Почнемо з того, що позитивне ставлення клієнтів до компанії та співробітників до фірми, де вони працюють, це, безумовно, різні поняття, але ми вирішили об'єднати їх в один матеріал, бо одне залежить від іншого. Чим краще співробітники ставляться до своєї справи, тим продуктивнішою буде робота, і, отже, відданість споживачів. Далі багато цікавих подробиць.
Лояльність клієнтів
Визначення
Метою кожного бренду є досягнення позитивного ставлення покупців та утримання цього стану. Численні тестування демонструють, що наявність великої кількості постійних покупців гарантує фірмі стабільність та довгостроковий успіх.
Сьогодні у маркетингу склалося два підходи до того, як оцінити лояльність клієнтів.
Перший орієнтується насамперед аналіз поведінки споживачів у момент купівлі чи кількох замовлень. Оцінити розташування людини таким шляхом не є складним, але такий спосіб має суттєві мінуси, а саме — враховуються лише поведінкові характеристики (купівлі), але не розглядаються причини, що сприяють вибору конкретного покупця.
Другий підхід пропонує вивчати позитивне ставлення покупців на основі почуттів та емоцій клієнта. І такий варіант більшістю дослідників визнаний більш правдивим, оскільки він краще прогнозує можливу поведінку покупця.
Нижче ми опишемо методи оцінки споживчої лояльності.
Способи оцінки
<Итак, как мы уже выяснили, продолжительное время считалось, что преданность клиентов определяется в первую очередь таким показателем, как удовлетворенность, но сегодня это предположение отмели, как неправдоподобное, потому что удовлетворенность не равно готовности сделать повторную покупку, а значит, не гарантирует рост продаж. Так как же измерить этот показатель?
Виділяються кілька методів оцінки лояльності клієнтів щодо підходів, описаних раніше.
Найпростішими є способи вимірювання відповідно до першого описаного підходу, а саме:
- коли враховується кількість повторних замовлень клієнта, зроблених за певний проміжок часу;
- те, наскільки збільшилась кількість продажів конкретного товару за відведений проміжок часу;
- розглядаються лише повторні купівлі;
- те, наскільки постійною є сума купівлі одного товару за конкретний часовий відрізок.
Позитивне ставлення покупців відповідно до другого підходу виміряти буде складніше, тому що тут йдеться про менш очевидні показники: емоції, думки та смаки споживачів. Тут залишається задіяти опитування самих споживачів та авторитетних експертів. Отже, звертати увагу рекомендується на:
- поінформованість користувачів — насамперед обізнаність ми визначаємо як популярність імені та сфери діяльності бренду серед представників цільової аудиторії, цей показник також може вимірюватися рекомендаціями справжніх споживачів, за допомогою яких вони навели нових покупців;
- радість — вище ми написали, що цей показник таки обмежує поняття лояльності, але применшувати його значення було б неправильним, варто згадати ще й про те, що цей фактор є одним із найскладніших.
Ми перерахували основні методи оцінки споживчої лояльності, які використовуються в більшості випадків, а тепер пропонуємо ознайомитись зі способами утримання позитивного настрою покупців.
Програми стимулювання
Відомі кілька методів утримання споживачів. Перший — створення настільки комфортних умов для споживача, які б перешкодили догляду до інших продавців і брендів, і другий — постаратися задовольнити потреби клієнта якомога повніше, щоб після цього не виникло бажання звернутися до конкурентної сторони.
Реалізувати ці методи можна за допомогою програм підвищення позитивного ставлення покупців. Традиційно у тому числі виділяють такі типи.
Дисконти. У межах організації докладних заходів клієнту пропонуються знижки у процесі замовлення. Такі бонуси можуть бути у двох варіантах: фіксованими та накопичувальними. Якщо з першими все зрозуміло — зниження ціни, то в другому випадку знижка залежатиме від купівельної активності клієнта раніше: чим більшу суму він витратив раніше, накопичивши певну кількість бонусів, тим вищою буде знижка. Плюсом є те, що тут автоматично закладено надання бонусів на постійній основі. Є й мінуси — не всі покупці готові чекати та вкладати, щоби згодом «пожинати плоди».
Розіграші призів – ще один тип програм. Тут також стимулом для клієнта є матеріальний зиск, але не можна забувати і про емоційну складову отримання випадкових призів. Ефективність таких програм не дуже висока, тому що участь у розіграшах зводиться до принципу «пощастить — не пощастить», а спосіб визначення переможців не завжди прозорий і тому може викликати недовіру покупців.
Бонусні програми є альтернативною дисконтною. Їхня суть полягає у накопиченні певної кількості балів, які згодом можна буде використовувати для вибору подарунків зі спеціального каталогу. Така схема повинна стимулювати покупця якнайчастіше користуватися послугами продавця, щоб отримати цей бонусний подарунок. Але є певні проблеми, і вони складаються у складності вибору подарунків у бонусних каталогах — адже потрібно запропонувати покупцеві такий подарунок, який його зацікавить, але залишиться вигода для компанії.
Коаліція кількох брендів — ще один варіант створення позитивного ставлення користувачів та збільшення цього показника. Складність полягає в тому, щоб об'єднати компанії, які не перетинаються один з одним як конкуренти, але при цьому мають однакову цільову аудиторію. Така схема може працювати на різних програмах: дисконтах, призових, бонусах. Плюсом, безумовно, є те, що можна об'єднати купівельні бази кількох брендів та отримати більше прибутку.
На питання, як оцінити програму лояльності, можна відповісти однозначно — стежити за ефективністю та вигодою компанії. Такі показники як збільшення продажів, популярності певних товарів, прибуття нових клієнтів свідчать саме про те, що програма працює.
Лояльність персоналу компанії
Тепер перейдемо до другої частини нашої статті, питання про персонал. Загалом це поняття можна визначити, як вірність співробітників своєї організації. Але звичайно, воно набагато ширше, ніж здається. Сюди входить не тільки непричинення шкоди та дотримання правил і норм компанії — це свідчить про законослухняність і чесність персоналу. Відданість полягає у принесенні додаткової користі бренду та чіткої спрямованості на мету та позитивний результат для компанії, а також готовність відстоювати позицію підприємства. У англомовному маркетингу це поняття також визначають, як організаційний комімент або employee loyalty. Обидві ці назви вірні.
Необхідність в оцінці персоналу може виникнути у тих ситуаціях, коли колектив висловлює будь-які невдоволення, явно чи приховано. Якщо про явні говорити не варто, і так зрозуміло, то прихованими можуть бути: плинність кадрів, зниження продуктивності та ступеня залучення до роботи.
Також оцінювати цей показник варто, коли вводяться певні зміни у роботу компанії. Подібний моніторинг робочого процесу дуже корисний і дозволяє визначити несподівані проблеми, зрозуміти, чим живе колектив та вдосконалити роботу підприємства.
Відповідь на питання, як оцінити лояльність персоналу, буде однозначною — спитати про це. Тут, мабуть, головне — дотримання анонімності всіх відповідей, персоніфікація лише за бажанням самих працівників. Тоді вдасться зберегти довіру та відвертість. До речі, усунення проблем — обов'язкова частина оцінки, так персонал зрозуміє, що керівництво чує, і це позитивно позначиться на ставленні до керівництва.
У цілому лояльність персоналу означає вірність його своєї організації. І характеризується вона не так непричиненням будь-якої шкоди або дотриманням норм і правил (у цьому випадку скоріше варто говорити про законослухняність, благонадійність чи чесність, але ніяк не лояльність чи відданість), скільки діяльністю, яка приносить додаткову користь і спрямована на цілі та цінності організації і готовністю відстоювати її інтереси. В англомовних матеріалах найчастіше використовуються терміни організаційного коміменту і employee loyalty, суттєвих відмінностей між якими по суті немає.
Оцінка лояльності може бути необхідна компанії у ситуаціях, коли колектив виявляє досить очевидні ознаки невдоволення. Його проявом можуть стати плинність кадрів, конфліктні ситуації, зниження KPI та залучення до роботи. Різні перетворення та зміни можуть стати передумовами для з'ясування рівня задоволеності співробітників. Однак більшість організацій, які хоча б раз проводили анкетування та опитування з оцінки лояльності, продовжують проводити їх згодом на постійній основі. Подібний моніторинг робочого середовища дозволяє з'ясувати, чим живе колектив та превентивно відреагувати на різні ситуації. Найчастіше виявляються найнесподіваніші та найнезвичайніші проблеми.
По суті, єдиним способом дізнатися, наскільки високий рівень задоволеності співробітника – запитати його про це. У цьому необхідно зберегти анонімність всіх відповідей, персоніфікуючи побажання лише з ініціативи самих працівників. Цей важливий момент дозволяє зберегти довіру до процедури оцінки у майбутньому. Звичайно, сюди ж відноситься і усунення проблем – інакше, якщо процес поліпшення не йде, співробітники розуміють, що керівництво їх не чує.
Безумовно, не завжди це можна виконати оперативно, а багато змін потребують чималих матеріальних витрат. Однак налагоджене внутрішнє робоче середовище зазвичай приносить набагато більший прибуток, що окупає подібні витрати. Дослідження показали, що лояльність працівників позитивно впливає на лояльність клієнтів: так, у разі зростання лояльності працівників компанії на 1% у кварталі, лояльність клієнтів цієї компанії збільшується на 1,25% у цьому ж кварталі. А грамотно побудована на основі отриманих при оцінці результатів мотивація не тільки працює на утримання існуючих співробітників, а й створює привабливий імідж компанії як роботодавця, підвищуючи її конкурентоспроможність на ринку.
Оцінка лояльності (шкала Терстоуна)
Процедура побудови шкали та методика виміру лояльного ставлення співробітника до організації були створені Л.Г. Почебут та О.Є. Корольовою в 1999 році на основі застосування шкали інтервалів Луї Терстоуна. Чиказький психолог і соціолог Л. Терстоун в 1927 опублікував статтю «Аттітюди можуть бути виміряні». У ній він вперше виклав загальні принципи ставлення людей до різних соціальних явищ і створив шкалу «здаються рівними інтервалів».
Терстоун застосовував цю шкалу вивчення відносин різних груп населення до церкви як соціального інституту. У 1930 році інший чиказький соціолог, Д. Дроуба вивчав за її допомогою ставлення людей до війни. Шкала Терстоуна стала одним із основних методів у соціальній, політичній, організаційній психології. Вона використовувалася при вимірі ставлення людей до влади, расизму, націоналізму, громадських організацій та процесів.
Істотною перевагою вимірювання установок, побудованих згідно з шкалою Терстоуна, є можливість їхнього широкого застосування.
Процедура Терстоуна дозволяє вимірювати установки стосовно будь-яких об'єктів соціальної дійсності з урахуванням тих змін, які постійно відбуваються навколо нас. Процедура складання шкали є доступною для будь-якого дослідника і дозволяє отримати інструмент вимірювання будь-якої установки, актуальної для конкретної організації в даний момент часу.
Нижче пропонується готовий варіант шкали щодо вимірювання лояльного ставлення співробітника до організації.
Оснащення
Інструкція, картки з судженнями про лояльне ставлення співробітника до організації, лист у відповідь.
Порядок роботи
Випробуваному видаються картки з судженнями та лист у відповідь. Якщо в процесі роботи у випробуваного виникнуть питання, то експериментатор повинен дати роз'яснення, але так, щоб випробуваний не виявився зорієнтованим цим роз'ясненням на ту чи іншу відповідь.
лист у відповідь
Професія______________ Стать____ Вік____________
| 11 | 10 | 9 | 8 | 7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
Інструкція
Шановний співробітник (організації, фірми, компанії)! Ви отримали картки з судженнями, які свідчать про ваше ставлення до організації, де ви працюєте. На столі перед вами розкладена смуга паперу з цифрами, що є градаціями від 1 до 11.
Кожна цифра - це оцінка запропонованого судження. Ваше завдання полягає в тому, щоб визначити своє ставлення до судження та розсортувати всі пред'явлені судження щодо градацій.
Градація 11 відповідає максимально позитивної оцінки даного судження, градація 1 - максимально негативне відношення, а градація 6 - нейтральне відношення. Будь ласка, розподіляйте судження виходячи лише з їхнього змісту. Кількість суджень у кожній градації може бути різною. Дякуємо за співпрацю!
Картки з судженнями
- Інтереси керівництва компанії та її співробітників у більшості випадків не збігаються.
- Як правило, додаткові зусилля співробітника не оцінюються керівництвом належним чином.
- Керівник ні обговорювати з підлеглими свої проблеми, оскільки це сприяє підтримці авторитету.
- Якщо керівник тримає підлеглих певної дистанції, то до виконання його розпоряджень вони ставляться відповідальніше.
- Щоб успішно керувати людьми, потрібно знати їхні проблеми.
- Керівник має постійно контролювати роботу своїх підлеглих.
- Керівник може пробачити співробітникам відступ від тих правил, які вважають нерозумними.
- Конфлікти між співробітниками, якщо вони не стосуються ділової сфери, не позначаються на роботі організації.
- На роботі набагато важливіше користуватися розташуванням впливових людей, ніж досягати успіху відмінним виконанням роботи.
- Люди, які живуть лише роботою, часто шкодять справі своєю зайвою запопадливістю.
- Зобов'язання перед працівниками компанія повинна виконувати, незважаючи на фінансову скруту.
- Керівництво компанії не повинно приймати рішення, з якими не згодні більшість співробітників.
- Заробітна плата співробітника компанії має залежати від економічної ситуації у його сім'ї.
- Один співробітник фірми не може отримувати зарплату, яка в 10 разів перевищує зарплату інших співробітників.
- Швидкість просування по службі насамперед залежить від відносин із керівництвом, та був вже від кваліфікації.
- Якісне виконання посадових обов'язків є необхідною та достатньою умовою кар'єрного зростання.
- Керівник може піти назустріч проханню доброго працівника, порушуючи загальні правила.
- У дружньому колективі приємно працювати, але їм важче керувати.
- Якщо, на думку співробітника, розпорядження керівника може зашкодити справі, працівник має попередити її про це.
- Робота має приносити не задоволення, а гроші.
- Підвищення на посаді не сприяє збереженню дружніх стосунків із колегами.
- Якщо робота дуже цікава, не так важливо, скільки за неї платять.
- Якщо більшість співробітників беруть участь в управлінні компанією, вона працюватиме успішніше.
- Співробітник може наполягати на зміні свого керівника, якщо той не відповідає посаді.
- Люди, які прагнуть догодити начальству, викликають недовіру.
- Якщо співробітник є фахівцем високого класу, керівництво поблажливо ставитиметься до його недоліків.
- Якщо до робочого місця потрібно добиратися більше півтори години, то будь-яка робота здасться стомлюючою та нецікавою.
- Я ретельно продумую свій вигляд, коли збираюся на роботу.
- Запізнюватися на роботу не такий вже й великий гріх.
- Понаднормова робота повинна оплачуватись додатково.
- Якщо хтось із співробітників не надто добре виконує свої обов'язки, решта не повинна втручатися.
- Співробітники мають право знати, яку зарплату одержують їхні колеги.
- Якщо на спільній вечірці керівник пообіцяв завтра не карати за запізнення, немає сенсу поспішати на роботу.
- Якщо керівник задоволений своїм підлеглим, прояв додаткової ініціативи з боку співробітника може лише пошкодити.
- Отримуючи зарплату, співробітник має право розраховувати на «дякую» від директора, а не навпаки.
- У компанії і для співробітників, і для керівників правила мають бути однаковими.
Обробка результатів
При обробці результатів оцінюються відповіді тільки на судження № 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 27, 32, 34. Інші судження не враховуються, вони служать камуфляжу справжніх цілей дослідження. Залежно від цього, яку градацію віднесено необхідне судження, йому присвоюється відповідний бал.
Якщо випробуваний отримав від 54 до 90 балів, його лояльність до організації оцінюється як висока, від 18 до 54 балів – лояльність оцінюється як середня, від –18 до +18 – лояльність оцінюється як низька. Якщо випробуваний набрав кількість балів у діапазоні від -18 до -90, то, відповідно, він не лояльний до своєї організації.
Приклад анкети оцінки лояльності
Запрошуємо Вас взяти участь у дослідженні «N».
Однією з головних цілей Стратегічного плану розвитку «N» є формування сильної корпоративної культури, високого рівня професіоналізму та лояльності персоналу.
Мета даного дослідження - отримання інформації про організацію Вашої праці та соціально-психологічного клімату в колективі.
Дане дослідження є анонімним, і його результати будуть використані тільки в узагальненому вигляді.
Заздалегідь дякуємо Вам за участь у дослідженні!
Департамент персоналу
Будь ласка, ознайомтеся з питаннями та позначте варіант відповіді, який ви вважаєте найбільш вірним, використовуючи при цьому наступну шкалу:
1 - не згоден
2 – помірковано не згоден
3 – нейтральне відношення
4 – скоріше згоден
5 – згоден повністю
| Ставлення до компанії | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1.Я знайомий(а) зі стратегією розвитку компанії, чітко її розумію | |||||
| 2. Я поділяю та підтримую стратегію розвитку компанії | |||||
| 3. Я згоден(-а) з основними напрямками політики компанії по відношенню до співробітників | |||||
| 4. Я знайомий з механізмами реалізації стратегії розвитку компанії. | |||||
| 5.Я згоден (-а) з заходами, що вживаються, з реалізації стратегії розвитку компанії | |||||
| 6. Я почуваюся органічною частиною загальної корпоративної культури | |||||
| 7. Керівники та співробітники чітко дотримуються корпоративних стандартів та етичних принципів компанії при прийнятті серйозних рішень та у щоденній діяльності | |||||
| Оцініть, що на Ваш погляд впливає на лояльність персоналу до компанії більшою мірою: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1. Стабільність | |||||
| 2. Кодекс корпоративної поведінки | |||||
| 3.Особисті переконання та цінності | |||||
| 4. Стиль управління керівника | |||||
| 5.Стиль поведінки колег | |||||
| 6. Можливість кар'єрного зростання | |||||
| 7.Можливість професійного зростання | |||||
| 8. Цікава, різноманітна робота | |||||
| 9.Можливість прояву самостійності та ініціативи у професійній діяльності | |||||
| 10. Самоствердження та визнання | |||||
| 11. Оплата праці | |||||
| 12. Мотивація та соціальний пакет | |||||
| Оцініть, будь ласка, Ваш структурний підрозділ | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1. Завдання нашого структурного підрозділу, досягнення яких очікується у поточному році, чітко визначені та відомі кожному | |||||
| 2. Кожен співробітник відчуває відповідальність за загальні успіхи та невдачі | |||||
| 3. Співробітники нашого структурного підрозділу ефективно взаємодіють один з одним | |||||
| 4.У нашому структурному підрозділі склалися дружні, довірчі відносини | |||||
| 5. Я отримую достатньо уваги та підтримки з боку колег | |||||
| Оцініть, будь ласка, Вашого безпосереднього керівника | |||||
| 1. Компетентний з усіх професійних питань | |||||
| 2. Уважно ставиться до потреб співробітників, покращення їх соціально-побутових умов праці. | |||||
| 3. Здійснює загальний моніторинг реалізації поставлених завдань, сприяє у вирішенні проблемних питань | |||||
| 4. Ініціативний, бере на себе відповідальність за реалізацію завдань свого структурного підрозділу | |||||
| 5. Успішно планує та організує роботу відділу, правильно розподіляє обов'язки, ставить чіткі та конкретні цілі, завдання | |||||
| 6. Зворотній зв'язок із безпосереднім керівником налагоджено | |||||
| 7. Оцініть стиль Вашого безпосереднього керівника (виберіть один із стилів) | дорадчий та підтримуючий | ||||
| батьківський та покровительський | |||||
| авторитарний та директивний | |||||
| формальний та бюрократичний | |||||
| Оцініть, будь ласка, можливість кар'єрного зростання в компанії | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1. Я погоджуся з будь-яким призначенням, аби залишитися працювати в цій компанії | |||||
| 2. Найкращі працівники завжди відзначаються та мають перспективи подальшого зростання | |||||
| 3. Мене влаштовує те, як складається моя кар'єра | |||||
| 4. Я поінформований про перспективи подальшого зростання (включаючи навчання) | |||||
| Оцініть, будь ласка, можливість професійного зростання в компанії | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1. Оцініть, будь ласка, можливість професійного зростання в компанії | |||||
| 2. Співробітникам компанії надаються всі можливості для покращення професійних знань та навичок | |||||
| 3. Мої колеги готові будь-якої миті надати допомогу у розвитку моїх професійних навичок | |||||
Персональні дані:
Просимо вас вказати деякі персональні дані для статистичної обробки анкети.
Вік _____ років
Підлога____________
Стаж роботи у АТ «N» ____років ___міс.
Вимірювання та оцінювання - основоположні основи будь-якого бізнесу. Оцінка показує, що думає та робить компанія. А вибір показників для вимірювання рівня лояльності визначає мислення працівників та подальші дії керівників.
Вивчення лояльності персоналу диктується необхідністю протистояти негативним тенденціям останніх років, пов'язаних із зростанням плинності кадрів, що тягне за собою втрати прибутку та конкурентоспроможності підприємства. Це дуже важливо розуміти особливо вітчизняним компаніям. Так як у вітчизняній економіці поки не сформовано конкурентне середовище, що спонукає власників, роботодавців докладати необхідних зусиль щодо оцінки та зміцнення лояльності персоналу.
Однак світовий досвід свідчить про те, що в умовах нестабільної ринкової економіки виживають саме ті підприємства, які постійно дбають про відданість свого персоналу. Відданість, яка розуміється як найвищий ступінь лояльності персоналу до компанії, в якій вони працюють, і готовність підтримувати її у важкі моменти - інтегральний та основний результат роботи всього менеджменту і особливо кадрової служби.
Основними інструментами дослідження лояльності персоналу стали три методики:
1. Шкала виміру лояльності персоналу організації Л. Г. Почебут та О. Є. Корольової
|
Лояльність персоналу, оцінка лояльності персоналу Оснащення Інструкція, картки з судженнями про лояльне ставлення персоналу до організації, лист у відповідь. Інструкція Шановний співробітник (організації, фірми, компанії)! Ви отримали картки з судженнями, які свідчать про вашу лояльність до організації, де ви працюєте. На столі перед вами розкладена смуга паперу з цифрами, що є градаціями від 1 до 11. Кожна цифра – це оцінка вами запропонованого судження. Ваше завдання полягає в тому, щоб визначити своє ставлення до судження та розсортувати всі пред'явлені судження щодо градацій. Градація 11 відповідає максимально позитивної оцінки даного судження, градація 1 - максимально негативне відношення, а градація 6 - нейтральне відношення. Будь ласка, розподіляйте судження виходячи лише з їхнього змісту. Кількість суджень у кожній градації може бути різною. Дякуємо за співпрацю! Картки з судженнями
Обробка результатів При обробці результатів оцінки лояльності персоналу оцінюються відповіді тільки на судження № 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 27, 32, 34. Інші Судження не враховуються, вони служать камуфляжу справжніх цілей дослідження. Залежно від цього, яку градацію віднесено необхідне судження, йому присвоюється відповідний бал. лист у відповідь Якщо випробуваний отримав:
Якщо випробуваний набрав кількість балів у діапазоні від –18 до –90, то, відповідно, він не лояльний до своєї організації. |
2. Шкала «організаційної лояльності» Д. Мейєра – Н. Ален
Методика «Шкала організаційної лояльності» запропонована Джоном Мейєром та Наталі Аллен (Meyer J. P. та Allen N. J.) у 1990 році у варіанті, що складається з трьох субшкал відповідно до авторської трикомпонентної моделі з вісім питань у кожній.
Відповідно до моделі автори виділяють три підходи до лояльності, що дозволяють пояснити природу зв'язку між працівником та організацією, що знижує ймовірність добровільного відходу співробітника з організації: емоційну прихильність до організації, усвідомлення витрат, пов'язаних з відходом з організації, та відчуття зобов'язань перед організацією.
|
Анкета-опитувач Джона Мейєра та Наталі Аллен
Результати виявляють три типи прихильності (за трьома субшкалами):
Ключ Для кожної субшкали потрібно підсумувати оцінки відповідно до ключата суму розділити на сім (середнє арифметичне). Оцінки за твердженнями, зазначеними буквою R, інвертуються, тобто замість 7 ставимо 1, замість 6 - 2, 5 - 3 і т.д. Підсумовуємо оцінки за такими номерами питань:
Нормативні значення для методики «Шкала організаційної лояльності» |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Індекс eNPS або employee Net Promoter Score – це індекс чистої лояльності співробітників, що дозволяє оцінити їхню задоволеність компанією.
Іншими словами, чи задоволені співробітники роботою у вашій компанії і налаштовані на спільний розвиток або розчаровані співпрацею і готові перейти до іншого роботодавця, як тільки на ринку з'явиться більш вигідна пропозиція.
Індекс Net Promoter Scoreє щодо молодою методикою оцінки успішності ведення бізнесу. У 2003 році вона була презентована як дуже простий та швидкий спосіб виявлення клієнтської лояльності. Американський маркетолог, який опублікував багато робіт з лояльності клієнтів, Фредерік Райхельд запропонував вимірювати лояльність клієнтів, ставлячи їм питання про їхню готовність рекомендувати товар, послугу чи бренд своїм знайомим та родичам. Інновацією в даній методиці є те, що клієнту пропонують оцінити, наскільки він впевнений у продукті, щоб «поставити на кін» свою репутацію в очах тих, чия думка для нього важлива. За останні десять років цей метод набув світової популярності, його взяли на озброєння такі міжнародні компанії, як American Express, Procter & Gamble, Amazon, Apple, Philips, Sony. Все більше компаній впроваджують цей індекс як ключовий показник ефективності своєї діяльності і також в оцінці лояльності співробітників компанії до компанії. |
Як проводиться розрахунок індексу eNPS
Оцінку задоволеності колективу проводиться шляхом анкетування працівників із двох питань:
- «З якою ймовірністю ви порекомендуєте роботу в компанії своїм друзям чи знайомим?»
- «Яка основна причина такої оцінки?»
Після проведення опитування проводиться аналіз одержаних результатів.
Для аналізу співробітнику компанії умовно поділяються на групи:
- Промоутери- співробітники, які оцінили 9 або 10. Тобто працівники, які лояльні до компанії, діють у її інтересах і готові порекомендувати її своїм друзям.
- Нейтрали- Співробітники, які поставили оцінку 7 або 8. Тобто ті, хто не налаштований рекомендувати її своїм друзям чи знайомим. Нейтралами найчастіше є пасивні працівники, у принципі готові змінити організацію.
- Критики- Співробітники, які поставили оцінку в інтервалі від 1 до 6. Тобто ті, які розчаровані роботою в компанії, швидше за все перебувають в активному пошуку альтернативного варіанту і ніколи не рекомендуватимуть її своїм друзям.
Показник eNPS – це різниця між відсотковим співвідношенням Промоутерів та Критиків. Відповідно, чим більше ваших співробітників є промоутерами, тим міцнішим є «фундамент» вашої компанії і тим більше у неї передумов до активного зростання та розвитку.
Якщо говорити простіше, то формула для розрахунку eNPS виглядає так:
(Кількість промоутерів - Кількість критиків): Кількість респондентів х 100.
Яку інформацію дає індекс NPS
Індекс зі знаком плюс говорить про переважання лояльних працівників над критиками.
Отже, чим вищий індекс, тим менше у вас буде плинність персоналу і є ймовірність того, що в компанію будуть приходити «міцні» кадри, ґрунтуючись на рекомендаціях співробітників.
Якщо індекс дорівнює 0 або набуває негативного значення, ситуація стає критичною, Скоро можливий догляд активних та цінних співробітників, а далі виникнуть проблеми з наймом нового персоналу, заснований на можливих негативних відгуках про вашу компанію.
Зверніть увагу, часто проблеми у компанії виникають через низьку лояльність співробітників, яким компанія доручила підтримувати безпосередній контакт із Клієнтами.
Індекс eNPS дозволить вам об'єктивно оцінити, наскільки ваша компанія готова до активного розвитку та зростання того чи іншого моменту свого існування.
Аналіз тенденцій відповідей з другого питання дозволяє оперативно реагувати з питань корпоративної культури, інструментів мотивації, задоволеності робочими умовами тощо.
Регулярний вимір рівня еNPS дасть вам уявлення про настрої всередині колективу, дозволяє оцінити стабільність компанії та співробітників, задоволеність працівників політикою вашої компанії, рівнем оплати, соціальним пакетом тощо.
Аналіз індексу eNPS сприяє якісному побудові культури взаємин усередині компанії, організації чіткої структури колективу та розробці стратегії у сфері розвитку персоналу.
Низька оцінка лояльності щодо участі працівників компанії у прийнятті рішень говорить про велику ймовірність опору змінам, які намагатиметься провести керівництво компанії.
За низького індексу лояльності співробітники не є настільки лояльними до компанії, щоб поділити з нею ризики, пов'язані з вибором активної конкурентної позиції щодо зростання/розширення бізнесу найближчим часом.
Програма розвитку персоналу має бути узгоджена із стратегічними цілями підприємства.
Висновки
Регулярний вимір рівня eNPS дозволить вам об'єктивно оцінити лояльність та задоволеність співробітників своєї компанії та, як наслідок, готовність колективу разом з вами йти до довгострокових цілей. Що безпосередньо пов'язане з приростом прибутку та збільшенням ефективності бізнесу!
Лояльність співробітників не абстрактний показник, а потужна рушійна сила!
Лояльність персоналу необхідно вимірювати та контролювати!
- Формування внутрішнього іміджу за допомогою корпоративних цінностей, ритуалів, місії та формування єдиної спільності «Ми».
- Розробка заходів щодо покращення внутрішньофірмової системи комунікацій, постійний моніторинг рівня конфліктності.
- Розробка заходів для просування послуг компанії, вибудовування довгострокових переваг споживачів, розробка маркетингових акцій та кампаній, спрямованих на формування попиту.
- Використання під час створення іміджу потенціалу місії, цінностей та норм компанії як ресурсу, здатного створити індивідуальність організації, підвищити ефективність іміджу з метою формування лояльності як співробітників компанії, і зовнішніх цільових груп.
Магістрант, Малих Н.М.
Новосибірський Державний Університет Економіки та Управління «НІНГ»
Аналіз лояльності персоналу та її вплив на плинність
Зараз, у післякризовий період, коли компанії повертаються до активного пошуку компетентних фахівців та відкривають вакансії, проблема лояльності персоналу знову стає актуальною. Як утримати ключових працівників? Як підвищити їхню лояльність та зацікавленість саме в цій роботі? Як використовувати спостереження за діяльністю персоналу та анкетування, щоб виявити лояльних та нелояльних співробітників? Зрештою, що таке латентна плинність, і чому вона може бути небезпечною для компанії, особливо зараз?
Помічено, що в період економіки, що стабільно розвивається, близько 60% персоналу іноді відчувають незадоволеність умовами праці і замислюються про зміну місця роботи. У період економічної кризи, коли вільних вакансій стає значно меншою, стабільність працівників підвищується. Але як тільки криза йде на спад, вони знову приступають до пошуку кращої частки: обдзвонюють знайомих, відвідують інтернет-ресурси з пропозиціями роботи, оновлюють резюме, ходять на співбесіди.
Звичайно, звільняються не всі: більшість утримує побоювання, що в іншій компанії можуть виникнути ще серйозніші труднощі, ніж на звичному місці. Багатьох зупиняє можливий стрес, пов'язаний з оцінкою на співбесіді, яка може бути негативною.
Пошук нової роботи обмежують ще й такі чинники, як прагнення стабільності та, відповідно, небажання щось змінювати. Деякі з незадоволених розуміють: щоб мати високу вартість на ринку, потрібні нові знання та навички, а отже, необхідно постійно вчитися. Поєднувати роботу та навчання непросто. До такого напруженого життєвого графіку співробітники можуть бути не готові психологічно, а також через фінансові чи сімейні обставини.
У будь-якому разі, у посткризовий період завдання утримання ключових співробітників у компанії, а також підвищення ефективності працівників зі зниженою лояльністю знову стають актуальними. Перший крок у цьому напрямі – це оцінка лояльності співробітників, другий – організація заходів щодо її підвищення та стабілізації персоналу.
Для початку слід уважно придивитися, яких співробітників у компанії більше – лояльних чи нелояльних. Як їх розрізнити?
Ось характерні прикмети лояльного працівника:
· Він оптимістичний, має позитивний настрій на роботу;
· свідомо приймає «правила гри» – корпоративну культуру та політику компанії;
· Довіряє керівництву компанії;
· Готовий працювати з повною самовіддачею, у тому числі і за відсутності зовнішнього контролю з боку начальства;
· здатний самостійно оцінювати та коригувати якість своєї роботи («сам собі ВТК»);
· Прагне не тільки діяти в рамках посадової інструкції, а й розширювати свої обов'язки;
· дбає про компанію, готовий принести їй додаткову користь;
· Уникає дій, які можуть завдати шкоди організації;
· згоден терпіти тимчасові труднощі;
· Не планує змінити місце роботи і не робить дій з пошуку вільної вакансії на ринку. Якщо він і незадоволений кар'єрою та своїм становищем у компанії, то прагне вирішити проблему всередині організації: підвищує ефективність, розмовляє з керівництвом та співробітниками служби персоналу про свої перспективи.
Співробітники зі зниженою лояльністю також є помітними. Вони нерідко працюють « абияк » , відбуваючи робочий час як неприємну повинность . Вже вранці вони приходять на роботу роздратованими, зі втомленими особами. У місцях куріння та в обідню перерву такі незадоволені працівники критикують дії керівництва.
Нелояльні співробітники стають пасивними і байдужими, похмуро мовчать на нарадах, виявляють зневагу до цілей компанії, саботують розпорядження керівництва, затягуючи їх виконання. Можливі бунти та опір. При зниженні задоволеності роботою у нелояльних співробітників ефективність знижується на 33–38%, що помітно позначається на прибутку компанії.
Варто звернути особливу увагу на активно нелояльних співробітників, оскільки з ними пов'язаний ризик потенційної прихованої плинності кадрів. Такі працівники вважають себе в компанії временщиками і чекають на вигідні пропозиції з інших компаній. Причому більше 30% з них подають керівнику заяву про звільнення за власним бажанням у найнесподіваніший момент, коли він не підозрює про подібний розвиток подій – і за два тижні, відведені статтею 80 Трудового кодексу РФ, не встигне підготувати зміну. Якщо рівень прихованої плинності кадрів у компанії високий, вона неухильно втрачатиме свою стабільність.
Крім спостереження, яке здійснюють керівництво та служба персоналу, варто оцінити лояльність співробітників за допомогою анкетування (див. додаток). За результатами регулярних анонімних опитувань про задоволеність роботою та пошук нового місця можна виявити п'ять груп працівників:
· Співробітники, задоволені роботою і які не роблять пошук нового місця;
· Задоволені співробітники, проте шукають нову роботу;
· Незадоволені співробітники, які займаються активним пошуком роботи;
· Незадоволені співробітники, які не шукають нового місця роботи;
· Співробітники з невизначеною позицією («Важко відповісти», «Я не замислювався над цим»).
>довідка
Лояльний персонал – це команда однодумців, прихильних до цілей і цінностей підприємства і готових на багато чого заради його процвітання.
Джек Велч, топ-менеджер General Electric
Якщо врахувати під час складання анкети умови праці організації, можна визначити кожної групи чинники стабілізації і потенційної плинності. У наведеній у додатку анкеті перераховані традиційні фактори, що є у будь-якій компанії.
Розглянемо кожну кадрову групу докладно
Співробітники, задоволені роботою та не шукають нове місце
Це мотивовані, стабільні та лояльні співробітники. Необхідно як виявити, скільки у компанії таких працівників (визначити обсяг лояльності), а й розібратися, які чинники стабілізації їм значущі. В результаті опитування керівництво компанії отримає інформацію про цілі кадрової політики щодо стабілізації персоналу.
Зрозуміло, важливою для лояльних співробітників буде матеріальна мотивація, але не менш цінними є й інші фактори: зміст роботи, перспектива кар'єрного зростання та можливість навчання за рахунок компанії. Ці відомості дозволяють поставити нові завдання роботи з персоналом: підвищення творчої складової роботи, відкриття в організації нових напрямків та вакансій, ротація всередині компанії, планове навчання, можливість успішних співробітників самостійно обирати освітні семінари в рамках встановленого бюджету.
Важливою для лояльних співробітників буде матеріальна мотивація, але не менш цінними є й інші фактори: зміст роботи, перспектива кар'єрного зростання та можливість навчання за рахунок компанії
Задоволені співробітники, які шукають нову роботу
Цю групу часто складають молоді люди 18–27 і більше років, які вирішили змінити місце проживання у зв'язку з одруженням. Контролювати подібні ситуації керівництво здебільшого не може.
Але крім таких співробітників у другій групі нерідко знаходяться фахівці, які отримали диплом про вищу або додаткову освіту, які не мають перспектив подальшого зростання в компанії. З підвищенням освітнього рівня професійний статус таких працівників змінюється, але керівництво не надає цьому значення і пропонує нових можливостей для розвитку. Як правило, це співробітники віком 24–35 років, і пріоритетними для них є такі фактори, як перспектива побудови кар'єри та відносини з керівництвом. В результаті при задоволеності діяльністю в компанії вони замислюються про зміну роботи.
Доволі часто для представників цієї групи стає значущим і зміст роботи, оскільки вони прагнуть перейти від щоденної рутини до професійних завдань, при вирішенні яких можна буде виявити свої здібності. Але якщо компанія не надає такому співробітнику, загалом лояльному, нові можливості для реалізації, він почне пошук іншого місця.
Незадоволені співробітники, які займаються активним пошуком роботи
Це співробітники, впевнені у собі, компетентні та затребувані на ринку праці. Вони не поспішають із вибором, ходять на співбесіди та впевнено ведуть переговори. Після кожного візиту до іншої компанії вони розповідають колегам, як проходило інтерв'ю, про що запитували та які умови пропонували. Інформація про стан ринку та пропоновані умови швидко розлітається в підрозділі, знижуючи лояльність тих, хто поки що перебуває в першій групі.
Якщо співробітник знаходить гарне місце – з перспективою зростання, конкурентоспроможною заробітною платою та цікавим змістом роботи, нерідко він йде не один, а разом із колегами, з якими перебуває у дружніх стосунках. Крім хороших фахівців, він може «відвести» із собою перспективних клієнтів та корпоративну інформацію, необхідну йому для подальшої роботи.
Частка потенційно плинних кадрових груп може стати критичною - понад 20% від загальної чисельності персоналу компанії (підрозділи). Проте траплялися випадки, коли цей показник зростав до 60% і більше. Особливо велика небезпека, коли висока латентна плинність спостерігається у підрозділах, націлених на прибуток, – у відділі продажу та виробничому секторі. Керівництву необхідно подумати про те, як вирішити таку загрозливу ситуацію: провести навчання, обговорити перспективи зростання з найбільш здібними співробітниками, виступити перед колективом, розповівши про стратегію розвитку компанії та нові перспективи, які можуть відкритися для кожного співробітника.
Незадоволені співробітники, які не шукають нове місце роботи
Найчастіше у цій групі перебувають працівники, які мають компетенцій, затребуваних ринку праці, і бажаючі вчитися. Нерідко прояву цих якостей супроводжує загальне негативне ставлення до компанії та колективу. Такі співробітники складають групу баласту або «сміттєвого» персоналу, як почали говорити останнім часом.
Для визначення критичного обсягу баласту є так зване «правило десяти відсотків». Якщо в підрозділі, що складається з десяти осіб, одна буде незадоволеною, критично налаштованою і має невисоку компетентність, це різко знижує ефективність персоналу і стає небезпечним для загального психологічного здоров'я команди.
У такій групі можуть бути не тільки пасивні та незадоволені люди, а й невпевнені в собі, які мають різні особисті комплекси. У наших співробітників найчастіше зустрічається комплекс, пов'язаний із віком: молоді працівники нерідко переживають через брак навичок та досвіду, а зрілі, старші 45 років, – через незатребуваність. Особливо критично, якщо старші співробітники йдуть за стереотипами, не прагнуть підвищення власної компетентності, демонструють люмпенізовану мотивацію та застарілий підхід до життя.
Співробітники з невизначеною позицією
Деякі працівники не можуть впевнено відповісти на запитання анкети з різних причин, серед яких можна виділити:
· Загальна байдужість до політики компанії, пасивність;
· обережність, страх перед негативними наслідками анкетування, побоювання, що керівництво виявлятиме респондентів за почерком та застосовуватиме жорсткі санкції;
· апатія, невіра у можливість позитивних змін у компанії;
· Опір керівництву компанії, прихований конфлікт із ним.
У будь-якому випадку, фактори, які зазначені співробітниками цієї групи, повинні бути в наявності. Наприклад, якщо це атмосфера в команді, то можна припускати, що недовіра пов'язана з високим рівнем конфліктності у підрозділі та критичним ставленням до неефективного управління безпосереднього керівника. У цьому випадку рекомендовано спілкування з неформальними лідерами та тренінги командоутворення.
Але може бути і так, що співробітники цієї групи у відкритому питанні анкети називають інші причини невдоволення своєю роботою в компанії. Таких працівників називають нейтралами. Як негативні умови вони вказують:
· Відсутність чіткого робочого регламенту та часті затримки після закінчення робочого дня;
· Велика кількість понаднормових, нерідку необхідність працювати у вихідні та святкові дні;
· надто суворий стандарт корпоративних свят і неможливість запросити на них членів сім'ї – навіть власним коштом.
Такий стан справ свідчить про те, що мотиваційні фактори для цієї групи з роботою не пов'язані: це сім'я, вільний час, хобі та захоплення непрофесійного характеру. Нейтрали зацікавлені у достатній кількості особистого часу, готові до невисокої заробітної плати та чекають від керівництва чітких вказівок щодо конкретних виробничих завдань та часу для їх виконання.
Отже, спостереження та анкетування дозволяють структурувати персонал за рівнем лояльності співробітників, спираючись на оцінку двох факторів – задоволеності діяльністю у компанії та пошуку нового місця роботи. Моніторинг лояльності проводиться з метою утримання найцінніших співробітників та підвищення ефективності всього кадрового складу організації.
Як сформувати лояльний, стабільний персонал? Є кілька дієвих інструментів, серед яких:
· Наявність перспектив розвитку кар'єри, планування зростання співробітників;
· Надійний, що розвивається бізнес;
· прозорість інформаційних потоків у компанії, зустрічі керівництва та співробітників для обговорення поточних проблем;
· Розробка місії та цінностей компанії групою провідних співробітників;
· Позитивна атмосфера в організації;
· Корпоративні навчальні семінари та тренінги.
Існує безліч точок зору лояльність персоналу. Єдиного визначення лояльності виявити не вдалося. Але можна зробити такі висновки:
1. Поняття лояльний співробітник та нелояльний співробітник – це полюси однієї шкали, на якій посередині знаходиться деякий проміжний, нейтральний стан. Позначимо його як байдужого співробітника.
2. Можна позначити межі між лояльним співробітником та байдужим, байдужим та нелояльним.
3. Розгляд нелояльного співробітника більш характерний для служб безпеки підприємств, ніж психологічних чи кадрових служб. У цьому контексті критеріями лояльності (нелояльності) виступають надійність, професійна придатність, наявність чи відсутність поганих чи небажаних дій: розкрадань, витоку інформації, прогулів, запізнень, випадків абсентизму, пияцтва тощо.
4. Розглядаючи лояльного співробітника можна говорити про ідентифікацію з організацією (імовірно, фактор корпоративності), про залучення до робочих процесів, про емоційну прихильність до організації, про готовність відстоювати її інтереси, а також про задоволеність працівників роботою, кар'єрою, про відчуття турботи з боку організації, про впевненість у доцільності тривалої роботи у ній.
Додаток.
Список використаної літератури
1. Брокгауз-on-line. Генеративна енциклопедія. Інтернет-версія. (http://www.agama.ru/bol/)
2. Даль В.І. Тлумачний словник російської. Републікація з урахуванням другого видання 1880-1882 гг. Інтернет-версія. (http://vidahl.agava.ru)
3. Єфімов А.І., Віхорєв С.В. Практичні поради менеджеру чи керівнику служби безпеки. // (Інформація з офіційного сайту Держтехкомісії РФ)
4. Килимів А. Лояльність персоналу: що і як вивчається в організації. // Світ та безпека, №2, 1998
5. Магура М.І. Патріотизм персоналу стосовно своєї організації – вирішальна конкурентна перевага. // Управління персоналом, №11, 1998
6. Магура М.І. Патріотизм стосовно своєї організації. Міф чи реальність? // Директор, №7, 1997
7. Ожегов С.І., Шведова Н.Ю. Тлумачний словник російської. Інтернет-версія. (http://www.km.ru/base/ojegov/main.asp)
8. Олехнович М.О., Олехнович Н.О. Психолог в організації // (Матеріали з Інтернету)
9. Політологія. Енциклопедичний довідник. / Авер'янов Ю.І. - М: Вид-во "Паблішер", 1993
10. Соловйова М.А. Психологічні передумови лояльності // Тези міжнародної міжвузівської науково-практичної студентської конференції "Психологія XXI століття" //
В даний час практично всі компанії визнають високу цінність відданих клієнтів. Багато (від компаній, які торгують масовими товарами до провайдерів банківських та транспортно-логістичних послуг) намагаються впроваджувати програми підвищення лояльності, адже загальновизнано, що утримання старих клієнтів коштує компанії дешевше, ніж залучення нових. Економляться витрати на рекламу, різні акції з просування товарів та послуг, на винагороду торгових агентів, заохочуваних за залучення нових клієнтів, тощо. А сама лояльність перетворюється на один із головних критеріїв успішності бізнесу.
Значення лояльності як конкурентоспроможності підтверджується конкретними статистичними даними. За оцінками Ф. Ф. Райхельда (куратор програми "Loyality Practice" консалтингової компанії Bain&Company та автор книги "Ефект лояльності") низький рівень лояльності у діловому середовищі знижує показники ефективності економічної діяльності на 25 – 50%, а іноді й більше. Підвищення коефіцієнта утримання постійних споживачів на 5% залежно від галузі призводить до зростання вартості покупок, зроблених середнім покупцем, на 25 – 100%. І в більшості галузей прибуток від кожного клієнта зростає зі збільшенням його співпраці з компанією. Як правило, для компенсації втрат від одного старого клієнта, що пішов, необхідно залучити кілька нових.
Однак мало де існує повноцінна працююча програма з утримання клієнтів та залучення нових. У більшості випадків всі дії компаній зводяться до так званих прямих методів заохочення, адресованих всім клієнтам: до нарахування та списання бонусів, до роздачі знижок, проведення разових акцій. Вочевидь, що у всіх випадках бажана мета остаточно не досягається. Поодинокі операції не дозволяють працювати з лояльністю на регулярній основі, а роздача знижок усім без урахування потреб та зацікавленості призводить до втрат. Знижки потрібно надавати клієнтам, враховуючи їхню цінність для компанії, інакше витрати на їх утримання можуть перевищити доходи від роботи з ними. Тим більше прихильність клієнтів конкретної компанії за фактом визначається не тільки активними діями торгових компаній щодо їх утримання та корисними персональними пропозиціями, а й зовсім іншими факторами, серед яких можна відзначити: розташування магазину, ціна товарів, їх якість, рівень сервісу та ін. Як показав досвід зарубіжних компаній, методи прямого заохочення клієнтів часто призводять до здійснення разових покупок і не мотивують споживача і надалі залишатися клієнтом однієї компанії.
Як приклад можна навести таку історію. Авіагігант British Airways одного разу запустив акцію і роздав 5000 преміальних квитків на 10 червня. Його конкурент Virgin Atlantic звів нанівець усі зусилля, відповівши рекламою: "Політ до Лондона за найнижчою ціною - звичайна практика для Virgin. Скористайтеся 10 червня рейсом British Airways. У решту днів ми сподіваємося побачити Вас на борту літаків Virgin Atlantic".
Трудомісткість запуску програми лояльності
Коли керівництво будь-якої компанії приходить до висновку про те, що потрібно щось змінювати у своїй роботі з клієнтами та вирішує запустити програму лояльності, то для її старту та подальшого повноцінного функціонування необхідно відповісти на безліч важких питань:
- Хто є вашим клієнтом, на які сегменти вони розбиті та що відрізняє один сегмент від іншого?
- Які чинники впливають поведінка, яка структура споживання?
- Через які канали на них можна вплинути, яка віддача від цього?
- Як виміряти лояльність, які фактори говорять про зміну тенденцій?
- і багато іншого...
Трудомісткість цього завдання така, що будь-яка спроба вирішити її підручними засобами, "на коліні", приречена на провал. Як вже було сказано вище, на даний момент компанії фактично вирішують завдання лояльності тільки за рахунок максимального спрощення алгоритму, наприклад шляхом нарахування знижок всім покупцям. Однак у цьому випадку простіше не краще.
За даними "Maritz Loyalty Marketing", оператора програм клієнтської лояльності, постійне зниження відпускної ціни з метою збільшення кількості продажів приносить роздрібній торгівлі більше шкоди, ніж користі. Наразі традиційні "цінові війни" не дають ефекту, оскільки споживачеві потрібно від продавця щось більше, ніж просто низькі ціни. Низька ціна, масова реклама та традиційний маркетинг не гарантують успішного продажу.
Тому застосування методів моделювання – єдиний спосіб поставити процес на потік, тобто вирішити не одноразове завдання, а запустити механізм систематичного підвищення лояльності.
Розглянемо ситуацію з прикладу сегментації покупців – однієї з найважливіших рішень будь-якого підприємства. Ідея досить проста: розділіть ваших клієнтів на категорії та взаємодійте з ними по-різному. Після цього ви матимете можливість представляти різним клієнтам товари та послуги, які більшою мірою відповідають їхнім запитам. Сьогодні сегментація споживчого ринку вже не є допоміжним інструментом маркетингу, вона набуває ключового значення для досягнення успіху компанії.
Якщо ми хочемо сформувати цікаві для компанії та привабливі для клієнтів пропозиції, потрібно врахувати особливості кожної групи-сегменту. Навіть для невеликого проекту щодо підвищення лояльності необхідний облік інтересів сотень різних груп, які сильно відрізняються один від одного.
Наприклад, при проведенні сегментації за критерієм "Пол" ми отримаємо два сегменти - "Чоловіки" та "Жінки". Якщо додати ознаку "Вік" (припустимо, 5 груп), то отримаємо 2*5 = 10 сегментів. Якщо введемо критерій "Прибуток" (ще 5 груп), отримуємо 2*5*5 = 50 сегментів. Неважко уявити, як збільшується кількість сегментів при додаванні хоча б ще одного критерію та наскільки зростають трудовитрати даної операції, особливо у підприємств у сфері торгівлі, у яких накопичуються величезні обсяги інформації про фактичне споживання, які можна і потрібно використовувати для просування товарів. Тим більше технологічний прогрес та наявність методів Data Mining на даний момент дозволяють це робити.
Data Mining у Direct Marketing
Розглянемо докладніше використання методів Data Mining з прикладу однієї з найпопулярніших підходів до підвищення лояльності – Direct Marketing. Якщо говорити загалом, то Direct Marketing – це формування адресних пропозицій клієнтам з урахуванням їх переваг. Ідея цього напряму маркетингу проста: запропонувати потрібний товар потрібним людям у потрібний час та у потрібному місці.
Можна розділити проведення директ-маркетингової компанії наступні етапи (див. рис.1):
Розглянемо, як і потрібно використовувати Data Mining кожному з цих етапів.
1. Сегментація клієнтської бази
Оскільки одна з головних вигод, яку компанії можуть отримати із застосування програми лояльності, – це можливість сфокусувати свою увагу на певній групі клієнтів, які дають максимальну віддачу, то важливим моментом для ефективності програм їх заохочення є процедура сегментування клієнтської бази та відбору найбільш привабливих споживачів. . І далі можна будувати відносини з клієнтами, що входять у певні сегменти, що мають загальні ознаки. Це дозволяє створювати спеціальні маркетингові програми.
Іншими словами, сегментування цільової аудиторії та дослідження її потреб – пункти, обов'язкові для виконання. Якщо не вдасться зацікавити клієнтів, то програма лояльності просто не працюватиме.
Але сегментація клієнтської бази з урахуванням примітивних правил, наприклад, поєднання " Стать + Вік " , не відбиває реальної складної структури клієнтів. Цілком очевидно, що на переваги впливає ще безліч інших факторів у дуже складних поєднаннях, починаючи від географії клієнтів та закінчуючи, наприклад, їх середньорічним доходом. Для побудови якісних моделей сегментації необхідно відійти від примітивних методів угруповання та використовувати адекватні багатовимірні та бажано самонавчені Data Mining алгоритми сегментації, наприклад, карти Кохонена, які дозволяють не тільки виробляти сегментацію об'єктів, але й виконувати візуалізацію її результатів за допомогою багатовимірного проектування. На малюнку 2 можна побачити побудовані карти, на яких клієнти розбиті на 4 сегменти (кластери) залежно від їх переваг у продуктах харчування, алкоголі та тютюні та часу здійснення покупок.
2. Вибір цільової аудиторії
При реалізації товарів та послуг дуже важливо зрозуміти, хто буде кінцевим споживачем, тому ключовий момент директ-маркетингу – це створення списку клієнтів, які можуть бути зацікавлені у конкретному товарі чи послузі, тобто вибір цільової аудиторії для конкретних дій. Правильний вибір може дати хороші результати, тобто. ефективність заходів може зрости у кілька разів.
Тому після виявлення сегментів необхідно проаналізувати їх:
- Оцінити розміри та статистичні характеристики.
- Розрахувати фінансові характеристики сегментів, їхній потенціал, привабливість, перспективність.
- Зрозуміти, які характеристики визначають цікаві сегменти, ніж вони від інших.
- Визначити, яку стратегію краще застосувати до кожного сегменту: зниження витрат, cross-sell, up-sell чи інше.
Інструменти Data Mining дозволяють як провести сегментацію, а й інтерпретувати отримані результати з допомогою спеціалізованих механізмів візуалізації (див. рис.3).
3. Формування адресних пропозицій
Очевидно, що чим точніше можна передбачити, який продукт чи послуга зацікавлять представників кожного сегмента, тим більший ефект очікується від адресних звернень. Правильно сформовані пропозиції підвищують лояльність і прибутковість, а неписьменно підготовлені не тільки не приносять користі, а ще й дратують клієнтів. Інструменти Data Mining включають алгоритми, такі як асоціативні правила, що дозволяють автоматично знаходити взаємозв'язки між товарами та формувати пропозиції, на які, швидше за все, клієнт зреагує (див. рис. 4). На малюнку 4 можна побачити приклад роботи асоціативних правил: товари, зазначені у вікні "Слідство", будуть придбані разом із вже обраними товарами (вікно "Умова") з ймовірністю, визначеною у стовпці "Достовірність".
4. Аналіз відгуку клієнтів
Оцінка задоволеності клієнта – ще одна важлива складова будь-якої маркетингової програми. Відстеження відгуків дозволяє визначати найпродуктивніші методи. Адже наявність адресних пропозицій, навіть сформованих з допомогою дуже якісних алгоритмів аналізу, не гарантує бажаний відгук, т.к. на будь-який економічний процес впливає безліч фактів. Тому необхідно після кожної маркетингової дії аналізувати відгук на нього, виявляти причини, що впливають на процес. Слід враховувати навіть негативні відповіді та причини відмови для того, щоб надалі уникнути допущених помилок. В арсеналі Data Mining є алгоритми, що дозволяють оцінювати вплив факторів, знаходити закономірності, наприклад, дерева рішень.
5. Оцінка ефективності програми лояльності
Невдалих програм лояльності досить багато. Але головна проблема не в тому, що програма невдала, а в тому, що часто за її роботою ніхто не стежить. І вже ніхто не знає, наскільки вона ефективна і чи є взагалі в ній сенс, оскільки немає повноцінного контролю та аналізу її реалізації.
Інакше кажучи, підприємству мало мати розроблену систему підвищення лояльності, необхідні також засоби контролю над її ефективністю, оскільки оцінка лояльності – складне завдання, яка може зводитися просто до розрахунку середнього чека. Необхідні статистичні дані повинні накопичуватися в системі управління, щоб надалі керівництво компанії могло отримати аналіз ефективності системи, виражений у грошовому еквіваленті та збільшення кількості клієнтів.
Для оцінки ефективності програми лояльності необхідно застосовувати методи, що дозволяють враховувати різні аспекти поведінки: частоту закупівель, час останньої операції, відгук на пропозиції, структуру споживання і т.д. застосовувати тонкі критерії лояльності, наприклад, перехід клієнта з сегмента "лояльні клієнти" до "нелояльні" і назад.
Наприклад, на малюнку нижче наведено оцінку лояльності за допомогою RFM-аналізу (основу RFM-аналізу становлять такі характеристики поведінки клієнтів: Recency (давність) – давність будь-якої дії клієнта, Frequency (частота або кількість) – кількість дій, які здійснив клієнт, Monetary (гроші) – це сума грошей, яку витратив клієнт).
Чинники успіху
Отже, в даний час досягнення стійких темпів зростання компанії та запланованої рентабельності продажів неможливе без створення великої групи постійних покупців. Причини цього досить прості: інтенсивна конкуренція та зростання кількості пропозицій у сфері послуг та торгівлі висувають особливі вимоги до ведення бізнесу. І, відповідно, клієнтська база – один із цінних активів компанії. Тому лояльність клієнтів перетворюється на один із головних критеріїв успішності бізнесу.
В даний час майже в кожному секторі індустрії компанії прагнуть мати програми лояльності для всіх або деяких своїх клієнтів, вони є маркетинговим інструментом, спрямованим на оптимізацію взаємин компаній з клієнтами. Але, з іншого боку, програми лояльності вимагають обробки великих обсягів даних, тонкого налаштування під клієнта, обліку та аналізу різнорідних даних (не завжди навіть зрозуміло, що саме аналізувати і чи є хоч якийсь взаємозв'язок між програмою (або програмами) утримання клієнтів, що проводиться) та коливаннями оборотів, обсягів продажу тощо), автоматичного формування актуальних пропозицій та багато іншого, що реально можна досягти лише за використання методів інтелектуального аналізу даних Data Mining.
Тому для досягнення гарного результату невеликі компанії можуть обійтися без складного інструментарію, але великим організаціям бажано активно застосовувати і Data Mining. У тому випадку, лише прості, примітивні способи обліку потреб клієнтів мало ефективні.
Природно, забезпечення лояльності – складне і комплексне завдання, яке не зводиться лише до побудови моделей та аналізу. Необхідно вирішувати безліч інших завдань: починаючи від коректного обліку даних (наприклад, облік історії взаємин із клієнтами) і закінчуючи моніторингом та оцінкою роботи персоналу, не кажучи вже про грамотну розробку самої концепції програми лояльності.
Проте саме аналіз є "мозками" всього комплексу. За відсутності належної аналітики, вся зібрана інформація лежатиме мертвим вантажем і не дозволить звернути дані про клієнтів у знання про них, здатні принести додаткові доходи. І навряд чи створена програма лояльності за таких умов стане інструментом, який зможе стати найефективнішим у комплексі маркетингу вашої компанії.