Способів класифікації за типами особи вагон і маленький візок. Найзручніші та застосовні в комунікаціях для мене як для менеджера – і за DISC.

Загалом якщо розглядати людину крізь ці дві типології, можна описати її характер досить точно, а значить і підказати найбільш ефективні способи взаємодії з ним. Ну і звичайно ж, у процесі дослідження колег і знайомих дивуватися різноманітності різних змін.

Про себе такі речі теж знати корисно, хоча б щоб коректно розцінювати власні сильні та слабкі сторони.

Експрес-тест DISC у ліфті:)))

• червоні – кілька разів натискають поверх або закриття дверей
• зелені - рідко дивляться людям у вічі
• жовті – всім усміхаються
• сині - читають таблички або просто спрямовують погляд уперед і вважають будь-яке про себе

Червоні – маленькі диктатори. У разі кризи швидко захоплюють управління і швидко і голосно стусанами роздають команди кому що робити.

Сині – дуже кричтичні та формальні, з ними складно обговорювати нові ідеї.
Завжди запитують Чому? Навіщо? До чого це призведе? Давайте прорахуємо?
Але коли інформацію прийнято, дуже орієнтовані на вирішення проблеми.
У разі кризи зазвичай закриваються та йдуть думати.

Зелененьким важливо, щоб усі були всім задоволені. Насамперед люди, і здорові стосунки у колективі, потім все інше. Що стосується конфліктів різко і майже нуль втрачають мотивацію працювати.

Жовті вміють дуже гармонійно мотивувати людей робити те, про що вони п'ять хвилин і не думали. Генерують купи ідей, та й часто їх ідеї пруть самі по собі, реалізовувати не обов'язково:)

Зрозуміло, кожній людині певною мірою притаманні всі ці риси, і зазвичай виділяється якась одна домінанта, а в іншому можуть бути різні зміни, що утворюють перехідні кольори.

Ну окей, і навіщо це нам? У теорії використання моделей DISC та Адізеса дозволяє

1. вирішити питання найму – зрозуміти хто нам потрібен?
2. утримання персоналу - що мотивує чи навпаки заважає?
3. створити сприятливі умови для ефективної роботи працівників у групах чи парах
4. виявити відповідність співробітників, з погляду психотипу, займаної позиції та вирішуваним завданням
5. провести ротацію кадрів
6. побудувати більш адекватну систему мотивації

Так само розуміння якого психотипу відноситься ваш безпосередній керівник може допомогти вам у більш ефективної комунікації та взаємодії з ним.

Наприклад, ви менеджер і хочете купити своїм програмістам по другому монітору.
Для Червоних важливі дії та результати.
Розмовляти треба у ключі: «Я спробував поставити собі другий монітор. Виходить реально швидше. Давай усім купимо.

Для жовтих важлива картинка, бачення офігенності:
"Уявляєш до нас в офіс приходять клієнти/партнери, а ми показуємо де у нас програмісти сидять, і там у кожного по 2 монітори, відразу видно серйозна компанія."

Для зелених важливо щоб усі були задоволені:
«Програмістам буде зручніше працювати. З Павлом Івановичем та Маргаритою Олексіївною вже погодив, вони не проти»

Для синіх важливі цифри та факти:
«Спробували поставити другий монітор програмісту, який написав на 30% більше рядків коду за тиждень. Купити по другому монітору на всіх коштуватиме стільки тисяч рублів, це окупиться до такого терміну»

Ще, можна відправити посилання на цю статтю HR і в заявці на пошук персоналу додати «Мені потрібен червоний адміністратор», якщо шукаєте господарника, або там «зелененький виробник» якщо вам потрібен командотворчий teamlead. Ну а якщо ви шукаєте системного архітектора в проект, звичайно потрібний колір - синій.

Корисне:
Тест на DISC – тільки не потрібно надсилати результати в кінці. Краще пишіть ваші результати до коментарів:)
Профілі DISC - на стор. 14
Відео: Типологія людей та команд: як спілкуватися з різними людьми?- дивитися з 14 хвилини, ну або з 49-ї - Дуже рекомендую

Чому в атмосфері скорочення бюджетів та штатів одні працівники голосно обурюються, а інші поводяться тихо? Чи означає це, що перші стали гірше працювати? Наскільки демотивовані «тихоні», які повністю замкнулися в собі? У цій статті коротко описується маловідома, але дуже ефективна для бізнесу модель особистісних відмінностей У. Марстона DISC, пояснюється, чому різні люди по-різному реагують і поводяться в умовах кризи, що настала, даються рекомендації з індивідуальної мотивації представників різних типів особистості.

Історія та цілі створення DISC

Існує чимало типологій індивідуальних відмінностей, наприклад, одне з найпопулярніших серед психологів типологій – типологія Майерса-Бригса. Здебільшого дані типології розробили психологами різних напрямів. На основі було створено багато тестів, використовуючи які, можна зрозуміти якого типу належить досліджуваний людина. Часто дані тести можуть використовувати тільки професіонали зі спеціальною освітою. І вони рідко використовуються бізнес-структурами, керівниками, менеджерами, співробітниками, які безпосередньо взаємодіють з клієнтами.

Але одна з цих методик була створена людиною з практичним бізнес-досвідом спеціально для бізнесу. Це типологія DISC. «Знаємо, чули. Це такі тести, скажете ви. Ми одразу хотіли б розвести ті діагностичні інструменти, які були створені через 20-40 років на основі моделі DISC та власне саму модель Вільяма Марстона. До речі, тестування та діагностичні інструменти досить поширені у російському кадровому консалтингу. Але сьогодні йтиметься не про тести, а про їхнє першоджерело – модель Марстона, а також про те, як вона може допомогти в роботі з персоналом в умовах кризи.

Що таке модель індивідуальних відмінностей DISC У.Марстона.

Модель Марстона полягає в описі спостережуваного поведінки, тобто. того, як людина діє і містить два дуже корисні інструменти:

1. експрес-діагностику людини протягом перших 10-20 хвилин спілкування,
2. пояснення базових мотиваторів даної людини і, отже, його преференцій, симпатій та антипатій, шаблонів поведінки.

Марстон вибрав 2 критерії, на основі яких він побудував свою модель:
· як людина сприймає світ, у якому діє (як сприятливу чи ворожу);
· як людина діє чи реагує у конкретних ситуаціях (активно чи реактивно).

Якщо уявити ці критерії як осей, то за її перетині виходить 4 базових типу:

Домінування (Dominance)
* швидкі в діях та рішеннях
* нетерплячі, наполегливі та невтомні
* Відверто кажуть те, що думають
* готові ризикувати
* змагальні, любить виклик та вміє його приймати

Вплив (Influence)
* відкрито висловлюють свої почуття та емоції, притягують до себе емоції інших людей
* володіють високим творчим потенціалом і нестандартним мисленням
* балакучі, привабливі, мають підвищену харизму
* легко довіряють людям, дуже дружелюбні, легко заводять друзів
* неуважні до деталей, імпульсивні, мало пунктуальні

Постійність (Steadiness)
* вміють уважно слухати та чути співрозмовника
* уразливі – тонко відчувають фальші та обман
* люблять спокій, планомірність та методичність
* відстоюють сформований порядок речей
* у команді намагатимуться зберегти гармонію відносин
* Співчують і співпереживають, намагатимуться допомогти

Постійність (Compliance)
* емоційно зариті
* демонструють зібраність та високу самоорганізованість
* заздалегідь ретельно готуються, люблять системний підхід
* аналізують, зважують, планують, передбачають
* думають про погане і готуються до цього
* готові поступитися, щоб уникнути прямого конфлікту

Деяке спрощене уявлення про ці типи поведінки можна отримати через таке порівняння. Уявіть собі чотирьох капітанів футбольних команд:

Перший.Для цього капітана важлива перемога за будь-яку ціну, люди – лише інструменти досягнення цієї перемоги; це швидкий, енергійний, вольовий капітан.
Другий.Цей капітан заражає команду особистим прикладом та ентузіазмом, для нього важливо забити ключовий гол у матчі та забити його красиво.
Третій.Для цього капітана важливо згуртувати справжню дружну команду, яка боротиметься за спільну перемогу.

Четверта. Для цього капітана не такі важливі його особисті досягнення, важливо, щоб робота була максимально ефективною, вони перемогли, дотримуючись його чіткого плану досягнення перемоги.

Поведінка базових типів особистості за DISC в умовах кризи та рекомендації щодо роботи з ними

Як же ці чотири капітана поводитимуться в умовах кризи?

Перший, D.

Бюджети скорочуються, зарплати зменшуються. «До чого ці ідіоти довели компанію, країну!»- думає D. Його природна реакція - агресія, напад, звинувачення, активна боротьба за місце під сонцем, що йде. І не обов'язково лише для себе. D може щиро бажати блага всім людям, як, наприклад, Володимир Ілліч Ленін. Просто має такі способи досягнення загального блага. Отже, перший, кого ви почуєте і побачите, розпочавши антикризові заходи у своїй компанії чи підрозділі, буде D. Він голосно обурюватиметься, наполягатиме на власному антикризовому плані, вживатиме дій, не узгоджених з керівництвом. Як його приборкати?

1. Показати свою впевненість та силу. D шанує силу. Якщо Ви переконаєте його, що у Вас все під контролем, Ви володієте ситуацією, Ви знаєте, що треба робити, то він стане Вашим активним союзником в антикризових заходах, тягтиме каштани з вогню.
2. Жорстко контролювати всі дії D, доки Ви не переконаєтеся, що він перестав панікувати. Інакше він може наламати багато дров.
3. Дати D відповідальне та складне завдання, яке займе його розум і час, каналізує у корисне русло його невгамовну енергію.
4. У роздратованому та демотивованому колективі D – ґнот у пороховій бочці. Через свої природні особливості він може довести до кипіння навіть дуже спокійну людину, навіть не бажаючи того. У кризовій ситуації він стає мимовільним провокатором конфліктів. Їм треба займатися насамперед, намагаючись перетягнути його у свої союзники, або, якщо це неможливо, зводячи до мінімуму його спілкування з колективом.

Другий, I

Зірка в шоці – це про I. Ви, напевно, помітили, що підлеглі зазвичай дізнаються про всі новини компанії або одночасно, або раніше за своїх начальників. Кістяк бездротового телеграфу складають I. Вони розносять новини по компанії, іноді прикрашаючи їх. В умовах кризи прикрашання переростає в панікерство. На жаль, природна реакція на стрес у I – нав'язливість, тому чутки будуть поширюватися швидше та спотворенішими, ніж зазвичай. Що робити з його бурхливою емоційною енергією?

1. Поговорити. I вимагає уваги, співчуття, розуміння, довгої душевної розмови. Не обов'язково говорити про кризу та шляхи виходу з неї, поговоріть краще про самого I.
2. Не забувайте, що найчастіше є неформальним лідером колективу. Перетягнувши його на свій бік Ви отримаєте потужний інструмент контролю загального настрою колективу. Зробити I своїм союзником можна, підкреслюючи його важливість і значимість у компанії, виявляючи щодо нього особливу увагу.
3. I – загальні улюбленці. Використовуйте їх для налагодження відносин, що похитнулися, як усередині, так і поза компанією, з партнерами по бізнесу, постачальниками, податковою інспекцією.

Третій, S

І ось ми дісталися тих «тихонь», мовчання яких чудово описане Пушкіним у трагедії «Борис Годунов» словами «народ мовчить». Це те руйнівне мовчання, якого треба побоюватися. D та I відкрито розкажуть Вам, що вони відчувають і чого вони хочуть. Принаймні, Ви знатимете, з чим працювати. S на всі запитання буде тихо кивати головою, вдавати, що щось робить, а, може, й справді щось робити. Хто його розбере, цього S! Тихий, виконавчий, обов'язковий, але страшенно уразливий. У стресі йому властива угода, яку слід плутати зі згодою. З якого боку до нього підійти?

1. Найнебезпечніше те, що на S у керівників та кадровиків зазвичай просто не залишається часу. Під час кризи обсяг роботи керівника багаторазово збільшується, та ще ці активні D і I, яким треба приділяти увагу. А S сидить тихо, нікуди не лізе. Видимість оманлива. Знайти час для S!
2. S потрібна спокійна ґрунтовна розмова, пояснення того, що відбувається, докладний опис наступних кроків та планів керівництва. Поясніть S, що Ви від нього очікуєте, які дії слід зробити і в якій послідовності.
3. S – ідеальні слухачі, їм багато хто відкриває душу. Вони знають про співробітників і про компанію набагато більше, ніж будь-хто інший. Скористайтеся їхніми знаннями.

Четвертий, С

1. По-перше, тут керівників чекає та ж небезпека, як і з S – небезпека упустити С, не знайти для нього час. Тут вона ще більше, бо треба ще й довго умовляти поспілкуватися. До нього не можна просто підійти без попередження і, сидячи на краєчку столу, викликати його на відвертість. Доведеться призначати зустріч, шукати затишне тихе місце для розмови.
2. Втім, спілкуватися з С можна і електронною поштою. Можливо, йому це буде навіть комфортніше.
3. Спілкування варто будувати навколо планів виходу із кризи. С – Ваш незамінний помічник у роботі з цифрами та фактами. У той же час, людина, яка погано володіє цифрами і фактами, відразу втрачає її довіру, не сприймається як гідний начальник. Підготуйтеся до такої розмови із С, щоб не втратити його розташування.

Безумовно, ця стаття – лише спрощене уявлення про індивідуальний особистісний підхід до працівників за умов кризи. У межах короткої статті неможливо описати всі нюанси, наприклад, описати змішані типи особистості. Однак, сподіваюся, що ці нотатки хоч трохи полегшать Вашу роботу з колективом, який перебуває у стресовому стані внаслідок кризи.

Читати також

• Тренінг у рекруїтменті. Е. Крістофер, Л. Сміт

  У книзі розглядаються роль та функції менеджерів середньої ланки у процесі найму, роботи та розвитку персоналу. У першій, теоретичній частині в доступному вигляді наведена коротка інформація про історію, природу та функції управління персоналом. Друга, практична частина містить 48 навчальних вправ: вступні вправи, запрошення до дискусії, ігри, у тому числі рольові, моделювання та рольові ігри в реальних умовах, анкетування, а також інші форми інтерактивного навчання. Всі вони націлені на пряме залучення учасників тренінгу до процесу навчання та на те, щоб вони відчули відповідальність за його результати. Цей посібник адресовано всім, чия професійна діяльність пов'язана з вирішенням широкого спектра завдань, що виникають у практичній роботі з персоналом.

• Успішний виставковий стенд та правила його оформлення

  Щоб успішно відпрацювати на виставці та окупити витрати, необхідно знати, як оформити та чим наповнити виставковий стенд, яка інформація необхідна на ньому, які складнощі можуть підстерігати на різних етапах роботи та як їх уникнути, а також різні способи привернення уваги до вашого стенду. Є кілька перевірених формальних засобів привернення уваги потенційних клієнтів та партнерів.

Статті цього розділу

• Грамотне стимулювання працівників

  Тема мотивації та стимулювання роботи співробітників є одним із ключових питань управління персоналом будь-якої організації. Встановлюючи систему стимулювання праці працівників, важливо прописати всі необхідні положення у локальних актах. Інакше можливі претензії перевіряльників.

• Мотивації

  Які практики заохочення та визнання співробітників прийняті у вашій компанії? Чи є єдиний підхід/загальна культура подяки та підтримки ініціативи співробітників чи все залежить від індивідуального стилю менеджерів?

• Мотивація персоналу. Боротьба ефективності. Час діяти!

  Криза, будь вона внутрішньою або зовнішньою, змушує людей вчитися, а компанії змінюватися. Поки компанія приносить прибуток і немає натяку на проблеми, власник і директор навряд чи готові до серйозних змін. Низька ефективність у бізнесі (як…

• Індивідуальне заохочення працівників. Як?

  Індивідуальна система заохочення співробітників є невід'ємною частиною HR менеджера. Адже результативний співробітник – це насамперед задоволений співробітник!

• Мотивуємо працівників бухгалтерії

  Не всі системи ключових показників ефективності здатні змусити працівників бухгалтерії виконувати свої обов'язки більш ефективно та якісно. Однак, все може змінитися, якщо до мотивації підключити ігровий процес.

• KPI співробітника

  KPI є ключовими показниками ефективності, за допомогою яких можна оцінити результати роботи співробітників різних служб компанії. На їх основі працівників просувають кар'єрними сходами або виплачують їм бонуси.

• Формування системи нематеріального стимулювання

  В даний час на підприємствах досить добре розвиваються всі можливі системи матеріального стимулювання. Це зумовлено тим, що роботодавці прагнуть чітко визначити і надалі знати, за що, за яку конкретну роботу він платить працівникові.

• Мотивація працівників: модель справедливості

  Якщо працівники сприймають винагороду як справедливу, їхній трудовий внесок залишається приблизно на тому самому рівні. Необ'єктивне ставлення менеджменту ініціює виникнення напруженості та мотивації, спрямованої на зменшення несправедливості. Якщо співробітники сприймають винагороду як завищену, теорія справедливості стверджує, що вони відчуватимуть дисбаланс у відносинах з роботодавцем і прагнуть відновлення рівноваги.

• Як діють фактори мотивації

  Як на основі теорії мотивації побудувати практику управління персоналом у своїй фірмі, читайте у статті.

• Контрпропозиція на ринку праці - спосіб утримати спеціаліста в компанії?

  Рекрутери кадрових компаній стверджують, що роботодавці стали все частіше вдаватися до контрпропозиції (тобто надання кращих умов, ніж у нового роботодавця) у спробі утримати хорошого працівника, який уже визначився з новим місцем роботи та звільняється. Наскільки контрпропозиція актуальна сьогодні? Багато компаній не те, що не утримують співробітників, вони, навпаки, скорочують персонал. Проте тема контрпропозиції залишається актуальною до сьогодні, т.к. хороші спеціалісти чи керівники потрібні завжди і скрізь. Відповідно, прийняти чи не прийняти контрпропозицію – це один із визначальних виборів у кар'єрі кожної людини. Адже від того, яку пропозицію ви оберете, залежатиме ваша подальша доля як фахівця чи керівника. Про те, що відбувається на ринку праці зараз, ви дізнаєтесь із статті

• Мотиваційний профіль кандидата

У статті розглядаються фактори мотивації, які найчастіше спричиняють зміну місця роботи співробітниками. Наведено практичні рекомендації та поради, яким чином можна усунути та/або зменшити негативний вплив цих факторів або знизити ризик їх виникнення.

• Чого хочуть ТОПи, які вже мають усе

  Питання "Чим мотивувати того, у кого вже все є?", на мою думку, - билина. Чим відрізняється бувальщина від билини? Біль - це історія, що трапилася один раз, а билина - повторення цієї історії багаторазово зі спотвореннями в легендах та міфах. Той топ-менеджер, у якого вже є, в моєму житті не зустрічався, це булина.

• Найефективніші методи мотивації персоналу

  Співробітників слід стимулювати за проміжними досягненнями, не чекаючи завершення всієї роботи, оскільки великі успіхи важко досягти і порівняно рідкісні. Тому позитивну мотивацію бажано підкріплювати через невеликі інтервали часу. Важливо дати співробітникам відчути себе впевнено, оскільки цього вимагає внутрішня потреба у самоствердженні. Успіх тягне у себе успіх. У цілому нині можна сформулювати ряд правил здійснення ефективної мотивації працівників.

• Діагностика мотивації

  Стаття присвячена дослідженню та оцінці стратегічного розвитку системи управління мотивацією трудової діяльності керівників та спеціалістів, а також їх винагороди на підприємствах будівельного комплексу Пензенської області. Обґрунтовується можливість існування невикористаних управлінських резервів у стратегічній системі мотивації трудової діяльності.

• Порог ситості.

  Менеджери відрізняються територіальною рухливістю, високою чутливістю до змін ринку праці та не обмежені конкретною географічною зоною. Вони живуть і працюють на всьому просторі Російської Федерації. У той же час, є виражені локальні особливості, які суттєво відрізняють, наприклад, менеджера з інформаційних технологій міста Воронежа від такого ж спеціаліста міста Єкатеринбурга. Відмінності зводяться до трьох основних параметрів: розміру «порога ситості», формату проведення дозвілля та самооцінки.

• Задоволеність трудовою діяльністю як складова ефективної організаційної поведінки

  Найважливішим завданням, яке постає перед сучасним російським бізнес-спільнотою, є розробка механізмів управління організаційною поведінкою співробітника. Організаційне поведінка буде ефективним, якщо вона сприяє досягненню стратегічних цілей організації, тобто. Основний вектор поведінки всіх співробітників збігається з рухом організації для досягнення її стратегічних цілей. Однак досягнення цих цілей буде можливим лише при забезпеченні стійкості цього руху. Таку стійкість поведінки співробітників може надати задоволеність роботою (задоволеність працею).

• Поради Консультанта: Господар, люмпен чи патріот

  Одна з проблем мотивації в тому, що на ті самі стимули люди по-різному реагують. Одному достатньо пообіцяти премію, і він видасть результат. Інший стане в позу: дешево береш. А третій скаже чи подумає: «Не треба мені твоїх премій, дай заробити скільки зможу чи захочу. Тільки не заважай!

• Стратегія ефективної мотивації

  Чому розробки програм стимулювання персоналу необхідно орієнтуватися на стратегічні мети компанії?
  Як зробити систему мотивації максимально прозорою?

• Як мотивувати персонал в умовах кризи

  Кризова ситуація загрожує компанії не лише фінансовими проблемами та втратою своїх позицій на ринку, а й втратою кваліфікованих кадрів, без яких подолати кризу неможливо. Утримання ключових співробітників - одне з основних завдань менеджменту на етапі кризи, і досягти цієї мети можна, якщо своєчасно інформувати персонал та реалізувати адекватну систему мотивації. Розповімо про це докладніше.

Увага! Результати не зберігаються, скопіюйте їх у текстовий файл або зробіть скріншот зображенням

D ominance: 0

I nfluence: 0

S teadiness: 0

C ompliance: 0

Визначити провідний стиль поведінки не вдалося. Можлива причина цього – респондент перебуває зараз у стані стресу, крайньої напруги чи перехідного періоду у своєму житті, коли дуже суттєво змінюються ролі. Або відповіді давалися «наобум». Рекомендується повернутись до цього тестування пізніше або замовити у нас уточнене тестування на комерційній основі.

Ви - Організатор (D-високий)

Переконливий, вимогливий та рішучий, цей тип особистості виявляє тенденцію до самостійності. Організатори далекоглядні, прогресивні та впевнено йдуть до своїх цілей. У більшості випадків мають величезну кількість найрізноманітніших інтересів, логічні та проникливі у вирішенні проблем. Найчастіше пропонують фантастичні та незвичайні ідеї. Однак вони часто мають проблеми у спілкуванні з людьми, їх нерідко вважають холодними, різкими і пихатими людьми. Вони схильні бути егоцентричними і мало співчувальними, при цьому дуже самокритичні, якщо не дотягують до заданої планки. Іноді можуть зробити неможливе, перевершити себе, а ось рутинна робота робить їх нетерплячими та незадоволеними. Не терплять контролю та неохоче виконують другорядну роботу. Вони віддають перевагу обстановці, що постійно змінюється, люблять все незвичайне і авантюрне. Вони хочуть, щоб їхній авторитет був визнаний і люблять залагоджувати першорядні, важливі завдання. Люблять нові завдання, що кидають виклик, і просуваються далі у своїх намічених цілях. Не люблять повільність і щоб їх вважали занадто прихильними прихильними людьми.

Ви - натхненник (змішаний D+I високий)

Натхненники надають великого значення результатам та міжособистісним відносинам. За вдачею вони співчуваючі особи, які виконують завдання разом з іншими співробітниками. Не люблять працювати з деталями, але виконують таку роботу добре для того, щоб досягти наміченої мети. Для натхненників однаково важливі контакти та повага інших людей. Вони хороші там, де потрібно прийняти рішення, будь воно і не дуже популярне серед інших учасників колективу. Цінують громадське визнання та популярність. Іноді дуже оптимістично розглядають те, що стосується успіхів інших людей. Натхненники налаштовані позитивно, є добрими співрозмовниками. Від інших типів особистості їх відрізняє динамічність і ентузіазм, деякі можуть вважати їх надто необачними та безтурботними. Натхненники потребують різноманітності дій та спільної колективної роботи. Вони люблять завдання, які вимагають рухливості та дають змогу помандрувати. Вони легко можуть перетворитися на трудоголіків.

Ви - Промоутер (I-високий)

Промоутери - екстраверти, вони товариські та шукають доброзичливе оточення, де вони зможуть зав'язати та підтримувати контакти. Вони здатні надихнути іншу людину на виконання будь-якого завдання. Спілкуються з величезною кількістю людей, що є основним для успішного ведення їхньої діяльності. Легко припиняють дружбу, але рідко сваряться з будь-ким серйозно. Оптимістично налаштовані, вони нерідко схильні до помилкової оцінки своїх та чужих здібностей. Зазвичай вони бачать хороше у будь-якій людині та у будь-якій ситуації. Часто промоутери роблять поспішні висновки та приймають поспішні рішення, не зібравши всю необхідну інформацію. Іншим людям вони часто здаються непостійними. Суворе дотримання запланованого може стати для них дуже складним завданням.

Ви - Зв'язковий (змішаний I+S високий)

Зв'язкові в більшості випадків - добрі, чуйні та ввічливі люди, які, як у професії, так і в приватному житті прагнуть позитивних відносин зі своїми ближніми. Вони вимогливі та вирішують завдання у колективній роботі з іншими людьми. Вони добре працюють у команді, проте дуже сприйнятливі до критики, яку болісно переживають. Їм складно доводити свій авторитет у разі, якщо це потрібно. Їм складно ухвалювати рішення без попереднього обговорення з іншими. За своєю природою вони постійні, що часто розглядається як повільність. Вони не люблять стресові ситуації, їм потрібен час, щоб звикнути до обставин, що змінилися. Вони цінують стабільне оточення, де можуть організувати свою роботу відповідно до зручного для них темпу.

Ви - Соратник (S-високий)

Соратники здебільшого - послужливі, симпатичні та постійні люди, які легко знаходять спільну мову з іншими. Через свою стриману, контрольовану поведінку вони діють уважно, терпляче і завжди готові допомогти людям, яких вважають своїми друзями. У своєму робочому колективі вони встановлюють тісні зв'язки із невеликою групою людей. Їхні зусилля спрямовані на збереження довіри та стабільності. У своїй спеціальності вони найефективніші та успішно виконують свою роботу із чудовою постійністю. Вони повільно звикають до нововведень, спочатку вони мають «перетравити» нову інформацію. Соратники потребують допомоги, коли йдеться про дотримання термінів завершення роботи. Найчастіше вони довго відкладають роботу, як довести її остаточно. Якщо на них натиснути, вони можуть стати впертими та незговірливими, тим самим розчаровуючи начальство та колег.

Ви - Координатор (змішаний S+C високий)

Координатори схильні до залежності, об'єктивні і мають суворі критерії оцінки. Вони сумлінні та прискіпливі люди, діють дипломатично та щиро. Вони точні та дисципліновані, самокритичні та вимагають від себе багато чого. Їм складно приймати рішення, якщо вони не мають інформації про всі факти і дрібниці. Деякі вважають координатора критично налаштованим мислителем, який стримано сприймає нововведення та нововведення. Вони рідко кажуть, що думають чи відчувають. Їм хотілося б працювати в усталеному, звичному колективі. Координатори не люблять ні стресових ситуацій, ні хаосу; вони спрямовані сім'ю. Вони оточують себе людьми, які схожі на них. Дотримуються системи та вказівок. Відмінними рисами є терпіння та стійкість. Вони працюють систематично. Лояльні. Для них важливо, щоб вони не користувалися.

Ви - Аналітик (C-високий)

Аналітики точні, обережні та дисципліновані. Часто мають хороші аналітичні здібності, велике значення для них мають об'єктивні відомості, якими вони керуються для прийняття рішень. Вони об'єктивно мислять, комбінуючи факти, які вони мають, і інтуїцію. Вони віддають перевагу людям, які так само, як і вони самі, ефективно працюють у мирній та спокійній обстановці і не виявляють надміру своїх почуттів. Аналітики завжди шукають правильне рішення та часто уникають самостійного прийняття рішень. Їм буває важко визнати помилку. Насилу розлучаються з минулим. Вони добре аналізують ситуацію та діють одночасно і практично, і інтуїтивно. Часто в них бачать неприступних, холодних та байдужих людей.

Виконавець (змішаний C+D високий)

Виконавці можуть мати як аналітичний склад розуму, так і творчу натуру або абстрактне мислення. Їхньому орієнтованому на конкуренцію прагненню досягти результатів часто заважає зайвий перфекціонізм. Від природи швидко думаючі, що мають швидку реакцію вони часто зволікають, тому що прагнуть випробувати всі можливі вирішення проблеми. Вони потребують начальника, який би виявив розуміння і з яким вони могли б себе порівнювати. Виконавцям потрібен вільний простір для досліджень та можливість перевірити свої результати. Вони одержують задоволення від вирішення проблем. Вони схильні сердитися, якщо вони не мають рації, і вперто продовжують битися над проблемою, поки рішення не спаде їм на думку. Інші, можливо, вважають їх закритими та холодними. Вони можуть авторитарно реагувати, якщо їхня наполеглива робота не оцінена належним чином. Їхня схильність до егоцентризму може здатися самовпевненою.

Основні складові поведінки:

Вчинки;

Вербальна складова: слова, сенс слів, стиль мови, інтонація;

Невербальна складова: мова тіла (жести, погляд, хода);

Манера одягатися та підбирати аксесуари.

Чим визначається поведінка? «Колін Пауелл одного разу сказав, що найбільша сила людини криється в її характері. Характер, своєю чергою, перебуває під впливом індивідуальних цінностей людини. Цінності виражаються не словами, а вчинками людини, що постійно повторюються» . Отже, поведінка є лише поверхневим відбитком деяких прихованих складових людської особистості. Поведінка - це верхівка айсберга особистості людини. А по верхівці айсберга, володіючи деякими навичками і знаннями, можна судити і про його підводну складову, про характер людини, її мотивацію і цінності, про її особистість.

Досліджуючи складну систему взаємодій психічного «я» та психічних стимулів людини, провівши численні клінічні та соціологічні дослідження, Марстон виділив чотири первинні емоції, що лежать в основі мотивації та поведінки людей. Ці чотири емоції властиві всім людям без винятку, але у різних людей вони виявляються по-різному. Зазвичай у людини домінують одна чи дві первинні емоції, інші ж менш розвинені. Те, яка первинна емоція домінує, і визначає характер людини, її мотиви та поведінку. Для простоти ми називатимемо домінуючу первинну емоцію «поведінковим типом», хоча це й не зовсім точна назва. Як ми вже говорили раніше, первинні емоції об'єднують схожих людей на підставі їх поведінкових характеристик, мотивацій і преференцій, але не враховують, наскільки людина дурна або розумна, наскільки вона добра або зла, наскільки вона чесна або брехлива. Мається на увазі лише один із факторів людської особистості.

У спрощеному викладі модель DISC базується на двох основних критеріях:

Як людина сприймає середовище, в якому діє (як сприятливе або як вороже);

Як людина діє чи реагує у конкретних ситуаціях (активно чи реактивно).

Відповідно, характеризуючи людину за двома критеріями – навколишнє середовище (вороже та сприятливе) та поведінку (активне та реактивне), – ми отримаємо чотири поведінкові типи, схематично наведені на рис. 1.

Рис. 1. Поведінкові типи за моделлю DISC

Розглянемо по черзі дві ключові частини цієї схеми. Отже, характер сприйняття довкілля.

На верхній половині схеми наведеної на рис. 2, умовно відображені поведінкові типи тих людей, які відносяться до навколишнього світу як до несприятливого, недружелюбного і опір – «Людина ворог». Це типи D (Dominance) – домінування та С (Compliance) – відповідність. Інші люди, навпаки, сприймають навколишній світ як сприятливий, дружелюбний і «допомагаючий» – «Всесвіт до мене прихильний». Це поведінкові типи I (Inducement) – вплив та S (Steadiness) – сталість, які умовно розташовані на нижній половині схеми.

Рис. 2. Поведінкові типи за моделлю DISC: сприйняття навколишнього середовища

На схемі, що представлена ​​на рис. 3, відображено сприйняття людиною себе у навколишньому світі. Деяким людям (їх поведінковий тип відображений на правій половині малюнка) властиво вважати, що вони слабші за навколишнє середовище. Тому вони швидше демонструватимуть реактивну поведінку, адаптуватимуться до того, що відбувається, ніж намагатимуться контролювати події чи намагатимуться переробляти їх. Їм властиві роздуми та неквапливість – «Сім разів відміряй, один відріж». Це типи S (Steadiness) - сталість і (Compliance) - відповідність.

Рис. 3. Поведінкові типи за моделлю DISC: характер поведінки

Інші люди (їх поведінковий тип відображено, відповідно, на лівій половині малюнка) почуваються сильніше за навколишнє середовище – «Вовків боятися – у ліс не ходити». Тому їхня поведінка буде більш активною і наполегливою. Вони прагнуть більше контролювати обставини та впливати на них. Це типи D (Dominance) – домінування та I (Inducement) – вплив.

Отже, ми отримали чотири варіанти поведінки людей («первинні емоції» – як називав їх У. М. Марстон), які ми домовилися називати поведінковими типами.

D(Dominance) - домінування;

I(Inducement) – вплив;

S(Steadiness) - сталість;

З(Compliance) – відповідність.

Давайте розглянемо ці чотири поведінкові типи більш детально, використовуючи приклади з нашої бізнес-практики.

Відомий фахівець із DISC Євген Вучетич придумав чудовий образний опис цих поведінкових типів. Уявіть чотирьох капітанів футбольних команд.

Перший.Для цього капітана важлива перемога за будь-яку ціну, люди – лише інструменти досягнення перемоги; це швидкий, енергійний, вольовий капітан.

Другий.Цей капітан заражає команду особистим прикладом та ентузіазмом, для нього важливо забити ключовий гол у матчі та забити його красиво.

Третій.Для цього капітана важливо згуртувати справжню дружну команду, яка боротиметься за спільну перемогу.

Четверта.Для цього капітана не такі важливі його особисті досягнення, важливо, щоб робота була максимально ефективною, вони перемогли, дотримуючись його чіткого плану досягнення перемоги.

А тепер давайте поговоримо про ці чотири типи особистості більш докладно та серйозно.

Перший поведінковий тип Марстон позначив літерою "D"від англійського слова Dominance.Дієслово «dominate» у трактуванні Марстона означає:

1) здійснювати контроль над чимось чи кимось;

2) домінувати.

Вибираючи ідеальний термін кожної первинної емоції, Марстон опитав кілька сотень людей у ​​тому образі, який створює це слово у тому свідомості. Інтроспективно люди, яких він опитував, асоціювали слово Dominanceз перевагою когось «я» над якимось ворожим оточенням.

Давайте подивимося на верхній лівий квадрат рис. 1. Характеризуючи даний поведінковий тип, ми говоримо про людину, яка сприймає навколишній світ як недружній, можливо ворожий, нікому не довіряє, сподівається лише на свої сили. А сил цих багато, адже життєва позиція «D» – активна дія на навколишнє середовище. Як простими словами можна назвати «активний вплив на недружнє середовище»? Це — боротьба. Для "D" все життя – боротьба. А що найголовніше у боротьбі? Перемога. Перемога за будь-яку ціну. Переможців не судять. Головний мотиватор "D" - перемога. І це дуже багато що пояснює в їх поведінці, в їхніх уподобаннях та антипатіях. Жага перемоги робить «D» азартними та безстрашними. Навіть на відпочинку вони віддають перевагу заняттям, пов'язаним з виділенням адреналіну: автоперегони, стрибки з парашутом і т.д.

Одного разу, коли я працювала директором з продажу в одній західній компанії, яка мала завод у Нижньому Новгороді, всі керівники відділів і підрозділів виїхали на завод для проведення щорічних зборів. Після закінчення його для нас було організовано корпоративний захід – гра у пейнтбол. Виглядав цей захід в такий спосіб. Зима, січень, температура мінус двадцять рано темніє. У глибокій темряві нас привезли на величезний занедбаний завод, ми одягли легкі захисні костюми, розбилися на дві команди, і нам видали зброю. Як тільки ми почали грати, ми зрозуміли, що кульки з фарбою замерзли і перетворилися на справжні кулі. Будь-яке влучення навіть з далекої відстані дуже болісне. Незабаром більшість учасників зібралося біля столу з гарячим чаєм, сподіваючись залишити це кошмарне місце якнайшвидше. І тут у кімнату відпочинку ввалюються четверо наших колег, різного віку, різних національностей, але однаково щасливі та розпалені. Вони висловлюють бурхливе захоплення з приводу гри організатору, який уже морально був готовий до того, що його поб'ють за провал заходу, але висловлюють невдоволення тим, що гра була командна, а вони так і не з'ясували, хто ж із них чотирьох справжній переможець. Їм також здається, що ховатися від куль не по-чоловічому. Тому вони вигадали нові правила гри. Вони вийдуть на відкритий майданчик з карабінами, повними патронів, і будуть палити один в одного, бігаючи, але не ховаючись, поки не залишиться останній, той, хто зможе витримати цей пекельний біль від влучення кульок. Він і буде справжнім переможцем. Оскільки серед цих чотирьох виявився керівник нашої компанії, то ніхто не став із ними сперечатися. Сказано зроблено. Показовим є ще й той факт, що переможцем вийшов аж ніяк не наш начальник. Коли "D" входять в азарт, вони забувають про все, включаючи політкоректність.

Людей із поведінковим типом «D» найбільше мотивує перемога, відповідно, найбільше вони бояться поразки. Це – важливий негативний мотиватор D, з яким можна і потрібно працювати, коли ви намагаєтеся впливати на них.

Марстон у своїй книзі наводить наступний приклад домінуючої поведінки у бізнесі.

«Якщо бізнесмен дізнається, що його конкурент обходить його у боротьбі за певний ринок, він негайно задіяє всю свою величезну енергію та фінансову міць для досягнення переваги над суперником та повернення контролю над ринком. Наприклад, у пресі дуже багато писали про те, що Генрі Форд, зіткнувшись із загрозою втрати ринку дешевих автомобілів, повністю реорганізував та переобладнав свій завод, витративши на це приблизно сто мільйонів доларів (величезна сума для 1920-х рр. – Прим. авторів),щоб не втратити контроль над автомобільним ринком. Це – класичний приклад домінуючої реакції у відповідь».

W. М. Marston. Emotions Of Normal People. - Kegan Paul, Trench, Trubner & Co, 1928. - P. 134.

Так як «D» ненавидять програвати, значить вони дуже азартні, люблять змагатися і конкурувати. Їх легко «взяти на слабко». Змагаючись з будь-ким, вони будуть битися до кінця, шукати реваншу у разі поразки.

Одного разу на телебаченні показували передачу про одного дуже успішного американського підприємця, мільйонера. Ця людина за своє життя вісім разів повністю розорялася. У своєму інтерв'ю він казав, що неможливо стати багатою людиною, хоча б один раз не розорившись, що кожна невдача лише загартовувала його, робила його сильнішим і досвідченішим. Це яскравий представник поведінкового типу «D».

Сприйняття життя як безперервної боротьби додало «D» ще одну важливу якість – швидкість реакції. «D» дуже швидко оцінюють ситуацію, ухвалюють рішення. Ви, мабуть, помічали, що наприкінці зборів чи планерки, коли починають обговорюватися другорядні питання чи деталі виконання завдання, хтось обов'язково встає й каже: «Ну, коли ми головне обговорили, я пішов. У мене багато справ". Це типовий "D". Динамічність D іноді буває їх сильною стороною, а іноді слабкою. Поспіхом вони можуть пропустити важливі деталі. Наприклад, "D" ніколи не читають інструкцій. В результаті дія методом проб і помилок може зайняти у «D» більше часу, ніж у випадку, якби вони не поспішаючи продумали і підготували.

Займаючи активну життєву позицію, «D» не люблять підкилимні ігри, будь-яку нещирість. Вони воліють відкритий бій, відкрите з'ясування стосунків. У поєднанні з високою динамікою це робить їх різкими, грубуватими та запальними. Але вони також і відходливі, швидко забувають про перепалки. «D» може вранцінакричати на підлеглого, пригрозити йому звільненням, а ввечері, якщо підлеглий чи він сам досягне результату, перемоги, покликати цього підлеглого на кухоль пива.

Із цим пов'язана ще одна особливість «D»: їх завжди чути. Вони відкрито та активно висловлюють свою думку, відстоюють свою позицію, перебивають співрозмовника. З урахуванням їхньої потреби в домінуванні їх напористість може провокувати конфлікти. А конфліктів вони не бояться, почуваються в них комфортно і впевнено, адже це їхній улюблений стан боротьби.

«D» не бояться відповідальності, ризику, роботи в умовах, що швидко змінюються, що робить їх незамінними союзниками в кризових ситуаціях. Ці якості мають позитивну та негативну сторони. З одного боку, вони здатні виконувати дуже складні завдання, з іншого боку, D важко контрольовані, не люблять підкорятися.

Перш ніж ми рушимо далі, хотілося б відзначити таку важливу обставину. Безумовно, є люди, які поводяться так, як їм хотілося б поводитися, не приховують своїх симпатій та антипатій. Але більшість із нас навчилися приховувати свої справжні бажання та мотиви, навчилися поводитися відповідно до загальноприйнятих правил. Найчастіше на робочому місці представники різних поведінкових типів поводяться дуже схоже. Як визначити, хто перед вами? Відповіді це питання ми присвятимо весь наступний розділ. А поки торкнемося лише одного із способів визначення домінуючого поведінкового типу людини. Справа в тому, що люди скидають маски, опинившись у стресовій ситуації. Поведінка у стресі дуже показова. «D», потрапивши в некомфортну ситуацію, зазнаючи тиску, виявляють агресію. Для них найкращий спосіб захисту – це напад.

У свій час ми працювали з людиною з дуже високим рівнем самоконтролю, який був необхідний їй у його професії. Він завжди був ввічливий, привітний, трохи повільний, розмовляв спокійним голосом. Проте варто було його співрозмовнику не погодитися з ним, як він обов'язково на секунду весь напружувався і трохи червонів. Це відбувалося в таких ситуаціях, коли представник іншого поведінкового типу не звернув би уваги на опір співрозмовника. Ця людина була яскраво вираженою «D», і їй багато разів протягом дня доводилося придушувати спалахи агресії.

Улюблені питання "D": Що робити? Хто винен?

класичні образи Петра Першого та Катерини Великої, Тимур з «Тимура та його команди», Бувалий (герой Моргунова) із знаменитої трійці «Віцін-Нікулін-Моргунов», Жуков у виконанні Меньшова у серіалі «Ліквідація», Д'Артаньян.

РЕЗЮМЕ

«D» – це рішучі, вольові та цілеспрямовані люди. Ключовий мотиватор – перемога, демотиватор – поразка.

«D» люблять братися за важкі завдання, комфортно почуваються у складних мінливих умовах, люблять активний відпочинок.

"D" швидко приймають рішення, швидко орієнтуються в ситуації.

"D" дуже азартні, змагальні.

«D» не вистачає терпіння, дипломатичності, їм важко ладнати з людьми.

У стані стресу "D" схильні до агресії.

Вправа 1

Згадайте двох людей, яких ви знаєте та відповідають поведінковому типу «D». Які риси поведінкового типу D у них найбільш помітні?

Другий поведінковий тип називається "I"від англійського слова Inducement.Дієслово «to induce» у трактуванні Марстона означає:

1) впливати на те, щоб викликати певну дію;

2) лідирувати, вести за собою.

Опитані Марстоном люди інтроспективно асоціювали це слово з процесом переконання когось у дружній формі зробити щось, що пропонує суб'єкт. Пізніше послідовники Марстона перейменували цей поведінковий тип на «Influential», тобто «що впливає».

«Фокус суб'єкта на «дружності» переконання дуже важливий розуміння цієї первинної емоції».

W. М. Marston. Emotions Of Normal People. P. 109.

Давайте подивимося на рис. 1. Ми, що «I» сприймають навколишній світ як доброзичливий, привітний. Світ прекрасний, і активна позиція «I» виявляється у тому, щоб зайняти центральне місце у цьому світі, блищати у ньому, бути у центрі уваги. Головне, що мотивує цих людей – визнання. А бояться вони найбільше байдужості. Це яскраві, товариські люди, які прагнуть залучити себе, притягнути інших людей.

Марстон образно порівнює характер цього тяжіння з гравітаційною силою, що виникає між великим та малим фізичними тілами:

«Це тяжіння, яке відчувається малим тілом, можна назвати «впливом», тому що велика сила, що притягує, поступово посилюється за рахунок примусу більш слабкої притягуючої сили підкоритися диктату, але при цьому велика сила весь час залишається в альянсі (дружній взаємодії) з більш слабкою силою». .

W. М. Marston. Emotions Of Normal People. P. 245.

Серед "I" навіть частіше, ніж серед "D", зустрічаються харизматичні особи, лідери. Але за «D» люди йдуть тому, що знають, що за ними – як за кам'яною стіною, що обов'язково приведуть усіх до перемоги. А за «I» люди йдуть, бо з ними цікаво, бо «I» запалюють своїм ентузіазмом, щодня перетворюють на свято. "D" - це найчастіше формальний лідер, а "I" - неформальний.

Ще одна дуже характерна риса "І" - імпульсивність. «I» легко спалахують якоюсь ідеєю, запалюють усіх навколо, розвивають бурхливу діяльність, але дуже швидко остигають і перемикаються на щось інше. Сильна сторона цієї якості – здатність зрушити із мертвої точки, запустити справу. Слабка - нездатність довести його до кінця.

Одному з авторів цієї книги доводилося стикатися з дамою, яскравою «I», по роботі. Її звали Надією. Вона мала невелику фабрику з виробництва заморожених морепродуктів, займалася їх продажем. Коли хтось із наших співробітників їздив на переговори до її співробітників, то всі з нетерпінням чекали на його повернення та розповіді про дивацтва цієї дами. Але одне її дивацтво перевершило всі очікування. Якось за компанією Надії виявилося серйозне прострочення платежу. Наш співробітник поїхав на зустріч із її комерційним директором. Цей чоловік виглядав дуже похмурим. Повідомив, що йде з компанії Надії, і пояснив, чому. Одного чудового ранку Надія, повненька сорокарічна блондинка, вирішила стати поп-зіркою. Вона найняла музикантів та знімальну групу для зйомки відеокліпу. Усе це зажадало великих коштів, які Надія витягувала з обороту підприємства. В результаті виникли серйозні борги, обсяги виробництва та його якість почали знижуватися, компанія втратила найкращих співробітників та партнерів. На щастя, завдяки тій самій імпульсивності через півроку ця витівка їй набридла, і Надія захопилася ідеєю вирощування печериць у підвалі заводу.

«I» дуже товариські, що безпосередньо пов'язане з їхнім головним мотиватором – жагою до визнання. Вони люблять перебувати серед великої кількості людей, наприклад, проводити вільний час на вечірках та в клубах. Вони – чудові оповідачі, хоча часто бувають надто балакучими. Але це не обов'язково дратує, бо вони чудово розважають, змішають аудиторію.

«I» позитивні, доброзичливі до людей, які не люблять конкурувати. Вони вбачають у інших не суперників, а партнерів. Адже вони впевнені, що все одно вони найкращі. Вони у собі не сумніваються. Якщо хтось їх не розуміє, це проблема саме цієї людини, а не «I». Вони поспівчують йому, запропонують допомогу. У бізнесі вони насамперед думають про людей, а потім про результат.

Загалом із результатами у них регулярно виникають проблеми. Їхня імпульсивність, фокус на взаєминах, бажання все зробити красиво часто ведуть їх далеко від поставленого завдання. У I своя айська логіка, яку дуже важко зрозуміти. Наведений нижче приклад із приватного життя одного з нас ілюструє їхню логіку.

Якось восени у мене відбулася наступна розмова з моєю вісімнадцятирічної донькою. «Полінка, настають холоди, а в тебе немає пуховика. Давай сьогодні поїдемо магазинами, щоб купити тобі зимову куртку», – сказала я. «Здорово! – відповіла моя дочка. - Я якраз в Інтернеті знайшла адресу магазину карнавального приладдя, поїдемо і купимо мені маску на Хелловін!» – «Поліно, ти взагалі чула, що я тобі сказала? До чого тут маска?» – «Звичайно, мамо, я тебе чудово чула. Я просто міркувала логічно. Що таке похід магазинами? Це задоволення, розвага. А від якого магазину можна отримати найбільше задоволення? Від магазину маскарадних костюмів. Тому я й запропонувала до нього заїхати».

Особлива логіка I пов'язана з їх нестандартним мисленням. "I" креативні, винахідливі, вони люблять все нове, оригінальне. Але водночас вони ненавидять рутину,папірці, цифри.

Імпульсивність причиною одного великого недоліку «I» – відсутності пунктуальності. «I» просто не в змозі дотримуватись графіків, робити що-небудь вчасно. Ось коментар із цього приводу Поліни, про яку ми говорили вище.

«Я просто не можу приходити на заняття до інституту вчасно, бо зіпсую собі імідж. Інші дівчата, коли вони іноді спізнюються, вповзають в аудиторію сірими мишками, тихо вибачаються та вигадують виправдання. Вони напрошуються на зауваження, і вчителі їх лають. Я ж приходжу регулярно після всіх, добре одягнена, з прекрасною зачіскою та макіяжем, у хорошому настрої, голосно вітаюся, піднімаю всім настрій. Вчителі раді бачити мене, обмінюються зі мною жартами».

Як же представники цього поведінкового типу поводяться у стрес? У стресі їхня товариськість перетворюється на нав'язливість. Якщо у них щось трапиться на роботі або в особистому житті, вони кинуть те, чим займалися, і переходитимуть від однієї людини до іншої відривати їх від справ, розповідати про свої проблеми, годинами висіти на телефоні, обдзвонюючи знайомих, переказуючи свою історію десятки разів. Ще один приклад із життя Поліни, що ілюструє поведінку «I» у стресі:

Поліна сильно порізала руку. Поки я обробляла рану, вона повідомила мені: «Ну ось, тепер два дні шкутильгати буду». «Навіщо? Ти ж поранила руку, а не ногу». «А щоб усі питали, що зі мною. І тоді я їм поранену руку показуватиму».

Улюблені питання: Хто? Де? Коли? З ким?

Характерні представники цього поведінкового типу:Тигра з казки про Вінні-Пуха, принц Флорізель з однойменного фільму, герой Миронова з фільму «Діамантова рука», Араміс.

РЕЗЮМЕ

Головний мотиватор "I" - визнання. Їм важлива увага та схвалення інших людей.

«I» люблять перебувати серед людей, вони добрі оповідачі, душа колективу.

«I» позитивні та доброзичливі.

«I» мають нестандартне мислення, вони креативні, люблять все нове.

«I» імпульсивні, не люблять копатися в деталях та цифрах.

Великий недолік I – відсутність пунктуальності.

У стані стресу "I" стають нав'язливими.

Вправа 2

Згадайте двох людей, яких ви знаєте та відповідають поведінковому типу «I». Які риси поведінкового типу «I» найбільш помітні?

Третій поведінковий тип називається Sвід англійського слова Steadiness. Щоправда, первісна назва цього поведінкового типу, придумана Марстоном, була Submission (підпорядкування).Дієслово «to submit» у трактуванні Марстона має такі значення:

3) бути слухняним.

«Інтроспективне сприйняття цього слова таке: добровільне підпорядкування наказам авторитетної особи. Опитані жінки додавали взаємну теплоту почуттів між суб'єктом і тим, кому він підпорядковується, маючи на увазі відносини між матір'ю та дитиною, людьми різних статей. Більшість опитаних чоловіків не висловлювали такого інтроспективного розуміння цього слова. Що дуже сумно, тому що жіноче розуміння цього терміна точніше. На жаль, я не зміг знайти більш відповідного терміна для цієї первинної емоції».

W. М. Marston. Emotions Of Normal People. P. 110.

Послідовники Марстона постаралися знайти більш підходящу назву і перейменували цей поведінковий тип у Steadiness, тобто «постійний, стабілізуючий».

Як видно із рис. 1, для цих людей характерне позитивне ставлення до життя, сприйняття навколишнього середовища як сприятливого, дружелюбно налаштованого. Але водночас вони ставляться до життя пасивно, бажають пристосовуватися до нього, а чи не змінювати його. Якщо людина вважає, що світ прекрасний і змінювати його не треба, то він усіма силами прагнутиме стабільності, сталості, цінуватиме і берегтиме те, що має, і тих, хто його оточує. Тому головним мотиватором для S є передбачуваність, а головним демотиватором – зміни.

«S» чуйно та уважно ставляться до людей, для них дуже важливі їхні стосунки із сім'єю, товаришами по службі, друзями. Вони – природні психологи. Вони готові вислухати будь-кого, постаратися допомогти, поспівчувати. Часто вони стають "жилетками", в які можна поплакати.

У дитинстві мені пощастило познайомитись із Юрієм Нікуліним. Ми з мамою були за лаштунками цирку на проспекті Вернадського незадовго до початку вистави в гостях у знайомої акробатки. Коли ми проходили повз гримерну Нікуліна, наша знайома сказала, що познайомить мене з ним. Мама заперечила, що незручно, людина готується до вистави. «Нісенітниця, – сказала знайома. - Він любить, коли до нього приводять дітей». Вона відчинила двері, біля гримерного дзеркала сидів Нікулін, дуже серйозний, зосереджений. Але коли він обернувся і побачив мене, семирічну дівчинку, він щиро зрадів, усміхнувся, заговорив зі мною. Дитину неможливо обдурити, радість Нікуліна була щирою.

Чуйність і психологізм роблять «S» частиною колективу, що цементує. Вони хочуть, щоб усі жили дружно та мирно, і всіляко сприяють цьому.

Прагнення передбачуваності робить «S» єдиним із чотирьох поведінкових типів, хто із задоволенням виконує рутинну роботу. Адже повторюваність веде до передбачуваності.

Нелюбов до сюрпризів та змін є причиною ще однієї дуже корисної якості «S» – вони дуже акуратні, у них у справах і речах завжди ідеальний порядок, наведення порядку вони можуть сприймати навіть як приємне дозвілля.

Якщо говорити про негативні сторони «S», то це – повільність та нерішучість, опір будь-яким найменшим інноваціям. Боязнь і неприйняття будь-яких змін, реорганізацій – слабка сторона людей цього типу поведінки. Їм особливо тяжко за часів кризи, коли для того, щоб вижити, треба бути дуже гнучким.

«Все життя чіплятися за стабільну роботу є набагато ризикованішим, ніж піти на ризик, щоб навчитися створювати бізнес. Один ризик має тимчасовий характер, а інший триває все життя».

Роберт Кіосакі

У стресі нерішучість «S» переростає у замовчування проблем, угоду. Навіть у нормальному, не стресовому стані «S» дуже важко сказати «ні» іншій людині. А коли "S" в стресі, вам доведеться докласти величезних зусиль, щоб зрозуміти, що насправді думає "S".

Взагалі «S» діагностувати складніше, ніж будь-який інший тип поведінки. Їхня поведінка у стресі не показова. Адже може бути так, що людина, яка спілкується з вами, справді з вами згодна. «S» мовчуни, тихоні, але може людина і з іншим переважаючим поведінковим типом вести себе тихо. Раптом він просто втомився. "S" мають ще одну властивість - вони часто підлаштовуються під свого співрозмовника, віддзеркалюють його емоції. Це теж дуже ускладнює діагностику. Читаючи розділ про діагностику, особливо уважно поставтеся до характерних рис, якими можна визначити «S».

Улюблені питання "S": Як? Яким чином?

Характерні представники цього поведінкового типу:Семен Семенич з «Діамантової Руки», герой Басилашвілі з фільму «Осінній марафон», Паць з казки про Вінні-Пуха, Портос.

РЕЗЮМЕ

Головний мотиватор "S" - передбачуваність, демотиватор - зміни.

«S» дуже уважно та чуйно ставляться до людей, вони – природні психологи.

"S" із задоволенням виконують рутинну роботу.

«S» дуже важко сказати «ні» іншій людині, у стресі їм властива угода.

«S» досить важко діагностувати, тому що їм властиво підлаштовуватися під співрозмовника.

Вправа 3

Згадайте двох людей, яких ви знаєте та відповідають поведінковому типу «S». Які риси поведінкового типу S у них найбільш помітні?

Четвертий поведінковий тип Звід англійського слова Compliance.Марстон пропонує два тлумачення дієслова «to comply»:

1) діяти відповідно до будь-чого;

2) бути ввічливим, шанобливим.

Послідовники Марстона називали цей тип і "cautious" - "обережний", і "conscientious" - "сумлінний".

«Інтроспективно більшість із кількох сотень людей, яких я опитував, асоціюють слово Compliance з тим, що суб'єкт поводиться відповідно до вказівок певної вищої сили».

W. М. Marston. Emotions Of Normal People. P. 108.

Давайте подивимося на рис. 1: для людей цього типу світ ворожий і не є ідеальним, але це його проблема. «С» не збираються змінювати світ на краще, вони вважають за краще триматися від нього осторонь. Для «С» пристосуватися до ворожого світу означає навчитися мати якнайменше із нею справи.

В результаті ми бачимо людей замкнутих, стриманих, які не люблять висловлювати свої емоції та відкривати душу. Вони люблять проводити час на самоті або в спокійній тихій обстановці, небагатослівні. Це не командні гравці, індивідуалісти. Спілкування з іншими людьми намагаються звести до мінімуму. Загалом люди для них означають дуже мало.

Марстон так описує яскравого представника цього поведінкового типу:

«Цей юнак був студентом на одному з моїх курсів, де була потрібна активна участь у дискусіях. Він уважно слухав лекції, але наполегливо відмовлявся вбудовувати отриманий матеріал у свій спосіб мислення, у свою систему переконань. Періодично він бурмотів напрочуд цікаве критичне зауваження або коментар, але після того, як він висловлював свою ідею, його було неможливо залучити до спільної дискусії з іншими студентами. Його мова була вкрай повільною і такою тихою, що його часом не було чути. Часто здавалося, що він засинав посередині речення, його очі заплющувалися, тіло складалося на стільці. Але це була лише видимість, тому що він завжди домовляв свою думку до кінця».

W. М. Marston. Emotions Of Normal People. P. 155.

«С» стоять осторонь, дивляться, як інші люди копошаться довкола. Вони спостерігають, аналізують, прораховують усі можливі ходи суперників, будують складні багатоходові плани. Це – сірі кардинали. Вони мають унікальну здатність помічати найменші деталі та подробиці. Те, на що не звертають уваги інші, – це їхній ключ до успіху. Це – їхній унікальний талант. Але іноді їх перфекціонізм переростає у зайву дріб'язковість.

Один наш знайомий фотограф розповів таку історію. Він отримав замовлення сфотографувати групу юристів для сайту. Перед зйомкою він отримав листа, в якому докладно описувалися вимоги до фотографії: в якій послідовності повинні стояти юристи, на якому фоні, скільки пікселів, ще багато дрібних вимог, серед яких було навіть таке: на фотографії повинні бути видно вуха фотографованих.

Так само як і "D", "С" орієнтовані на результат. У поєднанні з їхнім індивідуалізмом і схильністю до аналізу це формує їхній головний мотиватор – бажання завжди і в усьому бути правими. І, отже, найбільше вони бояться зробити помилку.

Страх помилитися змушує їх прораховувати все до останньої дрібниці, що призводить до надмірної скрупульозності, але має і позитивний бік: у «С» крім плану А завжди є план Б, і план С. Їх улюблене питання: «А що якщо?»

"С" дуже важко обдурити. Вони не довіряють чужій думці, намагаються все перевірити ще раз, не вірять засобам масової інформації. Їм важливо розуміти кінцеву мету, хто і що виграє від виконання завдання.

Часто «З» зовні виявляють песимізм та негативне ставлення. Але це не обов'язково їхнє внутрішнє переконання. Найчастіше – це маскування. У душі вони впевнені в тому, що залишаться у виграші завдяки своїй обережності та аналітичним талантам.

Окремо хочеться сказати про обережність «С», яка змушує їх перестраховуватись та захищатися від неіснуючої загрози.

В одній компанії, де я працювала, фінансовим директором був яскраво виражений "С". Він мав жорстке правило роботи з усіма питаннями, яке він усім із задоволенням озвучував. Всі прохання та питання він приймав лише письмово. Отриманий папір він клав на спеціальну полицю належати протягом тижня. Пояснював він це так. Якщо питання може бути вирішене без його участі, то за тиждень воно вже вирішиться. Якщо ні, то всі пристрасті та емоції за тиждень вляжуться, і питання можна буде обговорити спокійно. То справді був іспанський фінансовий директор. Про російського головного бухгалтера я чула аналогічну історію. Цей фінансист дотримувався правила трьох цвяхів. Всі папери, що подаються йому, вішав на перший цвях. Якщо протягом дня йому дзвонили та нагадували про питання, то він переважував відповідний папір на цвях вище. Якщо було ще одне нагадування, то папір пересувався на верхній цвях. Читав він папери лише з верхнього цвяха.

У стресі ці й без того замкнені люди повністю закриваються. Їхня реакція – догляд. Вони по можливості намагаються усамітнитися. Якщо це неможливо, то повністю замикаються у собі.

Улюблені питання "С": Навіщо? Чому? Хто від цього виграє? А що якщо?

Характерні представники цього поведінкового типу:Володимир Путін, Штірліц, Шерлок Холмс, Сова з казки про Вінні-Пуха, Атос.

РЕЗЮМЕ

«C» – замкнені та стримані люди.

«С» мають даремно помічати і аналізувати деталі та факти.

Головний мотиватор "С" - бажання бути правим. Найбільше вони бояться помилитись.

"С" важко обдурити, вони не довіряють нікому.

«С» обережні та акуратні, часто надмірно скрупульозні.

На стрес «С» реагують відходом до себе, замикаються.

Вправа 4

Згадайте двох людей, яких ви знаєте, та які відповідають поведінковому типу «С». Які риси поведінкового типу «С» найбільш помітні?

Ми часто говоримо: «Ця людина створена для цієї професії» або «Він явно займається не своєю справою». Людина може досягти успіху у своїй професії тільки в тому випадку, якщо її професійна діяльність їй комфортна, а в ідеалі – приносить задоволення. Отже, різних професій потрібні люди різних поведінкових типів. Давайте подивимося, які професії є найбільш комфортними для чотирьох базових поведінкових типів.

Де можуть стати в нагоді вольові, енергійні, цілеспрямовані люди з швидкою реакцією? У російському бізнесі, скажете ви і будете абсолютно праві. Серед успішних російських підприємців та керівників чимало представників цього поведінкового типу. Одразу хочу обмовитися: згідно з проведеним на Заході дослідженням, серед успішних керівників і топ-менеджерів однаково представлені люди всіх поведінкових типів, жоден з типів не є кращим для керівника. Деяке перевищення поведінкового типу «D» серед власників бізнесу та топ-менеджерів у Росії пов'язане з молодістю нашого ринку. В умовах переділу власності, нестійкого правового оточення, мінливого валютно-фінансового становища потрібні вольові керівники, здатні незалежно і швидко приймати рішення.

Люди такого типу вимагають великих результатів у спорті, особливо в індивідуальних видах спорту. Вони комфортно почуваються у продажах, де потрібні наполегливість і швидкість реакції, а також їхня любов поторгуватися. Продажі та спорт влаштовують «D» ще й тому, що їм подобається відрядна, а не погодинна оплата, їм цікаво отримувати винагороду за результат, а не «просиджувати штани». Швидко зробив справу – швидко звільнився. Тому будь-яка відрядна робота їх дуже мотивує.

Сприйняття життя як «вічного бою» часто наводить «D» у силові структури – армію, міліцію, пожежну службу. За винятком розвідки. Це зовсім не їхній рід діяльності.

Також для людей з поведінковим типом D дуже підходить хірургія. У цій професії є ризик, потрібне вміння приймати самостійні рішення, швидкість реакції, відсутність ретельності.

Людей із поведінковим типом «I» приваблює самовираження, творчість та/або спілкування з людьми, вплив на людей. Все це поєднується у творчих професіях: актор, артист, музикант, кінематографіст, художник.

«I» досить часто стають продавцями, тому що ця робота пов'язана із спілкуванням з людьми, у ній потрібні певні акторські навички. Серед дизайнерів, рекламників та маркетологів досить багато «I». Їх нестандартне мислення та креативність дуже корисні для цих професій. Також "I" підходить журналістика, зв'язки із громадськістю.

Начальник «I» – це неформальний лідер колективу, люди йдуть за ним не за обов'язком служби, а за велінням душі. За часів кризи перебудови компанії такий начальник незамінний. Проблеми починаються тоді, коли все «устаканюється» і від керівника потрібно лише рутинна робота.

Робота з людьми – основне покликання S. Їм чудово підходить робота лікаря-терапевта, соціального робітника, вчителя. Вони хороші психологи, виявляють щиру увагу до людей, терплячі та сумлінні.

Для S також дуже підходять професії, пов'язані з акуратною обробкою даних, тому що вони вміють і люблять підтримувати ідеальний порядок у справах. Бухгалтерія, обробка замовлень, обслуговування клієнтів, логістика, державна служба. Остання також дуже підходить «S» тому, що для них дуже важлива стабільність та надійність того місця, де вони працюють.

"S" ідеальні особисті секретарі та помічники, вони вміють знайти підхід до людей, для них характерна також любов до рутинної роботи.

З «S» виходять чудові начальники, оскільки вони акуратні у справах, уважні до підлеглих. Вони чудово справляються з керівництвом стабільним налагодженим бізнесом чи некомерційним підприємством.

Аналітика, планування, робота із даними – основне покликання «С». Тому їм чудово підходять професії фінансиста, плановика, аналітика, бухгалтера, юриста. Серед комп'ютерників та програмістів багато представників цього поведінкового типу.

"С" не люблять і не вміють спілкуватися з людьми, тому їм підходять будь-які професії, не пов'язані зі спілкуванням, за винятком професії перекладача. Перекладач, навіть перебуваючи в об'єктивах телекамер, все одно лишається в тіні. Усний та письмовий переклад – ідеальне заняття для «С». Також «С» підходить професія організатора публічних заходів, виступів, що дає їм змогу залишатися в тіні, одночасно контролюючи ситуацію.

Досить багато «С» можна зустріти серед співробітників відділів кадрів, тому що ця професія знову ж таки близька до позиції «сірого кардинала», вона дозволяє контролювати людей, залишаючись у тіні. Але спілкування зі співробітниками, так необхідне в цій професії, є слабкою стороною. Тому про HR часто кажуть, що «вузьке коло цих людей, страшно далекі від народу». Але будь-які особистісні недоліки переборні, якщо їх усвідомити та почати з ними працювати. Роботі над собою присвячений один із останніх розділів цієї книги.

«С» орієнтовані на результат, прагнуть перемоги, хоч і своїм шляхом. Їм підходять професії, пов'язані із закулісною боротьбою: розвідник, криміналіст, політик. Наш попередній президент Володимир Путін, характерний С, успішно займався як розвідкою, так і політикою.

"С" часто стають керівниками завдяки своїм аналітичним здібностям. Вони здатні ефективно керувати величезними організаціями. Хоча вони не орієнтовані на людей, але, сприймаючи людей як важливий інструмент досягнення результату, вони створюють їм оптимальні умови роботи.

Вправа 5

Які поведінкові типи найбільше підходять для професій:

- Водій тролейбуса;

– водій-дальнобійник;

– космонавт?

РЕЗЮМЕ

Для «D» найбільше підходять професії військового, хірурга, менеджера з розвитку бізнесу.

«I» найкомфортніше працювати продавцем, маркетологом, дизайнером, займатися творчістю.

Для S оптимальні професії лікаря, педагога, соціального працівника, співробітника клієнтської служби, бухгалтера.

Для «С» підходять професії юриста, фінансиста, архітектора, розвідника чи криміналіста.

Чи є певна кореляція поведінкових типів за DISC та приналежність до тієї чи іншої нації, національності? До відповіді це питання слід підходити гранично обережно. Безумовно, існує кореляція поведінкових типів за DISC із образами націй та національностей, що сформувалися у суспільній міжнародній свідомості. Але ці образи не завжди вірні. Проте немає диму без вогню. Можливо, деякі національні риси перебільшуються, але певною мірою вони існують, якщо інші народи на це звернули увагу. І ці характерні національні риси пов'язують із приналежністю до однієї з національних культур.

Наприклад, росіян часто на Заході є грубими, агресивними. Більшість із нас не такі. Однак у нашій національній культурі, безумовно, D більш помітно, ніж в азіатських або південних культурах. Це пов'язано з тим, що багато століть доводилося виживати у суворих умовах півночі, серед ворожих племен і країн. У таких умовах розвивалася і німецька нація, тому їм теж властива надмірна «дишність». Цей поведінковий тип домінував кілька століть і в північних американців. Адже на цей континент з'їжджалися ті, хто не побоявся покинути все, рвонути на повну невідомість, ризикувати життям заради успіху. Важко сказати, наскільки «дишною» є сучасна американська культура, адже вони вже досить довго живуть у тепличних умовах. На мою думку, домінуючу «D» замінила у них «DI» або навіть «ID» (про змішані типи ми говоритимемо в наступному розділі). Показовим є той факт, що спочатку американська мрія полягала в тому, щоб розбагатіти, тепер – у тому, щоб досягти слави та визнання.

Домінуюча «I» властива переважно південним народам: латиноамериканцям, італійцям, французам, іспанцям, африканцям. Зверніть увагу на яскравий одяг представників південних націй та народів, різноманітність аксесуарів. Латиноамериканці та іспанці люблять яскраві свята та шоу. У іспанців святкових неробочих днів у календарі вдвічі більше, ніж ми. Згадайте надмірну жестикуляцію та експресивність латиноамериканців, італійців. Це характерні ознаки «I».

Індійці, швидше за все, поєднують характеристики "I" та "S". «S» вносить у національної культури високу значимість сім'ї, роду, тісні родинні зв'язки, небажання змін, традиційність.

До «сишних» культур відносяться багато народів Азії: китайці, японці, корейці. Характерна риса їхньої культури – абсолютизація традицій та ритуалів. Згадайте чайну церемонію, популярні традиційні оздоровчі практики, прихильність до національного одягу. Культурам із домінуючою «С» властива стриманість у прояві почуттів, скритність. Характерно, як японці відбудовували свою економіку після Другої світової війни. Звідки взявся їхній всесвітньо визнаний автопром? Вони звозили до себе найкращі зразки автомобілів з усього світу, розбирали їх, визначали найвдаліші моделі чи деталі моделей та компілювали їх. Це абсолютно «сишний» підхід до проблеми.

Ще раз хочеться повторити: ми говоримо не про окремих представників націй і національностей, а про загальні характерні риси національних культур або про уявлення про ці національні культури.

Вправа 6

Визначте домінуючий поведінковий тип української нації.

РЕЗЮМЕ

Характерні національні риси, що відзначаються іноземцями, пов'язують із національними культурами. Національні культури, як і окремі люди, мають певний домінуючий поведінковий тип DISC.

Російська національної культури тяжіє до поведінкового типу «D».

Ми з вами розглянули базові типи поведінкових DISC, навели приклади їх яскравих представників. Але модель Марстона набагато складніша, ніж розподіл усіх людей на чотири групи. Марстон стверджує, що в кожному з нас у тій чи іншій мірі присутні всі чотири поведінкові типи, тільки один або деякі з них виявляються яскравіше, а інші присутні в нашій особистості в зародковому стані.

У реальному житті крім людей, у яких один домінуючий поведінковий тип проявляється дуже чітко, зустрічаються й ті, у поведінці яких два поведінкові типи DISC виявляються майже однаково яскраво. Дуже рідко зустрічаються люди, у яких однаково виявляються три поведінкові типи. У цьому розділі ми розглянемо поєднання двох поведінкових типів. Кожен з поведінкових типів може виявлятися у людині однаковою мірою чи один із них трохи більше, але головне, що вони обидва помітні у поведінці даної людини і визначають її цінності та базову мотивацію.

Поєднання DI-ID – одне із двох найпоширеніших поєднань поведінкових типів.

Основні риси та мотиватори.Такі люди прагнуть зачаровувати людей, впливати на них. Для них дуже важливо лідирувати за рахунок особистої харизми та/або наполегливого переконання. Вони вміють досягати результатів на переговорах, переконувати інших у своїй точці зору. Вони дуже комфортно почуваються у висококонкурентній робочій атмосфері. Проте вони мають схильність до маніпуляції іншими людьми, наданню ними тиску, особливо у випадках, що вони перебувають у стані стресу. Найбільше вони бояться втратити контроль за ситуацією. Їхній агресивний стиль поведінки часто викликає в людях прихований опір.

Приклади:багато зірок шоу-бізнесу, наприклад Алла Пугачова, Мюнхгаузен з фільму «Той самий барон Мюнхгаузен» (ID), Джеймс Бонд (DI), Борис Єльцин (DI).

Переважні професії:продаж, шоу-бізнес, спорт.

Поведінковий тип SC-CS – другий з найпоширеніших поєднань поведінкових типів.

Основні риси та мотиватори.Такі люди зазвичай надійні та усидливі при виконанні завдань. Вони довго розмірковують, перш ніж ухвалити рішення чи дати згоду, але потім на них можна покластися. Вони поєднують здатність до критичного аналізу та вміння співпрацювати з іншими людьми. Найбільш комфортно вони почуваються в стабільній передбачуваній атмосфері. Найбільше їх мотивує бажання зробити все правильно та підтримувати гармонійну атмосферу. Вони бояться сюрпризів та ірраціонального мислення. Вони не дуже гнучкі та не дуже амбітні. У стресових ситуаціях вони замикаються в собі і страждають на питання «А що, якщо...».

Приклади:Шурик із комедій Гайдая, Коломбо з однойменного серіалу, «Боягуз» – герой Віцина зі знаменитої трійці.

Переважні професії:робота з цифрами та паперами, фінанси, юриспруденція, промислове виробництво.

DC-CD - третє за популярністю поєднання, відзначимо, саме таке поєднання найбільш характерне для олігархів.

Основні риси та мотиватори.Ці люди схильні виявляти агресивність, коли прагнуть досягти досконалості у всьому, що вони роблять. Найкомфортніше вони почуваються в мінливих, нестабільних і непередбачуваних умовах. Вони мають талант критичної оцінки існуючих систем і пошуку шляхів їх поліпшення. Вони завжди в перших рядах у розробці нових концепцій, впровадженні інновацій. Небезпека полягає в тому, що іноді вони починають лагодити те, що ще не зламалося. Їм властива надмірна критичність і вимогливість до інших людей. У стресових ситуаціях ці якості виростають до безпричинної прискіпливості.

Приклади:граф Монте-Крісто (DC), Мюллер з «17 миттєвостей весни» (CD).

Переважні професії:стратегічний менеджмент, інвестиції, менеджер із розвитку бізнесу, будівництво.

Таке поєднання поведінкових типів у бізнес-середовищі зустрічається досить рідко.

Основні риси та мотиватори.Із цими людьми легко спілкуватися. Вони відносяться до інших з великою увагою, теплом та розумінням. Вони гостинні та віддані друзям. Хоча їм найкомфортніше працювати у стабільній обстановці, вони можуть бути досить гнучкими. Їхнє слабке місце – зайва довірливість і всепрощення. Підтримання миру та гармонії у колективі – їхній головний пріоритет. При домінуючому «S» вони прагнутимуть уникати конфліктів за всяку ціну.

Приклади:Дон Кіхот.

Переважні професії: PR-менеджер, клієнтська служба, організація громадських заходів.

Це суперечливе поєднання протилежних поведінкових типів. Одним словом, такий поведінковий тип характеризується так: "Ковбасить!" Пам'ятаєте короля з «Звичайного дива», в якому прокидалися по черзі риси всіх його предків? Цей та наступний поведінковий тип поводяться приблизно так само. Тим не менш, у бізнес-середовищі люди цього типу зустрічаються досить часто.

Приклади:Пуаро Агати Крісті.

Переважні професії:бізнес-тренери, режисери, архітектори, дизайнери

Це найскладніший і суперечливий поведінковий тип. Такі люди зустрічаються дуже рідко.

Основні риси та мотиватори.Людям з поведінковим типом DS-SD властиво розвивати бурхливу діяльність. Вони заповзятливі, завзяті і наполегливі у виконанні будь-яких завдань, тому часто досягають успіху. Вони прагнуть досягти результатів у всьому, що роблять. Вони надто фокусуються на своїх особистих завданнях, а не на завданнях, що стоять перед колективом, але при цьому відчувають глибоку прихильність до людей, з якими працюють. У стресі вони дратівливі та беруть ініціативу на себе. Загалом це люди з нерівною поведінкою, різкими перепадами настрою.

Приклади:Король із «Звичайного дива» Шварца.

Переважні професії:наукові дослідження, запуск проектів, будівництво.

Вправа 7

Визначте поведінкові типи трьох головних героїв фільму «З легкою парою» Євгена, Іполита та Надії.

РЕЗЮМЕ

Поведінка є лише поверхневим відображенням деяких прихованих складових людської особистості, його базової мотивації, мотивів, що домінують первинних емоцій.

Модель Марстона ґрунтується на двох критеріях: 1) як людина сприймає середовище, в якому діє (як сприятливе або як вороже); 2) як людина діє чи реагує у конкретних ситуаціях (активно чи реактивно).

Поєднання цих критеріїв утворює чотири первинні емоції, які ми домовилися називати поведінковими типами.

Найчастіше в людях яскраво виявляються два різні поведінкові типи майже в рівній мірі або один трохи більше іншого. Трохи рідше зустрічаються яскраві представники одного поведінкового типу, і дуже рідко – люди, хто має помітно виявляються три поведінкових типу одночасно.

Найчастіше зустрічаються представники змішаних типів DI-ID та CS-SC, далі йде DC-CD, потім IS-SI та СI-IС. Найрідше зустрічається поєднання поведінкових типів SD-DS.

Знаючи поведінковий тип співрозмовника, ви підвищуєте свої шанси досягнення успіху у процесі комунікації.

Автор про себе : "Працюю в компанії "СЛГ Томас Інтернешнл" з кадровим інструментом "Система Томаса" вже понад 5 років. Займаюся технічною підтримкою клієнтів, а також перекладом на російську мову компонентів програми. Мої статті засновані на практичному досвіді та реальних проблемах, з якими щодня стикаються" Наші клієнти."

Чи доводилося Вам стикатися з такими ситуаціями? Співробітник, оклад якого вищий за середній по галузі, знову просить збільшення, інший йде з компанії, де пропрацював кілька років і освоїв свою роботу «з нуля» до конкурентів, які запропонували зарплату трохи вище, третій ображається, випадково дізнавшись про розмір річної премії колеги, та картинно розмірковує про переваги іншої компанії. Матеріальна мотивація – на нашому відносно молодому ринку праці вона, як і раніше, є домінуючим видом. А найчастіше і єдиним, адже, як то кажуть в одному відомому афоризмі, - «...а їсти хочеться завжди».

Необхідність матеріальної мотивації незаперечна. Ви можете скільки завгодно розмірковувати про лояльність співробітників компанії, надихати їх нематеріальними заохоченнями (типу звання «кращий співробітник місяця», Дошки Пошани тощо). Якщо люди отримують дуже мало, все це буде малоефективно. Але якщо зарплата Ваших співробітників відповідає середньої по галузі, а інших мотивуючих факторів немає, створюється широкий плацдарм для виникнення ситуацій з першого абзацу. Що ж робити? Які заходи вжити, щоб не лише зберегти своїх співробітників, а й мотивувати їх на досягнення максимальних результатів? Універсальних відповідей тут немає, як не існує двох однакових людей. Один буде щасливий, якщо його роботу відзначать на загальних зборах співробітників, інший при цьому зазнає тільки збентеження (особливо якщо йдеться про великий колектив і від нього вимагається мова у відповідь). Хтось збереже зображення Дошки пошани зі своїм ім'ям «для історії», інший обходитиме її стороною, бо взагалі не любить фотографуватися.

Індивідуальний підхід до мотивації, безперечно, дає найкращий результат. Але скільки часу доведеться витратити на обмірковування провідних мотивуючих факторів кожного співробітника. При цьому добре, якщо штат Вашої компанії не досягає 10 осіб, тоді при розробці індивідуальних мотиваційних програм «гра стоїть свічок». А якщо більше? Невідомо, скільки співробітників Ви втратите, поки будете шукати оптимальний індивідуальний підхід методом спроб та помилок.

Для більш ефективної мотиваційної роботи можна скористатися будь-якою з психологічних типологій. Адже спланувавши варіанти мотивації для кожного з типів, Ви скоротите кількість роботи в кілька разів. Наведені нижче мотиваційні варіанти ґрунтуються на типології DISC.

Довідка: Основоположником теорії DISC є доктор Марстон, який опублікував 1928 року книгу «Емоції нормальних людей», в якій він описав теорію поведінкової (особистісної) оцінки. Він розташував поведінку людей на двох шкалах, поділяючи їхні дії на активні та пасивні, залежно від індивідуального сприйняття навколишнього середовища, яке може бути антагоністичною та дружньою.

Розташувавши ці осі перпендикулярно, Марстон отримав чотири квадрати, кожен із яких описував поведінкову модель (особистість):

DOMINANCE (Домінування)- Активна позитивна поведінка в антагоністичній обстановці. Прагнення досягнення цілей всупереч протидії середовища.

INFLUENCE (Вплив)- Активна позитивна поведінка у сприятливій обстановці. Вплив на оточуючих для отримання позитивного відгуку.

STEADINESS (Стабільність)— пасивна поведінка, що розуміє, у сприятливій обстановці. Стабільність у виконанні завдань підтримки «статус кво».

COMPLIANCE (Адаптивність)— пасивна поведінка, що пристосовується, в антагоністичній обстановці. Дії відповідно до високих стандартів, щоб уникнути проблем або помилок.

Буде розумним зауваження, що всі люди у певні моменти життя виявляють усі згадані чотири якості, а також те, що кожен індивід розвиває свій власний спосіб життя, віддаючи перевагу певним формам поведінки та надаючи меншої уваги іншим формам.

Як дізнатися ці типажі у житті? І як використовувати ці знання під час мотивації співробітників? Скористайтеся більш простими формулюваннями.

Фактор D- завжди прагне бути першим, наполегливий лідер, орієнтований результат, не боїться і уникає конфліктів. Любить робити все швидко, різко, при необхідності агресивно. Якщо його робота передбачає досягнення конкретного результату (а на інший йому буде безнадійно нудно), то його зазвичай є за що хвалити. Відзначаючи його результати у присутності колег, Ви зможете значно підвищити ефективність його роботи. Фактор D дуже любить чудові ступені - перший, найкращий, найбільше, найшвидше і т.п. Проте, мотивуючи його, необхідно оперувати конкретними здобутками. Хваліть не його самого, а його роботу в ключі "кращі показники у продажах", "першим виконав KPI" тощо.

Цій людині також притаманне прагнення конкуренції. Тобто, якщо Ви згадаєте його в ряді найкращих співробітників, то розпалите в ньому прагнення «наздогнати і перегнати», стати кращим із найкращих, для чого він готовий подвоїти свої зусилля, яким би складним це не здавалося. Фактор D взагалі любить складнощі. Завдання, яке з першого погляду здається нездійсненним, послужить для нього найкращим мотиватором. Для цієї людини також важливо відчувати своє просування кар'єрними сходами. Навіть якщо при збереженні наявних обов'язків, Ви позначите його кар'єрне зростання приставкою «старший спеціаліст», він сприйме це як потужний поштовх до подальшого розвитку.

Фактор I- оратор, дуже любить громадські виступи, вміє переконувати, впливати на людей, запалити їх, повести у себе. Про цю людину часто говорять «душа суспільства», вона, як правило, дуже популярна в колективі, навколо неї завжди є своя неформальна група, а вона є її ідейним натхненником. Ця людина – генератор ідей. Вам потрібно знайти тонну снігу у липні? Ви вже знаєте, до кого йти. Якщо Ви відзначаєте його успіхи під час наради, це краще зробити це в ключі «розкажіть, як Вам це вдалося». Дайте йому висловитися – він це оцінить. Правда будьте готові, що розповідь про те, як він досяг успіху, може сильно затягнутися.

Якщо у Вашій компанії є Дошка Пошани або Ви можете помістити фото цього співробітника на сторінці компанії в соціальній мережі, не варто нехтувати цим. Чим більше Ви говорите про його успіхи всіма можливими способами, тим більше він прагне досягти більшого.

Фактор S- стабільність, це людина, на якій часто буквально тримається Ваша компанія. Він, як правило, не досягає видатних результатів на переговорах, не приносить Вам мільйонних угод, але при цьому забезпечує Вашій компанії адміністративну підтримку, дозволяючи іншим досягати поставленої мети.

Ви можете зіткнутися з певними труднощами при спробі мотивувати його, озвучуючи досягнуті ним кількісні показники, оскільки вони часто перебувають у межах норми, але з вище. Якщо, відзначаючи його успіхи, Ви спробуєте надати йому слово у відповідь, він також навряд чи підійде до цього з ентузіазмом. Чинник S зазвичай не любить публічних виступів. Мотивувати такого співробітника краще в приватній обстановці, віч-на-віч. При цьому необов'язково оперувати результатами в цифрах, Ви можете відзначити, який він чуйний, як його робота допомагає клієнтам, як цінують колеги. Такий співробітник також оцінить прояв турботи про нього. Найчастіше цікавтеся, чи всі у нього є для роботи, як Ви можете йому допомогти, що заважає досягати поставлених цілей. І найголовніше – дайте йому час, щоб висловитись. Його необхідно слухати, тому що він не часто звертається до Вас сам.

Турботу про нього можна виявити й іншими способами. Наприклад, зробити максимально комфортним його робоче місце. Фактор S прив'язаний до речей і особистому простору більше інших, тому дуже важливо, щоб він з радістю приходив вранці на роботу.

Фактор С- Акуратний, організований, чіткий, педантичний, методичний. Не знаєте, де знайти документ, запитайте в нього. Ця людина почувається у світі, паперів, документів, інструкцій, наказів тощо. як риба у воді. Він - природжений аналітик, любить і вміє оперувати фактами та цифрами. Чинник C любить бути незамінним і дуже важливо постійно відзначати в ньому цю якість. Якщо Ви періодично говоритимете, що без нього, Ви ніколи б не розібралися, не підготувалися, не впоралися, він оцінить це набагато більше, ніж офіційну промову в стилі «NN – прекрасний працівник і просто хороша людина». При мінімумі конкретики і максимумі слів ця людина міркуватиме приблизно як Віні-Пух про бджіл: «Це ж-ж-ж недарма!» і намагатися з'ясувати, яку мету Ви маєте настільки щедру похвалу. Будьте точніше: якщо Ви відзначаєте успіхи фактора C, говорите про щось конкретне, наприклад, про те, як йому вдалося досягти високих показників KPI, укласти угоду на вкрай вигідних для компанії умовах, успішно вирішити проблему в будь-якій області. Якщо цей співробітник буде впевнений у своєму професіоналізмі, відмінний результат не забариться.

Дотримуючись цих нескладних принципів, Ви зможете мотивувати співробітників набагато ефективніше. Але лише в тому випадку, якщо мова йде про яскраво виражені D, I, S і C. Часто буває, що у людини однаково виражені два фактори і тоді визначити переважний тип її поведінки «на око» неможливо.

У цьому випадку Вам можуть допомогти психометричні тести на основі типології DISC. Використовуючи ці тести, Ви зможете уникнути помилок щодо типу особистості, а розгорнуті текстові звіти допоможуть дізнатися, який саме варіант мотивації підійде цьому співробітнику. Крім того, Ви отримуєте можливість відразу визначити поведінкову модель нового співробітника, а це заощаджує час, допомагає уникнути помилок та безплідних зусиль при використанні стандартної мотивації.