Оптимизируем показатели Если забыть на минуту о спринтерах, то почему же у некоторых из лучших пловцов на средние и длинные дистанции (200-1500 м) скорость гребка составляет 1,1 секунды, а у других – 1,6 секунды?Как мы уже говорили в самом начале главы 5, у некоторых из лучших

46. Показатели деятельности предприятия Процесс реализации завершает кругооборот хозяйственных средств предприятия, что позволяет ему выполнять свои обязательства перед госбюджетом, банком по ссудам, рабочими и служащими, поставщиками и возмещать производственные

Количественные показатели См. также «Экономическая статистика» (с.87); «Информация. Информированность» (с.280)Чего нельзя измерить, тем нельзя управлять.Изречение американских менеджеровСуществует лишь то, что можно измерить.Макс Планк (1858–1947), немецкий физикОдно точное

Глава 4. Показатели работы Для того, чтобы оценить нашу деятельность количественно, должны быть применены показатели оценки работы. В бизнесе это прибыль в денежном выражении, в спорте – результаты в виде голов, очков, секунд, баллов. В данной главе рассмотрены такие

4.2. Показатели деятельности Активность Активность – показатель применимый к такой деятельности, в которой трудно определить результаты труда. На предприятиях это работа с повременной оплатой труда, например, на конвейерных линиях; обслуживание оборудования; там, где

Плановые У этих людей, скорее всего, что-то болит или покраснело, но не слишком больно, чтобы вызывать «скорую». А к врачу идти лень, что переводит свежих плановых пациентов в категорию позднопришедших, например, с раком четвёртой стадии. Несмотря на это, в целом здесь

Введение 3

1 Теоретические основы финансового планирования на предприятии 5

1.1 Сущность, роль и задачи финансового планирования 5

1.2 Принципы и методы финансового планирования 8

1.3 Виды и формы финансовых планов 14

1.4 Влияние финансового планирования на эффективность деятельности предприятия 18

2 Оценка системы финансового планирования на примере ООО «Полигон ДВ» 21

2.1 Общая экономическая характеристика деятельности предприятия 21

Таблица 1 - Основные экономические показатели ООО «Полигон ДВ» за 2008-2009 гг. 22

2.2 Оценка стратегического финансового планирования 27

2.3 Оценка оперативного финансового планирования 29

3 Пути совершенствования финансового планирования на предприятии 32

4 Заключение 42

5 Список литературы 44

6 Приложения 47

Введение

Актуальность курсовой работы обусловлена, прежде всего, тем, что финансовое планирование является одним из важнейших составных элементов управления финансами предприятия в современных условиях.

Финансовое планирование - это, во-первых, определение будущего предприятия и его структурных подразделений, во-вторых, проектирование желаемых результатов деятельности предприятия и, в-третьих, выбор методов и средств (ресурсов) и определение последовательности действий в достижении желаемых результатов.

Финансовый план предприятия - основной инструмент реализации его финансовой политики. В процессе формирования и выполнения финансового плана решаются задачи оптимизации структуры капитала, обеспечения финансовой устойчивости предприятия, повышения его инвестиционной привлекательности для инвесторов и кредиторов. В процессе текущей производственно - хозяйственной деятельности задачей финансового плана является обеспечение денежными средствами всех направлений и функций управления - производственной, маркетинговой, инвестиционной и др.

Внедрение на предприятии системы планирования призвано решить следующие задачи:

Повышение эффективности использования ресурсов предприятия;

Обеспечение координации деятельности и обеспечение взаимосвязи интересов отдельных подразделений и предприятия в целом;

Прогнозирование, анализ, оценка различных вариантов хозяйственной деятельности предприятия и повышение обоснованности принимаемых управленческих решений;

Обеспечение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния предприятия.

Целью настоящей работы является анализ системы финансового планирования на предприятии.

Цель курсовой работы предполагает решение следующих задач:

Раскрыть сущность, роль и задачи финансового планирования;

Рассмотреть принципы и методы финансового планирования;

Исследовать виды и формы финансовых планов;

Проанализировать систему финансового планирования на предприятии;

Рассмотреть пути совершенствования финансового планирования на предприятии.

Объектом исследования курсовой работы является ООО «Полигон ДВ». Предметом исследования является система финансового планирования на предприятии.

Теоретической и методологической базой исследования послужили научные труды ведущих отечественных и зарубежных специалистов в области финансового планирования и бюджетирования.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав и заключения.

Во введении раскрывается актуальность обозначенной темы, выделяются объект, предмет исследования, определяются цель и задачи.

В первой главе представлены теоретические основы финансового планирования на предприятии. Вторая глава имеет аналитический характер. В ней представлена краткая характеристика деятельности компании, проведен анализ системы финансового планирования.

В третьей главе представлены предложения по улучшению системы финансового планирования на предприятии.

1 Теоретические основы финансового планирования на предприятии

1.1 Сущность, роль и задачи финансового планирования

Финансовое планирование представляет собой процесс разра-ботки системы финансовых планов и показателей по обеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности его деятельности в предстоящем периоде.

Финансовое планирование должно быть направлено на дости-жение следующих целей:

Определение объема предполагаемых поступлений денежных ресурсов (в разрезе всех источников, видов деятельности) исходя из намечаемого объема производства;

Определение возможностей реализации продукции (в натуральном и стоимостном выражении) с учетом заключаемых договоров и конъюнктуры рынка;

Обоснование предполагаемых расходов на соответствующий период;

Установление оптимальных пропорций в распределении финансовых ресурсов;

Определение результативности каждой крупной хозяйствен-ной и финансовой операции с точки зрения конечных финансо-вых результатов;

Обоснование на короткие периоды равновесия поступления денежных средств и их расходования для обеспечения платеже-способности компании, ее устойчивого финансового положения .

К проблемам, которые призвано решать финансовое планиро-вание, можно отнести следующие:

Обеспечение финансовыми ресурсами производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

Увеличение размера прибыли, повышение показателей рентабельности;

Обеспечение реальной сбалансированности планируемых расходов и доходов предприятия;

Определение финансовых взаимоотношений с бюджетами, банками и т.д.;

Контроль за финансовым состоянием и платежеспособнос-тью предприятия.

Систему финансового планирования на предприятии можно раз-делить на три составляющие:

1) разработка финансовой стратегии предприятия;

2) текущее финансовое планирование;

3) оперативное финансовое планирование .

Финансовая стратегия предприятия представляет собой систе-му долгосрочных целей финансовой деятельности предприятия. Разработка финансовой стратегии предприятия - процесс длитель-ный, требующий основательного подхода и определенной квали-фикации разработчиков. Финансовая стратегия предприятия должна формулировать основные цели предприятия и пути их до-стижения таким образом, чтобы обеспечить единую направлен-ность действий предприятия.

Процесс формирования финансовой стратегии должен прохо-дить ряд этапов, к которым относится:

Определение общего периода ее формирования;

Формирование стратегических целей финансовой деятельно-сти;

Конкретизация показателей финансовой стратегии по пери-одам ее реализации;

Оценка разработанной финансовой стратегии.

Определение общего периода формирования финансовой стратегии зависит от предсказуемости развития экономики в целом конъюнктуры рынка. В современных условиях финансовая стратегия охватывает период времени от трех до пяти лет.

В качестве главных целей финансовой деятельности выделяют максимизацию прибыли предприятия, оптимизацию структуры капитала предприятия и обеспечение его финансовой устойчивости, обеспечение инвестиционной привлекательности и повышение рыночной стоимости предприятия.

Очень важно сформулировать стратегические цели четко кратко, отразить каждую из целей в конкретных финансовых показателях. Оценка эффективности финансовой стратегии может проводиться по таким параметрам, как внутренняя сбалансированность финансовой стратегии; согласованность ее с внешней средой (экономикой страны, конъюнктурой финансового рынка и т.д.); приемлемость уровня финансовых рисков; результативность финан-совой стратегии, выраженная в рассчитанных финансовых коэф-фициентах.

Финансовая стратегия, являясь составной частью общей стратегии развития предприятия, должна быть согласована с целями и направлениями, сформулированными общей стратегией .

Текущее планирование финансовой деятельности предприятия осуществляется на основе разработанной финансовой стратегии. Основным документом текущего финансового планирования является баланс доходов и расходов. При разработке текущего финан-сового плана необходимо исходить из целей финансового плани-рования на предстоящий год и решать задачи, перечисленные выше. Балансировка доходов и расходов финансового плана дос-тигается как регулированием расходов (прежде всего отчислений в фонды накопления и потребления, дивидендных выплат), так и оптимизацией размера и состава заемных средств. Разработка те-кущего финансового плана должна быть ориентирована на обес-печение финансовой устойчивости предприятия .

В дополнение к балансу доходов и расходов целесообразно со-ставлять шахматную таблицу (матричный баланс), в которой оп-ределяются источники финансирования по каждой статье плани-руемых расходов.

Оперативное финансовое планирование заключается в разработ-ке платежного календаря, детализирующего на квартал или месяц текущий финансовый план. Платежный календарь служит сред-ством ранней диагностики финансового состояния предприятия, помогает поддерживать платежеспособность предприятия, вовремя привлекать краткосрочные заемные средства для покрытия разрыва во времени поступлений и перечислений средств. В про-цессе составления платежного календаря формируется информа-ционная база о движении денежных средств предприятия, прово-дится анализ неплатежей, осуществляется расчет потребности в краткосрочном кредите или размера и сроков временно свобод-ных денежных средств предприятия.

Платежный календарь составляется на месяц с подекадной раз-бивкой. Реже встречается разбивка на пятидневки и 15 дней. Фи-нансовое планирование на столь короткие периоды времени яв-ляется процессом непрерывным и требует постоянного контроля за состоянием запасов и дебиторской задолженности, за производ-ством и реализацией.

В рамках оперативного финансового планирования помимо платежного календаря составляется кассовый план предприятия. Кассовый план предприятия отражает поступления и выплаты наличных денежных средств через кассу. Своевременная обеспе-ченность наличными денежными средствами также является не-маловажным фактором в финансовой деятельности предприятия. Кассовый план разрабатывается на один квартал и отражает предполагаемые выплаты по фонду заработной платы, фонду по-требления и прочие выплаты и поступления наличных денег .

Задачи текущего и оперативного финансового планирования на предприятии, призвана также выполнять система внутрифирмен-ного бюджетирования. Система бюджетирования предполагает многовариантный ана-лиз финансовых последствий реализации намеченных планов, предусматривает анализ различных сценариев изменения финан-сового состояния предприятия, оценки финансовой устойчивос-ти в изменяющихся условиях внешней хозяйственной среды.

Планирование, административное управление и контроль за деятельностью производственного предприятия неразрывно связаны. В зарубежной практике они нередко объединяются одним понятием – «менеджмент». В учебной литературе для вузов управление и планирование представлены следующим образом рисунок 2.

Аналогичного подхода к планированию и управлению производством придерживаются специалисты почти всех стран. По мнению канадского бизнесмена Д. Дойла, «план предпринимательского бизнеса является основой контракта между предпринимателем и финансистом-вкладчиком. Это общепринятый прием менеджмента, который используется корпорациями и учреждениями всех размеров для того, чтобы установить цель и предложить пути ее достижения. Он, как правило, составляется на несколько лет – обычно на 5 лет.

Рисунок 2 - Соотношение планирования и управления производственной деятельностью предприятия

Совет директоров развивающейся компании полагается на долгосрочный план, как на дорожную карту». Хороший план, по мнению Дойла, – одно из главных условий успеха любой фирмы. Выходить на рынок со своей продукцией, не имея продуманного и точно рассчитанного плана действий, – гарантия провала фирмы. Поэтому планированием охватываются все стороны хозяйственной деятельности предприятия рисунок 3.

Предположение, что рынок исключает планирование, ничем не обосновано. Наоборот, в условиях конкурентной борьбы за потребителей поставщики товарной массы вынуждены тщательно планировать свою деятельность. Несвоевременность поставок продукции или оказания услуг отталкивает потребителей, что грозит разорением нерадивых поставщиков. Рыночный механизм действует более жестко, чем централизованное распределение ресурсов, где большую роль играет субъективный фактор. Об этом убедительно свидетельствует практика деятельности западных фирм.

Стратегический план, по оценкам менеджеров концерна, устанавливает направление развития фирмы и конечные результаты, которые надлежит достичь в будущем. За выбор этого направления несет ответственность высшее руководство, которое определяет цели и приоритеты фирмы. Текущее и оперативное планирование, организация текущей деятельности концерна являются обязанностью руководителей структурных подразделений, которые определяют средства и методы достижения поставленных целей. Исходя из задач долгосрочного плана, руководители нижнего звена в деталях доводят план деятельности концерна на каждый отрезок времени до каждого рабочего места и обеспечивают его выполнение.

1.2 Принципы планирования

Планирование деятельности является на каждом предприятии наиболее важной функцией производственного менеджмента. В планах отражаются все принятые управленческие решения, содержатся обоснованные расчеты объемов производства и продаж продукции, проводится экономическая оценка затрат и ресурсов, а также конечных результатов производства. В ходе составления планов руководители всех звеньев управления намечают общую программу своих действий, устанавливают главную цель и результат совместной работы. Так же определяют участие каждого отдела или работника в общей деятельности, объединяют отдельные части плана в единую экономическую систему, координируют работу всех составителей планов и вырабатывают решение о единой линии трудового поведения в процессе выполнения принятых планов.

Впервые общие принципы планирования сформулированы А. Файолем. В качестве основных требований к разработке программы действий или планов предприятия им были сформулированы пять принципов:

– принцип необходимости планирования означает повсеместное и обязательное применение планов при выполнении любого вида трудовой деятельности. Этот принцип особенно важен в условиях свободных рыночных отношений, поскольку его соблюдение соответствует современным экономическим требованиям рационального использования ограниченных ресурсов на всех предприятиях;

– принцип единства планов предусматривает разработку общего или сводного плана социально-экономического развития предприятия, то есть все разделы годового плана должны быть тесно увязаны в единый комплексный план. Единство планов предполагает общность экономических целей и взаимодействие различных подразделений предприятия на горизонтальном и вертикальном уровнях планирования и управления;

– принцип непрерывности планов заключается в том, что на каждом предприятии процессы планирования, организации и управления производством, как и трудовая деятельность, являются взаимосвязанными между собой и должны осуществляться постоянно и без остановки;

– принцип гибкости планов тесно связан с непрерывностью планирования и предполагает возможность корректировки установленных показателей и координации планово-экономической деятельности предприятия;

– принцип точности планов определяется многими факторами, как внешними, так и внутренними. Но в условиях рыночной экономики точность планов трудно соблюсти. Поэтому всякий план составляется с такой точностью, которую желает достичь само предприятие, с учетом его финансового состояния, положения на рынке и других факторов.

На практике применяется стратегическое, долгосрочное, краткосрочное и текущее планирование. Каждое из них имеет свои формы и методы увязки ресурсов и способов достижения целей и расчета показателей. Они являются предметом рассмотрения одной из ведущих отраслей знания экономической науки – «Прогнозирование и планирование экономической деятельности». В нашем случае планирование будет рассмотрено только с точки зрения его роли и значения в деле развития экономики предприятия в условиях рынка как средства, позволяющего найти наиболее эффективные пути увязки и развития возможностей предприятия со спросом и предложением на товары или услуги, производимые им, реализации принятой стратегии.

Понятие «стратегическое планирование» по своему содержанию и функциям во многих трудах не имеет четкого определения. Его часто называют долгосрочным планированием, стратегией развития предприятия. К нему относят: разработку общефирменной стратегии; установление основных целей предприятия; управление стратегически важными факторами деятельности; определение маркетинговой стратегии на рынке отдельных товаров; выявление стратегических перспектив финансирования капиталовложений и многое другое.

Конечно, такое расширенное толкование приводит к затруднениям при его практическом применении. По нашему мнению, здесь следует исходить, прежде всего, из сущности словосочетания «стратегическое планирование». Базовым словом является «планирование», под которым, как правило, понимается совокупность действий хозяйствующего субъекта по установлению плановых показателей работы предприятия в области изготовления и реализации продукции и в их увязке с необходимыми для этого ресурсами, а также определение путей и средств их эффективного достижения – развитие техники, новые технологии, организация производства и труда.

Слово «стратегическое» в данном словосочетании определяет направленность самого планирования, способ его использования.

В данном случае речь идет о формах и методах выполнения принятых стратегических решений на основе их увязки друг с другом, соответствующего ресурсного обеспечения и выбора оптимальных способов их реализации, рассчитанных на длительный период времени.

Из изложенного следует, что стратегическое планирование – организационная система методов реализации стратегических решений на предприятии.

Стратегическое планирование – порождение чисто рыночной системы хозяйствования. Оно обусловливается многими обстоятельствами.

Во-первых, конкуренция, присущая рыночной системе хозяйствования, обусловливает необходимость выработки соответствующей направленности развития экономики предприятия. Это достигается путем принятия стратегических установок развития предприятия, а само стратегическое планирование направлено на увязку ресурсов со стратегическими установками и определение путей их реализации. Последнее позволяет предприятию не только избежать рисков или, по крайней мере, ослабить их негативные последствия, но и обеспечить дальнейший рост.

Bo-вторых, динамичное развитие научно-технического прогресса, приводящее к коренным преобразованиям производства и способствующее усилению его влияния на конкурентоспособность предприятия, требует предвидеть его результаты и заблаговременно осуществлять мероприятия по его использованию или переориентированию деятельности предприятия. Эти обстоятельства наполняют новым содержанием понятие «планирование». Последнее представляет собой не просто установление показателей, о которых говорилось выше, а способ реализации стратегии, принятой хозяйствующим субъектом.

Если стратегия предприятия представляет собой некое видение хозяйствующим субъектом своего места и роли на рынке товаров, реализуемых им, то стратегическое планирование – это конкретное указание на способ достижения данного состояния. Стратегическое планирование базируется, с одной стороны, на целях и задачах, поставленных в ходе разработки стратегии, а с другой – на основе проведения прогнозов по различным областям общественного развития (экономика, наука, техника и технология и т.д.).

Таким образом, можно сказать, что стратегическое планирование – это средство реализации стратегии предприятия, оно направлено на поиск необходимых ресурсов и путей по достижению целей, вытекающих из принятой стратегии развития. По существу, это увязка целей и ресурсов по их достижению.

Стратегическое планирование целиком и полностью является прерогативой высшего руководства предприятия. Продолжительность планового периода, который охватывает стратегическое планирование, составляет, как правило, 10–15 лет. Выбор такой длительности обусловливается рядом причин, и прежде всего тем, что за этот период обычно происходят сменяемость основных фондов, кардинальные изменения в науке и технике, обращение вкусов населения в сторону новых видов продуктов и услуг и т.д.

На базе стратегического планирования осуществляется долгосрочное планирование на ближайшие 3–5 лет. В нем установки, сделанные в стратегическом планировании, как бы получают свое экономическое обоснование и уточнение с учетом тенденций развития хозяйственной ситуации на ближайшие 3–5 лет.

На основе этих планов производится краткосрочное планирование. Его конкретным выражением являются планы развития с периодом от 1 до 3 лет. Их особенность состоит в том, что показатели ближайшего года корректируются ежеквартально, а второго и третьего года – каждые полгода или ежегодно. Это делается для того, чтобы плановые показатели полнее отражали происходящие изменения в среде (экономика, политика, техника, конкуренция и т.д.) и в результате повышалась бы действенность составляемых планов.

В силу динамичности процессов, происходящих в деятельности предприятия и страны, необходимо осуществлять текущее планирование. Его результатом являются краткосрочные планы (как правило, на год) с учетом текущих тенденций развития спроса и предложения. В них показатели устанавливаются на год с разбивкой по кварталам. Эти планы являются скользящими, т.е. на первые три месяца показатели устанавливаются жесткие, неизменные, а в последующие 9 месяцев их корректируют по мере изменения ситуации. По сравнению с краткосрочными планами они являются более детальными, особенно в части движения производства и запасов товарно-материальных ценностей, ценообразования, издержек производства и т.д. По сути, в них увязываются задачи различных служб предприятия. Но более тесная координация различных служб предприятия имеет место в календарном планировании, период действия которого составляет, как правило, 10 дней. Это, по существу, программы движения продукта и всех факторов производства с указанием конкретных дат и служб, отвечающих за тот или иной вид деятельности.

Различия в содержании рассмотренных выше видов планирования можно показать на одном из разделов плана, относящегося к планированию и управлению производством.

В условиях рынка важнейшими разделами плана развития предприятия являются следующие: производство, снабжение, инвестиции, сбыт, финансовый и итоговый.

Организация работ по планированию зависит от многих обстоятельств: размеров предприятия, разнообразия выпускаемой продукции, вида планирования (стратегическое, долгосрочное, краткосрочное, текущее), традиций и особенностей развития предприятия и т.д.

На крупных предприятиях составление планов развития осуществляется, как правило, децентрализовано, что обусловлено масштабами производства и его многообразием, которые не позволяют руководителю охватить все нюансы. Это могут сделать только те специалисты, которые обладают большей информацией и знаниями по конкретным вопросам развития подразделений или отдельным видам деятельности (в области производства, закупок, реализации, технического развития и т.д.). Поэтому в данных подразделениях выдвигаются и разрабатываются предложения относительно тех действий, которые целесообразно предпринимать в будущем. Зарубежная практика, например, выработала две схемы организации работ по составлению планов развития предприятия: первая – по схеме «сверху – вниз» и вторая – «снизу – вверх».

При первой схеме руководство определяет цели и задачи предприятия, предполагаемые показатели развития и получение прибыли. Затем эти показатели спускаются в службы предприятия, где они детализируются и уточняются с учетом влияния на них данных служб. После уточнения показатели поступают руководству предприятия для утверждения. Но план может составляться и по второй схеме, когда ряд ведущих отделов (служб) на основе определения показателей по реализации продукции устанавливают систему показателей производственной и хозяйственной деятельности предприятия и направляют их на рассмотрение и утверждение руководству.

Таким образом, планирование в силу взаимозависимости различных разделов «плана технико-экономического развития предприятия» осуществляется как интерактивный процесс, в котором обычно принимают участие все службы предприятия. Исходным моментом является установление соответствия возможностей предприятия (его ресурсное обеспечение, опыт и традиции персонала) по выпуску продукции или оказанию услуг спросу и предложению на рынке.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО ИПП «ТЕХНОСВЕТ»

2.1 Характеристика деятельности предприятия ООО ИПП «Техносвет»

Полное название предприятия это общество с ограниченной ответственностью инженерно производственное предприятие «Техносвет» далее просто ООО ИПП «Техносвет»

ООО Инженерно-Производственное Предприятие (ИПП) «Техносвет» выделилось как самостоятельное предприятие в 2005 году из ООО НПП «Техносвет», образованного в 2001 году. На протяжении 5 лет предприятие занимается поставкой разнообразной светотехники импортного и отечественного производства. Предприятие производит расчет освещенности и подбор светотехники для строительных организаций, а так же их поставку. Строит дизайн-проекты и выполняет архитектурную подсветку зданий. Предприятие выполнило подсветку таких ведущих зданий в городе Челябинске: как Ж.Д.Вокзал, «Синегорье», «Уралсвязьинформ», «Каскад» и других. Более 20 зданий выполнено в г. Кургане. В Тюменской области: здание управления «Покачевнефтегаз».

Сотрудничает со многими монтажными предприятиями в области монтажных работ и поставки светотехники. Имеет патент на производство собственных моделей производства прожектора. Вся продукция сертифицирована. За годы работы предприятия сформировался обширный круг постоянных заказчиков.

ООО ИПП «Техносвет» зарегестрированно 25.01.2006 г. уставный капитал составляет 10000 рублей

В 08.06.2007 Жоров Анатолий Александрович продал предприятие Сулима Юрию Григорьевичу. Документы оформлены 18.06.2007 г.

ООО ИПП «Техносвет» зарегистрирован в ИНФС по центральному району г. Челябинска 8.10.2009г. ОГРН 1057421582240 приложение А

ООО ИПП «Техносвет» состоит в налоговом учете в ИФНС по центральному району г. Челябинска идентификационный номер налогоплательщика ННН – 2097453135382, свидетельство о постановке на налоговый учет серия 74 номер 005333029 выдано 8.10.2009г. приложение Б

В 2009 году была всеобщая перерегистрация Устава ООО ИПП «Техносвет» 30.09.2009 г. и перерегистрация ООО ИПП «Техносвет 08.10.2009 г.

Юридический адрес предприятия: г. Челябинск ул. 3-го Интернационала 90 телефон 266-09-50, 264-82-33

Форма собственности: частная

ООО ИПП «Техносвет» является юридическим лицом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, быть истцом и ответчиком в суде.

Предприятие самостоятельно определяет фонд оплаты труда, минимальный размер для нанимаемых рабочих, устанавливает формы, системы и виды оплаты труда для мотивации работы своих рабочих.

Предприятие самостоятельно осуществляет планирование деятельности, и определяет перспективы своего развития, исходя из спроса на более востребованную продукцию. В планы организации входит: договора заключенные с потребителями, услуги, работы, поставщики и т.д.

Так же предприятие обеспечивает безопасность производства, санитарно-гигиенические нормы и требования по защите здоровья работников, населения и потребителей.

Единственным участником общества является физическое лицо – гражданин Российской Федерации – Сулима Юрий Григорьевич

Основной целью деятельности предприятия является получение прибыли.

Сфера деятельности предприятия это продажа светотехнической продукции: оборудование в дом и офис (лампы накаливания, светильники, люстры, неоновая подсветка зданий, компактные энергосберегающие лампы и т.д.) оборудование на склады и заводы: (прожектора, производственные светильники, светильники на столбы, здания и т.д.)

2.2 Анализ организационной структуры

ООО ИПП «Техносвет» имеет линейно-функциональную структуру рисунок 4. Она предполагает деление организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет четко определенную задачу и обязанности, относительную самостоятельность в работе. В основе создания данной структуры лежит круг тех обязанностей, которые выполняет данная группа.

Бухгалтер: подчиняется непосредственно директору, выполняет работу по ведению бухгалтерского учета имущества, осуществляет прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам бухгалтерского учета, производит начисление заработной платы и т.д.

Зам директор: подчиняется непосредственно директору, имеет право подписи договоров и иных документов. В его обязанности входит организация работы и обеспечение эффективного взаимодействия отделов коммерческого и производственного направлении: отдел продаж и отдел закупа, так же занимается маркетингом предприятия.

Старший менеджер: основная обязанность это контроль и обеспечение взаимодействия отдела продаж и отдела закупов, так же принимает активное участие в маркетинге предприятия.

Менеджер отдела продаж: В обязанности входит поиск клиентов и заключение договоров. Так же занимаются анализом рынка и конкурентов.

Менеджер отдел закупа материалов: В обязанности входит мониторинг рынка и поиск наиболее выгодных поставщиков для предприятия, а так же заключения договоров с ними.

Начальник отдела сборки: основная обязанность это поверка на качество поставляемо продукции, сборка и комплектация заказов, предоставление отчетности директору.

Начальник склада готовой продукции: хранение готового заказа и отгрузка по документам, передача готовых документов бухгалтеру.

Рисунок 4 - Организационная структура ООО ИПП «Техносвет»

Данная структура является линейно - функциональной.

Это означает, что в структуре созданы службы по видам деятельности. Главные специалисты подчиняются непосредственно руководителю организации. Руководство осуществляет директор. Он действует на основе предоставленных ему прав, издает приказы, принимает и увольняет сотрудников, применяет к ним поощрения и взыскания в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка и соответствующим трудовым законодательством РФ, а так же совершает другие действия, необходимые для достижения целей и задач предприятия.

Структура предприятия и штатное расписание установлены самим предприятием. Средняя численность работников филиала в 2010 году составила 14 человек. Организация активно участвует на всероссийских и международных выставках. Фирма имеет ряд запатентованных изделий, которые выделяют её среди аналогичных конкурентов. Благодаря этому организация активно продвигает свою продукцию не только по Челябинску, но и всей Челябинской области.

2.3 Анализ маркетинговой деятельности ООО ИПП «Техносвет»

ООО ИПП «Техносвет» начал свою работу в 2006 году. С самого начала руководством организации была выбрана ассортиментная стратегия, которая характеризуется разнообразием и широким ассортиментом товара, фирма выделяется среди своих конкурентов благодаря своим запатентованным товарам, обеспечивая дополнительный спрос на уникальную продукцию. Маркетинговой деятельность предприятия занимается старший менеджер предприятия, он определяет направление и глубину распространения информации для населения.

В Челябинске существует много фирм торгующих аналогичным товаром, поэтому рынок достаточно насыщен товаром и конкуренция между фирмами большая. Рассмотрим долю рынка нескольких фирм рисунок 5.

Рисунок 5 - Основные конкуренты за 2007- 2009 гг.

Многие магазины специализируются, как правило, только на одном конкретном рынке сбыта или работают только с тем брендом компании, с которым заключили договор.

ООО ИПП «Техносвет» не ограничивает себя рамками и работает одновременно с несколькими поставщиками продукции разных брендов, как по России, так и за границей, NOKAI это один из известных иностранных брендов которые активно продвигает организация, на его долю приходится около 5% рынка.

Предприятию нелегко бороться с крупными фирмами, такими как ЭТМ, но за счет обширного ассортимента и продвижению заграничного товара фирма обеспечивает достойную конкуренцию на рынке, и товар всегда пользуется спросом.

Основная цель предприятия завоевать рынок новизной и качеством товара. Фирма ориентирована на рынок с оптовыми покупателями. По подсчетам 5% оборота приходится на долю корпоративных и офисных потребителей, 65% цеха и заводы, 30% архитектурная подсветка неона на зданиях рисунок 6.

Соответственно основной вид деятельности это оптовая торговля.

Потребители не едины в своих предпочтениях, поэтому при планировании ассортимента необходимо знать определенные факторы, которые в большей степени предпочитают покупатели.

Ниже приведены данные исследования таблица 1 ассортимента товара, который часто используются в производстве

Таблица 1- Товар в запасе на 6 месяцев 2009 г.

Даже при наличии минимального запаса, предприятию не всегда его хватает для того что бы выполнить заказ, поэтому приходится заказывать дополнительный ассортимент. Однако этого достаточно, что бы поставить 30% от общего заказа, это обеспечивает своевременность и качество поставки, что повышает репутацию фирмы.

Теперь рассмотрим непосредственно сам ассортимент предлагаемый фирмой. Богатый и разнообразный ассортимент насчитывает больше 1500 наименований различных ламп и светильников. Весь ассортимент соответствует санитарным нормам и имеет сертификат качества.

Ниже представлен перечень основных групп продукции, которые выбирают потребители.

ООО ИПП «Техносвет» предлагает следующие виды продукции:

Лампы накаливания КЛЛ

Металлогалоген

Натриевые

Энергосберегающие лампы

Люминесцентные лампы общего назначения

Зеркальные натриевые лампы высокого давления

Светильники разных направленностей

Прожекторы заливающего света

Зеркальные лампы

Растровые светильники

Низковольтные лампы

Разрядные лампы

Светодиодные лампы

Неоновое освещение

Специальные люминесцентные лампы и источники уф-излучения

И многое другое. Объем реализации и прибыльность по продукции представлена в таблице 2 и на рисунке 7.

Таблица 2 - Основные группы товаров, предлагаемые ООО ИПП «Техносвет» с 2007 по 2009 г.

Рисунок 7 - Объем реализации и прибыли продукции за - 2009 гг.

Из графика видно что, группы товаров 1,2 и 4 приносят больше всего прибыли, т.к. пользуется повышенным спросом. А группы 3,5 и 6 меньше всего, что является низким уровнем реализации и спроса.

Реклама неотъемлемая часть жизни любого предприятия, через рекламу люди узнают о новых новинках, фирмы заявляют о своем открытии и многое другое. Трудно соперничать с рекламой, когда речь идет о доведении какой- нибудь информации до многих тысяч людей. Реклама становится наиболее эффективной, когда она имеет узкую направленность, в таких случаях реклама является вложением средств, а не расходами.

Нам известно, что комплекс маркетинговых коммуникаций (комплекс стимулирования) состоит из пяти основных средств воздействия: реклама, стимулирование сбыта, торговые агенты, связи с общественностью, прямой маркетинг.

Данное предприятие использует только: рекламу и прямой маркетинг. Реклама дается в международных справочниках, таких как Дубль ГИС, а так же 4 раза в месяц в специализированных журналах, таких как Уральский рынок или Архитектура. Данный журнал весьма популярен среди строительных и отделочных профессии, поэтому реклама в таком журнале ориентирована на определенный сегмент рынка который привлекает определенный % покупателей.

В некоторых случаях, особенно когда покупатель еще не определился с выбором нужного товара, наиболее эффективным средством воздействия оказывает личная продажа, то есть работа менеджера по продаже. Менеджер может непосредственно изучить нужды, потребности и предпочтения клиента, посоветовать и направить на нужный выбор. Личная продажа имеет очень маленький охват аудитории. Но она является наилучшим средством воздействия для дорогостоящих товаров или тех товаров, которые предприятию необходимо реализовать в первую очередь. Такая продажа приносит наибольший доход и является наиболее эффективным средствам воздействия.

Таким образом, предприятие ООО ИПП «Техносвет» использует всего 2 типа рекламы. Метод личной продажи эффективен потому что, предоставляет участникам возможность личного общения и получения обратной связи, благодаря чему вероятность того что покупатель приобретет товар возрастает до 70%.

Каналы личной коммуникации можно подразделить на: разяснительно-пропагандийские, экспертно-оценочные и общественно-бытовые.

В разяснительно-пропагандийском канале участвуют представители торгового персонала фирмы, вступающими в контакт с покупателями (личная продажа)

Экспертно-оценочный канал предполагает, выезд менеджера по продаже непосредственно на предприятие, с которым нужно заключить договор и на месте проводя экспертную оценку предприятия, советует какое осветительное оборудование можно установить в требуемое место.

Общественно-бытовой канал связи представляет собой различные коммуникации это: реклама по телевизору, объявление в газете и т.д. Любая деятельность, которая ориентирована на воздействие привлечения внимания широких масс общественности.

Хотя личная коммуникация часто эффективней массовой, использование средств массовой коммуникации может оказаться основным приемом стимулирования конечного потребителя. Массовая реклама поможет быстрее рассказать о новинке товара на рынке или о специальной акции, что поможет привлечь дополнительный % покупателей.

Для более полного представлении о коммуникации, проведем анализ основных конкурентов.

Основными конкурентами ООО ИПП «Техносвет» являются крупные Челябинские фирмы такие как: ЭТМ, ЭТК которые имеют большой охват территории и торгуют аналогичным товаром. Тем не менее, ООО ИПП «Техносвет» выгодно отличается от своих конкурентов по следующим позициям:

Наличие уникальной запатентованной продукции, которая значительно превосходит по качеству аналогичные модели конкурентов.

Распространение иностранной продукции NOKAI, которой нет у конкурентов

Фирма не ограничивает себя одним поставщиком продукции и работает сразу с несколькими разными брендами,

В то же время ООО ИПП «Техносвет» имеет и ряд своих недостатков. Главный из них это недостаточный охват объема рекламы, так же практически отсутствует стимулирование по продажам.

Итак, ООО ИПП «Техносвет» активно продвигает свою продукцию на рынке с помощью коммуникаций, но он имеет ряд недостатков, в связи, с чем необходимо осуществлять её совершенствование.

2.4 Анализ финансово – экономической деятельности

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Прибыль предприятия получают главным образом от реализации продукции, а так же от других видов деятельности. Осуществляет финансовую деятельность предприятия бухгалтер. Она осуществляет перечисление денежных средств, а так же следи за своевременными платежами от фирм заказчиков.

Прибыль – это часть чистого дохода, которую непосредственно получают субъекты хозяйственной деятельности после реализации продукции.

Только после продажи продукции чистый доход принимает форму прибыли. Количественно анна представляет собой разность между чистой выручкой (после уплаты налога на добавленную стоимость, акцизного налога и других отчислений из выручки в бюджетные и внебюджетные фонды) и полной себестоимостью реализованной продукции. Отсюда - чем больше предприятие реализует рентабельной продукции, тем больше получит прибыли, тем лучше его финансовое состояние.

Поэтому финансовые результаты деятельности следует изучать в тесной связи с использованием и реализацией продукции.

Объем реализации и величина прибыли, уровень рентабельности зависят от производственной, снабженческой, маркетинговой и финансовой деятельности предприятия, эти показатели характеризуют все стороны хозяйствования фирмы. Основными задачами анализа финансовых результатов деятельности являются:

Систематический контроль над выполнением планов реализации продукции и получения прибыли

Определения влияния как объективных, так и субъективных факторов на финансовые результаты.

Выявление резервов и увеличения прибыльности и рентабельности

Оценка работы предприятия по использованию возможностей увеличения прибыли и рентабельности.

Разработка мероприятий по использованию выявленных резервов.

Основными источниками информации при анализе финансовых результатов прибыли служат накладные на отгрузку продукции, данные аналитического бухгалтерского учета по счетам финансовых результатов, финансовой отчетности формы 2 «Отчет о прибылях и убытках», а так же соответствующей таблице бизнес-плана предприятия.

По данным формы №1 бухгалтерского баланса приложение В дадим оценку финансового результата за анализируемый период таблица 3

Таблица 3 - Структура активов баланса 2007- 2009 гг.

Наибольший удельный вес в структуре совокупных активов приходится на оборотные активы. Это свидетельствует о формировании достаточно мобильной структуры активов, способствующей ускорению оборачиваемости средств предприятия.

Таблица 4 - Структура пассивов баланса 2007- 2009 гг.

Анализ платежеспособности и ликвидности

Одним из показателей, характеризующих финансовое положение предприятия, является его платежеспособность, т.е. возможность наличными денежными ресурсами своевременно погашать свои платежные обязательства.

Оценка платежеспособности по балансу осуществляется на основе характеристики ликвидности оборотных активов, которая определяется, временем, необходимым для превращения их в денежные средства. Чем меньше требуется времени для инкассации данного актива, тем выше его ликвидность.

Ликвидность баланса – возможность субъекта хозяйствования обратить активы в наличность и погасить свои платежные обязательства, а точнее – это степень покрытия долговых обязательств предприятия его активами, срок превращений которых в денежную наличность соответствует сроку погашения платежных обязательств. Она зависит от степени соответствия величины имеющихся платежных средств величине краткосрочных долговых обязательств.

Иными словами ликвидность – это способ поддержание платежеспособности. Но в тоже время, если предприятие имеет высокий имидж и постоянно является платежеспособным, то ему легче поддерживать свою ликвидность.

Рассмотрим группировку активов и пассивов предприятия по их срочности, сопоставим отклонение между ними, данные сведем в таблицу 4.

А1 – включает в себя абсолютно ликвидные активы, такие как денежные наличные и краткосрочные вложения.

А2 – относится к быстро реализуемым активам: готовая продукция, товары, отгруженные и дебиторская задолженность.

Ликвидность этой группы оборотных активов зависит от современной отгрузки продукции оформление банковских документов, скорости платежного документооборота в банках, от спроса на продукцию, её конкурентоспособность, форм расчетов.

Рисунок 8 - Взаимосвязь между платежеспособностью и ликвидностью

А3 – наименее реализуемые активы, для них понадобится значительно больший срок для превращения производственных запасов и незавершенного производства в готовую продукцию, а затем в денежную наличность.

А4 – это медленно реализуемые активы, куда входят основные средства, нематериальные активы, долгосрочные финансовые вложения, незавершенное строительство.

Соответственно и разбиваются обязательства предприятия:

П1 – наиболее срочные обязательства (кредиторская задолженность и кредиты банка, сроки возврата которых наступили).

П2 – среднесрочные обязательства (краткосрочные кредиты банка)

П3 – долгосрочные кредиты банка и займы

П4 – собственный акционерный капитал, находящийся постоянно в расположении предприятия.

По данным таблицы 5 видно, что предприятие в 2007 г. не могло отвечать по своим среднесрочным обязательствам.

В 2008 руководством предприятия были приняты меры по ускорению оборачиваемости дебиторской задолженности и в 2009 г. платежеспособность предприятия повысилась.

Таблица 5 - Анализ ликвидности баланса

Для анализа устойчивости финансового положения предприятия рассчитаем показатели оценки платежеспособности и ликвидности, результаты сведем в таблицу 6 и сделаем выводы.

т.к. у предприятия нет основных средств то ликвидность предприятия низкая рисунок 9. Но в тоже время у предприятия достаточно активов, что бы покрыть свои обязательства.

Общая платежеспособность предприятия определяется, как способность покрыть все обязательства предприятия (краткосрочные и долгосрочные) всеми её активами.

Рисунок 9 - Анализ ликвидности баланса за 2007- 2009 гг.

Таблица 6 - Анализ показателей платежеспособности и ликвидности

Анализ прибыли и рентабельности

Показатели прибыли и рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности (производственной, коммерческой, инвестиционной), окупаемость затрат и т.д. Они более полно, чем прибыль, отражают окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами. Их используют для оценки деятельности предприятия и как инструмент в инвестиционной политике и ценообразовании.

Показатели прибыли и рентабельности можно объединить в группы:

Показатели, характеризующие окупаемость издержек производства и инвестиционных проектов.

Показатели, характеризующие прибыльность продаж

Показатели, характеризующие доходность капитала и его частей.

Все показатели могут рассчитываться на основе балансовой прибыли, прибыли от реализации продукции и чистой прибыли.

Результаты хозяйственной деятельности оцениваем, используя показатели рентабельности, показанные в таблице 7

Таблица 7 – Показатели рентабельности предприятия ООО ИПП «Техносвет»

По данным таблицы 7 выполним рисунок 10 – показатели рентабельности.

Эффективность использования ресурсов в 2007 была высокой, затем в 2008 в результате кризиса произошел спад, в 2009 году наблюдается медленный рост рентабельности.

Рентабельность реализации показывает, какую часть выручки от реализации составляет прибыль до налогообложения, анализируется в динамике и сравнивается со среднеотраслевыми значениями этого показателя.

Показатель рентабельности оборотных активов отражает возможности предприятия в обеспечении достаточного объема прибыли по отношению к используемым оборотным средствам компании. Чем выше значение этого коэффициента, тем более эффективно используются оборотные средства.

Рисунок 10 - Показатели рентабельности за 2007- 2009 гг.

Анализ финансового состояния

Финансовое состояние предприятия характеризуются системой показателей, отражающих состояние капитала в процессе его кругооборота и способность субъекта хозяйствования финансировать свою деятельность на фиксированный момент времени.

В процессе снабженческой, производственной, сбытовой и финансовой деятельности происходит непрерывный процесс кругооборота капитала, изменяется структура средств источников их формирования, наличие и потребность в финансовых ресурсах и как следствие финансовое состояние предприятия, внешним проявлением которого выступает платежеспособность.

Финансовое состояние может быть устойчивым и неустойчивым. Способность предприятия своевременно производить платежи, финансировать свою деятельность на расширенной основе, переносить непредвиденные потрясения и поддерживать свою платежеспособность в неблагоприятных обстоятельствах свидетельствует о его устойчивом финансовом положении, и наоборот. Если платежеспособность – это внешние проявление финансового состояния предприятия, то финансовая устойчивость – это внутренняя его сторона, отражающая сбалансированность денежных и товарных потоков, доходов и расходов, средств и источников их формирования.

Финансовая устойчивость предприятия – это способность субъекта хозяйствования функционировать и развиваться, сохранять равновесие своих активов и пассивов в изменяющейся среде, гарантирующие его постоянную платежеспособность и инвестиционную привлекательность в границах допускаемого уровня риска.

Для обеспечения финансового устойчивости ООО ИПП «Техносвет» должно обладать гибкой структурой капитала, хорошем качеством активов, достаточным уровнем рентабельности с учетом операционного и финансового риска, достаточности ликвидности, стабильных доходах и широких возможностях привлечения заемных средств. Ниже приведена таблица 8 показателей финансовой устойчивости.

Таблица 8 - Анализ показателей финансовой устойчивости 2007- 2009 гг.

Рисунок 11 - Анализ показателей финансовой устойчивости за 2007- 2009 гг.

По данным таблицы 8 выполним рисунок 11– коэффициентный анализ показателей за 2007, 2008 и 2009 год.

Чем выше значение этого коэффициента автономии, тем более финансово устойчиво, стабильно и независимо от внешних кредиторов – предприятие.

Уровень собственного капитала свидетельствует о незначительном запасе прочности, а так же об ограниченных возможностях привлечения дополнительных заемных средств без риска потери финансовой устойчивости.

Исходя из значения коэффициента финансовой зависимости предприятия в 2009 году стало менее зависимым, также наблюдается постепенный рост капитала.

Каждому предприятию, в зависимости от сферы деятельности поставленных на данный момент задач необходимо установить для них нормативное значение коэффициента.

Чем больше коэффициент заемных и собственных средств превышает 1, тем больше зависимость предприятии от заемных средств. Допустимый уровень часто определяется условиями работы каждого предприятия, в первую очередь, скоростью оборота оборотных средств.

Дополнительно необходимо определить скорость оборота материальных оборотных средств и дебиторской задолженности (оборачиваемость дебиторской задолженности) за анализируемый период.

Дебиторская задолженность оборачивается быстрее оборотных средств. Это означает довольно высокую интенсивность поступления на предприятие денежных средств, т. е в итоге – увеличение собственных средств. Поэтому при высокой оборачиваемости материальных оборотных средств и еще более высокой оборачиваемости дебиторской задолженности коэффициент соотношения собственных и заемных средств может, намного превышать 1.

2.5 SWOT- анализ

Для выявления проблем составим SWOT анализ таблица 9, где выявим слабые и сильные стороны предприятия, возможности и угрозы для бизнеса.

Вопросы ассортиментной политики предприятия всегда должны находится в поле зрения руководителя любой организации. Очень часто правильный выбор ассортимента обеспечивает компании серьезные конкурентные преимущества. Однако вопрос правильного выбора ассортиментного ряда имеет много «подводных камней», и в силу того, что инструментом выбора ассортимента это человеческая интуиция, и поэтому очень совершаются ошибки. Отсутствие маркетолога в штате приводит к большой нагрузке на старшего менеджера, это в свою очередь несет ряд проблем таких как: невозможность четко отслеживать новинки у конкурентов и вовремя реагировать на изменения позиций на рынке.

В последнее время крупные поставки проводятся все чаще через тендеры. Подготовка к тендерам требует много усилий. Составление нескольких вариантов предложений и прайсов по продукции, подготовка документов, согласование. Это все отрывает менеджера от своих прямых обязанностей и работы с покупателями, составление заявок поставщикам, контроль оплаты, отгрузок и как следствие увеличение сроков поставки товара. Это еще один минус организации из-за отсутствия маркетингового отдела.

Таблица 9 - SWOT - анализ предприятия ООО ИПП «Техносвет»

ООО ИПП «Техносвет» около 70% поставок осуществляется под заказ. Очень часто товар заказывается у поставщика в малых количествах. В связи с этим увеличивается закупочная цена на товар. Доля транспортных расходов в себестоимости товара резко возрастает. Организация имеет много различных поставщиков, как по России, так и за рубежом. Иногда выгодно приобретать товар по более высокой цене, но у поставщика, доставка от которого дешевле.

В организации не осуществляется анализ стоимости доставки грузов различными транспортными компаниями. Так же поставщики часто отправляют товар без согласования о выборе транспортной компании, так же не согласовывает условия тарифов доставки. Причина этого очевидна, плательщиком является ООО ИПП «Техносвет», а поставщик выбирает наиболее удобные условия доставки для себя. Выбор транспортной компании можно оговорить в договоре поставки товара.

Выработка транспортной политики позволила бы организации сократить транспортные расходы.

Что касается рекомендации по усовершенствованию маркетинговых коммуникаций то, для начала предприятию ООО ИПП «Техносвет», ввести в штат директора по маркетингу и развитию, это разгрузит работу старшего менеджера, что в свою очередь позволит повысить качество работы с покупателями.

Так же предприятию следует расширить ряд используемых маркетинговых коммуникаций в следующих направлениях:

Развитие стратегии долгосрочного взаимодействия с партнерами и дилерами.

Развитие отношений с инвесторами и финансовых коммуникации

Развитие бизнес коммуникаций – сбор информации о конкурентах, создание своего интернет сайта и электронных торговых ресурсов с указанием на деятельность предприятия.

Активное стимулирование по наращиванию сферы влияния на рынке.

Финансовый результата деятельности предприятия в 2009 году в целом положительный. ООО ИПП «Техносвет» справился с кризисом и его прибыль в 2009 году начала увеличиваться по сравнению с падением этого показателя в 2008 г.

При устранении некоторых недостатков и развитии отдела маркетинга фирма расширит круг своих потребителей и упрочит свои позиции на рынке.

Предприятие ООО ИПП «Техносвет» так же как и другие организации заявляет о себе по средством рекламы с целью привлечению потенциального покупателя. Но в штате предприятия нет квалифицированного специалиста, который грамотно может проанализировать рынок, разработать стратегию проведения рекламных мероприятий, проанализировать эффективность рекламы и т.д. Поэтому рекламной деятельностью на фирме занимаются зам. директор предприятия и старший менеджер, данные сотрудники не имеют достаточную профессиональную подготовленность, поэтому рекламные компании проводимые фирмой малоэффективны.

Внедрение должности маркетолога повлечет за собой ряд изменений в деятельности предприятия, как структурных, так и финансовых. Для того что бы предприятие не понесло больших потерь рассчитаем экономическую эффективность внедрения маркетолога на предприятия и изменение бюджета фирмы.

Для начала рассмотрим структуру предприятия и место маркетолога в нем. Т.к. маркетолог должен обеспечить продвижение фирмы на рынке, то подчинятся, будет непосредственно зам. директору фирмы рисунок 12 для того что бы начальство могло следить за достижениями результатов и вносить свои корректировки в маркетинговую деятельность предприятия

Введение маркетолога в штат потребует дополнительных ежемесячных расходов. Оклад маркетолога составит 15 тысяч рублей в месяц. Что значительно скажется на бюджете предприятия, но экономическая выгода будет намного больше. Должностные обязанности маркетолога представлены в приложение Д

Рисунок 12 – Организационная структура ООО ИПП «Техносвет»с учетом внедрения должности маркетолога

Ввод в штат маркетолога позволит разгрузить старшего менеджера и зам. директора предприятия, в результате чего они освободятся от лишней работы и более качественно могут выполнять свои прямые обязанности, не отвлекаясь на дополнительные задания.

А маркетолог соберет все сведения о проводимых рекламных акциях оценит их эффективность и на основе нужд и требований компании разработает свою более эффективную маркетинговую политику.

3.2 Разработка маркетинговой политики

Сначала определим цели и задачи предприятия. Под целью понимается желаемое будущее состояние реальности. При определении цели необходимо обращать внимание на точную формулировку по содержанию, объему и времени. Кроме того, цели необходимо рассматривать не изолированно, а всегда во взаимосвязи. Выделяют четыре ключевых пространства, в рамках которых следует определить маркетинговые цели таблица 10.

Таблица 10 – Маркетинговые цели предприятия ООО ИПП «Техносвет»

Маркетинговые цели первого уровня делятся на цели второго, третьего и более низкого уровней.

Представим «дерево целей» ООО ИПП «Техносвет» на рисунках 13,14,15,16,17.

Рисунок 14 – Рыночные цели и задачи ООО ИПП «Техносвет»

Увеличение рыночной доли до 20%

Разделить рынок с конкурентом ООО ИПП «Техносвет» в равных долях. Это возможно, если будут выполнены следующие задачи:

Довести объем сбыта до необходимого количества.

Обеспечить привлечение новых клиентов, за счет активной рекламы, системы скидок, и так далее.

Ориентировать клиентов на повторное приобретение услуги, для этого можно использовать льготные условия при повторной покупке и, например, рассрочку платежа.

Усиление роли и значимости услуги.

Этому способствует активная реклама, пропаганда предоставляемых услуг. Реклама, как известно двигатель прогресса, именно она выступает коммуникативным мостом между производителями и потребителями. В рекламных лозунгах необходимо особо подчеркнуть, что технологии будущего уже доступны, и приобщаться к нему легко и доступно с фирмой ООО ИПП «Техносвет»

Необходимо проводить маркетинговые исследования с целью получения информации, касающейся необходимости и нужности предоставляемой услуги.

Мониторинг клиентской базы позволит узнать, удовлетворен ли клиент предоставленной услугой, устраивают ли его внедренная аппаратура, удобно ли ее использовать, есть ли какие-то отрицательные моменты в предоставлении услуги. Так же мониторинг клиентской базы поможет составить истинный портрет клиента, с помощью которого будет гораздо легче проводить маркетинговые мероприятия.

Обеспечение стабильной прибыли в размере 5 млн. руб.

Для того, что бы добиться стабильной прибыли в размере 5 млн. руб. необходимо:

Повысить объем продаж до 100-110 проектов в год. Это возможно, если будет расти спрос на предлагаемую услугу, и уровень доходов предприятий станет приемлемым.

Рисунок 15 – Экономические цели и задачи ООО ИПП «Техносвет»

Повысить конкурентоспособность. Говорить о конкурентоспособности услуги довольно сложно, так как нет определенных методологий ее расчета для данной ситуации. Тем не менее, нам известны основные параметры, которые имеют для потребителя определяющее значение. Именно с помощью усовершенствования этих параметров можно повысить конкурентоспособность фирмы (например, параметр цена – установить цену ниже, чем у конкурентов, качество внедряемого оборудования – устанавливать исключительно качественное оборудование и так далее).

Обеспечить спрос. Обеспечит спрос можно, воспользовавшись услугами рекламного агентства города. Так же возможен вариант снижения цены, что может так же вызвать увеличение спроса.

Уменьшить себестоимость. Уменьшение себестоимости является важным вопросом и возможно, даже необходимостью, для дальнейшего успешного функционирования фирмы ООО ИПП «Техносвет». Для того что бы уменьшить себестоимость услуги необходимо принять следующие меры: найти поставщика, который предлагал бы оптимальное соотношение цены и качества для внедряемого оборудования; так же необходимо приобрести свой транспорт для доставки оборудования, что бы ни переплачивать за транспортировку.

Расширение круга предлагаемых услуг за счет инноваций в технологии.

Расширение круга предлагаемых услуг – это необходимый фактор для благополучного функционирования фирмы, ее совершенствования.

Рисунок 17 – Инновационные цели и задачи ООО ИПП «Техносвет»

Для того, что бы расширить круг, предлагаемых услуг за счет инноваций в технологии необходимо выполнить следующие задачи:

Постоянный мониторинг инноваций в области технологий. Развитие и совершенствование, используемых в производстве услуги технологий, происходит довольно динамично. Поэтому необходимо отслеживать последние изменения, чтобы не отставать от прогресса. Но следует учесть, еще и то, что не все инновационные технологии могут прижиться на рынке Челябинской области. Повышение уровня жизни и заработной платы жителей города, происходить не такими стремительными темпами, как развитие технологий. Поэтому необходимо трезво оценивать возможности принятия рынком инноваций.

Повышение уровня квалификации персонала. Фирма предполагает постоянное совершенствование используемых технологий, соответственно, кадры предприятия должны разбираться в них. Для этого предполагается повышать уровень квалификации персонала 1 раз в год. Что поможет осуществлять услугу, более качественно.

Заголовок;

Подзаголовок;

Основной текст;

Подзаголовок направлен к клиенту: сейчас, когда ваше внимание заполучено, вот что мы хотели бы вам сказать. Подзаголовок - мост между заголовком и основным текстом.

Основной текст выполняет обещания заголовка: в нем клиент находит подробности, которые должны склонить его к покупке. Большинство потребителей до основного текста так и не добираются - они теряют интерес к объявлению после прочтения заголовка, а некоторые - и еще раньше.

Рекламный лозунг - это словесный эквивалент логотипа фирмы. В печатном объявлении он обычно появляется рядом с графическим знаком фирмы или названием предприятия сразу же под ними. В рекламном лозунге отражена и сконцентрирована позиция фирмы, он делает ее привлекательной для клиентов. Лозунг используется в рекламе любых типов. Что бы реклама имела стопроцентный успех необходимо знать того, для кого она предназначена, то есть мы должны знать характеристики клиента. На основе разработанного портрета потенциального клиента, попытаемся сформулировать предполагаемые лозунги фирмы.

Цели клиентов ООО ИПП «Техносвет»:

Выделяться из общего ряда, быть впереди всех;

Комфортно чувствовать себя на рабочем месте.

В зависимости от приведенных целей сформулируем возможные лозунги:

- (Цель клиента – комфортно чувствовать себя на работе)

- «С комфортом по жизни!»

- «С нами беззаботно, надежно и экономично!»

- «ООО ИПП «Техносвет» - технологии будущего!»

Реклама предлагаемой услуги должна быть размещена именно в том печатном издании, которое предпочитает наш потенциальный клиент. Это должно быть деловое издание, либо информационное издание города, освещающее жизнь элиты Челябинска. На этом основании были выбраны следующие издания города таблица 11.

Таблица 11 – Информация о печатных изданиях, в которых будет размещена реклама ООО ИПП «Техносвет»

Для размещения рекламы были выбраны именно эти журналы, так как среднестатистический читатель этих журналов – это человек, находящийся в самом активном возрасте, с высшим образованием, владеющий собственным бизнесом или занимающий руководящие посты на предприятии. Имеет высокий доход, позволяющий приобретать ему дорогие вещи и услуги. Реклама будет размещаться в названных журналах 2 раза в год.

Поскольку наш клиент, это человек занятой и активный, которому не когда смотреть телевизор, фирма отказалась от телевизионной рекламы. В таком случае эффективней будет разместить рекламу на радио, которое везде и повсеместно работает: на работе, в машине, в магазинах и так далее.

Дает хорошие результаты даже для относительно небольшого бизнеса;

Позволяет воздействовать на определенный тип аудитории;

радио - одно из наиболее интимных средств массовой информации. Это ценное для рекламодателя качество;

Радиостанция «Европа +» тоже была выбрана не случайно, так аудиторию данного радио в основном составляю молодые и среднего возраста активные люди. Поэтому планируется размещение роликов продолжительностью в 5 секунд (стоимость изготовления 225 рублей, стоимость размещения – 21 рубль). Рекламу на радио планируется размещать 3 раза в день (утром, днем и вечером).

Для формирования положительного имиджа и привлечения внимания клиентов фирма может выступать спонсором на различных массовых мероприятиях города (достаточно 50 тыс. руб. 1 раз в год).

О рекламе в интернете много споров, но факт остается фактом – она действует. В наше время, когда компьютер многим заменяет обычное общение, просто необходимо разместить свой сайт в интернете – это удобно, клиенту не придется собираться, ехать в офис, он просто может сидя дома в комфортных для себя условиях просмотреть ассортимент и все возможности предлагаемый услуг. Поэтому фирма обязательно разместит свой сайт в интернете, который бы информировал обо все, что касается фирмы и предлагаемых услуг. (Стоимость разработки сайта – 3 тыс. руб.).

Бюджет маркетинга . В данном разделе приводятся размеры затрат на маркетинг на планируемый период (год). До настоящего времени не разработана унифицированная методика составления бюджета; каждая фирма использует свой подход к определению статей бюджета на маркетинг и составление форм отражения в них необходимой информации.

Наиболее предпочтительным для данного исследования является метод на основе целей и задач, основывающийся на калькулировании затрат, которые могут иметь место при проведении маркетинговых мероприятий на фирме для достижения поставленных целей.

Итак, после оценки бюджета рекламной кампании маркетолог должен определить: сколько средств должно быть выделено для формирования рекламного бюджета компании, так же надо учесть, что бы выделяемые средства более или менее были свободными и никоем образом не повлияли на деятельность предприятия.

Потому что фирмы-конкуренты не дремлют и могут принять ответные действия для поддержания своих позиций. В результате чего эффект от рекламной компания будет очень низким.

К тому же нужно иметь необходимые мощности для удовлетворения спроса, вызванного рекламной деятельностью.

И чем больше таких клиентов, тем ниже эффективность рекламы.

Таблица 13 – Сводный бюджет маркетинга на 2011 г ООО ИПП «Техносвет»

В результате проделанных расчетов, можно сделать вывод: для того что бы провести рекламную компанию предприятию понадобится 183,250 рублей.

Экономическую выгоду предприятия рассчитаем в таблице 14.

Сегодня под имиджем понимается не просто система атрибутов фирменного стиля и формальные приемы, подчеркивающие особенность фирмы (фирменная одежда, графическая атрибутика и т.д.). Имидж с "ростом числа желающих стать уникальными" превращается в тотальную коммуникацию, то есть в коммуникацию, осуществляемую во всех сферах деятельности, а не только во внешнем облике компании.

Составляющими имиджа как тотальной коммуникации являются:

1. Корпоративная философия.

2. История-легенда компании.

3. Внешний облик фирмы.

4. Корпоративная культура.

5. Развитие отношений с обществом.

Имидж фирмы - это фактор доверия клиентов к фирме и ее товару, фактор роста числа продаж, кредитов, а значит, фактор процветания или упадка для фирмы, ее собственников и ее работников. При этом имидж - явление динамическое, и, как и впечатление о человеке, может меняться под воздействием обстоятельств, новой информации, в результате продолжительных контактов рисунок 18.

Имидж фирмы зависит не только от качества, выпускаемой ею продукции, но и от наличия у нее социальной ответственности, тех форм деятельности, которые общество расценивает как позитивные, соответствующие насущным общественным интересам и заботам.

Рисунок 18 – Основные составляющие имиджа

Для того, что бы создать имидж преуспевающей, серьезной фирмы необходимо выполнить следующие задачи:

Удовлетворить желания клиентов. Сотрудники фирмы должны применять индивидуальный подход к каждому клиенту, что бы выявить все его потребности и выполнить услугу так, что бы она соответствовала ожиданиям клиента и его желаниям. При этом следует помнить, что неэтичное поведение одного сотрудника может уничтожить имидж фирмы навсегда в глазах клиента. Следовательно, персонал фирмы обязан обладать навыками общения.

Надежность и качество внедряемых систем. Одна из составляющих имиджа фирмы – это качество предоставляемой услуги. Соответственно, фирма должна внедрять только качественное оборудование, которое бы служило долго и являлось напоминанием о хорошо сделанной работе.

Поддержка имиджа с помощью СМИ, участия в различных благотворительных вечерах, выставках. Поддержка имиджа является неотъемлемым фактором долгосрочной перспективы развития фирмы. Необходимо постоянно напоминать клиентам о существовании фирмы. Участие в благотворительных вечерах кроме имиджа, может принести еще и новых клиентов, так как в них не редко принимают участие самые состоятельные люди города.

Добиться общественного признания.

Добиться общественного признания, за счет выполнения следующих задач:

Стабильность работы фирмы. Фирма должна работать стабильно, без сбоев в поставках и кадрового дефицита. Что бы избежать перечисленных проблем, необходимо постоянно проводить мониторинг поставщиков и кадров фирмы.

Высокая заработная плата работникам. Повышая заработную плату, фирма повышает не только свой имидж, но и так называемый внутренний имидж среди сотрудников. Тем самым мотивируя работника к ответственному и добросовестному отношению к работе.

Социальная ответственность.

Люди, работающие на предприятии, их навыки, знания, опыт и здоровье являются основными ресурсами фирмы, от которых зависит успешная

деятельность всей компании.

Поэтому вопросы развития персонала, создания наиболее комфортных условий работы и предоставление конкурентного компенсационного пакета являются для фирмы исключительно важными.

Для данной поставленной цели необходимо решение следующих задач:

1. Поддержка кадров фирмы. Поддержка кадров так же способствует формированию положительного внутреннего имиджа фирмы. Включает в себя: обеспечение полноценного питания в обеденное время и частичная компенсация стоимости питания; организация и финансирование спортивных мероприятий для работников и членов их семей; организация и финансирование культурно-массовых мероприятий; частичная компенсация лечения в санаториях, домах отдыха и детских лагерях; материальная помощь.

2. Уплата необходимых налогов. Уплата необходимых налогов, поступающих на развитие социальной сферы в стране.

3. Выделение средств на переквалификацию персонала. Необходима разработка и реализация постоянно действующих программ развития персонала в различных областях: техническое обучение, обучение по охране труда и технике безопасности, обучение по повышению управленческих навыков для всех уровней управления. Разработка и реализация программы "Кадровый резерв", с помощью которой можно было бы возобновлять кадровый ресурс.

3.4 Расчет экономической эффективности

Представить в линейном виде его можно следующим образом:

где p - стоимость одной, так называемой, рейтинговой единицы;

S - желаемый уровень объема продаж;

S max - максимальный уровень объема продаж (условно 100% охват целевой аудитории).

Допустим, S max =1500000 млн. руб., n 0 =2000, p =10 руб. Тогда если фирма ставит целью достигнуть уровня объема продаж 1000000 млн. руб., ей необходимо охватить рекламой 75% целевой аудитории (1000000/1500000), что потребует оплаты 1320 рейтинговых единиц (2000 x 0.66).

Отсюда можно сделать вывод: для того что бы объем продаж фирмы еженедельно составил 1000000 млн. руб. необходимо 1320 рейтинговых единиц для охвата целевой аудитории в 75%.

Таблица 14. Значения критериев экономической эффективности рекламной кампании

По данным из расчетов видно, что внедрение в штат маркетолога и его деятельность привела к положительным результатам, в результате проводимых мероприятий предприятие получило значительную прибыль, процент продаж увеличился на 1.71%, так же доля рынка увеличилась до 17,1%.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью представленного дипломного проекта являлось внедрение нового подхода к моделированию деятельности предприятия, основанного на планировании деятельности этого предприятия. Данный подход позволил улучшить эффективность принятия управленческих решений и, как следствие, существенно повысить как управленческую, так и экономическую эффективность.

В дипломном проекте подробно рассмотрены основные направления повышения экономической и управленческой эффективности: уменьшение прямых затрат, повышение эффективности оперативного управления, оптимизация плана производства, повышение эффективности маркетинговой деятельности, повышение эффективности принятия управленческих решений, оптимизация организационных структур, эффективное взаимодействие бизнес-процессов и структурных подразделений.
Даны рекомендации по внедрению должности маркетолога. Рассмотрены основные аспекты разработки маркетинговой политики, предприятия, определены цели и задачи, разработана стратегия, план маркетинга, и даны рекомендации по созданию имиджа фирмы.

Результатом введения в штат маркетолога и приведение маркетинговых целей и задач в действие позволят добиться повышения экономической и управленческой эффективности по всем рассмотренным направлениям, за счет оптимизации расходов финансовых и материальных ресурсов, сокращения времени решения управленческих задач и обеспечения тесной взаимосвязи бизнес-процессов предприятия.

Учтены затраты на внедрение должности маркетолога. Рассчитаны количественные показатели экономической и управленческой эффективности ведения рекламной деятельности маркетологом. Рассчитана эффективность проводимых рекламных акций до введения маркетолога в штат организации и после. Так же у остальных сотрудников появилось больше времени на решение собственных задач, в результате чего повысилась эффективность работы всего отдела.

Подводя итоги выпускной квалификационной работы можно сделать следующие выводы

В первой главе диплома мы рассмотрели теоретические основы планирования деятельности предприятия.

Рассмотрели сущность планирования, какие требования нужно выполнять для грамотного и точного планирования деятельности предприятия. Выявили пять принципов планирования деятельности в организации. Так же рассмотрели виды планирования и его роль на деятельность предприятия.

Во второй главе дипломного проекта проанализирована характеристика деятельности предприятия ООО ИПП «Техносвет».

ООО ИПП «Техносвет» занимается продажей электротехнической продукции. Основной целью деятельности организации является извлечение прибыли.

Организационная структура ООО ИПП «Техносвет». - линейно-функциональная. Данная структура имеет ряд преимуществ - она наиболее простая: имеет один канал связи (по вертикали), каждый подчиненный имеет только одного начальника. Это способствует четкому и оперативному управлению, повышению ответственности руководителя за эффективность работы возглавляемого им звена.

Так же сделан анализ финансово-экономического состояния компании в период с 2007–2009 гг. Данные анализа позволили увидеть всю картину деятельности предприятия в целом: чистая прибыль к концу 2009 г. уменьшилась на 33%

В показатели рентабельности предприятия на конец 2009г так же были ниже по сравнению с 2008г рентабельность предприятия уменьшилась на 4% а рентабельность реализации увеличилась на 2%. Снижение рентабельности предприятия и уменьшение чистой прибыли связано с мировым экономическим кризисом, с уменьшением крупных платежеспособных клиентов и уменьшением объемов продаж коэффициенты ликвидности находятся в нормативных пределах, и по ним наблюдается незначительное увеличение.

Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие платежеспособно, ликвидно, но имеет неустойчивое финансовое состояние.

В ходе анализа внешней и внутренней среды организации выявили, что наиболее слабой стороной является отсутствие маркетолога в штате предприятия, и неэффективность проводимых рекламных акций.

Поэтому, предприятию ООО ИПП «Техносвет» необходимо совершенствовать свою деятельность, повышать экономическую эффективность.

В третьей главе даны рекомендации по усовершенствованию деятельности предприятия на основе слабых сторон SWOT анализа. Для повышения эффективности функционирования организационной структуры ООО ИПП «Техносвет» были предложены следующие методы:

Необходимо усовершенствовать маркетинговую политику, а для этого нужно ввести должность маркетолога в офисе продаж в г. Челябинске, пересмотреть методы проведения рекламных компаний мероприятий проводимых фирмой, ввести гибкую систему скидок на электротехническую продукцию. Все эти улучшения позволят привлечь новых клиентов, увеличить объемы продаж, а, следовательно, увеличить прибыль

Разработан эффективный план маркетинговой политики траекторная структура древа целей. Данный план предполагает методичное улучшение своих позиций на рынке путем иерархического достижения намеченной цели.

Список использованной литературы

1. Акимова Т.А. Теория организации: учебное пособие для вузов. – М.ЮНИТИ – ДАНА, 2006.

2. Берзинь И.Э. Экономика фирмы. – М.: Институт международного права и экономики, 2007.

3. Баканов М.И., Шеремет А.Д. «Теория экономического анализы: учебник». - М.: Финансы и статистика, 2006

4. Барнгольц С. Б., Мельник М. В. Методология экономического анализа деятельности хозяйствующего субъекта. М., 2006

5. Белашпецкий В. Г. Финансы фирмы: уч. Пос.,-М: ИНФОРА-М, 2009

6. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2009

7. Грузинов В.П. Экономика предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2006.

8. Волков О.И., Скляренко В.К. Экономика предприятия: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 2006.

9. Галенко В.П. Бизнес-планирование в условиях открытой экономики: учеб. пособие / Галенко В.П., Самарина Г.П., Страхова О.А. – М.: Academia, 2006.

10. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегия, планы, структуры. Москва: Дело, 2007.

11. Градов А.П. Организационная структура и функции службы маркетинга предприятия. /Учебное пособие; СПб, 2006

8. Грузинов В.П. и др. Экономика предприятия. Учебное пособие. М.: «Финансы и статистика», 2007.

9. Данилин В.И. Операционное и финансовое планирование в корпорации: Методы и модели. – М.: Наука, 2006.

10. Дорошев В. И. Введение в теорию маркетинга. Москва 2008

11. Золотарев С.Н. Принципы финансового планирования // Финансы. – 2008.

12. Инновационный менеджмент: Учебник под ред. проф. В.А. Швандара, проф. В.Я. Горфинкеля. – М: Вузовский учебник, 2008

13. Карпов В. Маркетинговое исследование рынка// Маркетинг, №2, 2008

14. Касов М.В. Маркетинговое исследование рынка// Маркетинг, №2, 2008

15. Кондакова Е.Ф. Формирование и использование оборотного капитала в организации / Автореф. дисс. канд. эк. наук. Саратов, 2007

16. Колосс Б. Управление финансовой деятельностью предприятий: Пер. с англ. М.: Прогресс, 2007.

17. Кузак Б.Н. Прогнозирование и стратегическое планирование социально-экономического развития: учебник / Кузык Б.Н., 2009

18. Кушлин В.И., Яковец Ю.В. – М.: Экономика, 2006.

19. Методика анализа деятельности предприятия в условиях рыночной экономики: Учеб. пособие / Под ред. Г.А. Краюхина. - СПб.: приор, 2006

20. Платонов В. Н. Организация розничной торговли.: Учебное пособие. Мн.: БГЭУ, 2007

21. Расулев А. Планирование как фактор регулирования рыночной экономики / А. Расулев, Р. Рахимов // Общество и экономика. – 2007.

22. Рыжов О. В. Оцениваем рентабельность финансово-хозяйственной деятельности компании. Главбух №2, январь 2007

23. Сафронов Н.А. Экономика организации (предприятия): Учебное пособие. – М.: Экономист, 2006.

24. Сергеев И.В. Экономика предприятия. 2-е издание допол. и перераб. М.: Финансы и статистика, 2006

25. Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учеб. пособие – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2008.

26. Третьякова Е.П.: учебное пособие / Е.П. Третьякова. М. КНОРУС, 2009

27. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / Под ред. Е.С. Стояновой. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд-во Перспектива,2006

28. Хонгрен Ч. Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект. - М.: Финансы и статистика, 2006

29. Хорин А.Н. Стратегический анализ: / А.Н. Хорин, В.Э. Керимов. – М. Эксмо, 2006

30. Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций. - М.: ИНФРА-М. 2008

31. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. В.М. Семенова. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2007.

32. Экономика предприятия. Учебник для вузов Под ред. Проф. В.Я. Горфинкеля и др. 3-е изд. Перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2006;.

33. Экономика предприятия. Ф.К. Беа, Э. Дихтл и др. Учебник для вузов. Перевод с немецкого. М.: ИНФРА. 2008

34. Экономика предприятия (фирмы): Учебник / Под ред. проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина. – 3-е изд. перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М, 2008

35. Экономика предприятия (фирмы): Учебник / Под ред. проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2006.

Приложение Д

Должностная инструкция маркетолога

1. Общие положения

1.1. Маркетолог относится к категории специалистов.

1.2. На должность маркетолога назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое или инженерно-экономическое) образование и стаж по специальности в области маркетинга не менее одного года.

1.3. Маркетолог назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора организации.

1.4. Маркетолог должен обладать аналитическими, коммуникационными способностями, способностями к перспективному планированию.

1.5. Маркетолог должен знать:

законодательные нормативные акты, методические материалы по организации маркетинга, оценке финансово-экономического состояния и емкости рынка;

методы изучения рыночной конъюнктуры и разработки прогнозов потребности в реализуемой услуге;

методы работы со средствами массовой информации;

основные технологические и конструктивные характеристики и потребительские свойства реализуемой услуги, ее преимущества и недостатки;

методы изучения мотивации потребителей, их отношения к выпускаемой услуге;

основы трудового законодательства;

компьютерные технологии;

организационно-распорядительные документы руководителей организации;

правила внутреннего трудового распорядка;

правила и нормы охраны труда;

этику делового общения.

1.6. Маркетолог в своей деятельности руководствуется настоящей должностной инструкцией.

1.7. Маркетолог подчиняется непосредственно директору фирмы.

2. Должностные обязанности

2.1. Изучение рынка реализации услуги.

2.2.1. Принимает участие в разработке стратегии проведения рекламных мероприятий.

2.2.4. Готовит предложения по формированию фирменного стиля фирмы и фирменного оформления рекламной продукции.

Маркетолог имеет право:

3.1. Запрашивать у руководителей, специалистов и иных работников фирмы информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.

3.2. Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающимися его деятельности.

3.3. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей должностной инструкций обязанностями.

3.4. Сообщать непосредственному руководителю о всех выявленных в процессе исполнения своих должностных обязанностей недостатках в деятельности предприятия и вносить предложения по их устранению.

3.5. Требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных прав и обязанностей.

4. Ответственность

4.1. Маркетолог несет ответственность, предусмотренную трудовым и гражданским законодательством:

за ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией;

за причинение материального ущерба и ущерба деловой репутации организации;

за разглашение коммерческой тайны;

за невыполнение приказов, распоряжений и поручений руководства.

5. Условия работы

5.1. Режим работы маркетолога определяется в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в организации. С инструкцией ознакомлен: ______________ /____________ (подпись) (Ф.И.О.) "__"___________ ____ г.

УТВЕРЖДАЮ ______________________ (Ф.И.О.) Директор предприятия (учреждения, организации) ООО ИПП «Техносвет»

В современных условиях, когда предприятия полностью самостоятельны в разработке своих производственных программ, планов продаж, планов производственного и социального развития, в выборе ценовой политики, ответственность за принимаемые управленческие решения полностью лежит на руководителях. Для выработки эффективных и оперативных решений управляющим необходима достоверная информация, как о производственном, так и о финансовом положении предприятия, как на текущий момент, так и в краткосрочной, а во многих случаях и в долгосрочной перспективе. Любое предприятие, достигшее среднего размера и имеющее такую организационную структуру, при которой службы предприятия обладают определенным уровнем самостоятельности, нуждается в финансовом планировании и контроле.

Финансовое планирование позволяет компании:

Составлять реальные прогнозы финансово-хозяйственной деятельности;

Вовремя обнаруживать наиболее узкие места в управлении предприятием, используя инструменты многовариантного анализа;

Быстро подсчитывать экономические последствия при возможных отклонениях от намеченного плана при помощи финансовых моделей и принимать эффективные управленческие решения;

Координировать работу структурных подразделений и служб для достижения поставленной цели;

Повысить управляемость компании за счет оперативного отслеживания отклонений факта от плана и своевременного принятия решений.

Финансовое планирование позволяет достичь более высоких результатов деятельности организации посредством повышения эффективности процессов управления.

В представленной выпускной квалификационной работе рассмотрена одна из наиболее актуальных тем - Финансовый план организации. В данной работе основной акцент смещен на построение финансового планирования в торговой организации.

Целью дипломной работы является совершенствование финансового планирования и контроля в системе управления организацией.

Достижение поставленной цели предполагает решение следующих взаимосвязанных задач:

1. Изложить сущность и выявить тенденции развития финансового планирования в системе управления организацией;

2. Рассмотреть систему финансово-экономических показателей, используемых в финансовом планировании в организациях в современных российских условиях, а также проанализировать в их разрезе хозяйствующий субъект ООО «ДТС»;

3. Построить модель финансового плана на примере ООО «ДТС»;

4. Предложить механизмы совершенствования системы финансового планирования в ООО «ДТС».

Объект исследования в представленной работе - компания ООО «ДТС», которая была взята в качестве примера для построения модели финансового планирования.

Предмет исследования - финансовое планирование в компании ООО «ДТС».

В качестве информационной базы дипломной работы были использованы законодательные и нормативные акты РФ, регламентирующие деятельность предприятий, материалы периодических и учебных изданий, материалы, полученные на основе информационного поиска в Internet, а также данные бухгалтерской и внутренней отчетности компании ООО «ДТС».

Дипломная работа состоит из введения, основной части включающей три главы, заключения, списка использованной литературы из 40 наименований, 7 приложений. Основной текст изложен на 83 страницах.

В основной части дипломной работы освящены вопросы финансового планирования в организации, рассмотрены основные инструменты финансового планирования, проанализированы на примере конкретной компании основные финансово-экономические показатели, необходимые для формирования финансового плана. Также изложены проблемы и пути совершенствования финансового планирования в современных российских организациях на примере торговой компании ООО «ДТС».

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В КОМПАНИИ

1.1. Сущность финансового планирования в организации. Основные бюджеты, необходимые для формирования финансового плана организации

Имея цель отрегулировать или усовершенствовать регулярный менеджмент, любая компания непременно сталкивается среди множества проблем с одной из самых актуальных - проблемой управления финансами. Начинается такое управление с финансового планирования, или бюджетирования. Опыт российских компаний показывает, что из-за отсутствия точного и систематического знания о своих финансах, компании теряют до пятой части доходов. Руководитель компании всегда должен знать, сколько денег у него будет завтра, через месяц, через полгода. А если учесть, что многие компании живут за счет кредитов, и как правило, процентные ставки достаточно высоки, то не всегда можно сразу представить общую картину финансового состояния организации, а также точно определить структуру входящих и исходящих финансовых потоков.

По-мнению Селезневой Н.Н. и Ионовой А.Ф. Финансовое планирование - составная часть планирования финансово-хозяйственной деятельности предприятия, направлена на реализацию стратегии и оперативных задач предприятия .

Для хозяйствующего субъекта финансовое планирование:

Воплощает выработанные стратегические цели в форму конкретных финансовых показателей;

Обеспечивает финансовыми ресурсами заложенные в производственном плане экономические пропорции развития;

Дает возможность определить жизнеспособность проекта предприятия в условиях конкуренции;

Служит инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.

Планирование связано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий в области финансов, с другой — с уменьшением числа неиспользованных возможностей.

Практика хозяйствования в условиях рыночной экономики выработала определенные подходы к планированию развития отдельного предприятия в интересах ее владельцев и с учетом реальной обстановки на рынке.

Обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности;

Определение путей эффективного вложения капитала, оценка степени рационального его использования;

Выявление внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за счет экономного использования денежных средств;

Установление рациональных финансовых отношений с бюджетом, банками и контрагентами;

Соблюдение интересов акционеров и других инвесторов;

Контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью предприятия .

Финансовый план — важнейший элемент бизнес-плана, составляемого как для обоснования и конкретных инвестиционных проектов и программ, так и для управления текущей и стратегической финансовой деятельностью. Этот документ обеспечивает ваимоувязку показателей развития предприятия с имеющимися ресурсами .

Финансовый план должен быть направлен на обеспечение финансовыми ресурсами предпринимательского плана хозяйствующего субъекта; он оказывает большое влияние на экономику предприятия. Это обусловлено рядом обстоятельств.

Во-первых, в финансовых планах происходит соизмерение намечаемых затрат для осуществления деятельности с реальными возможностями и в результате корректировки достигается материально-финансовая сбалансированность.

Во-вторых, статьи финансового плана связаны со всеми экономическими показателями работы предприятия и увязаны с основными разделами предпринимательского плана: производством продукции и услуг, научно-технического развития, совершенствованием производства и управления, повышением эффективности производства, капитального строительства, материально-технического обеспечения, труда и персонала, прибыли и рентабельности, экономического стимулирования и т.п. Таким образом, финансовое планирование оказывает воздействие на все стороны деятельности хозяйствующего субъекта посредством выбора объектов финансирования, направление финансовых средств и способствует рациональному использованию трудовых, материальных и денежных ресурсов.

Финансовое планирование тесно связано с маркетинговыми, производственными и другими планами хозяйствующего субъекта. Никакие финансовые прогнозы не приобретут практическую ценность до тех пор, пока не проработаны производственные и маркетинговые направления деятельности. Финансовые планы будут нереальны, если маркетинговые цели не конкретны, а, следовательно, трудно достижимы .

Финансовое планирование также тесно связано с целью организации и общей его стратегией. Комплексный характер финансового планирования представлен на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1Комплексный характер финансового планирования организации

Финансовый план - это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

Как считают Селезнева Н.Н. и Ионова А.Ф. количественный план в денежном выражении, показывающий планируемую величину доходов, расходов и капитал, который необходимо привлечь для достижения поставленной цели, называется бюджетом, или сметой.

Бюджет представляет собой оперативный финансовый план, разрабатываемый на период до одного года, отражающий расходы и поступления денежных средств в процессе хозяйственной деятельности. Он является главным плановым документом, доводимым до центров ответственности всех типов .

Бюджетирование лежит в основе формирования бизнес-плана и включает непосредственное планирование и мониторинг (контроль, наблюдение) текущей хозяйственной деятельности.

Бюджет компании (Главный бюджет) — это система взаимосвязанных бюджетов, представляющая в структурированной форме ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других финансовых операций в прогнозном (планируемом) периоде. Главный бюджет включает два блока: систему операционных бюджетов систему финансовых бюджетов.

В процессе бюджетирования рассчитывается бюджет компании по всей совокупности операционных и финансовых бюджетов (за исключением бюджета капитальных вложений) и оценивается прогнозное финансовое состояние компании. Если результирующие финансовые показатели, рассчитанные на основе системы бюджетов компании (такие, как ликвидность, прибыль, рентабельность и др.), неудовлетворительна необходимо реализовать сценарий «что — если» для оценки влияния основных параметров бюджетов и заложенных при планировании нормативов.

Бюджет является количественным выражением планов деятельности и развития организации, координирующим и конкретизирующим в цифрах проекты руководителей. В результате его составления становится ясно, какую прибыль получит предприятие при одобрении тогоили иного плана развития. Использование финансового плана создает для организации неоспоримые преимущества.

Система бюджетов используется менеджерами как средство управления деятельностью предприятия, контроля за реальным состоянием дел и сравнения его с целями и задачами, заложенными в плане.

Планирование, как стратегическое, так и тактическое, помогает контролировать производственную ситуацию. Без наличия плана управляющему, как правило, остается только реагировать на обстановку, вместо того, чтобы ее контролировать. Финансовый план, являясь составной частью плана, содействует четкой и целенаправленной деятельности предприятия.

Финансовый план, будучи составной частью управленческого контроля, создает объективную основу оценки результатов деятельности организации в целом и ее подразделений. В отсутствие финансового плана, при сравнении показателей текущего периода с предыдущими можно прийти к ошибочным выводам, а именно: показатели прошлых периодов могут включать результаты низкопроизводительной работы. Улучшение этих по казателей означает, что предприятие стало работать лучше, но свои возможности оно не исчерпало. При использовании показателей предыдущих периодов не учитываются появившиеся возможности, которых не существовало в прошлом.

Финансовый план как средство координации работы различных подразде-лений организации побуждает управляющих отдельных звеньев строить свою деятельность с учетом интересов организации в целом. Также он является основой для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей: работа менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета; сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направить внимание и действия.

Западная финансовая наука рассматривает финансовое планирование не только как главную функцию финансового менеджмента, но и как индикатор эффективности всей деятельности организации. Большинство российских предприятий еще не приобщились к управлению финансами через механизм финансового планирования. Это вызвано рядом причин:

Отсутствием ясных целей и понимания миссии организации ее руководством;

Трудностями многих хозяйствующих субъектов при определении реальной потребности в текущих ресурсах (производственные, трудовые и т.п.);

Отсутствием на современных предприятиях отлаженной системы представления достоверной информации в нужное время, нужным людям, в нужные сроки.

Большие возможности для осуществления эффективного финансового планирования имеют крупные компании. Они обладают достаточными финансовыми средствами для привлечения высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих проведение широкомасштабной плановой работы в области финансов.

На небольших предприятиях, как правило, для этого нет средств, хотя потребность в финансовом планировании больше, чем у крупных. Мелкие фирмы чаще нуждаются в привлечении заемных средств для обеспечения своей хозяйственной деятельности, в то время как внешняя среда таких предприятий менее поддается контролю и более агрессивна. И как следствие — будущее небольшого предприятия более неопределенно и непредсказуемо.

По мнению Савицкой Г.В. объектомфинансового планирования организации служат все виды ее деятельности: текущая (операционная), инвестиционная и финансовая и их отдельные элементы:

Выручка от продажи продукции;

Прибыль и ее распределение;

Объем платежей в бюджетную систему в форме налогов и сборов;

Взносы в государственные внебюджетные фонды в форме единого социального налога;

Объем заемных средств, привлекаемых с кредитного рынка;

Объем капитальных вложений и источники их финансирования;

Плановая потребность в оборотных средствах и финансирование их прироста .

Как считает Большаков С.В., существует два варианта построения финансовых планов:

1. Бюджетирование «снизу вверх» начинается с бюджета продаж. Исходя из суммы продаж и соответствующих затрат получают финансовые показатели деятельности предприятия. Если их значения не устраивают топ-менеджмент, то бюджеты, входящие в состав операционного бюджета, пересматривают.

В практике финансового планирования применяются следующие методы: экономического анализа, нормативный, балансовых расчетов, денежных потоков, метод многовариантности, экономико-математическое моделирование.

Метод экономического анализа позволяет определить основные закономерности, тенденции в движении натуральных и стоимостных показателей, внутренние резервы предприятия.

Сущность нормативного метода заключается в том, что на основе заранее установленных норм и технико-экономических нормативов рассчитывается потребность хозяйствующего субъекта в финансовых ресурсах и их источниках. Такими нормативами служат ставки налогов и сборов, нормы амортизационных отчислений и др. Существуют и нормативы хозяйствующего субъекта — это нормативы, разрабатываемые непосредственно на предприятии и используемые им для регулирования производственно-хозяйственной деятельности, контроля за использованием финансовых ресурсов, других целей по эффективному вложению капитала. Современные методы калькулирования затрат стандарт-кост и маржинал-костинг основаны на использовании внутрихозяйственных норм.

Использование метода балансовых расчетов для определения будущей потребности в финансовых средствах основывается на прогнозе поступления средств и затрат по основным статьям баланса на определенную дату в перспективе.

Метод дисконтированных денежных потоков при составлении финансовых планов универсален; это инструмент прогнозирования размеров и сроков поступления необходимых финансовых ресурсов. Теория прогноза денежных потоков основывается на ожидаемых поступлениях средств на определенную дату и бюджетировании всех издержек и расходов. Этот метод даст более объемную информацию, чем метод балансовой сметы.

Метод многовариантности расчетов состоит в разработке альтернативных вариантов плановых расчетов, чтобы выбрать из них оптимальный, при этом могут задаваться разные критерии выбора.

Методы экономико-математического моделирования позволяют количественно выразить тесноту взаимосвязи между финансовыми показателями и основными факторами, их определяющими .

По мнению Лихачева О.Н. процесс финансового планирования включает несколько этапов.

На пятом этапе процесс финансового планирования завершается практическим внедрением планов и контролем за их выполнением .

В отличие от финансовой отчетности (баланса, формы № 2 и др.), формы финансовых планов не стандартизированы. Их структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков.

Финансовый план разрабатывается финансовой либо экономической службой совместно с руководителями центров ответственности, процесс разработки, как правило, идет снизу вверх.

Финансовый план может разрабатываться на годовой основе (с разбивкой по месяцам) и на основе непрерывного планирования (когда в течение Iквартала пересматривается смета IIквартала и составляется смета на Iквартал следующего года, т.е. финансовый план все время проецируется на год вперед)

Несмотря на единую структуру, состав элементов финансового плана (особенно его операционной части) во многом зависит от вида деятельности организации.

В системе финансового планирования выделяют также такое понятие как Стратегическое финансовое планирование , которое определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства. В рамках стратегического планирования определяются долгосрочные ориентиры развития и цели предприятия, долгосрочный курс действий по достижению цели и распределению ресурсов.

Необходимость стратегического планирования любого хозяйствующего субъекта состоит в таком выборе целей организации, при котором достигается увеличение стоимости предприятия, максимизируется прибыль и оптимизируется его финансовая структура. С помощью стратегического финансового планирования можно достигнуть:

Оптимального распределения и использования производственных, финансовых и трудовых ресурсов;

Господствующего положения на рынке;

Адаптации к внешней рыночной среде посредством анализа сильных и слабых сторон организации, использования ее преимуществ, оценки потенциальных рисков.

В современных условиях стратегическое финансовое планирование охватывает период от одного года до трех лет. Однако такой временной интервал условен, поскольку зависит от экономической стабильности и возможности прогнозирования объемов финансовых ресурсов и направлений их использования;

Стратегическое планирование включает разработку финансовой стратегии предприятия и прогнозирование финансовой деятельности.

Как считает Ковале В.В, разработка финансовой стратегиипредставляет собой особую область финансового планирования, так как будучи составной частью общей стратегии экономического развития, она должна быть согласована с целями и направлениями, сформулированными общей стратегией. В свою очередь, финансовая стратегия оказывает; влияние на общую стратегию предприятия. Изменение ситуации на финансовом рынке влечет за собой корректировку финансовой, а затем и общей стратегии развития хозяйствующего субъекта .

Финансовая стратегия включает определение долгосрочных целей финансовой деятельности и выбор наиболее эффективных способов их достижения.

Цели финансовой стратегии должны быть подчинены общей стратегии развития и направлены на максимизацию рыночной стоимости предприятия.

При разработке финансовой стратегии важно определить период ее реализации, который зависит от ряда факторов:

Динамики макроэкономических процессов;

Тенденции развития отечественного финансового рынка (с учетом зависимости от мировых финансовых рынков);

Отраслевой принадлежности предприятия и специфики его ские решения. Например, политика финансирования создания нового продукта за счет использования собственного капитала должна базироваться на реинвестировании всей полученной чистой прибыли только в данную разработку.

Основу стратегического планирования составляет прогнозирование, которое воплощает стратегию компании на рынке. Прогнозирование состоит в изучении возможного финансового состояния предприятия на длительную перспективу. В отличие от планирования в задачи прогнозирования не входит реализация разработанных прогнозов на практике, так как они представляют собой лишь предвиденье возможных изменений. Прогнозирование включает разработку альтернативных финансовых показателей и параметров, использование которых при наметившихся (но заранее спрогнозированных) тенденциях изменения ситуации на рынке, позволяет определить один из вариантов развития финансового положения предприятия.

Круг показателей прогноза может значительно отличаться от круга показателей будущего плана. В чем-то прогноз может казаться менее подробным, чем расчеты плановых заданий, а в чем-то он будет проработан более детально.

Основу прогнозирования составляют обобщение и анализ имеющейся информации с последующим моделированием возможных вариантов развития ситуаций и финансовых показателей. Методы и способы прогнозирования должны быть достаточно динамичными, чтобы позволить своевременно учесть эти изменения.

Отправным моментом прогнозирования служит признание факта стабильности изменений основных показателей деятельности хозяйствующего субъекта от одного отчетного периода к другому. Это положение тем более верно, что информационную базу прогнозов дает бухгалтерская и статистическая отчетность предприятия.

По мнению Шохина Е.И. стратегическое финансовое планирование включает разработки трех основных прогнозных финансовых документов:

Прогноз отчета о прибылях и убытках;

Прогноз движения денежных средств;

Основная цель разработки этих документов заключается в оценке финансового положения предприятия на конец планируемого периода.

Финансовый план включает в себя несколько составляющих, таких как прогнозный баланс, план прибылей и убытков, план движения денежных средств. В свою очередь для формирования этих планов необходимо определить следующие показатели (Для торговой организации):

Закупки товаров

Операционные расходы

Выплата процентов по кредитам

Перечень перечисленных плановых документов соответствует требованиям мировой практики бизнес-планирования, в которых отражаются все важнейшие количественные и качественные финансовые показатели.

Прогноз объемов продаж. Для составления прогнозных финансовых документов важно правильно определить объем будущих продаж (объем реализованной продукции). Это необходимо для организации производственного процесса, эффективного распределения средств, контроля над запасами. Прогноз объемов продаж дает представление о той доле рынка, которую предполагают завоевать своей продукцией.

Как правило, прогнозы объемов продаж составляются на три года. Годовые прогнозы объемов продаж разбиты по кварталам и месяцам. Чем короче прогнозы продаж, тем точнее и конкретнее должна быть содержащаяся в них информация. Это связано с тем, что в первый год производства уже известны покупатели продукции, расчеты на второй и третий годы носят характер прогнозов, которые составлены на основе маркетинговых исследований.

Прогнозы продаж выражаются как в денежных, так и в физических единицах, они помогают определить влияние цены, объема производства и инфляции на потоки наличных денежных средств предприятия (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Прогноз объемов продаж

Бюджет запасов готовой продукции на конец отчетного периода в натуральном и стоимостном выражении.

Запасы готовой продукции в натуральной оценке на конец отчетного периода на этапе планирования деятельности предприятия определяются его руководством. Для того, чтобы оценить запасы в денежном выражении, необходимо вычислить плановую себестоимость единицы продукции.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках.

С помощью прогнозного отчета о прибылях и убытках определяется сумма прибыли в предстоящем периоде.

Прогноз отчета о прибылях и убытках содержит следующие статьи:

1. Выручка от реализации продукции (за минусом НДС и акцизов).

2. Себестоимость реализации продукции.

3. Коммерческие расходы.

4. Управленческие расходы.

5. Прибыль (убыток) от реализации (ст. 1 - ст. 2 - ст. 3 - ст. 4).

6. Проценты к получению.

7. Проценты к уплате.

8. Доходы от участия в других организациях.

9. Прочие операционные доходы.

10. Прочие операционные расходы.

11. Прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности (ст.5+ст.6-ст.7+ст.8+ст.9-ст.10)

12. Прочие внереализационные доходы.

13. Прочие внереализационные расходы.

14. Прибыль (убыток) планового периода (ст. 11 + ст.12 - ст.13)

15. Налог на прибыль.

16. Отвлеченные средства.

17. Нераспределенная прибыль (убытки) планового периода (ст. 14 — ст. 15 — ст. 16).

Прогнозный отчет о прибылях и убытках показывает какой доход заработало предприятие за плановый период и какие затраты были понесены. Большая часть исходных данных берется из операционных бюджетов. Примерная форма бюджета доходов и расходов представлена в приложении 1.

В целом ожидаемая прибыль от продажи (стр. 1.6) определяется с достаточной для практических целей точностью, поскольку выручка от продаж и себестоимость рассчитываются прямым счетом. Сложнее спланировать операционные доходы и расходы, отражающие в основном результаты операций, связанных с движением (реализацией и выбытием) имущества организации. При определении ожидаемой выручки от реализации основных средств и материалов (стр. 2.4), ранее приобретенных для производственных целей, но оказавшихся ненужными, учитываются реальные суммы поступления средств, предусмотренные договорами или проектами договоров с покупателями. В составе операционных расходов можно точно рассчитать сумму налоговых платежей, например налог на имущество (стр. 2.5), а также сумму подлежащих уплате процентов по заемным средствам (стр. 2.2). Другие статьи операционных расходов, а также внереализационных доходов/расходов рассчитываются приближенно или принимаются на уровне фактически сложившихся в предыдущем периоде.

Нижняя строка показывает нераспределенную (реинвестированную) прибыль нарастающим итогом, которая автоматически поступает в прогноз баланса.

При проведении прогнозного анализа прибыли на практике широко используется метод «издержки — объем — прибыль», который позволяет:

Определить объемы производства и продаж продукции в целях обеспечения их безубыточности;

Установить размер желаемой прибыли;

Увеличить гибкость финансовых планов путем учета различных вариантов изменения ситуаций (ценовых факторов, динамики объемов продаж).

План по налогам. На ряде предприятий План по налогам составляется отдельно. Такой план может разрабатываться налоговым подразделением центральной бухгалтерии. Он отражает плановый уровень (бюджет доходов и расходов) и сроки погашения (бюджет движения денежных средств) налогов и иных обязательных платежей в бюджет и внебюджетные фонды. Разбивка платежей по периодам должна быть обусловлена требованиями законодательства. Объем погашения обязательств в планируемом периоде должен быть необходимым и достаточным для недопущения переплаты или возникновения просроченной задолженности по всем видам налогов и иных обязательных платежей. Плановый уровень дебиторской задолженности по налогам определяется, как правило, только по НДС (возврат из бюджета) и рассчитывается соответствующим подразделением центральной бухгалтерии на основании плановых данных по облагаемому/необлагаемому обороту, а также о планируемом уровне списания НДС по видам расходов, предоставляемых данному подразделению плановым отделом. Плановый уровень погашения реструктурированной задолженности определяется условиями соответствующих соглашений с налоговыми и иными государственными контролирующими органами.

— финансовый документ, получающий в российской практике в последние годы все большее распространение. Он отражает движение денежных потоков по текущей, инвестиционной и финансовой деятельности. Разграничения направлений деятельности при разработке прогноза позволяют повысить результативность управления денежными потоками. Сальдо по каждому виду деятельности образуется как разность итоговых значений трех разделов доходной части плана и соответствующих им разделов расходной части. С помощью такой формы бюджета движения денежных средств предприятие может проверить реальность источников поступления средств и обоснованность расходов, синхронность их возникновения, определить возможную величину потребности в заемных средствах в случае возникновения дефицита средств. Бюджет считается окончательно составленным, если в нем предусмотрены источники покрытия дефицита.

Ожидаемое сальдо на конец периода сравнивается с минимальной суммой денежных средств на счетах и в кассе, которую целесообразно иметь в качестве страхового запаса, а также для возможных прогнозируемых заранее выгодных инвестиций (размер минимальной суммы определяется финансовым менеджером организации).

Прогноз движения денежных средств помогает финансовому менеджеру в оценке использования предприятием денежных средств ив определении их источников. В дополнение к изучению отчетной информации прогнозные данные позволяют оценить будущие потоки и, следовательно, перспективы роста предприятия и его будущие финансовые потребности.

Денежные потоки БДДС могут быть классифицированы следующим образом:

1. По масштабам обслуживания хозяйственного процесса:

По предприятию в целом или совокупный денежный поток (рис. 7.8);

По отдельным видам хозяйственной деятельности предприятия;

По отдельным структурным подразделениям (центрам финансовой ответственности) предприятия;

По хозяйственным операциям.

Такая классификация необходима для последующего анализа эффективности использования денежных средств.

1. По направлению движения денежных средств:

Положительный денежный поток — приток денежных средств (cashinflow, CIF), который вызван их поступлениями на предприятие в процессе осуществления хозяйственных операций;

Отрицательный денежный поток — отток денежных средств (cashoutflow, COF), вызванный выплатами их предприятием в процессе осуществления хозяйственных операций.

Если разница между суммами притоков и оттоков положительна, ее называют чистым притоком денежных средств (netcashinflow). Если эта разница отрицательна, ее называют чистым оттоком денежных средств (netcashoutflow).

3. По видам хозяйственной деятельностиденежные потоки оцениваются в разрезе операционной, инвестиционной и финансовой деятельности.

Движение денежных средств по основной (операционной) деятельности включает притоки и оттоки. Наиболее характерными источниками поступления денежных средств в данном разделе служат:

Поступления от продажи товаров и оказания услуг;

От аренды, гонорары, комиссионные вознаграждения и иные доходы;

От страховой компании в виде страхового возмещения по наступившим случаям.

Типичные направления оттоковденежных средств по этому разделу включают:

Денежные выплаты поставщикам товаров и услуг;

Работникам предприятия;

Налоговые;

Проценты по кредитам и займам;

Страховой компании в виде страховых взносов и проч.

По мнению Лихачевой О.Н. деятельность предприятия характеризуется положительно, если основной приток денежных средств связан с операционной деятельностью .

Инвестиционная деятельность, как правило, дает отток денежных средств. Это происходит, когда предприятие расширяет и модернизирует производственные мощности. Расходы по инвестиционной деятельности покрываются доходами от операционной деятельности. При недостатке доходов от операционной деятельности привлекаются внешние источники финансирования, что приводит к изменениям в структуре капитала.

Источники поступленияденежных средств по инвестиционной деятельности:

Денежные поступления, связанные с продажей имущества, машин и оборудования, нематериальных и прочих внеоборотных активов;

От продаж долевых или долговых инструментов других компаний и долей участия в совместных компаниях (кроме выручки за эти инструменты, рассматриваемые как эквиваленты денежных средств, и за те, которые предназначены для коммерческих и торговых целей) и др.

Оттокиденежных средств по инвестиционной деятельности:

Денежные платежи, связанные с приобретением имущества, машин и оборудования, нематериальных и прочих внеоборотных активов;

Относящиеся к акционерному капиталу и долговым инструментам;

Долгосрочные финансовые вложения, т.е. денежные платежи для приобретения долевых или долговых инструментов других организаций и долей участия в совместных предприятиях (кроме платежей за эти инструменты, рассматриваемые как эквиваленты денежных средств, и за те, которые предназначены для коммерческих и торговых целей).

Финансовая деятельность должна способствовать росту денежных средств предприятия для финансового обеспечения основной и инвестиционной деятельности.

В источниках поступлений (притоках) этого раздела отражается привлечение капитала в виде банковских кредитов (долгосрочных и краткосрочных), продажи собственных ценных бумаг (акций, облигаций и пр.), поступления лизинговых платежей от лизингополучателя и т.д.

Оттокиденежных средств по финансовой деятельности:

Выплаты акционерам (учредителям) в виде дивидендов, а также в виде оплаты за выкупаемые ими акции;

Выплаты кредиторам предприятия в виде погашения основного долга;

Денежные платежи арендатора для уменьшения задолженности по финансовой аренде и пр.

В отношении классификации потоков, связанных с движением процентов и дивидендов,не существует единого мнения.

Выплаченные проценты и полученные проценты и дивиденды могут классифицироваться как операционные денежные потоки, потому что подпадают под определение чистой прибыли или убытка. В то же время выплаченные проценты и полученные проценты и дивиденды могут классифицироваться как финансовые потоки (являясь затратами на привлечение финансовых ресурсов) либо инвестиционные денежные потоки (являясь доходом на инвестиции).

Совокупный денежный поток представляет собой сумму денежных потоков от основной, инвестиционной и финансовой деятельности. Он также корректируется на доход от изменений валютного курса.

После составления финансовой службой бюджета движения денежных средств разрабатывается платежный календарь организации. Платежный календарь является более детальным бюджетом и разрабатывается в целях оперативного контроля денежных средств на предстоящий месяц (квартал) с разбивкой по декадам или дням.

Платежный календарь — это план организации производственно-финансовой деятельности предприятия, в котором календарно взаимосвязаны все источники денежных поступлений и расходы за определенный период времени. Он полностью охватывает денежный оборот организации, дает возможность увязать поступления денежных средств и платежи в наличной и безналичной форме, позволяет обеспечить постоянную платежеспособность и ликвидность.

Платежный календарь составляется финансовой службой; плановые показатели бюджета движения денежных средств концентрируются и разбиваются по месяцам и более мелким периодам (на 15 дней, декаду, пятидневку). Сроки определяются исходя из периодичности основных платежей организации. В процессе составления платежного календаря решаются следующие задачи:

Организация временного соответствия денежных поступлений и предстоящих расходов организации;

Формирование информационной базы о движении денежных притоков и оттоков;

Ежедневный учет изменений в информационной базе;

Анализ неплатежей (по суммам и источникам возникновения и организация конкретных мероприятий по устранению их причин);

Расчет потребности в краткосрочном финансировании (кредите) в случаях временной нестыковки денежных поступлений и обязательств и оперативное приобретение заемных средств;

Расчет (по суммам и срокам) временно свободных денежных средств организации;

Анализ финансового рынка с позиции наиболее надежного и выгодного размещения временно свободных денежных средств .

Составление платежного календаря проводится в несколько этапов:

Этап 1. Занесение плановых выплат и поступлений по операционной деятельности

Этап 2.Занесение данных на оплату и поступлений по инвестиционной деятельности

Этап 3.Занесение плановых выплат и поступлений по финансовой деятельности

Этап 4. Формирование промежуточного сальдо движения денежных средств

Этап 5.Определение необходимости дополнительного финансирования или возможности краткосрочного инвестирования

Этап 6. Формирование итогового сальдо денежных средств

Календарь платежей составляется на основе реальной информационной базы о денежных потоках организации. Составляющими элементами информационной базы денежных потоков являются документальный источник информации, сумма и сроки платежей и поступления средств.

Документальные источники информации для составления платежного календаря организации:

Договоры с контрагентами, банками, другими организациями

Акты сверки расчетов с контрагентами

Акты сдачи-приема продукции (работ, услуг)

Счета (инвойсы) на оплату продукции (работ, услуг)

Счета-фактуры (выданные и полученные)

Банковские документы о поступлении средств на счета

Таможенные декларации

Платежные поручения

Документы о согласовании цен

Графики отгрузки продукции

Графики выплаты заработной платы

Состояние расчетов с дебиторами и кредиторами

Законодательно установленные сроки платежей по финансовым обязательствам (перед бюджетом, внебюджетными фондами, контрагентами)

Внутренние приказы

На основании входящих первичных документов заполняется календарь очередности платежей и поступлений(кредиторской и дебиторской задолженностей к погашению), запланированный по датам в рамках учетного периода (обычно это календарный месяц). Возможная форма такого календаря представлена в таблице 1.2.

Таблица 1.2

Очередность платежей и поступлений

Форма и методика составления платежного календаря аналогична бюджету движения денежных средств (Приложение 2). Однако в этой таблице показан только перечень некоторых возможных платежей и поступлений. Реальный календарь должен предусматривать не только притоки/оттоки денежных средств по видам деятельности, но и конкретную дату каждого платежа.

Одна из возможных форм платежного календаря по видам деятельности и датам показана в таблице. Платежный календарь составляется автоматически на основании календаря очередности платежей. Оперативный финансовый план связан с бюджетом движения денежных средств посредством кода статьи (каждому платежу и поступлению платежного календаря присваивается соответствующий код). Критерием качества оперативного финансового планирования является своевременное исполнение обязательств с нулевым итоговым сальдо по операционной деятельности.

Превышение расходами ожидаемых поступлений означает недостаточность собственных возможностей организации для их покрытия.

В целях недопущения дефицита бюджета(отрицательного сальдо в платежном календаре) должна быть заранее (на этапе разработки процесса исполнения бюджета) решена очередность оплаты счетов. Для этого все запланированные выплаты делят на группы по степени их важности.

К платежам первой очереди или обязательным платежам в большинстве случаев относят:

Заработную плату работников;

Налоговые платежи;

Погашение кредиторской задолженности перед основными поставщиками (за сырье, материалы, электроэнергию);

Погашение кредитов, полученных в банке;

Другие платежи (выплаты дивидендов, лизинговые платежи, выплаты по реструктуризированной задолженности и т.д.).

К группе платежей второй очереди, как правило, относят:

Премии и вознаграждения по итогам года;

Выплаты прочим кредиторам;

Закупки по не основной деятельности и некоторые другие платежи.

В целях ликвидации дефицита бюджета также может быть принято решение по пересмотру (корректировке) бюджета. Пересмотр расходной части бюджета рассматривается коллегиально: с участием руководства организации и руководителей центров финансовой отчетности .

Если имеется «излишек» денежных средств, это в определенной степени говорит о финансовой устойчивости и платежеспособности организации. Однако избыточный денежный поток имеет и отрицательную сторону, которая проявляется в обесценивании временно не используемых денежных средств от инфляции, потере упущенной выгоды от прибыльного размещения свободных денежных активов в сфере краткосрочного их инвестирования. В конечном итоге это отрицательно сказывается на уровне рентабельности активов и собственного капитала организации. Поэтому необходимо использовать возможность для получения дополнительного дохода путем инвестирования «излишних» денежных средств, скажем, в высоколиквидные краткосрочные ценные бумаги.

Прогноз баланса завершает процесс составления бюджета организации. Этот документ показывает, как изменится балансовая стоимость организации в результате осуществления финансово-хозяйственной деятельности в течение планового периода. В отличие от бухгалтерского баланса прогноз баланса может быть составлен не только для организации в целом, но и для отдельного вида бизнеса, структурного подразделения (самостоятельного юридического лица или филиала), инвестиционного проекта.

Баланс представляет собой сводную таблицу и состоит из двух основных разделов — активов и пассивов, которые должны быть равны между собой. Баланс активов и пассивов необходим для того, чтобы оценить, в какие виды активов направляются денежные средства и за счет каких видов пассивов предполагается финансировать создание этих активов. В активе баланса выделяют наиболее активную часть средств: текущие активы (счет в банке, касса, дебиторская задолженность), запасы и фиксированные активы. В пассиве отражаются собственные и заемные средства предприятия, их структура и прогнозы их изменения на планируемый период.

В отличие от прогноза отчета о прибылях и убытках, который показывает динамику финансовых операций предприятия, прогноз баланса отражает фиксированную, статистическую картину финансового равновесия предприятия.

Структура прогнозируемого баланса соответствует общепринятой структуре отчетного баланса предприятия, так как в качестве исходного используется отчетный баланс на последнюю дату.

При планируемом росте объема продаж (объема реализации) активы предприятия должны быть пропорционально увеличены, так как для наращивания производства и сбыта требуются дополнительные денежные средства на приобретение оборудования, сырья, материалов и т.п. Рост объема реализации продукции, как правило, приводит к увеличению дебиторской задолженности, так как предприятия предоставляют покупателям более долгие отсрочки платежей, расширяют практику продажи товаров на условиях консигнации.

Рост активов предприятия должен сопровождаться соответствующим увеличением пассивов, так как растет кредиторская задолженность (обязательства по оплате поставок сырья, энергии, различных услуг), увеличивается потребность в заемных и привлеченных средствах.

Прогноз баланса строится на основе баланса на начало периода с учетом предполагаемых изменений каждой статьи баланса. Для определения изменения в статьях баланса используется информация, содержащаяся в бюджете доходов и расходов (БДР) и бюджете движения денежных средств (БДДС) в соответствии с формулой 1:

Разработка этого документа начинается с планирования активов.

Для увязки бюджета доходов и расходов с прогнозом баланса анализируется изменение суммы оборотных активов в зависимости от увеличения (уменьшения) объемов продаж. Остаток денежных средств — это разница между суммой финансирования (прибыль, целевое финансирование, кредиты и т.д.) и требуемыми инвестициями. В общем случае статьи «Касса, расчетные счета» и «Кредиторская задолженность» являются балансирующими при подготовке: прогноза баланса, посредством чего актив и пассив приводятся в равновесие.

Будущую балансовую стоимость внеоборотных активов можно подсчитать путем прибавления к уже имеющейся балансовой стоимости запланированных расходов на основные средства и нематериальные активы и вычитания из этой суммы износа за период и балансовой стоимости реализованных основных средств. Данные по приобретению основных средств в планируемом периоде приводятся в инвестиционном бюджете. При планировании пассива балансаоцениваются следующие статьи:

Кредиторская задолженность поставщикам материалов;

Задолженность по заработной плате;

Начисленные налоги (расчеты с бюджетом);

Собственный капитал на конец планового периода;

Размер уставного капитала;

Нераспределенная прибыль;

Долгосрочные пассивы.

Статьи активов и обязательств сводятся в прогноз баланса.

Бюджет организации всегда разрабатывается на определенный временной период, который называется бюджетным. Правильный выбор продолжительности бюджетного периода очень важен для эффективности бюджетного планирования организации.

Как правило, сводный бюджет организации составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно это один календарный год). Это объясняется тем, что за такой промежуток времени выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. К тому же такой период времени соответствует законодательным требованиям к отчетному периоду. Индикативно,т.е. без утверждения в качестве системы целевых показателей и нормативов, обязательных к исполнению, некоторые показатели бюджетов могут устанавливаться на более продолжительный период (три—пять лет). Кроме того, внутри бюджетного периода каждый из бюджетов имеет разбивку на подпериоды. Интервал планированияустанавливается бюджетным регламентом конкретного предприятия. Как правило, максимальная продолжительность интервала планирования в рамках бюджетного периода месяц, а в первом квартале - декаду и даже неделю.

1.2. Факторы, влияющие на эффективность финансового планирования в компании

Поскольку в данной работе основной акцент смещен на построение финансового планирования в торговой организации, то рассмотрение влияния факторов на эффективность планирования будет рассмотрено относительно торговой организации.

Факторы, оказывающие влияние на финансовое планирование организации следует рассматривать в комплексе. Внешние и внутренние, политические и экономические факторы находятся во взаимосвязи и неотделимы от текущего и планируемого финансового состояния любой компании. Поскольку организация представляет собой открытую социально-экономическую систему, для поддержания и развития ее деятельности требуется координация внутренних возможностей организации с потребностями и изменениями внешней среды .

Например, в такой нестабильной экономической ситуации в России, как сейчас, в период глобального экономического кризиса, безработицы, когда национальная валюта ослабевает по отношению к доллару и евро, достаточно сложно дать четкий прогноз по ценам на продукцию и по объему продаж на долгосрочную перспективу на падающем рынке. Совершенно определенно можно сказать, что, скорее всего, будет либо сокращение объемов продаж, либо в лучшем случае их сохранение на прежнем уровне. Нестабильная денежно-кредитная политика государства также оказывает существенное негативное влияние на эффективность финансового планирования.

Необходимо также учитывать влияние следующих внутренних факторов:

1. Организационной структуры
2. Стратегических целей и задач предприятия
3. Тактики реализации поставленных целей
4. Информационной основы финансового планирования
5. Методического обеспечения финансового планирования
6. Контроля и стимулирования подразделений и их руководителей

Чем сложнее организационная структура, чем больше стратегических целей и задач, тем сложнее осуществлять планирование и контроль. Необходимо больше ресурсов, больше внутренних регламентирующих документов, регулирующих процедуру финансового планирования и контроля в организации. Для определения порядка перемещения информации внутри компании нужно спроецировать процессы планирования на организационную структуру компании, то есть распределить обязанности, связанные с обеспечением функционирования системы между руководителями организации, а также назначить орган, ответственный за работу системы в целом. Что касается методического обеспечения, то необходим целый комплекс внутрифирменных документов, позволяющих согласовывать различные звенья цепочки финансового планирования:

Организационный регламент

Временной регламент

Формат и состав управленческих планов, необходимых для финансового планирования.

Контрольно-стимулирующий фактор основывается на итогах выполнения плана, лучше всего, если структурные подразделения компании премируются за позитивные отклонения от запланированных бюджетных показателей (превышение объемов продаж, снижение коммерческих расходов и пр.) Таким образом, руководство подразделений будет заинтересовано в максимизации показателей деятельности компании и будет нести ответственность за планируемые показатели. Иначе, нарушается принцип «обратной связи» - руководитель подразделения при подведении итогов всегда может сослаться на непредвиденные обстоятельства, возникшие за время бюджетного периода, и, тем самым, бюджет из обязательного плана превращается в набор благих пожеланий.

В торговых организациях развитие бизнеса в первую очередь ограничено емкостью рынка, поэтому основную роль в формировании финансового плана играет план продаж.

На прогноз объемов продаж влияют следующие факторы:

Объем продаж предшествующих периодов;

Зависимость продаж от общеэкономических показателей, уровня занятости, цен, уровня личных доходов потребителей;

Относительная прибыльность продукции, изучение рынка, рекламная компания;

Ценовая политика, качество продукции;

Конкуренция;

Сезонные колебания;

Долгосрочные тенденции продаж для различных товаров.

Уровень коммерческих расходов зависит от следующих факторов:

Стадии жизненного цикла изделия

Типа рынка потребителей

Если изделие совершенно новое, но с большими перспективами и планируется выход на новый рынок, то абсолютно логично вкладывать значительные суммы в продвижение товара. При этом уровень коммерческих расходов может доходить до 5 и более процентов от объема продаж. Если же изделие находится на стадии сокращения его сбыта из-за сокращения рынка, то коммерческие затраты могут быть сведены к 0.

Если изделие предназначено для потребительского рынка, то затраты на его продвижение будут выше, чем если бы данное изделие предназначалось для индустриального рынка, что связано с доведением товара до индивидуального потребителя.

1.3. Система финансово-экономических показателей, используемых в финансовом планировании

В данной главе будут рассмотрены наиболее значимые и актуальные финансово-экономические показатели:

Финансовой устойчивости;

Ликвидности;

Рентабельности;

Деловой активности.

Коэффициент концентрации собственного капитала определяет долю средств, инвестированных в деятельность предприятия. Чем выше значение этого коэффициента, тем более финансово устойчиво, стабильно и независимо от внешних кредиторов предприятие.

Коэффициент маневренности характеризует какая доля источников собственных средств находится в мобильной форме и равен отношению разности между суммой всех источников собственных средств и стоимостью внеоборотных активов к сумме всех источников собственных средств и долгосрочных кредитов и займов.

Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств показывает, какая часть в источниках формирования внеоборотных активов на отчетную дату приходится на собственный капитал, а какая на долгосрочные заемные средства. Особо высокое значение этого показателя свидетельствует о сильной зависимости от привлеченного капитала, о необходимости выплачивать в перспективе значительные суммы денежных средств в виде процентов за пользование кредитами.

Для расчета показателей финансовой устойчивости используются следующие формулы:

Оценка ликвидности

Анализ ликвидности - это оценка степени покрытия обязательств организации ее активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств .

Коэффициент текущей ликвидности дает общую оценку ликвидности активов, показывая, сколько рублей текущих активов предприятия приходится на один рубль текущих обязательств.

Коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности по смысловому назначению показатель аналогичен коэффициенту текущей ликвидности; однако исчисляется по более узкому кругу текущих активов, когда из расчета исключена наименее ликвидная их часть — производственные запасы.

Коэффициент абсолютной ликвидности является наиболее жестким критерием ликвидности предприятия; показывает, какая часть краткосрочных заемных обязательств может быть при необходимости погашена немедленно.

Для расчета показателей ликвидности используются следующие формулы:

Оценка рентабельности

Важнейшим показателем, отражающим конечные финансовые результаты деятельности организации, служит рентабельность. Расчет этого показателя позволяет проанализировать эффективность использования тех или иных активов предприятия. Рентабельность характеризует прибыль, получаемую с каждого рубля средств, вложенных в предприятие или иные финансовые операции.

Для расчета показателей рентабельности используются следующие формулы:

Оценка деловой активности

Важнейшую часть финансовых ресурсов организации представляют ее оборотные активы. Они включают запасы, денежные средства, краткосрочные финансовые вложения, дебиторскую задолженность. От состояния оборотных активов зависит успешность осуществления производственного и операционного цикла организации, поскольку недостаток оборотных средств парализует деятельность организации и может привести к отсутствию возможности оплачивать по своим обязательствам и к банкротству. Анализ показателей деловой активности в основном строится на анализе оборачиваемости оборотных активов, так как от нее зависит не только размер минимально необходимых для хозяйственной деятельности оборотных средств, но и размер затрат, связанных с владением и хранением запасов .

Для расчета показателей деловой активности используются следующие формулы, где период 365 дней:

Итак, мы рассмотрели основные показатели, которые характеризуют положение предприятия и являются основой для финансового планирования деятельности. Исходными данными для расчета являются форма № 1 «Бухгалтерский баланс», форма № 2 «Отчет о прибылях и убытках».

Анализ финансовой устойчивости должен показать наличие или отсутствие у предприятия возможностей по привлечению дополнительных заемных средств, способность погасить текущие обязательства за счет активов разной степени ликвидности. Коэффициенты финансовой устойчивости характеризуют степень возможности банкротства предприятия в связи с использованием заемных ресурсов.

В результате проведения анализа ликвидности определяется, в какой степени текущие обязательства обеспечены различными видами оборотных активов предприятия.

Для анализа рентабельности рассчитываются две группы коэффициентов рентабельности: рентабельность капитала и рентабельность деятельности. Кроме того, может проводиться оценка прибыльности (рентабельности) предприятия, которая дает характеристику эффективности движения капитала предприятия.

Коэффициенты деловой активности (оборачиваемости) характеризуют оборачиваемость всех активов, дают информацию об эффективности работы предприятия в целом. Результаты анализа оборачиваемости позволяют выявить положительные или отрицательные тенденции в структуре оборотного капитала с точки зрения длительности оборота. Кроме того, увеличение скорости оборота капитала отражает при прочих равных условиях повышение потенциала предприятия.

Проведение финансового анализа является основой для определения возможных проблем в деятельности предприятия и помогает наметить мероприятия по их преодолению.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ КОМПАНИИ ООО «ДТС»

2.1. Общая характеристика компании ООО «ДТС»

ООО «ДТС» является дочерней компанией японской «Сумитомо Раббер Индастриз», Лтд в России. Сумитомо Раббер Индастриз, Лтд производит и реализует шины под такими торговыми марками, как Dunlop, Falken, Goodyear, Sumitomo и Ohtsu. В дополнение к Представительствам в Китае и Индонезии, Sumitomo Group, совместно с The Goodyear Tire and Rubber Company, осуществляет производство и продажи в Европе и Северной Америке. Основной вид деятельности ООО «ДТС» в России - реализация высококачественной шинной продукции крупным оптовым дилерам.

Поскольку ООО «ДТС» является торговой организацией, связанной с осуществлением внешнеэкономической деятельности, то доходы и расходы компании формируются в иностранной валюте и рублях. Расчеты с материнской компанией в Японии осуществляются в Долларах США, расчеты с поставщиками в части перевозки товара международным транспортом и хранения в пункте назначения осуществляются в Евро, расчеты с покупателями и поставщиками в России, а также с Таможенными органами по поводу импортной очистки товаров осуществляются в рублях.

В основе планирования денежных доходов и расходов ООО «ДТС» лежат: план импорта (план закупок товаров у материнской компании), ставки транспортных расходов, расходов по складскому хранению, страховых и таможенных платежей; расходы на передел (ошиповка зимних покрышек). Основную сложность составляет планирование платежей на таможню по импорту товаров. Помимо установленных ставок, таможенной стоимости, на их общий размер влияют и другие факторы, например время нахождения груза на таможне, а также корректировки таможенной стоимости товаров, которые могут составлять до 6% от стоимости товаров.

Расходы в ООО «ДТС» распределяются следующим образом:

около 90% расходов компании составляют переменные затраты, около 10% - постоянные.

Переменные затраты ООО «ДТС» следующие:

Таможенные пошлины и сборы;

Услуги хранения на складе;

Транспортные услуги;

Услуги по ошиповке шин.

Постоянные затраты ООО «ДТС» следующие:

Лизинг машин и оборудования;

Общехозяйственные расходы;

Административные и управленческие расходы;

Коммерческие расходы (включающие расходы на рекламу и маркетинг);

Заработная плата работников ООО «ДТС»;

Анализ финансового состояния компании ООО «ДТС» будет произведен за период 4 года в разрезе наиболее актуальных показателей:

Финансовой устойчивости;

Ликвидности;

Рентабельности;

Деловой активности.

Основными информационными источниками для финансового анализа ООО «ДТС» являются финансовая отчетность - бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках (Приложение 3 и 4)

Результаты проведенного анализа финансовой устойчивости, ликвидности, рентабельности и деловой активности ООО «ДТС» представлены в Приложении 5. Наглядно динамика коэффициентов показана на рисунках рисунках 2.1, 2.2, 2.3.

Оценка финансовой устойчивости

Показатели финансовой устойчивости для ООО «ДТС» были рассчитаны следующим образом:

Коэффициент концентрации собственного капитала (автономии) = Капитал/ Валюта баланса

Коэффициент концентрации собственного капитала (автономии) 2005 = 113893/559556=20,35%

Коэффициент концентрации собственного капитала (автономии) 2006 = 315828/1018508=31,01%

Коэффициент концентрации собственного капитала (автономии) 2007 = 595730/1840492=32,37%

Коэффициент концентрации собственного капитала (автономии) 2008 = 833122/2715028=30,69%

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами = Оборотные активы - краткосрочные обязательства/ Оборотные активы

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами 2005 = 517771-445379/ 517771=13,98%

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами 2006 = 972821-702126/ 972821=27,83%

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами 2007 = 1793962-1244761/ 1793962=30,61%

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами 2008 = 2672044-1880467/ 2672044=29,62%

Коэффициент маневренности собственных средств = Капитал и резервы - Внеоборотные активы/ Капитал и резервы

Коэффициент маневренности собственных средств 2005 =113893-41785/ 113893=63,31%

Коэффициент маневренности собственных средств 2006 =315828-45688/ 315828=85,53%

Коэффициент маневренности собственных средств 2007 =595730-46530/ 595730=92,19%

Коэффициент маневренности собственных средств 2008 =833122-42984/ 833122=94,84%

Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств = Долгосрочные кредиты и займы/ (Долгосрочные кредиты и займы + Собственный капитал)

Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств 2005=284/ (284+113893)=0,25%

Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств 2006=553/ (553+315828)=0,17%

Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств 2007=0/ (0+595730)=0,00%

Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств 2008= 1493/ (1493+833122)= 0,17%

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств = Долгосрочные и краткосрочные кредиты и займы/ Собственный капитал

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств 2005=

(284+445379)/ 113893=391,30%

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств 2006= (553+702126)/ 315828=222,49%

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств 2007=

(0+1244761)/ 595730=208,95%

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств 2008=

(1439+1880467)/ 833122=225,89%

Рисунок 2.1 Динамика коэффициентов финансовой устойчивости

Показатели финансовой устойчивости достаточно нестабильны за период с 2005 по 2008 год:

Оценка ликвидности

Показатели ликвидности для ООО «ДТС» были рассчитаны следующим образом:

Коэффициент текущей ликвидности = Оборотные активы/ Краткосрочные обязательства

Коэффициент текущей ликвидности 2005=517771/ 445379=116,25%

Коэффициент текущей ликвидности 2006=972821/ 702126=138,55%

Коэффициент текущей ликвидности 2007=1793962/ 1244761=144,12%

Коэффициент текущей ликвидности 2008=2672044/ 1880467=142,09%

Коэффициент быстрой ликвидности = Денежные средства + Высоколиквидные ценные бумаги + Дебиторская задолженность/ Краткосрочные обязательства

Коэффициент быстрой ликвидности 2005=(75159+305059)/ 445379=85,37%

Коэффициент быстрой ликвидности 2006=(64296+668019)/ 702126=104,30%

Коэффициент быстрой ликвидности 2007=(360663+556576)/ 1244761=73,69%

Коэффициент быстрой ликвидности 2008=(663047+639857)/ 1880467=69,29%

Коэффициент абсолютной ликвидности = Денежные средства +Быстрореализуемые ценные бумаги/ Краткосрочная задолженность

Коэффициент абсолютной ликвидности 2005=305059/ 445379=68,49%

Коэффициент абсолютной ликвидности 2006=668019/ 702126=95,14%

Коэффициент абсолютной ликвидности 2007=556576/ 1244761=44,71%

Коэффициент абсолютной ликвидности 2008=639857/ 1880467=34,03%

Оценка показателей ликвидности, в целом, показала хорошие результаты:

Коэффициент абсолютной ликвидности на протяжении всего анализируемого периода был на высоком уровне и повысился с 68,49% в 2005 году до 124,88% в 2008 году. Коэффициент быстрой ликвидности был выше нормы в 2006 и 2008 годах и составлял 104,30% и 254,29% соответственно. Коэффициент текущей ликвидности в 2008 году показал результат выше рекомендуемого значения и составил 254,50%.

Рисунок 2.2 Динамика коэффициентов ликвидности

Оценка рентабельности

Показатели рентабельности для ООО «ДТС» были рассчитаны следующим образом:

Общая рентабельность = Прибыль до налогообложения/ Выручка от реализации продукции

Общая рентабельность 2005=122334/1282782=9,54%

Общая рентабельность 2006=273417/2053246=13,32%

Общая рентабельность 2007=372414/2825354=13,18%

Общая рентабельность 2008=346133/3601789=9,61%

Рентабельность продаж = Прибыль от продажи/ Выручка от реализации продукции

Рентабельность продаж 2005=100881/1282782=7,86%

Рентабельность продаж 2006=263479/2053246=12,83%

Рентабельность продаж 2007=388429/2825354=13,75%

Рентабельность продаж 2008=378649/3601789=10,51%

Рентабельность капитала (ROE) = Чистая прибыль/ Средняя величина капитала

Рентабельность капитала (ROE) 2006=201935/ 0,5*(113893+315828)=93,98%

Рентабельность капитала (ROE) 2007=279903/ 0,5*(315828+595730)=61,41%

Рентабельность капитала (ROE) 2008=237393/ 0,5*(595730+833122)=33,23%

Рентабельность активов (ROA) = Чистая прибыль/ Средняя величина активов предприятия

Рентабельность активов (ROA) 2006=201935/ 0,5*(559556+1018508)=25,59%

Рентабельность активов (ROA) 2007=279903/ 0,5*(1018508+1840492)=19,58%

Рентабельность активов (ROA) 2008=237393/ 0,5*(1840492+2715028)=10,42%

Чистая норма прибыли (ROS) = Чистая прибыль/ Выручка от реализации продукции

Чистая норма прибыли (ROS) 2005= 101763/ 1282782=7,93%

Чистая норма прибыли (ROS) 2006= 201935/ 2053246=9,83%

Чистая норма прибыли (ROS) 2007= 279903/ 2825354=9,91%

Чистая норма прибыли (ROS) 2008= 237393/ 3601789=6,59%

Показатели рентабельности ООО «ДТС» за период с 2005-2008 годы находились на достаточно высоком уровне:

Общая рентабельность находилась на уровне 9,54% - 13,32%

Рентабельность продаж находилась на уровне 7,86% - 13,75%

Рентабельность капитала (ROE) упала с 93,98% в 2006 году до 33,23% в 2008 году.

Рентабельность активов (ROA) несколько упала с 25,59% в 2006 году до 14,90% в 2008 году.

Чистая норма прибыли находилась в пределах 6,59% - 9,91%.

Рисунок 2.3 Динамика показателей рентабельности

Оценка деловой активности

Показатели деловой активности были рассчитаны исходя из выбранного периода в 365 дней:

Период погашения дебиторской задолженности (дней) = Среднее значение дебиторской задолженности/ Выручка от реализации* Период

Период погашения дебиторской задолженности 2006 = 0,5*(75159+64296)/ 2053246*365=12 дней

Период погашения дебиторской задолженности 2007 = 0,5*(64296+360663)/ 2825354*365=27 дней

Период погашения дебиторской задолженности 2008 = 0,5*(360663+663047)/ 3601789*365=52 дней

Период погашения кредиторской задолженности (дней) = Среднее значение кредиторской задолженности/ Выручка от реализации* Период

Период погашения кредиторской задолженности 2006 = 0,5*(445379+702126)/2053246*365=102 дней

Период погашения кредиторской задолженности 2007 =0,5*(702126+1244761)/2825354*365=126 дней

Период погашения кредиторской задолженности 2008 =0,5*(1244761+1880467)/3601789*365=158 дней

Период оборота запасов и затрат (дней) = Среднее значение стоимости запасов и затрат/ Себестоимость продукции* Период

Период оборота запасов и затрат 2006 = 0,5*(136899+654+238132+2375)/

/1584717*365= 44 дней

Период оборота запасов и затрат 2007= =0,5*(238132+2375+872444+1477)/2145026*365=95 дней

Период оборота запасов и затрат 2008= =0,5*(872444+1477+1368106+955)/2796693*365=146 дней

Период оборота активов (дней) = Выручка от реализации/ Среднее значение стоимости активов

Период оборота активов 2006 = 365/(2053246/(0,5*(559556+1018508)))=140 дней

Период оборота активов 2007 =365/(2825354/(0,5*(1018508+1840492)))=185 дней

Период оборота активов 2008 =365/(3601789/(0,5*(1840492+2715028)))=231 дней

Отношение кредиторской задолженности к дебиторской = Кредиторская задолженность/ Дебиторская задолженность

Отношение кредиторской задолженности к дебиторской 2005 =445379/ 75159 =592,58%

Отношение кредиторской задолженности к дебиторской 2006 =702126/ 64296=1092,02%

Отношение кредиторской задолженности к дебиторской 2007 =1244761/ 360663=345,13%

Отношение кредиторской задолженности к дебиторской 2008 =1880467/ 663047=283,61%

Показатели деловой активности представили следующую картину в 2005-2008 гг:

Период погашения дебиторской задолженности увеличился с 12 дней в 2006 году до 52 дней в 2008 году.

Период погашения кредиторской задолженности сократился с 102 дней в 2006 году до 89 дней в 2008 году.

Период оборота активов находился в пределах от 140 до 185 дней.

Доля дебиторской задолженности в валюте баланса составляла 13,43%; 6,31%; 19,60% и 49,23% в 2005, 2006, 2007 и 2008 годах соответственно.

2.2. Характеристика настоящей системы финансового планирования в ООО «ДТС»

Финансовый блок в ООО «ДТС» представляет Финансовый отдел, который подчиняется Финансовому директору ООО «ДТС», а также Отдел Бухгалтерии, подчиняющийся Главному бухгалтеру компании.

В компании осуществляется краткосрочное и долгосрочное финансовое планирование в разрезе Бюджета доходов и расходов и Прогнозного баланса. Эти планы составляются на годовой и ежемесячной основе. Срок предоставления ежемесячных Бюджета доходов и расходов и Прогнозного баланса - до 30 числа месяца, предшествующего планируемому.

Входящей информацией для составления Бюджета доходов и расходов являются:

Бюджет операционных расходов, формируемый финансовым отделом, куда включены расходы на оплату труда, аренду помещения, общехозяйственные и управленческие расходы;

Бюджет коммерческих расходов, представляемый отделом маркетинга;

Бюджет налоговых платежей, представляемый отделом бухгалтерии;

Прогноз прочих инвестиционных и финансовых вложений, формируемый финансовым отделом.

Входящей информацией для составления Прогнозного баланса являются:

Бюджет фонда заработной платы, представляемый отделом по управлению персоналом;

Бюджет доходов и расходов;

Платежный календарь, формируемый финансовым отделом;

Прогноз баланса готовой продукции и продукции в НЗП на складе, представляемый отделом логистики;

Бюджет продаж, представляемый отделом продаж;

Бюджет налоговых платежей, представляемый отделом бухгалтерии.

Контроль за исполнением показателей финансовых планов в ООО «ДТС» возлагается на службы, подчиненные финансовому директору - финансовый отдел и отдел бухгалтерии. Оперативный анализ выполнения планов проводится ежемесячно всеми лицами, ответственными за разработку бюджетов. Финансовый отдел собирает обобщенную информацию по выполнению бюджетов за месяц и оформляет ее в виде служебной записки в адрес финансового директора компании.

Современные условия функционирования предприятия таковы, что конкуренция достаточно высока, а работать приходится в условиях риска и нестабильности, что в свою очередь приводит к значительному увеличению объема финансовой работы. Одновременно это влечет за собой существенное повышение роли и содержания финансовой работы на предприятии. Недооценка этого фактора может привести к потере финансовой устойчивости и даже наступлению банкротства предприятия.

Вся деятельность финансовой службы подчинена обеспечению финансовой стабильности и созданию устойчивых предпосылок для экономического роста и получения прибыли.

В обеспечении финансовыми ресурсами основной хозяйственной деятельности ООО «ДТС» и эффективном использовании их для реализации поставленных целей;

В организации взаимоотношений с финансово-кредитной системой и другими хозяйствующими субъектами;

В сохранении и рациональном использовании основного и оборотного капитала;

В обеспечении своевременности платежей по обязательствам предприятия в бюджет, банки, поставщикам и работникам.

Иными словами, сущность финансовой работы в ООО «ДТС» состоит в обеспечении кругооборота основного и оборотного капитала и поддержании финансовых отношений, сопутствующих коммерческой деятельности.

Финансовая служба ООО «ДТС» занимается:

Оперативной подготовкой финансовых документов, необходимых для принятия руководством предприятия эффективных управленческих решений;

Координацией деятельности всех подразделений для достижений главной цели предприятия;

Несет ответственность за качественное составление финансовых планов;

Без финансовой службы практически невозможно нормальное функционирование предприятия в рыночных условиях хозяйствования.

К важнейшим направлениям деятельности финансовой службы ООО «ДТС» относятся: финансовое планирование, оперативная и контрольно-аналитическая работа.

Финансовое планирование занимает важное место в организации всей финансовой деятельности предприятия. В ходе финансового планирования всесторонне оценивается финансовое состояние, определяется возможность увеличения финансовых ресурсов и выявляются направления наиболее эффективного их использования.

Финансовое планирование в ООО «ДТС» осуществляется на основе анализа информации о финансах, получаемой из бухгалтерской, статистической и управленческой отчетности.

В области планирования финансовая служба обеспечивает выполнение следующих задач:

Разработка проектов финансовых и кредитных планов со всеми необходимыми расчетами;

Определение потребности в собственном оборотном капитале;

Выявление источников финансирования хозяйственной деятельности;

Разработка плана капитальных вложений с необходимыми расчетами;

Участие в разработке бизнес-плана;

Составление кассовых планов, предоставляемых в учреждения банка;

Участие в составление планов реализации в денежном выражении и определение плановой суммы балансовой прибыли на год и по кварталам и показателей рентабельности.

В области оперативной работы финансовая служба ООО «ДТС» решает многочисленные задачи, основные из которых:

Обеспечение в установленные сроки платежей в бюджет и внебюджетные фонды, выплат процентов по краткосрочным и долгосрочным ссудам банков, выдачи заработной платы работникам и других кассовых операций, оплаты счетов поставщиков за отгруженные товарно-материальные ценности, услуги и работу;

Обеспечение финансирования затрат по основной деятельности;

Оформление кредитов в соответствии с договорами;

Ведение ежедневного оперативного учета: реализации продукции, прибыли от реализации, других показателей финансового плана;

Составление сведений о поступлении средств и справок о ходе выполнения показателей финансового плана и финансового состояния.

Большое значение в ООО «ДТС» уделяется контрольно-аналитической работе, так как ее эффективность во многом определяет финансовый результат деятельности предприятия. Финансовая служба осуществляют постоянный контроль за выполнением показателей финансового, кассового и кредитного планов, планов по прибыли и рентабельности, следит за использованием по назначению собственного и заемного капиталов, за целевым использованием банковского кредита. В осуществлении контрольно-аналитической работы финансовой службе большую помощь оказывает бухгалтерия, совместно с которой проверяется правильность составления смет, расчет окупаемости капитальных вложений, анализируются все виды отчетности, контролируется соблюдение финансовой и плановой дисциплины.

Можно сказать, что финансовый отдел ООО «ДТС» — часть единого механизма управления хозяйственной деятельностью, и поэтому он тесно связан с другими службами организации. Так, в результате тесных контактов с бухгалтерией в финансовый отдел предоставляются планы продаж и производства, списки кредиторов и дебиторов, документы по выплате заработной платы работникам и др. В свою очередь, финансовый отдел знакомит бухгалтерию с финансовыми планами и аналитическими отчетами об их выполнении.

От отдела маркетинга финансовая служба получает планы по сбыту продукции для планирования доходов и составления оперативных финансовых планов, смету расходов на обеспечение денежными средствами. Для проведения успешной маркетинговой кампании финансовая служба утверждает систему уступок в цене контракта, анализирует сбытовые и маркетинговые издержки, создавая таким образом условия для заключения крупных сделок.

С развитием рыночных отношений, основанных на многообразии форм собственности и правах коммерческой организации на полную хозяйственную самостоятельность и выхода на внешние рынки, перед финансовой службой ставится качественно новая задача — организация эффективного управления финансовыми ресурсами методами, адекватными рыночной экономике. Такая постановка задачи может успешно решаться лишь в рамках финансового менеджмента, являющегося ключевой подсистемой общей системы управления ООО «ДТС».

2.3. Формирование финансового плана ООО «ДТС»

Поскольку финансовый план включает в себя несколько составляющих, таких как прогнозный баланс, план прибылей и убытков, план движения денежных средств, то можно определить следующий порядок определения показателей, необходимых для составления планов в торговой организации, такой как ООО «ДТС»:

Выручка от реализации товаров (Прогноз объемов продаж)

Себестоимость проданных товаров

Запасы товаров на начало периода

Закупки товаров

Запасы товаров на конец периода

Операционные расходы

Для определения этих показателей необходимо составить бюджет продаж, бюджет себестоимости проданных товаров на основе вспомогательных бюджетов, бюджет закупок, бюджет операционных расходов и бюджет движения денежных средств.

Выручка от реализации товаров

Разработка данного документа начинается с определения плана продаж, т.е. с формирования бюджета реализации товаров. На этом этапе планирования детально изучается рынок, определяется динамика спроса с учетом сезонных колебаний и иных факторов, исследуются стратегии конкурентов. После того как руководству организации становится ясен возможный объем реализации товара, с учетом имеющихся запасов на начало планируемого периода и бюджета запасов товаров на конец периода, разрабатывается бюджет закупок товаров. Для компании ООО «ДТС» объем реализации на 2009 год определен в количестве:

94 000 летних шин и 75 000 зимних шин. Средняя цена реализации летней шины - 2500 руб. Средняя цена реализации зимней шины - 4000 руб. В январе, ноябре и декабре 2009 года продажи не запланированы.

Выручка от реализации летних шин: 94 000 * 2 500 = 235 000 руб.

Выручка от реализации зимних шин: 75 000 * 4 000 = 300 000 руб.

Более детальный расчет Плана продаж на 2009 год представлен в Приложении 6.

Себестоимость проданных товаров

Себестоимость проданных товаров определяется как сумма запасов товаров на начало периода и закупок товаров за период, уменьшенная на стоимость товарного запаса на конец периода.

Сумма запасов товаров на начало года и конец года равна 0.

Рассчитаем стоимость приобретенных товаров исходя из того, что закупочная цена равна 1600 руб. за 1 единицу.

стоимость приобретенных товаров =1600*18000= 28800 тыс. руб.

стоимость приобретенных товаров =1600*26000=41600 тыс. руб.

стоимость приобретенных товаров =1600*28000=44800 тыс. руб.

стоимость приобретенных товаров =1600*22000=35200 тыс. руб.

стоимость приобретенных товаров = 1600*11250=18000 тыс. руб.

стоимость приобретенных товаров =1600*17500=28000 тыс. руб.

стоимость приобретенных товаров =1600*23750=38000 тыс. руб.

Сентябрь:

стоимость приобретенных товаров =1600*15000=24000 тыс. руб.

стоимость приобретенных товаров =1600*7500=12000 тыс. руб.

Итого за год стоимость приобретенных товаров составит 270 400 тыс. руб. Результаты расчетов представлены в Таблице 2.4. Бюджет переменных и постоянных расходов на 2009 год Приложения к Дипломной работе.

Переменные затраты

- таможенные пошлины и сборы;

- услуги хранения на складе;

- транспортные услуги;

- услуги по ошиповке шин .

Расчет услуг по транспортировке:

Услуги по транспортировке рассчитываются исходя из следующих ставок:

Тр 1=150 000*18000/1000=2700 тыс.руб.;

Тр 2=18000/1800*45000= 450 тыс.руб.

Тр 1=150 000*26000/1000=3900 тыс.руб.

Тр 2=26000/1800*45 000=650 тыс.руб.

Тр 1=150 000*28000/1000=4200 тыс.руб.

Тр 2=28000/1800*45 000=700 тыс.руб.

Тр 1=150 000*22000/1000=3300 тыс.руб.

Тр 2=22000/1800*45 000=550 тыс.руб.

Тр 1=150 000*11250/1000=1688 тыс.руб.

Тр 2=11250/1800*45 000=281 тыс.руб.

Тр 1=150 000*17500/1000=2625 тыс.руб.

Тр 2=17500/1800*45 000=438 тыс.руб.

Тр 1=150 000*23750/1000=3563 тыс.руб.

Тр 2=23750/1800*45 000=594 тыс.руб.

Сентябрь:

Тр 1=150 000*15000/1000=2250 тыс.руб.

Тр 2=15000/1800*45 000=375 тыс.руб.

Тр 1=150 000*7500/1000=1125 тыс.руб.

Тр 2=7500/1800*45 000=188 тыс.руб.

Расчет расходов на ошиповку зимних шин:

Расходы на ошиповку составляют стоимость шипов и услуги по ошиповке шин. Стоимость шипов на одну шину составляет 70 руб. без НДС. Стоимость услуг по ошиповке одной шины составляет 20 руб. без НДС.

Таким образом:

Июнь: Расходы на ошиповку=11250*(20+70)=1013 тыс.руб.

Июль: Расходы на ошиповку=17500*(20+70)=1575 тыс.руб.

Август: Расходы на ошиповку=23750*(20+70)=2138 тыс.руб.

Сентябрь: Расходы на ошиповку=15000*(20+70)=1350 тыс.руб.

Октябрь: Расходы на ошиповку=7500*(20+70)=675 тыс.руб.

Расчет таможенных пошлин и сборов:

В таблице приложения 7 таможенные пошлины и сборы проходят по строке Прочие переменные затраты и рассчитываются по ставке 22% от Суммы Стоимости приобретенных товаров и их Транспортировки до границы.

Февраль: (28800+2700) тыс.руб.*0,22=6930 тыс.руб.

Март: (41600+3900) тыс.руб.*0,22=10010 тыс.руб.

Апрель: (44800+4200) тыс.руб.*0,22=10780 тыс.руб.

Май: (35200+3300) тыс.руб.*0,22=8470 тыс.руб.

Июнь: (18000+1688) тыс.руб.*0,22=4331 тыс.руб.

Июль: (28000+2625) тыс.руб.*0,22=6738 тыс.руб.

Август: (38000+3563) тыс.руб.*0,22=9144 тыс.руб.

Сентябрь: (24000+2250) тыс.руб.*0,22=5775 тыс.руб.

Октябрь: (12000+1125) тыс.руб.*0,22=2888 тыс.руб.

Расчет расходов на складское хранение:

Расходы на складское хранение рассчитываются по ставке 3,5 Евро без НДС за шину на срок 8 мес. Курс Евро условно принят 1 Евро = 40 руб. Поскольку весь товар перед отгрузкой покупателям в любом случае приходит на склад в Подмосковье, то объем складируемого товара составляет 100%.

Февраль: Складское хранение = 18000*3,5*40= 2520 тыс.руб.

Март: Складское хранение = 26000*3,5*40= 3640 тыс.руб.

Апрель: Складское хранение = 28000*3,5*40= 3920 тыс.руб.

Май: Складское хранение =22000*3,5*40= 3080 тыс.руб.

Июнь: Складское хранение =11250*3,5*40= 1575 тыс.руб.

Июль: Складское хранение =17500*3,5*40= 2450 тыс.руб.

Август: Складское хранение =23750*3,5*40= 3325 тыс.руб.

Сентябрь: Складское хранение =15000*3,5*40= 2100 тыс.руб.

Октябрь: Складское хранение =7500*3,5*40= 1050 тыс.руб.

Результаты расчетов переменных затрат представлены в таблице Приложения 7 к Дипломной работе.

Постоянные затраты

Рассчитаем следующие постоянные затраты ООО «ДТС»:

Арендная плата (а также коммунальные услуги);

Амортизация собственных основных фондов;

Общехозяйственные расходы;

- административные и управленческие расходы;

- коммерческие расходы (включающие расходы на рекламу и маркетинг);

- заработная плата работников ООО «ДТС»;

Налоги.

Поездки и командировки:

Бюджет по расходам предоставляет Отдел по управлению персоналом. Ежемесячный расход в 2009 году 200 тыс.руб.

200 тыс. руб.*12 = 2400 тыс. руб.

Расходы на промоушн:

Бюджет по расходам предоставляет Отдел маркетинга.

Май: 1500 тыс. руб.

Июнь: 800 тыс. руб.

Август: 900 тыс. руб.

Сентябрь: 900 тыс. руб.

Бюджет по расходам предоставляет Отдел маркетинга. Годовой расход средств на рекламу составит в 2009 году 14 700 тыс. руб.

Ежемесячный расход на аренду в 2009 году 650 тыс.руб.

Амортизация собственных основных фондов:

Норма амортизации по основным производственным фондам составляет 10%. В 2009 году поступления ОПФ не планируется. По данным бухгалтерии годовая сумма амортизации составляет 300 тыс. руб. Соответственно, ежемесячная сумма амортизации составит 25 тыс. руб.

300 000/12 = 25 тыс. руб.

Прочие постоянные общехозяйственные расходы:

Ежемесячный расход на общехозяйственные нужды в 2009 году составит 650 тыс.руб. Плановые цифры взяты исходя из фактических данных 2008 года.

650 тыс. руб.*12 = 7800 тыс. руб.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках сформирован в соответствии с вышерассчитанными переменными и постоянными расходами и представлен в таблице в Приложении 1 к Дипломной работе.

Налог на прибыль рассчитан исходя из ставки 20% на 2009 год.

Бюджет движения денежных средств (БДДС)

БДДС представлен в таблице в Приложении 2 к Дипломной работе

Статьи БДДС рассчитаны по тем же видам расходов, что и для прогнозного отчета о прибылях и убытках.

Расчет поступлений от реализации продукции:

Поступления от реализации продукции рассчитываются в соответствии с планируемой выручкой (см. таблицу в Приложении 6) с учетом НДС. Условие - отгрузка товара по предоплате.

В январе 2009 года планируются поступления от покупателей в счет погашения дебиторской задолженности за продукцию, приобретенную в 2008 году в размере 10 004 700 рублей.

Февраль: 45000000*1,18 = 53100 тыс. руб.

Март: 65000000*1,18 = 76700 тыс. руб.

Апрель: 70000000*1,18 = 82600 тыс. руб.

Май: 55000000*1,18 = 64900 тыс. руб.

Июнь: 45000000*1,18 = 53100 тыс. руб.

Июль: 70000000*1,18 = 82600 тыс. руб.

Август: 95000000*1,18 = 112100 тыс. руб.

Сентябрь: 60000000*1,18 = 70800 тыс. руб.

Октябрь: 30000000*1,18 = 35400 тыс. руб.

Поступления денежных средств от реализации продукции на 2009 год составят 641 305 тыс.руб.

Расчет выбытий по закупу товарной продукции:

Февраль: 1600*18000= 28800 тыс. руб.

Март: 1600*26000=41600 тыс. руб.

Апрель: 1600*28000=44800 тыс. руб.

Май: 1600*22000=35200 тыс. руб.

Июнь: 1600*11250=18000 тыс. руб.

Июль: 1600*17500=28000 тыс. руб.

Август: 1600*23750=38000 тыс. руб.

Сентябрь: 1600*15000=24000 тыс. руб.

Октябрь: 1600*7500=12000 тыс. руб.

Расчет оплаты за транспортные услуги:

Оплата за транспортные услуги эстонской компании до склада в России начинается с декабря 2008 года и далее следует графику отгрузок (Плану продаж) с опережением на 2 месяца.

1. Транспортировка эстонской компанией до склада в России 150 000 руб. без НДС за трак, в 1 траке 1000 шин. В расчетах обозначено как Тр 1.

2. Транспортировка российской компанией от склада ООО «ДТС» до склада покупателей 45 000 руб. без НДС за трак, в траке 1800 шин. В расчетах обозначено как Тр 2.

Тр 1=150 000*26000/1000*1,18=4602 тыс.руб.

Тр 1=150 000*28000/1000*1,18=4956 тыс.руб.

Тр 2=18000/1800*45*1,18=531 тыс.руб.

Тр 1=150 000*22000/1000*1,18=3894 тыс.руб.

Тр 2=26000/1800*45*1,18=767 тыс.руб.

Тр 1=150 000*11250/1000*1,18=1991 тыс.руб.

Тр 2=28000/1800*45*1,18=826 тыс.руб.

Тр 1=150 000*17500/1000*1,18=3098 тыс.руб.

Тр 2=22000/1800*45*1,18=649 тыс.руб.

Тр 1=150 000*23750/1000*1,18=4204 тыс.руб.

Тр 2=11250/1800*45*1,18=332 тыс.руб.

Тр 1=150 000*15000/1000*1,18=2655 тыс.руб.

Тр 2=17500/1800*45*1,18=516 тыс.руб.

Тр 1=150 000*7500/1000*1,18=1328 тыс.руб.

Тр 2=23750/1800*45*1,18=701 тыс.руб.

Сентябрь:

Тр 2=15000/1800*45*1,18=443 тыс.руб.

Тр 2==7500/1800*45*1,18=221 тыс.руб.

Расчет оплаты услуг по ошиповке зимних шин:

Расходы на ошиповку составляют стоимость шипов и услуги по ошиповке шин. Стоимость шипов на одну шину составляет 70 руб. без НДС. Стоимость услуг по ошиповке одной шины составляет 20 руб. без НДС. Платежи осуществляются примерно за месяц до реализации ошипованного товара, соответственно, платежи начинаются в мае.

Таким образом:

Май: Расходы на ошиповку=11250*(20+70)*1,18=1195 тыс.руб.

Июнь: Расходы на ошиповку=17500*(20+70)*1,18=1859 тыс.руб.

Июль: Расходы на ошиповку=23750*(20+70)*1,18=2522 тыс.руб.

Август: Расходы на ошиповку=15000*(20+70)*1,18=1593 тыс.руб.

Сентябрь: Расходы на ошиповку=7500*(20+70)*1,18=797 тыс.руб.

Расчет выплат на Таможню:

Статья Таможенные пошлины и сборы рассчитываются по ставке 22% от Суммы стоимости приобретенных товаров и расходов на транспортировку до границы. Таможенный НДС к уплате рассчитывается исходя из ставки 18 % применимо к Сумме стоимости приобретенных товаров, расходов на транспортировку до границы и таможенной пошлины. Выплаты на таможню за товар, планируемый реализовывать с февраля, производятся, начиная с декабря 2008 года.

Соответственно, график платежей будет следующий:

Пошлина = (41600+3900)*0,22=10010 тыс.руб.

НДС =(41600+3900+10010)*0,18 = 9992 тыс.руб.

Пошлина = (44800+4200) *0,22=10780 тыс.руб.

НДС = (44800+4200+10780) *0,18 =10760 тыс.руб.

Пошлина = (35200+3300) *0,22=8470 тыс.руб.

НДС = (35200+3300+8470) *0,18 =8455 тыс.руб.

Пошлина = (18000+1688) *0,22=4331 тыс.руб.

НДС = (18000+1688+4331) *0,18 =4323 тыс.руб.

Пошлина = (28000+2625) *0,22=6738 тыс.руб.

НДС = (28000+2625+6738) *0,18 =6725 тыс.руб.

Пошлина = (38000+3563) *0,22=9144 тыс.руб.

НДС = (38000+3563+9144) *0,18 =9127 тыс.руб.

Пошлина = (24000+2250) *0,22=5775 тыс.руб.

НДС = (24000+2250+5775) *0,18 =5765 тыс.руб.

Пошлина = (12000+1125) *0,22=2888 тыс.руб.

НДС = (12000+1125+2888) *0,18 =2882 тыс.руб.

Расчет оплаты складского хранения:

Февраль: (2520+3640)*1,18=7269 тыс.руб.

Март: (3920+3080) *1,18=8260 тыс.руб.

Апрель: (1575+2450) *1,18=4750 тыс.руб.

Май: (3325+2100+1050)*1,18=7641 тыс.руб.

Расчет выплат персоналу компании:

Выплаты персоналу осуществляются в соответствии с Прогнозным отчетом о прибылях и убытках.

Все остальные платежи в части постоянных расходов осуществляются в соответствии с Прогнозным отчетом о прибылях и убытках с НДС. Соответственно, суммы платежей в 2009 году будут следующие:

Поездки и командировки:

2400 тыс. руб.*1,18=2832 тыс. руб.

Промо-акции:

4100 тыс. руб.*1,18=4838 тыс. руб.

14700 тыс. руб.*1,18=17346 тыс. руб.

7800 тыс. руб.*1,18=9204 тыс. руб.

Прочие постоянные расходы:

3600 тыс. руб.*1,18=4248 тыс. руб.

Прогноз баланса

Прогноз баланса завершает процесс финансового планирования в ООО «ДТС». Прогноз баланса компании построен на основе данных конца года баланса 2008 года.

Расчет актива баланса:

Строка 120 актива Баланса: 4298 тыс. руб.-300 тыс. руб.=3998 тыс. руб. (предполагается, что поступлений ОС в 2009 году не планируется).

Строка 130 актива Баланса: без изменений.

Строка 220 актива Баланса: без изменений.

Строка 240 актива Баланса: 66305 тыс. руб.-10005 тыс. руб. (данные БДДС январь)+100000 тыс. руб. (вклад на депозит БДДС сентябрь) =156300 тыс. руб=

Строка 260 актива Баланса: 28 388 тыс. руб. (по данным ББДС остаток на конец 2009 года).

Строка 270 актива Баланса: без изменений.

Итого Активы всего: 188 790 тыс. руб.

Расчет пассива баланса:

Строка 410 пассива Баланса: без изменений.

Строка 470 пассива баланса: 76465 тыс. руб.+46738 тыс. руб. (данные БДР)=123203 тыс. руб.

Строка 590 пассива баланса: без изменений.

Строка 620 пассива баланса: 51236 тыс. руб. + 8027 тыс. руб. (задолженность таможенным органам) - 7965 тыс. руб. (погашение задолженности по ошиповке) - 1377 тыс. руб. (погашение задолженности по транспортировке)= 58596 тыс. руб.

Итого Пассивы всего: 188 790 тыс. руб.

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ФИНАНСОВЫХ РЕСУРСОВ ООО «ДТС»

3.1. Выявление и анализ направлений финансового планирования, нуждающихся в совершенствовании и дополнительном контроле

В компании ООО «ДТС» финансовое планирование основано на составлении Прогнозного отчета о прибылях и убытках ежегодно и ежемесячно, а также на составлении ежегодного Прогнозного баланса. Это позволяет компании оперативно планировать финансовый результат, определять экономическую эффективность работы компании, ее экономический потенциал и финансовое состояние на определенный период вперед. Таким образом, одно из важнейших направлений финансового планирования и контроля остается не охваченным в рамках регулярного менеджмента - это Бюджет движения денежных средств. С помощью этого инструмента можно оценить сколько денежных средств и в каком именно периоде потребуется компании. Кроме того, планирование этого документа в ежемесячном порядке позволяет повысить платежную дисциплину в компании, а также с помощью определенных организационных процедур и методов - обеспечить практически 100% выполнение бюджета движения денежных средств, а следовательно и прогнозного отчета о прибылях и убытках. А раз обеспечено 100% выполнение плана, значит, компания достигла своих целей и запланированных результатов на заданный период времени.

Основная цель финансового планирования заключается в том чтобы организовать деятельность таким образом, чтобы она была эффективной, т.е. приносила прибыль. Необходимым условием получения прибыли является определенная степень развития основой деятельности, обеспечивающая превышение выручки от реализации над затратами (издержками) по ее производству и сбыту.

Оптимизация прибыли предприятия в условиях рыночных отношений требует постоянного притока оперативной информации не только внешнего характера (о состоянии рынка, спроса на продукцию, ценах и т.п.), но и внутреннего (о формировании затрат и себестоимости). Эта информация опирается на систему учета расходов по местам их возникновения и видам деятельности, на выявленные отклонения расхода ресурсов от стандартных норм и смет, на данные о калькуляции себестоимости отдельных видов продукции, на учет результатов реализации по видам изделий. Важно отметить, что в зависимости от учетной политики, проводимой предприятием в области учета, степень детализации учета затрат, а следовательно, и анализа различны для разных предприятий. Методика анализа прибыли и себестоимости зависит также от полноты включения затрат в себестоимость, наличия раздельного учета переменных и постоянных затрат.

Основой оптимизации прибыли является расчет и анализ уровня безубыточности деятельности. Анализ и расчет безубыточности деятельности в ООО «ДТС» практически никогда не делается.

Расчет безубыточности деятельности строится на разделении затрат предприятия на постоянные и переменные.

К переменным затратам в ООО «ДТС», относятся затраты, величина которых изменяется с изменением объемов реализации продукции: Стоимость приобретенных для реализации товаров, Транспортировка (до границы), Расходы на ошиповку и Прочие переменные затраты.

К постоянным затратам ООО «ДТС», относятся затраты, величина которых не меняется с изменением объема производства, например заработная плата (с учетом ЕСН), поездки и командировки, расходы на промоушн, реклама, аренда офиса, амортизация, прочие постоянные общехоз. Расходы.

Анализ безубыточности деятельности проводится в целях изучения зависимости между изменениями объема производства, издержками и прибылью в течение краткосрочного периода. Особое внимание уделяется определению точки безубыточности (критической точки, порога рентабельности).

Критической считается такая точка объема реализации, при которой предприятие имеет затраты, равные выручке. Предприятие в этом случае не имеет ни убытка, ни прибыли.

Метод уравнения основан на исчислении чистой прибыли по формуле:

TR - VC - FC = П, (21)

где TR - выручка от реализации продукции (работ, услуг);

VC - переменные затраты на этот объем реализации;

FC - постоянные затраты в общей сумме;

П - прибыль от реализации продукции.

Записав каждый показатель более детально, формулу можно представить в следующем виде:

P * Q - FC * Q - VC = П, (22)

Где, P - цена единицы продукции;

Q - количество;

FC - постоянные затраты на единицу продукции.

Обозначим в формуле количество единиц, то есть объем реализации (производства) в точке безубыточности через Х, правую часть уравнения приравняем к нулю, так как в точке безубыточности у участников рынка нет прибыли и получим:

Х * (P - AVC) -FC = 0. (23)

В скобках образуется маржинальный доход на единицу продукции, то есть разница между выручкой и переменными затратами. Отсюда объем реализации в критической точке определяется:

Х = FC /МД, (24)

где МД - маржинальный доход на единицу продукции.

В состав маржинального дохода включается прибыль и постоянные издержки. Предприятия так должны реализовывать свою продукцию, чтобы маржинальный доход равнялся сумме постоянных затрат. Для этого необходимо создание информационно-консультационных, маркетинговых служб. Они будут способствовать изучению рынка сбыта и определению наиболее эффективных каналов реализации шин. В этом случае достигается точка равновесия: маржинальный доход равен постоянным затратам.

МД * Q = FC . (25)

Q тб = FC /МД / Q (26)

Где: Qтб - объём реализации в точке безубыточности

Доля маржинальной прибыли в выручке предприятия характеризуется коэффициентом маржинальной прибыли (Км), который показывает, сколько рублей маржинальной прибыли получает ООО «ДТС», с каждого рубля выручки:

Км = МД/ TR (27)

Чем больше коэффициент маржинальной прибыли, тем большая часть выручки остается на погашение постоянных затрат и образование прибыли. Поэтому при стабильно высоких объемах выручки предприятию выгоден высокий коэффициент маржинальной прибыли.

Таким образом, запланировав выручку от реализации продукции, можно определить размер ожидаемого маржинального дохода.

Для этого важно определять зону безопасности, или запас прочности. Этот показатель показывает, насколько может сократится объем реализации, прежде чем ООО «ДТС» начнет нести убытки:

ЗБ = Q ф - Q тб, (28)

где ЗБ - зона безопасности;

Qф - фактическая или планируемая реализация;

Qтб - реализация на пороге рентабельности.

Чем больше запас прочности, тем стабильнее положение предприятия, тем меньше риск получения убытка в результате колебаний объемов реализации.

Если предприятие имеет положительный запас прочности, то есть на графике безубыточности находится справа от критической точки, его прибыль определяется:

П = Зп * МД/ Q . (29)

Таким образом, любое изменение объема реализации вызывает еще более сильное изменение прибыли. Эта зависимость называется эффектом операционного рычага(ОР):

ОР = МД/П (30)

С помощью силы операционного рычага выявляется математическая зависимость: если прибыль равна 0, сила операционного рычага стремится к бесконечности - даже самые слабые колебания вокруг критической точки вызывают сильные относительные колебания прибыли.

Сила операционного рычага показывает, на сколько процентов изменится прибыль при изменении выручки на один процент.

Все перечисленные показатели можно использовать для финансового планирования и прогнозирования деятельности ООО «ДТС»

Произведем расчет безубыточности деятельности ООО «ДТС».

Расчет будем производить на основании данных Бюджета доходов и расходов на 2009 год (приложение 1).

За сумму переменных затраты примем затраты на закупку продукции в размере 367565 тыс. руб.

За постоянные затраты примем условно коммерческие и общехозяйственные расходы в сумме 103265 тыс. руб.

Средняя цена летних шин составляет 2500, зимних шин - 4000 руб. Условно определим среднюю цену реализации шин:

(4000+2500)/2=3250 руб.

Таблица 3.1

Расчет уровня безубыточности и запаса финансовой прочности

Наши расчеты показали, что предприятие должно в среднем реализовать 164615 ед. продукции (шин) по 3,25 тыс. руб. При этом, чтобы не иметь убытков, предприятию необходимо реализовать 101526 ед. продукции по цене 3,25 тыс. руб. Т.е запас прочности составляет 63089 ед.

В финансовых показателях это получается таким образом - чтобы покрыть свои постоянные и переменные расходы предприятию необходимо реализовать продукцию на 329960 тыс. руб, после того, как ООО «ДТС» достигнет такого уровня выручки, оно уже будет получать прибыль. Т.е. предприятие имеет запас финансовой прочности в 205040 тыс. руб.

Расчет и контроль безубыточности деятельности является необходимым в сложных экономических условиях, поэтому основной рекомендацией по совершенствованию финансового планирования является условие составления финансового плана, имеющего хороший запас финансовой прочности.

Итак, мы определили, что рассчитанный финансовый план ООО «ДТС» имеет достаточно хороший запас финансовой прочности. Т.е. предприятие даже при возможном снижении объемов реализации сможет выжить в сложных экономических кризисных условиях.

3.2. Разработка рекомендаций по совершенствованию финансового планирования в ООО «ДТС»

Первый шаг к повышению эффективности финансового планирования в компании ООО «ДТС» - это ежемесячное составление Бюджета движения денежных средств, который был рассчитан и представлен в Главе 2 пункте 3 настоящей работы. Второй шаг - это разработка организационной процедуры по прохождению платежей, запланированных в Бюджете движения денежных средств и ее внедрение в организационную структуру компании ООО «ДТС». Организационная процедура будет представлять собой Регламент прохождения платежей в ООО «ДТС», который разрабатывается в целях унификации и совершенствования процедуры проведения платежей в рамках утвержденного Бюджета движения денежных средств, развития бюджетного процесса, контроля и отчетности в компании.

Действие Регламента распространяется на все функциональные подразделения ООО «ДТС». Платежи по Регламенту всех структурных единиц компании осуществляются в соответствии с утвержденным на текущий месяц БДДС.

Основанием для осуществления платежа будет являться надлежащим образом оформленный Реестр платежей и счет, подписанный Инициатором. К Реестру платежей должны быть приложены первичные документы (в исключительном случае копии), являющиеся основанием для платежа.

Инициатором платежа должны являться структурные единицы компании «Данлоп Тайр СНГ», которые участвуют в формировании БДДС и предоставляют соответствующие планы по расходам.

Ответственным лицом за правильное оформление, соответствие договору, подготовку Счета на оплату и первичных документов, сбор всех необходимых подписей и согласований, а также контроль над взаиморасчетами в рамках каждого конкретного договора (с каждым отдельным контрагентом) является Исполнитель от Инициатора, т.е. сотрудник подразделения-инициатора Договора, назначаемый Инициатором, и ответственный за подготовку Счета на оплату в Структурной единице, а также его согласование в подразделениях компании

При оформлении платежей они разбиваются на части в соответствии со следующими принципами:

Для каждого платежа на отдельно взятый банковский счет получателя в Реестре платежей Структурной единицы необходимо выделять отдельный платеж.

Платежи, имеющие различный целевой характер, оформляются в Реестре отдельными платежами.

Порядок согласования платежей

Исполнительв Структурной единице, получив от Инициатора указание на оформление платежа, проверяет наличие полностью оформленных первичных документов, при необходимости готовит недостающие.

После проверки наличия и подготовки всех необходимых документов Исполнитель от Инициатора передает Счет на согласование Инициатору.

Подпись Инициатора на обратной стороне счета означает, что данный платеж Инициатором согласован.

Счета на оплату от Структурной единицы без отметки Инициатора соответствующей структурной единицы компании, к исполнению Финансовым менеджером не принимаются.

Исполнитель от инициатора платежа обязан предоставить в Бухгалтерию все необходимые для платежа оригиналы документов (договор, спецификацию, счет на оплату, счет-фактуру и прочее).

Финансовый менеджер, получив счет(а) и первичные документы от Структурной единицы, проверяет наличие подписи Инициатора на счете(ах) и формирует Реестр платежей на день для дальнейшей передачи в Бухгалтерию на визирование, присвоение номера и оплату.

Финансовый менеджер, в срок до 11:00 следующего дня, проверяет каждый счет:

На соответствие назначения платежа коду бюджетной статьи утвержденного на текущий месяц БДДС (код представляет собой номер, закрепленный в Бюджетном классификаторе за каждой статьей БДДС)

На остаток лимита по бюджетной статье утвержденного на текущий месяц БДДС.

В случае несоответствия назначения одного или более платежей по счету(ам) коду бюджетной статьи утвержденного на текущий месяц БДДС Финансовый менеджер запрещает проведение данного платежа, уведомляя письмом по электронной почте Инициатора и Исполнителя в Структурной единице.

В случае превышения лимита по бюджетной статье утвержденного на текущий месяц БДДС одного или более платежей по счету Финансовый менеджер запрещает проведение данного платежа, уведомляя письмом по электронной почте Инициатора и Исполнителя в Структурной единице.

В случае если платеж в счете не был запланирован на текущий месяц, Исполнитель от Инициатора должен написать служебную записку (с приложением Счета) на имя Генерального директора (либо лица, его замещающего) с объяснением причины отсутствия в БДДС данного платежа и просьбой разрешить данный платеж сверх бюджета. При положительном решении, Счет вместе с приложенной завизированной служебной запиской и ее копией Исполнитель от Инициатора передает Финансовому менеджеру. Оригинал завизированной служебной записки остается у главного бухгалтера (либо лица, его замещающего).

Запрещенные Финансовым менеджером платежи могут быть оплачены только после устранения всех выявленных нарушений.

Финансовый менеджер проверяет наличие подписи Инициатора, а в случае незапланированного платежа наличие подписи Генерального директора (либо лица, его замещающего).

Отсутствие подписи Генерального директора в случае незапланированного платежа служит безусловным поводом для отказа в приеме Счета Финансовым менеджером для оплаты.

Финансовый менеджер заполняет следующие поля Реестра платежей по всем представленным на рассмотрение Счетам от Структурных единиц:

Код бюджетного назначения

Наименование статьи бюджета

Получатель платежа(контрагент)

Валюта платежа

Назначение платежа (описание платежа по его принадлежности к виду деятельности)

Основание платежа (№ и дата счета, № и дата договора)

Сумма платежа

Бюджету соответствует (да/нет)

После оформления Реестра платежей Финансовый менеджер передает его на согласование Финансовому директору компании (либо лицу, его замещающего).

Подпись Финансового директора на Реестре платежей означает, что данный платеж Финансовым директором согласован.

Реестры платежей от Финансового менеджера без отметки Финансового директора компании, к исполнению Бухгалтерией не принимаются.

Финансовый менеджер в срок до 11.00 часов дня планируемой оплаты передает сформированный и согласованный с Финансовым директором Реестр платежей в Бухгалтерию на визирование, присвоение номера и оплату.

Платежи, не запланированные в БДДС и не прошедшие выше описанную процедуру согласования, к оплате запрещены.

Реестры платежей не оформляются при проведении следующих операций:

Купля-продажа иностранной валюты;

Получение наличных денежных средств с банковского счета;

Возврат наличных средств из кассы на банковский счет;

Взаиморасчеты с кредитными организациями;

При начислении текущих налогов от ФОТ; НДС; налог на прибыль; налог на имущество;

На расчетные ведомости по выплате зарплаты, отпуска, премии и других выплат по ФОТ;

Безакцептное списание средств со счета.

Таким образом, выше описанная система согласования платежей в компании позволяет вести ежедневный контроль платежей в соответствии с намеченными объемами поступления и расходования денежных средств, позволяет Финансовому отделу ежедневно независимо от Бухгалтерии вести оперативный учет по фактическому списанию денежных средств по статьям, тем самым обеспечивая руководство компании свежей информацией по исполнению бюджета. Также процедура согласования платежей помогает вовремя предотвратить перерасход средств компании либо незапланированные платежи. Поскольку все платежи осуществляются по Регламенту в соответствии с кодом бюджетного назначения, то еще один плюс от использования данной системы контроля - это возможность также косвенно контролировать Бюджет доходов и расходов и выходить на планируемый финансовый результат.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Финансовое планирование - составная часть планирования финансово-хозяйственной деятельности предприятия, направлена на реализацию стратегии и оперативных задач предприятия.

Финансовое планирование тесно связано с маркетинговыми, производственными и другими планами хозяйствующего субъекта. Никакие финансовые прогнозы не приобретут практическую ценность до тех пор, пока не проработаны производственные и маркетинговые направления деятельности. Финансовые планы будут нереальны, если маркетинговые цели не конкретны, а, следовательно, трудно достижимы.

Однако наряду с осознанной необходимостью широкого применения современного финансового планирования в нынешних условиях действуют факторы, ограничивающие его использование на предприятиях:

Высокая степень неопределенности на российском рынке, связанная с продолжающимися глобальными изменениями во всех сферах общественной жизни (их непредсказуемость затрудняет планирование);

Незначительная доля предприятий, располагающих финансовыми возможностями для осуществления серьезных финансовых разработок;

Отсутствие эффективной нормативно-правовой базы отечественного бизнеса.

Финансовое планирование включает несколько этапов.

На первом этапе анализируются финансовые показатели за предыдущий период. Для этого используют основные финансовые документы предприятий: бухгалтерский баланс, отчеты о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств. Они имеют важное значение для финансового планирования, так как содержат данные для анализа и расчета финансовых показателей деятельности предприятия, а также служат основой для составления прогноза этих документов. Баланс предприятия входит в состав документов финансового планирования, а отчетный бухгалтерский баланс служит исходной базой на первой стадии планирования.

На втором этапе составляют основные прогнозные документы: прогноз баланса, отчета о прибылях и убытках, движения денежных средств (движение наличности); их относят к стратегическим финансовым планам и включают в структуру научно-обоснованного бизнес-плана предприятия.

На третьем этапе происходит уточнение и конкретизация показателей прогнозных финансовых документов посредством составления текущих финансовых планов.

На четвертом этапе осуществляется оперативное финансовое планирование.

На пятом этапе процесс финансового планирования завершается практическим внедрением планов и контролем за их выполнением.

Объектом исследования в данной работе послужило предприятие ООО «ДТС», которое является дочерней компанией японской «Сумитомо Раббер Индастриз», Лтд в России. Сумитомо Раббер Индастриз, Лтд производит и реализует шины под такими торговыми марками, как Dunlop, Falken, Goodyear, Sumitomo и Ohtsu. В дополнение к Представительствам в Китае и Индонезии, Sumitomo Group, совместно с The Goodyear Tire and Rubber Company, осуществляет производство и продажи в Европе и Северной Америке. Основной вид деятельности ООО «ДТС» в России - реализация высококачественной шинной продукции крупным оптовым дилерам.

Проведенный анализ финансового состоянии показал, что предприятие использует в своей деятельности заемный капитал. Показатели финансовой устойчивости достаточно нестабильны за период с 2005 по 2008 год:

Коэффициент концентрации собственного капитала, Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами и Коэффициент соотношения заемных и собственных средств лишь в 2008 году удовлетворяют рекомендуемой норме и составляют 61,85%; 60,71% и 61,67% соответственно. Коэффициент маневренности собственных средств за весь анализируемый период больше 50% и вырос с 63,31% в 2005 году до 94,84% в 2008 году.

Анализ ликвидности показал хорошие результаты. Предприятие способно рассчитаться по своим обязательствам.

Предприятие функционирует с прибылью и имеет достаточно хорошие показатели рентабельности, однако наблюдается некоторое снижение показателей рентабельности в отчетном периоде.

Наряду со снижением рентабельности наблюдается некоторое снижение деловой активности, что подтверждают рассчитанные показатели оборачиваемости.

Для осуществления финансовой работы в ООО «ДТС» создана финансовая служба, которая представлена финансовым отделом и бухгалтерией.

Финансовая деятельность ООО «ДТС» направлена на контроль за обеспечением денежных расчетов, получения денежных доходов и осуществлением расходов, формирования и распределения денежных накоплений и финансовых ресурсов. Финансовая деятельность ООО «ДТС» подчинена обеспечению финансовой стабильности, созданию устойчивых предпосылок для экономического роста компании и получению ею прибыли.

Поскольку финансовый план включает в себя несколько составляющих, таких как прогнозный баланс, план прибылей и убытков, план движения денежных средств, то порядок определения показателей, необходимых для составления планов в ООО «ДТС» следующий:

Выручка от реализации товаров (Прогноз объемов продаж)

Себестоимость проданных товаров

Запасы товаров на начало периода

Закупки товаров

Запасы товаров на конец периода

Операционные расходы

Кредитный портфель и план по уплате и получению процентов

В дипломном проекте произведен подробный расчет всех показателей необходимых для формирования финансового плана.

Основная цель финансового планирования заключается в том чтобы организовать деятельность таким образом, чтобы она была эффективной, т.е. приносила прибыль. Основой оптимизации прибыли является расчет и анализ уровня безубыточности деятельности.

Анализ и расчет финансового плана на предмет безубыточности показал, что сформированный финансовый план имеет достаточно хороший запас финансовой прочности. Т.е. предприятие даже при возможном снижении объемов реализации сможет выжить в сложных экономических кризисных условиях.

В целях повышения эффективности финансового планирования в компании ООО «ДТС» предлагается ежемесячное составление Бюджета движения денежных средств, по форме, представленной в настоящей дипломной работе.

А также предлагается для внедрения в систему управления определенная организационная процедура по прохождению платежей, запланированных в Бюджете движения денежных средств.

Организационная процедура представляет собой Регламент прохождения платежей в ООО «ДТС», который был разработан в целях унификации и совершенствования процедуры проведения платежей в рамках утвержденного Бюджета движения денежных средств, развития бюджетного процесса, контроля и отчетности в компании.

Действие Регламента должно распространяться на все функциональные подразделения ООО «ДТС». Платежи по Регламенту всех структурных единиц компании должны будут осуществляться в соответствии с утвержденным на текущий месяц БДДС. Данный регламент позволить повысить контроль за расходованием денежных средств и будет способствовать более эффективному их использованию.

В целом же применение современных методов финансового планирования и контроля позволит предприятию более тщательно планировать свою деятельность и предвидеть возможные ошибки и сбои, а также находить их своевременные решения. Все это будет способствовать повышению эффективности деятельности предприятия в целом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. // СПС «Гарант».
2. Налоговый кодекс Российской Федерации. // СПС «Гарант».
3. Закон РФ от 21 марта 1991 г. N 943-I "О налоговых органах Российской Федерации" (с изменениями от 24 июня, 2 июля 1992 г., 25 февраля 1993 г., 13 июня 1996 г., 16 ноября 1997 г., 8 июля 1999 г., 7 ноября 2000 г., 30 декабря 2001 г., 29 мая 2002 г., 22 мая 2003 г., 29 июня 2004 г., 18 июля 2005 г., 27 июля 2006 г.)
4. Федеральный закон от 26 декабря 1995 г. N 208-ФЗ "Об акционерных обществах" (с изменениями от 13 июня 1996 г., 24 мая 1999 г., 7 августа 2001 г., 21 марта, 31 октября 2002 г., 27 февраля 2003 г., 24 февраля, 6 апреля, 2, 29 декабря 2004 г., 27, 31 декабря 2005 г., 5 января, 27 июля, 18 декабря 2006 г., 5 февраля, 24 июля, 1 декабря 2007 г.)
5. Федеральный закон от 21 ноября 1996 г. N 129-ФЗ "О бухгалтерском учете" (с изменениями от 23 июля 1998 г., 28 марта, 31 декабря 2002 г., 10 января, 28 мая, 30 июня 2003 г., 3 ноября 2006 г.)
6. Федеральный закон от 14 ноября 2002 г. N 161-ФЗ "О государственных и муниципальных унитарных предприятиях" (с изменениями от 8 декабря 2003 г., 18 декабря 2006 г., 24 июля, 1 декабря 2007 г.)
7. Постановление Правительства РФ от 26 июня 1995 г. N 594 "О реализации Федерального закона "О поставках продукции для федеральных государственных нужд" (с изменениями от 23 апреля, 1 июля, 13 сентября 1996 г., 1, 8 июля 1997 г., 2, 18 февраля, 21 июля 1998 г., 25 января 1999 г., 22 апреля 2002 г., 20 марта 2003 г., 25 декабря 2004 г., 28 июля 2005 г., 20 февраля, 14 декабря 2006 г.)
8. Постановление Правительства РФ от 1 января 2002 г. N 1 "О Классификации основных средств, включаемых в амортизационные группы" (с изменениями от 9 июля, 8 августа 2003 г., 18 ноября 2006 г.)
9. Общероссийский классификатор основных фондов ОК 013-94 (ОКОФ) (утв. постановлением Госстандарта РФ от 26 декабря 1994 г. N 359) (с изменениями 1/98)
10. Приказ Минфина РФ от 25 ноября 1998 г. N 56н "Об утверждении Положения по бухгалтерскому учету "События после отчетной даты" (ПБУ 7/98)" (с изменениями от 20 декабря 2007 г.)
11. Приказ Минфина РФ от 6 мая 1999 г. N 32н "Об утверждении Положения по бухгалтерскому учету "Доходы организации" ПБУ 9/99" (с изменениями от 30 декабря 1999 г., 30 марта 2001 г., 18 сентября, 27 ноября 2006 г.)
12. Положение по бухгалтерскому учету "Расходы организации" ПБУ 10/99 (утв. приказом Минфина РФ от 6 мая 1999 г. N 33н) (с изменениями от 30 декабря 1999 г., 30 марта 2001 г., 18 сентября, 27 ноября 2006 г.)
13. Приказ Минфина РФ от 30 марта 2001 г. N 26н "Об утверждении Положения по бухгалтерскому учету "Учет основных средств" ПБУ 6/01" (с изменениями от 18 мая 2002 г., 12 декабря 2005 г., 18 сентября, 27 ноября 2006 г.)
14. Приказ Минфина РФ от 9 июня 2001 г. N 44н "Об утверждении Положения по бухгалтерскому учету "Учет материально-производственных запасов" ПБУ 5/01" (с изменениями от 27 ноября 2006 г., 26 марта 2007 г.)
15. Приказ Минфина РФ от 28 ноября 2001 г. N 96н "Об утверждении Положения по бухгалтерскому учету "Условные факты хозяйственной деятельности" ПБУ 8/01" (с изменениями от 18 сентября 2006 г., 20 декабря 2007 г.)
16. Приказ Минфина РФ от 2 августа 2001 г. N 60н "Об утверждении Положения по бухгалтерскому учету "Учет займов и кредитов и затрат по их обслуживанию"(ПБУ 15/01)" (с изменениями от 18 сентября, 27 ноября 2006 г.)
17. Финансы организаций: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям, специальности 080105 «Финансы и кредит» / под ред. Н.В. Колчиной. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 383 с.
18. Финансы предприятий: Теория и практика. Учебник. С.В.Большаков - М.: Книжный мир. 2006. - 617 с.
19. Практика бюджетирования на предприятиях России: практ. пособие / Ю.С.Масленченков, Ю.Н.Тронин - М. : Издательская группа «БДЦ-пресс», 2004. - 392 с.
20. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям/ М.А.Вахрушина. - 3-е изд., доп. и пер. - М.: Омега-Л, 2004. - 576 с.
21. Финансовый анализ. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд-во «Бухгалтерский учет», 2002. - 528 с.
22. 7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя / под ред. В.В.Кондратьева. - 7-е изд., перераб. и доп. - М.: Эксмо, 2008. - 976 с.
23. Экономический анализ: учеб. / Г.В.Савицкая. - 12-е изд., испр. и доп. - М.: Новое знание, 2006. - 679 с.
24. Ионова А.Ф., Селезнева Н.Н. Финансовый анализ: учеб. - М.: ТК Велби, Проспект, 2008. - 624 с.
25. Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 528 с.
26. Corporate finance. - Richard A. Brealey, Stewart C.Myers, Franklin Allen - Eighth edition, published by McGraw-Hill/Irwin, 2006. - 1028
27. Finance / A.A.Gropelli, Ehsan Nikbakht. - 5th edition p. cm. - (business review books)/ Copyright 2006 by Barron’s Educational Series, Inc. - 612
28. Сапожникова Н.Г. Бухгалтерский учет для менеджеров: Учебное пособие. - М.:КНОРУС, 2004
29. Бухгалтерский и налоговый учет для практиков/Под ред. Г.Ю. Касьяновой. - М.: ИД «Аргумент», 2006
30. Моляков Д.С. Финансы предприятий отраслей народного хозяйства: Учебное пособие.— М.: ФиС, 2000.
31. Моляков Д.С., Шохин Е.И. Теория финансов предприятий: Учебное пособие. — М.: ФА, 1999.
32. Шуляк П.Н. Финансы предприятий: Учебник. — М.: Дашков и К, 2002.
33. Финансово-кредитный энциклопедический словарь / Под общ. ред. А.Г. Грязновой. — М.: Финансы и статистика, 2002.
34. Финансы: Учебник / Под ред. А.Г. Грязновой, Е.В. Маркиной. — М.: Финансы и статистика, 2004.
35. Керимов В.Э. Управленческий учет: Учебник. - М.: ИТК «Дашков и К», 2004.
36. Кондраков Н.П., Иванова М.А. Бухгалтерский управленческий учет. Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2003.
37. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии. Учебное пособие — М.: Проспект, 2003.

38. Финансовый менеджмент. Учебное пособие /под ред. Е.И. Шохина — М.: ФБК-ПРЕСС, 2002.

1. Бетге Й. Балансоведение: / Пер. с нем. / Научный редактор В.Д. Новодворский; вступление А.С. Бакаева; прим. В.А. Верхова. — М.: Бухгалтерский учет, 2000.
2. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 2001.
Финансовый план организации
Вид работы: Диплом