Облік товарів у роздрібній торгівлі. Окей - відгуки Використання номенклатурної групи у документах продажу

Довідник "Номенклатурні групи" є в "1С:Підприємстві 8" одним із ключових. Це той самий довідник, за яким відбувається "складання" фінансового результату діяльності суб'єкта господарювання. У цій статті Ю.М. Бурикін (Казанський ДАУ), к.е.н., спеціаліст з обліку в малих підприємствах, наводить рекомендації щодо ефективного використання довідника у торговельній діяльності. Матеріал підготовлений за "1С:Бухгалтерії 8" (редакція 2.0).

Номенклатурні групи Номенклатура

Номенклатурні групи

Як і за попереднього методу, показники націнки можна визначити за конкретними абсолютними значеннями (0-10 %, 10-20 %, 20-40 %, 40-100 %, >

Способи угруповання елементів номенклатури

У будь-яких економічних умовах стає важливим, яких товарів ми продаємо найбільше, і на що нам слід звернути увагу для того, щоб продовжувати отримувати прибуток, не втратити своїх клієнтів, а також підвищити обсяг товарів і послуг, що продаються. Подібний аналіз відіграє важливу роль при прийнятті управлінських рішень.

У програмному продукті "1С:Бухгалтерія 8" (ред. 2.0) цю можливість реалізовано як довідника Номенклатурні групи, який поєднує елементи довідника Номенклатураза певними ознаками, обраними користувачем.

Розглянемо, як використовувати даний механізм для отримання необхідної інформації з продажу, а також управління та аналізу.

Перш ніж відкривати та використовувати довідник Номенклатурні групи, необхідно визначити, яке угруповання товарів та послуг вам необхідне для отримання потрібної інформації та як її організувати, або іншими словами, які завдання мають вирішуватися з використанням інформації за сумами реалізації певних груп товарів та послуг.

Спочатку слід визначити, які номенклатурні групи є, і як їх поділити для повного і точного подальшого аналізу. Цей процес творчий, оскільки повністю залежить від професійної думки бухгалтера, його ставлення до специфіки діяльності організації, видів товарів, що реалізуються, і, відповідно, завдань щодо змісту аналітичного угруповання інформації, поставлених перед керівником облікового відділу.

Розглянемо способи поділу номенклатури на номенклатурні групи та якість інформації, що отримується внаслідок цього.

1. Найперший і найпростіший спосіб - це узагальнення до однорідних груп. Він передбачає об'єднання елементів номенклатури групи виходячи з їх фізичних, споживчих властивостей. Наприклад: голки, нитки, гудзики можна поєднати в одну номенклатурну групу - швейна фурнітура. Аналогічно можна об'єднати товари в такі групи як: шкіряні вироби, дитячий одяг, молодіжні, спортивні товари, овочі, фрукти, сигарети, сигарили, тютюн для кальяну, молочні продукти тощо. Угруповання за даною ознакою дозволить отримати інформацію з продажу однорідних груп товарів. Це дозволить оцінити прибутковість кожної групи та визначити найбільш вигідні з них для реалізації, прибуткові та оборотні. Ця інформація дозволить визначити, які товари слід продавати для отримання максимального доходу, а які варто купувати у меншому обсязі.

Достоїнством даного способу поділу буде наочне уявлення про продаж по кожній групі товарів та формування частки кожної групи у загальному обсязі виручки, а також простота його використання. Недоліком можна вважати відсутність інформації про найбільш прибуткову та обертову номенклатуру.

2. Поділ номенклатури щодо оборотності. Цей метод складніше, оскільки передбачає попередній аналіз, який дозволить віднести кожну номенклатуру до групи. Групи можна розділити за кількістю продажів (до 100 од. на міс., від 100 до 1 000 од., понад 1 000 од.), сумі (до 10 тис. руб., від 10 тис. до 100 тис. руб., більше 100 тис. руб.) або відповідно до суб'єктивної оцінки (високооборотні, середньооборотні, низькооборотні). Наприклад, товари, що обертаються, можна об'єднати в одну групу "високооборотні", а товари з низькою оборотністю - в "низкооборотні". Наприкінці кожного періоду ми зможемо оцінити, наскільки змінилася виручка від товарів, що найбільше продаються, що становлять основний прибуток організації, що дозволить проводити більш точну маркетингову політику закупівель і продажів.

Дане угруповання дозволить сформувати інформацію та провести аналіз щодо оборотності кожної групи. Якщо застосувати в даному випадку "правило трьох сигм" зі статистики, то його використання спрощено означатиме, що основні товари, що продаються, повинні знаходитися в групі високооборотних, оскільки складають основу реалізації. Це, своєю чергою, означає: товари, які стосуються групи низькооборотних і среднеоборотных, приноситимуть малу частку доходу (особливо якщо ми однакова націнка на товари чи вона істотно не відрізняється). Тому, виділяючи та зберігаючи елементи номенклатури за групами залежно від кількості продажів, у динаміці за місяцями на рахунку 90 "Продажі" ми отримуємо інформацію про обсяги продажу кожної групи, а також про зміни в обсягах продажу. Це дозволить визначити позиції, що найбільше продаються, і будувати маркетингову політику точніше.

Таким чином, позитивною стороною даного поділу буде визначення основних товарів, що продаються, тенденцій продажів і зміна структури продажів, що дозволить виявити падіння попиту і знайти нові доходні позиції серед малооборотних товарів. Негативна сторона - відсутність достатньої інформації щодо товарів і необхідність постійного аналізу, оскільки елементи номенклатури можуть змінювати свою прибутковість у кожному періоді.

3.Угруповання елементів номенклатури згідно з націнкою. За досвідом автора, у кожній організації (особливо вузькоспеціалізованій) є основні товари, які продаються з високою націнкою, а є другорядні, які стоять лише для асортименту. Завдання кожного керівника в такій організації – дізнатися, скільки було продано товарів з великою націнкою, скільки з маленькою та скільки основних товарів. Ця інформація дозволить вирішити питання: наскільки активно йдуть продажі основних товарів, заради яких існує організація, і, відповідно, скоригувати маркетингову політику з метою стимулювання продажів основного продукту, оскільки це дозволить підвищити фінансову стабільність організації за рахунок збереження основних клієнтів.

Відмінність від попереднього способу у тому, що націнка - немає доходність. Наприклад, ми можемо продавати сигарети, що реалізуються по 100 шт. на день, з націнкою 2 руб. (10%) та портсигари, які продаються по 2-3 шт. на тиждень, з націнкою 10 руб. (50%). Тоді більш високоприбутковою буде група сигарети, а не портсигари, тому що перші дають основний дохід.

Як і за попереднього методу, показники націнки можна визначити за конкретними абсолютними значеннями (0-10 %, 10-20 %, 20-40 %, 40-100 %, >100 %) або за суб'єктивною оцінкою (низька націнка, середня націнка, висока націнка).

Достоїнствами методу є подання повної інформації про продажі основних та неосновних товарів та їх структуру у виручці. Це дозволяє надалі оцінити загалом фінансове становище організації та регулювати цінову політику. Недоліком є те, що за такого угруповання відсутня інформація про продані товари за елементами номенклатури.

4. Коли керівник вимагає всю інформацію про продаж, яку тільки можливо, або більш детальну інформацію, слідує поєднати три або дві методики воєдино. У цьому випадку з'явиться більше роботи у бухгалтера, але й більше інформації про продаж, що дозволить приймати більш зважені рішення, спрямовані на розвиток діяльності організації.

Змішане угруповання елементів номенклатури передбачає більш докладну класифікацію вищевказаних ознак за кількома рівнями. Кожен рівень буде класифікацією, що включає попередні три ознаки. Приклад такого угруповання представлений у таблиці 1. Слід звернути увагу, що необов'язково розділяти товари за вказаними трьома ознаками та такою послідовністю. Достатньо використовувати дві ознаки або вибрати три найважливіші з дев'яти одержуваних номенклатурних груп, а інші елементи номенклатури об'єднати в четверту номенклатурну групу "Інші". Це дозволить вибірково отримувати необхідну інформацію та нехтувати решту.

Таблиця 1. Поділ номенклатури на номенклатурні групи за декількома ознаками

Перевагою даного способу є повна інформація в розрізі кількох ознак і гнучкий підхід до отримання необхідної інформації (до питання про використання лише деяких номенклатурних груп). Істотним недоліком є його трудомісткість.

5. Нерідкі ситуації, коли продажу багато в чому залежить від вибору постачальників, виробника, бренду, марки тощо. буд. Наприклад, продажу цементу і шпаклівки від однієї виробника значно вище другого. Це свідчить про перевагу покупцями цієї марки. Відповідно, при закупівлі слід розширювати асортимент цього виробника. Для вирішення цього завдання варто провести угруповання за виділеною ознакою, що має найбільшу важливість. Назвемо його "угруповання за певною ознакою".

Даний метод передбачає поділ товарів за іншими ознаками, відмінними від зазначених вище. Він може використовуватися у змішаному угрупуванні нарівні з іншими ознаками.

Переваги даного способу полягають у поданні результатів продажів за ознакою, найважливішою для організації. Як недолік можна зазначити відсутність інформації про номенклатуру продажу.

Створення номенклатурних груп

Для швидкого вирішення зазначених вище завдань необхідно грамотно налаштувати довідник Номенклатурні групи. Першим кроком для її формування буде створення самих номенклатурних груп.

Для створення назв номенклатурних груп необхідно відкрити меню Підприємство -> Товари -> Номенклатурні групи. У вікні потрібно знайти довідник Номенклатурні групи, виділяємо його та натискаємо ОК.

У новому вікні відкривається довідник Номенклатурні групи, який складається з двох частин аналогічно довіднику Номенклатура. Всі елементи цього довідника можна групувати за необхідності, додавши нову групу. При відкритті кожного елемента довідника Номенклатурна групаз'являється додаткове вікно, де показується склад цієї групи з елементів номенклатури.

Способи визначення номенклатурної групи для елемента номенклатури

При віднесенні елемента номенклатури до номенклатурної групи слід пам'ятати одне головне правило: одному елементу номенклатури може відповідати лише одна номенклатурна група. Розглянемо методи віднесення елемента до номенклатурної групи.

Перший спосіб – через довідник Номенклатурні групи. Для цього відкриваємо довідник Номенклатурні групи, вибираємо елемент, до якого хочемо додати елементи номенклатури, і в вікні, що з'явилося, за допомогою контекстного меню вибираємо пункт Додати. У вікні Введіть значеннявибираємо елементи номенклатури Додавання відбувається по одному елементу за раз, що за великої кількості елементів може бути трудомістким.

Другий спосіб – це індивідуальний підхід до кожного елемента номенклатури. Визначення номенклатурної групи, до якої належить елемент номенклатури, відбувається у такому порядку.

Спочатку відкриваємо довідник номенклатури ( Номенклатура) і вибираємо той елемент, номенклатурну групу якого хочемо змінити. Клацаємо по ньому лівою кнопкою миші двічі або викликаємо контекстне меню, клацнувши по елементу правою кнопкою, вибираємо пункт Змінити. У вікні елемента номенклатури, що з'явилося, на вкладці За замовчуванням(другий рядок зверху) відображає справжню номенклатурну групу, до якої входить елемент.

Для її зміни достатньо натиснути на кнопку Вибрати(або по рядку і натиснути F4) і в довіднику, що вже з'явився нам знайомому. Номенклатурні групивибрати саме той елемент, до якого він найбільше підходить. Як і попередній, даний спосіб за наявності великої кількості номенклатури для визначення групи або її зміни (що часто зустрічається на практиці) трудомісткий. Для масової зміни номенклатурної групи призначено третій спосіб.

Третій спосіб - масова зміна номенклатурних груп елементів номенклатури. Для використання цього методу в конфігураціях призначена спеціальна обробка, яку можна запустити через меню Сервіс -> Групова обробка довідників та документів.

При запуску з'явиться вікно обробки, яке насамперед покаже, які об'єкти ми будемо розглядати та змінювати (вкладка Об'єкти відбору). У цій вкладці необхідно розглянути, які номенклатурні групи для елементів номенклатури вже визначені і які не визначені. Для цього в меню Тип об'єктуобираємо Довідники. До нижнього вікна додаємо довідник, який нас цікавить, - Номенклатура. Далі ми маємо визначитися, які елементи цього довідника нас цікавлять. Для цього в полі Відбірдодаємо Номенклатурна група. Якщо у графі Тип порівняннями оберемо Рівноі значення залишимо порожнім, то відберуться елементи номенклатури, котрим не вказана номенклатурна група. Якщо у графі Значення виберемо певну групу, то відберуться лише елементи номенклатури, номенклатурна група яких ідентична зазначеної у цьому полі.

Якщо в Типіпорівняння ми вкажемо Не дорівнює, а Значеннязалишимо порожнім, то будуть обрані всі елементи номенклатури, де вказано будь-яку номенклатурну групу.

Після визначення параметрів відбору натискаємо кнопку Відібрати, і нам буде сформовано список на вкладці Обробказгідно з нашими умовами.

В отриманому списку нам необхідно відібрати позиції, які ми хочемо змінити номенклатурну групу. Для цього необхідно позначити галочкою ті позиції, які ми хочемо включити до однієї номенклатурної групи. У прикладі (рис. 1) ми вибрали позиції, задовольняють номенклатурної групі " Побутова техніка " . Після вибору у підграфі Діяобираємо Змінити [номенклатурна група]. Праворуч вибираємо бажану номенклатурну групу для зазначених елементів, а потім натискаємо кнопку Виконати.

Мал. 1. Результати відбору

Для підтвердження вашого рішення постає питання: Редагувати [Номенклатурну групу]? З упевненістю натискаємо ТАК. В результаті відкривається діалогове вікно, в якому відображається результат змін.

Аналогічні дії можна зробити з результатом відбору. Цей спосіб є найбільш зручним для управління номенклатурними групами.

Використання номенклатурної групи у документах продажу

Введення номенклатурних груп у документах Звіт про роздрібні продажі, Реалізація товарів та послугта інших відбувається автоматично згідно з зазначеною групою в елементі номенклатури. Якщо є причини зміни номенклатурної групи, це можна зробити безпосередньо у вищевказаних документах. Розглянемо цей порядок з прикладу.

У документах Реалізація товарів та послугта Про звіт про роздрібні продажіє стовпець Субконто БУ(це за умови, що при обліку виручки використовують рахунки доходів 90 "Продажі").

Відповідно під час проведення документів робляться проводки, наведені у таблиці 2.

Таблиця 2

Дебет рахунки

Без чіткого розуміння того, як вести облік товару в магазині, бізнесменові-початківцю не обійтися. Є різні методи обліку і кожен із цих способів вимагає не лише особливого підходу, а й спеціального документального оформлення. Давайте розбиратися разом на прикладах.

Про що ви дізнаєтесь:

Способи обліку у продуктовому магазині

У магазину, навіть невеликого, зазвичай є торговий зал і складське приміщення. Товар знаходиться і там і там, але його облік бажано вести окремо.

Крім того, на вибір способу обліку впливає номенклатура та асортимент товару: чим вони ширші, тим складніше враховувати залишки та рух по кожному виду.

У роздрібних магазинах застосовують чотири основних способи обліку товару на складі та в торговому залі:

Номенклатурний. Цей спосіб передбачає роздільний облік за кожною номенклатурою (найменуванням товару). Зазвичай кожному об'єкту обліку присвоюється номер і заводиться спеціальна картка (паперова чи електронна). Якщо облік відбувається у ручному режимі, а асортимент великий, це трудомісткий спосіб;
Партійний. Товар враховується партіями, які формуються за його вступі. Наприклад, товари, зазначені у товарно-транспортній накладній або ТОРГ-12, вважаються однією партією. Подальший контролю над їх рухом здійснюється, як за єдиним цілим (умовно);
Насправді можуть відрізнятися сортами, ціною і навіть видами. Але якщо на чолі стоять розрахунки з постачальниками, цей метод дозволяє добре контролювати час надходження та реалізації кожної партії.
Ускладнює ситуацію те, що в одній накладній можуть виявитися товари з різних груп з різними умовами зберігання. Тому з матеріальною відповідальністю та документами все ускладнюється.
Сортовий. Усі товари поділяються на сорти (групи), що мають загальні ознаки. Це можуть бути овочі, молочна продукція, крупи і т.д. Товар однієї групи зберігають у одному місці, що дуже зручно контролю товарообігу. Але такий вид обліку ускладнюється різницею цін на товари, а іноді й одиницями виміру;
Партійно-сортовий. Спочатку враховують товар по партіях (один документ, у свій час надходження), а потім усередині партії ділять товари на групи та сорти. Роботи більші, зате контроль повніший.

Кожен із цих способів вимагає як особливого підходу, а й спеціального документального оформлення. Якщо в номенклатурному методі застосовуються облікові картки, то для обліку партій необхідні спеціальні відомості, в які записують всю партію товару, що надійшла.

Для чого магазину потрібен організований облік

Розглянемо важливість обліку з прикладу ИП. Підприємець застосовує єдиний податок на поставлений дохід, і йому необов'язково визначати свої обороти та доходи для звітності та сплати податку.

Він має фізичний показник - площу торгового залу, на підставі якого він обчислює суму ЕНВД і сплачує її до бюджету. Тому перед податковою інспекцією він буде чистий навіть у тому випадку, якщо не знатиме, скільки товару знаходиться у його магазині.

Але як довго пропрацює такий магазин? Адже гроші, як відомо, люблять рахунок, а матеріальні цінності треба постійно контролювати.

Крім того, успіх торгівлі залежить від ефективного товарообігу та поповнення товарних залишків. А як дізнатись, скільки чого залишилося, якщо не враховувати товари?

Висновок простий: облік необхідний у кожній торговій точці, незалежно від розміру. Адже він дозволяє контролювати:

залишки товару складі;
залишки товару у торговому залі;
об'єм продажу;
термін зберігання;
час розрахунку із постачальниками;
оборотність;
дохід та прибуток.

І цей перелік можна продовжувати. Але й так зрозуміло, що бухгалтерія захищає від розкрадань, псування товару та затарювання непотрібною продукцією. Тобто дозволяє запобігти прямим збиткам, і, звичайно, коректно підрахувати прибуток.

Тому кожен підприємець повинен найняти грамотного бухгалтера або самостійно розібратися про те, як вести облік товару в продуктовому магазині. Навіть якщо застосовує пільгові режими оподаткування, які такої потреби не передбачають.

Ведення обліку товарів у магазині продуктів: практичні аспекти

Практичне ведення обліку у продуктовому магазині починається з питання, в якому режимі він відбуватиметься: за допомогою комп'ютера та спеціальної програми чи в ручному режимі на папері?

Звичайно, якщо спочатку становлення бізнесу зайвих коштів немає, можна обійтися простими зошитами і калькулятором, хоча незаперечно, що технічні засоби роблять процес більш швидким, правильним і організованим.

Особливо якщо застосувати спеціально розроблені для цього програми, яких є чимало.

Крім того, по 54-ФЗ усім власникам продуктових магазинів необхідно встановити онлайн-касу, до якої можна буде підключити програму для товарного та фінансового обліку. Це можна зробити навіть для автономних онлайн-кас із сумовим обліком, приєднавши їх до комп'ютера.

Спочатку розглянемо, які документи будуть потрібні ІП, який відкрив продуктовий магазин, для коректного ведення обліку товару.

Їх не так багато:

товарні накладні від постачальників;
відомість приходу, витрати, залишків;
номенклатурні картки чи відомості для обліку;
товарні книжки;
партійні картки.

Набір документів залежить від методу обліку, все одразу їх вести не потрібно.

Приклад обліку: партійний облік

Якщо ІП вирішив застосовувати партійний метод, йому необхідно заводити відомість на кожну партію товару та відзначати у ній:

номер та дату документа поставки партії товару;
найменування товарних позицій у партії;
кількість товару (маса чи кількість місць);
вартість;
дату вибуття;
перелік та кількість вибулих позицій;
реквізити видаткового документа (внутрішній накладний, товарний чек, роздрібний продаж тощо);
після закінчення партії товару ставиться дата закриття картки.

Такі картки необхідно заносити до зведеного реєстру, в якому потрібно вказувати номер партії та суму вартості товару в ній, а також відзначати прихід та витрату. Якщо застосовується партійно-сортовий метод, знадобляться картки на кожну партію та номенклатурні картки по кожному виду товарів.

Партійний облік може бути ручним (на папері) та автоматизованим (за допомогою спеціальної програми). Наприклад, якщо методи партійного обліку FIFO та LIFO виконуються автоматично завдяки товарообліковому програмному забезпеченню. Облік вручну вимагає спеціального зошита для ведення списань.

Є також комбінований спосіб, у якому підприємець вручну вносить зміни у систему, де ведеться партійний облік.

Доходи та витрати продуктового магазину. Відео

Розпочати облік руху товарів легко у товарообліковій програмі Бізнес.Ру, яка дозволить вести повноцінний фінансовий та торговий облік. У будь-який зручний час ви зможете отримувати звіти про витрати, витрати на одиницю товару, кількість проданих одиниць, ціну реалізації та багато іншого.

Етапи обліку товарів у магазині продуктів

Умовно будь-який метод обліку має три основні етапи, які мають бути зафіксовані в документах:

залишки;
надходження товару;
вибуття товару.

Залишки – поняття умовне, оскільки вони постійно змінюються, якщо магазин працює. Але правильно поставлений облік дозволяє зафіксувати їх як мінімум на початок та кінець робочої зміни.

Надходження товару походить від постачальника або внутрішнього складу, який буває один на кілька магазинів одного власника.

При цьому не йдеться про велику торговельну мережу. Підприємець може містити кілька невеликих умовних кіосків у різних районах міста та мати запас товару на одному загальному складі для їх забезпечення.

Привезення до магазину партії консервів з такого складу не буде приходом для ІП, а для магазину буде.

Вибути з обороту товар також може з різних причин:

товар можуть купити, тоді замість нього до каси надійдуть гроші;
товар може бути зіпсований чи вкрадений, тоді це недостача;
товар може бути неякісним чи простроченим, тоді його треба повернути постачальнику (наскільки можна) чи списати.

Все це потрібно своєчасно та чітко відображати у документах. Помилки, пов'язані з розрахунками, часто трапляються, якщо підприємець забув про «націнку». е теж треба враховувати, а сам облік вести або відразу з нею, або без неї, у вхідних цінах, а націнку враховувати окремо.

Неправильна, але дуже проста формула, яку застосовують багато підприємців, виглядає так:

Прихід - Виторг = Залишок товару.

Насправді вона має виглядати так (адже у виручці націнка вже є):

(Прибуткова ціна + Націнка) – Виторг = Залишок.

Цей спосіб ведення розрахунків називають сумовим.

Спосіб простий: фактично це журнал приходу і витрати, до якого записуються підсумкові значення ціновому вираженні: надійшла накладна, подивилися суму, записали її.

У наступній колонці записали суму націнки, вивели підсумок парафій за день, відібрали суму виручки (за чеками або за фактом здану продавцями) та отримали залишок на кінець дня.

З такого журналу не видно дохід за різними товарними позиціями, а також їхній реальний оборот. З'ясувати фактичні залишки за найменуванням можна лише після ревізії. Але й підбити її підсумки за такого способу проблематично: зробити це можна лише у грошах.

Нестачу або надлишки за видами товарів визначити не вийде, тому доведеться просто зафіксувати фактичні залишки та чекати на наступну інвентаризацію. При цьому вести бухгалтерію зможе будь-яка людина.

Якщо трохи розширити горизонти, то можна поєднати товарний та фінансовий облік, як це зазвичай роблять спеціальні комп'ютерні програми.

Щоправда, у цій ситуації роботи додасться і продавцям: якщо в магазині немає каси, їм доведеться записувати всі продані одиниці товару. А умовному «обліковцю» розносити їх у відомість за найменуваннями: за день продано 40 пакетів молока, 120 батонів, 7 кг. гречки, 16 кг. цукру і таке інше.

Якщо оборот магазину великий, часу на це піде багато. Але застосувати наведену вище формулу можна буде до кожного найменування.

Алгоритм успішного обліку у магазині продуктів

Насамкінець розглянемо, як все ж таки організував систему обліку товару у своєму продуктовому магазині наш початківець ІП.

Насамперед він вирішив не економити на обладнанні, адже зараз можна придбати комп'ютер, що підходить для вирішення офісних завдань, за скромною ціною.

Це дозволило йому автоматизувати систему бухгалтерського обліку та заощадити на заробітній платі працівників, зайнятих у цьому процесі.

У невеликому продуктовому магазині він застосовує такий алгоритм обліку:

Разом з товаром, що надійшов від постачальника, приходять накладні або рахунок-фактури (якщо постачальник - платник ПДВ). Їхні дані відразу заносять у спеціальний журнал парафії. У ньому вказують дату, номер та тип документа, а також загальну суму;
Оприбутковані товари спочатку надходять складу, де відбувається націнка;
При передачі товару до магазину потрібно оформити внутрішній документ на переміщення – накладну ТОРГ-12 та занести цю операцію до іншого журналу. Вказати суму та номенклатуру товару;
Реалізація товару в магазині може бути проведена по касі або спеціальному журналу продажів;
Наприкінці кожної зміни відбувається перерахунок виручки та перевірка оформлення реалізації;
При передачі зміни від однієї бригади продавців до іншої проводиться ревізія та залишки товару коригуються відповідно до неї;
За підсумками роботи протягом дня дані про виручці заносяться у спеціальну відомість, а журналі виводяться залишки наступного дня.

Приватна торгова марка О'кей, соціальна відповідальність у магазинах О'кей, список торгових центрів, що діють, групи компаній «О’КЕЙ»

Розділ 1. Історія мережі магазинів О'Кей.

«О'кей»- Це російська мережа магазинів. Управляється компанією «О'кей груп», будує торгові комплекси компанія «Дорінда» (офіси компаній розташовані в Санкт-Петербурзі).

Історія мережі магазинів О'кей

Група компаній «О'кей» заснована та зареєстрована в Санкт-Петербурзі в 2001 році. Перший гіпермаркет мережі відкрився в Санкт-Петербурзі у травні 2002 року, він розташувався на Виборзькому шосе, 3, за станцією метро «Озерки». Проект створила архітектурна майстерня Мітюрьова. У 2003 році майстерня отримала за нього премію «Архітектон» у номінації «Краща споруда», а в січні 2011 року цей гіпермаркет обвалився дах.

18 листопада 2009 року мережа відкрила перший магазин формату гіпермаркет у Москві в ТРЦ «Золотий Вавилон» у Ростокіно.

Первинна публічна пропозиція акцій роздрібної мережі на Лондонській фондовій біржі запланована на четвертий квартал 2010 року, і очікуваний обсяг залучених коштів – від $300 до $500 мільйонів. Гроші, отримані від розміщення, компанія планує направити на відкриття нових магазинів та часткове погашення боргу.

3. Магазин О"КЕЙ

Номінальний єдиний (100%) власник мережі – люксембурзька компанія O'Key Group (раніше Dorinda Holding S.A).

Бенефіціарами цієї компанії є Дмитро Коржев (32%), Дмитро Троїцький (32%), Борис Волчек (25%), Хіллар Тедер (11%).

Генеральним директором з березня 2007 року є Патрік Лонге, який раніше обіймав посаду генерального директора російської роздрібної мережі «Ашан».

Роздрібна мережа на 1 січня 2012 року об'єднувала 72 гіпермаркети та супермаркети в Санкт-Петербурзі, Москві, Краснодарі, Красноярську, Мурманську, Тольятті, Тюмені та ін. (загалом у 19 великих містах Росії). Для своїх покупців "О'КЕЙ" випускає дисконтні пластикові картки.

Виторг мережі по МСФЗ за 2008 рік склав 50,3 млрд руб. (30600000000 руб в 2007 році), EBITDA - 4,7 млрд руб. (2,18 млрд руб.)

Виторг у 2010 році склав 82,7 млрд руб. (У 2009 році, за даними інвесткомпанії Pollyanna Capital Partners, 67 млрд руб.).

2007 року «О'кей» прийшов на ринок України. За два неповні роки функціонувало 4 гіпермаркети мережі: у Києві, Кривому Розі, Запоріжжі, Харкові та недобудований гіпермаркет у Сімферополі (загальна торгова площа – 36 тис. м², оборот у 2008 році – $740 млн.) Але в червні 2009 року компанія оголосила про згортання діяльності. Всі магазини були раптово закриті в один день, без пояснення причин, торгових площ було виставлено на продаж або в оренду. За оцінками фахівців, причина закриття української мережі – невміле планування стратегічними ресурсами та концепцією командою менеджерів, відряджених із Росії, не знайомих з реаліями українського ринку. Як результат – великі борги перед кредиторами та постачальниками.

Як стало відомо пізніше, всі (крім харківського) площі українських гіпермаркетів «О'кей», що звільнилися, передано в оренду французькій мережі «Ашан», яка також, на той час уже близько двох років працювала на ринку України. Відповідний договір підписано 25 серпня 2009 року, сума угоди не розголошується.

Харківський гіпермаркет разом із обладнанням та землею передано в оренду найбільшому українському ретейлеру Fozzy Group.

25 січня 2011 близько 20:30 в Санкт-Петербурзі в гіпермаркеті на Виборзькому шосе, 3/1 стався частковий обвал даху. Одна людина загинула, 14 людей поранено (пізніше кількість постраждалих збільшилася до 17). Порушено кримінальну справу. Наступного дня усі магазини цієї торгової мережі у Санкт-Петербурзі призупинили роботу.

Покупці приходять до магазинів «О'КЕЙ» не лише за свіжими продуктами та товарами високої якості, а й за приємною, дружньою атмосферою. Щотижня «О'КЕЙ» готує для вас нові пропозиції – сезонні акції, розпродажі, знижки та подарунки.

«О'КЕЙ» входить до найбільших роздрібних мереж Росії. Щорічно мільйони покупців приходять до наших магазинів, щоб отримати якісний сервіс, зробити вигідні покупки у приємній атмосфері. Головним критерієм оцінки якості нашої роботи є рівень задоволеності покупців магазинів «О'КЕЙ». Саме тому ми запрошуємо на роботу людей, які люблять свою справу та поділяють наше прагнення забезпечити нашим покупцям максимально комфортні умови для відвідування магазинів.

Чесність, стабільність та справедливість – основні принципи, що лежать в основі відносин Компанії зі своїми співробітниками.

5 причин працювати в «О'КЕЙ»

Наша Компанія стрімко розвивається, отже, перед вами відкриваються можливості для швидкого кар'єрного зростання. За рік роботи в «О'КЕЙ» ви можете пройти шлях від пересічного працівника торгової зали чи асистента до менеджера чи керівника.

«О'КЕЙ» робить все, щоб новим співробітникам було простіше адаптуватися до колективу. Кваліфіковані наставники та спеціальні тренінги допоможуть отримати необхідні навички, а дружня атмосфера дозволить швидко освоїтись на новому робочому місці.

Компанія дбає про своїх співробітників і суворо дотримується всіх вимог трудового законодавства.

Цикли тренінгів та навчальні програми для працівників Компанії допоможуть вашому професійному та особистісному зростанню. Для нас важливо, щоб кожен, хто працює в «О'КЕЙ», міг розкрити свої таланти та здібності.

Роздрібна торгівля є однією з найстійкіших галузей та розвивається навіть в умовах нестабільної економіки. Отже, вибираючи кар'єру в «О'КЕЙ», ви забезпечуєте своє майбутнє на довгі роки вперед.

Ми залучаємо на роботу в Компанію кращих фахівців – грамотних професіоналів з активною життєвою позицією, здатних до навчання та самоосвіти, які вміють застосовувати отримані знання на практиці, які розділяють наші корпоративні цінності та прагнуть досягти кращих результатів.

«О'КЕЙ» – роздрібна мережа, що динамічно розвивається в Росії, одному з найбільших у Європі продуктових роздрібних ринків з високим потенціалом подальшого зростання. Ми входимо до лідерів російського рітейлу, маючи 77 торговими комплексами загальною торговою площею близько 358 тис. м2 у Північно-Західному, Південному, Центральному, Уральському та Сибірському регіонах країни. Сьогодні магазини мережі «О'КЕЙ» працюють у 20 найбільших містах Росії.

«О'КЕЙ» пропонує покупцям найширший вибір продуктів харчування з акцентом на свіжі продукти та делікатеси, а також непродовольчі товари. На сьогоднішній день асортимент Компанії включає 64 тисячі найменувань. "О'КЕЙ" розвиває власні торгові марки молочних, м'ясних та інших продуктів та товарів повсякденного попиту без рекламних націнок. Бренд «О'КЕЙ» визнаний однією із найсильніших торгових марок у Санкт-Петербурзі.

Орієнтуючись на очікування покупців, «О'КЕЙ» вибудовує ефективні бізнес-процеси та активно розвивається з тим, щоб забезпечити споживачів відмінними продуктами та підвищити їхню якість життя. На сьогоднішній день основний формат Компанії – гіпермаркет. Крім того, ми розвиваємо мережу супермаркетів, що доповнюють основний формат. Гіпермаркет «О'КЕЙ» організований за принципом класичного європейського гіпермаркету з великим асортиментом різних товарів та послуг за доступними цінами, власною пекарнею, великим автомобільним паркуванням, просторими світлими залами, дитячим ігровим майданчиком та повним спектром додаткових послуг. Супермаркет "О'КЕЙ - Експрес" доповнює основний формат магазинів - це зручність здійснення покупок за доступними цінами в кроковій доступності від будинку.

На чолі групи компаній «О'КЕЙ» стоїть команда менеджерів, яка має міжнародний досвід у галузі рітейлу та глибоке знання російського ринку. У магазинах та офісах Компанії по всій Росії працює понад 19 тисяч співробітників, які є головною цінністю та ключовим фактором успіху «О'КЕЙ».

Перший гіпермаркет Група компаній «О'КЕЙ» відкрила в Санкт-Петербурзі, швидко вибившись до лідерів на місцевому ринку організованої роздрібної торгівлі. З того часу стрімкість та стійкість розвитку стала основою стратегії «О'КЕЙ». Компанія активно розвиває свою присутність у регіонах. До 2015 року ми маємо намір бути присутнім у 25 найбільших російських містах.

"О'КЕЙ" приділяє пильну увагу розвитку системи логістики. Ми постійно збільшуємо площі складських приміщень, одночасно нарощуючи обсяги імпортних операцій та розвиваючи власні торгові марки. Ще одним пріоритетним завданням ми вважаємо оптимізацію рівня складських запасів, удосконалення механізмів постачання та викладення товарів. До наших планів входить створення системи наскрізного складування, яка забезпечить прискорену доставку товарів до магазинів «О'КЕЙ».

Щоб діяти результативніше, забезпечуючи потреби зростаючої мережі, «О'КЕЙ» постійно вдосконалює IT-інфраструктуру. У планах компанії – впровадження цілого ряду інноваційних IT-рішень, які дозволять більш точно прогнозувати попит попиту, підвищити ефективність категорійного менеджменту та системи управління поставками.

Основні конкурентні переваги мережі «О'КЕЙ» - широкий вибір товарів та здатність варіювати його з урахуванням особливостей попиту в тих чи інших регіонах. Компанія прагне забезпечити покупців найширшим асортиментом товарів, включаючи власну кулінарію та випічку, а також лінійки сезонних продуктів харчування та непродовольчих товарів, що постійно оновлюються. У планах «О'КЕЙ» - удосконалення системи зворотного зв'язку з покупцями, що дозволяє адаптувати асортимент магазинів до потреб та смакових уподобань жителів конкретного регіону, а також інтенсивний розвиток власних торгових марок.

Відповідальність перед суспільством – один із основних принципів діяльності Компанії. Ми працюємо для людей, прагнемо покращити життя наших покупців, надаючи якісні продукти та послуги. «О'КЕЙ» високо цінує своїх співробітників і тому створює для них гідні та комфортні умови праці. Ми робимо свій внесок у розвиток місцевих спільнот у містах присутності «О'КЕЙ», підтримуючи гуманітарні та благодійні ініціативи. Соціальна відповідальність – невід'ємна частина стратегії нашого розвитку.

«О'КЕЙ» думає про споживачів

Кожен магазин «О'КЕЙ» ми розглядаємо не лише як ще один крок у зміцненні позицій на ринку, а й як внесок у розвиток локальної інфраструктури. Відкриття нового магазину – це будівництво транспортних розв'язок, податкові відрахування до бюджету, створення нових робочих місць, а отже – сприяння зростанню економіки конкретного регіону.

Головним пріоритетом компанії ми вважаємо своїх покупців, яким ми пропонуємо широкий вибір товарів та послуг. Ми робимо все можливе, щоб відвідування магазинів «О'КЕЙ» було максимально приємним, а процес покупок – комфортним.

«О'КЕЙ» дбає про співробітників

Компанія високо цінує своїх працівників. Ми пропонуємо гідну заробітну плату, соціальні гарантії, безпечні умови праці, дбаємо про здоров'я персоналу та їхніх сімей.

Усім працівникам «О'КЕЙ» надаються можливості для кар'єрного та особистісного зростання. Ми проводимо велику кількість тренінгів, спрямованих на підвищення професійних навичок. Особлива увага приділяється навчанню нових співробітників та процесу їх адаптації в колективі.

У відносинах із персоналом Компанія суворо дотримується вимог російського законодавства. У разі трудових суперечок створюються спеціальні комиссии. Кожен співробітник «О'КЕЙ» може розраховувати на об'єктивний та справедливий вирішення конфліктної ситуації.

«О'КЕЙ» береже природу

Компанія надає великого значення охороні навколишнього середовища. Ми прагнемо покращити екологічну ситуацію у регіонах своєї присутності. «О'КЕЙ» використовує безпечні технології будівництва та матеріали, займається озелененням прилеглої до магазинів території. Покупцям пропонуються екологічні пакувальні пакети, виготовлені з біорозкладних матеріалів. Крім того, Компанія регулярно здає на вторинну переробку картон, поліетилен та жири. Все це наш внесок у збереження природи для майбутніх поколінь.

«О'КЕЙ» допомагає людям

Компанія реалізує низку соціальних та благодійних проектів, спрямованих на підтримку соціально незахищених верств населення та освітніх закладів. Такі ініціативи діють у Ленінградській області, де розташована найбільша кількість магазинів О'КЕЙ, а також в інших містах Росії. Ми співпрацюємо з багатьма благодійними організаціями, включаючи Російський Червоний хрест, «Карітас», «Рето Надія» та Православний центр духовного відродження.

Особливу увагу ми приділяємо допомозі дітям з обмеженими можливостями, які залишилися без піклування батьків. Компанія безкоштовно надає продукцію зі своїх магазинів дитячим освітнім закладам, серед яких: дитячий будинок «Джерельце» для дітей із утрудненим розвитком (Волхов), Всеволожський психоневрологічний будинок дитини (Всеволжськ), Спеціалізований будинок дитини №14 (Санкт-Петербург), Спеціалізований будинки дитини № 16 (Санкт-Петербург), Центр соціальної реабілітації дітей-інвалідів Центрального району (Санкт-Петербург) та багато інших.

Ще один напрямок соціальної діяльності «О'КЕЙ» – сприяння соціальній адаптації інвалідів. Ми підтримуємо центри соціальної реабілітації інвалідів Фрунзенського та Московського районів Санкт-Петербурга. Наша благодійна програма також включає співпрацю з Московською районною радою ветеранів Великої Вітчизняної війни та працівників блокадного Ленінграда.

Крім роботи з благодійними організаціями та соціальними установами, «О'КЕЙ» надає адресну допомогу конкретним людям, які особисто звернулися до нас. Наші співробітники поділяють позицію Компанії та беруть активну участь у благодійних та волонтерських акціях.

Група компаній «О'КЕЙ», один з найбільших гравців на російському ринку рітейлу, пропонує в оренду площі в торгових центрах, що діють і будуються, і гіпермаркетах компанії. Серед наших орендарів магазини "Зв'язковий", "Остін", "Спортмайстер", "Ельдорадо", "Глорія джинс", банки "Сбербанк", "Авангард", хімчистка "Apetta", аптека "Райдуга", Макдональдс. Ми пропонуємо вам приєднатися до лідерів ринку, які працюють із мережею торгових центрів «О'КЕЙ».

Якщо ви зацікавлені у співпраці з нами, пропонуємо заповнити анкету орендаря, яка допоможе нам детальніше дізнатися про ваші побажання щодо оренди та підготувати максимально вигідну пропозицію. Коли ваша заявка буде схвалена, менеджер департаменту оренди зв'яжеться з вами по телефону або надішле листа з комерційною пропозицією. У разі ухвалення негативного рішення за заявкою, «О'КЕЙ» залишає за собою право не інформувати заявника про ухвалене рішення.

Повний список торгових центрів, що діють

групи компаній «О'КЕЙ»

ТРК СПБ Соняшник

ГМ Ростов Комарова

ГМ Ростов Малиновського

ГМ Краснодар Мінська

ГМ Краснодар Мачуги

ГМ Ставрополь ГМ Нижній Новгород Леніна

15. О'Кей в Москві в ТРЦ Золотий Вавилон в Ростокіно (проспект Миру, 211).

Відео:

Джерела

Вікіпедія – Вільна енциклопедія, WikiPedia

okmarket.ru - Сайт ОКЕЙ

rabota.ru – Робота Ру

salespb.ru - Всі знижки

Вступ

Загальна характеристика гіпермаркету "О`Кей", його організаційна структура

1 Загальні відомості

2 Історія зростання

3 Діяльність

4 Система управління організації

Аналіз гіпермаркету «ОКей»

1Аналіз системи управління гіпермаркету

2 Аналіз зовнішніх та внутрішніх факторів розвитку організації

3 Вивчення методів управління персоналом

4 Аналіз інформаційно-комунікаційної системи управління

5 Вивчення методів прийняття управлінських рішень

Ефективність управління організацією

1 Аналіз фінансово-економічної діяльності

2 Заходи, вжиті задля забезпечення фінансово-економічної устойчивости

Висновок

Список літератури

Вступ

Тенденцією сучасного розвитку суспільства є перехід до нової інноваційної моделі економіки, зміст якої можна сказати одним словом «новаторство». Умовами виживання підприємства у конкурентній боротьбі стають орієнтація впровадження і поширення нововведень, вибір оптимальної моделі управління підприємством, запровадження нововведень у сфері обслуговування покупців, розробка організаційної структури підприємства. Для кращого сприйняття сигналів ринку, посилення зворотних зв'язків, більш гнучкої взаємодії між бізнес-одиницями мережі необхідна мобільність компанії, що іноді передбачає внутрішню перебудову: поява нових функцій і видів діяльності, зміна організаційної структури, системи управління.

Сучасна політика компанії має припускати зміцнення пріоритетів довгострокового розвитку, удосконалення процедури стратегічного управління, яка найчастіше здійснюється із залученням сторонніх консультантів, якими привносяться нові технології управління. Про це свідчать якщо не прямі дослідження, то ряд непрямих факторів, таких як переважаючі напрями інвестицій, цільові орієнтири компаній, що проголошуються. Сьогодні прогресивні керівники розглядають саме культуру організації як потужний стратегічний інструмент управління, що дозволяє орієнтувати усі підрозділи та окремих співробітників на ефективне виконання спільних цілей.

Мета практичної роботи – вивчення менеджменту гіпермаркету «О`Кей». Завдання практичної роботи:

проведення аналізу діяльності гіпермаркету "О`Кей";

виявлення проблем у діяльності підприємства;

розробка управлінських рішень, спрямованих на підвищення ефективності діяльності гіпермаркету О'Кей.

Об'єкт дослідження – гіпермаркет «Про Кей».

Предмет дослідження – розробка управлінських рішень у галузі менеджменту. Науково-методична основа роботи - законодавча та нормативна база, що регулює торговельну діяльність у Російській Федерації, наукові та методичні джерела, присвячені досліджуваній проблемі.

Глава 1. Загальна характеристика гіпермаркету "О`Кей", його організаційна структура

1 Загальні відомості

«О`Кей» - роздрібна мережа, що динамічно розвивається в Росії. Входить до лідерів російського рітейлу, маючи 77 торгових комплексів загальною торговою площею близько 379 тис. кв. м у Північно-Західному, Південному, Центральному, Уральському та Сибірському регіонах країни. Юридична адреса -195213, Санкт-Петербург, Заневський проспект, будинок 65, корпус 1, літ. А. Гіпермаркет має яскравий логотип, що запам'ятовується.

Гіпермаркет є товариством з обмеженою відповідальністю. Форма власності є приватною.

Місія - Складається у створенні найбільшої та ефективної мережі магазинів класу «гіпермаркет» в Росії та задоволенні: запитів покупців РФ, які мають нижче середнього, середню і вище середнього платоспроможність, у продуктах харчування та товарах повсякденного попиту різноманітного асортименту та вищої якості при хорошому (швидкість) , комфортність) сервісне обслуговування; очікувань акціонерів, постачальників, інвесторів, виконавчої від ефективного функціонування збутової мережі Російської Федерації. Завдання - Забезпечення стабільної якості продукції на основі постійного вдосконалення та підвищення результативності системи менеджменту якості та організації робіт, збереження та розвиток престижу підприємства на освоєних ринках збуту на основі взаємовигідного партнерства та співробітництва, розширення асортименту продукції, збільшення прибутку за рахунок зниження витрат на виробництво та реалізацію .

Що стосується стратегії гіпермаркету та досягнення цілей, то слід зауважити, що «Про Кей» - один із лідерів продуктового роздрібу в Росії. За останні роки компанія показала рекордно високі темпи зростання. Компанія зможе стати одним із найбільш швидкозростаючих рітейлерів у Росії і перевершить за темпами зростання виручки багато зарубіжних та російських аналогів у 2014-2015 рр. При цьому папери компанії торгуються з 48%-ним дисконтом до акцій компаній на ринках, що розвиваються, за показником EV/EBITDA (2012e). Наша оцінка методом DCF підтверджує потенціал зростання.

Компанія прагне забезпечити покупців найширшим асортиментом товарів, включаючи власну кулінарію та випічку, а також лінійки сезонних продуктів харчування та непродовольчих товарів, що постійно оновлюються. У планах «Про Кей» - вдосконалення системи зворотного зв'язку з покупцями, що дозволяє адаптувати асортимент магазинів до потреб та смакових уподобань жителів конкретного регіону, а також інтенсивний розвиток власних торгових марок.

Гіпермаркет прагне досягти поставлених перед собою довгострокових, середньострокових та короткострокових цілей:

· Довгострокові цілі-

Відкрити більшу кількість гіпермаркетів «Про Кей»;

збільшувати обсяги продажів на 10% щорічно протягом наступних п'яти років;

збільшувати прибуток на 12% щорічно протягом наступних п'яти років.

· Середньострокові

збільшення асортименту продукції; -залучення покупців;

· Короткострокові цілі

збільшення частки ринку ЧР;

підвищення обсягів продажу;

збільшення темпи зростання прибутку;

збільшення частки власного капіталу;

підвищення якості продукції;

Виручка за 2008 склав 50,3 млрд. руб., За 2010 – 82,7 млрд. руб. за перше півріччя 2014 – 72, 7 млрд. руб.

Статутний капітал становить 13, 74млрд. руб. Налічує понад 26 тисяч робітників.

2 Історія зростання

менеджмент гіпермаркет управління магазин

Розглядаючи життєвий цикл гіпермаркету, слід зазначити, що настала стадія формування гіпермаркету, коли ідея послуги довела право на життя, під час якого компанія створює та налагоджує у конкретному регіоні чи місті працюючу бізнес-модель, здатну до подальшого тиражування в інших регіонах та на національному рівні.

У 2002 році відкрито перший гіпермаркет "О"КЕЙ" в Санкт-Петербурзі.

У 2005 році Компанія розпочала регіональну експансію: відкрито гіпермаркет у Ростові-на-Дону.

Перший гіпермаркет мережі відкрився в Санкт-Петербурзі у травні 2002 року, він розташувався на Виборзькому шосе, 3, за станцією метро «Озерки». Проект створила архітектурна майстерня Мітюрьова. У 2003 році майстерня отримала за нього премію «Архітектон» у номінації «Найкраща споруда»

Зростання масштабів і збільшення обороту послугових компаній були пов'язані з «клонуванням» бізнесу за бізнес-моделями, що довели свою ефективність, в регіони Росії.

У 2006 році відкрито перший супермаркет "О"КЕЙ - Експрес" у Санкт-Петербурзі.

У 2007 році до Компанії прийшла міжнародна команда менеджерів на чолі з Патріком Лонге.

У 2008 році відкрито магазини у нових федеральних округах - Центральному, Приволзькому та Сибірському.

Перший із гіпермаркетів «О"Кей» відкрився в 2002 р. Наступного року відкрилися ще два гіпермаркети, а вже в 2005 р. їх буде десять. При цьому частка мережі «О"Кей» на петербурзькому ринку роздрібної торгівлі становитиме 12%-14 %. У 2004 р. почалася активна експансія гіпермаркетів «О"Кей» в регіонах. Гіпермаркет є найбільш сучасним і технологічним рішенням для роздрібної торгівлі, поєднуючи в собі великий універсальний магазин з центром дозвілля. Ще одна відмінна риса гіпермаркету - наявність власного виробництва. `Кей” представляє приватні торгові марки: "О`Кей", "На кожен день", "4 Home", "Red Emotion", "Firemark", "Green Way", "Dominant".

Асортимент товарів у гіпермаркетах "О"КЕЙ" налічує понад 35 000 найменувань, у супермаркетах "О"КЕЙ-Експрес" - понад 6 500 найменувань. Здійснюється виробництво власних торгових марок молочних, м'ясних та інших продуктів з урахуванням місцевих підприємств.

За результатами 2007р. група компаній "О"КЕЙ" продемонструвала стрімке зростання: обсяг торгової площі досяг 147 2000 кв. м., оборот склав близько 1,192 млрд. доларів США, що майже вдвічі перевищило показники 2006 р. Чисельність персоналу Групи налічує близько 8 500 осіб. директором групи компаній "О"КЕЙ" з кінця 2007р. є пан Патрік Лонге.

3 Діяльність

Гіпермаркет "О"Кей" - велика роздрібна мережа, що пропонує широкий вибір продуктів харчування та непродовольчі товари.

Її основні напрямки діяльності:

капіталовкладення у цінні папери;

діяльність холдинг-компаній у галузі фінансового посередництва;

консультування з питань комерційної діяльності та управління;

діяльність з управління холдинг-компаніями;

Рішення менеджменту з підбору персоналу «О"Кей» полягає у встановленні балансу між вимогами до особистісних та кваліфікаційних даних продавців, менеджерів та їх ринковою вартістю на ринку робочої сили. Праця досвідченого, який має високу кваліфікацію та гарні зовнішні дані продавця гідно оплачується.

Особливо важливою областю у розвитку гіпермаркету «О`кей» стало інформаційне забезпечення процесу управління, яке полягає у збиранні та переробці інформації, необхідної для прийняття обґрунтованих управлінських рішень.

Всі гіпермаркети «О"Кей» є частиною торгової мережі з централізованим управлінням. Управління здійснюється з віддаленого центрального офісу, що отримує інформацію з кількох гіпермаркетів, кожен з яких має власну базу даних.

4 Система управління організації

В «О"Кей» діє лінійно-функціональна система управління. Лінійно-функціональна структура поєднує в собі переваги лінійних та функціональних структур. Для її формування використовують шахтний принцип побудови та спеціалізації в процесі управління. Підрозділи утворюються за видами діяльності організації. Функціональні підрозділи ділять на дрібніші виробничі, кожне з яких виконує обмежений перелік функцій.

Глава 2. Аналіз гіпермаркету «Про Кей»

1 Аналіз системи управління гіпермаркету

Вивчаючи лінійно-функціональну систему управління гіпермаркету, не можна не відзначити її переваги та недоліки.

До переваг лінійно-функціональної системи можна віднести:

· Керівник організації відповідальний кінцевий результат діяльності;

· Ця система сприяє підвищенню ефективності використання робочої сили всіх видів;

· Спрощено професійну підготовку;

· Існує можливість кар'єрного зростання працівників;

· Легше контролювати діяльність кожного підрозділу та виконавця.

Проте така система має свої недоліки:

· Проблеми міжфункціональної координації;

· Вузька спеціалізація працівників;

· Обмеження можливості професійного розвитку функціональних та особливо лінійних керівників;

· Недостатність повноважень у функціональних та лінійних керівників.

Таким чином, проблема координації породжує певну конфліктність між службами, сприяє прагнення піднятись у ряді рівних. Вузька спеціалізація звужує обрій професійного бачення працівників, принижуючи загальноорганізаційні цілі та завдання до функціональних. Лінійні керівники через обмеженість їх розвитку звільняються від спеціалізованих управлінських функцій, зосереджуючи свою увагу проблемах власного виробництва, а недостатність повноважень призводять до виштовхування прийняття рішення до рівня вищого керівника, цим перевантажуючи його поточними проблемами.

Нижче представлено схему лінійно-функціональної системи управління гіпермаркету «Про Кей».

Малюнок 2.1

2.2 Аналіз зовнішніх та внутрішніх факторів розвитку організації

Організація перебуває у стані постійного обміну із зовнішнім середовищем. Одержувані ресурси можуть позитивно впливати на організацію, тобто сприяти розвитку організації, чи негативно, тобто перешкоджати розвитку організації. Тому необхідно визначати напрямок впливу кожного фактора на досліджувану організацію. STEP - аналіз дозволить провести оцінку довкілля гіпермаркету «О`Кей». Нижче представлена таблиця STEP – аналізу.

Таблиця 2.1

Соціальні фактори · Збільшується кількість покупок через інтернет та використання мобільного інтернету у віковій категорії до 35 років. · середня заробітна плата за 2013 рік становила 25527,9 · У суспільстві зростає позитивне ставлення до натуральних продуктів. Люди більш схильні купувати імпортні товари. Технологічні фактори · Модернізація виробництва здійснюється успішно · Витрати на електроенергію можна знизити за рахунок прогнозування електроспоживання, проведення енергозберігаючих заходів Економічні фактори · В даний період курс рубля нестабільний (Курс долара йде на спад) · Рівень оподаткування порівняно невисокий (13% становить прибутковий податок) · Доступність кредитів зростатиме. · Цього року збільшаться обмеження на ввезення сировини та набудуть чинності більш високі мита на ввезення. · Зростання напруги у відносинах між нашою країною та країною головного експортера. Аналіз дозволить визначити сильні та слабкі сторони гіпермаркету О'Кей, а також визначити можливості, загрози. Далі, за допомогою цих даних можна визначити, на що слід звернути свою увагу менеджменту гіпермаркету «О`Кей» для того, щоб усунути виникнення можливих проблем.

Таблиця 2.2

Характеристика довкілля «О`Кей» Можливості 1. гарне враження, що склалося про компанію у покупців 2. зручне розташування (всі магазини розташовані в щільно заселених районах) Загрози 1. вихід на ринок федеральних конкурентів 2. несприятлива зміна цін на продукти 3. зміна торгової політики конкурентів 4. зростаюча вимогливість покупців та постачальниківСильні сторони 1. шляхи розширення асортименту продукції, щоб задовольняти більше потреб клієнтів 2. зміна потреб та смаків покупцівРобота з новими виробниками без посередників Стратегія зростання обсягів діяльності Формування стратегії-культури та персонал-стратегії1. Розширення частки ринку 2. Формування та підтримка іміджу 3. Підвищення адаптованості до змін середовища за рахунок підвищення кваліфікації персоналуСлабкі сторони 1. немає чіткого стратегічного напряму розвитку 2. відсутність певних здібностей та навичок у ключових сферах діяльності 3. недостатній імідж на ринку 4. незадовільний маркетингової деятельности1. Подальший розвиток мережі філій 2. Робота з новим сегментом повного охоплення рынка1. Політика оптимізації витрат 2. Розвиток продукту 3. Політика спонсорства та благодійності

Підбиваючи підсумки Swot-Аналізу «О`Кей», варто зазначити, гіпермаркету слід обрати той шлях розвитку, який піде на усунення слабких сторін та загроз, а саме провести політику оптимізації витрат, розвиток продукту. Також необхідно звернути їхню увагу на політику спонсорства та благодійності.

3 Вивчення методів управління персоналом

За даними офіційного сайту, у мережі гіпермаркетів "О`Кей" налічується 26 782 співробітники.

У гіпермаркеті «О`Кей» із площею торгового залу 5 тисяч кв. метрів працює близько 300 людей. Більшу частину становлять люди, до чиїх обов'язків входить безпосередньо робота у торговому залі. Це продавці, касири-операціоністи, співробітники служби охорони всього близько десяти посад. Решта персоналу - це топ-менеджмент і середня управлінська ланка. Плинність кадрів у «О"Кей» на сьогоднішній день становить лише 3%, що для підприємств торгівлі – дуже добрий показник, який характеризує рівень професіоналізму служби персоналу.

Топ-менеджмент і середня управлінська ланка - найважливіший кадровий пласт і принципи пошуку людей настільки високі позиції можуть бути різними, часом неоднозначними. Це і власні напрацювання кадрової служби, і звернення до рекрутингових агенцій. Вирощування власних кадрів – теж можливий варіант, адже гіпермаркети – новий вид бізнесу для Росії та гідного досвіду у цій сфері ще надзвичайно мало. При безпосередньому відборі кандидатів враховуються не лише досвід роботи, освіта, результати попередньої діяльності та популярність компанії, в якій людина працювала раніше. Крім того, для персоналу вищої та середньої ланки передбачено постійне підвищення професійного рівня, яке надають компанії Mercury International (Естонія) та MRD Consulting (Москва). Загалом це не менше восьми тренінгових днів на рік для кожного співробітника. Але найбільші проблеми для будь-якого торгового підприємства є підбір лінійного персоналу. «Про "кей" у цьому плані – не виняток. Адже виконавська ланка – це велика частина персоналу гіпермаркету. Для найму цього персоналу використовуються оголошення в ЗМІ (2-3 видання), стендова реклама, участь у міських ярмарках вакансій. Крім того, часто люди приходять на інформаційний пункт гіпермаркету і залишають заявки на певні посади, тобто потік кандидатів сам визначає бажане місце роботи.

Основні критерії відбору:

.Фейс контроль. Працівники торгового залу мають бути симпатичними та привітними;

.Адекватність поведінки;

.Освіта немає значення. Тільки для роботи касиром-операціоністом потрібна спеціальна освіта та досвід роботи;

.Здатність до навчання;

.Нормальна комунікативність.

Предмет гордості директора з персоналу - "Золоті правила відносин у гіпермаркеті "О`Кей", екземпляр яких має кожен співробітник лінійної ланки. Сенс "Правил" - доступною мовою передати ідеологію корпоративної культури. У "Золотих правилах" є рекомендації щодо роботи , до компанії, до клієнта, власного зовнішнього вигляду, в них включений перелік семи "Є" і семи "НІ" гіпермаркету. "Правила" чітко визначають основні цінності компанії - позитивний настрій, ініціативність та гасло "все для клієнта". таблиця "Золотих правил".

Таблиця 2.3

Сім "є" в "О"КЕЙ": Сім "ні" в "О"КЕЙ": · один загальний "ПРО"КЕЙ"; · лише позитивний настрій; · вираз "готовий виправити ситуацію"; · слово "завдання"; · робочі ситуації; · гарна постава та вільна жестикуляція; · опитування "А можна Я?" · свого та чужого відділу; · поганого настрою; · слів "не знаю, не чув"; · слова "проблема"; · образ; · схрещених рук на грудях; · питання "А чому я?"

Усі лінійні співробітники кожні три місяці беруть участь у "розвиваючих бесідах" - приватній розмові працівника з його безпосереднім керівником про посадові обов'язки, про можливості професійного зростання, недоліки тієї чи іншої ділянки роботи. Для працівника подібні розмови - можливість "зворотного зв'язку" з керівництвом та успішного просування службовими сходами.

В управлінні персоналом на підприємстві "О"КЕЙ" застосовуються такі групи методів:

· Адміністративно – організаційні методи управління:

Регулювання взаємовідносин співробітників за допомогою положень про структурні підрозділи та посадові інструкції;

Використання владної мотивації (видання наказів, віддача розпоряджень, вказівок) під час управління поточною діяльністю підприємства.

· Економічні методи управління:

Матеріальне стимулювання праці працівників: преміальні за наслідками праці.

· Соціально-психологічні методи управління:

Розвиток у співробітників почуття приналежності до організації за допомогою формування стандартів обслуговування, ведення корпоративної реклами, широкого використання логотипів компанії, забезпечення працівників фірмовим робочим одягом тощо;

Стимулювання праці працівників у вигляді гарантованого надання соціальних гарантій (лікарняні листи, виплати допомоги тощо), організації організаційних свят для співробітників та їхніх дітей. Співробітникам компанії надаються додаткові компенсації та пільги (надвстановлені законодавством);

Оплата транспортних витрат (виділення коштів на придбання автомобілів для керівників підрозділів та напрямків);

Організація харчування (безкоштовні обіди у їдальні, що знаходиться на території компанії, або додаткові виплати у сумі вартості обіду);

Навчання, перепідготовка та підвищення кваліфікації;

Підтримка молодих сімей (відпустка при народженні дитини або реєстрації шлюбу – до 15 календарних днів);

Пільгові путівки до дитячих оздоровчих центрів.

Стиль управління персоналом можна визначити за допомогою проведення анкетування працівників.

Аналіз методів управління у гіпермаркеті «О`Кей» показав, що управління персоналом здійснюється за допомогою поєднання адміністративних, економічних та соціально-психологічних методів управління. Використовувані для підприємства «О`Кей» соціально-психологічні методи ефективно здійснюють духовне стимулювання, створюючи сприятливий психологічний клімат у колективі та почуття приналежності до організації. Встановлений на підприємстві стабільний розмір винагороди персоналу запобігає збільшенню плинності кадрів та знижує витрати на пошук нових трудових ресурсів.

Мережі магазинів необхідно приділити увагу проблемі з кількістю персоналу у відділі власного виробництва мережі магазинів «О`Кей», що пропонує випіку та різноманітні страви.

4 Аналіз інформаційно-комунікаційної системи управління

В організації «О`Кей» велику частку інформації, що використовується менеджерами, забезпечують внутрішні джерела. Спеціалізована група працівників зайнята цілком або частково інформаційним забезпеченням. Вона може включати такі відділи, як маркетингові дослідження, аналіз продажу, планування, економічний аналіз, дослідження операцій та системний аналіз. До якості інформації надається певні вимоги, найголовніше це щоб вона була корисною. Схема інформаційних потоків у гіпермаркеті "О`Кей".

Внутрішні комунікації можуть бути міжособистісними та організаційними. Міжособистісні комунікації пов'язують двох і більше осіб, а до організаційних відносять такі комунікації, за яких хоча б одним із учасників є група (підрозділ). З погляду спілкування комунікацію поділяють на вербальну і невербальну. Комунікації також можна поділити на формальні та неформальні. Формальні комунікації пов'язують елементи організаційної структури та встановлюються за допомогою правил, закріплених посадовими інструкціями та внутрішніми нормативними документами. Каналами неформальної комунікації є міжособистісне спілкування працівників. p align="justify"> Особливим, одним з найшвидших способів поширення неформальної інформації в організації прийнято вважати чутки. Керівники найчастіше використовують цей канал передачі інформації для вивчення думок співробітників, їхньої готовності до змін та прийняття нового, визначення «вузьких» місць у керівництві організацією. Типова інформація, що передається неформальними каналами:

· Передбачувані заходи щодо посилення контролю;

· Прийдешні підвищення чи зниження співробітників;

· Зміни організаційної структури;

· Інформація про особисті уподобання керівників і т.д.

Використовується підхід до комунікативного менеджменту у стилі «комунікаційний менеджмент розглядається як самостійна професійна діяльність виробника, посередника та споживача (суб'єктів та об'єктів економічної системи) щодо реалізації комунікаційної стратегії, сформованої відповідно до мотивів, установок, інтересів, відносин і конкретних цілей кожного».

У зв'язку з цим управління комунікацією можна визначити, як уміння створювати вартість з нематеріальних активів організації, як цілеспрямований процес конвертації інформації та знань у вартість. Об'єктом комунікаційного менеджменту є процес комунікації (обміну інформацією, знаннями, інтелектуальною власністю), спрямованої формування та використання всіх видів капіталу економічної системи. Суб'єктом комунікаційного менеджменту виступають вищі посадові особи, які приймають стратегічні рішення щодо розвитку організації. Справа в тому, що фахівці в галузі комунікації можуть допомогти у техніці, технологіях комунікаційного менеджменту. Але ідеологія має залишатися за людьми, які здійснюють стратегічне управління.

5 Вивчення методів прийняття управлінських рішень

Сучасний бізнес є дуже динамічним і залежним від найменших коливань ринкової кон'юнктури, тому для керівництва мережі гіпермаркетів «О"Кей» життєво важливо не лише максимально оперативно реагувати на всі ринкові зміни, а й завчасно передбачати їх та вживати необхідних запобіжних дій.

Таким чином, вже при розробці проекту будівництва роздрібної мережі перед менеджментом «О"Кей» постала низка важливих завдань:

· Необхідність автоматизації всіх бізнес-процесів на рівні обладнання торгового залу в рамках єдиної інформаційної системи, що інтегрує фронт- та бек-офіс;

· Потреба в максимально оперативному та повному аналізі та прогнозуванні ринкової ситуації;

· Необхідність синхронізації баз даних усіх магазинів для ухвалення оперативних та обґрунтованих управлінських рішень.

Як оптимальний інструмент для вирішення завдань, що постали перед керівництвом мережі гіпермаркетів «О"кей», була обрана галузева система для роздрібних мереж Korus Retail, розроблена компанією «КОРУС Консалтинг» на основі Microsoft Dynamics AX. Причому менеджмент «О"Кей» при виборі продукту керувався як його функціональністю, а й надійністю компанії, здійснює використання. З її допомогою вдалося досягти не лише значної швидкості інформаційного обміну всередині компанії, а й повної його коректності. Таким чином, менеджмент мережі отримав можливість здійснювати максимально оперативний та точний облік товарів. Для цього передбачено механізм підтримки системи штрих-кодування, а також взаємодії Korus Retail із переносними пристроями збору інформації, POS-терміналами, комп'ютерними вагами тощо. Управління всіма гіпермаркетами «О"кей» здійснюється з центрального офісу, який визначає загальну політику, проводить централізовані закупівлі та розрахунки з постачальниками, визначає ціноутворення, механізми реалізації маркетингових та промо-акцій тощо. З цієї причини менеджмент мережі гіпермаркетів «О" кей» надто пізно отримує розпорядження, вказівки з головного офісу гіпермаркету.

Глава 3. Ефективність управління організацією

1 Аналіз фінансово-економічної діяльності

Продуктивність праці у 1 півріччі 2014 року практично дорівнює продуктивності праці у 1 півріччі 2013 року. Показники відношення розміру заборгованості до власного капіталу та відношення розміру довгострокової заборгованості до суми довгострокової заборгованості та власного капіталу є індикаторами фінансової залежності. Відношення розміру заборгованості до власного капіталу в 1 півріччі 2014 р. порівняно з 1 півріччям 2013 р. дещо збільшилося: з 2,47 у 2013 р. до 2,72 у 2014 р., що пов'язано з витратами гіпермаркету на відкриття нових магазинів та розширенням його діяльності.

Відношення розміру довгострокової заборгованості до суми довгострокової заборгованості та власного капіталу за підсумками 1 півріччя 2014 року практично не змінилося порівняно з 1 півріччям 2013 року, що, з урахуванням динаміки попереднього показника (відносини заборгованості до власного капіталу), свідчить про те, поряд із деяким зростанням залежності від довгострокових позикових коштів також збільшився і власний капітал. Показник ступеня покриття боргів поточними доходами негативний, що пояснюється специфікою діяльності гіпермаркету, яка, своєю чергою, відбивається на бухгалтерської звітності: лише на рівні прибутку/збитку від продажу гіпермаркет має збиток, оскільки премії постачальників відбиваються у звітності у складі «інших доходів». За підсумками 1 півріччя 2014 р., як і за підсумками 1 півріччя 2013 р., прострочена заборгованість гіпермаркету відсутня.

Чистий прибуток торгової мережі «Про Кей» у 2014 році склала 5,0% порівняно з 2013 роком. Про це повідомили у четвер у групі компаній «Про Кей».

Сума чистого прибутку за 2014 рік становила 5,226 млрд. рублів. При цьому рентабельність її становила 3,4%. Операційний прибуток за 2014 рік, натомість, склав 8,566 млрд. рублів, що на 8,8% більше, ніж у 2013 році.

Нагадаємо, раніше група компаній «Про Кей» повідомила про зростання виручки за 2014 рік на 9%. Окрім того, розмір середнього чека за підсумками 2014 року збільшився на 4,3%.

2 Заходи, вжиті задля забезпечення фінансово-економічної устойчивости

Розробляючи модель управління закупівельною діяльністю гіпермаркету "О`Кей", доцільним є прогнозування обсягу реалізації продуктів харчування з сезонним характером продажів, що значно впливають на структуру асортименту. Як такий товар у структурі асортименту виділимо морозиво. Відразу слід зазначити, що перелік таких товарів набагато ширший, ніж це здається (це не тільки морозиво, а й мінеральна вода). Справа в тому, що поняття "сезон" у прогнозуванні застосовується до будь-яких систематичних коливань, наприклад, якщо йдеться про вивчення товарообігу протягом тижня під терміном "сезон" розуміється один день. Крім того, цикл коливань може істотно відрізнятися (як у більшу, так і меншу сторону) від величини один рік.

Влітку найбільші обсяги збуту продукції гіпермаркету "О`Кей", що пов'язано із сезоном відпусток, дачного сезону, виїздів на природу.

Для врахування нових економічних тенденцій гіпермаркету "О`Кей" рекомендується регулярно уточнювати модель на основі моніторингу фактично отриманих обсягів продажу, додаючи їх або замінюючи ними дані статистичної бази, на основі якої будується модель.

У сфері закупівель необхідна реалізація наступних рішень гіпермаркету "О`Кей":

орієнтація на товари із низькими цінами;

орієнтація на закупівлю малих партій;

орієнтація на асортиментну закупівлю;

орієнтація закупівлю відомих торгових марок.

Для покращення результатів діяльності гіпермаркету "О`Кей" необхідні:

а) оптимізація товарних запасів для безперебійної роботи підприємства;

б) підвищення ефективності використання основних засобів та оборотних коштів у цілому;

в) підвищення прибутку та рентабельності продажів.

При управлінні закупівельною діяльністю гіпермаркету "О`Кей" необхідно: оцінити загальну потребу товарів на запланований період; періодично уточнювати оптимальну партію замовлення та момент замовлення; періодично уточнювати та зіставляти витрати на замовлення та витрати на зберігання; регулярно контролювати умови зберігання запасів та автоматизувати систему обліку.

Необхідно прогнозувати обсяг реалізації гіпермаркету "О`Кей" для товарів з сезонним характером продажів.

Складемо сукупний економічний ефект таблицю 3.1.

Таблиця 3.1 Сукупний економічний ефект від запропонованих заходів щодо вдосконалення управління закупівельною діяльністю гіпермаркету "О`Кей"

Заходи щодо підвищення ефективності управління товарними запасамиСпособи підвищення ефективності управління товарними запасамиОчікуваний економічний ефектОптимізація товарних запасів в рамках управління закупівельною діяльністю товарів для безперебійної роботи підприємстваМоделювання прогнозу обсягу реалізації товарів з сезонним характером продажів розробки грамотної маркетингової стратегіїЗниження запасів до оптимального рівня на 15%Оптимізація забезпеченості товарними запасами в рамках управління закупівельною діяльністю товарівПолітика стратегічного управління товарними запасамиЗниження запасів до оптимального рівня на 10%Вивчення споживчих переваг для оптимізації партій оптимального рівня на 10% Удосконалення контролю асортименту Забезпечення контролю запасів за кільцевим принципом Зниження запасів до оптимального рівня на 5% Загальна зміна запасів-50%

Таблиця 3.2 Економічна ефективність запропонованих заходів щодо вдосконалення управління закупівельною діяльністю гіпермаркету "Окей", тис. руб.

Найменування показника2012рікПрогнозАбсолютна зміна (+,-)Товарообіг23437125441820047Чистий прибуток68474359Основні засоби314314-Фондовіддача746,4810,263,8Оборотні83 оборотних активів, оборотів4,74,90,2Коефіцієнт оборотності товарних запасів, оборотів9,210,31,1 При реалізації запропонованих заходів щодо вдосконалення управління закупівельною діяльністю гіпермаркету "Окей" відбудеться:

) збільшення товарообігу на 20047 тис. руб., І чистого прибутку на 59 тис. руб.;

) підвищиться ефективність використання основних засобів на 63,8 та оборотних коштів на 4,4%;

) у разі підвищення рівня товарних запасів на 2190,4 прискориться та його звернення на 4,4%.

Таким чином, можна зробити висновок, що запропоновані вище заходи економічно ефективні та доцільні для гіпермаркету "Окей".

Висновок

Вивчивши менеджмент мережі гіпермаркетів «О`Кей» можна дійти невтішного висновку що ТОВ «О`Кей» досить фінансово стійко, коефіцієнти ділової активності характеризують діяльність позитивно. Ефективність використання власного капіталу збільшилась у 2014 році. Усі показники рентабельності зросли за звітний період.

Встановлено, що в організації аналіз фінансово-господарської діяльності, розробку прогнозів основних напрямів соціально-економічного розвитку здійснює генеральний директор, якому безпосередньо підпорядковується головний бухгалтер, проте варто передати частину повноважень функціональному та лінійному керівникам, оскільки генеральний директор надто перевантажений повноваженнями.

Отже, у сфері кадрової політики гіпермаркету є як позитивні, і негативні, з погляду самого персоналу, боку. Серед недоліків кадрової політики виокремлено:

.відсутність чіткої кадрової політики;

.відсутність певних здібностей та навичок у ключових сферах діяльності;

.відсутність кадрового резерву;

.Відсутність довгострокового планування;

.Для усунення перерахованих недоліків було запропоновано три напрями вдосконалення кадрового планування у ТОВ «О`Кей»:

.Оптимізація процесу відбору кадрів шляхом поділу функціональних обов'язків працівників відділу кадрів та впровадження процедур відбору;

.Автоматизація підбору, планування та управління персоналом;

.Створення кадрового резерву.

Також, необхідно зазначити, що для утримання конкурентних переваг ТОВ «О`Кей», підвищення ефективності стратегічного та оперативного кадрового планування необхідне постійне вдосконалення взаємодії з персоналом, розробка комплексних пропозицій, що виходять за рамки традиційних схем управління персоналом, з урахуванням конкретних потреб, чітко визначених категорій працівників.

Таким чином, основними завданнями О'Кей на перспективу є:

.Удосконалення професіоналізму всіх працівників, подальше зростання освітнього рівня працівників;

.Планування та моделювання кадрового складу відповідно до перспективних планів розвитку підприємства;

Для того, щоб усі завдання, поставлені перед організацією, були досягнуті, недостатньо лише набору кваліфікованих кадрів. Необхідно так організувати працю, щоб кожен працівник докладав максимум зусиль до виконання поставлених завдань, незалежно від своїх особистих проблем. Для цього необхідно доопрацювати систему економічного стимулювання, що знову ж таки входить до компетенції кадрової служби.

Отже, з метою покращення ефективності діяльності «О`Кей» необхідно створити службу управління персоналом та чітко визначити її завдання та повноваження у зв'язку з нинішніми реаліями підприємницької діяльності, а також розробити систему оцінки персоналу, запровадити програму роботи з кадровим резервом.

У цілому нині магазин досить ефективно веде свою господарську діяльність. Аналіз показав достатню ліквідність структури оборотного капіталу і, відповідно, сталий фінансовий стан підприємства, а також ефективне використання власного капіталу, матеріальних та трудових ресурсів.

Список літератури

1.Веснін В.Р. Менеджмент у питаннях та відповідях [Текст]: навчальний посібник. - М: ТК Велбі, Вид-во Проспект, 2008.-176 с.

Балашов О.П. Основи менеджменту/А.П. Балашів. – М.: Вузовський підручник, 2012. – 288 с.

Барінов В.А. Теорія менеджменту: підручник/В.А. Баринів. – М.: НІЦ ІНФРА-М, 2014. – 207 с.

Пісоцька О. В. Менеджмент: підручник для бакалаврів/Є.В. Пісоцька, О.В. Русецька, Л.А.Т рофімова; за ред. О.М. Петрова. – К.: Юрайт, 2011. – 671 с.

Лебедко М.П., Стремякова І.Р. та ін. Основи менеджменту: Короткий курс у схемах та таблицях: навч. посібник/М.П. Лебідко, І.Р. Стрем'якова. - Новосибірськ: СибУПК, 2011. Ч.І. – 192 с.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

3. Офіс менеджер. Прийом та розподіл вхідних дзвінків. Вхідна/вихідна документація, реєстрація документів, набір текстових документів, звітність документів, ведення табелів, взаємодія з іншими відділами компанії

4. Адміністратор касової зони. Знаходиться у підпорядкуванні у керуючого магазину. Керує роботою розрахунково-касового вузла гіпермаркету. Контролює роботу касирів. Відслідковує аналіз показників роботи касової лінійки. Взаємодія із керівниками суміжних служб. Робота з покупцями щодо вирішення конфліктних ситуацій.

5. Старший касир. Підпорядковується адміністратору касової зони. Здійснює операції з прийому, обліку, видачі та зберігання коштів та цінних паперів з обов'язковим дотриманням правил, що забезпечують їх безпеку. Отримує за оформленими відповідно до встановленого порядку документами кошти та цінні папери в установах банку для виплати працівникам заробітної плати, премій, оплати відрядження та інших витрат. Веде на основі прибуткових та видаткових документів касову книгу, звіряє фактичну наявність грошових сум та цінних паперів із книжковим залишком. Складає описи старих купюр, а також відповідні документи для їх передачі до установ банку з метою заміни на нові. Передає відповідно до встановленого порядку кошти інкасаторам. Складає касову звітність. Приймає гроші від касирів гіпермаркету наприкінці їхньої робочої зміни (при необхідності і в інших випадках). Інформує керівництво про наявні недоліки в роботі кас і в своїй роботі, заходи щодо їх ліквідації, що вживаються.

6. Касир підпорядковується адміністратору касової зони, виконує такі посадові обов'язки. Обслуговує клієнтів на касі та веде касові документи. Забезпечує безпеку коштів. Після закриття магазину для клієнтів звіряє готівку в касі, у разі помилки виявляє та усуває її; заповнює книгу касира-операціоніста.

7. Оператор. Підпорядковується керуючому магазину. Основним завданням на прийомі товарів є достовірне та своєчасне оформлення переміщення, прибуткових, видаткових накладних в інформаційній базі 1 "С". Основним завданням на виписці товарів, у тому числі в гіпермаркеті, є достовірне та своєчасне оформлення видаткових накладних, переміщення, рахунок фактури та прибуткових касових ордерів в інформаційній базі 1 "С".

8. Товарознавець. Підпорядковується керуючому магазину. Визначає вимоги до товарів, а також відповідність їхньої якості стандартам, технічним умовам, укладеним договорам та іншим нормативним документам. Контролює надходження товарів. Бере участь у підготовці даних для складання претензій на постачання неякісних товарів та відповідей на претензії замовників. Контролює наявність товарів складі. Здійснює зв'язок з постачальниками та споживачами та оформляє документи на відвантаження та отримання товарів відповідно до затверджених планів. Веде оперативний облік надходження та реалізації товарів.

9. Завідувач виробництва. Посада належить до керівної. Здійснює керівництво виробничо-господарською діяльністю підрозділу підприємства комунального харчування. Проводить роботу з удосконалення організації виробничого процесу, впровадження прогресивної технології, ефективного використання техніки, підвищення професійної майстерності працівників з метою підвищення якості продукції, що випускається. Складає заявки на необхідні продовольчі товари, напівфабрикати та сировину, забезпечує їх своєчасне отримання зі складу, контролює терміни, асортимент, кількість та якість їх надходження та реалізації. Здійснює постійний контроль за технологією приготування їжі, нормами закладення сировини та дотриманням працівниками санітарних вимог та правил особистої гігієни. Здійснює розміщення кухарів та інших працівників виробництва. Складає графік виходу кухарів працювати.

10. Головний технолог. Підпорядковується завідувачу виробництва. Відповідає за розробку та впровадження технологічних процесів і режимів виробництва на продукцію, що випускається. Контролює якість сировини та готової продукції, розробляє технологічні нормативи, складає технологічні карти, розробляє рецепти нових страв.

11. Кухар. Знаходиться у підпорядкуванні у завідувача провадженням. Відповідає за виготовлення напівфабрикатів, страв, салатів з асортименту власного виробництва для реалізації в гіпермаркеті.

12. Кондитери підпорядковуються завідувачу виробництва. Відповідають за виготовлення кондитерських виробів.

13. Менеджер гастронома. Підпорядковується керуючому магазину. Посада є керівною. Здійснює керівництво над продавцями, які відпускають товар із холодильних вітрин. Організовує перевірку якості та безпеки товарів, що надходять у продаж, термінів їх придатності. Вилучає з продажу неякісні товари, товари з минулими термінами придатності, несправні та дефекти, що мають, товари. Контролює дотримання продавцями трудової та виробничої дисципліни, правил та норм охорони праці, техніки безпеки, вимог санітарії та гігієни. Вживає заходів щодо вирішення конфліктних ситуацій з покупцями. Обслуговує операції повернення, списання, переоцінки та резервування товарів.

14. Продавці гастронома. Підкоряються менеджеру гастронома. Забезпечують продаж товару із холодильних вітрин. Стежать за санітарним станом торговельного обладнання. Вистежують і вилучають товар з терміном придатності, що підійшов.

15. Мерчендайзер. Підкоряються адміністратору торгового залу. Займаються викладкою товару. Стежать за санітарним станом торговельного обладнання. Відповідають за відповідність цінників.

16. Різноробочі. Розвантаження товару.

17. Технічний персонал. Санітарний стан торгового залу та підсобних приміщень.

18. Охорона. Відповідають за збереження матеріальних цінностей гіпермаркету, стежать за порядком у торговому залі, контролюють приймання товару. Візуальне спостереження за покупцями, огляд працівників.

Аналіз трудових ресурсів у організації передбачає під собою аналіз структури персоналу. Інформація про персонал у гіпермаркеті "Окей" станом на 1 січня 2012 року наведена у таблиці 2.3.

Таблиця 2.3 Характеристика персоналу за статтю, віком, освітою, за 2010 – 2012 рр.

Показники

В СР. за 3 роки

Загальна кількість персоналу

Чисельність персоналу

Структура з кваліфікації

Середнє спеціальне

Неповна вища

Керівники

Фахівці

Службовці

Структура за віком

Від 18 до 22 років

У цій таблиці видно, що середньооблікова чисельність працівників протягом трьох років не рівномірна, з кожним роком змінюється і до 2012 року вона склала 141 особу, тоді як у 2010 році становила 145 осіб.

Розглянемо основні показники чисельності персоналу в гіпермаркеті "Окей", на прикладі таблиці 2.3 та графічних малюнків складених за окремими показниками цієї таблиці.

У гіпермаркеті весь персонал ділиться на керівників, робітників, спеціалістів та службовців. За даними у 2010 році на підприємстві керівників 9 осіб, це 7,5% із усього персоналу, робітників 20 осіб це 13,8%, фахівців 12 осіб це 8,3% із усього персоналу, службовців 98 осіб це 67,6%. У 2011 році чисельність персоналу трохи змінилася і склала 139 осіб, що на 6 осіб менше ніж у попередньому. Число фахівців 12 осіб це 8,6%, що на 0.3% більше, ніж у попередньому році. Чисельність робітників у 2012 році склала 141 особу. Говорячи про тенденцію чисельності трудових ресурсів, результати аналізу показують, що склад працюючих за категоріями персоналу в гіпермаркеті "Окей" протягом трьох років змінювався незначно.

За даними таблиці 2.3 складено графічні малюнки за окремими показниками, в яких ми спостерігаємо зміну показників за роками та чисельністю персоналу. Показники чисельності персоналу за статтю (табл. 2.3) відображені малюнку 2.1.

Мал. 2.1 Показники чисельності персоналу за статтю

На цьому малюнку спостерігається певна стабільність обумовлена в кількісному складі персоналу, оскільки зміни незначні і простежуються лише з боку чоловічого персоналу.

Розглянемо основні кваліфікаційні показники (табл. 2.3), що відображені на малюнку 2.2.

Мал. 2.2 Структура з кваліфікації

Основну частку складає персонал, який має середню та середню спеціальну освіту, це постійний персонал, а так само з вищою освітою, це персонал, який займає управлінські посади. І з неповним вищим мають досить велику частину від загального числа, це не постійний склад персоналу так як це люди, які перебувають на заробітку за сумісництвом з навчанням.

Мал. 2.4 Структура віком

Найбільшою проблемою для підприємства є проблема плинності кадрів. Це безпосередньо впливає на зниження економічних показників підприємства, оскільки на вирішення цих проблем витрачається багато часу і коштів, щоб заповнити кадри, що бракують.

У таблиці 2.4 аналізується динаміка плинності кадрів за даними за 2010-2012 роки.

Таблиця 2.4 Динаміка плинності кадрів.

За заявами працівників гіпермаркету, що звільнилися, а також результатів тестування, що періодично проводиться, можна з'ясувати причини плинності кадрів. Так як зміни у кадровому складі відбуваються в результаті руху робочої сили, то цьому питанню при аналізі приділяється велика увага.

Таблиця 2.5 Причини плинності кадрів.

Основною причиною плинності кадрів є невисока заробітна плата новоприйнятих працівників.

У магазині встановлено графік роботи: - змінний режим робочого часу; вихідні дні, згідно з графіком змінності. Графік роботи вказується у Трудовому договорі.

Виходячи з виробничих завдань та функціональних обов'язків окремих категорій працівників, в індивідуальних трудових договорах можуть бути встановлені режими гнучкого робочого часу, ненормованого робочого дня або неповного робочого дня. Робота за межами нормальної тривалості робочого часу проводиться за ініціативою працівника – це сумісництво або з ініціативи роботодавця – понаднормова робота, яка не може перевищувати 4 години на день та половини місячної норми робочого часу. Застосування понаднормових робіт роботодавцем може проводитися у виняткових випадках за письмовою згодою працівника, у порядку та в межах, передбачених трудовим законодавством.

Працівникам, відповідно до графіка відпусток та на підставі письмової заяви працівника, надається щорічна основна оплачувана відпустка тривалістю 28 календарних днів.

Торговий зал магазину служить розміщення основного запасу товарів, тут виробляється відбір товарів покупцями, здійснюються розрахункові операції за відібрані товари, надаються різні додаткові послуги покупцям.

Приміщення магазину повністю обладнане новим торговим обладнанням, призначеним для самообслуговування покупців. Це дозволяє значно підвищити ефективність використання торгових площ, що є необхідним, оскільки дозволяє приділити увагу підвищенню відвідуваності торгового залу без зниження якості послуг.

Торговий зал магазину поділено на зони або площі: настановну, проходів для покупців, робочих місць продавців та площу зони розрахункового вузла. Товари в магазині групуються за секціями залежно від асортиментної групи товарів. При викладанні товарів використовують вертикальний спосіб викладення. При вертикальному способі викладки ("стрічкова" викладка) однойменні товари викладають на полицях однієї гірки кілька рядів зверху вниз. Перевага цього способу хороша доступна для огляду і більш чітке розмежування викладених товарів. Для експонування м'яса, ковбас, сирів та інших продуктів використовують холодильні вітрини різних розмірів та конфігурацій із температурою +3...+8 градусів. У відділах встановлені апарати для нарізування ковбас, сиру, овочів. Магазин налічує десятки інших найменувань торгового обладнання - це прилавки, стелажі, торгові гірки, огорожі, турнікети, інвентарні візки та кошики будь-яких конфігурацій та розмірів.

Продаж товарів у магазині на засадах самообслуговування. Крім того здійснюється і традиційним способом, через прилавок, коли проводиться нарізка та зважування товару на робочому місці продавця. Для ознайомлення покупців із асортиментом товар викладається на прилавках. Асортименти продукції різноманітний, налічує понад 2 млн. видів товарів. У таблиці 2.6 вказано основний асортимент продукції.

Таблиця 2.6 Найменування асортименту продукції за категоріями

	Найменування продукції
	Чайні сервізи, набори каструль, сковороди, тарілки, одноразовий посуд, посуд із пластику і т.д.
Побутова хімія	Порошки, миючі засоби, засоби для догляду за тілом і волоссям.
Текстиль	Постільні речі, текстильна галантерея.
Товари для дому	Товари для прибирання будинку, дошки для прасування, сушарки для білизни.
Алкогольна продукція	Вино, горілка, пиво, коньяк, лікер, шампанське та ін.
Соки-води	Соки, вода з газом і без, морси та напої.
Корм для тварин	Засоби догляду тварин, аксесуари, корми, наповнювачі для туалету і т.д.
Дієтичне харчування	Хлібці, мюслі, замінник цукру, кондитерські вироби на фруктозі.
Кондитерські вироби	Печиво, пряники, торти, тістечка і т.д.
Хлібобулочні вироби	Хліб, булочки, калачі та ін.
	Крупи. Макаронні вироби, приправи, борошно, цукор, сіль.
Консервація	Консервовані овочі та фрукти. Мед, варення, конфітюр. Тушковане м'ясо, паштети.
Заморожені напівфабрикати	Напівфабрикати, м'ясо, овочі, фрукти, риба, морепродукти.
Власне виробництво	Салати, м'ясні блюда, закуски.
Товари для відпочинку	Намети, мангали, столи та стільці для походу.
Молочна продукція	Молоко, олія, сир, сметана, йогурти, сири, кефір і т.д.

При розміщенні продукції магазині дотримуються такі принципи:

1.Наиболее продаваемую продукцію розташовувати лише на рівні очей покупця;

2. Розміщувати на стелажах і стендах невелику кількість екземплярів одного виду продукції, інше розташовувати на складі або у підсобному приміщенні;

3. Розміщувати продукцію, що продається по кольоровій гамі;

4. Розташовувати цінники в такий спосіб, щоб було зрозуміло, до якого товару ставляться. На всіх цінах обов'язково вказують найменування товару. Цінники постачають фірмовими знаками.

Розрахунок за купівлю ведеться шляхом оплати через касу, касова зона розташовується по всьому периметру магазину. Біля кас на спеціальних стелажах розміщуються супутні товари.

Співробітникам магазину є всі підстави пишатися своєю роботою, тому що для цього є всі умови: гідна заробітна плата, яка об'єктивно відображає професійний рівень співробітника, соціальні гарантії, можливості кар'єрного зростання, впевненість у завтрашньому дні. До того ж працівникам надаються:

1. Корпоративні знижки за персональною карткою співробітника на товари та послуги компанії;

2. Організація гарячих обідів для працівників;

3. Надання матдопомоги співробітникам в екстремальних ситуаціях;

4. Щорічна безкоштовна вакцинація працівників від грипу;

5. Подарунки дітям працівників;

6. Максимально впорядковані робочі місця;

7. Спецодяг;

8. Доставка співробітників додому у вечірній час;

2.2 Аналіз економічних показників гіпермаркету

Фінансово-господарську діяльність гіпермаркету можна аналізувати за різними економічними показниками. До них відносяться показники використання основних засобів, матеріальних ресурсів, трудових ресурсів; показники собівартості продукції та обсягу продажу; показники ділової активності підприємства; показники платоспроможності організації. Аналіз економічних показників гіпермаркету "Окей" буде проведено з погляду показників прибутку та рентабельності.

Розглянемо основні економічні показники гіпермаркету "Окей" за І-ІІ півріччя 2012 року таблиця 2.7 (Додаток Д).

Для аналізу прибутку та рентабельності організації торгівлі застосуємо таку методику, яка передбачає такі етапи:

1. Аналіз складу та динаміки прибутку.

2. Аналіз фінансових результатів від звичайних видів діяльності (продажу товарів, робіт, послуг).

3. Аналіз рівня середньореалізаційних цін.

4. Аналіз фінансових результатів з інших видів діяльності.

5. Аналіз рентабельності діяльності організації.

6. Аналіз розподілу та використання прибутку.

Як джерела інформації при аналізі прибутку та рентабельності використовуються: накладні на відвантаження продукції, дані аналітичного бухгалтерського обліку за рахунком продажів та рахунками "Прибутки та збитки", "Нерозподілений прибуток, непокритий збиток", форма бухгалтерської звітності №2 "Звіт про прибутки та збитки" ", Дані фінансового плану. При аналізі показників використовувалися дані таблиці 2.7 (Додаток Д).

У процесі аналізу складу та динаміки балансового прибутку необхідно вивчити склад прибутку від звичайної діяльності, її структуру, динаміку та виконання плану за звітний рік. Під час вивчення динаміки прибутку необхідно враховувати інфляційні чинники зміни її суми. Для проведення аналізу прибутку за складом та в динаміці складають аналітичну таблицю 2.8 (Додаток Ж).

З аналізу даних видно, що організація отримує переважну більшість прибутку (порядку 98% у загальному обсязі) у вигляді доходу від основної діяльності - продажу товарів та послуг, ця тенденція залишається незмінною. До операційних доходів гіпермаркету "Окей" належать доходи від участі в інших організаціях. Їх числовий показник трохи виріс, але частка трохи знизилася, з допомогою зростання прибуток від основний діяльності гіпермаркету. Доходи від позареалізаційних операцій гіпермаркет Окей отримує за рахунок здачі торгових площ в оренду; позареалізаційні витрати утворюються, переважно, з допомогою цільових зборів. Прибуток за цим показником зріс майже в 7 разів, але все одно становить дуже незначну частку (близько 2%) у загальному прибутку організації. Чистий прибуток гіпермаркету "Окей" зріс на 44%.

Прибуток від продажу продукції загалом організації залежить від чотирьох чинників першого рівня соподчиненности: обсягу продажу товарів (РП); її структури (D); собівартості товарів (З) та рівня середньо реалізаційних цін (Ц).

Розрахунок впливу цих факторів на суму прибутку можна виконати способом ланцюгових підстановок, послідовно замінюючи планову величину кожного фактора фактичною величиною (табл. 2.9).

Таблиця 2.9 Розрахунок впливу чинників першого рівня зміну суми прибуток від продажів

Д П рп = П усл1 - П пл (2.1)

Д П D = П усл2 - П усл1 (2.2)

Д П ц = П усл3 - П усл2 (2.3)

Д П з = П ф - П усл3 (2.4)

де Д П рп – зміна суми прибутку за рахунок обсягу реалізації продукції;

Д П D – зміна суми прибутку за рахунок структури товарної продукції;

Д П ц – зміна суми прибутку за рахунок середніх цін реалізації;

Д П з - Зміна суми прибутку за рахунок собівартості реалізованої продукції.

П усл1,2,3,4 - прибуток організації під час виконання умови 1-4

П пл - запланований прибуток організації;

П ф - фактичний прибуток організації;

РП пл - запланований обсяг продажу товарів організації;

З пл - запланована собівартість товарів;

К пп – коефіцієнт структури товарної продукції;

РП усл2 - обсяг продажу товарів організації у виконанні умови 2;

З усл2,3 - собівартість товарів і під час умови 2-3;

РП ф - фактичний обсяг продажу товарів організації;

З ф - фактична собівартість товарів.

Розрахуємо зміну прибутку гіпермаркету "Окей" за рахунок впливу перерахованих вище факторів за допомогою способу ланцюгових підстановок.

Тоді: П пл = 185000-135000 = 50000 тис. руб.;

П усл1 = 50000 * 192610,37 / 185000 = 52056,86 тис. руб.;

Пусл2 = 52056,86 * 1,05 = 54659,7 тис. руб.;

Пусл3 = 192610,37 - 135000 = 57610,37 тис. руб.

П ф = 192610,37 - 135486,13 = 57124,24 тис. руб.

Звідси отримуємо:

Д П рп = П усл1 - П пл = 52 056,86 - 50 000 = 2056,86 тис. руб.

Д П D = П усл2 - П усл1 = 54659,7 - 52056,86 = 2602,84 тис. руб.

Д П ц = П усл3 - П усл2 = 57610,37 - 54659,7 = 2950,67 тис. руб.

Д П з = П ф - П усл3 = 57124,24 - 57610,37 = - 486,13 тис. руб.

Проаналізуємо фінансові результати від звичайних видів діяльності, тобто від продажу товарів та послуг; а також впливу на них обсягу продажу, структури собівартості та рівня середньореалізаційних цін. p align="justify"> Середньо реалізаційна ціна одиниці продукції розраховується шляхом поділу виручки від реалізації відповідного виробу на обсяг продажів. На зміну її рівня впливають такі чинники: якість продукції, що реалізується, кон'юнктура ринку, інфляційні процеси.

Рівень рентабельності окупності витрат, обчислений загалом з організації, залежить від трьох основних чинників першого порядку: зміни структури реалізованої продукції, її собівартості та середніх цін реалізації.

Розглянемо показники рентабельності діяльності гіпермаркету та проаналізуємо її за основними товарними групами (продукти харчування, господарські товари, супутні товари) (табл. 2.10):

Таблиця 2.10 Основні показники рентабельності гіпермаркету "Окей" у 2012 році

найменування показника	Значення показника І півріччя 2012 р.	Значення показника ІІ півріччя 2012 р.
Рентабельність основної діяльності	171930/128306,51=1,34	192610,37/135486,13= 1,42
Рентабельність продажу товарів	164628,86/127304,27=1,29	185616,35/134476,13=1,38
Рентабельність продажу послуг	7301,14/1002,24=7,28	6994,02/1010 =6,92
Виторг від продажу продуктів харчування, тис. руб.
Собівартість продуктів харчування, тис. руб.
Рентабельність продуктів харчування
Виторг від продажу господарських товарів, тис. руб.
Собівартість господарських товарів, тис. руб.
Рентабельність господарських товарів
Виторг від продажу супутніх товарів, тис. руб.
Собівартість супутніх товарів, тис. руб.
Рентабельність супутніх товарів

З цих даних можна дійти невтішного висновку, що рентабельність основний діяльності організації зросла на 8%, з допомогою наступних чинників: рентабельність продажу товарів зросла на 9% з допомогою зростання купівельної активності як наслідок, збільшення обсягу продажів. При цьому збільшення обсягу продукції, що закуповується для магазину, дозволило отримати у постачальників ряд знижок, що дозволило зменшити собівартість продукції. Рентабельність діяльності з продажу продуктів харчування зросла на 9%, господарських товарів – на 12%, супутніх товарів – на 10%. Рентабельність надання послуг з доставки продуктів трохи знизилася, за рахунок зменшення кількості замовлень і збільшення її собівартості; але за рахунок своєї специфіки залишається дуже високої.

На момент написання дипломного проекту планових показників фінансових результатів організації на 2013 рік ще не було визначено. Тому розглянемо, як розраховувалися планові показники прибутку на другу половину 2012 року.

Планування прибутку на ІІ півріччя 2012 року проводилося аналітичним методом.

При плануванні прибутку аналітичним шляхом розрахунок ведеться окремо за порівнянною і незрівнянної товарної продукції.

Планові показники, встановлені на ІІ півріччя 2012 р., були наступними (табл. 2.11):

Таблиця 2.11 Планові показники діяльності гіпермаркету "Окей" у ІІ півріччі 2012 року

Порівняна продукція закуповується у базисному періоді, який передує запланованому, тому відомі її фактична собівартість та обсяг закупівель. За даними можна визначити базову рентабельність Рб:

Р б = П / З тп * 100 (2.5)

Р б – базова рентабельність;

По - очікуваний прибуток (розрахунок прибутку ведеться наприкінці базисного року, коли точний розмір прибутку ще не відомий);

З тп - повна собівартість товарної продукції базисного періоду.

За допомогою базової рентабельності орієнтовно розраховується прибуток запланованого року на обсяг товарної продукції запланованого року, але за собівартістю базового року. Далі розрахунок ведеться у певній послідовності: розраховується зміна (+,-) собівартості продукції у запланованому році, визначається вплив зміни асортименту, якості, сортності продукції. Такі розрахунки виконуються в спеціальних таблицях на основі планових даних про асортимент продукції, її якість та сортність. Після обґрунтування ціни на готову продукцію запланованого року визначається вплив зростання цін. Вплив на прибуток всіх перерахованих вище факторів визначається шляхом їх підсумовування.

При плануванні прибутку у II півріччі 2012 року враховувався лише прибуток від основного виду діяльності (продаж товарів, робіт, послуг). Оскільки прибуток від операційних доходів та прибуток від позареалізаційних операцій займає дуже невелику частку у загальному обороті; то при плануванні ці види прибутку не враховувалися.

Планування прибутку у ІІ-му півріччі 2012 року проводилося за наступними товарними групами:

1. плодоовочева продукція;

2. цукор, кондитерські вироби;

3. чай, кава;

4. алкогольна продукція;

5. безалкогольні напої;

6. молочні продукти;

7. сири, ковбаси;

8. м'ясо та м'ясні продукти;

9. риба та рибні товари;

10. господарські товари;

11. супутні товари;

Дані за фактичними показниками І-го півріччя 2012 року та запланованим показниками ІІ-го півріччя 2012 року відобразимо в таблиці 2.12:

Таблиця 2.12 Розрахунок планових показників прибутку гіпермаркету "Окей" у ІІ-му півріччі 2012 року залежно від фактичних показників І-го півріччя 2012 року

Товарні групи: тис. руб., План II-2012 / факт I-2012	Собівартість	Комерційні та управлінські витрати	Прибуток від продажу
плодоовочева продукція

цукор, кондитерські вироби

чай кава

алкогольна продукція

безалкогольні напої

молочні продукти

сири, ковбаси

м'ясо та м'ясні товари

риба та рибні товари

інші продукти харчування;

господарські товари

супутні товари

послуги з доставки товарів покупцям

Під час планування собівартості продукції враховувалися дані аналізу ринку збуту. Прогноз збільшення товарообігу за товарними групами показав, що продажі збільшаться так:

1) цукор, кондитерські вироби – 9%;

2) чай, кава – 5%;

3) алкогольна продукція – 8%;

4) сири, ковбаси – 6%;

5) м'ясо та м'ясні продукти – 7%;

6) інші продукти харчування – 2%;

7) господарські товари – 4%;

8) послуги з доставки товарів покупцям – 5%.

За рештою товарних груп товарообіг не зміниться. З отриманих даних обчислюємо планову собівартість продукції.

Більш вигідні торгові відносини з постачальниками призведуть до збільшення рентабельності і, відповідно, виручки за товарними групами, рентабельність збільшиться так:

1) цукор, кондитерські вироби – 2%;

2) чай, кава – 5%;

3) алкогольна продукція – 14%;

4) м'ясо та м'ясні продукти – 4%;

5) риба та рибні продукти - 4%;

Після сплати податків прибуток розподіляється так: одна частина використовується на розширення фірми (фонд накопичення), інша - на капітальні вкладення в соціальну сферу (фонд соціальної сфери), третя - на матеріальне заохочення працівників гіпермаркету (фонд споживання). Створюється також резервний фонд організації.

Для підвищення ефективності діяльності гіпермаркету дуже важливо, щоб при розподілі прибутку було досягнуто оптимальності у задоволенні інтересів держави, організації та працівників. Держава зацікавлена отримати якнайбільше прибутку до бюджету. Керівництво організації прагне направити велику суму прибутку розширення фірми. Працівники зацікавлені у підвищенні оплати праці.

У процесі аналізу необхідно вивчити динаміку частки прибутку, яка йде на самофінансування організації та матеріальне стимулювання працівників та таких показників, як сума самофінансування та сума капітальних вкладень на одного працівника, сума зарплати та виплат на одного працівника. Причому вивчати їх треба у зв'язку з рівнем рентабельності, сумою прибутку однією працівника, і однією рубль основних фондів. Якщо ці показники вищі, ніж в інших організаціях, або вищі за нормативні для цієї галузі, то є перспективи для розвитку організації.

Крім того, у процесі аналізу необхідно вивчити виконання плану з використання прибутку, для чого фактичні дані про використання прибутку за всіма напрямками порівнюються з даними плану та з'ясовуються причини відхилення від плану щодо кожного напрямку використання прибутку.

Основними факторами, що визначають розмір відрахувань до фондів накопичення та споживання, можуть бути зміни суми чистого прибутку (Пч) та коефіцієнта відрахувань прибутку до відповідних фондів (Кi).

Потім необхідно розрахувати вплив факторів зміни чистого прибутку на розмір відрахувань до фондів організації. Для цього приріст чистого прибутку за рахунок кожного фактора помножимо на плановий коефіцієнт відрахувань до відповідного фонду.

Важливим завданням аналізу є вивчення питань використання коштів фондів накопичення та споживання. Кошти цих фондів мають цільове призначення та витрачаються відповідно до затверджених кошторисів.

Фонд накопичення використовується переважно фінансування витрат за розширення організації, впровадження нових технологій.

Фонд соціальної сфери використовується на колективні потреби (проведення оздоровчих та культурно-масових заходів), фонд споживання - на індивідуальні (винагорода за підсумками роботи за рік, матеріальна допомога, вартість путівок у санаторії та будинки відпочинку, часткова оплата харчування та проїзду, допомога по виходу на пенсію).

У процесі аналізу встановлюється відповідність фактичних витрат витрат, передбачених кошторисом, з'ясовуються причини відхилень від кошторису за кожною статтею, вивчається ефективність заходів, які проводяться за рахунок коштів цих фондів. При аналізі використання коштів фонду накопичення слід вивчити повноту фінансування всіх запланованих заходів, своєчасність їх виконання та отриманий ефект.

Прибуток гіпермаркету "Окей" у 2012 році розподілявся таким чином (табл. 2.13):

Таблиця 2.13 Розподіл прибутку гіпермаркету "Окей" у 2012 році

З таблиці видно, більшість прибутку (близько 63%) йде фонд накопичення на фінансування витрат за розширення організації. Понад 17% витрачається матеріальне заохочення співробітників організації; причому чисельне значення цієї суми зросло на 1280 тис. руб. або в перерахунку на одного співробітника – 85,33 тис. руб.; при цьому сума чистого прибутку, що припадає на одного співробітника, зросла на 495,18 тис. руб.

Порівняємо розподіл прибутку у ІІ півріччі 2012 року з плановими показниками (табл. 2.14):

Таблиця 2.14 Розрахунок впливу різних факторів на розмір відрахувань до фондів гіпермаркету "Окей" у ІІ-му півріччі 2012р.

Вид фонду	Сума розподіленого прибутку	Частка розподіленого прибутку, %	Відхилення від плану, тис. руб.
				за рахунок Пч	за рахунок Котч
Резервний.
Накопичення.
Споживання.
Соц. сфера.
Чистий прибуток

З таблиці 2.14 видно, що за рахунок отримання чистого прибутку на 31,5% більше від запланованого відбулося збільшення відрахування до всіх фондів: резервний - на 100%, накопичення - на 19,45%, споживання - на 40%, соціальної сфери - на 20 14%. При цьому приблизно на 8% збільшилася частка резервного фонду (на випадок, якщо наступний тимчасовий період буде не таким вдалим) за рахунок фонду накопичення, а частки фонду споживання та соціальної сфери залишилися на колишньому рівні.

2.3 Організація господарських зв'язків гіпермаркету "Окей"

Комерційна робота із закупівлі необхідних матеріальних ресурсів передбачає як виконання операцій із встановлення господарських зв'язків із постачальниками продукції, а й організацію обліку та виконання договорів із постачальниками.

Грамотне ведення закупівельних операцій вимагає від співробітників відділу закупівель окремих знань основ господарського права, що стосуються укладання контракту як основи закупівель, постачання товарів та їх оплати.

При ринкових відносин різко підвищується роль договорів постачання товарів. Це пов'язано з тим, що з рівноправних господарських зв'язках постачальників і покупців товарів, та його повної господарської самостійності договір є основним господарським документом, визначальним правничий та обов'язки сторін щодо організації постачання товарів хороших і продукції матеріально-технічного призначення.

Працівники відділу закупівель організації забезпечують своєчасне та правильне укладання договорів з постачальниками продукції, встановлення раціональних прямих договірних зв'язків з постачання товарів, та постійний контроль за їх виконанням.

У гіпермаркет "Окей" товари завозяться ритмічно за графіками, завдяки чому в магазині підтримується стабільний асортимент, прискорюється оборотність товарів, зменшується їхнє псування. Завезення товарів здійснюється відповідно до попиту населення та встановленого для магазину обов'язкового асортиментного переліку. Для розвантаження товару обладнано спеціальні місця. Приміщення для приймання товарів за кількістю та якістю примикають до місця розвантаження. Товари, що надходять до магазину, приймають матеріально відповідальні особи.

При прийманні товарів за кількістю перевіряються відповідність фактично доставленого товару цим супровідним документам. Приймання товарів за якістю ведеться відповідно до вимог стандартів та технічних умов.

При надходженні до роздрібної мережі всі товари повинні мати сертифікат відповідності. Маркування на них має відповідати сертифікату якості.

При прийманні товару від постачальників магазин отримує товарно-транспортні накладні та рахунки-фактури, в яких перераховуються види товарів та їх кількість, зазначається загальна вартість. При нестачі складається відповідно акт про встановлену розбіжність у кількості продукції. На отриманий товар складаються акти приймання товарів. Після надходження товарів вони приймаються за кількістю та якістю товарознавцем і приходять (1С - Торгівля) оператором.

Постачальники можуть бути як одиничними, унікальними, так і масовими, відрізнятися за видами поставок та формами розрахунків.

Кожна фірма вільна встановлювати свої критерії оцінки постачальників з власних міркувань та прийнятої стратегії діяльності. Водночас і гіпермаркет "Окей" має вимоги до постачальників:

Точно у строк за погодженим графіком постачати продукцію відповідно до замовлення (договору, контракту);

Продукція повинна відповідати обумовленим стандартам якості, вироблятись за передовою технологією;

Дотримуватись необхідних обсягів поставки;

Витримувати узгоджені ціни;

Доступність (територіальна, інформаційна, комунікаційна) постачальника.

Надійність;

Форми розрахунків (постачання за планом, на вимогу, упаковка, транспортні та страхові послуги, валюта розрахунків);

Довготривалі відносини з організаціями, що відіграє велику роль для організації.

Вимоги до постачальників можуть змінюватись в залежності від загальної економічної ситуації, кон'юнктури ринку. Так, на етапі економічного підйому вимоги до постачальників можуть посилюватись, і, навпаки, пом'якшуватися в період спаду чи обмеженості ресурсів (дефіцитне постачання). Не слід забувати, що постачальники можуть працювати як на організацію, а й у її конкурентів. Вивчення постачальників та вироблення вимог до них мають здійснюватися з урахуванням позиції конкурентів. Гіпермаркет "Окей" застосовує у комерційній роботі перед здійсненням закупівлі товарів такі методи комплексного вивчення та перспективного прогнозування попиту, як:

Поточний облік продажу різних груп товарів за певний період;

Вивчення тенденцій руху товару;

Політика оптових закупівель;

Оптові виставки-ярмарки та закупівля товарів на них;

Контроль за виконанням умов договору та за ходом поставки товару;

Аналізуючи діючу на підприємстві договірну практику, слід зазначити, що сторони, під час укладання договорів поставки (або купівлі-продажу) передбачають у ньому такі обов'язкові умови:

1. дата укладання договору;

2. повне найменування сторін, які уклали договір;

3. кількість та асортимент товарів, що підлягають поставці;

4. терміни виконання;

5. порядок постачання товарів;

6. якість, комплектність, упаковка та маркування товарів;

7. ціни та порядок розрахунків;

8. Майнова відповідальність.

Правильне та вигідне для сторін узгодження в договорі зазначених вище умов є важливим і водночас складним комерційним завданням, що вимагає хорошого знання конкретної практики та організації постачання товарів.

До основних обов'язків постачальника відносяться: постачання продукції на умовах договору, своєчасне інформування покупця про готовність матеріальних ресурсів до відвантаження, забезпечення перевірки якості продукції, що поставляється.

Продавець (постачальник) зобов'язаний: упакувати власним коштом продукцію, нести комерційний ризик та витрати на транспортування до місця передачі продукції покупцю.

Основні обов'язки покупця: прийняти продукцію в місці та в строк, зазначені в договорі, сплатити ціну товару, передбачену договором, нести всі витрати та ризики, на які може зазнати продукція після передачі на неї права власності покупцю.

Коли у договорі зазначено, що покупець має вивезти матеріальні ресурси зі складу підприємства-постачальника, то всі обов'язки щодо транспортування та комерційного ризику лягають на покупця. Такі умови є найбільш вигідними для підприємства-постачальника.

Найбільш вигідним для покупця є умови поставки, за яких усі витрати на транспортування та страхування, а також ризики випадкової загибелі товару бере на себе продавець.

Ціна матеріальних ресурсів - одна із суттєвих умов договору. Ціна визначається угодою партнерів та вказується або у договорі, або у специфікації; можливе узгодження ціни у протоколі, який є частиною договору.

Аналіз договорів гіпермаркету "Окей" на постачання продукції показав, що ціна в договорі вказується у рахунку-фактурі, яка є частиною договору.

При встановленні ціни враховуються особливості постачання. Якщо передбачається постачання матеріальних ресурсів складу покупця, то ціну договору мають бути включені транспортні витрати і витрати на страхування вантажу. Коли передбачається постачання продукції зі складу продавця, ціна договору враховує лише її вартість.

Ціна в договорі може бути твердою (фіксованою) та ковзною, тобто наступною фіксацією. При зазначеній твердій ціні договорі визначається контрактна цифра, яка підлягає змін під час оплати покупцем. Загальновідомо, що фіксована вартість умовах інфляції вигідна лише покупцю. Тому постачальник, щоб убезпечити себе від збитків, вимагає передбаченості у договорі 100% передоплати.

Чинна практика договірної роботи в гіпермаркеті "Окей" показує, що постачальники продукції передбачають, як правило, 50% передоплати. Це викликано предметом неплатежів та прагненням знизити ризик збитків.

Якщо на момент укладання договору важко визначити конкретну ціну, то сторони можуть передбачити фіксацію вихідної ціни, яка протягом виконання договору може змінюватися за узгодженим партнерами методом. Така ціна називається ковзною, тобто ця ціна є, по суті, ринковою в момент виконання договору. Ковзна ціна з наступною фіксацією в договорі не відображається. У цьому випадку в розділі "Особливі умови договору" зазначаються точні способи визначення...

Подібні документи

Проблеми управління закупівельною діяльністю у рітейлівських мережах. Аналіз фінансово-економічних результатів діяльності рітейлівської мережі "Байрам". Розробка стратегії управління закупівельною діяльністю та розрахунок економічної ефективності.

дипломна робота , доданий 02.02.2013

Поняття, функції, цілі та завдання у закупівельній логістиці. Моделі організації закупівельної логістики та типові процедури в управлінні постачанням підприємства. Автоматизація закупівель; логістичний менеджмент в управлінні закупівлями на прикладі ТОВ "Zara+".

курсова робота , доданий 22.01.2014

Закупівельна діяльність організації. Законодавча та нормативно-правова база закупівельної діяльності підприємства. Зміна потреби у ресурсному забезпеченні виробництва, організаційних та економічних показників підприємства ТОВ "Столичне".

курсова робота , доданий 09.12.2014

Система функціонування закупівельної логістики. Економічна характеристика ВАТ "Лівгідромаш". Оцінювання механізмів матеріально-технічного забезпечення підприємства. Аналіз постачальників сировини та матеріалів. Вдосконалення системи закупівельної роботи.

курсова робота , доданий 12.08.2011

Сутність, функції та цілі закупівельної логістики, організація закупівельної діяльності. Оцінка процесу закупівель на основі контролю фактора "часу" та "ціни". Виявлення та характеристика основних шляхів підвищення ефективності закупівельної діяльності.

курсова робота , доданий 13.10.2017

Сутність та завдання закупівельної логістики. Організаційно-економічна характеристика ТОВ "Сармас". Планування та оцінка ефективності закупівель товарів на торговому підприємстві. Рекомендації щодо вдосконалення організації закупівельної діяльності.

курсова робота , доданий 23.01.2012

Роль закупівель товарів у комерційній діяльності. Чинник ціноутворення в закупівельній логістиці. Аналіз елементів закупівельної логістики ВАТ "Лівгідромаш". Вдосконалення роботи служби закупівель та логістики, впровадження нових логістичних елементів.

курсова робота , доданий 12.08.2011

Цілі та завдання логістичного управління закупівлями, етапи вибору постачальника. Поняття, призначення та класифікація запасів. Стратегія управління запасами JIT та організація закупівель. Характеристика системи управління запасами "Реагування попит".

реферат, доданий 20.03.2010

курсова робота , доданий 13.02.2013

Теоретичні засади управління маркетинговою діяльністю промислових підприємств. Аналіз чинної системи управління з прикладу ВАТ "ТФК КАМАЗ". Необхідність розробки шляхів підвищення ефективності управління рекламною діяльністю.