O tom, čo bráni nákupnému oddeleniu stať sa plnohodnotným nástrojom na zvyšovanie zisku firmy.
Každý z faktorov uvedených v poslednom článku znižuje efektivitu nákupného oddelenia. Ak nájdete podobnosti vo viacerých pozíciách týkajúcich sa vašej spoločnosti naraz, situácia môže byť považovaná za kritickú.
Vzniká otázka →
Čo má v takejto situácii robiť šéf firmy a finančný riaditeľ?
Prax ukazuje, že krízu je možné prekonať len premyslenými postupnými transformáciami.
Takže, začnime.
Krok jedna. Hodnotenie efektívnosti nákupného oddelenia
Vykonajte audit a vytvorte objektívny obraz o tom, čo sa deje v obstarávaní:
- študovať aktuálny tok dokumentov;
- zvýrazniť TOP 20 kategórií a výšku nákladov na ne;
- určiť osoby zodpovedné za obstarávanie týchto kategórií;
- špecifikovať počet a funkčnosť zamestnancov zapojených do procesu obstarávania;
- Posúďte úroveň odbornosti obstarávania podľa kategórie.
Krok dva. Zameranie obstarávania na strategické otázky
Bezplatné obstarávanie z vedľajšej práce zameraním zamestnancov na strategické otázky:
1. Zdroj:
- analýza trhu;
- príprava technických špecifikácií;
- vedenie výberových konaní/rokovaní;
- príprava a realizácia zmluvy.
2. Riadenie interakcií s dodávateľmi:
- hodnotenie výkonnosti dodávateľov prostredníctvom prieskumov interných zákazníkov a analýzy trhu;
- vytvorenie spätnej väzby;
- odporúčania dodávateľom, ako zefektívniť ich služby;
- zavádzanie inovácií.
- proces obstarávania a spotreby;
- obchodné podmienky;
- technické údaje.
2) Vytvorenie dlhodobej stratégie kategórií a nových nákupných schém. Napríklad prechod na operatívny lízing alebo prenájom auta namiesto kúpy vlastníctva vozidla.
Zabezpečte úplné pokrytie kategórií strategických nákladov obstarávaním
Strategické kategórie- kategórie, ktoré kriticky ovplyvňujú vaše podnikanie. Takéto kategórie (obaly, suroviny, doprava, tovary a služby pre marketing) zvyčajne tvoria väčšinu rozpočtových výdavkov.
Spot(jednorazové nákupy s malými nákladmi - kúpa 10 notebookov, hľadanie kancelárie na prenájom, nákup kancelárskeho nábytku atď.) a operatívne obstarávanie(vybavovanie požiadaviek na kancelársky tovar, zásoby pre predajne, zadávanie a sledovanie objednávok od dodávateľov) oddelené do samostatnej prevádzkovej funkcie. Na tento účel vytvorte servisné stredisko v regióne s nízkymi mzdovými nákladmi alebo outsourcujte prevádzkové funkcie.
Ak sa tieto procesy nechajú na iniciátorov, je vysoká pravdepodobnosť, že úspory dosiahnuté pri obstarávaní budú anulované.
Dôvody takýchto strát:
Presuňte stôl
| Obstarávanie je pre iniciátorov vedľajšou činnosťou | Konflikt záujmov | Princíp rozdelenia povinností nefunguje |
|
|
|
Krok tri. Silná odbornosť
Zamerajte odborné znalosti v oblasti obstarávania na kategórie strategických nákladov.
Dôležité:
- najať špecializovaných špecialistov pre každého konkrétne Kategórie;
- vyhodiť „unavených“ – tých, ktorí sa nevedia motivovať;
- školiť zamestnancov (školenia, referenčné návštevy atď.);
- zhromažďovať poznatky získané od dodávateľov a spoločností z rovnakého odvetvia.
Krok štyri. Jasné ciele
Stanovte si jasný cieľ pre obstarávanie: optimalizovať náklady pre konkrétne kategórie nákupu. Dosahovanie ekonomických ukazovateľov zverte Financii. A aby ste ušetrené prostriedky vďaka sourcingovým aktivitám vynakladali efektívne, upravujte rozpočet štvrťročne.
Dôležité:
Financie nezohľadňujú vypočítané, ale skutočne prijaté úspory
Krok päť. Zdrojový plán udalosti
Dohodnite sa s oddelením nákupu na pláne zabezpečovacích aktivít na rok, alebo ešte lepšie na ďalšie dva roky. To vám umožní posúdiť rozsah úspor a využiť potrebné pracovné zdroje.
Krok šiesty. Podpisovanie a sledovanie SLA (dohody o úrovni služieb)
Nezabudnite vytvoriť a podpísať zmluvu SLA medzi nákupom a ostatnými oddeleniami spoločnosti.
Merajte výkonnosť nákupného oddelenia raz za štvrťrok.
Spätnú väzbu možno získať prostredníctvom prieskumov, ktoré pomôžu zistiť →
- Sú iniciátori spokojní so službami dodávateľov?
- Ako sú spokojní vedúci oddelení so službami, ktoré poskytuje oddelenie nákupu?
- Aké sú výhody a nevýhody práce v obstarávaní?
Pri našej práci používame zdroj surveymonkey.com.
Pravidelne diskutovať o vznikajúcich problémoch medzi iniciátormi a obstarávaním, monitorovať realizáciu plánovaných aktivít. Tým sa skráti čas potrebný na schválenie rozhodnutí o výberovom konaní a uskutočnenie obstarávania a tiež to pomôže dosiahnuť úspory podľa plánu zásobovania.
Krok sedem. Vyvedenie obstarávania z vašej komfortnej zóny
Vyveďte svoj nákup zo svojej komfortnej zóny!
Pokúsiť sa nájsť nové príležitosti na zníženie nákladov.
Jednou z takýchto príležitostí je vytváranie obstarávacích konzorcií s inými spoločnosťami. Žiaľ, dnes mnohé firmy nekonsolidujú nákupy ani v rámci vlastnej organizácie/skupiny firiem či dokonca jednej divízie, čo ovplyvňuje ich výsledky.
S podporou manažmentu môžu špecialisti na obstarávanie konsolidovať všetky objemy skupiny spoločností a realizovať akcie sourcingu na vyššej úrovni
Dodávatelia sa stretnú na polceste: majú záujem podpísať kontrakt na väčší objem v rámci jednej akcie.
Krok osem. Použite benchmarking
Vykonávať benchmarking – porovnanie aktuálnych podmienok spoločnosti s podmienkami ostatných účastníkov trhu. Napríklad pri mobilnej komunikácii musíte porovnať náklady na používateľa za mesiac.
Benchmarking pomáha stimulovať obstarávanie a umožňuje vám vyhodnotiť potenciál na zníženie nákladov. Okrem toho poskytuje poradenstvo pri rokovaniach s dodávateľmi: o akú cenovú hladinu by ste sa mali snažiť?.
Krok deväť. Zapojte obstarávanie do pokrytia všetkých požiadaviek
Vyžadovať, aby obstarávanie pokrývalo všetky kategórie obstarávania – priame aj nepriame.
Účasť obstarávateľov na procese prijímania strategických rozhodnutí zvyšuje ich efektívnosť a konkurenčné výhody a umožňuje iniciátorom formulovať požiadavky presnejšie a jasnejšie.
Obstarávacia služba je od začiatku zapojená do firemných projektov, kde sa plánujú veľké náklady.
Krok desať. Kontrola finančnou funkciou
Finančné úlohy:
- zapojiť obstarávanie do procesu tvorby rozpočtu;
- stanoviť agresívne ciele úspor rozpočtu pre obstarávanie;
- monitorovať dosahovanie týchto cieľov;
- podieľať sa na audite obstarávacej činnosti.
Financie by si mali dať za cieľ šetrenie aj pre iniciátorov. To núti zástancov spolupracovať s obstarávaním pri výbere dodávateľov, dokonca aj v kategóriách, do ktorých obstarávanie predtým nepatrilo.
Jedenásty krok. Hlavným zainteresovaným subjektom je šéf spoločnosti
Vy, ako nikto iný, chápete, že výsledky funkcie obstarávania priamo ovplyvňujú úspechy spoločnosti. Je preto vo vašom najlepšom záujme stať sa kľúčovou zainteresovanou stranou, sponzor funkcie obstarávania.
Generálny riaditeľ musí pravidelne (raz za štvrťrok):
- hodnotiť výsledky činností obstarávania spolu s ostatnými funkčnými manažérmi;
- dostávať spoľahlivú správu o úspechoch/problémoch v oblasti obstarávania;
- dostávať správu o výsledkoch obstarávania v porovnaní s podobnými spoločnosťami.
Dôležité:
obstarávanie sa týka činnosti celej spoločnosti a všetkých funkčných manažérov, preto je kontrola a záujem zo strany generálneho riaditeľa nevyhnutná. Z tohto dôvodu je v medzinárodných spoločnostiach vedúci oddelenia zásobovania často priamo podriadený generálnemu riaditeľovi
Poďme si to zhrnúť
Ak chcete zo svojho nákupného oddelenia vyťažiť maximum, vytvorte konkurenčné prostredie, v ktorom nákupy súperia v rámci vlastného tímu, s ostatnými funkciami v rámci spoločnosti a s funkciami nákupu v iných organizáciách. V opačnom prípade zostanú činnosti obstarávania chaotické a neprinesú hmatateľné výsledky.
V medzinárodných spoločnostiach sú generálni riaditelia a finanční riaditelia zapojení do strategických otázok riadenia obstarávania. Vysvetľuje to skutočnosť, že nákupy zvyšujú zisky spoločnosti spolu s predajom.
V Rusku zostávalo obstarávanie dlho bokom, pretože posledných 15 rokov zaznamenalo nárast spotreby a predaja. Neefektívnosť v obstarávaní manažment nezohľadnil v honbe za nadmerným ziskom a z dôvodu nedostatočnej konkurencie.
Obstarávanie sa stáva konkurencieschopným, ak sa o to zaujíma vedenie spoločnosti, stanovuje strategické ciele obstarávania a monitoruje ich implementáciu
Je čas zmeniť zameranie. Určite sa vám podarí urobiť veľa užitočných zmien vo funkcii nákupu vo vašej spoločnosti! Ak potrebujete praktickú radu, .
Sabatkoev T. R., Sultanov R. R. Logistika a riadenie dodávateľského reťazca. 2012. Číslo 2 (49). s. 25-32.
V tomto článku popisujeme výhody integrácie protistrán nielen v rámci jedného dodávateľského reťazca, ale aj medzi protistranami v rôznych dodávateľských reťazcoch po celom svete. K dnešnému dňu neexistuje jednotný metodický prístup k integrácii so spoločnosťami mimo dodávateľského reťazca. Avšak s premysleným prístupom k poskytovaniu vašich informácií sú všetky riziká spojené s integráciou medzi protistranami rôznych dodávateľských reťazcov minimalizované a výhody integrácie s protistranami z iných dodávateľských reťazcov umožňujú výrazne zlepšiť efektivitu každej jednotlivej spoločnosti a zvýšiť jej konkurenčné výhody. Ďalej si ukážeme, aké základné problémy môže integrácia riešiť na makro úrovni, z akých modulov by mal systém pozostávať a akými princípmi by sa mala práca riadiť.
Ermakov S. A. Vedecké práce Laboratória pre výskum trhu práce. WP15. Vysoká škola ekonomická Národná výskumná univerzita, 2011. č. 01.
Rusko je svetovým lídrom v podiele fajčiarov medzi dospelou populáciou. Predpokladá sa, že negatívny vplyv fajčenia na mzdy sa prejavuje dodatočnou stratou pracovného času a poklesom produktivity práce spôsobeným zhoršeným zdravotným stavom fajčiarov. Naše výpočty založené na údajoch z ruského Monitoringu ekonomickej situácie a zdravia obyvateľstva (RMES) odhalili, že mesačné pokuty v zárobkoch fajčiarov sa rovnajú 4,3 %. Získané výsledky ukazujú, že v celej krajine spôsobuje závislosť od fajčenia národnému hospodárstvu škody vo výške viac ako 183,6 miliardy rubľov. za rok z možnej podprodukcie celkového produktu, ktorá je do značnej miery spojená s poklesom produktivity spôsobeným fajčením.
Učebnica po prvýkrát systematicky zachytáva domáce skúsenosti s rozvojom sociálnych investícií a sociálnych partnerstiev, hodnotí ich efektívnosť, a to aj s využitím poznatkov autora získaných z participácie na vývoji a implementácii viacerých federálnych a regionálnych projektov a programov; činnosti organizácií zabezpečujúcich rozvoj sociálnych investícií a sociálnych partnerstiev; účasť v expertnej skupine MDVRR pre jednoodvetvové mestá. Niektoré z týchto projektov sú prioritné a bolo pre ne získané autorské osvedčenie. Hlavný text sprevádza referenčný materiál: zoznam medzinárodných a domácich organizácií zapojených do sociálnej a humanitárnej expertízy; charakteristiky medzinárodných noriem sociálneho vykazovania; metódy hodnotenia účinnosti sociálnych investícií a sociálnych partnerstiev; zoznam odporúčanej literatúry; slovník pojmov. Určené pre učiteľov a študentov na bakalárskej a postgraduálnej úrovni na fakulte manažmentu, sociológie a aplikovanej politológie. Využiteľné v praktických činnostiach na organizovanie efektívnych sociálnych investícií a sociálnych partnerstiev, pri tvorbe a realizácii sociálnej politiky na podnikovej a regionálnej úrovni.
Gorshenin V.P., Molodchik A.V., Sviridova L.V. a ďalší: Univerzitná kniha, 2005.
Článok je venovaný jednému z populárnych nástrojov strategickej analýzy - benchmarkingu, ktorý je zameraný na hľadanie zdrojov zvyšovania efektívnosti podnikania prostredníctvom analýzy aktivít spoločnosti v porovnaní s pokročilými manažérskymi a technologickými postupmi. Za posledné 3 roky bol benchmarking lídrom v popularite medzi manažérskymi nástrojmi.
Problém zvyšovania kvality a dostupnosti služieb je systémový. Úroveň kvality a dostupnosti služieb závisí od mnohých faktorov súvisiacich predovšetkým so spokojnosťou príjemcov služieb, dodržiavaním regulačných požiadaviek na poskytovanie služieb, orientáciou na preferencie príjemcov služieb, ako aj efektívnosť výkonných orgánov, samospráv, organizácií súvisiacich s poskytovaním služieb. Zabezpečenie trvalo udržateľného rastu kvality poskytovania štátnych a komunálnych služieb je prioritnou úlohou vlády regiónu Jaroslavľ. Príspevok analyzuje skúsenosti s implementáciou systému benchmarkingu kvality verejných služieb v Jaroslavskom regióne v roku 2010. Benchmarking kvality verejných služieb v Jaroslavskom regióne je chápaný ako mechanizmus, ktorý bude priebežne umožňovať hodnotenie úroveň kvality poskytovania služieb vrátane spokojnosti prijímateľov služieb a zisťovať existujúce nedostatky v poskytovaní služieb a prijímať opatrenia zamerané na zlepšenie ich kvality.
Jednou z hlavných úloh každého priemyselného podniku je dosahovať zisk založený na výrobe kvalitných a konkurencieschopných produktov. Výrobné podniky v mäsovom priemysle väčšinou nie sú celocyklovými podnikmi, t.j. sa delia na farmy zaoberajúce sa chovom živého dobytka a hydiny, bitúnky, mäsokombináty a mäsokombináty. Posledne menované sú posledným článkom v dodávateľskom reťazci surovín živočíšneho pôvodu. Pre takéto spoločnosti je dôležité organizovať proces obstarávania tak, aby mali neustále dostatočné množstvo kvalitných mäsových zdrojov na výrobu a minimalizovali straty spojené s núteným predajom, často so zľavou, nadmerných objemov. nesprávne vypočítané a nakúpené suroviny, aby sa predišlo ich znehodnoteniu, a tiež sa vyhli zbytočným nákladom spojeným s ich skladovaním. Upozorňujeme na jednu z možností riešenia tohto problému.
Sabatkoev T. R., Sultanov R. R. V knihe: Flexibilita a adaptabilita globálnych dodávateľských reťazcov. Petrohrad: 2012. s. 147-153.
V tomto článku popisujeme systém, ktorý vám umožňuje organizovať efektívne riadenie zásob pre 40 dodávateľov rôznych produktov podliehajúcich skaze. Prezentovaný systém pozostáva z modulov, ktoré je možné individuálne vylepšiť: plánovanie dopytu, riadenie zásob, plánovanie obstarávania a reporting KPI. Popísaný systém bol implementovaný v reálnej distribučnej spoločnosti špecializovanej na trvanlivé potravinárske výrobky na 600 SKU, čo umožnilo zvýšiť obrátkovosť zásob o 7 % pri zachovaní ukazovateľa kvality služieb zákazníkom na rovnakej úrovni.
Dobrý deň, milí nadšenci nákupu!
V tejto publikácii pokračujeme v prehľade rôznych nákupných nástrojov z nádhernej knihy „Purchasing chessboard“ od konzultantov A.T. Dnes sa pozrieme na jeden taký nástrojov , Ako Benchmarking zloženia produktu.
Narastajúca diferenciácia, kratšie životné cykly produktov a zvyšujúca sa rozmanitosť produktov spôsobujú, že získavanie zdrojov je čoraz zložitejšie. V dôsledku toho je čoraz ťažšie implementovať techniky konsolidácie objemu alebo dosiahnuť úspory z rozsahu. Prvým krokom preto v tomto prípade bude použitie vhodných nástrojov, ktoré do výsledného chaosu vnesú poriadok. Pomocou analýzy a benchmarkingu je možné identifikovať potenciálne zlepšenia, ktoré je možné realizovať spoločným úsilím medzi R&D a výrobnými oddeleniami.
Vzorka konkurenčných produktov sa posiela niekoľkým dodávateľom na analýzu komponentov. Dodávatelia poskytujú návrhy ako na produkt ako celok, tak aj na jeho komponenty. Kombináciou najlepších návrhov sa vyberie najlepší koncept, pričom kupujúci získa prehľad o výrobných nákladoch dodávateľov.
Benchmarking zloženia produktu zahŕňa sedem krokov:
1) koordinácia prístupu s dodávateľmi: je potrebné identifikovať nových potenciálnych dodávateľov (okrem existujúcich) na základe ich portfólia, kompetencií a schopností;
2) identifikácia relevantných konkurenčných produktov;
3) príprava vhodných kalkulačných šablón;
4) prijímanie upravených šablón od dodávateľov;
5) hodnotenie návrhov;
6) určenie potenciálnych úspor:
Určenie dodávateľa s najnižšou cenou pre každý produkt v rámci existujúceho odhadu nákladov;
Rekonfigurácia produktu pomocou komponentov s najnižšou cenou;
Stanovenie najnižších výrobných nákladov
7) stanovenie cieľových nákladov
Výsledok benchmarking zloženia produktu je spoľahlivá analýza porovnateľných konkurenčných produktov.
dobre príklad benchmarkingu zloženia produktu je príkladom benchmarking spätných zrkadiel od automobilky
Po získaní súhlasu štyroch dodávateľov (2 existujúci, 2 noví) na účasť v procese sa výrobca automobilov rozhodol porovnať formuláciu svojich spätných zrkadiel. Tím zložený z inžinierskeho a nákupného personálu sa rozhodol do procesu zahrnúť dva produkty od priamych konkurentov a dva produkty od konkurentov z nízkonákladových krajín.
Na kalkuláciu šablón boli použité tieto komponenty: korpus, závesný mechanizmus, nastavovacia hlava, záves, rám a zrkadlové sklo. Časti a materiály boli špecifikované pre každý jednotlivý prvok. Dodávatelia boli požiadaní, aby určili náklady na hlavné prvky produktu a vývojové služby vrátane režijných nákladov. Pre lepšie pochopenie postupu benchmarkingu sa uskutočnilo spoločné stretnutie s dodávateľmi.
O niekoľko týždňov neskôr boli k dispozícii výsledky so zodpovedajúcimi potenciálnymi úsporami, optimálnou funkčnosťou a efektívnymi výrobnými procesmi. Boli identifikované a finančne ohodnotené menšie funkčné rozdiely medzi konkurenčnými produktmi. Každému z dodávateľov boli poskytnuté rokovania a následná spätná väzba.
Potenciálne úspory 27 % boli identifikované pre celý produkt s nasledujúcim rozdelením: 5 až 10 % pre telo, 15 až 25 % pre závesný mechanizmus, 5 až 15 % pre rám, 25 až 30 % pre zrkadlové sklo, od 30 na 35 % - za dodatočné nepriame náklady.
Ako teda ukazuje príklad vyššie, benchmarking zloženia produktu je pomerne efektívny nákupný nástroj, ktorý vám umožní ušetriť až 30 %.
Benchmarking je chápaný ako systematické porovnávanie organizačných procesov a prevádzkovej efektívnosti, realizované na základe vopred zvolených ukazovateľov (obr. 1). Účelom benchmarkingu je identifikovať priepasť medzi najlepšími dosiahnutými výsledkami a tými, ktoré spoločnosť v súčasnosti dosahuje s cieľom vyvinúť nové štandardy a/alebo zlepšiť procesy.
Existujú štyri typy benchmarkingu.
- Interné - porovnanie výsledkov výkonnosti a techník používaných v rôznych divíziách spoločnosti, t.j. v obchodných jednotkách.
- Konkurenčná – porovnanie výkonnosti a výkonnosti firmy s výkonnosťou a výkonnosťou jej priamych konkurentov.
- Funkčné - porovnanie ukazovateľov a výsledkov výkonnosti firiem z rovnakého odvetvia.
- Všeobecné - porovnanie ukazovateľov a výsledkov výkonnosti spoločností z rôznych odvetví, vykonávané s cieľom nájsť najefektívnejšie metódy práce.
Všetky typy benchmarkingu môžu byť prospešné, pretože umožňujú podniku lepšie pochopiť jeho silné a slabé stránky, identifikovať problémy a možné spôsoby ich odstránenia; tiež stanovujú štandardy, určujú nové smery a vytvárajú nové nápady určené na zlepšenie výkonnosti spoločnosti.
Metódy benchmarkingu sa líšia v závislosti od situačných charakteristík a/alebo vysvetľujúcich faktorov, ktoré pomáhajú vysvetliť rozdiely vo výkonnosti medzi porovnávanými spoločnosťami. Okrem toho niektoré techniky benchmarkingu odhaľujú očakávané trendy a spôsob, akým sa budú vyvíjať najefektívnejšie postupy. Počas tejto analýzy možno preskúmať ďalšie praktické otázky.
Kedy použiť model
Výber typu benchmarkingu závisí od cieľa. Majúc na pamäti, že to, čo je koncipované a jeho realizácia v praxi zvyčajne nemá 100% zhodu, môžeme účel benchmarkingu formulovať nasledovne: je to spôsob získania odpovede na jednu z nasledujúcich otázok.
- Akí dobrí sme v tom, čo robíme?
- Sme v tom, čo robíme, rovnako dobrí ako ostatní?
- Ako môžeme zlepšiť náš výkon?
Rozsah projektu benchmarkingu je určený dopadom, ktorý pravdepodobne bude mať na spoločnosť, ako voľne možno výsledky z neho získané otvorene komunikovať všetkým zainteresovaným stranám, aby sa zvýšila pravdepodobnosť úspechu v projektoch zlepšovania, a úsilím, ktoré je potrebné dosahovať výsledky, ktoré v praxi zohrávajú dôležitú úlohu.
Ako používať model
V ideálnom prípade by spoločnosti (alebo akékoľvek iné podobné štruktúry) zúčastňujúce sa benchmarkingu mali vykazovať vyššie alebo aspoň rovnaké výsledky ako skúmaná spoločnosť (štruktúra), ktorá sa v tomto prípade nazýva cieľová. Takéto spoločnosti nájdete pomocou odborníkov a prostredníctvom špecializovaných publikácií. Rozdiely v produktoch, procesoch, štruktúrach alebo štýloch vedenia a riadenia však môžu sťažiť porovnávanie spoločností.
Tento problém možno prekonať použitím jednej praktickej techniky. Výskum ukazuje, že je možné porovnávať spoločnosti zaradené do vzorky pomocou vysvetľujúcich faktorov Spoľahlivosť dodania tovaru spotrebiteľovi teda závisí okrem iného aj od zložitosti produktu. Preto množstvo spoločností s približne rovnakou komplexnosťou produktov bude mať podobné ukazovatele pre túto kvalitu, čo umožňuje vytvoriť homogénnu skupinu pre benchmarking spoľahlivosti dodávok (obr. 2 a 3).
Predpoklady o výkonnosti cieľovej spoločnosti môžu byť presnejšie, ak sa benchmarking použije na ukazovateľ (napríklad spoľahlivosť dodávky), pričom sa zohľadnia viaceré vysvetľujúce faktory.
Porovnávanie vyžaduje nasledujúce (niekedy sa prekrývajúce) kroky.
- Určite rozsah projektu.
- Vyberte svojho partnera (partnerov) na porovnávanie.
- Stanovte hodnotenia, ukazovatele a spôsob zberu požadovaných údajov.
- Zbierať dáta.
- Analyzujte rozdiely, identifikujte fakty za číslami.
- Prezentujte výsledky analýzy a diskutujte o ich dôsledkoch z hľadiska (nových) cieľov.
- Sledujte dynamiku udalosti (monitorujte) pomocou prebiehajúceho benchmarkingu.
závery
Benchmarking nie je vôbec jednoduchý. Manažéri alebo konzultanti sa príliš často uchyľujú k benchmarkingu z vlastnej iniciatívy, pričom zabúdajú vopred vybrať potrebné ukazovatele alebo nástroje na vykonávanie serióznej podrobnej analýzy a prezentáciu jej výsledkov. Je ťažké argumentovať skutočnosťou, že veľa projektov benchmarkingu končí neúspešne. Porovnávanie organizačných procesov a výkonnosti spoločností vykonávané v benchmarkingu je podobné takému márnemu cvičeniu, akým je porovnávanie rozdielnych predmetov, akými sú jablká a hrušky. Aj keď sa benchmarking robí správne, výrazné rozdiely vo výkonnosti možno vysvetliť skutočnosťou, že „nie sme ako oni“ a tento „syndróm odcudzenia“ bráni tomu, aby sa benchmarking používal ako mechanizmus, ktorý pomôže nasmerovať spoločnosť na cestu zmeny. dosiahnuť lepšie výsledky. Okrem toho existencia konkurencie môže brániť voľnému toku informácií; niekedy sa to stáva aj v rámci spoločnosti.
Benchmarking pomocou vysvetľujúcich faktorov pomáha spoločnosti získať komparatívne údaje, ktoré umožňujú vedúcim a manažérom nielen zlepšovať výkonnosť (v skutočnosti indikovať príležitosti na zlepšenie), ale aj ukázať originálne a zároveň overené riešenia, ktoré dokážu prekonať veľmi ťažké problémy. problémy. Preto tvrdíme, že by sme mali skôr podporovať rozdiely medzi spoločnosťami v rámci homogénnej skupiny, než sa snažiť vylúčiť „nepodobných“ členov na základe toho, že ich produkty alebo procesy „nie sú porovnateľné“ s inými.
Ahoj! Dnes vám jednoducho povieme, čo je benchmarking a ako je tento nástroj užitočný pre podnikanie.
V súčasnosti má v akejkoľvek oblasti činnosti celosvetový rozmer. Manažéri mnohých spoločností chápu, že na predpovedanie vlastnej úspešnej budúcnosti je potrebné komplexne študovať pozitívne skúsenosti konkurentov. Aby udržali krok s úspešnejšími konkurentmi, využívajú benchmarking.
Čo je benchmarking jednoduchými slovami
Pojem „benchmarking“ je veľmi blízky pojmu „marketingové spravodajstvo“, ale marketingové spravodajstvo je na rozdiel od benchmarkingu zhromažďovaním prakticky dôverných informácií.
Benchmarking je spôsob, ako študovať činnosť konkurenčných firiem s cieľom osvojiť si ich pozitívne skúsenosti a aplikovať o nich údaje vo svojej činnosti.
Účel a ciele benchmarkingu
Hlavným účelom benchmarkingu je zistiť, aká je pravdepodobnosť úspechu určitej činnosti.
Na úplné objasnenie tohto konceptu stojí za to podrobnejšie zvážiť hlavné úlohy benchmarkingu:
- Zistite, nakoľko je spoločnosť konkurencieschopná a aké sú jej slabé stránky;
- Zistite, aké zmeny je potrebné vykonať;
- Vypracujte plán na zlepšenie činností spoločnosti;
- Rozvíjať nové prístupy k podnikaniu;
- Stanovte si dlhodobé ciele, ktoré sú globálnejšie ako tie súčasné.
Typy benchmarkingu
Benchmarking možno rozdeliť do niekoľkých typov:
- Funkčné – umožňuje porovnať, ako fungujú jednotlivé funkcie konkrétneho výrobcu alebo predajcu s úspešnejšími predajcami, no pracujúcimi v podobných podmienkach;
- Všeobecný benchmarking – predstavuje porovnávaciu analýzu ukazovateľov výroby a predaja tovaru jedného výrobcu s podobnými ukazovateľmi iného, úspešnejšieho výrobcu;
- Konkurencieschopný – porovnanie s konkurentmi, ktorí pôsobia na vyššej trhovej úrovni. Napríklad: spoločnosť, ktorá pôsobí na regionálnom trhu, si na porovnanie vyberie spoločnosť, ktorá už vstúpila na medzinárodnú úroveň. Tieto údaje možno považovať za dôležitejšie, ale nie je ľahké ich získať;
- Interiér – porovnáva sa medzi procesmi v rámci spoločnosti, ktoré sú si čo najbližšie k sebe. Údaje sa v tomto prípade zbierajú ľahko, ale informácie sú dosť neobjektívne;
- Strategický benchmarking – je to postup hľadania novej stratégie rozvoja, ktorá v konečnom dôsledku povedie spoločnosť k dosiahnutiu najvyššej úrovne výkonnosti. Je to on, kto určuje ciele, ktoré bude musieť spoločnosť dosiahnuť;
- Porovnávanie nákladov – pri správnom vykonávaní vám umožňuje znížiť náklady, ako aj identifikovať faktory, ktoré ovplyvňujú ich tvorbu.
Ako zdroje informácií slúžia publikácie, rôzne zoznamy víťazov a víťazov v kategórii „kvalita“ rôznych ocenení, ako aj rôzne databázy (audit, poradenstvo).
Na vykonávanie benchmarkingu sa zvyčajne vytvára špeciálna pracovná skupina. Do takejto skupiny je lepšie zahrnúť špecialistov z rôznych štruktúrnych divízií spoločnosti. To zvyšuje šance na objektívne posúdenie prijatých informácií.
Metódy a etapy benchmarkingu
Metodológia benchmarkingu zahŕňa určité fázy:
- Vyberie sa konkrétna obchodná funkcia výrobcu alebo predajcu;
- Vyberte parametre, podľa ktorých sa bude porovnávať. Môže to byť jedno kritérium, alebo to môže byť skupina;
- Zhromažďujú sa informácie o podobných výrobcoch alebo predajcoch;
- Získané informácie sa dôkladne analyzujú;
- Pripravuje sa návrh zmien, ktoré sa v tejto funkcii vykonajú;
- Ekonomické zdôvodnenie plánovaných zmien sa pripravuje;
- Zmeny sa zavádzajú do praktickej činnosti spoločnosti;
- Sleduje sa priebeh implementovaných zmien a dáva sa konečné hodnotenie.
Výsledok bude vo veľkej miere závisieť od toho, ako dobre je organizovaný zber potrebných informácií.
Aké ukazovatele sa porovnávajú počas procesu benchmarkingu?
Dá sa porovnať:
- Objemy vyrobených produktov alebo poskytovaných služieb;
- Finančná efektívnosť;
- Obchodné procesy.
Benchmarking nie je priemyselná špionáž
Benchmarking a priemyselná špionáž by sa nemali zamieňať. Ide o dva úplne odlišné a nepodobné pojmy. Benchmarking porovnáva vaše produkty alebo služby s podobnými. Vznikajú aj situácie, keď si konkurenčné firmy vymieňajú skúsenosti na základe vzájomnej túžby.
Okrem toho benchmarking najčastejšie využíva verejne dostupné informácie, to znamená, že ich možno získať prostredníctvom prieskumov a analýz cenových politík.
Tenkú hranicu medzi priemyselnou špionážou a vykonávaním výskumu možno nazvať konkurenčnou inteligenciou.
U nás sa často spája viacero firiem, aby sa konfrontovali s konkurenciou pomocou benchmarkingu. Príkladom sú skúsenosti niekoľkých farmaceutických spoločností, ktoré medzi sebou zaviedli výmenu informácií, pričom zahraničným konkurentom k nim odopreli prístup. Alebo rovnaká spolupráca v bankovom sektore: na vyriešenie problému s dlhými radmi veľká banka preberá skúsenosti inej banky (zvýšenie počtu bankomatov, zníženie poplatkov za používanie online bankovníctva, rozvoj automatizácie mnohých procesov).
Nevýhody benchmarkingu
- Je potrebné hľadať partnera na benchmarking;
- Niekedy sú potrebné služby konzultantov;
- Ak organizácia nemá skúsenosti s benchmarkingom, v počiatočných fázach budú potrebné značné náklady;
- Nevyhnutné zmeny nie sú vždy vítané a prijímané zamestnancami organizácie, hoci sú zamerané na zvýšenie úrovne produktivity;
- Nie všetky všeobecné metódy sa môžu vzťahovať na konkrétnu organizáciu.
Ako porovnávať spoločnosť sami
Postup, ktorý by vyhovoval každej firme, jednoducho neexistuje. Každá firma si ho vyvíja sama.
Môžeme dať len niekoľko tipov, na ktoré sa môžete v tomto procese spoľahnúť:
- Na porovnanie vyberte len tie procesy alebo služby, ktorých výkonnosť je neuspokojivá. Porovnávanie ukazovateľov, s ktorými je všetko v poriadku, povedie len k strate času a peňazí;
- Nevyberajte príliš rozsiahly zoznam ukazovateľov alebo procesov na analýzu;
- Pripravte spoločnosť alebo podnik na skutočnosť, že sa plánujú zmeny v činnosti;
- Zhromaždite skupinu vysoko kvalifikovaných odborníkov;
- Na uľahčenie procesu použite vhodný softvér.
Príklad benchmarkingu v podniku
Príklad automobilky Ford je veľmi názorný. V 90. rokoch minulého storočia sa uskutočňoval benchmarking s cieľom zlepšiť vratkú pozíciu spoločnosti na trhu. Špecialisti spoločnosti vykonali interný prieskum veľkého počtu modelov áut, aby preskúmali výhody každého z nich a identifikovali modely, ktoré spotrebitelia uprednostňujú.
Pre každé kritérium bolo identifikované najlepšie auto vo svojej triede a na základe toho bola vyvinutá stratégia na prekročenie najvyššieho výkonu.
Výsledkom analýzy bolo auto, ktoré získalo titul „Auto roka“. Postupne sa dosiahnuté vrcholy opäť stratili.
Vedenie spoločnosti nakoniec dospelo k názoru, že benchmarking je kontinuálny proces a nemožno ho považovať za jednorazový proces.
Aby som to zhrnul, chcel by som povedať, že benchmarking vám umožňuje zistiť, prečo konkurenčná spoločnosť dosiahla významný úspech vo svojej oblasti činnosti a aké konkrétne kroky viedli k pozitívnemu výsledku. Analýza iba jedného z týchto ukazovateľov neposkytuje úplný obraz o činnosti spoločnosti. Porovnania sa musia robiť na základe podobných ukazovateľov v podobných oblastiach činnosti.