Плинність кадрів з прикладу зарубіжного підприємства. Курсова робота на тему "Зниження плинності персоналу фірми"

Мал. 1. Розподіл працівників за стажем роботи на підприємстві (на початок 2009 р.)

Більшість персоналу ТОВ «Уралпромстрой» має вищу освіту (рис.2), у зв'язку з тим, що організація розвивається, спостерігається тенденція зростання потреби у висококваліфікованому персоналі.

Мал. 2. Розподіл робітників за рівнем освіти (на початок 2009р.)

2.3 Аналіз руху та плинності кадрів

Сьогодні, коли бізнес вступив в епоху справжнього кадрового голоду, проблема плинності персоналу стає не просто актуальною – вона починає набувати загрозливих масштабів, незважаючи на кризу в країні.

У ТОВ «Уралпромбуд» спостерігається велика плинність кадрів, особливо часто змінюються виконроби підприємства.

Розрахуємо коефіцієнт обороту з прийому за 2006, 2007 та 2008 роки за формулою 1:

2006: 3 / 11 = 0, 3

2007: 5 / 11 = 0, 5

2008р.: 6/12 = 0,5

За формулою 2 розрахуємо коефіцієнт обороту зі звільнення за 2006, 2007 та 2008 роки:

2006р.: 2/11 = 0,2

2007: 5 / 11 = 0,5

2008р.: 5/12 = 0,4

За формулою 3 розрахуємо коефіцієнт загального обороту за 2006, 2007 та 2008 роки:

2006: 3 + 2/11 = 0,5

2007: 5 + 5 / 11 = 0,9

2008: 6+ 5 / 12 = 0,9

У ТОВ «Уралпромбуд» у 2006-2008 роках. звільнення відбуваються за власним бажанням, керівництво мало мотивує співробітників на роботу.

За формулою 5 розрахуємо коефіцієнт плинності робочої сили:

2006р.: 3/11 = 0,3

2007р.: 5/11 = 0,5

2008: 5/12 = 0,4

За формулою 6 розрахуємо коефіцієнт стабільності персоналу:

2006: 1 - (2/ (11 + 3) = 0,9

2007: 1 - (5 / (11 + 5)) = 0,7

2008 р.: 1 - (5/(12+6)) = 0,7

Для оцінки сталості персоналу розрахуємо коефіцієнт частки

2006: 6 / 11 = 0,5

2007: 6/11 = 0,5

2008р.: 6/12 = 0,5

Коефіцієнти в 2006, 2007 і 2008 році збігаються, отже, можна зробити висновок, що плинність кадрів залишається на тому самому рівні. керівництво нічого не робить для того, щоби виправити ситуацію.

Вищеописані розрахунки наведемо у таблиці 10.

Таблиця 10. Показники плинності кадрів у ТОВ «Уралпромбуд»

Показники	2006	2007	2008	Відхилення (%)
			2007 до 2006	2008 до 2007	2008 до 2006
Коефіцієнт обороту прийому	0,3	0,5	0,5	166	100	166
Коефіцієнт обороту зі звільнення	0,2	0,5	0,4	250	80	200
Коефіцієнт загального обороту	0,5	0,9	0,9	180	100	180
Коефіцієнт плинності робочої сили	0,3	0,5	0,4	133	80	133
Коефіцієнт стабільності персоналу	0,9	0,9	0,7	78	78	78
Коефіцієнт частки працівників, які перебувають у списку протягом року	0,5	0,5	0,5	100	100	100

Проаналізуємо абсолютні показники руху (табл. 11)

Таблиця 11 Показники руху персоналу ТОВ «Уралпромбуд»

За даними таблиці видно, що у підприємстві збільшується кількість звільнених і прийнятих працівників, що свідчить, що плинність кадрів постійно зберігається, не зменшується.

На підприємстві було проаналізовано причини плинності на підставі анкетування (табл. 12).

Таблиця 12 Причини плинності у ТОВ «Уралпромбуд»

Головною причиною плинності на підприємстві є незадоволеність заробітною платою, частина працівників незадоволена керівництвом організації.

Проаналізуємо потенційну плинність для підприємства також з урахуванням анкетування (табл. 13).

Таблиця 13 Потенційна плинність у ТОВ «Уралпромбуд»

Тенденція плинності кадрів у 2008 році також зберігається, 5 осіб із 12 теж можуть поміняти роботу за певних умов. Стабільно працюю трохи більше половини персоналу.

Внутрішнього руху кадрів для підприємства немає, лише зовнішній.

Визначимо величину економічної шкоди, спричиненої плинністю персоналу.

Розрахуємо втрати, спричинені перервами у роботі у 2008 р. за формулою (13):

14,19 * 10 * 5 = 709,5 тис. руб.

За формулою (14) розрахуємо втрати, зумовлені необхідністю навчання та перенавчання нових працівників:

3000 * 50 * 0,9 = 135 тис. руб.

За формулою (15) розрахуємо витрати на проведення набору персоналу в результаті плинності:

2000 * 50/0,9 = 111 тис. руб.

Загальна величина втрат, економічної шкоди, спричиненої

плинністю персоналу дорівнює: 709,5 + 135 + 111 = 955,5 тис. руб.

«Нормальна» плинність сама собою нічим не загрожує організації. Але коли рівень плинності стає занадто низьким чи високим, це несе певні ризики компанії. Низька плинність загрожує застою бізнесу та всіх процесів і може призвести до «смерті» організації. Висока плинність небезпечна стрімким зменшенням якості персоналу, зниженням професіоналізму співробітників.

Відхилення плинності від норми - привід замислитися та вжити дій щодо виправлення ситуації. Розглядаючи феномен високої плинності, варто говорити про те, що методи боротьби з плинністю підбираються в залежності від причин, що її викликали. Причини можуть бути різні. Починаючи з проблем серед керівництва компанії, коли потрібна роз'яснювальна робота, деякі заспокійливі дії, і закінчуючи низьким рівнем заробітної плати, несумісним із загальною ситуацією ринку праці. В останньому випадку рецепт простий – підняти заробітну плату. Також причиною звільнення може стати відхід неформального лідера, який був носієм неофіційної корпоративної культури і мав у колективі авторитет. У цьому випадку слід утримувати ключові фігури.

Мотивація рядового персоналу побудована переважно на задоволенні первинних потреб - фізіологічних та безпеки. Тому привабливим місцем роботи видається те, де реалізуються ці потреби. Пересічні співробітники обирають роботу за принципом комфортності – високою порівняно з аналогічними організаціями заробітною платою, близькістю до будинку, соціальними гарантіями, стабільністю. Тому і з компанією розлучаються з легкістю. завжди можна знайти роботу зі схожими умовами праці.

Багато роботодавців вважають: якщо замість співробітника, що залишив компанію, вишикується черга охочих працювати, то не варто турбуватися про плинність. Якщо ж ситуація зворотна і співробітника, що пішов з організації, просто нікому замінити, мотивація і утримання стають пріоритетними напрямками. Висока плинність може мати важкі наслідки підприємствам за умов дефіциту робочої сили в. Будь-яке невдоволення призведе до масового відходу співробітників із компаній і, отже, до величезних втрат.

Процес контролю плинності безпосередньо пов'язані з мотивацією співробітників. Фахівці говорять про набір стандартних методів. утримують співробітників у створенні. Заходи, створені задля задоволення потреб Маслоу, і є мотивуючими. Насамперед, це гідна плата. Але з грошовою винагородою, як і з будь-якою винагородою, треба поводитися дуже обережно. Якщо платять мало, то співробітники почуваються обділеними, якщо занадто багато – до цього швидко звикають та перестають цінувати. Далі – гідні умови праці. У ХХIстолітті набрати співробітників і посадити їх у підвал по дві людини за один стіл і один комп'ютер-це просто несерйозно. Потім чесна виплата заробітної плати, те, що називається «біла». Зарплата у конвертах відповідним чином налаштовує персонал стосовно організації. Людина мимоволі стає співучасником махінації та спочатку розглядає це місце роботи як тимчасове. То були нижні рівні потреб. Далі йде розвиток працівників. На етапі адаптації це наставництво, потім навчання підвищення кваліфікації.

Мотивують і такі елементи корпоративної культури, як вітання з днем ​​народження, соціальні програми, корпоративні відзнаки, символіка, атрибутика компанії. Якщо людина не відчуває приналежність до організації, навряд чи вона затримається у ній надовго.

Таблиця 3 - Показники причин звільнення в ПМС № 54 за

2010 – 2012 рр.

Показники
Середньооблікова чисельність, чол.
Звільнено всього, чол., у тому числі:
за власним бажанням, чол.
за згодою сторін, чол.
порушення трудовий дисципліни, чол.
відхід на пенсію, чол.
внутрішньотранспортний переведення, чол.
звільнення з інших причин, чол.

Звільнених людей на підприємстві з кожним роком зростає, так у 2010 році було звільнено 133 особи, у 2011 році було звільнено 177 осіб, а у 2012 році звільнилося 190 осіб. Причини звільнення різні, такі як:

Звільнення за власним бажанням;

звільнення за порушення трудової дисципліни;

Звільнення за згодою сторін;

Звільнення внаслідок виходу на пенсію;

внутрішньотранспортний переклад;

Звільнення з інших причин.

Отже, у 2010 році за власним бажанням звільнилося 42 особи, що на 78 осіб менше ніж у 2011 році, цього року було звільнено за власним бажанням 120 осіб, що більше на 38 осіб ніж 2012 року, у 2012 році звільнених за власним бажанням було 82 особи. Звільнення за порушення трудової дисципліни у 2010 році становило 13 осіб, так само як і у 2011 році, а у 2012 році цей показник знизився до 6 осіб.

До інших причин може належати: порушення техніки безпеки, самовільний догляд тощо. причин, не викликаних виробничою чи загальнодержавною потребою.

Ці показники впливають на плинність персоналу, отже, ми беремо суму звільнених за власним бажанням (F1), звільнених за порушення трудової дисципліни (F2) та звільнення з інших причин (F3) та ділимо на середньооблікову чисельність (F4), множимо на сто відсотків та таким чином отримуємо плинність кадрів (Fтк).

Отже, розрахуємо коефіцієнт плинність кадрів за 2010 рік:

Fтк = F1 + F2 + F3 / F4 * 100% = 42 +13 +17 / 305 * 100% = 23,6%

Розрахунок коефіцієнта плинності кадрів за 2011 рік:

Fтк = 120 +13 +4/316 * 100% = 43,3%

Розрахунок коефіцієнта плинності кадрів за 2012 рік:

Fтк = 82 +6 +3/333 * 100% = 27,3%

Додаток 1- Коефіцієнт плинності персоналу за 2010 – 2012 рр., %

У додатку 1, ми бачимо як змінюється плинність кадрів за аналізований період, у 2011 році плинність кадрів вища на 19,7 % ніж у 2010 році, і так само вища на 16 % ніж у 2012 році. Роблячи висновки можна сказати, що плинність кадрів для підприємства перебуває в рівні, що впливає продуктивність праці.

2.3 Стан трудової дисципліни.

У ПМС-54 велика увага приділяється питанням зміцнення трудової, технологічної та виконавчої дисципліни у виконанні основних показників роботи підприємства, забезпечення безпеки руху поїздів, охорони праці. Працівники, які допустили прогул, що з'явилися на роботі в нетверезому стані, звільняються з транспорту.

Питання дисципліни праці постійно розглядаються керівниками на планерних нарадах, Днях безпеки, зборах трудових колективах підприємств.

Таблиця 4 – Показники стану трудової дисципліни за 2010 – 2012 рр.

Облікова чисельність

Кількість працівників, притягнутих до дисциплінарної відповідальності

Кількість дисциплінарних стягнень

Вжиті заходи дисциплінарного впливу

У тому числі за

В тому числі

Порушення ПТЕ та шлюби у роботі

інші порушення виробничої дисципліни

зауваження

за прогул

за вихід у нетверезому вигляді

У 2012 році спостерігалася тенденція до зниження випадків порушення трудової дисципліни, але, незважаючи на це, продовжують траплятися випадки невиходу працівника на роботу без поважної причини.

За минулий період 2012 року 6 працівників допустили прогул, було звільнено відповідно до п.6 ст.81 ТК РФ за відсутність на робочому місці без поважних причин більше 4 годин, у 2011 році було звільнено 13 працівників за прогул, так само як і у 2010 року.

До дисциплінарної відповідальності у 2012 році притягнуто 58 працівників, у тому числі 37 працівників отримали догану, за такий же період 2011 року було притягнуто до відповідальності 102 працівники, у тому числі 53 отримали догану, за той же період у 2010 році притягнуто до відповідальності 88 працівників. , з них 46 отримали догану.

Основні порушники трудової дисципліни-це молоді люди-кінця 1980-х-початку 1990-х р.р. народження.

Велика кількість порушників дисципліни молодого віку та з малим стажем роботи пояснюється тим, що молодь не має достатньо високої навички етики. Трансформаційні зміни, що відбуваються у роки у суспільстві, у системі освіти наклали з їхньої виховання особливий відбиток. Зміна поколінь, ранній ринковий механізм виявили себе. У ПМС-54 бачимо елементи відчуження працівників від виробництва. Працівник сприймає себе не складовою колективу, а індивідуально працюючим за наймом. Багато працівників ще надто далекі від того, щоб працювати на самоконтролі, якісно виконувати свої обов'язки. Керівники не приділяють належної уваги організації праці, втрачають контроль за підлеглими. Аналіз складу за професіями показує, що найбільше порушників серед монтерів колії. Серед висококваліфікованих працівників та спеціалістів порушники зустрічаються рідко.

Для попередження випадків порушення трудової та технологічної дисципліни при прийомі на роботу кожен знайомиться з Положенням про дисципліну працівників залізничного транспорту, з Правилами внутрішнього трудового розпорядку, Пам'яткою про відповідальність за порушення дисципліни. Велика роль приділяється наставникам молоді. Вони призначаються з найкращих працівників підрозділу.

Завдання керівників середньої ланки, комітетів профспілки будувати роботу так, щоб кожен працівник знав – право на гарантії та пільги виникає тільки при сумлінній роботі.

На сьогоднішній день якісніше здійснюється підбір кадрів при прийомі на роботу: проводиться попередній аналіз документів, відомостей з останнього місця роботи та співбесіди з метою вивчення їх морально-ділових та професійних якостей.

2.4 Якісний склад персоналу та вікова структура.

Таблиця 5 - Показники персоналу ПМС № 54 за рівнем освіти за

Якщо спробувати оцінити ефективність роботи персоналу, то найбільш значущими показниками будуть витрати на заробітну плату та різні виплати, тимчасові витрати на кадровий документообіг та показник плинності. З цих показників останній представляє одну з найбільших складнощів у розрахунках та впливі на нього, тому є безліч об'єктивних причин.

Розглянемо, що являє собою коефіцієнт плинності кадрів, які алгоритми застосовуються для його обчислення, які фактори здатні на нього вплинути.

Плинність – ще не антонім стабільності

Епітет "текучий" зазвичай застосовується для характеристики рідких субстанцій, під ним мається на увазі нестійкість стану, тенденція до моментальної його зміни. Щодо кадрів термін « плинністьтакож означає зміну статусу в діапазоні «звільнення – працевлаштування». До уваги береться як частота зміни цього статусу, а й час, протягом якого працівник залишається у складі персоналу.

Під «Коефіцієнтом плинності кадрів» (КТК)прийнято розуміти ставлення співробітників, звільнених від служби за звітний час, до середньооблікової їх кількості за той самий тимчасовий показник.

УВАГА!«Коефіцієнт плинності – показник нейтральний, проте його зростання прийнято оцінювати як негативний фактор, що свідчить про незадоволеність працівників будь-якою стороною життя підприємства або тим, що працівники не влаштовують керівництво.

Чи будь-яке звільнення впливає плинність?

Звільнення саме собою ще означає плинності. Коли розраховують шуканий коефіцієнт, беруться до уваги лише причини звільнення, які залежать від виробничої чи державної потреби. До них відносяться:

• власне бажання працівника;
• прогул;
• догляд без дозволу;
• порушення дисципліни чи техніки безпеки;
• непроходження за підсумками атестації;
• робочий переклад та ін.

Причинами звільнення, що не йдуть у рахунок при визначенні плинності, є:

• скорочення чисельності;
• скорочення штатів;
• реорганізація;
• зміна керівництва та внаслідок цього кадрові перестановки;
• догляд працівників на пенсію.

Види плинності кадрів

Залежно від того, куди саме переміщуються кадри, звільнені з посади, виділяють різні види плинності:

• всередині організації– працівники змінюють посади, не залишаючи фірми чи підприємства (за власним рішенням чи ініційованим керівництвом);
• зовнішньоорганізаційна- Співробітники йдуть з конкретного підприємства або змінюють його на інше, іноді навіть в іншій виробничій сфері.

Якщо брати до уваги різні параметри визначення плинності, можна розділити плинність на:

• абсолютну- Відношення кількості всіх звільнених до загального складу підприємства за виділений період часу:
• відносну- Більш точний показник, що дозволяє обчислити плинність по кожному підрозділу, в рамках певного віку, статі, серед співробітників з тим чи іншим стажем, з підстав для звільнення та ін.

По відношенню до причини догляду плинність може бути:

• активною- Співробітник хоче піти або змінити роботу, тому що незадоволений якимись внутрішніми факторами: зарплатою, ставленням, умовами праці тощо;
• пасивний- той чи інший співробітник не влаштовує підприємство за своїми трудовими або особистісними якостями.

Плинність у структурних підрозділах

Якщо з одного відділу співробітники звільняються значно частіше, ніж із інших, це привід переглянути кадрову політику та ставлення керівництва, а можливо, й інші чинники. У будь-якому випадку необхідно з'ясувати правдиві причини.

Плинність за стажем

Залежно від того, скільки саме люди пропрацювали, перш ніж звільнилися, можна зробити різноманітні висновки:

• перші півроку характеризують ефективність підбору кадрів;
• перший рік свідчить про чинні механізми адаптації працівників;
• три роки говорять про систему робочих відносин, що склалися, про стабільність самої організації.

Плинність залежно від причин догляду

Переважні причини звільнення працівника з посади багато говорять не лише про самого співробітника, а й про порядки у компанії. У трудовій книжці може стояти «за власним бажанням» чи «узгодження сторін», але справжня причина цілком може бути іншою. Керівництву та службі управління персоналом краще знати справжні чинники, що впливають плинність, ніж ховатися за заспокійливими формулюваннями. Тільки в цьому випадку можна впливати на стан справ.

Формула розрахунку коефіцієнта плинності кадрів

Коефіцієнт плинності зручно розраховувати за такою формулою:

КТК = (УСЖ + УІР) х 100/СЧ,

де КТК- Коефіцієнт плинності кадрів;
УСЖ– кількість звільнених за власним бажанням працівників;
УІР– кількість звільнених працівників з ініціативи керівництва (за прогули, за судимістю, порушення дисципліни та ін.);
СЧ- Середньооблікова чисельність співробітників за період звіту.

Облікова чисельність – самостійний показник

Кількість персоналу за списками за звітний період відображає динаміку складу колективу.

Для того щоб його визначити, потрібно щомісяця відзначати кількість співробітників на цю дату (зазвичай це робиться на 1-е число місяця).

Наприклад, протягом року СЧ становитиме: (С1+С2+С3…+С12)/12. Іноді вважають парами місяців, складаючи показники кожних двох місяців і ділячи їх на 2, беручи для звітної кількості необхідну кількість пар: (С1+С2)/2+(С3+С4)/2+…

Абсолютні та відносні норми плинності

Встановлено приблизні межі, у межах яких плинність вважається нормальною – 3-5%, щодо стабільний колектив має КПК 5-9%. Показник менше 3% говорить про застій, цифри понад 50% – серйозні проблеми.

Більш точно можна визначити ліміти плинності залежно від конкретних показників.

1. У працівників різного рівня нормою можуть вважатися різні показники:
   • у менеджерів високої ланки – 0-2%;
   • Звичайні управляючі – до 10%;
   • рядові співробітники – до 30%;
   • некваліфікований персонал – до 50%.
2. Сильно відрізняються ліміти у різних сферах праці:
   • комп'ютерні технології – 8-10%;
   • виробництво - 12-15%;
   • торгівля – до 30% тощо.

ВАЖЛИВО! КПК та СЧ – показники, найбільш інформативні під час розгляду в динаміці.

Приклад розрахунку коефіцієнта плинності

У масажному салоні «Натхнення» у січні 2015 року працювало 10 співробітників: адміністратор, прибиральниця та 8 майстрів. У лютому двоє майстрів звільнилися, на їхнє місце взяли трьох нових. У квітні прийшов ще один майстер. У травні було прийнято рішення прийняти на роботу молодшого адміністратора, а у червні у зв'язку з розширенням діяльності найняли ще одну прибиральницю. У вересні один майстер попросив розрахунок, бо переїжджав до іншого міста. Таким чином, за рік було звільнено 3 особи, прийнято на роботу 5. Розрахуємо річний коефіцієнт плинності кадрів даного салону.

Спочатку визначимо середньооблікову чисельність працівників:

С1 (січень)- 10 чол.;
С2 (лютий)- 10-2 +3 = 11 чол.;
С3 (березень)- 11 чол.;
С4 (квітень)- 12 чол.;
С5 (травень)- 13 чол.;
С6 (червень)- 14 чол.;
С7 (серпень)- 14 чол.;
С8 (вересень)- 13 чол.;
С9 – С12 (жовтень-грудень)- 13 осіб.

СЧ = (10 + 11 + 11 + 12 + 13 + 14 + 14 + 13 + 13х3): 12 = 150: 12 = 12,5.

КПК за рік: 3 х 100/12,5 = 24%. Для підприємств цього рівня це цілком нормальний показник.

Posted On 26.01.2018

Мал. 1. Розподіл працівників за стажем роботи на підприємстві (на початок 2009 р.)

Більшість персоналу ТОВ «Уралпромстрой» має вищу освіту (рис.2), у зв'язку з тим, що організація розвивається, спостерігається тенденція зростання потреби у висококваліфікованому персоналі.

Мал. 2. Розподіл робітників за рівнем освіти (на початок 2009р.)

2.3 Аналіз руху та плинності кадрів

Сьогодні, коли бізнес вступив в епоху справжнього кадрового голоду, проблема плинності персоналу стає не просто актуальною – вона починає набувати загрозливих масштабів, незважаючи на кризу в країні.

У ТОВ «Уралпромбуд» спостерігається велика плинність кадрів, особливо часто змінюються виконроби підприємства.

Розрахуємо коефіцієнт обороту з прийому за 2006, 2007 та 2008 роки за формулою 1:

2006: 3 / 11 = 0, 3

2007: 5 / 11 = 0, 5

2008р.: 6/12 = 0,5

За формулою 2 розрахуємо коефіцієнт обороту зі звільнення за 2006, 2007 та 2008 роки:

2006р.: 2/11 = 0,2

2007: 5 / 11 = 0,5

2008р.: 5/12 = 0,4

За формулою 3 розрахуємо коефіцієнт загального обороту за 2006, 2007 та 2008 роки:

2006: 3 + 2/11 = 0,5

2007: 5 + 5 / 11 = 0,9

2008: 6+ 5 / 12 = 0,9

У ТОВ «Уралпромбуд» у 2006-2008 роках. звільнення відбуваються за власним бажанням, керівництво мало мотивує співробітників на роботу.

За формулою 5 розрахуємо коефіцієнт плинності робочої сили:

2006р.: 3/11 = 0,3

2007р.: 5/11 = 0,5

2008: 5/12 = 0,4

За формулою 6 розрахуємо коефіцієнт стабільності персоналу:

2006: 1 - (2/ (11 + 3) = 0,9

2007: 1 - (5 / (11 + 5)) = 0,7

2008 р.: 1 - (5/(12+6)) = 0,7

Для оцінки сталості персоналу розрахуємо коефіцієнт частки

2006: 6 / 11 = 0,5

2007: 6/11 = 0,5

2008р.: 6/12 = 0,5

Коефіцієнти в 2006, 2007 і 2008 році збігаються, отже, можна зробити висновок, що плинність кадрів залишається на тому самому рівні. керівництво нічого не робить для того, щоби виправити ситуацію.

Вищеописані розрахунки наведемо у таблиці 10.

Таблиця 10. Показники плинності кадрів у ТОВ «Уралпромбуд»

Проаналізуємо абсолютні показники руху (табл. 11)

Таблиця 11 Показники руху персоналу ТОВ «Уралпромбуд»

За даними таблиці видно, що у підприємстві збільшується кількість звільнених і прийнятих працівників, що свідчить, що плинність кадрів постійно зберігається, не зменшується.

На підприємстві було проаналізовано причини плинності на підставі анкетування (табл. 12).

Таблиця 12 Причини плинності у ТОВ «Уралпромбуд»

Головною причиною плинності на підприємстві є незадоволеність заробітною платою, частина працівників незадоволена керівництвом організації.

Проаналізуємо потенційну плинність для підприємства також з урахуванням анкетування (табл. 13).

Таблиця 13 Потенційна плинність у ТОВ «Уралпромбуд»

Тенденція плинності кадрів у 2008 році також зберігається, 5 осіб із 12 теж можуть поміняти роботу за певних умов. Стабільно працюю трохи більше половини персоналу.

Внутрішнього руху кадрів для підприємства немає, лише зовнішній.

Визначимо величину економічної шкоди, спричиненої плинністю персоналу.

Розрахуємо втрати, спричинені перервами у роботі у 2008 р. за формулою (13):

14,19 * 10 * 5 = 709,5 тис. руб.

За формулою (14) розрахуємо втрати, зумовлені необхідністю навчання та перенавчання нових працівників:

3000 * 50 * 0,9 = 135 тис. руб.

За формулою (15) розрахуємо витрати на проведення набору персоналу в результаті плинності:

2000 * 50/0,9 = 111 тис. руб.

Загальна величина втрат, економічної шкоди, спричиненої

плинністю персоналу дорівнює: 709,5 + 135 + 111 = 955,5 тис. руб.

«Нормальна» плинність сама собою нічим не загрожує організації. Але коли рівень плинності стає занадто низьким чи високим, це несе певні ризики компанії. Низька плинність загрожує застою бізнесу та всіх процесів і може призвести до «смерті» організації. Висока плинність небезпечна стрімким зменшенням якості персоналу, зниженням професіоналізму співробітників.

Відхилення плинності від норми - привід замислитися та вжити дій щодо виправлення ситуації.

Розглядаючи феномен високої плинності, варто говорити про те, що методи боротьби з плинністю підбираються в залежності від причин, що її викликали. Причини можуть бути різні. Починаючи з проблем серед керівництва компанії, коли потрібна роз'яснювальна робота, деякі заспокійливі дії, і закінчуючи низьким рівнем заробітної плати, несумісним із загальною ситуацією ринку праці. В останньому випадку рецепт простий – підняти заробітну плату. Також причиною звільнення може стати відхід неформального лідера, який був носієм неофіційної корпоративної культури і мав у колективі авторитет. У цьому випадку слід утримувати ключові фігури.

Мотивація рядового персоналу побудована переважно на задоволенні первинних потреб - фізіологічних та безпеки. Тому привабливим місцем роботи видається те, де реалізуються ці потреби. Пересічні співробітники обирають роботу за принципом комфортності – високою порівняно з аналогічними організаціями заробітною платою, близькістю до будинку, соціальними гарантіями, стабільністю. Тому і з компанією розлучаються з легкістю. завжди можна знайти роботу зі схожими умовами праці.

Багато роботодавців вважають: якщо замість співробітника, що залишив компанію, вишикується черга охочих працювати, то не варто турбуватися про плинність. Якщо ж ситуація зворотна і співробітника, що пішов з організації, просто нікому замінити, мотивація і утримання стають пріоритетними напрямками. Висока плинність може мати важкі наслідки підприємствам за умов дефіциту робочої сили в. Будь-яке невдоволення призведе до масового відходу співробітників із компаній і, отже, до величезних втрат.

Процес контролю плинності безпосередньо пов'язані з мотивацією співробітників. Фахівці говорять про набір стандартних методів. утримують співробітників у створенні. Заходи, створені задля задоволення потреб Маслоу, і є мотивуючими. Насамперед, це гідна плата. Але з грошовою винагородою, як і з будь-якою винагородою, треба поводитися дуже обережно. Якщо платять мало, то співробітники почуваються обділеними, якщо занадто багато – до цього швидко звикають та перестають цінувати. Далі – гідні умови праці. У ХХIстолітті набрати співробітників і посадити їх у підвал по дві людини за один стіл і один комп'ютер-це просто несерйозно. Потім чесна виплата заробітної плати, те, що називається «біла». Зарплата у конвертах відповідним чином налаштовує персонал стосовно організації. Людина мимоволі стає співучасником махінації та спочатку розглядає це місце роботи як тимчасове. То були нижні рівні потреб. Далі йде розвиток працівників. На етапі адаптації це наставництво, потім навчання підвищення кваліфікації.

Мотивують і такі елементи корпоративної культури, як вітання з днем ​​народження, соціальні програми, корпоративні відзнаки, символіка, атрибутика компанії. Якщо людина не відчуває приналежність до організації, навряд чи вона затримається у ній надовго.

ДОДАТИ КОМЕНТАР
спам опубліковано не буде

Плинність кадрів: аналіз причин та способи її зниження. Приклади

Найменування організації АНАЛІТИЧНИЙ ЗВІТ ЗАТВЕРДЖУЮ ___________ N ______ ____________________________________ _______________________________ посаду керівника організації місце складання _____________ ______________________ Про стан плинності персоналу підпис розшифрування підпису організації «__» _______________________ 20__ р.

1. Мета проведеного аналізу - виявлення основних мотивів та причин плинності персоналу та розробка заходів щодо зниження рівня плинності.

2. Джерела інформації: дані для визначення основних показників руху кадрів, динаміка основних показників руху кадрів за основними категоріями персоналу, за підрозділами, за професійними групами, дані заключного та післявихідного інтерв'ю.

3. Склад вибірки _____________________________________________________ __________________________________________________________________________.

Аналіз основних мотивів та причин плинності персоналу

Мотив, причина звільнення

Відзначили причину звільнення як основну (у % від чисельності кадрів, що звільнилися з причин плинності)

Оплата праці, невідповідність оплати праці витратам праці

Погані умови праці

Соціально-психологічний клімат у колективі

Нескладні відносини з керівництвом

Відсутність перспектив службового зростання

Відсутність професійного розвитку, можливості підвищити кваліфікацію, одноманітність роботи

Відстань від будинку

Висновки

Посада підпис розшифровка підпису

Джерело - "Кадровик. Кадрове діловодство", 2011 № 4

Аналіз якісного та кількісного складу кадрового потенціалу

Таблиця 5

Аналіз плинності кадрів ВАТ «Россільгоспбанк» у с. Раєвський

4. Показники руху персоналу

За даними таблиці видно, що на аналізованому підприємстві Коефіцієнт плинності робочої сили в 2012 році знизився на 0,7% порівняно з 2010 роком і склав 2%. Це говорить про те, що працівникам запропонували гарні умови роботи, такі як високу заробітну плату, преміювання.

Таблиця 6

Рівень освіти працівників на підприємстві за 2010-2012 роки

Перейти на сторінку: 1 2 3

Вимоги до сучасного менеджера
Різниця між доброю і відмінною організацією полягає в управлінні нею, яке здійснює менеджер, тобто особа, яка спрямовує та координує діяльність виконавців.

Аналіз плинності кадрів: чому йдуть найкращі працівники

Останні обов'язково …

Сучасні підходи до управління мотивацією персоналу для підприємства
Комерційний успіх будь-якої фірми та організації в умовах ринкової економіки неможливий без злагодженої роботи персоналу, без зацікавленості кожного окремо взятого працівника у своїй роботі, у …

Їх можна поділити на три групи:

1) фактори, що виникають на самому підприємстві (величина заробленої плати, умови праці, рівень автоматизації праці, перспектива професійного зростання тощо);

2) особистісні чинники (вік працівників, рівень їхньої освіти, досвід роботи тощо);

3) чинники, зовнішні стосовно підприємству (економічна ситуація у регіоні, сімейні обставини, поява нових підприємств тощо.).

У свою чергу, у кожній з цих груп можна виділити фактори, що відрізняються за силою та характером їх впливу на мобільність працівників.
Обставини, що зумовлюють плинність кадрів, може бути повністю керованими (умови праці та побуту), частково керованими (задоволеність колективом, взаємовідносинами, формами мотивації) некерованими (природно-кліматичні чинники).

Цілеспрямовано впливаючи на перші та другі, можна суттєво знизити плинність. Для цього застосовуються різні заходи: технічні (удосконалення техніки та технології, що покращують умови праці); організаційні (знаходження кожному працівнику найбільше відповідного йому місця, оскільки, наприклад, при відчутті незатребуваності та перевантаженості плинність збільшується); соціально-психологічні (надання додаткових пільг та гарантій, покращення внутрішнього клімату); культурно-побутові (підвищення рівня медичного обслуговування).

Помічено, що попередній інструктаж знижує плинність кадрів, а відчуття незатребуваності чи перевантаженості її збільшує. Знижує плинність кадрів упевненість працівника, що може впливати на виробничі процеси. Співробітники сумлінніше і з великим внутрішнім бажанням виконають ту чи іншу роботу, якщо самі повною мірою відповідатимуть за неї, матимуть можливість довести її до кінця. Задоволеність приносить свобода у виборі темпу та черговості виконання завдання, можливість внесення у процес свого, нового.
Для управління процесами плинності кадрів велике значення має збір та аналіз інформації про них. Вважається за доцільне в першу чергу збирати відомості про загальну кількість звільнених; звільнених жінок; особах вікових категорій до 18 років, 19–30 років, старше 50 років; про працівників з низькою та високою кваліфікацією; зі стажем роботи менше 3 та більше 10 років; з професійною, вищою та середньою спеціальною освітою.

Істотно відрізняється інтенсивність плинності у групах працівників із різним стажем для підприємства. Після трьох років роботи на підприємстві відбувається різке зниження інтенсивності плинності.
Остання обставина пов'язана як із фактором віку, так і з проблемами адаптації. Крім того, важливим є те, що у працівника можуть виникнути необґрунтовані очікування щодо майбутньої роботи. Це може пояснюватися і низькою поінформованістю кандидата, і тим, що наймач, прагнучи вигідніше уявити своє підприємство, може завищити позитивні моменти та занизити труднощі роботи у компанії.

2.3.

Управління процесом плинності кадрів

Основою управління рухом персоналу є встановлення закономірностей процесу плинності кадрів.

Розрахунок плинності кадрів, або як проаналізувати ефективність управління персоналом

Знання цих закономірностей уможливлює визначення найефективніших управлінських впливів.

Залежність інтенсивності плинності кадрів від соціально-демографічних характеристик настільки істотна, що нехтувати нею не можна. Знання закономірностей впливу особистісних характеристик працівника з його схильність до переміщень дозволяє, по-перше, прогнозувати кількість звільнень і, по-друге, знаходити шляхи пом'якшення негативного впливу названих чинників. Відомий, наприклад, досвід визначення майбутнього рівня плинності кадрів залежно від часу перебування працівників для підприємства.
Детальне вивчення плинності кадрів здійснюється за допомогою спеціальних обстежень у двох напрямках:

1) для створення загального портрета тих, хто звільняється (на основі відомостей про поле, вік, сімейний стан, кількість дітей, загальну та професійну освіту, стаж, тарифний розряд, інвалідність, зароблену плату за останні кілька місяців);

2) для вивчення причин догляду, якими можуть виступати невикористання за спеціальністю, незадоволеність роботою, умовами та режимом праці, заробітком, неможливість навчатися, погані відносини з адміністрацією та з колегами, народження дитини, відсутність місць у дитячих установах, тривалі поїздки. У великих організаціях дані про плинність доцільно аналізувати за професіями, підрозділами, посадами, причинами, віковими групами, що звільнилися. Поглиблений аналіз можна проводити щорічно, а кількісну оцінку за підрозділами - щомісяця. Це дозволяє уточнити причини та своєчасно передбачити заходи щодо закріплення кадрів.

Поетапно приведення рівня плинності до прийнятного значення можна подати зокрема через можливість планування майбутніх звільнень, ув'язування процесів звільнення з процесами найму, допомоги працівникам, що звільняються. Для вирішення цих та інших питань, які будуть окреслені після, необхідно виходити із конкретної ситуації на підприємстві. Розглянута нижче методика передбачає впорядковану поетапну діяльність, провадження якої слід покласти безпосередньо на кадрову службу підприємства. Вся діяльність з управління плинністю кадрів у межах загального управління персоналом можна як наступних послідовних стадій:

Розглянемо зміст кожного з етапів докладніше.

1 ЕТАП. Визначення рівня плинності кадрів. На цій стадії необхідно відповісти на головне питання – чи є рівень плинності настільки високим, що призводить до необґрунтованих економічних втрат, недоотримання прибутку підприємством.

2 ЕТАП. Визначення рівня економічних втрат, спричинених плинністю кадрів. Це дуже важливий етап і водночас один із найбільш трудомістких, оскільки для його проведення необхідні спеціальні дані. Річ у тім, що з початком проведення країни економічних реформ однією з перших управлінських аспектів, яким стали нехтувати підприємства, стало нормування праці, спочатку покликане виявляти резерви продуктивність праці. Підприємств, у яких ведеться облік витрат робочого дня, розробляються, дотримуються і регулярно переглядаються трудові норми, нині можна назвати одиниці.

3 ЕТАП. Визначення причин плинності кадрів.

Високий рівень плинності кадрів може бути викликаний специфікою виробничо-господарську діяльність підприємства чи недосконалістю системи управління ним. У першому випадку проблеми як такої немає і жодних рішень не потрібно.

У другому - слід докласти зусиль, щоб знайти вузькі місця у системі управління підприємством. Причини звільнень працівників із підприємства можна аналізувати у двох аспектах. Перший ґрунтуватиметься на формальному критерії, що поділяє підстави звільнень законодавчим шляхом – підстав розірвання трудових відносин, перерахованих у КЗпП РФ. В даному випадку перелік підстав буде вичерпним, оскільки відповідні норми КЗпП не передбачають принципово інших підстав для розірвання трудових відносин. Кадрова статистика підприємств з питань звільнень в основному складається з таких підстав: за власним бажанням, у зв'язку з переведенням, тимчасові працівники, прогул без поважних причин, догляду за дитиною, за появу на роботі в нетверезому стані, скорочення чисельності, у зв'язку з смертю, вихід на пенсію, деякі інші. Відсутність чи поява прецедентів звільнень з тієї чи іншої підстави веде відповідно до звуження чи розширення цього переліку. Тому одним із досліджень може бути аналіз кадрової статистики підприємства. Очевидною можливістю цього аналізу є його сумісність – з аналогічними даними інших підприємств, галузі загалом.

Другий аспект пов'язані з визначенням мотиваційної структури вибуття кадрів. Вона ґрунтується на реальних причинах, які спонукають працівника прийняти рішення про звільнення з підприємства. І тут статистика служби кадрів у разі лише частково може дати відповідь питання – чому звільнився працівник.

Якщо ж деталізувати такі критерії, як «причини особистого характеру» чи «неприйнятний режим роботи», та був провести аналіз отриманих даних, можна виробити реальні і обгрунтовані рекомендації щодо вдосконалення різних моментів діяльності підприємства. Наприклад, звільнення з причин особистого характеру можуть бути викликані конфліктністю у зв'язці «начальник - підлеглий», а, отже, можна виявити недоліки в організаційній структурі підприємства, ухвалити рішення про зміну інформаційних потоків тощо. На причини звільнення за власним бажанням побічно може вказувати і статево-вікова структура персоналу: чоловіків до 27 років – через догляд до армії, жінок – по догляду за дитиною, літніх працівників – у зв'язку з виходом на пенсію. Із цього також можна зробити рекомендації. Тому другим дослідженням може бути анкетування працівників підприємства.

Нарешті, в рамках даного етапу «Визначення причин плинності кадрів» можливо провести дослідження позиції менеджменту (представниками адміністрації виступатимуть не тільки керівник підприємства, а й його заступники, начальник відділу кадрів, менеджер з персоналу, майстри, бригадири тощо. ). Спосіб дослідження – інтерв'ю чи анкетування.

ДОДАТИ КОМЕНТАР
перед публікацією усі коментарі розглядаються модератором сайту - спам опубліковано не буде

Таблиця 3 - Показники причин звільнення в ПМС № 54 за

2010 – 2012 рр.

Показники
Середньооблікова чисельність, чол.
Звільнено всього, чол., у тому числі:
за власним бажанням, чол.
за згодою сторін, чол.
порушення трудовий дисципліни, чол.
відхід на пенсію, чол.
внутрішньотранспортний переведення, чол.
звільнення з інших причин, чол.

Звільнених людей на підприємстві з кожним роком зростає, так у 2010 році було звільнено 133 особи, у 2011 році було звільнено 177 осіб, а у 2012 році звільнилося 190 осіб. Причини звільнення різні, такі як:

Звільнення за власним бажанням;

звільнення за порушення трудової дисципліни;

Звільнення за згодою сторін;

Звільнення внаслідок виходу на пенсію;

внутрішньотранспортний переклад;

Звільнення з інших причин.

Отже, у 2010 році за власним бажанням звільнилося 42 особи, що на 78 осіб менше ніж у 2011 році, цього року було звільнено за власним бажанням 120 осіб, що більше на 38 осіб ніж 2012 року, у 2012 році звільнених за власним бажанням було 82 особи. Звільнення за порушення трудової дисципліни у 2010 році становило 13 осіб, так само як і у 2011 році, а у 2012 році цей показник знизився до 6 осіб.

До інших причин може належати: порушення техніки безпеки, самовільний догляд тощо. причин, не викликаних виробничою чи загальнодержавною потребою.

Ці показники впливають на плинність персоналу, отже, ми беремо суму звільнених за власним бажанням (F1), звільнених за порушення трудової дисципліни (F2) та звільнення з інших причин (F3) та ділимо на середньооблікову чисельність (F4), множимо на сто відсотків та таким чином отримуємо плинність кадрів (Fтк).

Отже, розрахуємо коефіцієнт плинність кадрів за 2010 рік:

Fтк = F1 + F2 + F3 / F4 * 100% = 42 +13 +17 / 305 * 100% = 23,6%

Розрахунок коефіцієнта плинності кадрів за 2011 рік:

Fтк = 120 +13 +4/316 * 100% = 43,3%

Розрахунок коефіцієнта плинності кадрів за 2012 рік:

Fтк = 82 +6 +3/333 * 100% = 27,3%

Додаток 1- Коефіцієнт плинності персоналу за 2010 – 2012 рр., %

У додатку 1, ми бачимо як змінюється плинність кадрів за аналізований період, у 2011 році плинність кадрів вища на 19,7 % ніж у 2010 році, і так само вища на 16 % ніж у 2012 році. Роблячи висновки можна сказати, що плинність кадрів для підприємства перебуває в рівні, що впливає продуктивність праці.

2.3 Стан трудової дисципліни.

У ПМС-54 велика увага приділяється питанням зміцнення трудової, технологічної та виконавчої дисципліни у виконанні основних показників роботи підприємства, забезпечення безпеки руху поїздів, охорони праці. Працівники, які допустили прогул, що з'явилися на роботі в нетверезому стані, звільняються з транспорту.

Питання дисципліни праці постійно розглядаються керівниками на планерних нарадах, Днях безпеки, зборах трудових колективах підприємств.

Таблиця 4 – Показники стану трудової дисципліни за 2010 – 2012 рр.

Облікова чисельність

Кількість працівників, притягнутих до дисциплінарної відповідальності

Кількість дисциплінарних стягнень

Вжиті заходи дисциплінарного впливу

У тому числі за

В тому числі

Порушення ПТЕ та шлюби у роботі

інші порушення виробничої дисципліни

зауваження

за прогул

за вихід у нетверезому вигляді

У 2012 році спостерігалася тенденція до зниження випадків порушення трудової дисципліни, але, незважаючи на це, продовжують траплятися випадки невиходу працівника на роботу без поважної причини.

За минулий період 2012 року 6 працівників допустили прогул, було звільнено відповідно до п.6 ст.81 ТК РФ за відсутність на робочому місці без поважних причин більше 4 годин, у 2011 році було звільнено 13 працівників за прогул, так само як і у 2010 року.

До дисциплінарної відповідальності у 2012 році притягнуто 58 працівників, у тому числі 37 працівників отримали догану, за такий же період 2011 року було притягнуто до відповідальності 102 працівники, у тому числі 53 отримали догану, за той же період у 2010 році притягнуто до відповідальності 88 працівників. , з них 46 отримали догану.

Основні порушники трудової дисципліни-це молоді люди-кінця 1980-х-початку 1990-х р.р. народження.

Велика кількість порушників дисципліни молодого віку та з малим стажем роботи пояснюється тим, що молодь не має достатньо високої навички етики. Трансформаційні зміни, що відбуваються у роки у суспільстві, у системі освіти наклали з їхньої виховання особливий відбиток. Зміна поколінь, ранній ринковий механізм виявили себе. У ПМС-54 бачимо елементи відчуження працівників від виробництва. Працівник сприймає себе не складовою колективу, а індивідуально працюючим за наймом. Багато працівників ще надто далекі від того, щоб працювати на самоконтролі, якісно виконувати свої обов'язки. Керівники не приділяють належної уваги організації праці, втрачають контроль за підлеглими. Аналіз складу за професіями показує, що найбільше порушників серед монтерів колії. Серед висококваліфікованих працівників та спеціалістів порушники зустрічаються рідко.

Для попередження випадків порушення трудової та технологічної дисципліни при прийомі на роботу кожен знайомиться з Положенням про дисципліну працівників залізничного транспорту, з Правилами внутрішнього трудового розпорядку, Пам'яткою про відповідальність за порушення дисципліни. Велика роль приділяється наставникам молоді. Вони призначаються з найкращих працівників підрозділу.

Завдання керівників середньої ланки, комітетів профспілки будувати роботу так, щоб кожен працівник знав – право на гарантії та пільги виникає тільки при сумлінній роботі.

На сьогоднішній день якісніше здійснюється підбір кадрів при прийомі на роботу: проводиться попередній аналіз документів, відомостей з останнього місця роботи та співбесіди з метою вивчення їх морально-ділових та професійних якостей.

2.4 Якісний склад персоналу та вікова структура.

Таблиця 5 - Показники персоналу ПМС № 54 за рівнем освіти за