltării economiei în ansamblu și de condițiile pieței. În condițiile moderne, strategia financiară acoperă o perioadă de timp de la trei până la cinci ani.

Principalele obiective ale activității financiare includ maximizarea profitului întreprinderii, optimizarea structurii de capital a întreprinderii și asigurarea stabilității financiare a acesteia, asigurarea atractivității investițiilor și creșterea valorii de piață a întreprinderii.

Este foarte important să formulați obiectivele strategice în mod clar și pe scurt și să reflectați fiecare obiectiv în indicatori financiari specifici. Evaluarea eficacității strategiei financiare poate fi efectuată în funcție de parametri precum echilibrul intern al strategiei financiare; coerența acestuia cu mediul extern (economia țării, condițiile pieței financiare etc.); acceptabilitatea nivelului riscurilor financiare; eficacitatea strategiei financiare, exprimată în rapoarte financiare calculate.

Strategia financiară, fiind parte integrantă a strategiei globale de dezvoltare a întreprinderii, trebuie să fie în concordanță cu obiectivele și direcțiile formulate de strategia generală.

Planificarea curentă a activităților financiare ale întreprinderii se realizează pe baza strategiei financiare elaborate. Documentul principal al planificării financiare curente este balanța veniturilor și cheltuielilor. La elaborarea actualului plan financiar, este necesar să se pornească de la obiectivele planificării financiare pentru anul următor și să se rezolve problemele enumerate mai sus. Echilibrarea veniturilor și cheltuielilor planului financiar se realizează atât prin reglementarea cheltuielilor (în primul rând contribuții la fondurile de economii și consum, plăți de dividende), cât și prin optimizarea dimensiunii și componenței fondurilor împrumutate. Elaborarea actualului plan financiar ar trebui să se concentreze pe asigurarea stabilității financiare a întreprinderii.

Pe langa soldul veniturilor si cheltuielilor, este indicat sa se intocmeasca o masa de sah (balanta matriceala), in care se determina sursele de finantare pentru fiecare articol de cheltuieli planificate.

Planificarea financiară operațională constă în elaborarea unui calendar de plăți care detaliază planul financiar curent pentru un trimestru sau lună. Calendarul de plăți servește ca mijloc de diagnosticare timpurie a stării financiare a întreprinderii, ajută la menținerea solvabilității întreprinderii și la atragerea în timp util a fondurilor împrumutate pe termen scurt pentru a acoperi decalajul în momentul încasărilor și transferurilor de fonduri. În procesul de compilare a unui calendar de plăți, se formează o bază de informații cu privire la fluxul de numerar al întreprinderii, se efectuează o analiză a neplăților și necesitatea unui împrumut pe termen scurt sau a mărimii și calendarului temporar al întreprinderii. se calculează fondurile gratuite.

Calendarul de plăți este alcătuit pentru o lună cu o defalcare de zece zile. Mai puțin frecventă este împărțirea în perioade de cinci zile și de 15 zile. Planificarea financiară pentru perioade atât de scurte este un proces continuu și necesită monitorizarea constantă a stării stocurilor și a creanțelor, a producției și a vânzărilor.

Ca parte a planificării financiare operaționale, pe lângă calendarul de plăți, se întocmește un plan de numerar pentru întreprindere. Planul de numerar al întreprinderii reflectă încasările și plățile în numerar prin casa de marcat. Furnizarea la timp a numerarului este, de asemenea, un factor important în activitățile financiare ale întreprinderii. Planul de numerar este elaborat pentru un trimestru și reflectă plățile așteptate pentru fondul de salarii, fondul de consum și alte plăți și încasări în numerar.

Sarcinile de planificare financiară curentă și operațională la întreprindere sunt, de asemenea, destinate a fi îndeplinite prin sistemul de bugetare intra-societăți. Sistemul de bugetare presupune o analiză multivariată a consecințelor financiare ale implementării planurilor planificate, prevede analiza diferitelor scenarii de modificare a stării financiare a întreprinderii și evaluarea stabilității financiare în condițiile în schimbare ale mediului economic extern.

Planificarea, administrarea și controlul asupra activităților unei întreprinderi de producție sunt indisolubil legate. În practica străină, ei sunt adesea uniți sub un singur concept – „management”. În literatura educațională pentru universități, managementul și planificarea sunt prezentate după cum urmează: Figura 2.

Specialiștii din aproape toate țările aderă la o abordare similară a planificării și managementului producției. Potrivit omului de afaceri canadian D. Doyle, „planul de afaceri antreprenorial stă la baza contractului dintre antreprenor și finanțator-investitor. Este o tehnică comună de management folosită de corporații și instituții de toate dimensiunile pentru a stabili un obiectiv și a sugera modalități de a-l atinge. De obicei, este întocmit pentru câțiva ani - de obicei 5 ani.

Figura 2 - Relația dintre planificarea și conducerea activităților de producție ale unei întreprinderi

Consiliul de administrație al unei companii în creștere se bazează pe un plan pe termen lung ca foaie de parcurs.” Un plan bun, potrivit lui Doyle, este una dintre principalele condiții pentru succesul oricărei companii. Intrarea pe piata cu produsele tale fara un plan de actiune bine gandit si precis calculat este o garantie a esecului pentru companie. Prin urmare, planificarea acoperă toate aspectele activității economice a întreprinderii (Figura 3).

Presupunerea că piața exclude planificarea este nefondată. Dimpotrivă, în condițiile concurenței pentru consumatori, furnizorii de masă de mărfuri sunt nevoiți să-și planifice cu atenție activitățile. Livrarea cu întârziere a produselor sau prestarea serviciilor înstrăinează consumatorii, ceea ce amenință cu ruina furnizorilor neglijenți. Mecanismul pieței operează mai rigid decât distribuția centralizată a resurselor, unde factorul subiectiv joacă un rol important. Acest lucru este dovedit convingător de practica firmelor occidentale.

Planul strategic, conform managerilor concernului, stabileste directia de dezvoltare a companiei si rezultatele finale ce vor fi atinse in viitor. Alegerea acestei direcții este responsabilitatea conducerii superioare, care determină obiectivele și prioritățile companiei. Planificarea curentă și operațională, organizarea activităților curente ale concernului sunt în sarcina șefilor diviziilor structurale, care determină mijloacele și metodele de realizare a obiectivelor stabilite. Pe baza obiectivelor planului pe termen lung, managerii de nivel inferior aduc planul de activitate al concernului pentru fiecare perioadă de timp la fiecare loc de muncă în detaliu și asigură implementarea acestuia.

1.2 Principii de planificare

Planificarea activității este cea mai importantă funcție a managementului producției în fiecare întreprindere. Planurile reflectă toate deciziile de management luate, conțin calcule rezonabile ale volumelor de producție și vânzărilor de produse, efectuează o evaluare economică a costurilor și resurselor, precum și a rezultatelor finale ale producției. În procesul de elaborare a planurilor, managerii de la toate nivelurile de management conturează un program general al acțiunilor lor, stabilesc scopul principal și rezultatul muncii în comun. De asemenea, determină participarea fiecărui departament sau angajat la activitatea generală, combină părți individuale ale planului într-un singur sistem economic, coordonează munca tuturor planificatorilor și elaborează o decizie cu privire la o singură linie de comportament a muncii în procesul de implementare a planului. planuri adoptate.

Pentru prima dată, principiile generale de planificare au fost formulate de A. Fayol. El a formulat cinci principii ca cerințe principale pentru elaborarea unui program de acțiune sau planuri pentru o întreprindere:

– prin principiul necesității de planificare se înțelege aplicarea pe scară largă și obligatorie a planurilor la desfășurarea oricărui tip de activitate de muncă. Acest principiu este deosebit de important în condițiile relațiilor de piață liberă, întrucât respectarea lui corespunde cerințelor economice moderne pentru utilizarea rațională a resurselor limitate în toate întreprinderile;

– principiul unității planurilor prevede elaborarea unui plan general sau consolidat de dezvoltare socio-economică a unei întreprinderi, adică toate secțiunile planului anual trebuie să fie strâns legate într-un singur plan cuprinzător. Unitatea planurilor presupune comunitatea scopurilor economice și interacțiunea diferitelor divizii ale întreprinderii la nivelurile orizontale și verticale de planificare și management;

– principiul continuității planurilor este că la fiecare întreprindere procesele de planificare, organizare și conducere a producției, precum și activitățile de muncă, sunt interconectate și trebuie desfășurate în mod constant și fără oprire;

– principiul flexibilității planurilor este strâns legat de continuitatea planificării și presupune posibilitatea ajustării indicatorilor stabiliți și coordonării activităților de planificare și economice ale întreprinderii;

– principiul acurateții planurilor este determinat de mulți factori, atât externi, cât și interni. Dar într-o economie de piață, acuratețea planurilor este dificil de menținut. Prin urmare, fiecare plan este întocmit cu acuratețea pe care întreprinderea în sine dorește să o obțină, ținând cont de situația sa financiară, poziția pe piață și alți factori.

În practică, se utilizează planificarea strategică, pe termen lung, pe termen scurt și curent. Fiecare dintre ele are propriile forme și metode de conectare a resurselor și metode de atingere a obiectivelor și de calculare a indicatorilor. Ele fac obiectul uneia dintre principalele ramuri ale cunoașterii științei economice - „Prognoza și planificarea activității economice”. În cazul nostru, planificarea va fi luată în considerare numai din punctul de vedere al rolului și semnificației sale în dezvoltarea economiei întreprinderii în condițiile de piață ca mijloc de găsire a celor mai eficiente modalități de conectare și dezvoltare a capacităților unei întreprinderi cu oferta. și cererea de bunuri sau servicii produse de acesta, implementând strategia adoptată.

Conceptul de „planificare strategică” în conținutul și funcțiile sale în multe lucrări nu are o definiție clară. Este adesea numită planificare pe termen lung, o strategie de dezvoltare a întreprinderii. Aceasta include: dezvoltarea unei strategii la nivel de companie; stabilirea obiectivelor principale ale întreprinderii; managementul factorilor de activitate importanți din punct de vedere strategic; determinarea strategiei de marketing pe piața bunurilor individuale; identificarea perspectivelor strategice pentru finanțarea investițiilor de capital și multe altele.

Desigur, o astfel de interpretare extinsă duce la dificultăți în aplicarea sa practică. În opinia noastră, aici ar trebui să pornim, în primul rând, de la esența sintagmei „planificare strategică”. Cuvântul de bază este „planificare”, care, de regulă, este înțeles ca un set de acțiuni ale unei entități economice pentru a stabili indicatorii de performanță planificați ai întreprinderii în domeniul producției și vânzărilor de produse și în legarea acestora cu resursele necesare. pentru aceasta, precum și determinarea căilor și mijloacelor de realizare efectivă a acestora - dezvoltarea tehnologiei, noi tehnologii, organizarea producției și a muncii.

Cuvântul „strategic” din această frază determină direcția de planificare în sine și metoda de utilizare a acesteia.

În acest caz, vorbim despre formele și metodele de implementare a deciziilor strategice adoptate pe baza legăturii acestora între ele, asigurarea adecvată a resurselor și alegerea metodelor optime de implementare a acestora, concepute pentru o perioadă lungă de timp.

Din cele de mai sus rezultă că planificarea strategică este un sistem organizațional de metode de implementare a deciziilor strategice într-o întreprindere.

Planificarea strategică este un produs al unui sistem pur economic de piață. Este determinat de multe circumstanțe.

În primul rând, concurenţa inerentă sistemului economic de piaţă necesită dezvoltarea unei direcţii adecvate pentru dezvoltarea economiei întreprinderii. Acest lucru se realizează prin adoptarea unor orientări strategice pentru dezvoltarea întreprinderii, iar planificarea strategică în sine are ca scop legarea resurselor cu orientările strategice și determinarea modalităților de implementare a acestora. Acesta din urmă permite întreprinderii nu numai să evite riscurile sau cel puțin să le atenueze consecințele negative, ci și să asigure o creștere ulterioară.

În al doilea rând, dezvoltarea dinamică a progresului științific și tehnologic, care să conducă la schimbări radicale în producție și sporirea influenței acesteia asupra competitivității întreprinderii, necesită anticiparea rezultatelor acesteia și luarea în avans a măsurilor de utilizare a acestuia sau reorientarea activităților întreprinderii. Aceste circumstanțe umplu conceptul de „planificare” cu conținut nou. Aceasta din urmă nu este doar stabilirea indicatorilor discutați mai sus, ci o modalitate de implementare a strategiei adoptate de entitatea de afaceri.

Dacă strategia unei întreprinderi reprezintă o anumită viziune a unei entități economice asupra locului și rolului său pe piața mărfurilor vândute de aceasta, atunci planificarea strategică este un indiciu specific al modului de atingere a acestei stări. Planificarea strategică se bazează, pe de o parte, pe scopurile și obiectivele stabilite în timpul dezvoltării strategiei, iar pe de altă parte, pe baza previziunilor pentru diferite domenii ale dezvoltării sociale (economie, știință, tehnologie etc.).

Astfel, putem spune că planificarea strategică este un mijloc de implementare a strategiei unei întreprinderi; ea are ca scop găsirea resurselor și modalităților necesare pentru atingerea obiectivelor care decurg din strategia de dezvoltare adoptată. În esență, aceasta este legătura dintre obiective și resurse pentru a le atinge.

Planificarea strategică este în întregime apanajul conducerii de vârf a întreprinderii. Durata perioadei de planificare care acoperă planificarea strategică este de obicei de 10-15 ani. Alegerea unei astfel de durate este determinată de o serie de motive și, în primul rând, de faptul că în această perioadă are loc de obicei o cifră de afaceri a activelor fixe, schimbări fundamentale în știință și tehnologie, o schimbare a gusturilor populației către noi tipuri. de produse și servicii etc.

Pe baza planificării strategice, planificarea pe termen lung este realizată pentru următorii 3-5 ani. În ea, setările realizate în planificarea strategică își primesc justificarea și clarificarea economică, ținând cont de tendințele de dezvoltare a situației economice pentru următorii 3–5 ani.

Pe baza acestor planuri se realizează planificarea pe termen scurt. Expresia sa concretă este planurile de dezvoltare cu o perioadă de 1 până la 3 ani. Particularitatea lor este că indicatorii pentru anul următor sunt ajustați trimestrial, iar pentru al doilea și al treilea an - la fiecare șase luni sau anual. Acest lucru se face astfel încât indicatorii planificați să reflecte mai pe deplin schimbările în curs de desfășurare a mediului (economie, politică, tehnologie, concurență etc.) și ca urmare, eficiența planurilor întocmite crește.

Datorită proceselor dinamice care au loc în activitățile întreprinderii și ale țării, este necesar să se efectueze o planificare continuă. Rezultatul acesteia sunt planuri pe termen scurt (de obicei pentru un an) care țin cont de tendințele actuale ale cererii și ofertei. În acestea sunt stabiliți indicatori pentru anul, defalcați pe trimestri. Aceste planuri se rulează, adică pentru primele trei luni, indicatorii sunt stabiliți rigid și neschimbați, iar în următoarele 9 luni se ajustează pe măsură ce situația se schimbă. Față de planurile pe termen scurt, acestea sunt mai detaliate, mai ales în ceea ce privește mișcarea producției și a stocurilor, prețuri, costuri de producție etc. De fapt, ele leagă sarcinile diferitelor servicii ale întreprinderii. Dar o coordonare mai strânsă a diferitelor servicii ale întreprinderii are loc în planificarea calendaristică, a cărei perioadă de valabilitate este, de regulă, de 10 zile. Acestea sunt, în esență, programe pentru deplasarea produsului și a tuturor factorilor de producție, indicând date specifice și servicii responsabile pentru un anumit tip de activitate.

Diferențele de conținut ale tipurilor de planificare discutate mai sus pot fi arătate într-una din secțiunile planului legate de planificare și managementul producției.

În condițiile pieței, cele mai importante secțiuni ale planului de dezvoltare a întreprinderii sunt următoarele: producție, aprovizionare, investiții, vânzări, financiare și finale.

Organizarea muncii de planificare depinde de multe circumstanțe: dimensiunea întreprinderii, varietatea produselor, tipul de planificare (strategică, pe termen lung, pe termen scurt, actual), tradiții și caracteristici ale dezvoltării întreprinderii etc. .

În întreprinderile mari, planurile de dezvoltare sunt de obicei întocmite într-o manieră descentralizată, ceea ce se datorează dimensiunii producției și diversității acesteia, care nu permit managerului să acopere toate nuanțele. Acest lucru poate fi realizat numai de acei specialiști care au mai multe informații și cunoștințe asupra problemelor specifice de dezvoltare a diviziilor sau a tipurilor individuale de activități (din domeniul producției, achizițiilor, vânzărilor, dezvoltării tehnice etc.). Prin urmare, aceste departamente propun și dezvoltă propuneri cu privire la acțiunile pe care este recomandabil să le întreprindă în viitor. Practica străină, de exemplu, a dezvoltat două scheme de organizare a lucrărilor de elaborare a planurilor de dezvoltare a întreprinderii: prima - conform schemei „de sus în jos” și a doua - „de jos în sus”.

În prima schemă, managementul determină scopurile și obiectivele întreprinderii, indicatorii de dezvoltare așteptați și generarea de profit. Apoi acești indicatori sunt trimiși către serviciile întreprinderii, unde sunt detaliați și rafinați ținând cont de influența acestor servicii asupra acestora. După clarificare, indicatorii sunt trimiși conducerii întreprinderii pentru aprobare. Dar planul poate fi întocmit și în conformitate cu cea de-a doua schemă, atunci când un număr de departamente (servicii) de conducere, pe baza indicatorilor determinării vânzărilor de produse, stabilesc un sistem de indicatori pentru producția și activitățile economice ale întreprinderii și îi trimit pentru revizuire și aprobare de către conducere.

Astfel, planificarea, datorită interdependenței diferitelor secțiuni ale „planului de dezvoltare tehnică și economică a unei întreprinderi”, se realizează ca un proces interactiv la care participă de obicei toate serviciile întreprinderii. Punctul de plecare este stabilirea conformității capacităților întreprinderii (oferta de resurse, experiența și tradițiile personalului) pentru producerea de produse sau furnizarea de servicii cu cererea și oferta de pe piață.

CAPITOLUL 2. ANALIZA ACTIVITĂȚILOR ECONOMICE ALE IPP TECHNOSVET LLC

2.1 Caracteristicile activităților întreprinderii SRL IPP „Technosvet”

Numele complet al întreprinderii este societatea cu răspundere limitată întreprinderea de producție de inginerie „Tehnosvet” denumită în continuare pur și simplu LLC IPP „Tehnosvet”

LLC Întreprinderea de inginerie și producție (IPP) „Tehnosvet” a fost separată ca o întreprindere independentă în 2005 din LLC NPP „Tehnosvet”, înființată în 2001. De 5 ani, compania furnizează o varietate de echipamente de iluminat de producție importată și internă. Compania efectuează calcule de iluminare și selecție de echipamente de iluminat pentru organizațiile de construcții, precum și furnizarea acestora. Realizează proiecte de proiectare și realizează iluminatul arhitectural al clădirilor. Compania a iluminat astfel de clădiri de top din orașul Chelyabinsk: Gara, Sinegorye, Uralsvyazinform, Cascade și altele. Peste 20 de clădiri au fost finalizate în Kurgan. În regiunea Tyumen: clădirea de conducere Pokachevneftegaz.

Colaborează cu multe firme de instalații în domeniul lucrărilor de instalare și furnizare de echipamente de iluminat. Are un brevet pentru producerea propriilor modele de producție de reflectoare. Toate produsele sunt certificate. De-a lungul anilor de funcționare a întreprinderii, s-a format o gamă largă de clienți obișnuiți.

IPP Tekhnosvet LLC a fost înregistrată la 25 ianuarie 2006. Capitalul autorizat este de 10.000 de ruble

La 8 iunie 2007, Anatoly Aleksandrovich Zhorov a vândut întreprinderea Sulima lui Yuri Grigorievich. Documentele au fost întocmite la 18 iunie 2007.

IPP Tekhnosvet LLC a fost înregistrată la INFS pentru regiunea centrală Chelyabinsk pe 8 octombrie 2009. OGRN 1057421582240 Anexa A

IPP Tekhnosvet LLC este înregistrată la Serviciul Fiscal Federal pentru regiunea centrală Chelyabinsk, numărul de identificare a contribuabilului NNN - 2097453135382, certificat de înregistrare fiscală seria 74 numărul 005333029 emis la 8 octombrie 2009. Anexa B

În 2009, a avut loc o reînregistrare generală a Cartei IPP Tekhnosvet LLC la 30 septembrie 2009 și reînregistrarea Technosvet IPP LLC la 8 octombrie 2009.

Adresa juridică a întreprinderii: Chelyabinsk st. 3rd International 90 telefon 266-09-50, 264-82-33

Forma de proprietate: privat

IPP Tekhnosvet LLC este o entitate juridică care poate, în nume propriu, să dobândească și să exercite drepturile de proprietate și drepturile personale non-proprietate și să fie reclamant și pârât în ​​instanță.

Întreprinderea stabilește în mod independent fondul de salarii, suma minimă pentru lucrătorii angajați, stabilește forme, sisteme și tipuri de remunerare pentru a motiva munca lucrătorilor săi.

Întreprinderea își planifică în mod independent activitățile și își determină perspectivele de dezvoltare pe baza cererii pentru mai multe produse la cerere. Planurile organizației includ: contracte încheiate cu consumatori, servicii, lucrări, furnizori etc.

De asemenea, compania asigură siguranța producției, standardele și cerințele sanitare și igienice pentru a proteja sănătatea lucrătorilor, a publicului și a consumatorilor.

Singurul participant al companiei este un individ - un cetățean al Federației Ruse - Sulima Yuri Grigorievich

Scopul principal al întreprinderii este de a obține profit.

Domeniul de activitate al firmei este comercializarea de produse de iluminat: echipamente pentru locuinta si birou (lampi cu incandescenta, lampi, candelabre, iluminat cu neon pentru cladiri, lampi compacte economice etc.) echipamente pentru depozite si fabrici: (reflecuri, industriale). lămpi, lămpi pentru stâlpi, clădiri etc.)

2.2 Analiza structurii organizatorice

IPP Tekhnosvet LLC are o structură liniară-funcțională, Figura 4. Aceasta implică împărțirea organizației în elemente separate, fiecare dintre ele având o sarcină și responsabilități clar definite și o relativă independență în muncă. Crearea acestei structuri se bazează pe gama de responsabilități pe care le îndeplinește acest grup.

Contabil: raportează direct directorului, efectuează lucrări privind menținerea evidenței contabile a proprietății, primește și controlează documentația primară pentru domeniile relevante ale contabilității, calculează salariile etc.

Director adjunct: raportează direct directorului, are dreptul de a semna contracte și alte documente. Responsabilitățile sale includ organizarea muncii și asigurarea unei interacțiuni eficiente între departamentele comerciale și de producție: departamentul de vânzări și departamentul de achiziții și se ocupă și de marketingul întreprinderii.

Senior manager: principala responsabilitate este de a controla și asigura interacțiunea dintre departamentul de vânzări și departamentul de achiziții și, de asemenea, participă activ la marketingul întreprinderii.

Manager departament vanzari: Responsabilitatile includ gasirea clientilor si incheierea contractelor. Ei analizează, de asemenea, piața și concurenții.

Managerul departamentului de achiziții materiale: Responsabilitățile includ monitorizarea pieței și căutarea celor mai profitabili furnizori pentru întreprindere, precum și încheierea de contracte cu aceștia.

Șef departament montaj: responsabilitatea principală este verificarea calității produselor furnizate, asamblarea și finalizarea comenzilor, furnizarea de rapoarte către director.

Sef depozit produse finite: depozitarea comenzii finite si expedierea conform documentelor, transferul documentelor finite catre contabil.

Figura 4 - Structura organizatorică a IPP Technosvet LLC

Această structură este liniar funcțională.

Aceasta înseamnă că structura a creat servicii pe tip de activitate. Specialiștii șefi raportează direct șefului organizației. Managementul este realizat de director. El acționează pe baza drepturilor care i-au fost acordate, emite ordine, angajează și concediază angajații, le aplică stimulente și penalități în conformitate cu reglementările interne ale muncii și cu legislația relevantă a muncii din Federația Rusă și, de asemenea, efectuează alte acțiuni necesare pentru atinge scopurile și obiectivele întreprinderii.

Structura întreprinderii și tabloul de personal sunt stabilite chiar de întreprindere. Numărul mediu de angajați ai filialei în 2010 a fost de 14 persoane. Organizația participă activ la expoziții naționale și internaționale. Compania are o serie de produse brevetate care o deosebesc de concurenți similari. Datorită acestui fapt, organizația își promovează în mod activ produsele nu numai în Chelyabinsk, ci în întreaga regiune Chelyabinsk.

2.3 Analiza activităților de marketing ale IPP Technosvet LLC

IPP Tekhnosvet LLC și-a început activitatea în 2006. Încă de la început, conducerea organizației a ales o strategie de sortiment, care se caracterizează prin diversitate și o gamă largă de produse; compania se remarcă printre concurenți datorită produselor sale brevetate, oferind cerere suplimentară pentru produse unice. Activitățile de marketing ale întreprinderii sunt desfășurate de directorul superior al întreprinderii, acesta determinând direcția și profunzimea diseminării informațiilor către populație.

În Chelyabinsk există multe companii care vând mărfuri similare, așa că piața este destul de saturată de mărfuri și există multă concurență între companii. Luați în considerare cota de piață a mai multor firme, Figura 5.

Figura 5 - Principalii concurenți pentru 2007-2009

Multe magazine sunt specializate, de regulă, doar pe o anumită piață sau lucrează doar cu marca companiei cu care au încheiat un acord.

IPP Tekhnosvet LLC nu se limitează și lucrează simultan cu mai mulți furnizori de produse de diferite mărci, atât în ​​Rusia, cât și în străinătate.NOKAI este unul dintre brandurile străine cunoscute pe care organizația le promovează activ, reprezentând aproximativ 5% din piață.

Nu este ușor pentru o întreprindere să lupte cu companii mari precum ETM, dar datorită gamei extinse și promovării produselor străine, compania oferă o concurență decentă pe piață, iar produsul este întotdeauna la cerere.

Scopul principal al companiei este de a cuceri piața cu noutatea și calitatea produsului. Compania se concentrează pe piața cu cumpărători angro. Potrivit estimărilor, 5% din cifra de afaceri provine de la consumatori corporativi și de birouri, 65% din ateliere și fabrici, 30% din iluminatul arhitectural cu neon pe clădiri, Figura 6.

Prin urmare, activitatea principală este comerțul cu ridicata.

Consumatorii nu sunt unanimi în preferințele lor, așa că atunci când planificați un sortiment, este necesar să cunoașteți anumiți factori pe care clienții îi preferă cel mai mult.

Mai jos sunt datele cercetării, Tabelul 1 al sortimentului de mărfuri care sunt adesea folosite în producție

Tabel 1 - Produse în stoc pentru 6 luni 2009

Chiar dacă există un stoc minim, compania nu are întotdeauna suficient pentru a onora comanda, așa că trebuie să comande sortiment suplimentar. Cu toate acestea, acest lucru este suficient pentru a furniza 30% din comanda totală; acest lucru asigură livrarea la timp și de calitate, ceea ce crește reputația companiei.

Acum să ne uităm direct la gama oferită de companie. Sortimentul bogat și variat include peste 1.500 de articole din diverse lămpi și corpuri de iluminat. Întreaga gamă îndeplinește standardele sanitare și are certificat de calitate.

Mai jos este o listă a principalelor grupuri de produse pe care le aleg consumatorii.

IPP Tekhnosvet LLC oferă următoarele tipuri de produse:

Lămpi incandescente CFL

Halogenură de metal

Sodiu

Lămpi cu economie de energie

Lămpi fluorescente de uz general

Oglindă lămpi cu sodiu de înaltă presiune

Lămpi de direcții diferite

Proiectoare

Lămpi de oglindă

Lămpi raster

Lămpi de joasă tensiune

Lămpi cu descărcare

becuri LED

Iluminare cu neon

Lămpi fluorescente speciale și surse UV

Și mult mai mult. Volumul vânzărilor și profitabilitatea pe produs sunt prezentate în Tabelul 2 și Figura 7.

Tabelul 2 - Principalele grupuri de produse oferite de IPP Tekhnosvet LLC din 2007 până în 2009.

Figura 7 - Volumul vânzărilor de produse și profitul pentru 2009

Graficul arată că grupele de produse 1, 2 și 4 aduc cel mai mare profit, deoarece este la mare căutare. Și grupurile 3.5 și 6 sunt cele mai puține, ceea ce reprezintă un nivel scăzut de vânzări și cerere.

Publicitatea este o parte integrantă a vieții oricărei întreprinderi; prin publicitate, oamenii învață despre produse noi, companiile își anunță deschiderea și multe altele. Este greu să concurezi cu publicitatea atunci când vine vorba de furnizarea de informații pentru multe mii de oameni. Publicitatea este cea mai eficientă atunci când are un accent restrâns, caz în care publicitatea este mai degrabă o investiție decât o cheltuială.

Știm că complexul de comunicare de marketing (complexul promoțional) este format din cinci mijloace principale de influență: publicitate, promovare a vânzărilor, agenți de vânzări, relații publice, marketing direct.

Această companie folosește doar: publicitate și marketing direct. Publicitatea este dată în directoare internaționale, precum Double GIS, precum și de 4 ori pe lună în reviste de specialitate, precum Ural Market sau Architecture. Această revistă este foarte populară în rândul profesiilor de construcții și finisaje, astfel încât publicitatea într-o astfel de revistă se adresează unui anumit segment de piață care atrage un anumit % dintre cumpărători.

În unele cazuri, mai ales când cumpărătorul nu s-a hotărât încă asupra alegerii produsului potrivit, cel mai eficient mijloc de influență este vânzarea personală, adică munca unui manager de vânzări. Managerul poate studia direct nevoile, cerințele și preferințele clientului, îl poate sfătui și îndruma către alegerea potrivită. Vânzările personale au o audiență foarte mică. Dar este cel mai bun mijloc de influență pentru mărfurile scumpe sau acele bunuri pe care compania trebuie să le vândă mai întâi. O astfel de vânzare aduce cel mai mare venit și este cel mai eficient mijloc de influență.

Astfel, compania IPP Tekhnosvet LLC folosește doar 2 tipuri de publicitate. Metoda de vânzare personală este eficientă deoarece oferă participanților posibilitatea de a comunica personal și de a primi feedback, ceea ce crește probabilitatea ca cumpărătorul să achiziționeze produsul cu până la 70%.

Canalele de comunicare personală pot fi împărțite în: explicative și propagandistice, expert-evaluative și sociale.

Canalul explicativ și promoțional implică reprezentanți ai personalului de vânzări al companiei care intră în contact cu clienții (vânzarea personală)

Canalul de evaluare a experților implică un manager de vânzări care merge direct la întreprindere cu care trebuie încheiat un acord și efectuează o evaluare expertă la fața locului a întreprinderii, sfătuind ce echipament de iluminat poate fi instalat în locația necesară.

Canalul de comunicare publică reprezintă diverse comunicări: reclamă la TV, reclamă în ziar etc. Orice activitate care se concentrează pe impactul atragerii atenției publicului larg.

Deși comunicarea personală este adesea mai eficientă decât comunicarea în masă, utilizarea comunicării în masă poate fi principala metodă de stimulare a consumatorului final. Publicitatea în masă vă va ajuta să vorbiți rapid despre un produs nou de pe piață sau despre o promoție specială, ceea ce va ajuta la atragerea unui % suplimentar de cumpărători.

Pentru o imagine mai completă a comunicării, să analizăm principalii concurenți.

Principalii concurenți ai IPP Tekhnosvet LLC sunt mari companii din Chelyabinsk, cum ar fi ETM, ETC, care au o acoperire mare a teritoriului și vând produse similare. Cu toate acestea, Tekhnosvet IPP LLC se compară favorabil cu concurenții săi în următoarele poziții:

Prezența unor produse unice brevetate care depășesc semnificativ calitatea modelelor concurenților similari.

Distribuție de produse NOKAI străine pe care concurenții nu le au

Compania nu se limitează la un singur furnizor de produse și lucrează cu mai multe mărci diferite simultan,

În același timp, LLC IPP Tekhnosvet are și o serie de dezavantaje. Principala este acoperirea insuficientă a volumului de publicitate și practic nu există stimulare a vânzărilor.

Deci, IPP Tekhnosvet LLC își promovează în mod activ produsele pe piață folosind comunicații, dar are o serie de deficiențe și, prin urmare, este necesară îmbunătățirea acestuia.

2.4 Analiza activităților financiare și economice

Rezultatele financiare ale unei întreprinderi se caracterizează prin valoarea profitului primit și nivelul profitabilității. Întreprinderea primește profit în principal din vânzarea produselor, precum și din alte tipuri de activități. Un contabil desfășoară activitățile financiare ale întreprinderii. Transferă fonduri și, de asemenea, monitorizează plățile la timp de la companiile clienți.

Profitul este partea din venitul net pe care entitățile comerciale o primesc direct după vânzarea produselor.

Numai după vânzarea produselor, venitul net ia forma profitului. Cantitativ, anna este diferența dintre venitul net (după plata taxei pe valoarea adăugată, accizei și alte deduceri din venituri către fonduri bugetare și extrabugetare) și costul total al produselor vândute. Prin urmare, cu cât o companie vinde mai multe produse profitabile, cu atât va primi mai mult profit, cu atât este mai bună starea sa financiară.

Prin urmare, rezultatele performanței financiare ar trebui studiate în strânsă legătură cu utilizarea și vânzarea produselor.

Volumul vânzărilor și valoarea profitului, nivelul profitabilității depind de activitățile de producție, furnizare, marketing și financiare ale întreprinderii; acești indicatori caracterizează toate aspectele managementului companiei. Principalele obiective ale analizei performanței financiare sunt:

Control sistematic asupra implementării planurilor de vânzări de produse și profit

Determinarea influenței atât a factorilor obiectivi cât și subiectivi asupra rezultatelor financiare.

Identificarea rezervelor și creșterea profitabilității și rentabilității

Evaluarea performanței întreprinderii pentru a profita de oportunitățile de creștere a profiturilor și a profitabilității.

Dezvoltarea măsurilor de utilizare a rezervelor identificate.

Principalele surse de informații atunci când se analizează rezultatele financiare ale profitului sunt facturile pentru expedierea produselor, datele contabile analitice pentru conturile rezultatelor financiare, situațiile financiare din Formularul 2 „Declarația de profit și pierdere”, precum și tabelul corespunzător al activității întreprinderii. plan.

Conform Formularului nr.1 al bilanțului, Anexa B, vom da o evaluare a rezultatului financiar pentru perioada analizată, Tabelul 3

Tabelul 3 - Structura activelor bilanțului 2007-2009

Cea mai mare pondere în structura activelor totale revine activelor circulante. Acest lucru indică formarea unei structuri de active destul de mobile, care ajută la accelerarea cifrei de afaceri a fondurilor întreprinderii.

Tabelul 4 - Structura pasivelor din bilanţ 2007-2009

Analiza solvabilității și lichidității

Unul dintre indicatorii care caracterizează poziţia financiară a unei întreprinderi este solvabilitatea acesteia, adică. capacitatea de a avea resurse de numerar pentru a vă rambursa în timp util obligațiile de plată.

Evaluarea solvabilității în bilanț se realizează pe baza caracteristicilor de lichiditate ale activelor circulante, care este determinată de timpul necesar pentru transformarea acestora în numerar. Cu cât este mai puțin timp pentru a colecta un anumit activ, cu atât este mai mare lichiditatea acestuia.

Lichiditatea bilanțului este capacitatea unei entități comerciale de a converti activele în numerar și de a-și achita obligațiile de plată sau, mai precis, este gradul în care obligațiile de datorie ale întreprinderii sunt acoperite de activele sale, a căror perioadă de transformare în numerar corespunde perioadei de rambursare a obligațiilor de plată. Depinde de gradul de corespondență dintre valoarea mijloacelor de plată disponibile și valoarea obligațiilor de datorie pe termen scurt.

Cu alte cuvinte, lichiditatea este o modalitate de a menține solvabilitatea. Dar, în același timp, dacă o întreprindere are o imagine ridicată și este constant solvabilă, atunci este mai ușor pentru ea să-și mențină lichiditatea.

Să luăm în considerare gruparea activelor și pasivelor companiei în funcție de urgența acestora, să comparăm abaterea dintre ele și să rezumăm datele din tabelul 4.

A1 – include active absolut lichide, cum ar fi numerar și investiții pe termen scurt.

A2 – se referă la active rapid realizabile: produse finite, mărfuri expediate și conturi de încasat.

Lichiditatea acestui grup de active circulante depinde de transportul modern de produse, de înregistrarea documentelor bancare, de viteza fluxului de documente de plată în bănci, de cererea de produse, de competitivitatea acestora și de formele de plată.

Figura 8 - Relația dintre solvabilitate și lichiditate

A3 sunt activele cel mai puțin vândute; vor necesita o perioadă de timp semnificativ mai lungă pentru a transforma stocurile și lucrările în curs în produse finite și apoi în numerar.

A4 sunt active cu realizare lent, care includ active fixe, active necorporale, investiții financiare pe termen lung și construcții în curs.

În consecință, obligațiile întreprinderii sunt defalcate:

P1 – obligațiile cele mai urgente (conturi de plătit și împrumuturi bancare, ale căror termene de rambursare au venit).

P2 – pasive pe termen mediu (împrumuturi bancare pe termen scurt)

P3 – împrumuturi bancare și împrumuturi pe termen lung

P4 – capital social propriu, aflat permanent la dispoziția întreprinderii.

Conform Tabelului 5, este clar că în 2007 întreprinderea nu și-a putut îndeplini obligațiile pe termen mediu.

În 2008, conducerea întreprinderii a luat măsuri pentru accelerarea cifrei de afaceri a creanțelor, iar în 2009 a crescut solvabilitatea întreprinderii.

Tabelul 5 - Analiza lichidității bilanțului

Pentru a analiza stabilitatea poziției financiare a întreprinderii, vom calcula indicatori pentru evaluarea solvabilității și lichidității, vom rezuma rezultatele în Tabelul 6 și vom trage concluzii.

deoarece întreprinderea nu are active fixe, atunci lichiditatea întreprinderii este scăzută, Figura 9. Dar, în același timp, întreprinderea are suficiente active pentru a-și acoperi pasivele.

Solvabilitatea globală a unei întreprinderi este definită ca fiind capacitatea de a acoperi toate obligațiile întreprinderii (pe termen scurt și pe termen lung) cu toate activele sale.

Figura 9 - Analiza lichidității bilanțului 2007-2009.

Tabelul 6 - Analiza indicatorilor de solvabilitate si lichiditate

Analiza profitului și profitabilității

Indicatorii de profit și rentabilitate caracterizează eficiența întreprinderii în ansamblu, rentabilitatea diverselor domenii de activitate (producție, comercială, investiții), recuperarea costurilor etc. Ele reflectă rezultatele finale ale afacerii mai pe deplin decât profitul, deoarece valoarea lor arată raportul dintre efect și numerarul sau resursele utilizate. Ele sunt utilizate pentru a evalua performanța unei întreprinderi și ca instrument în politica de investiții și prețuri.

Indicatorii de profit și profitabilitate pot fi combinați în grupuri:

Indicatori care caracterizează rentabilitatea costurilor de producție și proiectele de investiții.

Indicatori care caracterizează rentabilitatea vânzărilor

Indicatori care caracterizează rentabilitatea capitalului și a părților sale.

Toți indicatorii pot fi calculați pe baza profitului bilanțului, profitului din vânzările de produse și profitului net.

Evaluăm rezultatele activităților economice folosind indicatorii de rentabilitate prezentați în Tabelul 7

Tabelul 7 – Indicatorii de profitabilitate ai întreprinderii IPP Tekhnosvet LLC

Pe baza datelor din Tabelul 7, să desenăm Figura 10 – indicatori de profitabilitate.

Eficiența utilizării resurselor în 2007 a fost ridicată, apoi în 2008 s-a înregistrat o scădere ca urmare a crizei, iar în 2009 s-a înregistrat o creștere lentă a profitabilității.

Rentabilitatea vânzărilor arată ce parte din veniturile din vânzări este profit înainte de impozitare, este analizată în timp și comparată cu valorile medii din industrie ale acestui indicator.

Indicatorul de rentabilitate a activelor circulante reflectă capacitatea companiei de a furniza un profit suficient în raport cu capitalul de lucru al companiei utilizat. Cu cât valoarea acestui raport este mai mare, cu atât capitalul de lucru este utilizat mai eficient.

Figura 10 - Indicatori de profitabilitate pentru 2007-2009

Analiză financiară

Starea financiară a unei întreprinderi este caracterizată printr-un sistem de indicatori care reflectă starea capitalului în procesul de circulație a acestuia și capacitatea unei entități comerciale de a-și finanța activitățile la un moment fix în timp.

În procesul de aprovizionare, producție, vânzări și activități financiare are loc un proces continuu de circulație a capitalului, structura fondurilor din sursele formării acestora, disponibilitatea și necesarul de resurse financiare și, în consecință, starea financiară a întreprinderea, a cărei manifestare externă este solvabilitatea, se modifică.

Starea financiară poate fi stabilă și instabilă. Capacitatea unei întreprinderi de a efectua plăți la timp, de a-și finanța activitățile pe o bază extinsă, de a rezista la șocuri neașteptate și de a-și menține solvabilitatea în circumstanțe nefavorabile indică poziția sa financiară solidă și invers. Dacă solvabilitatea este o manifestare externă a stării financiare a unei întreprinderi, atunci stabilitatea financiară este latura sa internă, reflectând echilibrul fluxurilor de numerar și de mărfuri, venituri și cheltuieli, fonduri și surse de formare a acestora.

Stabilitatea financiară a unei întreprinderi este capacitatea unei entități comerciale de a funcționa și dezvolta, de a menține un echilibru al activelor și pasivelor sale într-un mediu în schimbare, garantând solvabilitatea constantă și atractivitatea investițională în cadrul unui nivel acceptabil de risc.

Pentru a asigura stabilitatea financiară, Technosvet IPP LLC trebuie să aibă o structură de capital flexibilă, o bună calitate a activelor, un nivel suficient de profitabilitate ținând cont de riscul operațional și financiar, lichiditate suficientă, venituri stabile și oportunități ample de a atrage fonduri împrumutate. Mai jos este un tabel cu 8 indicatori ai stabilității financiare.

Tabelul 8 - Analiza indicatorilor de stabilitate financiară pentru perioada 2007-2009

Figura 11 - Analiza indicatorilor de stabilitate financiară pentru 2007-2009.

Pe baza datelor din Tabelul 8, să realizăm Figura 11 – analiza coeficienților indicatorilor pentru 2007, 2008 și 2009.

Cu cât valoarea acestui coeficient de autonomie este mai mare, cu atât întreprinderea este mai solidă financiar, mai stabilă și mai independentă de creditorii externi.

Nivelul capitalului propriu indică o marjă nesemnificativă de siguranță, precum și oportunități limitate de a atrage fonduri suplimentare împrumutate fără riscul pierderii stabilității financiare.

Pe baza valorii coeficientului de dependență financiară, întreprinderea a devenit mai puțin dependentă în 2009, se observă și o creștere treptată a capitalului.

Fiecare întreprindere, în funcție de domeniul de activitate al sarcinilor stabilite în acest moment, trebuie să stabilească o valoare standard a coeficientului pentru acestea.

Cu cât raportul datorie/capitaluri proprii depășește mai mult 1, cu atât este mai mare dependența companiei de fondurile împrumutate. Nivelul acceptabil este adesea determinat de condițiile de funcționare ale fiecărei întreprinderi, în primul rând de rata de rotație a capitalului de lucru.

În plus, este necesară determinarea ratei de rotație a activelor circulante materiale și a creanțelor (cifra de afaceri a creanțelor) pentru perioada analizată.

Conturile de încasat se rotesc mai repede decât capitalul de lucru. Aceasta înseamnă o intensitate destul de mare a fluxului de numerar către întreprindere, adică, ca urmare, o creștere a fondurilor proprii. Prin urmare, cu o cifră de afaceri mare a capitalului de lucru tangibil și o cifră de afaceri și mai mare a conturilor de încasat, raportul dintre capitaluri proprii și fondurile împrumutate poate depăși cu mult 1.

2.5 Analiza SWOT

Pentru identificarea problemelor, vom întocmi o analiză SWOT în Tabelul 9, unde vom identifica punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii, oportunitățile și amenințările la adresa afacerii.

Problemele politicii de sortiment a unei întreprinderi ar trebui să fie întotdeauna în câmpul de vedere al șefului oricărei organizații. De foarte multe ori, alegerea corectă a sortimentului oferă unei companii avantaje competitive serioase. Cu toate acestea, problema alegerii sortimentului potrivit are multe capcane și datorită faptului că instrumentul pentru alegerea unui sortiment este intuiția umană și, prin urmare, se fac multe greșeli. Absența unui specialist în marketing în personal duce la un volum mare de muncă pentru managerul superior, ceea ce aduce la rândul său o serie de probleme precum: incapacitatea de a monitoriza în mod clar noile produse de la concurenți și de a răspunde în timp util la schimbările de poziții pe piață.

Recent, livrările mari se realizează tot mai mult prin licitații. Pregătirea pentru licitații necesită mult efort. Intocmirea mai multor variante de propuneri si liste de preturi pentru produse, intocmirea documentelor, aprobarea. Toate acestea îl îndepărtează pe manager de responsabilitățile sale directe și de lucrul cu clienții, întocmind cereri către furnizori, monitorizează plățile, expedițiile și, ca urmare, crește timpul de livrare a mărfurilor. Acesta este un alt dezavantaj al organizației din cauza lipsei unui departament de marketing.

Tabelul 9 - SWOT - analiza întreprinderii LLC IPP "Technosvet"

LLC IPP „Tehnosvet” aproximativ 70% din livrări se fac la comandă. Foarte des, mărfurile sunt comandate de la un furnizor în cantități mici. În acest sens, prețul de achiziție al mărfurilor crește. Ponderea costurilor de transport în costul mărfurilor crește brusc. Organizația are mulți furnizori diferiți, atât în ​​Rusia, cât și în străinătate. Uneori este profitabil să achiziționați un produs la un preț mai mare, dar de la un furnizor a cărui livrare este mai ieftină.

Organizația nu analizează costul livrării mărfurilor de către diverse companii de transport. De asemenea, furnizorii trimit adesea mărfuri fără să cadă de acord asupra alegerii companiei de transport și, de asemenea, nu sunt de acord cu termenii tarifelor de livrare. Motivul pentru aceasta este evident; plătitorul este IPP Tekhnosvet LLC, iar furnizorul alege singur cele mai convenabile condiții de livrare. Alegerea companiei de transport poate fi specificată în contractul de livrare a mărfurilor.

Dezvoltarea unei politici de transport ar permite organizației să reducă costurile de transport.

În ceea ce privește recomandarea de îmbunătățire a comunicațiilor de marketing, pentru început, compania LLC IPP Tekhnosvet ar trebui să angajeze un director de marketing și dezvoltare, acest lucru va ușura munca managerului superior, care, la rândul său, va îmbunătăți calitatea muncii cu clienții.

De asemenea, compania ar trebui să extindă gama de comunicări de marketing utilizate în următoarele domenii:

Dezvoltarea unei strategii de interacțiune pe termen lung cu partenerii și dealerii.

Dezvoltarea relațiilor cu investitorii și a comunicării financiare

Dezvoltarea comunicațiilor de afaceri - colectarea de informații despre concurenți, crearea propriului site web și a resurselor de tranzacționare electronică care indică activitățile întreprinderii.

Stimulare activă pentru creșterea sferei de influență pe piață.

Rezultatele financiare ale întreprinderii în 2009 au fost în general pozitive. IPP Tekhnosvet LLC a făcut față crizei, iar profitul său a început să crească în 2009, comparativ cu scăderea acestui indicator în 2008.

Prin eliminarea unor neajunsuri și dezvoltarea departamentului de marketing, compania își va extinde cercul consumatorilor și își va consolida poziția pe piață.

Compania LLC IPP „Tehnosvet”, ca și alte organizații, se declară prin publicitate pentru a atrage un potențial cumpărător. Dar compania nu are un specialist calificat pe personal care să poată analiza în mod competent piața, să dezvolte o strategie de desfășurare a evenimentelor publicitare, să analizeze eficiența publicității etc. Prin urmare, activitățile de publicitate la companie sunt efectuate de către deputat. director al întreprinderii și senior manager, acești angajați nu au suficientă pregătire profesională, prin urmare campaniile publicitare realizate de companie sunt ineficiente.

Introducerea unei poziții de marketing va presupune o serie de schimbări în activitățile întreprinderii, atât structurale, cât și financiare. Pentru ca întreprinderea să nu sufere pierderi mari, vom calcula eficiența economică a introducerii unui agent de marketing în întreprindere și modificările bugetului companiei.

În primul rând, să ne uităm la structura întreprinderii și locul pe care îl are marketerul în ea. Deoarece Marketerul trebuie sa asigure promovarea firmei in piata, apoi va raporta direct deputatului. către directorul companiei, Figura 12, astfel încât conducerea să poată monitoriza rezultatele obținute și să facă propriile ajustări la activitățile de marketing ale întreprinderii

Adăugarea unui agent de marketing la personalul dvs. va necesita cheltuieli lunare suplimentare. Salariul unui marketer va fi de 15 mii de ruble pe lună. Ceea ce va afecta semnificativ bugetul întreprinderii, dar beneficiile economice vor fi mult mai mari. Responsabilitățile postului unui agent de marketing sunt prezentate în Anexa D

Figura 12 – Structura organizatorică a IPP Tekhnosvet LLC, ținând cont de introducerea poziției de marketer

Adăugarea unui specialist în marketing la personal va reduce volumul de muncă al managerului superior și al adjunctului. directorii întreprinderii, în urma cărora vor fi eliberați de munca inutilă și își vor putea îndeplini mai bine sarcinile directe, fără a fi distrași de sarcini suplimentare.

Iar marketerul va colecta toate informațiile despre promoțiile în curs, va evalua eficacitatea acestora și, pe baza nevoilor și cerințelor companiei, va dezvolta propria politică de marketing mai eficientă.

3.2 Dezvoltarea politicii de marketing

Mai întâi, să definim scopurile și obiectivele întreprinderii. Un scop este o stare viitoare dorită a realității. La definirea unui scop, este necesar să se acorde atenție formulării precise a conținutului, domeniului și timpului. În plus, obiectivele nu trebuie luate în considerare izolat, ci întotdeauna în conjuncție. Există patru spații cheie în care trebuie definite obiectivele de marketing (Tabelul 10).

Tabelul 10 – Obiectivele de marketing ale întreprinderii LLC IPP „Technosvet”

Obiectivele de marketing ale primului nivel sunt împărțite în obiective ale nivelului al doilea, al treilea și inferior.

Să ne imaginăm „arborele de obiective” al IPP Tekhnosvet LLC în figurile 13,14,15,16,17.

Figura 14 – Obiectivele pieței și obiectivele IPP Technosvet LLC

Creșterea cotei de piață cu până la 20%

Împărțirea pieței cu concurenta LLC IPP Tekhnosvet în părți egale. Acest lucru este posibil dacă sunt îndeplinite următoarele sarcini:

Creșteți volumul vânzărilor până la cantitatea necesară.

Asigurarea atragerii de noi clienti prin publicitate activa, un sistem de reduceri etc.

Pentru a încuraja clienții să răscumpere serviciul; în acest scop, puteți utiliza condiții preferențiale pentru răscumpărare și, de exemplu, plăți în rate.

Consolidarea rolului și semnificației serviciului.

Acest lucru este facilitat de publicitatea și promovarea activă a serviciilor oferite. Publicitatea, după cum știm, este motorul progresului; ea acționează ca o punte de comunicare între producători și consumatori. În sloganurile publicitare, este necesar să se sublinieze în mod special faptul că tehnologiile viitorului sunt deja disponibile și este ușor și accesibil să se alăture companiei IPP Tekhnosvet LLC.

Este necesar să se efectueze cercetări de marketing pentru a obține informații cu privire la necesitatea și relevanța serviciului prestat.

Monitorizarea bazei de clienți vă va permite să aflați dacă clientul este mulțumit de serviciul oferit, dacă este mulțumit de echipamentul implementat, dacă este convenabil de utilizat și dacă există aspecte negative în furnizarea serviciului. De asemenea, monitorizarea bazei de clienți va ajuta la crearea unui adevărat portret al clientului, cu ajutorul căruia va fi mult mai ușor să desfășurați activități de marketing.

Asigurarea unui profit stabil în valoare de 5 milioane de ruble.

Pentru a obține un profit stabil de 5 milioane de ruble. necesar:

Creșteți volumul vânzărilor la 100-110 proiecte pe an. Acest lucru este posibil dacă cererea pentru serviciul oferit crește și nivelul veniturilor întreprinderilor devine acceptabil.

Figura 15 – Scopurile și obiectivele economice ale IPP Technosvet LLC

Creșteți competitivitatea. Este destul de dificil să vorbim despre competitivitatea unui serviciu, deoarece nu există metodologii specifice pentru calcularea acestuia pentru o anumită situație. Cunoaștem totuși principalii parametri care au o importanță decisivă pentru consumator. Prin îmbunătățirea acestor parametri se poate crește competitivitatea companiei (de exemplu, parametrul preț - stabiliți un preț mai mic decât cel al concurenților, calitatea echipamentului în curs de implementare - instalați numai echipamente de înaltă calitate și așa mai departe ).

Asigurați cererea. Puteți asigura cererea utilizând serviciile unei agenții de publicitate din oraș. De asemenea, este posibilă reducerea prețului, ceea ce poate provoca și o creștere a cererii.

Reduce costul. Reducerea costurilor este o problemă importantă și poate chiar o necesitate pentru funcționarea cu succes în continuare a companiei IPP Tekhnosvet LLC. Pentru a reduce costul serviciului este necesar să se ia următoarele măsuri: găsirea unui furnizor care să ofere raportul optim preț-calitate pentru echipamentele în curs de implementare; De asemenea, trebuie să-ți achiziționezi propriul transport pentru a livra echipamentul, indiferent cât de mult ai plăti pentru transport.

Extinderea gamei de servicii oferite prin inovare în tehnologie.

Extinderea gamei de servicii oferite este un factor necesar pentru buna functionare a companiei si imbunatatirea acesteia.

Figura 17 – Scopuri și obiective inovatoare ale Technosvet IPP LLC

Pentru a extinde gama de servicii oferite prin inovații în tehnologie, este necesară îndeplinirea următoarelor sarcini:

Monitorizarea constantă a inovațiilor în domeniul tehnologiei. Dezvoltarea și îmbunătățirea tehnologiilor utilizate în producția de servicii este destul de dinamică. Prin urmare, este necesar să urmăriți cele mai recente modificări pentru a ține pasul cu progresul. Dar ar trebui să se țină seama și de faptul că nu toate tehnologiile inovatoare pot lua rădăcini pe piața din regiunea Chelyabinsk. Creșterea nivelului de trai și a salariilor locuitorilor orașului nu are loc într-un ritm atât de rapid ca dezvoltarea tehnologiei. Prin urmare, este necesar să se evalueze sobru posibilitățile de adoptare pe piață a inovațiilor.

Creșterea nivelului de calificare a personalului. Compania își asumă îmbunătățirea constantă a tehnologiilor utilizate; în consecință, personalul companiei trebuie să le înțeleagă. Pentru a realiza acest lucru, este planificată îmbunătățirea nivelului de calificare a personalului o dată pe an. Ceea ce va ajuta la furnizarea serviciului cu o calitate mai bună.

Titlu;

Subtitlu;

Textul principal;

Subtitrarea se adresează clientului: Acum că avem atenția dumneavoastră, iată ce am dori să vă spunem. Subtitlul este puntea dintre titlu și textul principal.

Copia corpului îndeplinește promisiunea titlului: în ea, clientul găsește detalii care ar trebui să-l convingă să cumpere. Majoritatea consumatorilor nu ajung niciodată la textul principal - își pierd interesul pentru anunț după ce citesc titlul, iar unii chiar mai devreme.

Un slogan publicitar este echivalentul verbal al logo-ului unei companii. Într-un anunț tipărit, acesta apare de obicei lângă sigla companiei sau numele companiei imediat dedesubt. Sloganul publicitar reflectă și concentrează poziția companiei, o face atractivă pentru clienți. Sloganul este folosit în reclame de toate tipurile. Pentru ca publicitatea să aibă succes 100%, este necesar să știm cui este destinată, adică trebuie să cunoaștem caracteristicile clientului. Pe baza portretului dezvoltat al unui potențial client, vom încerca să formulăm sloganurile așteptate ale companiei.

Obiectivele clienților IPP Technosvet LLC:

Ieșiți în evidență din mulțime, fiți înaintea tuturor;

Simte-te confortabil la locul de munca.

În funcție de obiectivele de mai sus, vom formula posibile sloganuri:

- (Scopul clientului este să se simtă confortabil la locul de muncă)

- „Trăiește viața confortabil!”

- „La noi este fără griji, fiabil și economic!”

- „LLC IPP „Technosvet” - tehnologiile viitorului!”

Publicitatea serviciului oferit trebuie plasată în publicația tipărită pe care o preferă clientul potențial. Aceasta ar trebui să fie o publicație de afaceri sau o publicație de informare a orașului, care să acopere viața elitei din Chelyabinsk. Pe această bază, au fost selectate următoarele publicații ale orașului, Tabelul 11.

Tabelul 11 ​​– Informații despre publicațiile tipărite în care vor fi plasate reclame pentru Technosvet IPP LLC

Aceste reviste au fost alese pentru publicitate, deoarece cititorul mediu al acestor reviste este o persoană care se află la cea mai activă vârstă, cu studii superioare, care deține propria afacere sau ocupă funcții de conducere într-o întreprindere. Are un venit mare, ceea ce îi permite să achiziționeze lucruri și servicii scumpe. Publicitatea va fi plasată în aceste reviste de 2 ori pe an.

Întrucât clientul nostru este o persoană ocupată și activă, care nu are timp să se uite la televizor, compania a refuzat publicitatea televizată. În acest caz, va fi mai eficient să faci reclamă la radio, care funcționează peste tot: la serviciu, în mașină, în magazine și așa mai departe.

Oferă rezultate bune chiar și pentru o afacere relativ mică;

Vă permite să influențați un anumit tip de public;

radioul este una dintre cele mai intime media. Aceasta este o calitate valoroasă pentru un agent de publicitate;

Nici postul de radio „Europa +” nu a fost ales întâmplător, deoarece audiența acestui radio este compusă în principal din persoane active tinere și de vârstă mijlocie. Prin urmare, este planificată să postați videoclipuri cu o durată de 5 secunde (costul de producție este de 225 de ruble, costul de plasare este de 21 de ruble). Publicitatea radio este planificată să fie plasată de 3 ori pe zi (dimineața, după-amiaza și seara).

Pentru a crea o imagine pozitivă și a atrage atenția clienților, compania poate acționa ca sponsor la diferite evenimente publice din oraș (50 de mii de ruble o dată pe an sunt suficiente).

Există o mulțime de controverse cu privire la publicitatea pe Internet, dar rămâne faptul că funcționează. În zilele noastre, când un computer înlocuiește comunicarea obișnuită pentru mulți, este pur și simplu necesar să vă plasați site-ul web pe Internet - este convenabil, clientul nu trebuie să se pregătească, să meargă la birou, el poate pur și simplu să se uite la gama și toate posibilitățile serviciilor oferite stând acasă în condiții confortabile. Prin urmare, compania își va plasa cu siguranță site-ul pe Internet, care ar informa despre tot ce ține de companie și de serviciile oferite. (Costul dezvoltării site-ului web este de 3 mii de ruble).

Bugetul de marketing. Această secțiune oferă sumele costurilor de marketing pentru perioada planificată (anul). Până în prezent, nu a fost elaborată o metodologie unificată de bugetare; Fiecare companie folosește propria sa abordare pentru a determina elementele bugetare pentru marketing și întocmește formulare care să reflecte informațiile necesare în acestea.

Cea mai preferată metodă pentru acest studiu este metoda bazată pe scopuri și obiective, care se bazează pe calculul costurilor care pot apărea la desfășurarea activităților de marketing la o companie pentru a-și atinge obiectivele.

Așadar, după evaluarea bugetului campaniei de publicitate, marketerul trebuie să stabilească: câte fonduri trebuie alocate pentru a forma bugetul de publicitate al companiei, trebuie să se țină cont și de faptul că fondurile alocate sunt mai mult sau mai puțin gratuite și nu fac în niciun caz. afectează activitatea întreprinderii.

Pentru că firmele concurente nu dorm și pot lua măsuri de represalii pentru a-și menține pozițiile. Ca urmare, efectul campaniei de publicitate va fi foarte scăzut.

În plus, trebuie să ai capacitatea necesară pentru a face față cererii cauzate de activitățile de publicitate.

Și cu cât mai mulți astfel de clienți, cu atât eficiența publicității este mai mică.

Tabelul 13 – Bugetul de marketing consolidat pentru 2011 SRL IPP Tekhnosvet

Ca urmare a calculelor efectuate, putem concluziona: pentru a realiza o campanie de publicitate, compania va avea nevoie de 183.250 de ruble.

Calculăm beneficiul economic al întreprinderii în tabelul 14.

Astăzi, imaginea este înțeleasă nu doar ca un sistem de atribute ale stilului corporativ și tehnici formale care subliniază particularitățile companiei (îmbrăcăminte de marcă, atribute grafice etc.). Imaginea cu „o creștere a numărului de oameni care doresc să devină unici” se transformă în comunicare totală, adică în comunicare desfășurată în toate domeniile de activitate, și nu doar în aspectul extern al companiei.

Componentele imaginii ca comunicare totală sunt:

1. Filosofia corporativă.

2. Istoria și legenda companiei.

3. Aspectul firmei.

4. Cultura corporativă.

5. Dezvoltarea relaţiilor cu societatea.

Imaginea unei companii este un factor de încredere a clienților în companie și în produsul său, un factor de creștere a numărului de vânzări, împrumuturi și, prin urmare, un factor de prosperitate sau declin pentru companie, proprietarii și angajații săi. În același timp, imaginea este un fenomen dinamic și, la fel ca impresia unei persoane, se poate schimba sub influența circumstanțelor, informații noi, ca urmare a contactelor prelungite, Figura 18.

Imaginea unei companii depinde nu numai de calitatea produselor sale, ci și de responsabilitatea sa socială, acele forme de activitate pe care societatea le consideră pozitive, corespunzătoare intereselor și preocupărilor publice stringente.

Figura 18 – Componentele principale ale imaginii

Pentru a crea imaginea unei companii de succes, serioase, este necesar să îndepliniți următoarele sarcini:

Satisfaceți dorințele clienților. Angajații companiei trebuie să aplice o abordare individuală fiecărui client pentru a-i identifica toate nevoile și a oferi serviciul astfel încât să corespundă așteptărilor și dorințelor clientului. Trebuie amintit că comportamentul neetic al unui angajat poate distruge pentru totdeauna imaginea companiei în ochii clientului. Prin urmare, personalul companiei trebuie să aibă abilități de comunicare.

Fiabilitatea și calitatea sistemelor implementate. Una dintre componentele imaginii unei companii este calitatea serviciului oferit. În consecință, compania ar trebui să introducă numai echipamente de înaltă calitate, care să servească o perioadă lungă de timp și să servească drept reamintire a unei lucrări bine făcute.

Sprijinirea imaginii prin mass-media, participarea la diverse evenimente caritabile și expoziții. Suportul imaginii este un factor integral în dezvoltarea pe termen lung a unei companii. Este necesar să le amintim constant clienților de existența companiei. Participarea la seri de caritate, pe lângă imagine, poate aduce și noi clienți, deoarece cei mai bogați oameni din oraș participă adesea la ei.

Obține recunoașterea publică.

Obține recunoașterea publică prin îndeplinirea următoarelor sarcini:

Stabilitatea companiei. Compania trebuie să funcționeze stabil, fără întreruperi în aprovizionare și lipsă de personal. Pentru a evita aceste probleme, este necesar să monitorizați în mod constant furnizorii și personalul companiei.

Salarii mari pentru muncitori. Prin creșterea salariilor, compania își îmbunătățește nu doar imaginea, ci și așa-numita imagine internă în rândul angajaților. Motivând astfel angajatul să adopte o atitudine responsabilă și conștiincioasă față de muncă.

Responsabilitate socială.

Oamenii care lucrează la întreprindere, abilitățile, cunoștințele, experiența și sănătatea lor sunt principalele resurse ale companiei pe care au succes

activităţile întregii companii.

Prin urmare, problemele de dezvoltare a personalului, crearea celor mai confortabile condiții de muncă și asigurarea unui pachet de compensare competitiv sunt extrem de importante pentru companie.

Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să se rezolve următoarele probleme:

1. Sprijinul personalului companiei. Suportul personalului contribuie, de asemenea, la formarea unei imagini interne pozitive a companiei. Include: furnizarea de mese hrănitoare la ora prânzului și compensarea parțială a costului alimentelor; organizarea si finantarea de evenimente sportive pentru angajati si membrii familiilor acestora; organizare si finantare de evenimente culturale; compensarea parțială pentru tratamentul în sanatorie, case de vacanță și tabere de copii; ajutor material.

2. Plata taxelor necesare. Plata taxelor necesare dezvoltarii sferei sociale in tara.

3. Alocarea de fonduri pentru recalificarea personalului. Este necesar să se dezvolte și să implementeze programe de dezvoltare continuă a personalului în diverse domenii: pregătire tehnică, instruire în domeniul sănătății și siguranței în muncă, pregătire pentru îmbunătățirea abilităților de management pentru toate nivelurile de conducere. Elaborarea și implementarea programului „Rezerva de personal”, cu ajutorul căruia ar fi posibilă reînnoirea resursei de personal.

3.4 Calculul eficienței economice

Poate fi reprezentat în formă liniară după cum urmează:

unde p este costul unei așa-numite unități de rating;

S - nivelul dorit al volumului vânzărilor;

S max - nivelul maxim al volumului vânzărilor (condițional acoperire 100% a publicului țintă).

Sa spunem S max= 1.500.000 de milioane de ruble, n 0=2000, p= 10 frecții. Apoi, dacă o companie își propune să atingă un volum de vânzări de 1.000.000 de milioane de ruble, trebuie să acopere 75% din publicul țintă cu publicitate (1.000.000/1.500.000), ceea ce va necesita plata a 1.320 de unități de rating (2.000 x 0,66).

Din aceasta putem concluziona: pentru ca volumul de vânzări săptămânal al companiei să se ridice la 1.000.000 de milioane de ruble. Sunt necesare 1320 de unități de rating pentru a acoperi publicul țintă de 75%.

Tabelul 14. Valorile criteriilor de eficiență economică a unei campanii publicitare

Conform calculelor, se poate observa că introducerea unui marketer în personal și activitățile acestuia au condus la rezultate pozitive; ca urmare a activităților desfășurate, compania a obținut profituri semnificative, procentul vânzărilor a crescut cu 1,71%, iar cota de piata a crescut si ea la 17,1%.

CONCLUZIE

Scopul proiectului de diplomă prezentat a fost de a introduce o nouă abordare a modelării activităților unei întreprinderi, bazată pe planificarea activităților acestei întreprinderi. Această abordare a făcut posibilă îmbunătățirea eficienței luării deciziilor manageriale și, ca urmare, creșterea semnificativă atât a eficienței manageriale, cât și economice.

Proiectul de diplomă examinează în detaliu direcțiile principale de creștere a eficienței economice și manageriale: reducerea costurilor directe, creșterea eficienței managementului operațional, optimizarea planului de producție, creșterea eficienței activităților de marketing, creșterea eficienței deciziilor de management, optimizarea structurilor organizaționale, interacțiunea eficientă a proceselor de afaceri și a diviziilor structurale.
Se dau recomandari pentru implementarea pozitiei de marketer. Se iau în considerare principalele aspecte ale dezvoltării unei politici de marketing pentru o întreprindere, se definesc scopurile și obiectivele, se elaborează o strategie și un plan de marketing și se dau recomandări pentru crearea imaginii companiei.

Rezultatul introducerii unui marketer în personal și punerii în aplicare a scopurilor și obiectivelor de marketing va permite realizarea unei creșteri a eficienței economice și manageriale în toate domeniile luate în considerare, prin optimizarea costurilor cu resursele financiare și materiale, reducerea timpului de rezolvare a problemelor de management și asigurarea unei relaţii strânse între procesele de afaceri ale întreprinderii.

Au fost luate în considerare costurile introducerii unei poziții de marketing. Au fost calculați indicatori cantitativi ai eficienței economice și manageriale a activităților de publicitate de către un marketer. Eficacitatea campaniilor de publicitate în curs de desfășurare a fost calculată înainte de introducerea unui agent de marketing în personalul organizației și după. De asemenea, restul angajaților au avut mai mult timp pentru a-și rezolva propriile probleme, drept urmare eficiența întregului departament a crescut.

Rezumând rezultatele lucrării finale de calificare, putem trage următoarele concluzii:

În primul capitol al diplomei, am examinat fundamentele teoretice ale planificării întreprinderii.

Am examinat esența planificării, ce cerințe trebuie îndeplinite pentru planificarea competentă și precisă a activităților întreprinderii. Am identificat cinci principii pentru planificarea activităților într-o organizație. Am analizat, de asemenea, tipurile de planificare și rolul acesteia în activitățile întreprinderii.

În al doilea capitol al proiectului de diplomă sunt analizate caracteristicile activităților întreprinderii LLC IPP Tekhnosvet.

IPP Tekhnosvet LLC este angajată în vânzarea de produse electrice. Scopul principal al organizației este obținerea de profit.

Structura organizatorică a IPP Tekhnosvet LLC. - liniar-funcțional. Această structură are o serie de avantaje - este cea mai simplă: are un canal de comunicare (vertical), fiecare subordonat are un singur șef. Acest lucru contribuie la un management clar și eficient, crescând responsabilitatea managerului pentru eficiența unității pe care o conduce.

De asemenea, a fost efectuată o analiză a stării financiare și economice a companiei în perioada 2007–2009. Datele de analiză au făcut posibilă vizualizarea întregii imagini a activității întreprinderii în ansamblu: profitul net la sfârșitul anului 2009 a scăzut cu 33%

Indicatorii de profitabilitate ai întreprinderii la sfârșitul anului 2009 au fost și ei mai mici față de 2008, profitabilitatea întreprinderii a scăzut cu 4%, iar profitabilitatea vânzărilor a crescut cu 2%. Scăderea profitabilității întreprinderii și scăderea profitului net sunt asociate cu criza economică globală, cu o scădere a clienților mari solvabili și o scădere a volumelor de vânzări, ratele de lichiditate sunt în limitele standard și există o ușoară creștere a lor.

Astfel, putem concluziona că societatea este solvabilă, lichidă, dar are o situație financiară instabilă.

În timpul analizei mediului extern și intern al organizației, a fost relevat că partea cea mai slabă este lipsa unui marketer în personalul întreprinderii și ineficacitatea promovărilor în curs.

Prin urmare, întreprinderea LLC IPP Tekhnosvet trebuie să-și îmbunătățească activitățile și să crească eficiența economică.

Al treilea capitol oferă recomandări pentru îmbunătățirea activităților întreprinderii pe baza punctelor slabe ale analizei SWOT. Pentru a crește eficiența structurii organizaționale a IPP Tekhnosvet LLC, au fost propuse următoarele metode:

Este necesară îmbunătățirea politicii de marketing, iar pentru aceasta este necesară introducerea poziției unui marketer în biroul de vânzări din Chelyabinsk, revizuirea metodelor de campanii de publicitate pentru evenimentele organizate de companie, introducerea unui sistem flexibil de reduceri. pe produse electrice. Toate aceste îmbunătățiri vă vor permite să atrageți noi clienți, să creșteți volumele de vânzări și, în consecință, să creșteți profiturile

A fost elaborat un plan eficient de politică de marketing; o structură de traiectorie a unui arbore de obiective. Acest plan implică îmbunătățirea metodică a poziției cuiva pe piață prin atingerea ierarhică a scopului urmărit.

Lista literaturii folosite

1. Akimova T.A. Teoria organizării: manual pentru universități. – M. UNITATE – DANA, 2006.

2. Berzin I.E. Economia companiei. – M.: Institutul de Drept Internațional și Economie, 2007.

3. Bakanov M.I., Sheremet A.D. „Teoria analizei economice: manual”. - M.: Finanțe și Statistică, 2006

4. Barngolts S. B., Melnik M. V. Metodologia analizei economice a activităților unei entități economice. M., 2006

5. Belashpetsky V. G. Finanțarea companiei: studiu. Poz.,-M: INFORA-M, 2009

6. Berdnikova T.B. Analiza și diagnosticarea activităților financiare și economice ale unei întreprinderi: Manual. - M.: Infra-M, 2009

7. Gruzinov V.P. Economia întreprinderii. - M.: Finanțe și Statistică, 2006.

8. Volkov O.I., Sklyarenko V.K. Economia întreprinderii: Curs de prelegeri. – M.: INFRA-M, 2006.

9. Galenko V.P. Planificarea afacerilor într-o economie deschisă: manual. indemnizație / Galenko V.P., Samarina G.P., Strakhova O.A. – M.: Academia, 2006.

10. Golubkov E.P. Marketing: strategie, planuri, structuri. Moscova: Delo, 2007.

11. Gradov A.P. Structura organizatorică și funcțiile serviciului de marketing al întreprinderii. /Tutorial; Sankt Petersburg, 2006

8. Gruzinov V.P. şi altele.Economia întreprinderii. Tutorial. M.: „Finanțe și statistică”, 2007.

9. Danilin V.I. Planificarea operațională și financiară într-o corporație: Metode și modele. – M.: Nauka, 2006.

10. Doroshev V.I. Introducere în teoria marketingului. Moscova 2008

11. Zolotarev S.N. Principii de planificare financiară // Finanțe. – 2008.

12. Managementul inovării: Manual, ed. prof. V.A. Shvandara, prof. V.Ya. Gorfinkel. – M: Manual universitar, 2008

13. Karpov V. Marketing market research // Marketing, Nr. 2, 2008

14. Kasov M.V. Cercetare de piață de marketing // Marketing, Nr. 2, 2008

15. Kondakova E.F. Formarea și utilizarea capitalului de lucru într-o organizație / Rezumat. insulta. Ph.D. echivalentul Sci. Saratov, 2007

16. Colossus B. Managementul activităților financiare ale întreprinderilor: Trad. din engleza M.: Progres, 2007.

17. Kuzak B.N. Prognoza și planificarea strategică a dezvoltării socio-economice: manual / Kuzyk B.N., 2009

18. Kushlin V.I., Yakovets Yu.V. – M.: Economie, 2006.

19. Metodologia de analiză a activităţilor unei întreprinderi într-o economie de piaţă: Manual. indemnizație / Ed. G.A. Krayukhina. - Sankt Petersburg: Prior, 2006

20. Platonov V.N.Organizaţia comerţului cu amănuntul.: Manual. Mn.: BSEU, 2007

21. Rasulev A. Planificarea ca factor de reglementare a economiei de piață / A. Rasulev, R. Rakhimov // Societate și economie. – 2007.

22. Ryzhov O. V. Evaluarea profitabilității activităților financiare și economice ale companiei. Contabil Sef nr 2, ianuarie 2007

23. Safronov N.A. Economia unei organizații (întreprindere): Manual. – M.: Economist, 2006.

24. Sergheev I.V. Economia întreprinderii. Ediția a 2-a suplimentară și prelucrate M.: Finanțe și Statistică, 2006

25. Sergheev I.V. Economia întreprinderii: manual. manual – ed. a 2-a, revizuită. si suplimentare – M.: Finanțe și Statistică, 2008.

26. Tretyakova E.P.: manual / E.P. Tretiakov. M. KNORUS, 2009

27. Management financiar: teorie și practică: Manual / Ed. E.S. Stoyanova. - Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare - M.: Editura Perspektiva, 2006

28. Hongren C.T., Foster J. Accounting: management aspect. - M.: Finanțe și Statistică, 2006

29. Khorin A.N. Analiză strategică: / A.N. Khorin, V.E. Kerimov. – M. Eksmo, 2006

30. Sheremet A.D., Negashev E.V. Metodologia de analiza financiara a activitatilor organizatiilor comerciale. - M.: INFRA-M. 2008

31. Economia întreprinderii: manual / Ed. V.M. Semenov. – M.: Centrul pentru Economie și Marketing, 2007.

32. Economia întreprinderii. Manual pentru universități Ed. Prof. V.Ya. Gorfinkel şi alţii Ed. a III-a. Reluat si suplimentare – M.: UNITATEA, 2006;.

33. Economia întreprinderii. F.K. Bea, E. Dichtl şi alţii.Manual pentru universităţi. Traducere din germana. M.: INFRA. 2008

34. Economia unei întreprinderi (firmă): Manual / Ed. prof. O.I. Volkova și conf. univ. O.V. Devyatkina. – ed. a 3-a. refăcut si suplimentare – M.: INFRA – M, 2008

35. Economia unei întreprinderi (firmă): Manual / Ed. prof. O.I. Volkova și conf. univ. O.V. Devyatkina. – Ed. a III-a, revizuită. si suplimentare – M.: INFRA-M, 2006.

Anexa D

Descrierea postului unui marketer

1. Dispoziții generale

1.1. Un marketer aparține categoriei specialiștilor.

1.2. În funcția de marketer este numită o persoană cu studii superioare profesionale (economice sau inginerești-economice) și cel puțin un an de experiență în domeniul marketingului.

1.3. Un agent de marketing este numit într-o funcție și demis din acesta prin ordin al directorului general al organizației.

1.4. Un agent de marketing trebuie să aibă abilități analitice, de comunicare și abilități de planificare pe termen lung.

1.5. Un agent de marketing trebuie să știe:

reglementări legislative, materiale metodologice privind organizarea marketingului, evaluarea stării financiar-economice și a capacității pieței;

metode de studiere a condițiilor de piață și de elaborare a previziunilor cererii pentru serviciul vândut;

metode de lucru cu mass-media;

principalele caracteristici tehnologice și de design și proprietăți de consum ale serviciului vândut, avantajele și dezavantajele acestuia;

metode de studiere a motivației consumatorului, a atitudinii acestora față de serviciul produs;

bazele legislației muncii;

Tehnologii computerizate;

documentele organizatorice și administrative ale conducătorilor organizației;

regulamentul intern al muncii;

regulile și reglementările privind protecția muncii;

etica comunicării în afaceri.

1.6. Marketerul în activitățile sale este ghidat de această fișă a postului.

1.7. Marketerul raportează direct directorului companiei.

2. Responsabilitățile postului

2.1. Studierea pieței de vânzare a serviciilor.

2.2.1. Participa la elaborarea strategiilor de desfasurare a evenimentelor promotionale.

2.2.4. Pregătește propuneri pentru formarea identității corporative a companiei și designul corporativ al produselor publicitare.

Agentul de marketing are dreptul:

3.1. Solicitați de la manageri, specialiști și alți angajați ai companiei informații și documente necesare îndeplinirii atribuțiilor sale oficiale.

3.2. Familiarizați-vă cu proiectele de hotărâri ale conducerii întreprinderii cu privire la activitățile acesteia.

3.3. Trimiteți propuneri de îmbunătățire a activității legate de responsabilitățile prevăzute în prezenta fișă a postului spre examinare de către conducere.

3.4. Informați-vă supervizorul imediat despre toate deficiențele în activitățile întreprinderii identificate în timpul îndeplinirii atribuțiilor dumneavoastră oficiale și faceți propuneri pentru eliminarea acestora.

3.5. Solicitați conducerii întreprinderii să ofere asistență în îndeplinirea drepturilor și îndatoririlor lor oficiale.

4. Responsabilitate

4.1. Agentul de marketing poartă responsabilitatea conform legislației muncii și civile:

pentru îndeplinirea necorespunzătoare sau neîndeplinirea atribuțiilor oficiale prevăzute în prezenta fișă a postului;

pentru cauzarea de prejudicii materiale și prejudicii reputației de afaceri a organizației;

pentru divulgarea secretelor comerciale;

pentru nerespectarea ordinelor, instrucțiunilor și instrucțiunilor din partea conducerii.

5. Conditii de munca

5.1. Programul de lucru al unui marketer este determinat în conformitate cu reglementările interne de muncă stabilite în organizație. Am citit instrucțiunile: ______________ /____________ (semnătură) (nume complet) "__"___________ ____ g.

AM APROBAT ______________________ (nume complet) Director al întreprinderii (instituție, organizație) SRL IPP „Technosvet”

În condițiile moderne, când întreprinderile sunt complet independente în dezvoltarea programelor de producție, a planurilor de vânzări, a planurilor de producție și de dezvoltare socială și în alegerea unei politici de prețuri, responsabilitatea pentru deciziile de management luate revine în totalitate managerilor. Pentru a lua decizii eficiente și prompte, managerii au nevoie de informații fiabile atât despre producția, cât și despre poziția financiară a întreprinderii, atât în ​​prezent, cât și pe termen scurt și, în multe cazuri, pe termen lung. Orice întreprindere care a ajuns la dimensiune medie și are o structură organizatorică în care serviciile întreprinderii au un anumit nivel de independență are nevoie de planificare și control financiar.

Planificarea financiară permite unei companii să:

Faceți previziuni realiste ale activităților financiare și economice;

Detectați în timp util cele mai multe blocaje în managementul întreprinderii folosind instrumente de analiză multivariată;

Calculați rapid consecințele economice ale posibilelor abateri de la planul planificat folosind modele financiare și luați decizii eficiente de management;

Coordonează activitatea unităților structurale și a serviciilor pentru atingerea scopului stabilit;

Creșterea capacității de gestionare a companiei prin monitorizarea promptă a abaterilor reale de la planuri și luarea deciziilor în timp util.

Planificarea financiară vă permite să obțineți performanțe organizaționale mai bune prin creșterea eficienței proceselor de management.

Lucrarea finală de calificare prezentată examinează unul dintre cele mai relevante subiecte - planul financiar al organizației. În această lucrare, accentul principal este mutat pe construcția de planificare financiară într-o organizație comercială.

Scopul tezei este de a îmbunătăți planificarea și controlul financiar în sistemul de management al organizației.

Atingerea acestui obiectiv presupune rezolvarea următoarelor sarcini interdependente:

1. Explicați esența și identificați tendințele în dezvoltarea planificării financiare în sistemul de management al organizației;

2. Luați în considerare sistemul de indicatori financiari și economici utilizați în planificarea financiară în organizațiile în condițiile rusești moderne și, de asemenea, analizați entitatea de afaceri DTS LLC în contextul lor;

3. Construiți un model de plan financiar folosind exemplul DTS LLC;

4. Propune mecanisme de îmbunătățire a sistemului de planificare financiară la DTS LLC.

Obiectul de studiu în lucrarea prezentată este compania DTS LLC, care a fost luată ca exemplu pentru construirea unui model de planificare financiară.

Subiectul studiului este planificarea financiară în compania DTS LLC.

Actele legislative și de reglementare ale Federației Ruse care reglementează activitățile întreprinderilor, materialele din periodice și publicații educaționale, materialele obținute din căutările de informații pe Internet, precum și datele din contabilitatea și raportarea internă a companiei DTS LLC au fost utilizate ca baza de informații pentru teză.

Teza constă dintr-o introducere, o parte principală care include trei capitole, o concluzie, o listă de referințe de 40 de titluri și 7 anexe. Textul principal este prezentat pe 83 de pagini.

Partea principală a tezei acoperă probleme de planificare financiară într-o organizație, examinează principalele instrumente de planificare financiară și analizează principalii indicatori financiari și economici necesari pentru formarea unui plan financiar folosind exemplul unei anumite companii. Problemele și modalitățile de îmbunătățire a planificării financiare în organizațiile rusești moderne sunt, de asemenea, subliniate folosind exemplul companiei comerciale DTS LLC.

CAPITOLUL 1. FUNDAMENTELE TEORETICE ALE PLANIFICARII FINANCIARE ÎNTR-O FIRMĂ

1.1. Esența planificării financiare într-o organizație. Bugetele de bază necesare pentru a formula planul financiar al unei organizații

Având scopul de a reglementa sau îmbunătăți managementul obișnuit, orice companie se confruntă cu siguranță, printre multe probleme, cu una dintre cele mai presante - problema managementului financiar. Un astfel de management începe cu planificarea financiară sau bugetarea. Experiența companiilor rusești arată că, din cauza lipsei de cunoștințe precise și sistematice despre finanțele lor, companiile își pierd până la o cincime din venituri. Șeful unei firme ar trebui să știe mereu câți bani va avea mâine, peste o lună, peste șase luni. Și dacă ținem cont de faptul că multe companii trăiesc din împrumuturi și, de regulă, ratele dobânzilor sunt destul de ridicate, nu este întotdeauna posibil să ne imaginăm imediat imaginea generală a stării financiare a organizației, precum și să determinam cu exactitate structura fluxurilor financiare de intrare și de ieșire.

Potrivit lui Selezneva N.N. și Ioana A.F. Planificarea financiară este parte integrantă a planificării activităților financiare și economice ale unei întreprinderi, care vizează implementarea strategiei și a obiectivelor operaționale ale întreprinderii.

Pentru o entitate comercială, planificarea financiară:

Traduce obiectivele strategice dezvoltate sub forma unor indicatori financiari specifici;

Asigură resurse financiare pentru proporțiile de dezvoltare economică stabilite în planul de producție;

Face posibilă determinarea viabilității unui proiect de întreprindere într-un mediu competitiv;

Servește ca instrument pentru obținerea de sprijin financiar din partea investitorilor externi.

Planificarea este asociată, pe de o parte, cu prevenirea acțiunilor eronate în domeniul finanțelor, iar pe de altă parte, cu reducerea numărului de oportunități neutilizate.

Practica afacerilor într-o economie de piață a dezvoltat anumite abordări de planificare a dezvoltării unei întreprinderi individuale în interesul proprietarilor săi și luând în considerare situația reală de pe piață.

Asigurarea resurselor financiare necesare pentru activități de producție, investiții și financiare;

Determinarea modalităților de investire eficientă a capitalului, apreciind gradul de utilizare rațională a acestuia;

Identificarea rezervelor interne pentru creșterea profitului prin utilizarea economică a fondurilor;

Stabilirea de relații financiare raționale cu bugetul, băncile și contrapărțile;

Respectul pentru interesele acționarilor și ale altor investitori;

Controlul asupra stării financiare, solvabilității și bonității întreprinderii.

Planul financiar este cel mai important element al unui plan de afaceri, întocmit atât pentru a justifica proiecte și programe de investiții specifice, cât și pentru a gestiona activitățile financiare curente și strategice. Acest document oferă o legătură între indicatorii de dezvoltare a întreprinderii și resursele disponibile.

Planul financiar ar trebui să vizeze furnizarea de resurse financiare pentru planul antreprenorial al entității de afaceri; are un mare impact asupra economiei întreprinderii. Acest lucru se datorează unui număr de circumstanțe.

În primul rând, în planurile financiare, costurile planificate pentru desfășurarea activităților sunt comparate cu posibilitățile reale și, ca urmare a ajustării, se realizează echilibrul material și financiar.

În al doilea rând, articolele planului financiar sunt legate de toți indicatorii economici ai întreprinderii și sunt legate de principalele secțiuni ale planului de afaceri: producția de produse și servicii, dezvoltarea științifică și tehnică, îmbunătățirea producției și managementului, creșterea eficienței producției, construcții de capital, logistică, forță de muncă și personal, profit și profitabilitate, stimulente economice etc. Astfel, planificarea financiară influențează toate aspectele activității unei entități economice prin selectarea obiectelor de finanțare, direcția resurselor financiare și promovează utilizarea rațională a resurselor de muncă, materiale și bănești.

Planificarea financiară este strâns legată de planurile de marketing, producție și alte planuri ale unei entități de afaceri. Nicio previziune financiară nu va dobândi valoare practică până la elaborarea domeniilor de activitate de producție și marketing. Planurile financiare vor fi nerealiste dacă obiectivele de marketing nu sunt specifice și, prin urmare, dificil de atins.

Planificarea financiară este, de asemenea, strâns legată de scopul și strategia generală a organizației. Natura cuprinzătoare a planificării financiare este prezentată în Figura 1.1.

Figura 1.1 Natura cuprinzătoare a planificării financiare a unei organizații

Un plan financiar este un plan cantitativ în termeni monetari, pregătit și adoptat înainte de o anumită perioadă, arătând, de obicei, suma estimată a veniturilor care trebuie realizată, cheltuielile care urmează să fie suportate în acea perioadă și capitalul care trebuie strâns pentru a atinge obiectivul dat.

Potrivit lui Selezneva N.N. și Ioana A.F. un plan cantitativ în termeni monetari, care arată suma planificată a veniturilor, cheltuielilor și capitalului care trebuie atras pentru a atinge obiectivul, se numește buget sau estimare.

Bugetul este un plan financiar operațional, elaborat pe o perioadă de până la un an, care reflectă cheltuielile și încasările de numerar din procesul activităților de afaceri. Este principalul document de planificare comunicat centrelor de responsabilitate de toate tipurile.

Bugetarea stă la baza formării unui plan de afaceri și include planificarea directă și monitorizarea (controlul, supravegherea) activităților curente de afaceri.

Bugetul companiei (Bugetul Principal) este un sistem de bugete interconectate care reprezinta intr-o forma structurata asteptarile managerilor cu privire la vanzari, cheltuieli si alte tranzactii financiare in perioada de prognoza (planificata). Bugetul principal cuprinde două blocuri: un sistem de bugete de funcționare și un sistem de bugete financiare.

În procesul de bugetare, bugetul companiei este calculat pentru întregul set de bugete operaționale și financiare (cu excepția bugetului de investiții de capital) și se evaluează starea financiară proiectată a companiei. Dacă indicatorii financiari rezultați calculați pe baza sistemului bugetar al companiei (cum ar fi lichiditatea, profitul, profitabilitatea etc.) sunt nesatisfăcători, este necesar să se implementeze un scenariu „ce ar fi dacă” pentru a evalua impactul parametrilor principali ai bugetele și standardele stabilite în timpul planificării.

Bugetul este o expresie cantitativa a planurilor de activitati si dezvoltare a organizatiei, coordonand si precizand in cifre proiectele managerilor. Ca urmare a pregătirii sale, devine clar ce profit va primi întreprinderea dacă acesta sau acel plan de dezvoltare este aprobat. Folosirea unui plan financiar creează avantaje incontestabile pentru organizație.

Sistemul bugetar este utilizat de manageri ca mijloc de gestionare a activităților întreprinderii, monitorizarea stării reale a lucrurilor și compararea acesteia cu scopurile și obiectivele stabilite în plan.

Planificarea, atât strategică, cât și tactică, ajută la controlul situației producției. Fără un plan, un manager este de obicei lăsat să reacționeze la situație, mai degrabă decât să o controleze. Planul financiar, fiind parte integrantă a planului, contribuie la activitățile clare și direcționate ale întreprinderii.

Planul financiar, fiind parte integrantă a controlului de management, creează o bază obiectivă pentru evaluarea performanței organizației în ansamblu și a diviziilor sale. În absența unui plan financiar, la compararea indicatorilor perioadei curente cu cei anterioare, puteți ajunge la concluzii eronate și anume: indicatorii perioadelor anterioare pot include rezultatele muncii cu productivitate scăzută. Îmbunătățirea acestora De indicatori înseamnă că întreprinderea a început să funcționeze mai bine, dar nu și-a epuizat capacitățile. La utilizarea indicatorilor din perioadele anterioare, nu sunt luate în considerare noile oportunități care nu existau în trecut.

Planul financiar, ca mijloc de coordonare a activității diferitelor divizii ale organizației, încurajează managerii unităților individuale să-și construiască activitățile ținând cont de interesele organizației în ansamblu. De asemenea, constituie baza evaluării implementării planului de către centrele de responsabilitate și managerii acestora: activitatea managerilor este evaluată pe baza rapoartelor privind execuția bugetului; Compararea rezultatelor reale obținute cu datele bugetare indică domeniile în care ar trebui îndreptată atenția și acțiunea.

Știința financiară occidentală consideră planificarea financiară nu numai ca principala funcție a managementului financiar, ci și ca un indicator al eficacității tuturor activităților organizației. Majoritatea întreprinderilor rusești nu s-au implicat încă în managementul financiar prin mecanismul de planificare financiară. Acest lucru se datorează mai multor motive:

Lipsa obiectivelor clare și a înțelegerii misiunii organizației de către conducerea acesteia;

Dificultățile multor entități economice în determinarea necesarului real de resurse curente (producție, forță de muncă etc.);

Absența în întreprinderile moderne a unui sistem funcțional de prezentare a informațiilor fiabile la momentul potrivit, persoanelor potrivite, în intervalul de timp potrivit.

Companiile mari au oportunități mari de planificare financiară eficientă. Ei dispun de suficiente resurse financiare pentru a atrage specialiști cu înaltă calificare care să asigure implementarea lucrărilor planificate la scară largă în domeniul finanțelor.

Întreprinderile mici, de regulă, nu au fonduri pentru aceasta, deși nevoia de planificare financiară este mai mare decât pentru cele mari. Firmele mici trebuie mai des să strângă fonduri împrumutate pentru a-și susține activitățile de afaceri, în timp ce mediul extern al acestor întreprinderi este mai puțin controlabil și mai agresiv. Și, ca urmare, viitorul unei întreprinderi mici este mai incert și mai imprevizibil.

Potrivit lui Savitskaya G.V. Obiectul planificării financiare a unei organizații îl reprezintă toate tipurile de activități ale acesteia: curente (operaționale), investiționale și financiare și elementele lor individuale:

Venituri din vânzări de produse;

Profitul și distribuția acestuia;

Volumul plăților către sistemul bugetar sub formă de impozite și taxe;

Contribuții la fondurile extrabugetare ale statului sub forma unui impozit social unic;

Volumul fondurilor împrumutate strânse de pe piața de credit;

Volumul investițiilor de capital și sursele de finanțare ale acestora;

Nevoia planificată de capital de lucru și finanțarea creșterii acestora.

Potrivit lui Bolshakov S.V., există două opțiuni pentru a construi planuri financiare:

1. Bugetarea "jos sus"începe cu bugetul de vânzări. Pe baza sumei vânzărilor și a costurilor corespunzătoare, se obțin indicatori financiari ai activităților întreprinderii. Dacă valorile acestora nu se potrivesc cu managementul de top, atunci bugetele incluse în bugetul de funcționare sunt revizuite.

În practica planificării financiare se folosesc următoarele metode: analiză economică, reglementare, calcule bilanţiere, fluxuri de numerar, metoda multivariată, modelare economică şi matematică.

Metoda analizei economice vă permite să determinați principalele modele, tendințele în mișcarea indicatorilor naturali și de cost și rezervele interne ale întreprinderii.

Esență metoda normativă constă în faptul că, pe baza unor norme prestabilite și standarde tehnice și economice, se calculează nevoia unei entități economice de resurse financiare și sursele acestora. Astfel de standarde sunt ratele și taxele de impozitare, ratele de amortizare etc. Există, de asemenea, standarde pentru o entitate economică - acestea sunt standarde dezvoltate direct la întreprindere și utilizate de aceasta pentru a reglementa producția și activitățile economice, pentru a controla utilizarea resurselor financiare și alte obiective pentru investirea eficientă a capitalului. Metodele moderne de stabilire a costurilor, costurile standard și costurile marginale, se bazează pe utilizarea standardelor interne de afaceri.

Utilizare metoda de calcul a soldului pentru a determina nevoia viitoare de resurse financiare, se bazează pe prognoza primirii fondurilor și a costurilor pentru principalele elemente ale bilanțului la o anumită dată în viitor.

Metoda fluxului de numerar redus universal la elaborarea planurilor financiare; Acesta este un instrument de prognoză a mărimii și calendarului de primire a resurselor financiare necesare. Teoria prognozării fluxului de numerar se bazează pe încasările așteptate de fonduri la o anumită dată și pe bugetarea tuturor costurilor și cheltuielilor. Această metodă va oferi informații mai voluminoase decât metoda bilanțului.

Metoda calculelor multivariate constă în elaborarea de opțiuni alternative pentru calculele planificate în vederea selectării celui optim, putându-se specifica diferite criterii de selecție.

Metode de modelare economică și matematică ne permit să exprimăm cantitativ relația strânsă dintre indicatorii financiari și principalii factori care îi determină.

Potrivit lui Lihaciov O.N. Procesul de planificare financiară include mai multe etape.

La a cincea etapă, procesul de planificare financiară se încheie cu implementarea practică a planurilor și monitorizarea implementării acestora.

Spre deosebire de situațiile financiare (bilanț, formular nr. 2 etc.), formele planurilor financiare nu sunt standardizate. Structura lor depinde de obiectul planificarii, de marimea organizatiei si de gradul de calificare al dezvoltatorilor.

Plan financiar se desfășoară de către serviciul financiar sau economic împreună cu șefii centrelor de responsabilitate; procesul de dezvoltare, de regulă, merge de jos în sus.

Planul financiar poate fi elaborat pe o bază anuală (defalcat pe luni) și pe baza unei planificări continue (atunci când în primul trimestru se revizuiește estimarea pentru al doilea trimestru și se întocmește o estimare pentru primul trimestru al următorului an, adică planul financiar este întotdeauna proiectat pentru anul următor)

În ciuda structurii unificate, componența elementelor planului financiar (în special a părții sale operaționale) depinde în mare măsură de tipul de activitate al organizației.

În sistemul de planificare financiară, există și un astfel de concept ca Planificare financiară strategică, care determină cei mai importanți indicatori, proporții și rate de reproducere extinsă. Ca parte a planificării strategice, a liniilor directoare de dezvoltare pe termen lung și a obiectivelor întreprinderii, se stabilește un curs de acțiune pe termen lung pentru atingerea scopului și alocarea resurselor.

Nevoia de planificare strategică a oricărei entități de afaceri constă în alegerea obiectivelor organizației în așa fel încât să se realizeze o creștere a valorii întreprinderii, să fie maximizate profiturile și să fie optimizată structura financiară a acesteia. Cu ajutorul planificării financiare strategice puteți obține:

Distribuția și utilizarea optimă a resurselor de producție, financiare și de muncă;

Poziție dominantă pe piață;

Adaptarea la mediul de piață externă prin analiza punctelor forte și slabe ale organizației, folosind avantajele acesteia și evaluând riscurile potențiale.

În condițiile moderne, planificarea financiară strategică acoperă o perioadă de la unu la trei ani. Cu toate acestea, un astfel de interval de timp este condiționat, deoarece depinde de stabilitatea economică și de capacitatea de a prezice volumul resurselor financiare și direcțiile de utilizare a acestora;

Planificarea strategică include dezvoltarea unei strategii financiare pentru o întreprindere și prognozarea performanței financiare.

Potrivit lui V.V. Kovale, dezvoltarea unei strategii financiare este o zonă specială a planificării financiare, deoarece fiind parte integrantă a strategiei generale de dezvoltare economică, aceasta trebuie să fie în concordanță cu obiectivele și direcțiile formulate de strategia generală. La rândul său, strategia financiară are; influenţa asupra strategiei generale a întreprinderii. O schimbare a situației de pe piața financiară presupune ajustări ale strategiei financiare și apoi ale strategiei generale de dezvoltare a entității de afaceri.

Strategia financiară presupune determinarea obiectivelor financiare pe termen lung și alegerea celor mai eficiente modalități de a le atinge.

Obiectivele strategiei financiare trebuie să fie subordonate strategiei generale de dezvoltare și să vizeze maximizarea valorii de piață a întreprinderii.

Atunci când se dezvoltă o strategie financiară, este important să se determine perioada de implementare a acesteia, care depinde de o serie de factori:

Dinamica proceselor macroeconomice;

Tendințe în dezvoltarea pieței financiare interne (ținând cont de dependența de piețele financiare globale);

Afilierea în industrie a întreprinderii și specificul deciziilor acesteia. De exemplu, politica de finanțare a creării unui nou produs prin utilizarea capitalului propriu ar trebui să se bazeze pe reinvestirea întregului profit net primit doar în această dezvoltare.

Baza planificării strategice este prognoza, care întruchipează strategia companiei pe piață. Prognoza constă în studierea posibilei stări financiare a unei întreprinderi pe termen lung. Spre deosebire de planificare, sarcinile de prognoză nu includ implementarea în practică a previziunilor elaborate, deoarece acestea reprezintă doar o predicție a posibilelor schimbări. Prognoza include dezvoltarea unor indicatori și parametri financiari alternativi, a căror utilizare, având în vedere tendințele emergente (dar previzibile) în situația pieței, ne permite să determinăm una dintre opțiunile de dezvoltare a poziției financiare a întreprinderii.

Gama de indicatori de prognoză poate diferi semnificativ de gama de indicatori ai planului viitor. În unele privințe, prognoza poate părea mai puțin detaliată decât calculele țintelor planificate, dar în altele va fi elaborată mai detaliat.

La baza previziunii se află generalizarea și analiza informațiilor disponibile, urmată de modelarea opțiunilor posibile pentru dezvoltarea situațiilor și a indicatorilor financiari. Metodele și tehnicile de prognoză trebuie să fie suficient de dinamice pentru a permite ca aceste schimbări să fie luate în considerare în timp util.

Punctul de plecare pentru prognoză este recunoașterea faptului de stabilitate a modificărilor principalelor indicatori de performanță ai unei entități economice de la o perioadă de raportare la alta. Această poziție este cu atât mai adevărată cu cât baza de informații pentru previziuni este furnizată de raportarea contabilă și statistică a întreprinderii.

Potrivit lui Shokhin E.I. planificarea financiară strategică include elaborarea a trei documente financiare principale de prognoză:

Prognoza raportului de venit;

Prognoza fluxului de numerar;

Scopul principal al elaborării acestor documente este evaluarea poziției financiare a întreprinderii la sfârșitul perioadei de planificare.

Planul financiar include mai multe componente, cum ar fi un bilanț previzionat, un plan de profit și pierdere și un plan de flux de numerar. La rândul său, pentru a forma aceste planuri, este necesar să se determine următorii indicatori (Pentru o organizație comercială):

Achizitie de bunuri

Costuri de operare

Plata dobânzii la împrumuturi

Lista documentelor de planificare enumerate îndeplinește cerințele practicii globale de planificare a afacerilor, care reflectă toți cei mai importanți indicatori financiari cantitativi și calitativi.

Prognoza volumului vânzărilor. Pentru a întocmi documentele financiare de prognoză, este important să se determine corect volumul viitor al vânzărilor(volumul produselor vândute). Acest lucru este necesar pentru organizarea procesului de producție, distribuirea eficientă a fondurilor și controlul stocurilor. Prognoza volumului vânzărilor oferă o idee despre cota de piață pe care se așteaptă să o câștige cu produsele lor.

De obicei, prognozele de vânzări sunt făcute pe trei ani. Previziunile anuale de vânzări sunt defalcate pe trimestru și lună. Cu cât previziunile de vânzări sunt mai scurte, cu atât informațiile conținute în acestea ar trebui să fie mai precise și mai specifice. Acest lucru se datorează faptului că în primul an de producție cumpărătorii produselor sunt deja cunoscuți; calculele pentru al doilea și al treilea an sunt de natura previziunilor, care sunt întocmite pe baza cercetărilor de marketing.

Previziunile de vânzări sunt exprimate atât în ​​unități monetare, cât și fizice, ele ajută la determinarea impactului prețului, volumului producției și inflației asupra fluxurilor de numerar ale întreprinderii (Tabelul 1.1).

Tabelul 1.1

Prognoza volumului vânzărilor

Bugetul stocurilor de produse finite la sfârșitul perioadei de raportare în termeni fizici și monetari.

Stocurile de produse finite în natură la sfârșitul perioadei de raportare în faza de planificare a activităților întreprinderii sunt determinate de conducerea acesteia. Pentru a evalua stocurile în termeni monetari, este necesar să se calculeze costul planificat pe unitatea de producție.

Declarația de venit previzionată.

Folosind contul de venit prognozat, se determină valoarea profitului în perioada următoare.

Prognoza din contul de profit și pierdere conține următoarele elemente:

1. Venituri din vânzări de produse (minus TVA și accize).

2. Costul vânzărilor produselor.

3. Cheltuieli de vânzare.

4. Cheltuieli administrative.

5. Profit (pierderea) din vânzări (Articolul 1 - Articolul 2 - Articolul 3 - Articolul 4).

6. Dobânzi de primit.

7. Dobânzi de plătit.

8. Venituri din participarea la alte organizații.

9. Alte venituri din exploatare.

10. Alte cheltuieli de exploatare.

11. Profit (pierderea) din activități financiare și economice (articolul 5+articolul 6-articolul 7+articolul 8+articolul 9-articolul 10)

12. Alte venituri neexploatare.

13. Alte cheltuieli neexploatare.

14. Profit (pierdere) din perioada de planificare (Articolul 11 ​​+ Articolul 12 - Articolul 13)

15. Impozitul pe venit.

16. Fonduri deturnate.

17. Profiturile (pierderile) reportate ale perioadei de planificare (Articolul 14 - Articolul 15 - Articolul 16).

Declarația de venit estimată arată cât de mult a câștigat compania în perioada de planificare și ce costuri au fost suportate. Majoritatea datelor de intrare provin din bugetele de funcționare. O formă aproximativă a bugetului de venituri și cheltuieli este prezentată în Anexa 1.

În general, profitul așteptat din vânzări (p. 1.6) este determinat cu suficientă acuratețe în scopuri practice, deoarece veniturile și costurile din vânzări sunt calculate direct. Este mai dificil de planificat veniturile și cheltuielile din exploatare, care reflectă în principal rezultatele operațiunilor legate de mișcarea (vânzarea și cedarea) proprietății organizației. La determinarea veniturilor preconizate din vânzarea mijloacelor fixe și materialelor (p. 2.4), achiziționate anterior în scopuri de producție, dar care s-au dovedit a fi inutile, se iau în considerare sumele efective de fonduri primite în cadrul contractelor sau proiectelor de contracte cu clienții. . Ca parte a cheltuielilor de exploatare, puteți calcula cu exactitate suma plăților fiscale, cum ar fi impozitele pe proprietate (pagina 2.5), precum și suma dobânzii plătibile pentru fondurile împrumutate (pagina 2.2). Alte elemente de cheltuieli de exploatare, precum si veniturile/cheltuielile neexploatare, se calculeaza aproximativ sau se iau la nivelul existent efectiv in perioada precedenta.

Linia de jos arată câștigurile reportate (reinvestite) pe bază de angajamente, care sunt incluse automat în prognoza bilanțului.

La efectuarea analizei predictive a profitului, metoda cost-volum-profit este utilizată pe scară largă în practică, ceea ce permite:

Determinarea volumului de producție și vânzări de produse pentru a asigura pragul de rentabilitate a acestora;

Setați valoarea profitului dorit;

Creșteți flexibilitatea planurilor financiare prin luarea în considerare a diverselor opțiuni pentru situații în schimbare (factori de preț, dinamica volumelor vânzărilor).

Plan fiscal. Pentru o serie de întreprinderi, Planul Fiscal este întocmit separat. Un astfel de plan poate fi elaborat de divizia fiscală a departamentului central de contabilitate. Acesta reflectă nivelul planificat (bugetul de venituri și cheltuieli) și termenele de rambursare (bugetul fluxului de numerar) a impozitelor și a altor plăți obligatorii către buget și fonduri extrabugetare. Defalcarea plăților pe perioade trebuie determinată de cerințele legale. Volumul rambursării obligațiilor în perioada planificată trebuie să fie necesar și suficient pentru a preveni plata în exces sau apariția datoriilor restante pentru toate tipurile de impozite și alte plăți obligatorii. Nivelul planificat al creanțelor fiscale este determinat, de regulă, numai de TVA (rambursare de la buget) și este calculat de divizia relevantă a departamentului central de contabilitate pe baza datelor planificate privind cifra de afaceri impozabilă/ neimpozabilă, precum și pe nivelul planificat de anulări de TVA pe tipuri de cheltuieli furnizate acestei diviziuni de către departamentul de planuri. Nivelul planificat de rambursare a datoriei restructurate este determinat de termenii acordurilor relevante cu autoritățile fiscale și alte autorități guvernamentale de reglementare.

este un document financiar care a devenit din ce în ce mai răspândit în practica rusă în ultimii ani. Acesta reflectă mișcarea fluxurilor de numerar din activități curente, de investiții și de finanțare. Delimitarea zonelor de activitate atunci când elaborați o prognoză vă permite să creșteți eficiența gestionării fluxului de numerar. Soldul pentru fiecare tip de activitate se formează ca diferență între valorile totale ale celor trei secțiuni ale părții de venituri din plan și secțiunile corespunzătoare ale părții de cheltuieli. Folosind această formă de buget al fluxului de numerar, o întreprindere poate verifica realitatea surselor de fonduri și validitatea cheltuielilor, sincronicitatea apariției acestora și poate determina valoarea posibilă a necesității de fonduri împrumutate în cazul unui deficit de fonduri. Bugetul se consideră finalizat dacă prevede surse pentru acoperirea deficitului.

Soldul așteptat la sfârșitul perioadei este comparat cu suma minimă de numerar în conturi și în mână, pe care este indicat să o avem ca stoc de siguranță, precum și pentru eventualele investiții profitabile prevăzute în avans (mărimea sumei minime este determinat de managerul financiar al organizaţiei).

O prognoză a fluxului de numerar îl ajută pe managerul financiar să evalueze utilizarea numerarului de către companie și să determine sursele acestuia. Pe lângă examinarea informațiilor contabile, datele de prognoză permit estimarea fluxurilor viitoare și, prin urmare, perspectivele de creștere ale întreprinderii și nevoile sale financiare viitoare.

Fluxurile de numerar BDDS pot fi clasificate după cum urmează:

1. În funcție de amploarea deservirii procesului economic:

Pentru întreprindere în ansamblu sau fluxul de numerar total (Fig. 7.8);

Pentru anumite tipuri de activitate economică a întreprinderii;

Pentru diviziile structurale individuale (centre de responsabilitate financiară) ale întreprinderii;

Pentru tranzacții comerciale.

Această clasificare este necesară pentru analiza ulterioară a eficienței utilizării fondurilor.

1. În direcția fluxului de numerar:

Fluxul de numerar pozitiv este un aflux de numerar (cash flow, CIF), care este cauzat de încasările acestora de către întreprindere în procesul de desfășurare a operațiunilor de afaceri;

Fluxul de numerar negativ este o ieșire de fonduri (cashoutflow, COF) cauzată de plățile efectuate de întreprindere în procesul de desfășurare a operațiunilor de afaceri.

Dacă diferența dintre sumele intrărilor și ieșirilor este pozitivă, se numește flux net de numerar (flux net de numerar). Dacă această diferență este negativă, se numește ieșire netă de numerar.

3. Pe tip de activitate economică, fluxurile de numerar sunt evaluate în contextul activităților de exploatare, investiții și financiare.

Flux de numerar pentru activitățile principale (de exploatare). include intrările și ieșirile. Cele mai tipice surse de numerar din această secțiune sunt:

Încasări din vânzarea de bunuri și prestarea de servicii;

Din chirie, taxe, comisioane și alte venituri;

Din partea companiei de asigurări sub formă de despăgubiri de asigurare pentru incidentele survenite.

Zonele tipice ale ieșirilor de numerar din această secțiune includ:

Plăți în numerar către furnizorii de bunuri și servicii;

Angajații întreprinderii;

Impozit;

Dobânzi la împrumuturi și împrumuturi;

Societate de asigurări sub formă de prime de asigurare etc.

Potrivit lui Likhacheva O.N. Activitatea unei întreprinderi se caracterizează pozitiv dacă fluxul principal de numerar este legat de activitățile de exploatare.

Activități de investiții, de obicei duce la o ieșire de numerar. Acest lucru se întâmplă atunci când o companie se extinde și modernizează instalațiile de producție. Cheltuielile pentru activități de investiții sunt acoperite de venituri din activități de exploatare. Dacă există o lipsă de venituri din activitățile de exploatare, sunt atrase surse externe de finanțare, ceea ce duce la modificări în structura capitalului.

Surse de flux de numerar din activități de investiții:

Încasări în numerar asociate cu vânzarea de imobilizări, mașini și echipamente, imobilizări necorporale și alte active imobilizate;

Din vânzări de instrumente de capitaluri proprii sau de datorie ale altor societăți și participații în asocieri în participație (cu excepția veniturilor din aceste instrumente considerate echivalente de numerar și pentru cele deținute în scopuri comerciale și de tranzacționare), etc.

Ieșiri de numerar din activități de investiții:

Plăți în numerar aferente achiziției de imobilizări, mașini și echipamente, imobilizări necorporale și alte active imobilizate;

Referitor la instrumente de capitaluri proprii și de datorie;

Investiții financiare pe termen lung, de ex. plăți în numerar pentru achiziționarea de capitaluri proprii sau instrumente de datorie ale altor entități și participații în asocieri în participație (altele decât plățile pentru acele instrumente considerate a fi echivalente de numerar și pentru cele deținute în scopuri de tranzacționare sau tranzacționare).

Activitati financiare ar trebui să contribuie la creșterea fondurilor întreprinderii pentru sprijinirea financiară a activităților de bază și de investiții.

Sursele de venit (intrări) din această secțiune reflectă atragerea de capital sub formă de împrumuturi bancare (pe termen lung și scurt), vânzări de titluri proprii (acțiuni, obligațiuni etc.), încasări de plăți de leasing de la locatar, etc.

Ieșiri de numerar din activități de finanțare:

Plăți către acționari (fondatori) sub formă de dividende, precum și sub formă de plată pentru acțiunile achiziționate de aceștia;

Plăți către creditorii societății sub formă de rambursare a datoriei principale;

Plăți în numerar de către chiriaș pentru a reduce datoria de leasing financiar etc.

Nu există un consens cu privire la clasificarea fluxurilor asociate mișcării dobânzilor și dividendelor.

Dobânzile plătite și dobânzile și dividendele primite pot fi clasificate ca fluxuri de numerar operaționale deoarece se încadrează în definiția venitului net sau pierderii. În același timp, dobânzile plătite și dobânzile și dividendele primite pot fi clasificate ca fluxuri financiare (fiind costurile de atragere a resurselor financiare) sau fluxuri de numerar investiționale (fiind venituri din investiții).

Fluxul de numerar total este suma fluxurilor de numerar din activitățile de exploatare, investiții și finanțare. De asemenea, este ajustat pentru câștigurile din modificările cursului de schimb.

După ce serviciul financiar a întocmit un buget de numerar, se elaborează calendarul de plăți al organizației. Calendarul de plăți este un buget mai detaliat și este elaborat în scopul controlului operațional al fondurilor pentru luna (trimestrul) următoare, defalcat pe decenii sau zile.

Program de plată - Acesta este un plan de organizare a activităților de producție și financiare ale unei întreprinderi, în care toate sursele de încasări și cheltuieli în numerar pentru o anumită perioadă de timp sunt legate de calendar. Acesta acoperă complet fluxul de numerar al organizației, face posibilă legarea încasărilor și plăților în numerar sub formă de numerar și fără numerar și permite solvabilitatea și lichiditatea constantă.

Calendarul de plată este alcătuit de serviciul financiar; indicatorii bugetului de numerar planificat sunt concentrați și împărțiți în luni și perioade mai mici (15 zile, zece zile, cinci zile). Condițiile sunt determinate pe baza frecvenței principalelor plăți ale organizației. În procesul de compilare a unui calendar de plăți, sunt rezolvate următoarele sarcini:

Organizarea corespondenței temporare între încasările de numerar și cheltuielile viitoare ale organizației;

Formarea unei baze de informații privind mișcarea intrărilor și ieșirilor de numerar;

Înregistrarea zilnică a modificărilor în baza de informații;

Analiza neplăților (pe sume și surse de apariție și organizarea unor măsuri specifice pentru eliminarea cauzelor acestora);

Calculul necesarului de finanțare (împrumut) pe termen scurt în cazurile de discrepanțe temporare între încasările și pasivele de numerar și achiziția promptă a fondurilor împrumutate;

Calcularea (pe sume și termeni) a fondurilor disponibile temporar ale organizației;

Analiza pieței financiare din perspectiva celei mai fiabile și profitabile plasări de fonduri temporar gratuite.

Pregătirea calendarului de plăți se realizează în mai multe etape:

Etapa 1 . Introducerea plăților și a încasărilor planificate din activitățile de exploatare

Etapa 2. Introducerea datelor pentru plată și venituri din activități de investiții

Etapa 3. Introducerea plăților planificate și a încasărilor din activități financiare

Etapa 4. Formarea unui sold intermediar al fluxului de numerar

Etapa 5. Determinarea necesității de finanțare suplimentară sau oportunități de investiții pe termen scurt

Etapa 6. Formarea soldului final de numerar

Calendarul de plăți este alcătuit pe baza unei baze de informații reale despre fluxurile de numerar ale organizației. Elementele constitutive ale bazei de informații privind fluxul de numerar sunt sursa documentară de informații, suma și momentul plăților și încasărilor de fonduri.

Surse documentare de informații pentru alcătuirea calendarului de plăți al unei organizații:

Acorduri cu contrapărți, bănci și alte organizații

Acte de reconciliere a decontărilor cu contrapărțile

Certificate de livrare și recepție a produselor (lucrări, servicii)

Facturi pentru plata produselor (lucrari, servicii)

Facturi (emise și primite)

Documente bancare care confirmă primirea fondurilor în conturi

Declaratii vamale

Ordine de plată

Documentele contractului de preț

Programe de livrare a produselor

Programele de salarizare

Statutul decontărilor cu debitorii și creditorii

Termenele de plată stabilite prin lege pentru obligațiile financiare (la buget, fonduri extrabugetare, contrapărți)

Comenzi interne

Pe baza documentelor primare primite, se completează un calendar al priorității plăților și încasărilor (conturi de plătit și de încasat pentru rambursare), programat pe date din perioada contabilă (de obicei, o lună calendaristică). O posibilă formă a unui astfel de calendar este prezentată în Tabelul 1.2.

Tabelul 1.2

Secvența plăților și a încasărilor

Forma și metodologia de întocmire a calendarului de plăți sunt similare cu bugetul fluxului de numerar (Anexa 2). Cu toate acestea, acest tabel arată doar o listă a unor posibile plăți și încasări. Un calendar real ar trebui să includă nu doar intrările/ieșirile de fonduri pe tip de activitate, ci și data specifică a fiecărei plăți.

Una dintre formele posibile ale calendarului de plată pe tip de activitate și date este prezentată în tabel. Calendarul de plată este compilat automat pe baza calendarului secvenței de plată. Planul financiar operațional este legat de bugetul fluxului de numerar printr-un cod de articol (fiecărei plăți și primire a calendarului de plăți i se atribuie un cod corespunzător). Criteriul pentru calitatea planificării financiare operaționale este îndeplinirea la timp a obligațiilor cu sold final zero în activitățile de exploatare.

Cheltuielile care depășesc veniturile așteptate înseamnă că propriile capacități ale organizației sunt insuficiente pentru a le acoperi.

Pentru a preveni un deficit bugetar (sold negativ în calendarul plăților), ordinea de plată a facturilor trebuie decisă în prealabil (la etapa de desfășurare a procesului de execuție bugetară). Pentru a face acest lucru, toate plățile planificate sunt împărțite în grupuri în funcție de gradul lor de importanță.

Plățile cu prioritate întâi sau plățile obligatorii în majoritatea cazurilor includ:

Salariile angajaților;

Plata impozitelor;

Rambursarea conturilor de plată către principalii furnizori (pentru materii prime, consumabile, energie electrică);

Rambursarea creditelor primite de la banca;

Alte plăți (plăți de dividende, plăți de leasing, plăți pentru datoria restructurată etc.).

Grupul de plăți din a doua etapă, de regulă, include:

Bonusuri și recompense în funcție de rezultatele anului;

Plăți către alți creditori;

Achiziții pentru activități non-core și alte plăți.

Pentru a elimina deficitul bugetar, se poate lua și o decizie de revizuire (ajustare) a bugetului. Revizuirea părții de cheltuieli a bugetului este luată în considerare colectiv: cu participarea conducerii organizației și a șefilor centrelor de raportare financiară.

Dacă există un „excedent” de numerar, acesta indică într-o anumită măsură stabilitatea financiară și solvabilitatea organizației. Excesul de numerar are însă și o latură negativă, care se manifestă prin deprecierea fondurilor temporar neutilizate din cauza inflației, pierderea profiturilor pierdute din plasarea profitabilă a activelor de numerar libere în domeniul investițiilor pe termen scurt. În cele din urmă, acest lucru afectează negativ randamentul activelor și capitalului propriu al organizației. Prin urmare, este necesar să folosiți oportunitatea de a genera venituri suplimentare prin investirea fondurilor „excesante”, să zicem, în titluri de valoare foarte lichide pe termen scurt.

Prognoza soldului finalizează procesul de bugetare al organizației. Acest document arată cum se va modifica valoarea contabilă a organizației ca urmare a activităților financiare și economice în timpul perioadei de planificare. Spre deosebire de bilanţ, o prognoză de bilanţ poate fi întocmită nu numai pentru organizaţie în ansamblu, ci şi pentru un tip separat de afacere, unitate structurală (entitate juridică independentă sau sucursală) sau proiect de investiţii.

Bilanțul este un tabel rezumativ și constă din două secțiuni principale - active și pasive, care trebuie să fie egale între ele. . Bilanțul de active și pasive este necesar pentru a evalua ce tipuri de active sunt direcționate fondurile și prin ce tipuri de pasive se intenționează să finanțeze crearea acestor active. Activul bilanţului evidenţiază cea mai activă parte a fondurilor: active circulante (cont bancar, numerar, creanţe), stocuri şi mijloace fixe. Datoria reflectă fondurile proprii și împrumutate ale întreprinderii, structura acestora și previziunile privind modificările acestora pentru perioada planificată.

Spre deosebire de prognoza din contul de profit și pierdere, care arată dinamica operațiunilor financiare ale întreprinderii, prognoza bilanţului reflectă o imagine fixă, statistică, a echilibrului financiar al întreprinderii.

Structura bilanţului proiectat corespunde structurii general acceptate a bilanţului de raportare al întreprinderii, deoarece bilanţul de raportare de la ultima dată este utilizat ca fiind iniţial.

Cu o creștere planificată a volumului vânzărilor (volumul vânzărilor), activele întreprinderii trebuie să fie crescute proporțional, deoarece creșterea producției și a vânzărilor necesită fonduri suplimentare pentru achiziționarea de echipamente, materii prime, materiale etc. O creștere a volumului vânzărilor de produse, de regulă, duce la o creștere a conturilor de încasat, deoarece întreprinderile oferă clienților plăți amânate mai lungi și extind practica de vânzare a mărfurilor în condiții de consignație.

Creșterea activelor unei întreprinderi trebuie să fie însoțită de o creștere corespunzătoare a pasivelor, pe măsură ce conturile de plătit (obligațiile de plată pentru livrările de materii prime, energie și diverse servicii) cresc și nevoia de fonduri împrumutate și strânse crește.

Prognoza bilanţului se bazează pe bilanţul de la începutul perioadei, ţinând cont de modificările aşteptate în fiecare post de bilanţ. Pentru determinarea modificărilor elementelor din bilanț, informațiile conținute în bugetul de venituri și cheltuieli (BDR) și bugetul fluxului de numerar (CFB) sunt utilizate în conformitate cu formula 1:

Dezvoltarea acestui document începe cu planificarea activelor .

Pentru a lega bugetul de venituri si cheltuieli cu prognoza bilantului, se analizeaza modificarea cuantumului activelor circulante in functie de cresterea (scaderea) volumelor vanzarilor. Soldul de numerar este diferența dintre valoarea finanțării (profit, finanțare vizată, împrumuturi etc.) și investițiile necesare. În general, elementele „Numerar, conturi curente” și „Conturi de plătit” sunt echilibrate în întocmirea: a unei previziuni de bilanț, prin care activele și pasivele sunt aduse în echilibru.

Valoarea contabilă viitoare a activelor imobilizate poate fi calculată prin adăugarea cheltuielilor planificate pentru activele fixe și imobilizările necorporale la valoarea contabilă existentă și scăzând din această sumă amortizarea aferentă perioadei și valoarea contabilă a activelor imobilizate vândute. Datele privind achiziția de mijloace fixe în perioada de planificare sunt furnizate în bugetul de investiții. La planificarea unei datorii bilanţiere, sunt evaluate următoarele elemente:

Conturi de plătit către furnizorii de materiale;

Arierate salariale;

Impozite acumulate (decontari cu bugetul);

Capital propriu la sfârșitul perioadei de planificare;

Valoarea capitalului autorizat;

Venituri reținute;

Datorii pe termen lung.

Elementele de activ și pasiv sunt rezumate în prognoza bilanțului.

Bugetul unei organizații este întotdeauna elaborat pentru o anumită perioadă de timp, care se numește buget . Alegerea corectă a duratei perioadei bugetare este foarte importantă pentru eficacitatea planificării bugetare a organizației.

De regulă, bugetul consolidat al organizației este întocmit și aprobat pentru întreaga perioadă bugetară (de obicei un an calendaristic). Acest lucru se explică prin faptul că într-o astfel de perioadă de timp, fluctuațiile sezoniere ale condițiilor pieței sunt echilibrate. În plus, această perioadă de timp respectă cerințele legale pentru perioada de raportare. Indicativ, i.e. Fără aprobarea ca sistem de ținte și standarde obligatorii, unii indicatori bugetari pot fi stabiliți pentru o perioadă mai lungă (trei până la cinci ani). În plus, în cadrul perioadei bugetare, fiecare buget este împărțit în subperioade. Intervalul de planificare este stabilit de reglementările bugetare ale unei anumite întreprinderi. De regulă, durata maximă a intervalului de planificare în cadrul perioadei bugetare este de o lună, iar în primul trimestru - un deceniu sau chiar o săptămână.

1.2. Factorii care influențează eficiența planificării financiare într-o companie

Deoarece în această lucrare accentul principal este pe construcția planificării financiare într-o organizație comercială, se va lua în considerare influența factorilor asupra eficienței planificării în relație cu o organizație comercială.

Factorii care influențează planificarea financiară a unei organizații ar trebui luați în considerare în mod holistic. Factorii externi și interni, politici și economici sunt interconectați și inseparabili de situația financiară actuală și planificată a oricărei companii. Întrucât organizația este un sistem socio-economic deschis, menținerea și dezvoltarea activităților sale necesită coordonarea capacităților interne ale organizației cu nevoile și schimbările din mediul extern.

De exemplu, într-o situație economică atât de instabilă din Rusia, așa cum este acum, într-o perioadă de criză economică globală, șomaj, când moneda națională se slăbește în raport cu dolarul și euro, este destul de dificil să se ofere o prognoză clară pentru prețurile produselor și volumele vânzărilor pe termen lung pe o piață în scădere. Putem spune cu siguranță că, cel mai probabil, fie va fi o reducere a volumelor de vânzări, fie, în cel mai bun caz, acestea vor rămâne la același nivel. Politica monetară instabilă a guvernului are, de asemenea, un impact negativ semnificativ asupra eficienței planificării financiare.

De asemenea, este necesar să se ia în considerare influența următorilor factori interni:

1. Structura organizationala
2. Scopurile și obiectivele strategice ale întreprinderii
3. Tactici pentru atingerea obiectivelor tale
4. Baza informativă pentru planificarea financiară
5. Suport metodologic pentru planificarea financiară
6. Controlul si stimularea departamentelor si a managerilor acestora

Cu cât structura organizațională este mai complexă, cu atât mai multe scopuri și obiective strategice, cu atât este mai dificil de planificat și controlat. Sunt necesare mai multe resurse, mai multe documente de reglementare interne care reglementează procedura de planificare și control financiar în organizație. Pentru a determina ordinea mișcării informațiilor în cadrul companiei, este necesar să se proiecteze procesele de planificare pe structura organizatorică a companiei, adică să se distribuie responsabilitățile asociate cu asigurarea funcționării sistemului între managerii organizației și, de asemenea, să se desemneze un organism responsabil de funcționarea sistemului în ansamblu. În ceea ce privește suportul metodologic, este nevoie de un întreg complex de documente interne ale companiei pentru a coordona diferitele verigi din lanțul de planificare financiară:

Reglementări organizatorice

Reglementări de timp

Formatul și compoziția planurilor de management necesare pentru planificarea financiară.

Factorul de control și stimulare se bazează pe rezultatele planului; cel mai bine este ca diviziile structurale ale companiei să fie recompensate pentru abaterile pozitive de la indicatorii bugetari planificați (depășirea volumelor de vânzări, reducerea cheltuielilor afacerii etc.) Astfel, managementul diviziile vor fi interesate de maximizarea indicatorilor de performanță ai companiei și vor fi responsabile pentru indicatorii planificați. În caz contrar, principiul „feedback-ului” este încălcat - șeful departamentului, atunci când însumează rezultatele, se poate referi întotdeauna la circumstanțe neprevăzute care au apărut în perioada bugetară și, astfel, bugetul se transformă dintr-un plan obligatoriu într-un set. de urări de bine.

În organizațiile comerciale, dezvoltarea afacerilor este limitată în primul rând de capacitatea pieței, astfel încât planul de vânzări joacă rolul principal în formarea planului financiar.

Următorii factori influențează prognoza volumelor de vânzări:

Volumul vânzărilor din perioadele precedente;

Dependența vânzărilor de indicatorii economici generali, nivelurile de ocupare, prețurile și nivelul veniturilor personale ale consumatorilor;

Rentabilitatea relativă a produselor, cercetare de piață, campanie de publicitate;

Politica de prețuri, calitatea produsului;

Competiție;

Variații sezoniere;

Tendințe de vânzări pe termen lung pentru diverse produse.

Nivelul cheltuielilor de afaceri depinde de următorii factori:

Etapele ciclului de viață al produsului

Tipul pieței de consum

Dacă produsul este complet nou, dar are perspective mari și intenționați să intrați pe o nouă piață, atunci este absolut logic să investiți sume importante în promovarea produsului. În același timp, nivelul cheltuielilor comerciale poate ajunge la 5 sau mai mult la sută din vânzări. Dacă produsul se află în stadiul de reducere a vânzărilor din cauza unei piețe în scădere, atunci costurile comerciale pot fi reduse la 0.

Dacă un produs este destinat pieței de consum, atunci costurile promovării acestuia vor fi mai mari decât dacă acest produs ar fi fost destinat pieței industriale, ceea ce este asociat cu aducerea produsului către consumatorul individual.

1.3. Sistem de indicatori financiari și economici utilizați în planificarea financiară

Acest capitol va discuta cei mai semnificativi și relevanți indicatori financiari și economici:

Stabilitate Financiară;

Lichiditate;

Rentabilitatea;

Activitate de afaceri.

Rata de concentrare a capitalului propriu determină ponderea fondurilor investite în activitățile întreprinderii. Cu cât valoarea acestui coeficient este mai mare, cu atât întreprinderea este mai solidă financiar, mai stabilă și mai independentă de creditorii externi.

Coeficientul de agilitate caracterizează ce proporție a surselor de fonduri proprii este în formă mobilă și este egal cu raportul dintre diferența dintre suma tuturor surselor de fonduri proprii și valoarea activelor imobilizate și suma tuturor surselor de fonduri proprii. și împrumuturi și împrumuturi pe termen lung.

Rata de împrumut pe termen lung arată ce parte din sursele de formare a activelor imobilizate la data raportării provine din capitalul propriu și ce parte din fondurile împrumutate pe termen lung. O valoare deosebit de mare a acestui indicator indică o dependență puternică de capitalul atras și necesitatea de a plăti în viitor sume importante de bani sub formă de dobândă pentru utilizarea creditelor.

Pentru calcularea indicatorilor de stabilitate financiară se folosesc următoarele formule:

Evaluarea lichidității

Analiza lichidității este o evaluare a măsurii în care pasivele unei organizații sunt acoperite de activele sale, a căror perioadă de conversie în bani corespunde cu scadența obligațiilor.

Rata lichidității curente oferă o evaluare generală a lichidității activelor, arătând câte ruble din activele curente ale întreprinderii sunt per rublă de pasive curente.

Rata de lichiditate rapidă (intermediară) este similară ca semnificație cu rata de lichiditate actuală; cu toate acestea, se calculează pe baza unei game mai restrânse de active circulante, atunci când partea cea mai puțin lichidă a acestora, stocurile industriale, este exclusă din calcul.

Rata de lichiditate absolută este cel mai riguros criteriu pentru lichiditatea unei întreprinderi; arată ce parte din obligațiile de datorie pe termen scurt poate fi rambursată imediat dacă este necesar.

Pentru a calcula indicatorii lichiditate se folosesc urmatoarele formule:

Evaluarea rentabilității

Cel mai important indicator care reflectă rezultatele financiare finale ale unei organizații este profitabilitatea. Calculul acestui indicator vă permite să analizați eficiența utilizării anumitor active ale întreprinderii. Rentabilitatea caracterizează profitul primit din fiecare rublă de fonduri investite într-o întreprindere sau alte tranzacții financiare.

Pentru calcularea indicatorilor de profitabilitate se folosesc următoarele formule:

Evaluarea activitatii afacerii

Cea mai importantă parte a resurselor financiare ale unei organizații sunt activele sale curente. Acestea includ stocuri, numerar, investiții financiare pe termen scurt și conturi de încasat. Succesul ciclului de producție și operare al organizației depinde de starea activelor circulante, deoarece lipsa capitalului de lucru paralizează activitățile organizației și poate duce la incapacitatea de a-și plăti obligațiile și la faliment. Analiza indicatorilor activității afacerii se bazează în principal pe analiza cifrei de afaceri a activelor circulante, deoarece determină nu numai mărimea capitalului de lucru minim necesar activităților comerciale, ci și valoarea costurilor asociate cu deținerea și depozitarea stocurilor. .

Pentru a calcula indicatorii de activitate a afacerii, se folosesc următoarele formule, unde perioada este de 365 de zile:

Așadar, am examinat principalii indicatori care caracterizează poziția întreprinderii și stau la baza planificării financiare a activităților. Datele inițiale pentru calcul sunt Formularul nr. 1 „Bilanț”, Formularul nr. 2 „Declarația de profit și pierdere”.

O analiză a stabilității financiare ar trebui să arate prezența sau absența capacității întreprinderii de a atrage fonduri suplimentare împrumutate, capacitatea de a achita obligațiile curente folosind active de diferite grade de lichiditate. Indicatorii de stabilitate financiară caracterizează gradul de posibilitate de faliment al unei întreprinderi din cauza utilizării resurselor împrumutate.

Ca rezultat al analizei lichidității, se determină în ce măsură datoriile curente sunt garantate de diferite tipuri de active curente ale întreprinderii.

Pentru a analiza profitabilitatea, se calculează două grupe de indicatori de rentabilitate: rentabilitatea capitalului și rentabilitatea activității. În plus, poate fi efectuată o evaluare a rentabilității (profitabilității) întreprinderii, care caracterizează eficiența fluxului de capital al întreprinderii.

Indicatorii de activitate (cifra de afaceri) caracterizează cifra de afaceri a tuturor activelor și oferă informații despre eficiența întreprinderii în ansamblu. Rezultatele analizei cifrei de afaceri fac posibilă identificarea tendințelor pozitive sau negative în structura capitalului de lucru în ceea ce privește durata cifrei de afaceri. În plus, o creștere a ratei de rotație a capitalului reflectă, în egală măsură, o creștere a potențialului întreprinderii.

Efectuarea analizei financiare stă la baza identificării posibilelor probleme din activitățile unei întreprinderi și ajută la conturarea măsurilor de depășire a acestora.

CAPITOLUL 2. ANALIZA SISTEMULUI DE PLANIFICARE FINANCIARĂ AL DTS SRL

2.1. Caracteristicile generale ale companiei DTS LLC

DTS LLC este o filială a japonezilor Sumitomo Rubber Industries, Ltd. din Rusia. Sumitomo Rubber Industries, Ltd. produce și comercializează anvelope sub mărci precum Dunlop, Falken, Goodyear, Sumitomo și Ohtsu. Pe lângă reprezentanțele din China și Indonezia, Sumitomo Group, împreună cu Goodyear Tire and Rubber Company, are operațiuni de producție și vânzări în Europa și America de Nord. Activitatea principală a DTS LLC în Rusia este vânzarea de produse anvelope de înaltă calitate către marii dealeri angro.

Deoarece DTS LLC este o organizație comercială asociată cu activitatea economică străină, veniturile și cheltuielile companiei sunt generate în valută și ruble. Decontările cu societatea-mamă din Japonia se efectuează în dolari SUA, decontări cu furnizorii privind transportul mărfurilor prin transport internațional și depozitarea la destinație se efectuează în euro, decontări cu cumpărători și furnizori din Rusia, precum și cu autoritățile vamale. în ceea ce privește vămuirea de import a mărfurilor se efectuează în ruble .

Baza pentru planificarea veniturilor și cheltuielilor în numerar ale DTS LLC sunt: ​​planul de import (planul de achiziție a mărfurilor de la compania-mamă), tarifele costurilor de transport, costurile de depozitare, asigurări și plăți vamale; costuri de redistribuire (montarea anvelopelor de iarnă). Principala dificultate este planificarea plăților către vamă pentru importul de mărfuri. Pe lângă tarifele și valoarea în vamă stabilite, dimensiunea lor totală este influențată și de alți factori, de exemplu, timpul de rămânere a mărfii în vamă, precum și ajustările la valoarea în vamă a mărfurilor, care poate ajunge până la 6% a valorii mărfurilor.

Cheltuielile la DTS LLC sunt distribuite după cum urmează:

Aproximativ 90% din cheltuielile companiei sunt costuri variabile, aproximativ 10% sunt fixe.

Costurile variabile ale DTS LLC sunt următoarele:

Taxe si taxe vamale;

Servicii de depozitare;

Servicii de transport;

Servicii de montare a anvelopelor.

Costurile fixe ale DTS LLC sunt următoarele:

Leasing de mașini și echipamente;

Costuri generale de funcționare;

Cheltuieli administrative și de management;

Cheltuieli de afaceri (inclusiv cheltuieli de publicitate și marketing);

Salariile angajaților DTS LLC;

O analiză a situației financiare a companiei DTS LLC va fi efectuată pe o perioadă de 4 ani în contextul celor mai actuali indicatori:

Stabilitate Financiară;

Lichiditate;

Rentabilitatea;

Activitate de afaceri.

Principalele surse de informații pentru analiza financiară a DTS LLC sunt situațiile financiare - bilanţ și contul de profit și pierdere (Anexele 3 și 4)

Rezultatele analizei stabilității financiare, lichidității, profitabilității și activității de afaceri a DTS LLC sunt prezentate în Anexa 5. Dinamica coeficienților este prezentată clar în Figurile 2.1, 2.2, 2.3.

Evaluarea stabilității financiare

Indicatorii de stabilitate financiară pentru DTS LLC au fost calculați după cum urmează:

Coeficientul de concentrare a capitalului propriu (autonomie) = Capital / Moneda bilanţului

Rata de concentrare a capitalurilor proprii (autonomie) 2005 = 113893/559556 = 20,35%

Rata de concentrare a capitalurilor proprii (autonomie) 2006 = 315828/1018508 = 31,01%

Raportul de concentrare a capitalului propriu (autonomie) 2007 = 595730/1840492 = 32,37%

Rata de concentrare a capitalurilor proprii (autonomie) 2008 = 833122/2715028 = 30,69%

Rata capitalului de lucru = Active circulante - pasive pe termen scurt / Active circulante

Rata capitalului de rulment 2005 = 517771-445379/ 517771 = 13,98%

Rata capitalului de lucru 2006 = 972821-702126/ 972821 = 27,83%

Rata capitalului de lucru 2007 = 1793962-1244761/ 1793962 = 30,61%

Rata capitalului de lucru 2008 = 2672044-1880467/ 2672044 = 29,62%

Rata de agilitate a capitalului propriu = Capital și rezerve - Active imobilizate / Capital și rezerve

Rata de manevrabilitate a fondurilor proprii 2005 = 113893-41785/ 113893 = 63,31%

Rata de manevrabilitate a fondurilor proprii 2006 = 315828-45688/ 315828 = 85,53%

Coeficient de manevrabilitate fonduri proprii 2007 = 595730-46530/ 595730 = 92,19%

Rata de manevrabilitate a fondurilor proprii 2008 = 833122-42984/ 833122 = 94,84%

Rata de îndatorare pe termen lung = Împrumuturi și împrumuturi pe termen lung/ (Împrumuturi și împrumuturi pe termen lung + Capitaluri proprii)

Rata de levier pe termen lung 2005=284/(284+113893)=0,25%

Rata îndatorării pe termen lung 2006=553/(553+315828)=0,17%

Rata de levier pe termen lung 2007=0/ (0+595730)=0,00%

Rata de levier pe termen lung 2008= 1493/ (1493+833122)= 0,17%

Gearing Ratio = împrumuturi și împrumuturi pe termen lung și scurt/Capital propriu

Raportul datorii/capitaluri proprii 2005=

(284+445379)/ 113893=391,30%

Raportul datorie/capitaluri proprii 2006= (553+702126)/ 315828=222,49%

Raportul datorii/capitaluri proprii 2007=

(0+1244761)/ 595730=208,95%

Raportul datorii/capitaluri proprii 2008=

(1439+1880467)/ 833122=225,89%

Figura 2.1 Dinamica ratelor de stabilitate financiară

Indicatorii de stabilitate financiară sunt destul de instabili pentru perioada 2005-2008:

Evaluarea lichidității

Indicatorii de lichiditate pentru DTS LLC au fost calculați după cum urmează:

Raport curent = Active curente / Datorii curente

Raportul curent 2005=517771/ 445379=116,25%

Raportul curent 2006=972821/ 702126=138,55%

Raportul curent 2007=1793962/ 1244761=144,12%

Raportul curent 2008=2672044/ 1880467=142,09%

Raport rapid = Numerar + Titluri de valoare tranzacționabile + Conturi de creanță/Datorii curente

Raport rapid de lichiditate 2005=(75159+305059)/ 445379=85,37%

Raport rapid de lichiditate 2006=(64296+668019)/ 702126=104,30%

Raport rapid de lichiditate 2007=(360663+556576)/ 1244761=73,69%

Raport rapid de lichiditate 2008=(663047+639857)/ 1880467=69,29%

Rata de lichiditate absolută = Numerar + Titluri de valoare tranzacționabile/ Datorie pe termen scurt

Rata de lichiditate absolută 2005=305059/ 445379=68,49%

Rata de lichiditate absolută 2006=668019/ 702126=95,14%

Rata de lichiditate absolută 2007=556576/ 1244761=44,71%

Rata de lichiditate absolută 2008=639857/ 1880467=34,03%

Evaluarea indicatorilor de lichiditate, în general, a arătat rezultate bune:

Rata lichidității absolute pe parcursul perioadei analizate a fost la un nivel ridicat și a crescut de la 68,49% în 2005 la 124,88% în 2008. Raportul rapid a fost mai mare decât în ​​mod normal în 2006 și 2008 la 104,30% și, respectiv, 254,29%. Rata curentă de lichiditate în 2008 a arătat un rezultat mai mare decât valoarea recomandată și a fost de 254,50%.

Figura 2.2 Dinamica ratelor de lichiditate

Evaluarea rentabilității

Indicatorii de profitabilitate pentru DTS LLC au fost calculați după cum urmează:

Rentabilitatea totală = Profit înainte de impozitare / Venituri din vânzări de produse

Rentabilitatea totală 2005=122334/1282782=9,54%

Rentabilitatea totală 2006=273417/2053246=13,32%

Rentabilitatea totală 2007=372414/2825354=13,18%

Rentabilitatea totală 2008=346133/3601789=9,61%

Rentabilitatea vânzărilor = Profit din vânzări / Venituri din vânzări de produse

Rentabilitatea vânzărilor 2005=100881/1282782=7,86%

Rentabilitatea vânzărilor 2006=263479/2053246=12,83%

Rentabilitatea vânzărilor 2007=388429/2825354=13,75%

Rentabilitatea vânzărilor 2008=378649/3601789=10,51%

Randamentul capitalului propriu (ROE) = Profit net / Capital propriu mediu

Rentabilitatea capitalurilor proprii (ROE) 2006=201935/0,5*(113893+315828)=93,98%

Rentabilitatea capitalurilor proprii (ROE) 2007=279903/ 0,5*(315828+595730)=61,41%

Rentabilitatea capitalurilor proprii (ROE) 2008=237393/ 0,5*(595730+833122)=33,23%

Rentabilitatea activelor (ROA) = Profit net / Activele medii ale întreprinderii

Rentabilitatea activelor (ROA) 2006=201935/ 0,5*(559556+1018508)=25,59%

Rentabilitatea activelor (ROA) 2007=279903/ 0,5*(1018508+1840492)=19,58%

Rentabilitatea activelor (ROA) 2008=237393/ 0,5*(1840492+2715028)=10,42%

Rata netă de rentabilitate (ROS) = Profit net/încasări din vânzări de produse

Rata netă de rentabilitate (ROS) 2005= 101763/ 1282782=7,93%

Rata netă de rentabilitate (ROS) 2006= 201935/ 2053246=9,83%

Rata netă de rentabilitate (ROS) 2007= 279903/ 2825354=9,91%

Rata netă de rentabilitate (ROS) 2008= 237393/ 3601789=6,59%

Indicatorii de profitabilitate ai DTS LLC pentru perioada 2005-2008 au fost la un nivel destul de ridicat:

Rentabilitatea globală a fost la nivelul de 9,54% - 13,32%

Rentabilitatea vânzărilor a fost la nivelul de 7,86% - 13,75%

Randamentul capitalului propriu (ROE) a scăzut de la 93,98% în 2006 la 33,23% în 2008.

Rentabilitatea activelor (ROA) a scăzut ușor de la 25,59% în 2006 la 14,90% în 2008.

Marja de profit net a fost în intervalul 6,59% - 9,91%.

Figura 2.3 Dinamica indicatorilor de profitabilitate

Evaluarea activitatii afacerii

Indicatorii de activitate au fost calculați pe baza perioadei selectate de 365 de zile:

Perioada de rambursare a creanțelor (zile) = Creante medii/Venituri din vânzări* Perioada

Perioada de rambursare a creanțelor 2006 = 0,5*(75159+64296)/ 2053246*365=12 zile

Perioada de rambursare a creanțelor 2007 = 0,5*(64296+360663)/ 2825354*365=27 zile

Perioada de rambursare a creanțelor 2008 = 0,5*(360663+663047)/ 3601789*365=52 zile

Perioada de rambursare a datoriilor (zile) = Datorii medii/Venituri din vânzări* Perioada

Perioada de rambursare a datoriilor 2006 = 0,5*(445379+702126)/2053246*365=102 zile

Perioada de rambursare a datoriilor 2007 =0,5*(702126+1244761)/2825354*365=126 zile

Perioada de rambursare a datoriilor 2008 =0,5*(1244761+1880467)/3601789*365=158 zile

Perioada de rotație a stocurilor și a costurilor (zile) = Valoarea medie a stocului și a costului / Costul produsului* Perioada

Perioada de rotație a stocurilor și a costurilor 2006 = 0,5*(136899+654+238132+2375)/

/1584717*365= 44 de zile

Perioada de rotație a stocurilor și a costurilor 2007= =0,5*(238132+2375+872444+1477)/2145026*365=95 de zile

Perioada de rotație a stocurilor și a costurilor 2008= =0,5*(872444+1477+1368106+955)/2796693*365=146 zile

Perioada de rotație a activelor (zile) = Venituri din vânzări/ Valoarea medie a activului

Perioada de rotație a activelor 2006 = 365/(2053246/(0,5*(559556+1018508)))=140 de zile

Perioada de rotație a activelor 2007 =365/(2825354/(0,5*(1018508+1840492)))=185 zile

Perioada de rotație a activelor 2008 =365/(3601789/(0,5*(1840492+2715028)))=231 de zile

Raportul dintre conturi de plătit și conturi de încasat = Conturi de plătit / Conturi de încasat

Raportul dintre conturile de plătit și conturile de încasat 2005 = 445379/ 75159 = 592,58%

Raportul dintre conturile de plătit și conturile de încasat 2006 = 702126/ 64296 = 1092,02%

Raportul dintre conturile de plătit și conturile de încasat 2007 = 1244761/ 360663 = 345,13%

Raportul dintre conturile de plătit și conturile de încasat 2008 = 1880467/ 663047 = 283,61%

Indicatorii activității afacerii au prezentat următorul tablou în perioada 2005-2008:

Perioada de colectare a creanțelor a crescut de la 12 zile în 2006 la 52 de zile în 2008.

Perioada de rambursare pentru conturile de plătit a scăzut de la 102 zile în 2006 la 89 de zile în 2008.

Perioada de rotație a activelor a variat între 140 și 185 de zile.

Ponderea creanţelor în moneda bilanţului a fost de 13,43%; 6,31%; 19,60% și 49,23% în 2005, 2006, 2007 și, respectiv, 2008.

2.2. Caracteristicile actualului sistem de planificare financiară la DTS LLC

Blocul financiar din DTS LLC este reprezentat de Departamentul Financiar, care raportează Directorului Financiar al DTS LLC, precum și Departamentul de Contabilitate, care raportează Contabilului-Șef al companiei.

Compania realizează planificarea financiară pe termen scurt și lung în contextul Bugetului de Venituri și Cheltuieli și al Soldului Previzual. Aceste planuri sunt pregătite anual și lunar. Termenul limită de depunere a Bugetului lunar de Venituri și Cheltuieli și a Soldului Previzual este până în data de 30 a lunii precedente celei planificate.

Informațiile de intrare pentru întocmirea Bugetului de venituri și cheltuieli sunt:

Bugetul cheltuielilor de exploatare generat de departamentul financiar, care include cheltuielile cu munca, inchirierea spatiului, cheltuielile generale si administrative;

Bugetul cheltuielilor afacerii depus de departamentul de marketing;

Bugetul de plata impozitului depus de catre departamentul de contabilitate;

Prognoza altor investiții și investiții financiare generate de departamentul financiar.

Informațiile de intrare pentru întocmirea bilanţului previzional sunt:

Bugetul de salarizare depus de departamentul HR;

Bugetul de venituri si cheltuieli;

Calendarul de plati generat de departamentul financiar;

Prognoza soldului de produse finite si produse in WIP in depozit, prezentata de departamentul de logistica;

Bugetul de vânzări depus de departamentul de vânzări;

Bugetul de plata impozitului depus de catre departamentul de contabilitate.

Controlul asupra implementării indicatorilor planului financiar în DTS LLC este atribuit serviciilor subordonate directorului financiar - departamentul financiar și departamentul de contabilitate. Analiza operațională a implementării planurilor este efectuată lunar de către toate persoanele responsabile cu elaborarea bugetelor. Departamentul financiar colectează informații rezumate privind execuția bugetelor pe lună și le întocmește sub forma unui memoriu către directorul financiar al companiei.

Condițiile moderne de funcționare a unei întreprinderi sunt de așa natură încât concurența este destul de ridicată și trebuie să lucrăm în condiții de risc și instabilitate, ceea ce, la rândul său, duce la o creștere semnificativă a volumului muncii financiare. În același timp, aceasta implică o creștere semnificativă a rolului și conținutului activității financiare în întreprindere. Subestimarea acestui factor poate duce la pierderea stabilității financiare și chiar la falimentul întreprinderii.

Toate activitățile serviciului financiar sunt subordonate asigurării stabilității financiare și creării unor precondiții stabile pentru creșterea economică și generarea de profit.

În furnizarea de resurse financiare principalelor activități economice ale DTS LLC și utilizarea lor eficientă pentru a-și atinge obiectivele;

În organizarea relațiilor cu sistemul financiar și de credit și cu alte entități economice;

În conservarea și utilizarea rațională a capitalului fix și de lucru;

Pentru a asigura plățile la timp a obligațiilor întreprinderii către buget, bănci, furnizori și angajați.

Cu alte cuvinte, esența activității financiare la DTS LLC este asigurarea circulației capitalului fix și de lucru și menținerea relațiilor financiare care însoțesc activitățile comerciale.

Serviciul financiar al DTS LLC este angajat în:

Intocmirea prompta a documentelor financiare necesare conducerii intreprinderii pentru a lua decizii eficiente de management;

Coordonarea activităților tuturor departamentelor pentru atingerea scopului principal al întreprinderii;

Responsabil cu intocmirea calitatii planurilor financiare;

Fără un serviciu financiar, funcționarea normală a unei întreprinderi în condiții economice de piață este practic imposibilă.

Cele mai importante domenii de activitate ale serviciului financiar al DTS SRL includ: planificarea financiară, activitatea operațională și control-analitică.

Planificarea financiară ocupă un loc important în organizarea tuturor activităților financiare ale unei întreprinderi. În timpul planificării financiare, situația financiară este evaluată cuprinzător, se determină posibilitatea de creștere a resurselor financiare și se identifică direcțiile pentru utilizarea lor cea mai eficientă.

Planificarea financiară la DTS LLC se realizează pe baza analizei informațiilor financiare obținute din raportări contabile, statistice și de gestiune.

În domeniul planificării, serviciul financiar asigură următoarele sarcini:

Elaborarea proiectelor de planuri financiare și de creditare cu toate calculele necesare;

Determinarea necesarului de capital de lucru propriu;

Identificarea surselor de finanțare a activităților economice;

Elaborarea unui plan de investiții de capital cu calculele necesare;

Participarea la elaborarea unui plan de afaceri;

Intocmirea planurilor de numerar furnizate institutiilor bancare;

Participarea la întocmirea planurilor de implementare în termeni monetari și la determinarea sumei planificate a profitului bilanțului pe an și trimestri și a indicatorilor de rentabilitate.

În domeniul muncii operaționale, serviciul financiar al DTS LLC rezolvă numeroase probleme, dintre care principalele sunt:

Asigurarea platilor la timp catre buget si fonduri extrabugetare, plati de dobanzi la creditele bancare pe termen scurt si lung, plata salariilor catre angajati si alte tranzactii in numerar, plata facturilor furnizorilor pentru stocurile expediate, servicii si munca;

Asigurarea finanțării costurilor pentru activitățile de bază;

Procesarea creditelor conform acordurilor;

Mentinerea inregistrarilor operationale zilnice: vanzari de produse, profit din vanzari, alti indicatori ai planului financiar;

Culegerea de informații privind primirea de fonduri și certificate privind progresul îndeplinirii indicatorilor planului financiar și situației financiare.

DTS LLC acordă o mare atenție controlului și muncii analitice, deoarece eficacitatea acesteia determină în mare măsură rezultatul financiar al întreprinderii. Serviciul financiar monitorizează în mod constant implementarea planurilor financiare, de numerar și de credit, a planurilor de profit și profitabilitate, monitorizează utilizarea intenționată a capitalului propriu și a capitalului împrumutat și utilizarea țintită a împrumuturilor bancare. În efectuarea lucrărilor de control și analitică, serviciul financiar este mult asistat de departamentul de contabilitate, împreună cu care se verifică corectitudinea estimărilor, se calculează randamentul investițiilor de capital, se analizează toate tipurile de raportare și respectarea normelor financiare și de planificare. disciplina este monitorizată.

Putem spune că departamentul financiar al DTS LLC face parte dintr-un singur mecanism de gestionare a activităților de afaceri și, prin urmare, este strâns legat de alte servicii ale organizației. Astfel, ca urmare a contactelor strânse cu departamentul de contabilitate, departamentul financiar este pus la dispoziție cu planuri de vânzări și producție, liste de creditori și debitori, documente privind plata salariilor către angajați etc. La rândul său, departamentul financiar familiarizează contabilitatea. departament cu planuri financiare și rapoarte analitice privind implementarea acestora.

De la departamentul de marketing, serviciul financiar primește planuri de vânzare a produselor pentru planificarea veniturilor și întocmirea planurilor financiare operaționale, estimări de cost pentru furnizarea de numerar. Pentru a desfășura o campanie de marketing de succes, serviciul financiar aprobă un sistem de concesii în prețul contractului, analizează costurile de vânzare și marketing, creând astfel condiții pentru încheierea unor tranzacții majore.

Odată cu dezvoltarea relațiilor de piață bazate pe o varietate de forme de proprietate și pe drepturile unei organizații comerciale la independența economică deplină și accesul la piețele externe, serviciul financiar se confruntă cu o sarcină calitativ nouă - organizarea managementului eficient al resurselor financiare folosind metode adecvate unei economii de piata. Această formulare a problemei poate fi rezolvată cu succes numai în cadrul managementului financiar, care este un subsistem cheie al sistemului de management general al DTS LLC.

2.3. Formarea unui plan financiar pentru DTS LLC

Deoarece planul financiar include mai multe componente, cum ar fi un bilanț previzional, un plan de profit și pierdere și un plan de flux de numerar, se poate determina următoarea procedură pentru determinarea indicatorilor necesari pentru întocmirea planurilor într-o organizație comercială precum DTS LLC. :

Venituri din vânzări de mărfuri (Prognoza volumelor vânzărilor)

Costul bunurilor vândute

Inventarierea mărfurilor la începutul perioadei

Achizitie de bunuri

Inventarul bunurilor la sfarsitul perioadei

Costuri de operare

Pentru a determina acești indicatori, este necesar să se creeze un buget de vânzări, un buget de cost al mărfurilor vândute pe baza bugetelor auxiliare, un buget de achiziții, un buget de cheltuieli de exploatare și un buget de numerar.

Venituri din vânzări de mărfuri

Elaborarea acestui document începe cu determinarea planului de vânzări, i.e. din formarea unui buget pentru vânzarea mărfurilor. În această etapă de planificare, piața este studiată în detaliu, dinamica cererii este determinată luând în considerare fluctuațiile sezoniere și alți factori, iar strategiile concurenților sunt examinate. După ce conducerea organizației devine clar cu privire la volumul posibil de vânzări de mărfuri, ținând cont de stocurile disponibile la începutul perioadei de planificare și bugetul pentru stocurile de bunuri la sfârșitul perioadei, se elaborează un buget pentru achiziționarea de bunuri. . Pentru compania DTS LLC, volumul vânzărilor pentru anul 2009 este determinat în următoarele cantități:

94.000 de anvelope de vară și 75.000 de anvelope de iarnă. Prețul mediu de vânzare al unei anvelope de vară este de 2.500 de ruble. Prețul mediu de vânzare al unei anvelope de iarnă este de 4.000 de ruble. Nu sunt planificate vânzări pentru ianuarie, noiembrie și decembrie 2009.

Venituri din vânzarea anvelopelor de vară: 94.000 * 2.500 = 235.000 ruble.

Venituri din vânzarea anvelopelor de iarnă: 75.000 * 4.000 = 300.000 de ruble.

Un calcul mai detaliat al Planului de vânzări pentru 2009 este prezentat în Anexa 6.

Costul bunurilor vândute

Costul mărfurilor vândute este definit ca suma dintre inventarul la începutul perioadei și achizițiile de bunuri pentru perioada respectivă, redusă cu valoarea stocului final.

Suma stocurilor de mărfuri la începutul anului și la sfârșitul anului este 0.

Să calculăm costul bunurilor achiziționate pe baza faptului că prețul de achiziție este de 1.600 de ruble. pentru 1 unitate.

costul bunurilor achiziționate = 1600 * 18000 = 28800 mii de ruble.

costul bunurilor achiziționate = 1600 * 26000 = 41600 mii de ruble.

costul bunurilor achiziționate = 1600 * 28000 = 44800 mii de ruble.

costul bunurilor achiziționate = 1600 * 22000 = 35200 mii de ruble.

costul bunurilor achiziționate = 1600*11250=18000 mii de ruble.

costul bunurilor achiziționate = 1600 * 17500 = 28000 mii de ruble.

costul bunurilor achiziționate = 1600 * 23750 = 38000 mii de ruble.

Septembrie:

costul bunurilor achiziționate =1600*15000=24000 mii de ruble.

costul bunurilor achiziționate =1600*7500=12000 mii ruble.

Costul total al bunurilor achiziționate pentru anul va fi de 270.400 de mii de ruble. Rezultatele calculului sunt prezentate în Tabelul 2.4. Bugetul de cheltuieli variabile și fixe pentru anul 2009 Anexa la teză.

Costuri variabile

- taxe si taxe vamale;

- servicii de depozitare;

- servicii de transport;

- servicii de astupare anvelope.

Calculul serviciilor de transport:

Serviciile de transport sunt calculate pe baza următoarelor tarife:

Tr 1=150.000*18000/1000=2700 mii ruble;

Tr 2=18000/1800*45000= 450 mii ruble.

Tr 1=150.000*26000/1000=3900 mii ruble.

Tr 2=26000/1800*45 000=650 mii ruble.

Tr 1=150.000*28000/1000=4200 mii ruble.

Tr 2=28000/1800*45 000=700 mii ruble.

Tr 1=150.000*22000/1000=3300 mii ruble.

Tr 2=22000/1800*45 000=550 mii ruble.

Tr 1=150.000*11250/1000=1688 mii ruble.

Tr 2=11250/1800*45.000=281 mii ruble.

Tr 1=150.000*17500/1000=2625 mii ruble.

Tr 2=17500/1800*45.000=438 mii ruble.

Tr 1=150.000*23750/1000=3563 mii ruble.

Tr 2=23750/1800*45.000=594 mii ruble.

Septembrie:

Tr 1=150.000*15000/1000=2250 mii ruble.

Tr 2=15000/1800*45 000=375 mii ruble.

Tr 1=150.000*7500/1000=1125 mii ruble.

Tr 2=7500/1800*45.000=188 mii ruble.

Calculul costurilor pentru fixarea anvelopelor de iarnă:

Costurile de știfturi includ costurile de știfturi și servicii de montare a anvelopelor. Costul crampoanelor pe anvelopă este de 70 de ruble. fara TVA. Costul prinderii unei anvelope este de 20 de ruble. fara TVA.

Prin urmare:

Iunie: Costuri pentru zăpadă=11250*(20+70)=1013 mii ruble.

Iulie: Costuri pentru zăpadă=17500*(20+70)=1575 mii ruble.

August: Costuri pentru zăpadă=23750*(20+70)=2138 mii ruble.

Septembrie: Costuri pentru zăpadă=15000*(20+70)=1350 mii ruble.

Octombrie: Costuri pentru zăpadă=7500*(20+70)=675 mii ruble.

Calculul taxelor și taxelor vamale:

În tabelul din Anexa 7, taxele și taxele vamale sunt enumerate la rândul Alte costuri variabile și sunt calculate la o cotă de 22% din Suma Costului mărfurilor achiziționate și Transportul acestora la frontieră.

Februarie: (28800+2700) mii ruble*0,22=6930 mii ruble.

Martie: (41600+3900) mii ruble*0,22=10010 mii ruble.

Aprilie: (44800+4200) mii ruble*0,22=10780 mii ruble.

Mai: (35200+3300) mii ruble*0,22=8470 mii ruble.

Iunie: (18000+1688) mii ruble*0,22=4331 mii ruble.

Iulie: (28000+2625) mii ruble*0,22=6738 mii ruble.

August: (38000+3563) mii ruble*0,22=9144 mii ruble.

Septembrie: (24000+2250) mii ruble*0,22=5775 mii ruble.

Octombrie: (12000+1125) mii ruble*0,22=2888 mii ruble.

Calculul costurilor de depozitare:

Costurile de depozitare sunt calculate la o rată de 3,5 Euro fără TVA per anvelopă pentru o perioadă de 8 luni. Cursul de schimb al euro este acceptat în mod convențional ca 1 euro = 40 de ruble. Deoarece toate mărfurile ajung, în orice caz, la un depozit din regiunea Moscovei înainte de a fi expediate către clienți, volumul mărfurilor stocate este de 100%.

Februarie: Depozitare = 18000*3,5*40= 2520 mii ruble.

Martie: Depozitare = 26000*3,5*40= 3640 mii ruble.

Aprilie: Depozitare = 28000*3,5*40= 3920 mii ruble.

Mai: Depozitare = 22000 * 3,5 * 40 = 3080 mii de ruble.

Iunie: Depozitare =11250*3,5*40= 1575 mii ruble.

Iulie: Depozitare =17500*3,5*40= 2450 mii ruble.

August: Depozitare = 23750 * 3,5 * 40 = 3325 mii de ruble.

Septembrie: Depozitare =15000*3,5*40= 2100 mii ruble.

Octombrie: Depozitare =7500*3,5*40= 1050 mii ruble.

Rezultatele calculelor costurilor variabile sunt prezentate în tabelul Anexa 7 la teză.

Costuri fixe

Să calculăm următoarele costuri fixe ale DTS LLC:

Inchiriere (precum si utilitati);

Amortizarea mijloacelor fixe proprii;

Costuri generale de funcționare;

- cheltuieli administrative și de management;

- cheltuieli de afaceri (inclusiv cheltuieli de publicitate și marketing);

- salariile angajaților DTS LLC;

Impozite.

Călătorii și călătorii de afaceri:

Bugetul de cheltuieli este asigurat de Departamentul Resurse Umane. Cheltuielile lunare în 2009 au fost de 200 de mii de ruble.

200 de mii de ruble * 12 = 2400 de mii de ruble.

Costuri de promovare:

Bugetul pentru cheltuieli este asigurat de Departamentul de Marketing.

Mai: 1500 de mii de ruble.

Iunie: 800 de mii de ruble.

August: 900 de mii de ruble.

Septembrie: 900 de mii de ruble.

Bugetul pentru cheltuieli este asigurat de Departamentul de Marketing. Cheltuielile anuale pentru publicitate în 2009 vor fi de 14.700 de mii de ruble.

Cheltuielile lunare de închiriere în 2009 au fost de 650 de mii de ruble.

Amortizarea mijloacelor fixe proprii:

Rata de amortizare a mijloacelor fixe de producție este de 10%. Nu există planuri de a primi OPF în 2009. Conform datelor contabile, valoarea anuală a amortizarii este de 300 de mii de ruble. În consecință, suma lunară a amortizarii va fi de 25 de mii de ruble.

300.000/12 = 25 mii de ruble.

Alte cheltuieli generale fixe de exploatare:

Cheltuielile lunare pentru nevoile economice generale în 2009 se vor ridica la 650 de mii de ruble. Cifrele planificate se bazează pe datele reale din 2008.

650 de mii de ruble * 12 = 7800 de mii de ruble.

Declarația de venit prognozată format în conformitate cu costurile variabile și fixe calculate mai sus și prezentate în tabelul din Anexa 1 la teză.

Impozitul pe venit este calculat pe baza unei cote de 20% pentru anul 2009.

Bugetul fluxului de numerar (CFB)

BDDS este prezentat în tabelul din Anexa 2 la teză

Articolele BDDS sunt calculate pentru aceleași tipuri de cheltuieli ca și pentru contul de venit prognozat.

Calculul veniturilor din vânzările de produse:

Încasările din vânzarea produselor sunt calculate în conformitate cu veniturile planificate (vezi tabelul din Anexa 6) inclusiv TVA. Stare - livrarea mărfurilor la plata anticipată.

În ianuarie 2009, încasările de la clienți sunt planificate pentru a achita conturile de încasat pentru produsele achiziționate în 2008 în valoare de 10.004.700 de ruble.

Februarie: 45.000.000*1,18 = 53.100 mii ruble.

Martie: 65.000.000*1,18 = 76.700 mii ruble.

Aprilie: 70.000.000*1,18 = 82.600 mii ruble.

Mai: 55.000.000*1,18 = 64.900 mii ruble.

Iunie: 45.000.000*1,18 = 53.100 mii ruble.

Iulie: 70000000*1,18 = 82600 mii ruble.

August: 95000000*1,18 = 112100 mii ruble.

Septembrie: 60000000*1,18 = 70800 mii ruble.

Octombrie: 30.000.000*1,18 = 35.400 mii ruble.

Încasările în numerar din vânzările de produse pentru 2009 se vor ridica la 641 305 mii de ruble.

Calculul cedărilor pentru achiziționarea de produse comercializabile:

Februarie: 1600*18000= 28800 mii ruble.

Martie: 1600*26000=41600 mii ruble.

Aprilie: 1600*28000=44800 mii ruble.

Mai: 1600*22000=35200 mii ruble.

Iunie: 1600*11250=18000 mii ruble.

iulie: 1600*17500=28000 mii ruble.

August: 1600*23750=38000 mii ruble.

Septembrie: 1600*15000=24000 mii ruble.

Octombrie: 1600*7500=12000 mii ruble.

Calculul plății pentru serviciile de transport:

Plata serviciilor de transport ale unei companii estone către un depozit din Rusia începe în decembrie 2008 și urmează apoi programul de expediere (Planul de vânzări) cu 2 luni înainte.

1. Transport de către o companie estonă la un depozit din Rusia 150.000 RUB. fără TVA per camion, 1 camion conține 1000 de anvelope. În calcule este desemnat ca Tr 1.

2. Transport de către o companie rusă de la depozitul DTS LLC la depozitul cumpărătorului 45.000 de ruble. fără TVA pe camion, 1800 anvelope pe camion. În calcule este desemnat ca Tr 2.

Tr 1=150.000*26000/1000*1,18=4602 mii ruble.

Tr 1=150.000*28000/1000*1,18=4956 mii ruble.

Tr 2=18000/1800*45*1,18=531 mii ruble.

Tr 1=150.000*22000/1000*1,18=3894 mii ruble.

Tr 2=26000/1800*45*1,18=767 mii ruble.

Tr 1=150.000*11250/1000*1,18=1991 mii ruble.

Tr 2=28000/1800*45*1,18=826 mii ruble.

Tr 1=150.000*17500/1000*1,18=3098 mii ruble.

Tr 2=22000/1800*45*1,18=649 mii ruble.

Tr 1=150.000*23750/1000*1,18=4204 mii ruble.

Tr 2=11250/1800*45*1,18=332 mii ruble.

Tr 1=150.000*15000/1000*1,18=2655 mii ruble.

Tr 2=17500/1800*45*1,18=516 mii ruble.

Tr 1=150.000*7500/1000*1,18=1328 mii ruble.

Tr 2=23750/1800*45*1,18=701 mii ruble.

Septembrie:

Tr 2=15000/1800*45*1,18=443 mii ruble.

Tr 2==7500/1800*45*1,18=221 mii ruble.

Calculul plății pentru serviciile de reglare a anvelopelor de iarnă:

Costurile de știfturi includ costurile de știfturi și servicii de montare a anvelopelor. Costul crampoanelor pe anvelopă este de 70 de ruble. fara TVA. Costul prinderii unei anvelope este de 20 de ruble. fara TVA. Plățile se fac cu aproximativ o lună înainte de vânzarea mărfurilor împânzite; în consecință, plățile încep în mai.

Prin urmare:

Mai: Costuri pentru zăpadă=11250*(20+70)*1,18=1195 mii ruble.

Iunie: Costuri pentru zăpadă=17500*(20+70)*1,18=1859 mii ruble.

Iulie: Costuri pentru zăpadă=23750*(20+70)*1,18=2522 mii ruble.

August: Costuri pentru zăpadă=15000*(20+70)*1,18=1593 mii ruble.

Septembrie: Costuri pentru zăpadă=7500*(20+70)*1,18=797 mii ruble.

Calculul plăților către vamă:

Articolul Taxele și taxele vamale se calculează la o rată de 22% din suma costului mărfurilor achiziționate și a costurilor de transport până la frontieră. TVA-ul vamal de plătit se calculează pe baza cotei de 18% aplicabilă sumei costului mărfurilor achiziționate, a costurilor de transport până la frontieră și a taxelor vamale. Plățile către vamă pentru mărfurile care urmează să fie vândute în februarie se efectuează începând cu decembrie 2008.

În consecință, programul de plată va fi următorul:

Taxa = (41600+3900)*0,22=10010 mii ruble.

TVA =(41600+3900+10010)*0,18 = 9992 mii ruble.

Taxa = (44800+4200) *0,22=10780 mii ruble.

TVA = (44800+4200+10780) *0,18 =10760 mii ruble.

Taxa = (35200+3300) *0,22=8470 mii ruble.

TVA = (35200+3300+8470) *0,18 =8455 mii ruble.

Taxa = (18000+1688) *0,22=4331 mii ruble.

TVA = (18000+1688+4331) *0,18 =4323 mii ruble.

Taxa = (28000+2625) *0,22=6738 mii ruble.

TVA = (28000+2625+6738) *0,18 =6725 mii ruble.

Taxa = (38000+3563) *0,22=9144 mii ruble.

TVA = (38000+3563+9144) *0,18 =9127 mii ruble.

Taxa = (24000+2250) *0,22=5775 mii ruble.

TVA = (24000+2250+5775) *0,18 =5765 mii ruble.

Taxa = (12000+1125) *0,22=2888 mii ruble.

TVA = (12000+1125+2888) *0,18 =2882 mii ruble.

Calculul plății pentru depozitare:

Februarie: (2520+3640)*1,18=7269 mii ruble.

Martie: (3920+3080) *1,18=8260 mii ruble.

Aprilie: (1575+2450) *1,18=4750 mii ruble.

Mai: (3325+2100+1050)*1,18=7641 mii ruble.

Calculul plăților către personalul companiei:

Plățile către personal sunt efectuate în conformitate cu Declarația de profit și pierdere previzionată.

Toate celelalte plăți privind cheltuielile fixe sunt efectuate în conformitate cu Declarația de profit și pierdere previzionată, inclusiv TVA. În consecință, sumele plăților în anul 2009 vor fi după cum urmează:

Călătorii și călătorii de afaceri:

2400 mii de ruble * 1,18 = 2832 mii de ruble.

Promotii:

4100 mii ruble * 1,18 = 4838 mii ruble.

14700 mii ruble * 1,18 = 17346 mii ruble.

7800 mii ruble * 1,18 = 9204 mii ruble.

Alte cheltuieli fixe:

3600 mii ruble * 1,18 = 4248 mii ruble.

Prognoza soldului

Prognoza bilanţului completează procesul de planificare financiară la DTS LLC. Prognoza bilanţului companiei se bazează pe datele bilanţului de sfârşit de an pentru 2008.

Calculul activelor bilanțului:

Linia 120 a activului bilanțului: 4298 mii ruble - 300 mii ruble = 3998 mii ruble. (se presupune că nu sunt planificate încasări OS în 2009).

Linia 130 din Bilanț: fără modificări.

Linia 220 din Bilanț: fără modificări.

Linia 240 a activului bilanțului: 66305 mii ruble - 10005 mii ruble. (date BDDS ianuarie) + 100.000 de mii de ruble. (depozit la depozit BDDS septembrie) =156300 mii ruble=

Linia 260 din activul bilanțului: 28.388 mii RUB. (conform datelor BBDS, sold la finele anului 2009).

Rândul 270 din bilanţ: fără modificări.

Total active totale: 188.790 mii ruble.

Calculul pasivului bilanțului:

Rândul 410 din datoria bilanțului: fără modificări.

Linia 470 din pasivul bilanțului: 76.465 mii ruble + 46.738 mii ruble. (date BDR) = 123203 mii de ruble.

Rândul 590 din pasivul bilanţului: fără modificări.

Linia 620 din pasivul bilanțului: 51 236 mii de ruble. + 8027 mii de ruble. (datorie față de autoritățile vamale) - 7965 mii ruble. (rambursarea datoriilor la chemare) - 1377 mii de ruble. (rambursarea datoriei de transport) = 58.596 mii ruble.

Total datorii: 188.790 mii RUB.

CAPITOLUL 3. PRINCIPALE DIRECȚII PENTRU CREȘTEREA EFICIENȚEI PLANIFICARII FINANCIARE ȘI UTILIZĂRII RESURSELOR FINANCIARE ALE DTS LLC

3.1. Identificarea și analiza domeniilor de planificare financiară care necesită îmbunătățiri și control suplimentar

La DTS LLC, planificarea financiară se bazează pe întocmirea anuală și lunară a unui raport de profit și pierdere Forecast, precum și pe întocmirea unui bilanţ anual Forecast. Acest lucru permite companiei să planifice rapid rezultatul financiar, să determine eficiența economică a companiei, potențialul său economic și starea financiară pentru o anumită perioadă în avans. Astfel, unul dintre cele mai importante domenii de planificare și control financiar rămâne neacoperit în cadrul managementului obișnuit - acesta este Bugetul Fluxului de Trezorerie. Folosind acest instrument, puteți estima de câți bani va avea nevoie compania și în ce perioadă. În plus, planificarea lunară a acestui document vă permite să creșteți disciplina de plată în companie și, de asemenea, cu ajutorul anumitor proceduri și metode organizatorice, să asigurați implementarea aproape 100% a bugetului fluxului de numerar și, prin urmare, a profitului previzionat. și declarația de pierdere. Și din moment ce implementarea planului este asigurată 100%, înseamnă că compania și-a atins obiectivele și și-a atins rezultatele planificate pentru o anumită perioadă de timp.

Scopul principal al planificarii financiare este de a organiza activitatile in asa fel incat sa fie eficiente, de ex. adus profit. O condiție necesară pentru realizarea unui profit este un anumit grad de dezvoltare a bazei activității, asigurându-se că încasările din vânzări depășesc costurile (cheltuielile) producției și vânzărilor acesteia.

Optimizarea profitului unei întreprinderi în condițiile de piață necesită un flux constant de informații operaționale, nu doar de natură externă (despre starea pieței, cererea de produse, prețuri etc.), ci și intern (despre formarea costurilor). și costuri). Aceste informații se bazează pe un sistem de înregistrare a cheltuielilor după locul de apariție și tipul de activitate, pe abaterile identificate în consumul de resurse de la normele și estimările standard, pe datele privind calcularea costului tipurilor individuale de produse și pe înregistrarea rezultatelor vânzărilor de către felul produsului. Este important de menționat că, în funcție de politica contabilă urmată de o întreprindere în domeniul contabilității, gradul de detaliere în contabilitatea costurilor și, prin urmare, analiză, este diferit pentru diferite întreprinderi. Metodologia de analiză a profitului și costului depinde și de caracterul complet al includerii costurilor în cost, de disponibilitatea contabilității separate a costurilor variabile și fixe.

Baza optimizării profitului este calculul și analiza nivelului de rentabilitate al activității. Analiza și calculul activității de prag de rentabilitate în DTS LLC nu se face aproape niciodată.

Calculul activității pragului de rentabilitate se bazează pe împărțirea costurilor întreprinderii în constante și variabile.

Costurile variabile în DTS LLC includ costuri, a căror valoare se modifică odată cu modificările volumelor de vânzări: Costul mărfurilor achiziționate pentru vânzare, Transportul (până la graniță), Costurile de înghețare și Alte costuri variabile.

Costurile fixe ale DTS LLC includ costuri a căror valoare nu se modifică odată cu modificările volumului de producție, de exemplu, salariile (inclusiv impozitul social unificat), călătoriile și călătoriile de afaceri, costurile promoționale, publicitate, chiria biroului, amortizarea și alte cheltuieli generale fixe. cheltuieli. Cheltuieli.

Analiza pragului de rentabilitate este efectuată pentru a studia relația dintre modificările volumului producției, costuri și profituri pe o perioadă scurtă. Se acordă o atenție deosebită determinării pragului de rentabilitate (punct critic, prag de rentabilitate).

Volumul punctului de vânzare la care întreprinderea are costuri egale cu veniturile este considerat critic. În acest caz, compania nu are nici pierderi, nici profit.

Metoda ecuației se bazează pe calcularea profitului net folosind formula:

TR - VC - FC = P, (21)

unde TR este venitul din vânzările de produse (lucrări, servicii);

VC - costuri variabile pentru acest volum de vânzări;

FC - costuri fixe în total;

P - profit din vânzările de produse.

După ce ați notat fiecare indicator mai detaliat, formula poate fi prezentată după cum urmează:

P * Q - FC * Q - VC = P, (22)

Unde, P este prețul unitar;

Q - cantitate;

FC - costuri fixe pe unitatea de producție.

Să notăm numărul de unități în formulă, adică volumul vânzărilor (producției) la pragul de rentabilitate cu X, echivalăm partea dreaptă a ecuației cu zero, deoarece la punctul de rentabilitate participanții de pe piață au fără profit și obținem:

X * (P - AVC) -FC = 0.(23)

În paranteze se formează venitul marginal pe unitatea de producție, adică diferența dintre venituri și costurile variabile. De aici se determină volumul vânzărilor în punctul critic:

X =F.C./MD, (24)

unde MD este venitul marginal pe unitatea de producție.

Venitul marginal include profitul și costurile fixe. Întreprinderile trebuie să își vândă produsele în așa fel încât venitul marginal să fie egal cu valoarea costurilor fixe. Acest lucru necesită crearea de servicii de informare, consultanță și marketing. Acestea vor ajuta la studiul pieței de vânzare și la determinarea celor mai eficiente canale de vânzare a anvelopelor. În acest caz, se atinge un punct de echilibru: venitul marginal este egal cu costurile fixe.

MD*Q = F.C.. (25)

Qtb =F.C./MD/Q (26)

Unde: Qtb - volumul vânzărilor la pragul de rentabilitate

Ponderea profitului marginal în veniturile companiei este caracterizată de coeficientul de profit marginal (Km), care arată câte ruble de profit marginal primește DTS LLC din fiecare rublă de venit:

Km = MD/TR (27)

Cu cât este mai mare rata profitului marginal, cu atât o parte mai mare a veniturilor rămâne pentru a plăti costurile fixe și pentru a genera profit. Prin urmare, cu volume de venituri constant ridicate, compania beneficiază de un profit marginal ridicat.

Astfel, având planificat veniturile din vânzările de produse, puteți determina valoarea venitului marginal așteptat.

Pentru a face acest lucru, este important să determinați zona de siguranță sau marja de siguranță. Acest indicator arată cât de mult volumul vânzărilor poate fi redus înainte ca DTS LLC să înceapă să sufere pierderi:

ZB =Qf -QTBC,(28)

unde ZB este zona de siguranță;

Qf - implementare efectivă sau planificată;

Qtb - vânzări la pragul rentabilității.

Cu cât marja de siguranță este mai mare, cu atât poziția întreprinderii este mai stabilă, cu atât riscul de pierdere ca urmare a fluctuațiilor volumelor vânzărilor este mai mic.

Dacă o întreprindere are o marjă de siguranță pozitivă, adică pe diagrama pragului de rentabilitate se află în dreapta punctului critic, profitul său este determinat:

P = Salariu * MD/Q. (29)

Astfel, orice modificare a volumului vânzărilor determină o modificare și mai mare a profitului. Această dependență se numește efect de levier operațional (OR):

SAU = MD/P(30)

Folosind puterea pârghiei operaționale, este dezvăluită o relație matematică: dacă profitul este 0, puterea pârghiei operaționale tinde spre infinit - chiar și cele mai slabe fluctuații în jurul punctului critic provoacă fluctuații relative puternice ale profitului.

Levierul operațional măsoară cât de mult se va schimba profitul dacă veniturile se modifică cu un procent.

Toți indicatorii de mai sus pot fi utilizați pentru planificarea financiară și prognoza activităților DTS LLC.

Să calculăm pragul de rentabilitate al activităților DTS LLC.

Calculul îl vom face pe baza datelor din Bugetul de Venituri și Cheltuieli pe anul 2009 (Anexa 1).

Pentru suma costurilor variabile, vom lua costul achiziției de produse în valoare de 367 565 mii de ruble.

Pentru costurile fixe, ne vom asuma în mod condiționat cheltuieli comerciale și generale în valoare de 103 265 mii ruble.

Prețul mediu al anvelopelor de vară este de 2500, anvelopele de iarnă - 4000 de ruble. Să determinăm condiționat prețul mediu de vânzare al anvelopelor:

(4000+2500)/2=3250 rub.

Tabelul 3.1

Calculul pragului de rentabilitate și al marjei de siguranță financiară

Calculele noastre au arătat că compania ar trebui să vândă în medie 164.615 unități. produse (anvelope) pentru 3,25 mii de ruble. Totodată, pentru a evita pierderile, compania trebuie să vândă 101.526 de unități. produse la un preț de 3,25 mii de ruble. Adică, marja de siguranță este de 63089 de unități.

În termeni financiari, se dovedește astfel - pentru a-și acoperi costurile fixe și variabile, compania trebuie să vândă produse în valoare de 329 960 de mii de ruble, după ce DTS LLC va atinge acest nivel de venituri, va face deja profit. Acestea. compania are o marjă de putere financiară de 205.040 mii de ruble.

Calculul și controlul activității pragului de rentabilitate este necesar în condiții economice dificile, de aceea principala recomandare pentru îmbunătățirea planificării financiare este condiția întocmirii unui plan financiar care să aibă o marjă bună de putere financiară.

Deci, am stabilit că planul financiar calculat al DTS LLC are o marjă de putere financiară destul de bună. Acestea. intreprinderea, chiar si cu o posibila scadere a volumelor de vanzari, va putea supravietui in conditii dificile de criza economica.

3.2. Elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea planificării financiare la DTS LLC

Primul pas pentru creșterea eficienței planificării financiare în cadrul companiei DTS LLC este întocmirea lunară a Bugetului Fluxului de Trezorerie, care a fost calculat și prezentat în Capitolul 2, paragraful 3 al acestei lucrări. Al doilea pas este elaborarea unei proceduri organizatorice de efectuare a plăților planificate în Bugetul Fluxului de Trezorerie și implementarea acesteia în structura organizatorică a companiei DTS LLC. Procedura organizatorică va fi Regulamentul de efectuare a plăților la DTS SRL, care este în curs de elaborare în vederea unificării și îmbunătățirii procedurii de efectuare a plăților în cadrul Bugetului de Flux de Trezorerie aprobat, derulând procesul bugetar, controlul și raportarea în companie. .

Regulamentele se aplică tuturor diviziilor funcționale ale DTS LLC. Plățile conform Regulamentelor tuturor unităților structurale ale companiei se efectuează în conformitate cu BDDS aprobat pentru luna în curs.

Baza pentru efectuarea unei plăți va fi un Registrul de Plăți executat corespunzător și o factură semnată de Inițiator. Documentele primare (în cazuri excepționale copii) care stau la baza plății trebuie atașate la Registrul de plăți.

Inițiatorul plății trebuie să fie unitățile structurale ale companiei Dunlop Tire CIS, care participă la formarea BDDS și furnizează planurile de cheltuieli corespunzătoare.

Persoana responsabila pentru executia corecta, respectarea contractului, intocmirea facturii de plata si a documentelor primare , colectarea tuturor semnăturilor și aprobărilor necesare, precum și controlul asupra decontărilor reciproce în cadrul fiecărui acord specific (cu fiecare contraparte individuală) este Antreprenorul de la Inițiator, i.e. un angajat al unității care inițiază Acordul, desemnat de către Inițiator, și responsabil cu întocmirea Facturii de plată în Unitatea Structurală, precum și cu aprobarea acesteia în unitățile companiei

La efectuarea plăților, acestea sunt împărțite în părți în conformitate cu următoarele principii:

Pentru fiecare plată într-un cont bancar separat al destinatarului, trebuie alocată o plată separată în Registrul de plăți al Unității Structurale.

Plățile cu diferite scopuri sunt înregistrate în Registrul în plăți separate.

Procedura de aprobare a plății

Antreprenorul din Unitatea Structurală, după ce a primit instrucțiuni de la Inițiator pentru a procesa plata, verifică disponibilitatea documentelor primare complet completate și, dacă este necesar, le pregătește pe cele lipsă.

După verificarea disponibilității și pregătirea tuturor documentelor necesare, Antreprenorul de la Inițiator transmite Factura spre aprobare Inițiatorului.

Semnătura inițiatorului de pe spatele facturii înseamnă că această plată a fost aprobată de către inițiator.

Facturile de plată de la o Unitate Structurală fără marcaj de la Inițiatorul unității structurale corespunzătoare a companiei nu sunt acceptate spre executare de către Managerul Financiar.

Antreprenorul, în numele inițiatorului plății, este obligat să furnizeze Direcției Contabilitate toate documentele originale necesare plății (acord, caiet de sarcini, factură de plată, factură etc.).

Managerul financiar, după ce a primit factura(e) și documentele primare de la Unitatea Structurală, verifică prezența semnăturii Inițiatorului pe factură(e) și generează un Registrul de plăți pentru ziua respectivă pentru a fi transferat în continuare către Departamentul de Contabilitate pentru aprobare. , atribuirea unui număr și plata.

Managerul financiar, înainte de ora 11:00 a doua zi, verifică fiecare cont:

Pentru a se asigura că scopul plății corespunde codului articolului bugetar aprobat pentru luna curentă a BDDS (codul este un număr atribuit în Clasificatorul bugetar fiecărui articol din BDDS)

Pentru soldul limitei la postul bugetar aprobat pentru luna curentă a BDDS.

În cazul în care scopul uneia sau mai multor plăți pe cont(e) nu corespunde codului articolului bugetar aprobat pentru luna curentă de către BDDS, Managerul Financiar interzice efectuarea acestei plăți prin sesizarea Inițiatorului și a Executorului în cadrul Structural. Unitatea prin e-mail.

În cazul în care limita pentru postul bugetar aprobat pentru luna în curs de către BDDS a uneia sau mai multor plăți în cont este depășită, Directorul Financiar interzice efectuarea acestei plăți, anunțând prin email Inițiatorul și Executorul din Unitatea Structurală.

Dacă plata în factură nu a fost programată pentru luna curentă, Antreprenorul de la Inițiator trebuie să scrie o notă (cu o Factură atașată) adresată Directorului General (sau persoanei care o înlocuiește) în care să explice motivul absenței acestei plăți. în BDDS și o solicitare de a permite această plată în exces de buget. Dacă decizia este pozitivă, Factura, împreună cu nota anexată și copia acesteia, este transferată de către Antreprenor de la Inițiator către Managerul Financiar. Originalul notei aprobate rămâne la contabilul-șef (sau la persoana care îl înlocuiește).

Plățile interzise de Managerul financiar pot fi plătite numai după ce toate încălcările identificate au fost eliminate.

Managerul financiar verifică semnătura Inițiatorului, iar în cazul unei plăți neplanificate, semnătura Directorului General (sau a persoanei care îl înlocuiește).

Absența semnăturii Directorului General în cazul unei plăți neprogramate servește drept motiv absolut pentru refuzul de a accepta Factura de către Managerul Financiar pentru plată.

Managerul financiar completează următoarele câmpuri din Registrul de plăți pentru toate facturile transmise spre examinare de la Unitățile Structurale:

Cod de atribuire a bugetului

Numele articolului bugetar

Beneficiar (contraparte)

Moneda de plată

Scopul plății (descrierea plății în funcție de apartenența sa la tipul de activitate)

Baza de plată (numărul facturii și data, numărul contractului și data)

Suma de plata

Respectă bugetul (da/nu)

După completarea Registrului de Plăți, Managerul Financiar îl prezintă spre aprobare Directorului Financiar al companiei (sau persoanei care îl înlocuiește).

Semnătura Directorului Financiar pe Registrul de Plăți înseamnă că această plată a fost aprobată de către Directorul Financiar.

Registrele plăților de la Managerul Financiar fără marcaj de la Directorul Financiar al companiei nu sunt acceptate spre executare de către Departamentul de Contabilitate.

Directorul financiar, înainte de ora 11.00 din ziua plății planificate, transferă Registrul de Plăți generat și convenit cu Directorul Financiar către Direcția Contabilitate pentru aprobare, atribuire număr și plată.

Plățile care nu sunt programate în BDDS și nu au trecut prin procedura de aprobare descrisă mai sus sunt interzise la plată.

Registrele de plăți nu sunt întocmite pentru următoarele operațiuni:

Cumpărarea și vânzarea de valută;

Primirea de numerar dintr-un cont bancar;

Returnarea numerarului din casa de marcat intr-un cont bancar;

Decontari reciproce cu institutii de credit;

La calculul impozitelor curente din statul de plată; TVA; impozit pe venit; impozitul pe proprietate;

Pentru extrasele de salarii pentru salarii, concedii, bonusuri și alte plăți de salarii;

Debitarea directă a fondurilor din cont.

Astfel, sistemul de aprobare a plăților descris mai sus în companie permite monitorizarea zilnică a plăților în conformitate cu volumele planificate de încasări și cheltuieli de fonduri, permite Departamentului de Finanțe să indiferent de Contabilitate menține evidența operațională a ștergerii efective a fondurilor pe post, oferind astfel conducerii companiei informații la zi cu privire la execuția bugetului. De asemenea, procedura de aprobare a plăților ajută la prevenirea companiei de a cheltui excesiv sau plăți neplanificate în timp util. Deoarece toate plățile se efectuează în conformitate cu Regulamentele în conformitate cu codul de alocare bugetară, un alt avantaj al utilizării acestui sistem de control este capacitatea de a controla indirect și bugetul de venituri și cheltuieli și de a ajunge la rezultatul financiar planificat.

CONCLUZIE

Planificarea financiară este parte integrantă a planificării activităților financiare și economice ale unei întreprinderi, care vizează implementarea strategiei și a obiectivelor operaționale ale întreprinderii.

Planificarea financiară este strâns legată de planurile de marketing, producție și alte planuri ale unei entități de afaceri. Nicio previziune financiară nu va dobândi valoare practică până la elaborarea domeniilor de activitate de producție și marketing. Planurile financiare vor fi nerealiste dacă obiectivele de marketing nu sunt specifice și, prin urmare, dificil de atins.

Cu toate acestea, alături de nevoia reală de utilizare pe scară largă a planificării financiare moderne în condițiile actuale, există factori care limitează utilizarea acesteia în întreprinderi:

Un grad ridicat de incertitudine pe piața rusă asociat cu schimbări globale în curs în toate sferele vieții publice (imprevizibilitatea lor face planificarea dificilă);

O proporție mică de întreprinderi care au capacitatea financiară de a realiza evoluții financiare serioase;

Lipsa unui cadru de reglementare eficient pentru afacerile interne.

Planificarea financiară include mai multe etape.

În prima etapă sunt analizați indicatorii financiari ai perioadei precedente. Pentru a face acest lucru, utilizați principalele documente financiare ale întreprinderilor: bilanț, situații de profit și pierdere, situația fluxului de numerar. Ele sunt importante pentru planificarea financiară, deoarece conțin date pentru analiza și calcularea indicatorilor de performanță financiară a întreprinderii și servesc, de asemenea, ca bază pentru elaborarea unei previziuni a acestor documente. Bilanțul întreprinderii face parte din documentele de planificare financiară, iar bilanțul de raportare servește ca punct de plecare în prima etapă de planificare.

În a doua etapă se întocmesc principalele documente de previziune: previziunea bilanţului, situaţia de profit şi pierdere, fluxul de numerar (cash flow); sunt clasificate ca planuri financiare strategice și incluse în structura unui plan de afaceri bazat științific al unei întreprinderi.

La a treia etapă, indicatorii documentelor financiare de prognoză sunt clarificați și precizați prin pregătirea planurilor financiare curente.

În a patra etapă, se realizează planificarea financiară operațională.

La a cincea etapă, procesul de planificare financiară se încheie cu implementarea practică a planurilor și monitorizarea implementării acestora.

Obiectul cercetării în această lucrare a fost întreprinderea DTS LLC, care este o subsidiară a japonezilor Sumitomo Rubber Industries, Ltd. din Rusia. Sumitomo Rubber Industries, Ltd. produce și comercializează anvelope sub mărci precum Dunlop, Falken, Goodyear, Sumitomo și Ohtsu. Pe lângă reprezentanțele din China și Indonezia, Sumitomo Group, împreună cu Goodyear Tire and Rubber Company, are operațiuni de producție și vânzări în Europa și America de Nord. Activitatea principală a DTS LLC în Rusia este vânzarea de produse anvelope de înaltă calitate către marii dealeri angro.

Analiza situației financiare a arătat că societatea utilizează capital împrumutat în activitățile sale. Indicatorii de stabilitate financiară sunt destul de instabili pentru perioada 2005-2008:

Rata de concentrare a capitalului propriu, ponderea fondului de rulment și ponderea datorie-capital propriu abia în 2008 au îndeplinit norma recomandată și a constituit 61,85%; 60,71%, respectiv 61,67%. Coeficientul de manevrabilitate al fondurilor proprii pentru întreaga perioadă analizată este de peste 50% și a crescut de la 63,31% în 2005 la 94,84% în 2008.

Analiza lichidității a arătat rezultate bune. Compania este capabilă să-și achite obligațiile.

Compania funcționează profitabil și are indicatori de profitabilitate destul de buni, cu toate acestea, s-a înregistrat o ușoară scădere a indicatorilor de profitabilitate în perioada de raportare.

Odată cu scăderea profitabilității, se înregistrează o scădere ușoară a activității afacerii, fapt confirmat de indicatorii cifrei de afaceri calculate.

Pentru a efectua lucrări financiare, DTS LLC a creat un serviciu financiar, care este reprezentat de departamentul financiar și departamentul de contabilitate.

Activitățile financiare ale DTS LLC au ca scop monitorizarea furnizării de plăți în numerar, primirea veniturilor și cheltuielilor în numerar, formarea și distribuirea economiilor de numerar și a resurselor financiare. Activitățile financiare ale DTS LLC sunt subordonate asigurării stabilității financiare, creării de condiții prealabile stabile pentru creșterea economică a companiei și realizarea de profit.

Întrucât planul financiar include mai multe componente, precum un bilanţ previzional, un plan de profit şi pierdere şi un plan de flux de numerar, procedura de determinare a indicatorilor necesari pentru întocmirea planurilor la DTS LLC este următoarea:

Venituri din vânzări de mărfuri (Prognoza volumelor vânzărilor)

Costul bunurilor vândute

Inventarierea mărfurilor la începutul perioadei

Achizitie de bunuri

Inventarul bunurilor la sfarsitul perioadei

Costuri de operare

Portofoliul de credite și planul pentru plata și primirea dobânzii

Proiectul de diplomă conține un calcul detaliat al tuturor indicatorilor necesari pentru formarea unui plan financiar.

Scopul principal al planificarii financiare este de a organiza activitatile in asa fel incat sa fie eficiente, de ex. adus profit. Baza optimizării profitului este calculul și analiza nivelului de rentabilitate al activității.

Analiza și calculul planului financiar pentru pragul de rentabilitate a arătat că planul financiar format are o marjă de putere financiară destul de bună. Acestea. intreprinderea, chiar si cu o posibila scadere a volumelor de vanzari, va putea supravietui in conditii dificile de criza economica.

Pentru a crește eficiența planificării financiare, compania DTS SRL propune întocmirea lunară a unui Buget de Flux de Trezorerie, în forma prezentată în prezenta teză.

De asemenea, se propune implementarea în sistemul de management a unei anumite proceduri organizatorice de efectuare a plăților planificate în Bugetul Fluxului de Trezorerie.

Procedura organizatorică este Regulamentul de efectuare a plăților la DTS LLC, care a fost elaborat în scopul unificării și îmbunătățirii procedurii de efectuare a plăților în cadrul Bugetului de Flux de Trezorerie aprobat, derulând procesul bugetar, controlul și raportarea în companie.

Regulamentele ar trebui să se aplice tuturor diviziilor funcționale ale DTS LLC. Plățile conform Regulamentelor tuturor unităților structurale ale companiei vor trebui efectuate în conformitate cu BDDS aprobat pentru luna în curs. Acest regulament va permite un control sporit asupra cheltuirii fondurilor și va contribui la utilizarea mai eficientă a acestora.

În general, utilizarea metodelor moderne de planificare și control financiar va permite companiei să își planifice cu mai multă atenție activitățile și să anticipeze eventualele erori și eșecuri, precum și să găsească soluții în timp util. Toate acestea vor ajuta la îmbunătățirea eficienței întreprinderii în ansamblu.

LISTA DE REFERINȚE UTILIZATE

1. Codul civil al Federației Ruse. // SPS „Garant”.
2. Codul fiscal al Federației Ruse. // SPS „Garant”.
3. Legea Federației Ruse din 21 martie 1991 N 943-I „Cu privire la autoritățile fiscale ale Federației Ruse” (modificată la 24 iunie, 2 iulie 1992, 25 februarie 1993, 13 iunie 1996, 16 noiembrie 1997 , 8 iulie 1999, 7 noiembrie 2000, 30 decembrie 2001, 29 mai 2002, 22 mai 2003, 29 iunie 2004, 18 iulie 2005, 27 iulie 2006)
4. Legea federală din 26 decembrie 1995 N 208-FZ „Cu privire la societățile pe acțiuni” (modificată la 13 iunie 1996, 24 mai 1999, 7 august 2001, 21 martie, 31 octombrie 2002, 27 februarie 2003, 24 februarie , 6 aprilie, 2, 29 decembrie 2004, 27, 31 decembrie 2005, 5 ianuarie, 27 iulie, 18 decembrie 2006, 5 februarie, 24 iulie, 1 decembrie 2007)
5. Legea federală din 21 noiembrie 1996 N 129-FZ „Cu privire la contabilitate” (modificată la 23 iulie 1998, 28 martie, 31 decembrie 2002, 10 ianuarie, 28 mai, 30 iunie 2003, 3 noiembrie 2006)
6. Legea federală din 14 noiembrie 2002 N 161-FZ „Cu privire la întreprinderile unitare de stat și municipale” (modificată la 8 decembrie 2003, 18 decembrie 2006, 24 iulie, 1 decembrie 2007)
7. Decretul Guvernului Federației Ruse din 26 iunie 1995 N 594 „Cu privire la punerea în aplicare a Legii federale „Cu privire la furnizarea de produse pentru nevoile statului federal” (modificat la 23 aprilie, 1 iulie, 13 septembrie 1996, 1) , 8 iulie 1997, 2 , 18 februarie, 21 iulie 1998, 25 ianuarie 1999, 22 aprilie 2002, 20 martie 2003, 25 decembrie 2004, 28 iulie 2005, 20 februarie, 16 decembrie 2020)
8. Decretul Guvernului Federației Ruse din 1 ianuarie 2002 nr. 1 „Cu privire la clasificarea activelor imobilizate incluse în grupurile de amortizare” (modificat la 9 iulie, 8 august 2003, 18 noiembrie 2006)
9. Clasificatorul întreg rusesc al activelor fixe OK 013-94 (OKOF) (aprobat prin Decretul Standardului de Stat al Federației Ruse din 26 decembrie 1994 N 359) (modificat la 1/98)
10. Ordinul Ministerului Finanțelor al Federației Ruse din 25 noiembrie 1998 N 56n „Cu privire la aprobarea Reglementărilor contabile „Evenimente după data raportării” (PBU 7/98)” (modificat la 20 decembrie 2007)
11. Ordinul Ministerului Finanțelor al Federației Ruse din 6 mai 1999 N 32n „Cu privire la aprobarea Reglementărilor contabile „Venitul organizației” PBU 9/99” (modificat la 30 decembrie 1999, 30 martie 2001, septembrie 2001) 18, 27 noiembrie 2006.)
12. Reglementări contabile „Cheltuieli de organizare” PBU 10/99 (aprobat prin ordin al Ministerului Finanțelor al Federației Ruse din 6 mai 1999 N 33n) (modificat la 30 decembrie 1999, 30 martie 2001, 18 septembrie, 27 noiembrie , 2006.)
13. Ordinul Ministerului Finanțelor al Federației Ruse din 30 martie 2001 N 26n „Cu privire la aprobarea Reglementărilor contabile „Contabilitatea mijloacelor fixe” PBU 6/01” (modificat la 18 mai 2002, 12 decembrie 2005, septembrie 2001) 18, 27 noiembrie 2006 G.)
14. Ordinul Ministerului Finanțelor al Federației Ruse din 9 iunie 2001 N 44n „Cu privire la aprobarea reglementărilor contabile „Contabilitatea stocurilor” PBU 5/01” (modificat la 27 noiembrie 2006, 26 martie 2007)
15. Ordinul Ministerului Finanțelor al Federației Ruse din 28 noiembrie 2001 N 96n „Cu privire la aprobarea Reglementărilor contabile „Fapte condiționate ale activității economice” PBU 8/01” (modificat la 18 septembrie 2006, 20 decembrie 2007)
16. Ordinul Ministerului Finanțelor al Federației Ruse din 2 august 2001 N 60n „Cu privire la aprobarea reglementărilor contabile „Contabilitatea împrumuturilor și creditelor și costurile de deservire a acestora” (PBU 15/01)” (modificat la 18 septembrie) , 27 noiembrie 2006)
17. Finanțarea organizațiilor: manual pentru studenții care studiază economie, specialitatea 080105 „Finanțe și credit” / ed. N.V. Kolchina. - Ed. a IV-a, revizuită. si suplimentare - M.: UNITATEA-DANA, 2007. - 383 p.
18. Finanțarea întreprinderii: teorie și practică. Manual. S.V. Bolshakov - M.: Lumea cărții. 2006. - 617 p.
19. Practica de bugetare la întreprinderile rusești: lucrări practice. manual / Yu.S.Maslenchenkov, Yu.N.Tronin - M.: Grupul de editură „BDTS-press”, 2004. - 392 p.
20. Contabilitatea de gestiune: un manual pentru studenții care studiază economie / M.A. Vakhrushina. - Ed. a III-a, add. si banda - M.: Omega-L, 2004. - 576 p.
21. Analiza financiară. - Ed. a IV-a, revizuită. si suplimentare - M.: Editura „Contabilitatea”, 2002. - 528 p.
22. 7 note de management. Manual pentru un lider / ed. V.V.Kondratiev. - Ed. a VII-a, revizuită. si suplimentare - M.: Eksmo, 2008. - 976 p.
23. Analiza economică: manual. / G.V.Savitskaya. - Ed. a XII-a, rev. si suplimentare - M.: Cunoștințe noi, 2006. - 679 p.
24. Ionova A.F., Selezneva N.N. Analiza financiară: manual. - M.: TK Welby, Prospect, 2008. - 624 p.
25. Sklyarenko V.K., Prudnikov V.M. Economia întreprinderii: manual. - M.: INFRA-M, 2008. - 528 p.
26. Finanțe corporative. - Richard A. Brealey, Stewart C.Myers, Franklin Allen - Ediția a opta, publicată de McGraw-Hill/Irwin, 2006. - 1028
27. Finanțe / A.A.Gropelli, Ehsan Nikbakht. - ediția a V-a p. cm. - (cărți de recenzii de afaceri)/ Copyright 2006 de către Barron’s Educational Series, Inc. - 612
28. Sapozhnikova N.G. Contabilitate pentru manageri: Manual. - M.: KNORUS, 2004
29. Contabilitate si contabilitate fiscala pentru practicieni/Ed. G.Yu. Kasyanova. - M.: Editura „Argument”, 2006
30. Molyakov D.S. Finanţarea întreprinderilor din sectoarele economiei naţionale: Manual.— M.: FiS, 2000.
31. Molyakov D.S., Shokhin E.I. Teoria finanțării întreprinderii: manual. - M.: FA, 1999.
32. Shulyak P.N. Finanțarea întreprinderii: manual. - M.: Dashkov și K, 2002.
33. Dicţionar enciclopedic financiar şi de credit / Sub general. ed. A.G. Gryaznova. - M.: Finanțe și Statistică, 2002.
34. Finanțe: Manual / Ed. A.G. Gryaznova, E.V. Markina. - M.: Finanțe și Statistică, 2004.
35. Kerimov V.E. Contabilitate de gestiune: Manual. - M.: ITK „Dashkov și K”, 2004.
36. Kondrakov N.P., Ivanova M.A. Contabilitate de gestiune. Tutorial. - M.: INFRA-M, 2003.
37. Lihacheva O.N. Planificarea financiară la întreprindere. Manual - M.: Prospekt, 2003.

38. Management financiar. Manual / ed. E.I. Shokhina - M.: FBK-PRESS, 2002.

1. Bethge J. Studiu de echilibru: / ​​Trad. cu el. / Editor științific V.D. Novodvorsky; introducere de A.S. Bakaeva; aproximativ V.A. Verhova. - M.: Contabilitate, 2000.
2. Kovalev V.V. Introducere în managementul financiar. - M.: Finanțe și Statistică, 2001.
Planul financiar al organizației
Tipul muncii: Diploma