Un profesional líder en el campo de la estrategia de competencia es Michael Porter. A lo largo de su carrera profesional, se dedicó a la sistematización de todos los modelos de competencia y al desarrollo de reglas claras para conducir la competencia en el mercado. La siguiente figura muestra la clasificación moderna de las estrategias competitivas según Porter.
Comprendamos el concepto y la esencia de una estrategia competitiva para los negocios. Una estrategia competitiva es una lista de acciones que lleva a cabo una empresa para obtener mayores beneficios que los competidores. Gracias a una estrategia competitiva efectiva, la empresa atrae consumidores más rápidamente, incurre en costos más bajos para atraer y retener clientes y recibe una mayor tasa de rentabilidad (marginalidad) de las ventas.
Porter distinguió 4 tipos de estrategias competitivas básicas en la industria. La elección del tipo de estrategia competitiva depende de las capacidades, recursos y ambiciones de la empresa en el mercado.
La matriz de estrategias competitivas de Porter se basa en 2 parámetros: tamaño del mercado y tipo de ventaja competitiva. Los tipos de mercado pueden ser amplios (un gran segmento, toda una categoría de productos, toda una industria) o estrechos (un pequeño nicho de mercado que acumula las necesidades de un público objetivo muy reducido o específico). El tipo de ventaja competitiva puede ser de dos opciones: bajo costo de los bienes (o alta rentabilidad de los productos) o una amplia variedad de surtido.
Con base en dicha matriz, Michael Porter identifica 3 estrategias principales para el comportamiento competitivo de una empresa en la industria: liderazgo en costos, diferenciación y especialización:
Una estrategia competitiva de liderazgo o diferenciación de productos significa crear un producto único en una industria;
La estrategia de liderazgo en costos competitivos o liderazgo en precios significa la capacidad de la empresa para lograr el nivel más bajo de costos;
La estrategia de enfoque competitivo o liderazgo de nicho significa concentrar todos los esfuerzos de la empresa en un determinado grupo reducido de consumidores.
Esta clasificación de las estrategias competitivas de Porter es muy general y sugiere que las empresas elijan el tipo de competencia que se convertirá en la base para la toma de decisiones en el campo del surtido, precios, empaque, promoción y distribución de mercancías. Después de elegir la dirección clave de la estrategia competitiva, es necesario desarrollar los principios de la estrategia.
Una empresa que no elige una dirección clara para su estrategia competitiva está "atascada en el medio", no opera de manera eficiente y opera en una situación competitiva extremadamente desfavorable. Una empresa sin una estrategia competitiva clara pierde cuota de mercado, gestiona mal las inversiones y obtiene una baja tasa de rendimiento. Tal empresa pierde compradores interesados en un precio bajo, por lo que no puede ofrecerles un precio aceptable sin perder ganancias; y por otro lado, no puede lograr que los compradores se interesen en características específicas del producto porque no se enfoca en desarrollar diferenciación o especialización.
Si su empresa aún no se ha decidido por el vector de estrategia competitiva, entonces es hora de repensar las metas y objetivos clave del negocio, evaluar los recursos y capacidades de la empresa y pasar por 3 pasos consecutivos:
1. Tomar una decisión fundamental y elegir una de las direcciones de la estrategia, en función de las capacidades, fortalezas y debilidades del producto.
2. Desarrollar una ventaja competitiva sustentable o USP del producto que enfatizará la dirección elegida de la competencia.
3. Identificar competidores clave de los que se planea tomar participación de mercado y competidores que representen una amenaza para la empresa; y formar un plan de acción táctico para aumentar la competitividad del negocio.
Estrategia de Ventaja Competitiva
Las estrategias competitivas son la clave del éxito en el mercado. Por lo tanto, para ganar una mejor posición en el mercado, establecer una marca y lograr ventajas en relación con los competidores en el mercado, se debe utilizar la estrategia como base para obtener los beneficios de la ventaja competitiva.Para crear ventajas competitivas, existen las siguientes estrategias.
Estrategia de liderazgo en costes. En este caso, el desarrollo y producción del producto en el centro de atención son los costos. Esta estrategia también se conoce como liderazgo de precios.
Es una estrategia basada en la ventaja competitiva interna, que se sustenta principalmente en el know-how organizativo y productivo de la empresa.
Para crear ventajas de precio practica:
Reducir los costes unitarios aumentando los volúmenes de producción, logrando así economías de escala.
Gestión empresarial racional, optimización de las comunicaciones intercompañía.
Ahorro en la diversidad en la producción de varios productos.
Integración de redes de distribución y optimización de sistemas de abastecimiento.
Una red de sucursales, que debido a la conveniente ubicación geográfica de la empresa, permite reducir el costo de producción mediante el uso de características locales.
Estrategia de liderazgo en costos, sus ventajas y desventajas: Esta estrategia puede ser utilizada por grandes empresas que tienen grandes cuotas de mercado.
Una empresa que elige este camino debe lograr el liderazgo de una de las siguientes maneras:
Establecer instalaciones de producción a escala rentables;
reducir costos en base a la experiencia adquirida;
reforzar el control sobre la producción y los gastos generales, * evitar pequeñas transacciones con los clientes;
obtener derechos especiales de acceso a las fuentes de materias primas;
minimizar costos en áreas tales como investigación y desarrollo, servicio, sistema de distribución, publicidad y otras comunicaciones de marketing.
Esta estrategia proporciona a la empresa los siguientes beneficios:
Protección de los proveedores;
protección de los compradores de productos (pueden bajar los precios solo al nivel de los precios de los competidores);
un obstáculo a la entrada en el mercado de los competidores;
posición ventajosa en relación con los productos sustitutos.
La desventaja de la estrategia es que existe un serio problema de aumentos adicionales de precios mientras se mantiene el tamaño del mercado capturado. También existe el peligro de que los competidores aprovechen la tecnología del líder o los métodos de administración de costos y salgan victoriosos. La estrategia puede ser una respuesta eficaz a las acciones de los competidores, pero no proporciona una garantía contra la derrota.
Estrategias de diferenciación. Cuando intentan darle a un producto ciertas características distintivas, algunas propiedades funcionales inusuales, características únicas que pueden gustar al comprador, tener demanda, valor para el consumidor y lo que está dispuesto a pagar, incluso si los productos similares de los competidores costarán más.
Estas son estrategias derivadas de la ventaja competitiva externa, su superioridad para identificar y satisfacer las expectativas de los compradores insatisfechos con los productos existentes. En otras palabras, tienen como objetivo poner en el mercado bienes o servicios que sean más atractivos a los ojos de los consumidores que los productos de la competencia.
Es imposible crear una ventaja competitiva solo a través de la estrategia de precios. Debe haber un cierto límite de precios por debajo del cual es imposible caer para evitar pérdidas financieras y mantener la rentabilidad. Si bien la calidad de un producto se puede mejorar indefinidamente, si tan solo fuera más ventajoso en calidad de productos similares.
Sin embargo, debe entenderse que la estrategia de liderazgo en costos y la estrategia de diferenciación deben llevarse a cabo de manera independiente, no es necesario implementarlas simultáneamente. Muy a menudo, las empresas utilizan una estrategia de diferenciación para aumentar los precios, porque la diferenciación conduce a costos de producción más altos. Como resultado, las ganancias aumentan levemente, pero no necesariamente.
Mientras que la diferenciación manteniendo los precios siempre contribuye a un aumento en las ventas debido a la cantidad de productos vendidos o debido a la estabilización de la demanda de los consumidores.
Estrategia de diferenciación, sus ventajas y desventajas. La diferenciación puede llevarse a cabo de varias formas o combinaciones de ellas:
Prestigio de diseño o marca;
tecnología especial;
funcionalidad;
términos de servicio para los consumidores;
red de distribuidores;
otras opciones.
En esta situación, los consumidores desarrollan lealtad hacia una marca en particular, y los productos que ofrecen las empresas que se adhieren a una estrategia de diferenciación no son fáciles de reemplazar. También están surgiendo reservas financieras para buscar fuentes alternativas de insumos.
Pero a pesar de todo el atractivo de esta estrategia, tiene una serie de inconvenientes. La diferenciación requiere un cierto incremento en los costos, que surgen por las siguientes razones:
Mayor inversión en investigación y desarrollo;
mayores costos de diseño y servicio al cliente;
se compran materias primas más caras;
Los gustos y preferencias de los clientes pueden cambiar con el tiempo.
Estrategias de enfoque o enfoque en los intereses de consumidores específicos. Esta es una estrategia en la que una empresa se enfoca deliberadamente en un determinado grupo de consumidores, o en una parte limitada de la gama de productos, o en un mercado geográfico específico.
Esta estrategia es apropiada si existe el objetivo de satisfacer alguna necesidad inusual de un determinado grupo de personas mediante la creación y comercialización de un producto especializado. También es posible crear un sistema específico para acceder a un producto, como un sistema innovador para vender o entregar un producto, y así crear una ventaja competitiva.
Del mismo modo, esta estrategia puede ser "fortalecida" por una estrategia de precios y una estrategia de diferenciación, pero no relacionadas.
Diversificación de la producción. Esta estrategia incluye:
Expansión simultánea de tipos de producción que no están relacionados entre sí,
- ampliar la gama de productos fabricados en una empresa,
- ampliar la actividad de mercado de la empresa,
- uso de recursos financieros propios no solo para el mantenimiento y desarrollo del negocio principal, sino también para el desarrollo de nuevas actividades, la creación de nuevas industrias.
La diversificación de la producción contribuye a la transformación de la empresa en un complejo multifuncional complejo, como resultado de lo cual la empresa adquiere una mayor resistencia a las fluctuaciones del mercado, mejora y adapta sus productos a las condiciones y demanda cambiantes, y asegura el nivel de rentabilidad necesario.
Estrategia pionera. La esencia de esta ventaja competitiva es que un empresario en particular es el primer y único fabricante o proveedor de bienes o servicios en un mercado, región o área en particular.
Para convertirse en un "pionero" no es necesario crear un nuevo producto "desde cero". Es completamente posible que un producto antiguo desarrolle e implemente nuevas tecnologías, actualice herramientas o mecanismos existentes, o comprenda y responda rápidamente a las nuevas necesidades y demandas de los clientes.
Atrapado en la posición media. La empresa puede optar por cualquiera de las estrategias. Porter cree que cada uno de ellos es una forma espectacular de contrarrestar a los competidores, pero aconseja detenerse solo en uno. De lo contrario, la empresa corre el riesgo de quedar atrapada en el medio, lo que inevitablemente conducirá a la pérdida de participación de mercado, bajas ganancias, estructuras organizacionales conflictivas y poca motivación.
Estrategias competitivas de la empresa
Una estrategia competitiva es un modelo generalizado de acciones y un conjunto de reglas por las que una empresa debe guiarse al tomar decisiones para lograr y mantener la competitividad a largo plazo.La estrategia establece un marco determinado que permite identificar y evaluar cambios en las condiciones externas e internas para el desarrollo del sistema y la necesidad de su mejora debido a estos cambios.
La estrategia, como medio para lograr objetivos a largo plazo, se centra en la previsión del comportamiento del medio exterior y, en este sentido, el análisis de las posibilidades de funcionamiento y desarrollo de la empresa. La estrategia se adapta a los cambios en el entorno externo y moviliza los recursos de la empresa, dirigiéndolos para lograr las metas.
De acuerdo con las características de clasificación anteriores, se distinguen las siguientes.
Cuando es posible, se distinguen las estrategias: típicas y originales.
Según el nivel de gestión se distinguen las estrategias: corporativa, de negocio, funcional y operativa.
La estrategia corporativa es la estrategia general de la corporación en su conjunto.
La estrategia comercial tiene como objetivo establecer y fortalecer la competitividad a largo plazo de la empresa en el mercado.
La estrategia funcional se lleva a cabo en toda la empresa en áreas funcionales seleccionadas: marketing, personal, finanzas, etc.
La estrategia operativa se implementa a escala de las divisiones individuales de la empresa: publicidad, centros de costos, etc.
Según el tipo de funcionamiento, se distinguen las estrategias competitivas de viajeros, pacientes, violentos, explerientes, litalentos, que reflejan un tipo específico de comportamiento biológico de una empresa y tienen una analogía correspondiente con el comportamiento de los sistemas biológicos.
Los conmutadores, o "ratones grises", son negocios pequeños y flexibles que se adaptan fácilmente a la demanda cambiante del mercado. A menudo ofrecen bienes (servicios) - imitadores, bienes (servicios) - falsificaciones, no están firmemente vinculados a un campo de actividad específico, se mueven fácilmente de un mercado a otro. Poseer baja estabilidad en el mercado. La flexibilidad y la adaptabilidad forman la base de esta estrategia competitiva.
Los conmutadores pueden ser empresas medianas o pequeñas que han experimentado el pico de su eficiencia, más centradas en una demanda y servicios estables y limitados que en la innovación y el enfoque individualizado de los clientes.
Los pacientes, o "Cunning Foxes", son empresas altamente especializadas con crecimiento cuantitativo (personal, comunicaciones, divisiones) que han dominado bien uno de los nichos (áreas de necesidad) del mercado. Empresas no muy grandes que llevan muchos años produciendo bienes y servicios de un determinado tipo. La estrategia competitiva se basa en una estrecha especialización, bajos costos y alta calidad de los bienes (servicios).
Violenti, o "Elefantes", "Leones", son empresas gigantes que han alcanzado la posición más estable en el mercado y controlan una participación de mercado significativa. Estrategia competitiva: bajos costos debido a la gran escala de actividades y la satisfacción de la demanda masiva de los clientes.
Explerents, o "Moths", son empresas emergentes cuya ventaja competitiva es la innovación, las nuevas tecnologías y los bienes (servicios). Están mal conectados con el mercado, no tienen suficientes fondos para su desarrollo, amplias actividades de marketing. Operar efectivamente como divisiones de riesgo de grandes empresas o sus subsidiarias. La base de la actividad son las nuevas ideas, el apoyo financiero externo.
Litalenty, o "Dying", son empresas con una estructura demasiado complicada e ineficiente, una disminución en el rendimiento financiero. Necesitan un cambio de perfil rápido a un nuevo negocio, nuevas tecnologías, nuevos mercados, un enfoque en la desestructuración y la refinanciación.
Hay estrategias determinadas por la posición de la empresa en la lucha competitiva: ofensivas, defensivas.
Una estrategia ofensiva es típica de las empresas que basan sus actividades en los principios del espíritu empresarial. Se diseña e implementa un producto (servicio) o tecnología fundamentalmente nuevo que aporta ventajas competitivas.
La estrategia defensiva tiene como objetivo mantener la posición competitiva de la empresa en los mercados de ventas ya desarrollados. La función principal de la estrategia es activar la relación costo-beneficio con beneficios propios y beneficios para los compradores. La lucha competitiva con tal estrategia no se basa en la originalidad del producto (servicio) o la tecnología, sino en su precio, volúmenes de suministro y calidad.
Con base en el análisis de las fuerzas de la competencia, Michael Porter identificó tres estrategias competitivas básicas que tienen aplicabilidad universal, con la ayuda de las cuales una organización puede obtener ventajas competitivas: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque.
1. El liderazgo en costos brinda protección contra las cinco fuerzas de la competencia:
la empresa puede obtener beneficios al precio más bajo posible para los competidores;
los bajos costos crean una barrera de entrada para nuevos competidores y productos sustitutos;
los bajos costos protegen a la empresa de las acciones de proveedores fuertes, brindando mayor flexibilidad en caso de aumento de precios por parte de ellos;
los consumidores fuertes no pueden lograr reducciones de precios por debajo del nivel aceptable para el competidor más fuerte.
El liderazgo de bajo costo es efectivo bajo las siguientes condiciones:
El precio es la fuerza competitiva dominante;
producto industrial - estandarizado, fácil de fabricar;
falta de oportunidades de diferenciación;
Los compradores "grandes" tienen un poder comercial significativo.
El liderazgo de bajo costo tiene los siguientes riesgos:
Cambios tecnológicos que devalúan la experiencia previa y la inversión;
la capacidad de copiar las ventajas competitivas del liderazgo en términos de costos por empresas competidoras;
incapacidad para realizar cambios oportunos en el producto debido a una atención exagerada a los costos.
2. La diferenciación del producto se centra en los compradores que están dispuestos a pagar más, pero por una mayor calidad o por una elección más amplia de cualidades de consumo de un producto (servicio).
La diferenciación puede ser horizontal (diferencias en bienes o servicios en términos de características individuales, el precio es aproximadamente el mismo) y vertical (las características ofrecidas de los bienes o servicios, sus precios y el nivel medio de ingresos solventes de los consumidores son diferentes).
La diferenciación también protege a la empresa de las cinco fuerzas competitivas, pero de manera diferente:
En relación con los competidores, la diferenciación reduce la posibilidad de reemplazar un producto, aumenta la lealtad de marca del consumidor, reduce la sensibilidad al precio y, por lo tanto, aumenta la rentabilidad;
las propiedades distintivas de los bienes y la lealtad ganada de los clientes protegen a la empresa de los bienes sustitutos;
una mayor rentabilidad aumenta la resiliencia ante posibles aumentos de precios por parte de un proveedor fuerte.
La diferenciación es atractiva bajo las siguientes condiciones:
Hay muchas formas de diferenciar un producto;
la organización tiene conocimientos en el campo de la producción o la comercialización;
las necesidades de los consumidores potenciales difieren;
pocos competidores en la industria siguen un camino similar de diferenciación;
la demanda es inelástica al precio;
el mercado de la industria tiene una estructura compleja.
La diferenciación puede incluir lo siguiente:
La brecha de precios de un producto (servicio) diferenciado con respecto a los competidores con costos bajos es tan grande que no es posible mantener la lealtad a la marca;
el papel del factor de diferenciación disminuye a medida que el producto (servicio) se vuelve familiar;
la percepción de diferenciación se reduce bajo la influencia de falsificaciones e imitaciones.
3. Focalización: centrar los esfuerzos en cualquier segmento de mercado, nicho de consumo, caracterizado por necesidades especiales, para satisfacerlas mejor que los competidores. Esta estrategia puede basarse en el liderazgo en costos o en la diferenciación, o en ambos, pero dentro del segmento de mercado objetivo.
El Focusing es atractivo cuando:
Para la mayoría de los competidores, es demasiado costoso o difícil dominar este nicho;
la empresa no cuenta con suficientes recursos para desarrollar segmentos amplios de mercado;
los segmentos de la industria difieren significativamente en tamaño, tasas de crecimiento e intensidad de la presión de los competidores;
hay grupos relativamente pequeños de clientes con necesidades no estándar que no están completamente satisfechas.
Los riesgos de enfoque incluyen:
La brecha de precios en comparación con los productos no especializados de los competidores se vuelve muy grande;
se reducen las diferencias en los requisitos para los bienes de los consumidores del segmento del mercado objetivo y el mercado en su conjunto;
los competidores ingresan a subsegmentos aún más estrechos dentro del segmento objetivo.
Dependiendo del ciclo de vida del desarrollo de un producto (servicio) o una empresa, se distinguen las siguientes estrategias: crecimiento concentrado, crecimiento integrado, crecimiento diversificado, reducción dirigida.
Estrategias de crecimiento concentrado. Este grupo de estrategias incluye:
Una estrategia para fortalecer la posición de un producto con un servicio ya dominado (o un paquete de servicios) en un mercado ya dominado, por ejemplo, a través de esfuerzos adicionales de marketing o publicidad;
una estrategia para encontrar nuevos mercados para un servicio ya producido (paquete de servicios);
estrategia para desarrollar un nuevo servicio (paquete de servicios) en un mercado ya desarrollado.
Estrategias integradas de crecimiento. Este grupo de estrategias incluye:
Estrategia de integración vertical inversa (integración con proveedores de recursos necesarios para la producción de servicios);
estrategia de integración hacia adelante (integración con distribuidores, revendedores y organizaciones comerciales).
Estrategias de crecimiento diversificadas. Aquí se distinguen estrategias con los siguientes tipos de diversificación:
La estrategia de diversificación concéntrica (búsqueda de oportunidades adicionales para la producción y venta de nuevos servicios sobre la base existente del antiguo negocio; permanece en el centro del negocio);
estrategia de diversificación horizontal (producción y venta de nuevos paquetes de servicios diferentes a los utilizados en el mercado de ventas ya desarrollado);
estrategia de diversificación del conglomerado (la organización se expande a través de la producción y venta de nuevos paquetes de servicios que no están relacionados tecnológicamente con los ya producidos; los nuevos servicios se venden en nuevos mercados).
Estrategias de reducción dirigidas. Estas estrategias se utilizan cuando una organización necesita reagruparse después de un largo período de crecimiento debido a la necesidad de aumentar la eficiencia frente a las recesiones del mercado y los cambios drásticos en la economía. Su uso no es indoloro para la empresa. Al mismo tiempo, las variantes individuales de estas estrategias se consideran estrategias de renovación empresarial.
Una estrategia de "cosecha" (reduciendo los costos de adquisición y mano de obra, maximizando los ingresos a corto plazo de la venta de los servicios existentes);
estrategia de downsizing (cerrar o vender divisiones o negocios que no encajan bien con los restantes);
estrategia de reducción de costos (desarrollo de una serie de medidas para reducir costos);
estrategia de liquidación de empresas.
estrategia competitiva de la empresa
Según el llamado enfoque biológico propuesto por el científico ruso L.G. Ramensky, existen estrategias para asegurar la competitividad de una organización: violeta, paciente, conmutativa, explente (tabla a continuación).La estrategia violeta implica la producción en masa y la entrega al mercado de productos de calidad aceptable para los consumidores a bajos costos de producción, lo que permite a los fabricantes establecer precios bajos en función de una cantidad significativa de demanda. La estrategia violeta es típica de las grandes empresas que dominan el mercado y superan a los competidores debido a los bajos costos de producción (y, en consecuencia, a los bajos precios) y la alta productividad laboral, lo que es posible cuando se organiza la producción en masa (a gran escala) de bienes dirigidos a la comprador medio. Una estrategia violenta puede ser seguida por grandes organizaciones con una reputación estable, que han dominado gradualmente segmentos de mercado significativos.
Características de los tipos de competencia según L.G. Ramensky:
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Características de la estrategia |
Estrategias |
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Violeta |
paciente |
conmutativo |
explente |
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Orientado a las necesidades |
estándar de masa |
relativamente limitado, específico |
limitado local |
innovador |
|
Tipo de producción |
en masa, a gran escala |
especializado, en serie |
universal, de pequeña escala |
experimental |
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Tamaño de la empresa |
grande, mediano, pequeño |
mediano, pequeño |
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Nivel de competencia |
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Estabilidad de la empresa en el entorno del mercado. |
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Porcentaje relativo del gasto en I+D |
ausente o pequeño |
alto, dominante |
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Factores de ventaja competitiva |
alta productividad, bajos costes unitarios |
se beneficia de la diferenciación del producto |
flexibilidad |
avanzar en la innovación |
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Dinámica de desarrollo |
medio-alto |
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tipo de innovación |
mejorando |
adaptado |
desaparecido |
avance, cardenal |
|
Rango |
desaparecido |
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La estrategia de patentes es atender a segmentos de mercado estrechos con necesidades específicas basadas en la organización de la producción especializada de productos con características únicas, diseñados para conquistar y retener nichos de mercado relativamente estrechos dentro de los cuales se venden productos exclusivos para fines especiales de muy alta calidad. Los fabricantes y vendedores de dichos bienes los venden en el mercado a precios elevados para compradores adinerados, lo que permite obtener ganancias significativas con volúmenes de ventas pequeños.
La competitividad se logra por la sofisticación del producto que satisface gustos y pedidos delicados, indicadores de calidad que superan la calidad de productos similares de los competidores. La estrategia de cambio está diseñada para satisfacer las necesidades a corto plazo de los consumidores en bienes y servicios, que no son raras, sino que cambian rápidamente. La estrategia de cambio tiene como objetivo adaptarse a la demanda limitada del mercado local, satisfacer necesidades que cambian rápidamente e imitar nuevos productos. Por lo tanto, la estrategia de conmutación se caracteriza principalmente por una alta flexibilidad, lo que impone requisitos especiales en la reestructuración de la producción para la producción de productos actualizados periódicamente. Por lo general, esta estrategia es seguida por organizaciones no especializadas con tecnologías bastante versátiles y volúmenes de producción limitados, cuando la implementación de esta estrategia no tiene como objetivo lograr una alta calidad y vender a precios altos.
Una estrategia explente se centra en la innovación radical y entrar en el mercado con un nuevo producto. La estrategia exploratoria se basa en lograr las ventajas competitivas de la organización a través de la implementación de innovaciones constructivas y tecnológicas que les permitan superar a los competidores en el lanzamiento y suministro de tipos de productos fundamentalmente nuevos al mercado, mediante la inversión en proyectos innovadores prometedores pero arriesgados. . Dichos proyectos, si se implementan con éxito, permiten no solo superar a los rivales en términos de calidad de los productos presentados en el mercado, sino también crear nuevos mercados en los que, durante un tiempo, no teman a la competencia, ya que son los únicos productores. de un producto único. La implementación de tal estrategia requiere un importante capital inicial, potencial científico y productivo, y personal altamente calificado. La introducción de innovaciones es uno de los medios radicales para obtener ventajas competitivas, contribuyendo a la monopolización del mercado. Los descubrimientos, inventos y otras innovaciones crean un nuevo mercado con perspectivas de rápido crecimiento y grandes oportunidades para la empresa. La gran mayoría de los líderes del mercado moderno aparecieron precisamente como resultado del desarrollo y uso de innovaciones que conducen a cambios revolucionarios en la situación del mercado. Un ejemplo son los líderes en las industrias de la aviación, automotriz, eléctrica, informática y de software que surgieron de pequeñas empresas pioneras cuyas innovaciones literalmente "hicieron estallar" los mercados existentes en un momento dado.
La principal ventaja de la estrategia de innovación es bloquear la entrada de competidores a la industria (por un tiempo determinado) y garantizar altas ganancias. La falta de productos sustitutos y la alta demanda potencial de innovación crean condiciones de mercado favorables para la empresa innovadora.
Sin embargo, como muestra la experiencia, debido a los altos riesgos causados por la falta de voluntad del mercado para aceptar innovaciones y, en algunos casos, la imperfección técnica y tecnológica y la falta de experiencia en replicación y otras razones, el 80% de estas empresas fracasan. Pero las perspectivas de convertirse en líder en la industria, en el mercado y los beneficios económicos asociados crean un incentivo para el desarrollo de actividades innovadoras.
Las empresas que implementan una estrategia exploratoria suelen contar con personal altamente calificado, una estructura de gestión de proyectos y una organización empresarial de riesgo en las etapas iniciales del proceso de innovación.
Requisitos previos para la aplicación de dicha estrategia: falta de análogos (productos, tecnologías, etc.); la presencia de demanda potencial para las innovaciones propuestas.
Beneficios de una estrategia exploratoria:
Bloquear la entrada a la industria durante la vigencia de los derechos de innovación;
la posibilidad de grandes volúmenes de ventas y la obtención de beneficios extraordinarios. Riesgos de la estrategia exploratoria:
gran incertidumbre en la comercialización de la innovación;
peligro de imitación, rápido desarrollo de productos similares por parte de los competidores;
falta de voluntad del mercado para aceptar la innovación;
falta de canales de distribución de nuevos productos;
diseño, tecnología y otros defectos en la innovación.
Desarrollo de una estrategia competitiva.
La estrategia competitiva es una herramienta en manos de los administradores de empresas para lograr el objetivo previsto. Para que la lucha competitiva se lleve a cabo deliberadamente, es necesario desarrollar una estrategia competitiva, elaborar un plan para su implementación y analizar los resultados de la implementación del plan. El plan desarrollado para la implementación de una estrategia competitiva ayuda a todos los empleados de la organización a comprender claramente qué función deben realizar cuando trabajan con cada segmento de mercado y cómo comportarse en caso de ciertas acciones de los competidores. En otras palabras, crea condiciones para el trabajo coordinado de los gerentes de varios departamentos para lograr objetivos corporativos comunes. Y en el mercado, las acciones de la empresa se interconectan y tienen un propósito.La idea general de desarrollar una estrategia competitiva es un programa de acción que le permita obtener un efecto económico positivo debido a que la empresa se encuentra en una posición competitiva más fuerte.
La función de planificación estratégica competitiva en una empresa se lleva a cabo utilizando los principios básicos, es decir, las reglas para la formación e implementación de una estrategia en el mercado:
Sucesión y acumulación;
la secuencia de pasos (etapas) a realizar;
ciclicidad.
La continuidad de la estrategia competitiva radica en que la empresa, incluso antes de desarrollar una estrategia, debe analizar la experiencia previa, averiguar qué acciones fueron útiles en la competencia y comprobar su pertinencia en el momento. Además, el estudio de la experiencia pasada permitirá a la empresa evitar viejos errores a la hora de desarrollar una nueva estrategia.
La secuencia es causada por la dependencia de la etapa subsiguiente de los resultados obtenidos en la anterior. Esto ayudará a evitar desajustes entre la estrategia competitiva y las condiciones del mercado, errores que ya han ocurrido en el pasado, y evaluar los resultados obtenidos durante la implementación de la estrategia.
La estrategia competitiva es una herramienta importante en manos de los gerentes, ya que está dirigida a resolver una serie de tareas y problemas que enfrenta la empresa:
En primer lugar, el material analítico disponible, obtenido y estructurado durante la formación de la estrategia, permite tanto a la dirección como a los ejecutores ver claramente la situación en el mercado, la posición de la empresa en él, la realidad de los objetivos y las formas de alcanzarlos.
- En segundo lugar, aprobada por la dirección de la empresa, la estrategia competitiva adquiere fuerza de documento organizativo y administrativo, es decir, permite concentrar fuerzas en la dirección requerida.
- Y finalmente, en tercer lugar, mediante el análisis de sus actividades en períodos pasados, la empresa puede mejorar y ampliar constantemente su ámbito de actividades, responder adecuadamente a los cambios del mercado, fortalecer su posición en el mercado y conquistar nuevos mercados.
Actualmente, los profesionales a menudo tienen que lidiar con una situación en la que existe una brecha entre la teoría de las estrategias competitivas y la práctica de su aplicación en la empresa.
De acuerdo con el algoritmo propuesto, el desarrollo y posterior implementación de una estrategia competitiva se lleva a cabo realizando secuencialmente ocho etapas principales:
1. Misión y estrategia de desarrollo corporativo de la empresa.
2. Formulación de tareas en la lucha competitiva en el mercado.
3. Recopilación y análisis de información sobre el entorno externo e interno de la empresa.
4. Elección de la estrategia competitiva de la empresa en el mercado.
5. Análisis de la estrategia elegida.
6. Implementación de la estrategia competitiva a través del plan desarrollado.
7. Análisis de los resultados de la implementación de la estrategia.
8. Corrección de la estrategia existente o desarrollo de una nueva estrategia más efectiva que sea capaz de implementar las tareas establecidas por la estrategia corporativa general de la empresa.
Es importante tener en cuenta que dado que la estrategia competitiva está más abajo en la jerarquía de planificación estratégica que la estrategia general de desarrollo corporativo de la empresa, tiene sentido comenzar a desarrollar una estrategia competitiva después de completar el trabajo sobre la estrategia general de desarrollo corporativo de la empresa. .
Debido a que el desarrollo e implementación de una estrategia competitiva afecta a varios servicios y unidades funcionales, es lógico dividir el algoritmo en fases.
Las ocho etapas se dividen en tres fases:
Fase de preparación (etapas 1 y 2).
Fase de desarrollo (etapas 3, 4, 5).
Fase de implementación (etapas 6, 7, 8).
La fase de preparación está a cargo de la Dirección de Planificación Estratégica y Desarrollo Corporativo, o de la unidad funcional responsable de estas áreas (etapa 1). La estrategia corporativa general desarrollada de la empresa se somete a la protección de la gerencia y los propietarios de la empresa, quienes ya como un todo para la empresa finalmente determinan las tareas prioritarias en la lucha competitiva (etapa 2). Las tareas preliminares en la competencia en el mercado se formulan de acuerdo con los objetivos corporativos y las direcciones de desarrollo de la empresa.
En esta etapa, es necesario determinar la naturaleza de la competencia (por ejemplo, ofensiva o defensiva), a quién se debe exprimir exactamente en el mercado, a quién (por ejemplo, el competidor "A") se puede obligar a desviar sus recursos del mercado "a" cambiándolo a este mercado y debilitando su posición en el mercado estratégicamente importante "b"). Este enfoque le permite competir globalmente a través de enfrentamientos locales con competidores específicos. Al mismo tiempo, debe recordarse que solo la jerarquía de la planificación estratégica en la empresa (estrategia corporativa general - estrategia competitiva en el mercado) le permite conducir efectivamente la competencia global. Este enfoque se ha vuelto especialmente relevante en este momento: se ha formado un mercado global y las fronteras interestatales se han vuelto prácticamente transparentes para los recursos de capital, bienes y mano de obra. Como resultado, un cambio en la situación de un mercado puede afectar a otro mercado y, en consecuencia, a sus participantes.
En la fase de desarrollo, las tareas que fueron formuladas por la dirección de la empresa son comunicadas a la unidad funcional responsable de marketing y ventas. En el futuro, los analistas de esta división analizan el mercado, mientras que las posiciones clave del análisis son la intensidad de la competencia en el mercado y la posición competitiva de la empresa (etapa 3). Con base en el análisis, se selecciona una estrategia competitiva adecuada (etapa 4). Además, se analiza esta estrategia desde el punto de vista del cumplimiento de los objetivos corporativos que fueron formulados por la dirección, así como desde el punto de vista de las capacidades de la empresa. La estrategia competitiva de marketing, como se señaló anteriormente, se determina sobre la base de factores externos (análisis de las condiciones ambientales) e internos (recursos disponibles de la empresa). Para obtener una evaluación clara de las capacidades internas de la empresa y la situación en el mercado, puede utilizar el análisis FODA.
El uso del análisis FODA es necesario para sistematizar la información disponible y las decisiones de gestión posteriores. Por lo tanto, el análisis DAFO puede denominarse un vínculo intermedio entre la formulación de una estrategia competitiva para una empresa y el desarrollo de un plan competitivo (etapa 5).
Todo sucede en la siguiente secuencia:
1. Determinación de la principal estrategia competitiva de la empresa en el período de planificación.
2. Comparación de las fuerzas internas de la empresa y la situación del mercado para comprender si la empresa podrá implementar la estrategia competitiva elegida y cómo se puede hacer esto (análisis FODA).
3. Formulación de objetivos y tareas locales, teniendo en cuenta las capacidades reales de la empresa (desarrollo de un plan competitivo).
Como otro criterio para evaluar y ajustar la estrategia competitiva elegida, los gerentes deben considerar las metas corporativas de la empresa, que se basan en la misión y la estrategia de desarrollo general. Esta coordinación es necesaria para garantizar que la estrategia competitiva elegida en un mercado particular no tenga un impacto negativo en el desarrollo de la empresa en su conjunto. Por ejemplo, un ataque a los competidores (para forzarlos a salir del mercado) o la absorción de algunos de ellos puede aumentar significativamente la participación de mercado de la empresa, pero al mismo tiempo exceder las leyes antimonopolio o los costos incurridos no podrán saldar.
Si la estrategia competitiva satisface todos los requisitos, el proceso de desarrollo de una estrategia competitiva pasa a la fase de implementación. En esta fase, la estrategia desarrollada se pone en práctica: los especialistas en marketing y ventas de la empresa actúan en el mercado de acuerdo con la estrategia aprobada (etapa 6). La principal dificultad en esta etapa es que es necesario implementar de manera competente la estrategia desarrollada y luego evaluar su efectividad.
La implementación de esta tarea puede ser ayudada por un plan para implementar una estrategia competitiva, cuya estructura se propone a continuación:
1. Resumen. Esta sección del plan competitivo se redacta como la última y debe comenzar de forma completa con la formulación de objetivos, una descripción de la estrategia y un breve plan de acción para lograr el objetivo e implementar la estrategia. Un resumen que ayuda a la gerencia a comprender rápidamente los puntos principales del plan.
2. Descripción y análisis de la situación actual del mercado. Breve situación política y económica del mercado de la región/país. Análisis del mercado y consumidores de bienes en una determinada región/país.
3. Descripción y análisis de la competencia en el mercado. Análisis de las actividades de los competidores. Análisis de la posición competitiva de la empresa en el mercado. Evaluación de la intensidad de la competencia en el mercado.
4. Resultados del período pasado. Resultados reales y planificados del período anterior. Análisis de los resultados del período pasado. Descripción de las causas del incumplimiento o sobrecumplimiento del plan.
5. Fijación de objetivos y descripción de la estrategia elegida. La estrategia competitiva se determina con base en los resultados de un estudio del entorno competitivo y la posición de la empresa en el mercado.
6. Evaluación de la estrategia competitiva elegida. La evaluación de la estrategia elegida se basa en el análisis del entorno externo y las capacidades internas de la empresa (análisis FODA). Además, se debe considerar la estrategia competitiva seleccionada para el cumplimiento de los objetivos corporativos. Aquí también debe caracterizar la estrategia competitiva elegida, describir las condiciones necesarias para la implementación exitosa del plan competitivo y las posibles razones que podrían interferir con su implementación.
7. Plan para la implementación de la estrategia competitiva elegida.
Esta sección debe indicar:
A. Metas cuantitativas que determinan el volumen de ventas absoluto y las tasas de crecimiento relativas. Al mismo tiempo, estos indicadores deben expresarse tanto en el número de unidades de bienes (atraídos nuevos clientes) como en términos monetarios. Otro indicador base importante del período de planificación es la participación de mercado de la empresa, que se planea tomar al final del período.
B. Un conjunto de medidas y acciones para alcanzar los objetivos. La estrategia competitiva se considera de acuerdo con la mezcla de marketing (cuatro "I": producto, precio, distribución, promoción). Esta circunstancia permite implantarlo con éxito distribuyendo con precisión tareas y funciones entre los distintos departamentos de la empresa, y posteriormente analizar la eficacia de la estrategia competitiva tras el periodo previsto. En las actividades, es necesario tener en cuenta puntos tales como la necesidad de pruebas, estandarización, presentaciones, viajes de negocios de especialistas para fines específicos (estudios de mercado, negociaciones, participación en exposiciones, provisión y desarrollo del servicio postventa, etc.) .). A cada evento se le asignan plazos, así como artistas específicos.
8. Presupuesto para el período de planificación.
Se analiza la cantidad requerida de fondos asignados para la implementación de la estrategia competitiva.
Es bien sabido que cualquier actividad debe comenzar con la planificación, mucho antes de dar el primer paso en la dirección elegida. La tarea principal del plan competitivo no es solo indicar la dirección, sino también describir la ruta, el procedimiento para lograr los objetivos establecidos: realizar investigaciones sobre los competidores, preparar acciones de respuesta y su implementación. Así, el plan competitivo discutido anteriormente es una herramienta aplicada para el desarrollo e implementación de estrategias competitivas en la empresa.
Al final del período que se informa, se analizan los resultados obtenidos durante la implementación de la estrategia competitiva y se determina el efecto obtenido (etapa 7). En esta etapa, el papel principal lo desempeña el plan competitivo, que, de hecho, es la fuente de acumulación de experiencia por parte de la empresa. Mediante el análisis de sus actividades en períodos pasados, una empresa puede mejorar y ampliar constantemente su ámbito de actividades, responder adecuadamente a los cambios del mercado, fortalecer su posición en el mercado y conquistar nuevos mercados.
Preguntas clave a responder:
¿Corrección de la estrategia elegida?
reacción de la competencia?
la corrección de las actividades planificadas y correlacionar los resultados obtenidos y los planificados?
la eficacia de las tareas?
resaltar enfoques, métodos e ideas exitosos y no exitosos?
Si la estrategia competitiva resultó ser efectiva y tiene resultados positivos para la empresa, entonces se consideran los temas de su ajuste y relevancia en el próximo período de información. Posteriormente, se desarrolla un plan competitivo actualizado con nuevos objetivos (etapa 8). Si la estrategia competitiva no tuvo un efecto positivo o tuvo consecuencias negativas, se determinan las razones y se desarrolla una nueva estrategia competitiva.
A menudo, una estrategia competitiva es algo aislado en la planificación estratégica de una empresa, mientras que está directamente integrada en ella y es parte integral de ella. El algoritmo paso a paso presentado para desarrollar una estrategia competitiva y el plan para implementar la estrategia desarrollada permiten establecer un ciclo cerrado de planificación estratégica competitiva.
Estrategias Competitivas
La competencia es un hecho que cualquier negocio debe tener en cuenta. La competencia por el cliente final en el mercado es constante, utiliza todas las herramientas y recursos posibles de la empresa. Una empresa que no compite, que no se opone a los competidores, está condenada a perder cuota de mercado. En el artículo, analizaremos en detalle el concepto de "competencia" y hablaremos sobre las estrategias y métodos de competencia más comunes en el mercado. Considere los métodos de competencia tanto de precio como sin precio en la industria.La competencia son acciones encaminadas a mantener e incrementar la participación de mercado de la empresa. El objetivo mínimo de la competencia es mantener a los clientes actuales y evitar que cambien a la competencia. El objetivo máximo de la competencia es seleccionar compradores entre los principales competidores de la empresa.
Para resistir de manera efectiva a los competidores, es necesario pasar constantemente por todas las etapas de la competencia:
Determinar el público objetivo y los principales competidores;
Determinar la ventaja competitiva y desarrollar una estrategia para su fortalecimiento y desarrollo;
Aprobar la principal estrategia competitiva de la industria;
Desarrollar tácticas para contrarrestar a los principales competidores.
Las reglas básicas de la competencia están en 3 frases: no dañes al mercado, no te hagas daño a ti mismo, trabaja dentro de la ley. Todas las acciones dirigidas contra los competidores no deben conducir al colapso y disminución del volumen del mercado en el que opera su empresa. Todas las acciones dirigidas contra los competidores no deben conducir a una disminución de la rentabilidad de su negocio a largo plazo. Debe utilizar los medios legales de la competencia y cumplir con las normas legales del país.
Entonces, pasemos a una descripción de todas las posibles herramientas de competencia. La lucha competitiva no siempre significa métodos agresivos de trabajo y confrontación dura. La competencia puede ser activa o pasiva. En relación con los competidores, una empresa puede utilizar 2 tácticas principales de lucha competitiva: acciones preventivas (ofensivas) o acciones pasivas.
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Tipos de estrategias competitivas. |
Descripción de estrategias |
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estrategias ofensivas |
Acciones encaminadas a confrontar activamente al principal competidor con el fin de capturar cuota de mercado. Al elegir esta forma de competir, la empresa se enfoca en confrontar a un determinado grupo de competidores y toma cualquier acción para atraer a los compradores de los competidores a su producto. |
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Estrategias Pasivas |
Acciones encaminadas a una existencia pacífica en el mercado y un aumento de la rentabilidad de la empresa con un ligero aumento de la cuota de mercado. Habiendo elegido este tipo de competencia, la empresa comienza a buscar formas de coexistir pacíficamente con los grandes competidores y se enfoca en pequeños nichos libres en el mercado. |
La forma en que una empresa decide enfrentarse a los competidores depende del tamaño del negocio y de la capacidad de recursos de la empresa. En este artículo, veremos los principales tipos de competencia, con la ayuda de los cuales cualquier empresa puede ganar incluso frente a la competencia más feroz de la industria.
Como hemos dicho, el objetivo de las estrategias competitivas preventivas u ofensivas es desafiar al líder del mercado y posteriormente capturar su cuota de mercado. En la práctica global, existen 5 estrategias ofensivas para la lucha competitiva: ataque frontal, ataque de flanco, cerco, enfoque en nichos y desvío. Consideremos cada uno de ellos con más detalle.
Ataque frontal. Una estrategia de ataque frontal significa utilizar contra un competidor clave los mismos medios que utiliza en el desarrollo de su producto, pero con mayor intensidad. Una mayor intensidad le permite lograr una superioridad sobre los competidores (en precio, producto, publicidad), lo que luego debe traducirse en una ventaja competitiva. En un ataque frontal no se aprovechan las debilidades de un competidor.
En otras palabras, si tu competidor atrae a la mayoría de los nuevos clientes a través de la publicidad, comienzas a usar el mismo canal de comunicación para hacerlo menos visible o completamente invisible en este canal. Si su competidor lanza un nuevo producto, usted lanza una oferta alternativa que es mejor que el producto de la competencia.
Ataque de flanco. Estrategia de ataque de flanco: utilizar una de las debilidades del líder para lograr ventajas competitivas. Por ejemplo, mayor actividad en una región particular, red de distribución, donde un competidor tiene una posición más débil. Un ejemplo común de un ataque de flanco es ofrecer un producto comparable al líder, pero a un precio más bajo. Ambiente. La estrategia de entorno implica la acumulación gradual de ventajas mediante el estudio de las debilidades del principal competidor. Es muy largo en el tiempo, pero ideal para pequeñas empresas. El cerco es muy comparable a un ataque de flanco, pero se lleva a cabo de manera más consistente y discreta.
Concentración de fuerzas en segmentos separados. Tal estrategia implica concentrar todos los esfuerzos en segmentos que no son atractivos para los jugadores clave. Por lo general, no es rentable para los grandes líderes concentrar sus esfuerzos en dichos segmentos, debido a la pérdida de la participación principal.
Derivación. Una estrategia de elusión significa evitar la competencia lanzando productos que no compiten con los de los competidores clave.
El propósito de las estrategias pasivas es una existencia pacífica en el mercado y una división consciente del mercado. Las acciones de las estrategias pasivas no deberían provocar el rechazo de los principales actores del mercado.
Las estrategias pasivas son muy utilizadas por las pequeñas empresas y tienen una serie de características:
Se enfocan solo en ciertos segmentos del mercado y nunca pretenden cubrir todo el mercado;
debe centrarse en el desarrollo de tecnologías solo en la dirección de reducir costos y gastos básicos;
enfóquese en las ganancias, no en las ventas ni en la participación de mercado.
Estrategia para copiar productos exitosos. También conocida como la estrategia del hongo falso. Consiste en crear una “copia completa” de un producto exitoso y venderlo a un precio más atractivo. Se utiliza cuando una empresa puede crear una copia completa del producto de un competidor.
estrategia de mercado pequeño. Estrategia significa crear un producto original/único para un segmento de mercado estrecho (comparable a la estrategia de liderazgo de nicho en los modelos de competencia de Michael Porter). La estrategia de mercado pequeño es la estrategia pasiva más utilizada. Guardando posiciones. La estrategia es mantener una actividad de mercado constante sin atraer la atención de los principales competidores.
estrategia de participación. Estrategia de participación significa la participación de la empresa en la producción del producto de la empresa principal - competidor. Por ejemplo, empresas que producen fundas para empresas de automóviles.
Franquiciamiento. La estrategia es que una pequeña empresa cree un producto similar al producto de una gran empresa y celebre un contrato de franquicia con una gran empresa, manteniendo la capacidad de existir en el mercado.
Tipos de estrategias competitivas.
Toda estrategia de negocio, para tener éxito, debe basarse en la ventaja competitiva alcanzada por la empresa. Una empresa tiene una ventaja competitiva si su posición se caracteriza por una posición más ventajosa en relación con los rivales en la competencia y la captación de clientes. Hay muchas ventajas competitivas diferentes: la ventaja de productos de mejor calidad, brindar a los clientes una gama más amplia de servicios, vender bienes a precios relativamente bajos, una mejor ubicación geográfica, producir productos que no tienen equivalente, producir productos más confiables y duraderos, brindar más servicios por compra (combinación de alta calidad, buen servicio y precio razonable). Cualquiera que sea la estrategia que elija una empresa, si quiere lograr una ventaja competitiva, debe atraer la atención de los consumidores hacia sus productos proporcionando más "valor" de lo que el comprador espera. El "valor" adicional se crea de una de dos maneras: ya sea brindando a los clientes productos de calidad a precios más bajos, o brindando productos de "mejor calidad" de lo que sugieren las calificaciones de los clientes, incluso con un margen superior.Este tema trata sobre cómo una empresa puede obtener y mantener una ventaja competitiva. Primero, se consideran los principales tipos de estrategias competitivas y cómo conducen a posiciones de ventaja en el mercado.
Una estrategia competitiva es un conjunto de pasos y enfoques específicos que una empresa toma o intenta tomar para competir con éxito en una industria determinada. O lo mismo, pero en palabras más sencillas, la estrategia de competencia de la empresa muestra cómo la dirección de la empresa trata de suavizar los golpes de los competidores y con ello resistir la acción destructiva de las cinco fuerzas de la competencia. Dependiendo de la situación, la estrategia puede ser predominantemente defensiva o predominantemente ofensiva.
Las empresas de todo el mundo están armadas con todas las formas concebibles e impensables de obtener una ventaja en el mercado verdaderamente fantásticamente elaboradas. En este sentido, existen tantas estrategias competitivas como empresas competidoras.
Sin embargo, descartando todos los matices, existen tres enfoques estratégicos principales para la conducción de la competencia:
1. El deseo de tener los costos de producción más bajos de la industria (estrategia líder en el campo de los costos de producción).
2. Buscar formas de diferenciar los productos fabricados de los productos de la competencia (estrategia de diferenciación).
3. Centrarse en una parte estrecha, y no en todo el mercado (estrategia de enfoque o nicho).
El incentivo para tener el costo de producción más bajo en la industria es la presencia de un gran número de compradores sensibles al precio en el mercado. La idea es obtener una ventaja sostenible sobre los competidores en términos de costos de producción y utilizarla como base para el dumping de precios y el aumento de la participación en el mercado, o para obtener una mayor tasa de rendimiento mediante la venta de bienes a los precios vigentes en el mercado. Una ventaja de costos puede traducirse en una mayor rentabilidad de la producción solo cuando no se desperdicia en rebajar los precios de los competidores para aumentar las ventas en consecuencia. Ganar una posición de liderazgo en el campo de los costos de producción significa hacer del objetivo de reducir los costos un leitmotiv de la estrategia general de la empresa, aunque esto no resta importancia a otros factores de éxito.
Para tener una ventaja de costos, una empresa debe lograr el menor costo total de producción.
Hay dos formas principales de obtener una ventaja competitiva en esta área:
Trabajo con un propósito para reducir costos y aumentar la eficiencia de la producción;
revisión de la estructura global de costes y rechazo de las operaciones tecnológicas más caras y menos eficientes.
Ambos enfoques deben llevarse a cabo simultáneamente. Como regla general, los productores de bajo costo intentan aprovechar todas las oportunidades para reducir los costos que se les presentan. Sus actividades encajan en una cultura administrativa particular: equipo espartano, propinas escasas, bonificaciones bajas a los gerentes, tolerancia cero para el desperdicio, una revisión escrupulosa del presupuesto de la organización, la implementación de un sistema de empleados participativos en la reducción de los costos de producción. Pero a pesar de que son extremadamente frugales en sus gastos, las empresas de este tipo no escatiman en invertir en tecnologías que ahorran recursos.
Una empresa que afirma ser un productor de bajo costo debe analizar cuidadosamente cada etapa del incremento de costos.
Luego, debe usar lo que ha aprendido sobre las razones del aumento de los costos y ser creativa para encontrar formas de reducirlos. Siempre que sea posible, se deben abandonar las operaciones de producción que conducen a un fuerte aumento de los costos. Como resultado de la implementación de tales medidas, la empresa puede lograr un gran éxito en la reducción de los costos de producción. El recuadro ilustrativo 10 presenta la historia de dos empresas que lograron una sólida posición competitiva al redefinir la estructura de costos de la industria tradicional.
Ejemplos de empresas que persiguen con éxito estrategias de reducción de costos incluyen Lincoln Electric para equipos de soldadura por arco, Briggs and Stratton para pequeños motores de combustión interna, BIR para bolígrafos, Black and Decker para herramientas, Design Manufecchurin para lavavajillas (famoso en el mercado bajo la marca SEARS KENMORE ), Beard-Pulan: motosierras, Ford: vehículos pesados, General Electric: una variedad de electrodomésticos, VOL-MART: productos minoristas, Southwest Airline: transporte aéreo comercial.
La posición del productor de bajo costo en la industria ofrece protección contra las cinco fuerzas de la competencia:
En comparación con los competidores, una empresa con bajos costos de producción está en la mejor posición para competir en precio, protegerse contra las guerras de precios, usar la ventaja de un precio de venta más bajo como herramienta para capturar el mercado de los rivales, obtener ganancias por encima del promedio (debido a a una mayor rentabilidad o mayor volumen de ventas) en mercados donde prevalece la competencia de precios. El productor con bajos costos de producción tiene una voz decisiva en la fijación del nivel de precios de los productos de la industria;
en relación con los compradores, una empresa con bajos costos de producción de la industria está protegida de la acción de clientes fuertes, ya que es poco probable que los compradores bajen el precio al nivel de supervivencia de los siguientes vendedores en los rankings;
con respecto a los proveedores, un productor de bajo costo está más protegido que sus competidores de las acciones de proveedores poderosos si la alta eficiencia de su propia producción es la principal fuente de ventaja en costos de producción;
Con respecto a los recién llegados potenciales, el productor de bajo costo puede utilizar tácticas de reducción de precios para dificultar que los nuevos competidores ganen clientes; el poder del precio del productor de bajo costo actúa como una barrera para los recién llegados potenciales;
Con respecto a los productos sustitutos, el productor de bajo costo está en una mejor posición que los competidores porque utiliza un precio bajo contra los intentos de ingresar al mercado con productos sustitutos.
Una vez que la competencia de precios se convierte en la fuerza principal del mercado, las empresas con costos de producción relativamente bajos tienen una ventaja significativa para atraer compradores cuya decisión de compra se basa principalmente en el precio.
Una estrategia competitiva de costo-beneficio es particularmente efectiva en los siguientes casos:
1. La competencia de precios entre vendedores es la principal fuerza de competencia.
2. Producto producido por la industria: en su mayoría estándar, fácil de obtener de una amplia gama de vendedores (condiciones que alientan a los compradores a comprar a precios más bajos).
3. Muy pocas oportunidades para la diferenciación del producto o, en otras palabras, los compradores se preocupan poco por las diferencias de marca.
4. La gran mayoría de los compradores usan el producto de la misma manera, como resultado, se forma un conjunto estándar de requisitos del comprador para este tipo de producto.
5. A los compradores les cuesta casi nada cambiar de un vendedor a otro; esto aumenta la flexibilidad del comportamiento de los compradores, los alienta a comprar productos a los precios más bajos.
6. Los compradores son en su mayoría grandes y tienen un poder adquisitivo significativo.
Sin embargo, una estrategia de bajo costo es arriesgada y tiene una serie de debilidades. Un gran avance en la tecnología puede conducir a costos más bajos para los competidores y, por lo tanto, devaluar la inversión de la empresa en la reducción de los costos de producción, negando el valor de los esfuerzos para mejorar la eficiencia de la producción. Las empresas competidoras pueden duplicar el camino de un fabricante que reduce costos con relativa facilidad y bajo costo, lo que hace que cualquier ventaja en esta área sea de corta duración. Una empresa que se enfoca en reducir los costos de producción se obsesiona con la tarea de reducir los costos, por lo que a menudo no responde adecuadamente a algunos cambios significativos emergentes, por ejemplo, la creciente demanda de los consumidores de servicios adicionales y parámetros de calidad, cambios sutiles en la naturaleza del uso del producto. , reduce la sensibilidad de los compradores al nivel de precios y, por lo tanto, está perdiendo terreno a medida que la demanda de los consumidores cambia a otras características diferenciadoras.
Por lo tanto, dirigir la abrumadora cantidad de inversión de capital para reducir los costos de producción puede encerrar a la empresa en la tecnología y la estrategia existentes, debilitando su inmunidad a las nuevas tecnologías de punta y aumentando el interés de los consumidores en algo que no sea un precio bajo.
Las estrategias de diferenciación son apropiadas cuando las necesidades y los gustos de los clientes difieren demasiado de un cliente a otro y, por lo tanto, no pueden satisfacerse produciendo un producto estándar. Un fabricante que aplica con éxito el principio de diferenciación estudia cuidadosamente el comportamiento y las necesidades de los clientes para conocer la opinión de los clientes sobre el valor y la importancia de ciertas características. Después de eso, la empresa diferencia sus productos según una o quizás varias características, estimulando así la preferencia de los compradores por los productos propuestos por la empresa. La ventaja competitiva es una consecuencia de la capacidad única de la empresa (en comparación con sus competidores) para satisfacer las necesidades de los compradores que prefieren una u otra característica de sus productos.
La diferenciación exitosa le permite a la empresa:
Establezca un margen de beneficio premium en sus productos;
vender más productos (porque se atraen más compradores);
hacer que la marca de la empresa sea más popular entre los clientes (porque un cierto número de clientes están fuertemente apegados a las características diferenciadoras).
La diferenciación promete ganancias adicionales si el margen de la prima puede absorber los costos adicionales asociados con la diferenciación. La diferenciación no produce los resultados deseados si los compradores no valoran tanto las características que subyacen a la diferenciación del producto como para recuperar los costos adicionales de diferenciación de la empresa.
Las formas de diferenciar los productos de una empresa de los de la competencia pueden ser de muchas maneras: diferentes sabores (Dr. Pepper y Listerine), características especiales (Jan Ears - estufas a bordo con parrilla incorporada), súper servicio (correo de una noche entrega por Federal Express), suministro de repuestos (Caterpillar garantiza la entrega de repuestos en 48 horas a cualquier parte del mundo o, en caso de falla, sin cargo), todo para el consumidor (McDonald's), super diseño y ejecución (Mercedes en la industria automotriz), prestigio y originalidad (Rolex en la fabricación de relojes), confiabilidad del producto (Johnson y Johnson en juguetes para niños), calidad de fabricación (Karastan en ropa y Honda en automotriz), nivel de desempeño tecnológico ( ZM Corporation en productos de unión y revestimiento), servicio completo (Merrill Lynch), gama completa de productos (Campbell en la industria del jabón), super imagen y reputación (Brooks Brothers y Ralph Lauren en producción de ropa de hombre, Kitchen Aid - lavavajillas, Cross - un instrumento de escritura.
Cualquier acción de la empresa para atraer la atención de los compradores hacia sus productos es una base potencial para la diferenciación. Una vez que se identifican los factores de aumento de precios, comienzan a desarrollarse características que pueden agregar valor al producto (a un costo razonable). La empresa también puede desarrollar funciones que aumenten la productividad y la eficiencia de sus productos. Además, es posible desarrollar características que provoquen un sentimiento de satisfacción del comprador durante el uso del producto previsto. Las oportunidades de diferenciación pueden ocurrir en cualquier parte de la cadena de producción. Por ejemplo, McDonald's tiene una alta calificación de tueste francés, en parte debido al estricto compromiso de la empresa de comprar una variedad particular de papa. La calidad de los automóviles japoneses se debe principalmente a la capacidad de los japoneses para trabajar de acuerdo con un sistema de control de calidad bien establecido. IBM mejora el valor de sus productos a los ojos de los clientes al brindarles una amplia gama de servicios y soporte técnico. Clientes L.L. Bin se siente seguro al pedir productos por correo, ya que la empresa asume toda la responsabilidad de la entrega de los productos a los destinatarios: "Le garantizamos que todos nuestros productos le darán un cien por ciento de satisfacción. Puede devolver el producto que no le gusta en cualquier momento Lo reemplazaremos, le reembolsaremos el precio que pagó, le acreditaremos su tarjeta de crédito si lo desea". Las aerolíneas comerciales utilizan asientos fuera de las horas pico (es decir, capacidad adicional) para recompensar a sus clientes leales (vuelos gratuitos).
La diferenciación actúa como amortiguador de las estrategias de las empresas competidoras porque los clientes se apegan a una marca o modelo y están dispuestos a pagar un poco más (¡ya veces mucho más!) por el producto que aman.
Además, llevó a cabo con éxito la diferenciación:
1. erige barreras de entrada en forma de apego del cliente a la naturaleza única del producto, que es muy difícil de superar para los recién llegados,
2. debilita el poder adquisitivo de los grandes clientes, ya que los productos de los vendedores alternativos son menos atractivos para ellos,
3. Pone a la empresa en una mejor posición para defenderse de los ataques de los fabricantes sustitutos porque los clientes son leales a la marca de la empresa.
En la medida en que la diferenciación permita precios y márgenes más altos, el fabricante se encuentra en una posición económica más fuerte para resistir la presión de los proveedores por los precios más altos de las materias primas. Así, al igual que con una estrategia de reducción de costos, la diferenciación exitosa crea una fuerte línea de defensa contra las cinco fuerzas de la competencia.
Se considera que los tipos de estrategias de diferenciación más exitosos son aquellos cuya imitación por parte de los competidores requiere una importante inversión de tiempo y dinero. Aquí la presencia de una perfección excepcional juega un papel importante.
Si la empresa tiene dominio y competencia en cualquier área de actividad, y es muy difícil que los competidores repitan este logro, entonces este factor puede usarse con éxito para diferenciarse.
Diferenciación basada en:
superioridad tecnológica;
productos de alta calidad;
proporcionar a los consumidores una mayor variedad de servicios relacionados;
proporcionando a los consumidores más "valor" por el mismo precio.
En general, las estrategias de diferenciación se aplican mejor cuando:
1. hay muchas formas posibles de diferenciar productos o servicios, y una proporción significativa de compradores perciben estas diferencias como si tuvieran un precio determinado,
2. Las necesidades del cliente para este producto son diferentes, y el producto en sí se puede usar de diferentes maneras,
3. Un pequeño número de empresas competidoras confían en un enfoque similar para la diferenciación.
Los compradores rara vez pagan un precio que no concuerda con su evaluación subjetiva de un producto o servicio. En este caso, la justificación de los costes adicionales es absolutamente irrelevante. Por lo tanto, el margen premium, que es el resultado de la implementación de una estrategia de diferenciación, no es más que un reflejo del valor real y la valoración subjetiva por parte del comprador de los productos ofrecidos. La diferencia entre el costo real y la evaluación subjetiva ocurre cuando el comprador no tiene la oportunidad de evaluar previamente el producto propuesto. La falta de información adecuada de los compradores a menudo les obliga a tomar una decisión basada en señales entrantes en forma de: la recomendación oral del vendedor, el atractivo del empaque, la intensidad de la publicidad, el contenido del anuncio y la imagen publicitaria creada, la forma de presentación de la información en folletos y folletos, la asociación asociada con el nombre del vendedor, la base de clientes del vendedor, la cuota de mercado de la empresa que ofrece el producto, el tiempo que la empresa ha estado en el mercado, el precio cobrado (donde el valor del precio es indicativo de "calidad"), la profesionalidad, apariencia y personalidad del vendedor.
Estas señales de precio pueden ser tan importantes como el valor real si:
1. la naturaleza de la diferenciación es subjetiva y difícil de cuantificar,
2. los compradores compran el producto por primera vez,
3. es improbable que se repita la compra de este producto,
4. Los compradores no están agobiados por la experiencia.
Un proveedor con una estrategia de diferenciación de valor real muy modesta pero señales de precios fuertes a menudo vende con éxito a precios más altos que un competidor con un valor intrínseco más alto pero señales de precios débiles.
Los intentos de implementar la diferenciación, por regla general, implican costos adicionales. Para que la diferenciación sea rentable, es necesario mantener el nivel de costos adicionales por debajo del margen premium (como resultado, la tasa de rendimiento de la producción de productos en su conjunto aumenta) o compensar la disminución en la tasa de rendimiento al aumentar la cantidad de ganancia recibida (también se puede lograr una mayor cantidad de ganancia con una disminución en la tasa de rendimiento) si, como resultado de la diferenciación, el volumen de ventas ha aumentado significativamente).
Al diferenciarse, la empresa debe controlar estrictamente el nivel de costos de producción, sin permitir que supere el nivel de costos de los competidores. De lo contrario, el margen de beneficio de la prima, basado en la cantidad de costos adicionales, será demasiado alto para los compradores. Desde el punto de vista de los costos, una estrategia de diferenciación se justifica si, como resultado de su implementación, la empresa obtiene una ventaja competitiva en el campo de los costos de producción o establece un margen premium que cubre con creces los costos adicionales.
También puede ser eficaz utilizar características adicionales de diferenciación, si esto no está asociado con costos elevados, pero contribuye a una mejor satisfacción del cliente; por ejemplo, los restaurantes de primera clase, por regla general, brindan servicios adicionales, como una rodaja de limón en un vaso de agua, aparcamiento, etc. .
Por supuesto, no hay garantía de que la diferenciación conduzca a una ventaja tangible en el mercado. Si los compradores no aprecian adecuadamente la singularidad del producto ofrecido (es decir, el producto estándar satisface sus necesidades), entonces la estrategia de reducción de costos puede anular fácilmente la estrategia de diferenciación.
Además, una estrategia de diferenciación no produce los resultados esperados si los competidores pueden aprender fácilmente de la experiencia de diferenciación. La capacidad de imitar rápidamente indica la ausencia de una verdadera diferenciación, ya que las empresas competidoras realizan cambios similares, anulando todos los intentos del fabricante por lograr la singularidad. Por lo tanto, para que la diferenciación tenga éxito, una empresa debe encontrar un factor confiable de singularidad que no pueda imitarse fácil y rápidamente.
Además de estos puntos, se pueden distinguir las siguientes debilidades de la estrategia de diferenciación:
Un intento de diferenciarse sobre la base de características que no reducen los costos y aumentan la satisfacción del cliente como esperaban;
un nivel de diferenciación demasiado alto, como resultado, el precio es demasiado alto en relación con los productos ofrecidos por los competidores, o el nivel de calidad de los productos y servicios excede el nivel de demanda del cliente;
un intento de establecer un margen de beneficio superior demasiado alto (cuanto mayor sea el margen de beneficio, más compradores pueden sentirse tentados por el producto más barato de un competidor);
ignorar el significado de las señales de precio y enfatizar el significado de solo el valor real;
malentendido del punto de vista de los compradores con respecto a las valiosas cualidades del producto.
La concentración comienza con la elección de un nicho de mercado, caracterizado por ciertos requisitos y preferencias de los compradores. Un nicho puede identificarse debido a la ubicación geográfica, requisitos especiales para el uso de productos o debido a propiedades específicas del producto que satisfacen a los consumidores del nicho. La base para una competencia exitosa cuando se aplica una estrategia de concentración en servir un nicho es costos más bajos que los competidores o la capacidad de ofrecer a los consumidores del nicho algo diferente de los productos de la competencia. El éxito de una estrategia de concentración a costos reducidos depende de tener un segmento de mercado objetivo cuyas necesidades se puedan satisfacer a un costo menor que el resto del mercado. El éxito de una estrategia de concentración basada en la diferenciación depende de la presencia de un segmento de mercado objetivo que requiere que los productos tengan algunas cualidades especiales.
La estrategia de concentración es muy utilizada para reducir significativamente los costes. Las casas de corretaje de descuento han reducido sus costos concentrándose en clientes que están interesados principalmente en comprar y vender y no desean utilizar servicios como investigación de inversiones, asesoramiento de inversiones y otros servicios financieros ofrecidos por firmas de servicio completo. Es rentable reducir costos aplicando una estrategia de concentración si la empresa encuentra formas de reducir significativamente los costos limitando su base de clientes a un segmento de clientes estrictamente definido.
Los segmentos de mercado que son favorables para el uso de una estrategia de concentración deben tener una o más de las siguientes características:
El segmento es lo suficientemente grande como para generar ganancias.
El segmento tiene un alto potencial de desarrollo.
El segmento no traerá éxito a la mayoría de los competidores.
Una empresa enfocada en el segmento tiene las habilidades y los recursos para servir efectivamente al segmento.
Una empresa centrada en el segmento puede protegerse de los competidores estableciendo buenas relaciones con los clientes y mejores capacidades de servicio al cliente en el segmento.
El uso de métodos especiales de concentración para atender el nicho de mercado objetivo es la base de la protección contra cinco fuerzas en competencia. Los competidores no tienen las mismas oportunidades para atender a la clientela objetivo de la empresa que utiliza la estrategia de concentración. Las técnicas especiales de una empresa que utiliza una estrategia de concentración le otorgan una ventaja competitiva que impide la entrada en su nicho de mercado. Sus movimientos especiales también son un obstáculo para quienes desean reemplazarla. Hasta cierto punto, el hecho de que los clientes poderosos no cierren acuerdos comerciales depende de su renuencia a comenzar a hacer negocios con empresas que son menos capaces de satisfacer sus necesidades.
La concentración funciona bien si:
1. atender un nicho de mercado objetivo requiere costos y esfuerzos significativos de una gran masa de competidores;
2. cuando ningún competidor intente especializarse en atender el mismo nicho de mercado objetivo;
3. cuando los recursos de la empresa no le permitan atender con éxito a un gran segmento del mercado;
4. cuando las industrias (segmentos) tienen grandes diferencias en tamaño, nivel de desarrollo, rentabilidad e intensidad de cinco fuerzas en competencia que hacen que algunos segmentos sean más atractivos que otros.
El uso de una estrategia de concentración es a veces arriesgado. Admite, en primer lugar, la posibilidad de que las amplias masas de competidores encuentren formas efectivas y puedan oponerse a la empresa concentradora para atender a un mercado objetivo estrecho. En el segundo caso, es posible que las necesidades y preferencias de los compradores de nicho se desplacen paulatinamente hacia aquellas calidades de producto que demanda el mercado en su conjunto; esta difuminación de las diferencias entre compradores de diferentes segmentos abre la puerta para que una variedad de competidores invadan el mercado objetivo de la empresa concentrándose en él. En el tercer caso, el atractivo del segmento se vuelve tan obvio que el segmento se inunda de competidores y las ganancias se comparten entre muchas empresas. Antes de que te des cuenta, los consumidores de dinero insensibles a los precios tendrán una gran cantidad de empresas para elegir, lo que acabará con tu capacidad de cobrar un precio más alto.
Además de la presión sobre los precios de los impuestos, existe otro problema relacionado con el nivel de costos. La transferencia de interés de un mercado amplio a un segmento limitado suele significar una fuerte reducción en los volúmenes de producción. Esto puede conducir a costos unitarios extremadamente altos si no se reducen los gastos generales que tienen que coincidir con la menor producción impulsada por una base de clientes más reducida. De esta manera puedes terminar tu actividad. Bajo la presión tanto de los precios como de los costes.
Formación de una estrategia competitiva.
En el curso del desarrollo de una estrategia competitiva, uno debe recordar acerca de la jerarquía de planificación: la estrategia debe revelar las metas y objetivos declarados de la empresa. Para ello, la construcción de una estrategia debe comenzar con un análisis de la situación actual del mercado y tu propia posición en él. Después de recopilar y analizar información sobre el mercado y los competidores, se desarrollan acciones de respuesta: estrategias. Pero vale la pena señalar que la estrategia terminada en sí misma no es el resultado y el objetivo final del desarrollo de una estrategia competitiva, es muy importante analizar su implementación y la experiencia adquirida. Posteriormente, este análisis será el punto de partida para el desarrollo de la estrategia futura.De los muchos principios, como la proporcionalidad de la producción, la racionalidad, el carácter científico, etc., el autor muestra que la función de la planificación estratégica competitiva en una empresa, con base en el esquema anterior, se lleva a cabo utilizando principios específicos, es decir, la reglas para la formación de una estrategia competitiva en el mercado.
La continuidad de la estrategia competitiva radica en que la empresa, incluso antes de desarrollar una estrategia, debe analizar la experiencia previa, averiguar qué acciones tuvieron un efecto positivo en la competencia y comprobar su pertinencia en el momento. Además, el estudio de la experiencia pasada permitirá a la empresa evitar viejos errores a la hora de desarrollar una nueva estrategia.
La secuencia es causada por la dependencia de la etapa subsiguiente de los resultados obtenidos en la anterior. En base a lo cual, se necesita un algoritmo de pasos a seguir para desarrollar una estrategia, que permita evitar desajustes entre la estrategia competitiva y las condiciones del mercado, errores que ya han ocurrido en el pasado, y evaluar los resultados obtenidos durante la implementación. de la estrategia
El carácter cíclico de la planificación estratégica competitiva se manifiesta en el hecho de que los resultados de la implementación de una estrategia competitiva deben ser analizados y tenidos en cuenta en el posterior desarrollo de estrategias, ya que la estrategia competitiva se encuentra en constante adaptación al entorno competitivo.
Estrategia competitiva; y sus componentes son una buena herramienta en manos de los gerentes, ya que le permite resolver una serie de tareas y problemas que enfrenta la empresa. En primer lugar, el material analítico disponible, obtenido y estructurado durante la formación de la estrategia, permite tanto a la dirección como a los ejecutores ver claramente la situación en el mercado, la posición de la empresa en él, la realidad de los objetivos y las formas de alcanzarlos. En segundo lugar, aprobada por la dirección de la empresa (director general), la estrategia competitiva adquiere fuerza de documento organizativo y administrativo. Y finalmente, en tercer lugar, al analizar sus actividades en períodos pasados, la empresa puede mejorar y expandir constantemente su alcance de actividades, responder adecuadamente a los cambios del mercado, fortalecer su posición en el mercado y conquistar nuevos mercados.
Las principales etapas de la estrategia competitiva implementada son:
Definición del área estratégica de la gestión de la empresa - la misión y estrategia de la empresa;
Objetivos preliminares - basados en experiencia previa y estrategia corporativa.
Establecen la dirección de la acción en la lucha competitiva:
Recopilación de información sobre el entorno externo e interno;
Estructuración de la información y análisis posterior;
Desarrollo de una estrategia competitiva y selección de alternativas estratégicas;
Comparación de la estrategia desarrollada y los objetivos iniciales y análisis de la alternativa estratégica elegida;
Implementación de estrategia competitiva - plan de acción competitivo;
Supervisar el logro de las metas y la implementación del plan;
Análisis de la experiencia adquirida y la estrategia implementada - acumulación de experiencia.
Una secuencia de acciones sistemáticas puede ayudar a determinar estrategias cuando hay mucho en juego y los costos de recursos para la empresa son significativos. Esto reduce el riesgo de pasar por alto temas importantes y revela los supuestos en los que se basa la estrategia y se asignan los recursos. La descripción propuesta de los principios de la planificación estratégica competitiva es un nuevo enfoque para el desarrollo de estrategias competitivas y, desde el punto de vista del autor, abre nuevos horizontes para los analistas. El nuevo enfoque radica en que, de acuerdo inicialmente con la misión de la empresa, así como con los objetivos corporativos, la estrategia competitiva final estará encaminada a incrementar la competitividad y no ir en contra de la ideología de mercado de la empresa.
Estrategias de comportamiento competitivo
Dependiendo de las circunstancias, la empresa puede utilizar cualquier tipo de comportamiento competitivo:1. Creativo. El sistema de acciones de los competidores consiste en medidas encaminadas a crear nuevas relaciones de mercado que proporcionen superioridad sobre los rivales.
2. Adaptativo. Consiste en tomar en cuenta los cambios innovadores y en intentar adelantarse a las acciones de los rivales relacionadas con la modernización de la producción. El emprendedor copia lo antes posible los logros de sus rivales.
3. Proporcionar (garantizar). Tal comportamiento competitivo se basa en el deseo de los empresarios de mantener y estabilizar sus posiciones en el mercado para el futuro mejorando la calidad de los productos que atraen a los consumidores, modificando el surtido y ofreciendo servicios adicionales relacionados con el servicio de garantía.
Todas las actividades de la empresa están sujetas a la estrategia competitiva. A este concepto se subordina el sistema de actuación de la empresa, encaminado a la consecución de los objetivos finales. Cualquier empresa utiliza dos escenarios estratégicos: la instalación de la monopolización del mercado (estrategia de monopolización) y la entrada de sus actividades en un proceso único de funcionamiento del mercado (estrategia de integración). Según el primer marco, las acciones están dirigidas a reducir el número de competidores, el segundo implica estabilizar la propia posición reduciendo el grado de riesgo a través de la cooperación a largo y corto plazo con otras empresas en forma de corporación. La elección de la estrategia se realiza en función del papel y las funciones de contenido de la empresa en el proceso de interacción competitiva.
Si estamos hablando de la función de rol de la empresa, se distinguen los siguientes tipos de competidores:
1. Líderes. Se ven obligados a repeler los ataques de otros líderes y utilizan métodos similares de lucha frontal, compleja, es decir, en varias direcciones a la vez (publicidad, precios, etc.), y lucha de flanco (en una dirección).
2. Solicitantes de liderazgo. Detectar potencial ofensivo significativo. Un ataque a las posiciones de los líderes puede ser de naturaleza frontal o de flanco.
3. "Hombres de ala". No compiten con los grupos 1 y 2, siguen el camino recorrido por los líderes.
4. Principiantes. Su objetivo es encontrar un nicho de mercado y consolidarse en él.
De acuerdo con la función de contenido, se distinguen los siguientes tipos de competidores:
1. Grandes empresas de producción en serie altamente sostenibles.
2. Empresas especializadas que se afianzan en determinados nichos.
3. Pequeñas y medianas empresas que realizan producción en masa, gracias a lo cual están por delante de sus rivales.
4. Pequeñas empresas universales que utilizan el efecto de la flexibilidad y la alta maniobrabilidad en competencia con otras empresas.
Propósito de la estrategia competitiva.
El objetivo de una estrategia competitiva es lograr la superioridad sobre los competidores al proporcionar a los consumidores productos y servicios que están en demanda y, por lo tanto, obtener una ventaja competitiva y liderazgo en el mercado. Además, la estrategia competitiva incluye acciones ofensivas y defensivas, la asignación y reasignación de recursos para mantener oportunidades competitivas a largo plazo y una posición competitiva ventajosa, así como acciones tácticas tomadas cuando cambian las condiciones del mercado. Las empresas de todo el mundo están tratando de desarrollar estrategias competitivas poco ortodoxas. Dado que las acciones competitivas de una empresa se adaptan a su posición en el mercado y la situación general de la industria, existen innumerables opciones para las estrategias competitivas: hay tantas estrategias competitivas como competidores. Sin embargo, en general, las diferencias en las estrategias están determinadas por dos factores: los objetivos que persigue la organización en el mercado y la base de la ventaja competitiva: costos bajos o diferenciación.Una estrategia competitiva es un conjunto de prácticas e iniciativas destinadas a atraer y satisfacer a los clientes, resistir a los competidores y fortalecer la posición en el mercado. El concepto de estrategia competitiva es más estrecho que el concepto de estrategia empresarial, porque este último, además de la metodología de la competencia, incluye acciones y planes de gestión para resolver toda la gama de tareas estratégicas.
El objetivo principal de la estrategia competitiva es formar un cierto nivel de competitividad empresarial. Dependiendo de la posición actual en el mercado de una empresa en particular y las tareas productivas y económicas que enfrenta, el objetivo estratégico puede ser aumentar la competitividad o mantenerla en el nivel actual. De esto en el futuro depende la dirección del desarrollo de técnicas y métodos de gestión específicos. En cualquier caso, el objetivo de la estrategia competitiva debe encajar en el sistema de gestión general utilizado en la empresa.
El modelo organizacional para la formación de una estrategia competitiva de una empresa agrícola implica una evaluación de su competitividad en el contexto de los grupos básicos de factores que tienen un impacto directo en ella: externos e internos.
La siguiente etapa del algoritmo para formar una estrategia competitiva implica la formación de alternativas estratégicas, que son escenarios para garantizar la competitividad de una empresa con los valores predictivos correspondientes de los indicadores de competitividad.
El desarrollo de opciones para el desarrollo de la empresa y la previsión de indicadores clave permiten hacer una posible elección del vector de movimiento. Una de las opciones para el desarrollo de la empresa es la prolongación de la posición actual de la entidad económica con la transferencia correspondiente de la dinámica existente de indicadores clave para el período de pronóstico. Así, el primer escenario es de carácter pasivo, no implicando cambios significativos en la actividad económica de la entidad. Una opción de desarrollo alternativo prevé el crecimiento de los indicadores previstos como resultado de la implementación de medidas destinadas a lograr el objetivo estratégico. A su vez, tal escenario de desarrollo se basa en el establecimiento de metas estratégicas, se enfoca en mejorar los indicadores relevantes y contiene recomendaciones específicas basadas en las “debilidades” existentes de la empresa o en base a las ventajas competitivas existentes.
Al desarrollar una estrategia, es necesario calcular los valores previstos de los indicadores clave. A su vez, se toman como indicadores objetivo de competitividad los valores obtenidos según el escenario estratégico.
El algoritmo para formar una estrategia competitiva prevé la creación en la última etapa de un sistema de seguimiento para su implementación. El propósito de monitorear la implementación de la estrategia es seguir el progreso hacia el logro de la meta establecida a través de cambios en el nivel de competitividad de la empresa.
El seguimiento de la implementación de medidas consiste en el análisis de los valores reales de los indicadores de implementación de la estrategia y su comparación con los valores objetivo.
Por lo tanto, el algoritmo para la formación de una estrategia competitiva para una empresa agrícola prevé la implementación consistente de acciones para desarrollar la empresa en la dirección de aumentar su competitividad.
Estrategia de diferenciación competitiva
Las estrategias de diferenciación son estrategias derivadas de una ventaja competitiva externa que se basan en el conocimiento de marketing de una empresa, su superioridad para identificar y satisfacer las expectativas de los clientes que no están satisfechos con los productos existentes. Están dirigidas a poner en el mercado bienes o servicios que sean más atractivos a los ojos de los consumidores que los productos de la competencia.Según la teoría canónica de M. Porter, una ventaja competitiva en el mercado surge sobre la base de brindar a los consumidores productos que brinden más valor por el mismo costo (diferenciación), o brindar igual valor, pero a menor costo (costos bajos). ).
Con la diferenciación, el énfasis principal está en la creación de un producto (un conjunto de atributos tangibles e intangibles), que es percibido por el consumidor como “algo único”. Pueden ser características de diseño o desempeño del producto, excelente servicio, una marca de prestigio, etc.
Cada fabricante decide por sí mismo cómo posicionar su producto, ya sea más barato o más útil, original y de alta calidad. Combinar estas dos estrategias en un todo es casi imposible.
Entre los especialistas en marketing, existe incluso la expresión "Cuanto más significativa es la diferencia entre un producto y sus competidores, más justificado está cada cero extra en su etiqueta de precio".
La diferenciación se centra en la singularidad del producto. Pero es necesario diferenciar un producto no solo con la ayuda de su calidad distintiva. A estos efectos, también se deben utilizar otras estrategias para que el comprador esté tan convencido de las características del producto que esté dispuesto a pagar por él un precio superior al de productos similares de la competencia.
"La esencia de una estrategia de diferenciación es encontrar formas de ser el único que ofrece a los clientes las funciones adicionales que desean y mantener esa ventaja todo el tiempo".
Como se indicó anteriormente, la diferenciación del producto no es solo su cualidad distintiva. Hay varios tipos de diferenciación que determinan la singularidad y peculiaridad del producto.
Diferenciación del producto: cuando las características y/o el diseño del producto propuesto son mejores que los de los competidores. Este tipo de diferenciación es difícil de aplicar cuando se trata de cualquier producto estandarizado (alimentos esenciales, derivados del petróleo, metal). Pero a la hora de promocionar productos diferenciados (cosméticos, ropa), es común seguir esta estrategia.
La diferenciación de servicios es la oferta de servicios adicionales que acompañan al producto propuesto, que el comprador necesita de una forma u otra antes o después de la compra. Puede ser formación y consultoría, rapidez y fiabilidad de las entregas, instalación, servicio. Para una diferenciación de servicio exitosa, los servicios relacionados deben ser gratuitos, más baratos o superar a los competidores.
Diferenciación del personal: cuando el énfasis está en el personal que realiza sus funciones de manera más eficiente que el personal de la competencia. Por lo general, la diferenciación del personal se usa con mayor frecuencia en la industria de servicios.
Naturalmente, un personal que inspira confianza da la impresión de ser gente confiable, responsable y comunicativa y es competente en el área de sus funciones no es fácil de obtener. Se debe invertir suficiente tiempo, dinero y esfuerzo en su capacitación.
La diferenciación de la imagen consiste en crear una determinada imagen de la organización o de sus productos, que los distinga mejor de los competidores. También conocida como branding, esta estrategia se logra únicamente a través de una publicidad efectiva.
Dependiendo de las características de los productos específicos y las capacidades de la empresa, se pueden implementar simultáneamente una o varias áreas de diferenciación.
La diferenciación competente a lo largo del tiempo da los siguientes resultados:
Crecimiento de los beneficios incluso si la cuota de mercado sigue siendo la misma.
Un aumento de la cuota de mercado, que también asegura el crecimiento de los ingresos, incluso si los precios son comparables a los de la competencia.
Una combinación de crecimiento de la cuota de mercado y crecimiento de los ingresos.
Los ingresos recibidos cubren los costes de inversión y los costes asociados a la creación de una estrategia de diferenciación.
Si no se logró ninguno de los resultados, se debe reconocer que la estrategia de diferenciación no tuvo éxito y la inversión resultó ser poco rentable.
Una empresa (o una unidad de negocios estratégica dentro de una empresa diversificada) tiene una ventaja competitiva en un mercado particular de bienes/servicios si la ganancia económica que sus operaciones generan consistentemente excede, en promedio, la ganancia económica de las empresas competidoras que operan en el mismo mercado. (Se considera que varias empresas compiten en el mismo mercado si las decisiones de fabricación, fijación de precios o marketing de una empresa afectan significativamente el nivel de beneficio económico que pueden obtener otras empresas).
Estrategias Competitivas Básicas
Hay tres tipos de estrategia empresarial en solitario:Liderazgo de precios;
- diferenciación;
- enfoque.
Estas estrategias se llaman básicas porque todos los tipos de empresas o industrias las siguen, ya sean empresas manufactureras, de servicios o sin fines de lucro.
Los rasgos característicos de las estrategias básicas se reflejan en la tabla:
|
Liderazgo de precios |
Diferenciación |
Enfoque |
|
|
Tienda de comestibles diferenciación |
Bajo |
Elevado |
Bajo a alto |
|
Segmentación mercado |
Bajo |
Elevado |
Bajo |
|
Competencia distintiva |
Producción y gestión de materiales. |
I+D, ventas y marketing |
Todo tipo de competencia distintiva |
Las principales ventajas y peligros de las estrategias básicas.
Las ventajas de la estrategia de liderazgo de precios bajos son la capacidad del líder para ofrecer un precio más bajo que los competidores con el mismo nivel de ganancias y, en una guerra de precios, la capacidad de resistir la competencia debido a mejores condiciones iniciales. El líder de precios elige un nivel bajo de diferenciación del producto e ignora la segmentación del mercado. El líder en precio está protegido de futuros competidores por su ventaja de precio, trabaja para el consumidor promedio y ofrece un precio reducido. La ventaja de un precio líder es la presencia de barreras de entrada, ya que otras empresas no pueden ingresar a la industria utilizando los precios del líder. Por lo tanto, el líder de precios es relativamente seguro siempre que mantenga una ventaja de precio.
El objetivo de una estrategia de diferenciación es lograr una ventaja competitiva mediante la creación de productos o servicios que los consumidores perciban como únicos. Al mismo tiempo, las empresas pueden utilizar un precio mayor (prima). La ventaja de una estrategia de diferenciación es la seguridad de una empresa frente a los competidores siempre que los consumidores mantengan una lealtad estable hacia sus productos. Esto le da una ventaja competitiva. La empresa, naturalmente, tampoco tiene problemas con los clientes fuertes: la diferenciación y la amplia lealtad de los clientes crean barreras de entrada para otras empresas que necesitan hacer un desarrollo competitivo para hacerlo. Finalmente, los productos de reemplazo pueden representar una amenaza solo si los competidores pueden producir productos que satisfagan a los consumidores en la misma medida y pueden romper la lealtad estable a una empresa diferenciada. El principal problema de una empresa de este tipo es mantener la singularidad a los ojos de los consumidores, especialmente en términos de imitación y copia. La amenaza también puede surgir de las cambiantes demandas y gustos de los consumidores.
Los cambios en la tecnología de producción hacen que la diferencia entre el liderazgo de precios y las estrategias de diferenciación sea menos perceptible. Las empresas pueden implementar políticas de diferenciación a bajo costo. Otra forma de reducir los costos durante la diferenciación es el uso generalizado de ensamblajes y piezas estándar, limitando la cantidad de modelos y utilizando una cadena de suministro "justo a tiempo". Con esto en mente, algunas empresas están tratando de combinar las ventajas del liderazgo de precios y la diferenciación: cobran un precio superior por sus productos en comparación con el precio de un líder de precios puro, pero que será más bajo que el de un diferenciador puro, que puede proporcionarles más beneficios que las empresas que utilizan estrategias básicas puras.
La estrategia de enfoque selecciona un grupo limitado de segmentos. Un nicho de marketing se puede distinguir geográficamente, por tipo de consumidor o por segmento de una gama de productos. Una vez elegido un segmento, la empresa utiliza ya sea la diferenciación o un enfoque de precios bajos en él. Si utiliza un enfoque de precios bajos, compite con el líder en precios en un segmento de mercado en el que este último no tiene ventaja. Si una empresa utiliza la diferenciación, entonces se beneficia del hecho de que la diferenciación se lleva a cabo en uno o unos pocos segmentos. En este caso, se utiliza con mayor frecuencia la ventaja distintiva en forma de calidad basada en la competencia en un área limitada.
La ventaja competitiva de una empresa que persigue una estrategia de enfoque se deriva de su ventaja distintiva, que le otorga un buen poder competitivo frente a los compradores, ya que no pueden obtener el mismo producto en otro lugar. Sin embargo, en relación con los proveedores fuertes, la empresa focalizadora está en una peor posición porque compra en volúmenes relativamente pequeños. Pero mientras pueda aumentar los precios para los clientes leales, esta desventaja no es tan significativa. Los sistemas de producción flexibles crean nuevos beneficios para las empresas de enfoque: se pueden producir lotes pequeños a un costo menor. Sin embargo, en general, la posibilidad de economías de escala en su producción es menor.
Su segunda preocupación es que el nicho en el que opera una empresa puede desaparecer repentinamente debido a cambios en la tecnología o los gustos de los consumidores. Dado que existe la amenaza de que los diferenciadores creen productos similares y el precio líder atraerá compradores a un precio bajo, una empresa con una estrategia de enfoque debe estar en un estado de defensa constante de su nicho.
Arriba
Durante la última década, el número de pequeñas empresas en Rusia ha aumentado significativamente. Las ventajas de tales empresas son la flexibilidad, la movilidad y la capacidad de adaptarse rápidamente a los cambios en las condiciones de una economía de mercado.
El desarrollo estable de este tipo de negocios crea competencia, y para maximizar los ingresos es necesario elegir las estrategias competitivas adecuadas para las pequeñas empresas. Esto permitirá a la empresa tomar una posición de acero en las condiciones del mercado en constante cambio y también le dará la oportunidad de competir con empresas similares.
Estrategias Competitivas - Diseño, Selección y Tipos
No se puede subestimar la importancia de las pequeñas empresas para la economía estatal. Una economía de mercado sin tales empresas simplemente dejaría de existir. La formación y desarrollo de la pequeña empresa es una tarea prioritaria de cara a los poderes fácticos. Los representantes de las pequeñas empresas son un sector importante de la economía de mercado, que determina el ritmo de desarrollo del país y su ingreso bruto.
El término "estrategias de marketing competitivo" implica un modelo generalizado de acciones y un conjunto de reglas necesarias que un gerente debe cumplir en el proceso de planificación para mantener aún más la posición competitiva de una empresa en una economía de mercado. Las principales estrategias competitivas se forman sobre la base de características profundas y claras, incluidas las características cuantitativas y cualitativas de las fuentes de recursos, el mercado de ventas, las evaluaciones de la competencia, así como los requisitos económicos y las posibles restricciones.
La elección de una estrategia competitiva es una tarea clave de gestión. Debido a un período de actividad muy corto, los representantes de las pequeñas empresas en Rusia aún no han tenido tiempo de adquirir la experiencia necesaria para elegir una estrategia competitiva, pero ya están dando pasos audaces y seguros en esta dirección y están comenzando a ponerlos en práctica.
Desarrollo de una estrategia competitiva.
Desafortunadamente, el mecanismo de desarrollo y aplicación en la práctica de las estrategias competitivas de las pequeñas empresas en la literatura económica moderna ha sido estudiado y descrito muy pobremente. Pero aún así, hay tres pasos principales para la elección correcta, a saber:
- objeto de la empresa;
- análisis de factores externos e internos;
- elección de la estrategia competitiva.
Si todo está claro con los dos primeros pasos, entonces con el tercero hay ciertas dificultades. En relación con la gran competencia en el mercado, la formación de una estrategia competitiva para una empresa es una tarea muy importante. El desarrollo de una estrategia competitiva consiste en determinar los enfoques principales para el desarrollo de los principios básicos y la creación de una estrategia óptima para una pequeña empresa que opera en un entorno de mercado en constante cambio. En base al objetivo, surgen las siguientes tareas:
- identificar alternativas potenciales para una pequeña empresa dada;
- identificar y establecer los principales lineamientos en las actividades de la empresa;
- realizar un análisis completo y profundo de los factores internos y externos;
- elegir opciones posibles para estrategias competitivas para una entidad de pequeña empresa.
Hay que recordar que las estrategias competitivas se desarrollan como ventajas frente a los competidores durante un largo periodo de 3-5 años. Por lo tanto, al elegir, no debe tomar deseos momentáneos, sino aquellas posiciones que darán resultados durante todo el período. Para ello, es necesario realizar un análisis competitivo, consistente en: determinar las principales fuerzas competitivas de la industria y designar las principales opciones para una estrategia de comportamiento en un entorno competitivo.
Elegir una estrategia competitiva
Las estrategias competitivas básicas, así como su elección correcta en muchos momentos, determinan el curso posterior del comportamiento de una pequeña empresa en el mercado, y también brindan una ventaja sobre los competidores. Por lo tanto, al proceder a su elección, sea serio. Los estereotipos formados incorrectamente entre muchos representantes de las relaciones de mercado llevaron al hecho de que se excluyó un enfoque sistemático para resolver este problema. A la hora de elegir una estrategia competitiva, es necesario deshacerse de todos los estereotipos y clichés que existen sobre este tema.
Por supuesto, el tema de la competencia y la elección de un mercado que debería generar ganancias son los conceptos clave de la orientación de marketing de una entidad comercial, pero como muestra la práctica, la concentración excesiva en estos conceptos afecta negativamente los parámetros importantes de una estrategia competitiva y puede conducir a consecuencias negativas.
Al elegir una estrategia, los especialistas en marketing modernos no prestan suficiente atención al marco temporal de su acción y orientación personal. Las estrategias de marketing competitivas no deberían tanto contrarrestar a los competidores rivales como ganar clientes específicos que utilicen sus productos y servicios.
Clasificación de las estrategias competitivas
Echemos un vistazo más de cerca a los tipos de estrategias competitivas. La clasificación de las estrategias competitivas distingue, en primer lugar, las estrategias competitivas de Porter, las estrategias competitivas de Cutlet, las estrategias competitivas modernas y, un poco aparte, las estrategias competitivas internacionales.
Uno de los fundadores del análisis competitivo es el profesor M. Porter de la Escuela de Negocios de Harvard, cuyos modelos de fuerzas competitivas se utilizan con mayor frecuencia en la práctica moderna entre las herramientas de estrategia empresarial. Estos modelos ya han demostrado su eficacia en la práctica más de una vez. Su fuerza se expresa claramente en el aspecto de "afuera adentro".
Las estrategias competitivas según Porter se basan en la existencia de cinco fuerzas competitivas que determinan el atractivo de una industria, así como la posición de una pequeña empresa determinada en esta área y sus oportunidades competitivas, a saber:
- Entrada de competidores. Con qué facilidad y facilidad un recién llegado puede ingresar a esta área de negocios y comenzar a competir, así como qué obstáculos puede encontrar;
- Amenaza de sustitutos. Con qué rapidez y facilidad es posible reemplazar bienes, obras y servicios existentes con análogos, así como formas de reducir su costo;
- El poder de negociación de los compradores. En qué medida el consumidor influye en la política de precios y si hay formas de aumentar el volumen de pedidos;
- El poder de negociacion de los proveedores. ¿Cuáles son las formas de influencia del vendedor en el precio de los productos y cuántos proveedores hay disponibles hoy?
- Rivalidad entre los jugadores existentes. ¿Existe una fuerte competencia entre los jugadores hoy en día, y hay jugadores dominantes entre ellos o todos los jugadores son iguales entre sí?
Aunque M. Porter reconoce que las empresas pueden lograr un éxito significativo en el logro del objetivo de la competencia utilizando una gran cantidad de estrategias diferentes, todavía identifica tres estrategias internas que no se contradicen entre sí. Los principales tipos de estrategias competitivas son los siguientes:
- minimización de costos;
- diferenciación;
- concentración.
Veamos las estrategias competitivas típicas de Porter con más detalle.
Estrategia de minimización de costos
La estrategia de minimización de costos implica reducir los costos de producción y venta de los productos. Por lo tanto, los gerentes deben prestar mucha atención a este problema y encontrar formas, sin recurrir al deterioro de la calidad de los productos y las materias primas a partir de las cuales se producen, para reducir este indicador. Tales acciones ayudarán a reducir el precio de los productos y ganar la simpatía de más consumidores.
Por supuesto, tal estrategia no es adecuada para todos, pero tan pronto como la empresa puede minimizar los costos, logra mantener un alto nivel de rentabilidad y tomar una posición de liderazgo durante mucho tiempo. El liderazgo en costos no es garantía contra la derrota, pero puede ser una respuesta efectiva a los competidores.
Estrategia de diferenciación competitiva
Una estrategia de diferenciación competitiva implica la diferenciación entre el producto fabricado y el producto fabricado previamente en la dirección de una mayor utilidad para el consumidor. Al mismo tiempo, minimizar los costos de producción no es una prioridad. Las empresas que eligen esta estrategia deben esforzarse por crear un producto más exclusivo en su segmento de mercado.
La diferenciación conduce con mayor frecuencia a un aumento en los costos de producción. Por lo tanto, para atraer consumidores, necesitan utilizar materias primas más caras y de mejor calidad, el tipo de productos debe ser mejor que los de la competencia y también deben invertir más en el desarrollo de nuevas tecnologías. El riesgo de esta estrategia radica en el hecho de que no todos los consumidores aceptan pagar de más por la calidad y la exclusividad.
estrategia de concentración
Una estrategia de concentración es la decisión de enfocarse en un segmento de mercado específico o región geográfica. Al mismo tiempo, la empresa puede utilizar los modelos anteriores tanto por separado como juntos al mismo tiempo.
La principal diferencia con las estrategias competitivas anteriores es que la empresa competirá en un segmento de mercado estrecho. Y en lugar de atraer a los compradores con el precio o la singularidad, trata de convertirse en líder y suprimir o incluso expulsar a todos los competidores. Al mismo tiempo, las pequeñas empresas se enfrentan a los mismos problemas que las que utilizan los modelos descritos anteriormente.
M. Porter recomienda elegir uno de los modelos descritos anteriormente. Si intenta aplicar todas las estrategias al mismo tiempo, en lugar de lograr resultados positivos, la empresa tendrá una gran cantidad de problemas. Además, tales acciones destrozarán la empresa por dentro y la llevarán a la bancarrota.
Para lograr el éxito en las condiciones del mercado actual, es necesario centrarse en los competidores. Es necesario determinar sus fortalezas y debilidades para poder desarrollar el ataque de marketing correcto. La empresa puede no ser la más fuerte en cada una de las áreas de la actividad elegida, pero es posible enfocarse en lograr una posición de liderazgo en varios tipos, y estar en un segundo plano en el resto.
F. Kotler
Según Kotler, clasifica las estrategias competitivas según su papel en el mercado objetivo. A saber:
- Estrategias de líder de mercado. Son para aumentar el nivel de producción; proteger el segmento de mercado ocupado, así como tratar de aumentar su cuota de mercado;
- Estrategias de liderazgo. Consisten en aumentar su cuota de mercado, así como desbancar al líder;
- Estrategias de seguidores. Consisten en la posibilidad de duplicación, modificación y adaptación de los productos del líder con su posterior fabricación e introducción al mercado;
- Estrategias de habitante de nicho (nisher). Consisten en el hecho de que tales empresas eligen una especialización limitada que no interesa a las grandes empresas y ocupan allí una posición de monopolio debido a la falta de competidores.
Estrategias competitivas modernas
Las estrategias competitivas modernas incluyen la interacción de tres factores principales: la posición de la empresa en relación con sus competidores; los objetivos de la empresa; situacion del mercado. Hoy en día, el factor precio muy a menudo juega un papel decisivo en la elección de productos por parte del consumidor. Por lo tanto, al elegir estrategias competitivas modernas, es muy importante tener en cuenta este factor. Echemos un vistazo a las estrategias de precios competitivos que se utilizan en marketing.
Una estrategia de precios competitivos significa que el precio de un producto se establece de acuerdo con el valor que representa para el comprador. Hay tres opciones:
- el precio de una mercancía es superior a su valor económico;
- el precio de una mercancía está por debajo de su valor económico;
- el precio de una mercancía al nivel de su valor económico.
Dependiendo de esto, puede aplicar:
- Estrategia de precios “skimming o premium pricing”. Esto significa que la empresa fija un precio más alto y, debido a la rentabilidad de las ventas en un segmento de mercado estrecho, recibe altas ganancias;
- Estrategia de precios de penetración de mercado. La esencia de la estrategia es que para atraer compradores y conquistar el mercado, las pequeñas empresas reduzcan el precio por debajo de su valor económico;
- Estrategia de fijación de precios “señalada por el precio” Consiste en la confianza del comprador en el mecanismo de fijación de precios del vendedor, que fue creado por los competidores. En este caso, una marca más barata se convierte en un producto de mejor calidad que los competidores. La esencia de la estrategia es comparar precios y atraer al consumidor.
Todos los tipos de estrategias de precios están estrechamente relacionados entre sí y su uso depende de la situación del mercado. El precio y la fijación de precios son categorías económicas clave que influyen en gran medida en la elección de la principal estrategia competitiva de una empresa.
Estrategias competitivas internacionales
Al desarrollar nuevos segmentos de mercado, así como en relación con la expansión de la empresa, la empresa se ve obligada a desarrollar mercados internacionales. Esto, a su vez, permite no solo aumentar la producción, sino también reducir costos, así como acceder a fuentes de recursos de otros países. Las estrategias competitivas internacionales son un momento importante en la formación y desarrollo de la estrategia principal de la empresa.
El mercado mundial muestra requisitos muy serios y altos estándares para sus participantes. Las diferencias en las culturas, el cambio de moneda durante las operaciones, las dificultades en los impuestos, la percepción de los productos importados por parte de los residentes extranjeros complican enormemente la elección del concepto necesario. Por tanto, la base de la mayoría de las estrategias es la introducción de innovaciones, la mejora de los productos existentes, así como la búsqueda de fuentes de financiación.
Después de analizar las actividades de los jugadores más grandes en el mercado mundial, se pueden distinguir las siguientes estrategias competitivas:
- aplicación de una estrategia global de bajos costos de producción;
- mayor apoyo a la producción nacional, al abastecimiento de sus productos a través de los canales existentes, así como al desarrollo de otros nuevos;
- apego a los principios de diferenciación global, que consiste en el suministro de productos manufacturados a diferentes países y la creación de una marca en ellos;
- elección de la estrategia según el país en el que se llevará a cabo el desarrollo del mercado;
- transferencia de derechos de producción a socios extranjeros;
- creación de filiales o empresas conjuntas en el territorio de estados extranjeros;
- franquicias, outsourcing y producción offshore.
Resumiendo
En resumen, cabe señalar que el concepto de "estrategia empresarial competitiva universal" no existe. Solo coordinando las condiciones de una industria en particular con el potencial científico y el capital disponible se puede lograr el éxito. El mundo moderno ofrece una gran cantidad de opciones diferentes para el desarrollo estratégico, cuyo propósito es superar con éxito los problemas y problemas que le esperan a una empresa en el área comercial, minimizar los costos debido al aumento de la competencia y lograr flexibilidad operativa y comunicación. habilidades.
Estrategia competitiva- medidas a largo plazo de carácter ofensivo o defensivo, diseñadas para fortalecer la posición de la empresa, teniendo en cuenta los factores de competencia intensa.
La formación de una estrategia específica de la empresa tiene como objetivo lograr sus ventajas competitivas.
En la práctica económica, existen cuatro niveles de competitividad de las empresas. El primer nivel de competitividad se puede atribuir a las pequeñas empresas que han recibido un "nicho" del mercado. Ven su tarea solo en producir productos de cierto tipo, cumpliendo claramente el plan de producción planificado, sin preocuparse por sorpresas para los consumidores y competidores. Sin embargo, tan pronto como una empresa de este tipo comienza a crecer, aumenta la escala de su producción, entonces supera el "nicho" del mercado para el que trabajaba originalmente y entra en competencia en otro segmento del mercado, o el "nicho" inicial de el mercado se convierte en un mercado en crecimiento y se vuelve atractivo para otros fabricantes. En este caso, se debe tener cuidado de obtener ventajas comparativas, de superar los estándares propuestos por los competidores en materia de calidad, precisión de entrega, precios, costos de producción, niveles de servicio, etc. Por lo tanto, la mejor opción para una estrategia económica para empresas de este nivel es la búsqueda constante de más y más "nichos" de mercado. Es este enfoque, que es la forma más simple de diversificación de la producción y la actividad económica de las empresas, lo que les permite mantener su competitividad y mantenerse a flote.
Las empresas del segundo nivel de competitividad se denominan "seguir al líder". Se esfuerzan por tomar prestadas tanto como sea posible todas esas técnicas, tecnologías y materias primas, métodos de organización de la producción, como empresas líderes de la industria. Sin embargo, muchos de ellos inevitablemente se encuentran en una situación en la que tales estereotipos de imperativos empresariales, basados enteramente en el préstamo de mejores prácticas, ya no funcionan, no agregan competitividad a las empresas incluso con el más mínimo aumento de la competencia intraindustrial. Así, evolucionan gradualmente al tercer nivel de competitividad, en el que el sistema de gestión comienza a influir activamente en los sistemas de producción, contribuye a su desarrollo y mejora. El éxito en la lucha competitiva de las empresas de este nivel se convierte no tanto en una función de la producción como en una función de la gestión (depende de la calidad, la eficiencia de la gestión y la organización de la producción en el sentido más amplio). Las empresas que han logrado alcanzar el cuarto grado de competitividad están por delante de la competencia durante muchos años. De hecho, estas son empresas de clase mundial conocidas en todos los países por sus productos de la más alta calidad.
El economista M. Porter identificó tres estrategias principales que son universales y aplicables a cualquier fuerza competitiva. Es ventaja de costos, diferenciación, enfoque.
Ventaja de costo crea una mayor libertad de elección de acciones tanto en la política de precios como en la determinación del nivel de rentabilidad.
Diferenciación significa la creación por parte de una empresa de un producto o servicio con propiedades únicas.
Enfocando - es un enfoque en uno de los segmentos del mercado, en un grupo específico de compradores, productos o en un sector geográfico limitado del mercado.
Desde la posición de eficiencia productiva se distinguen dos tipos de estrategias económicas (Fig. 1).
Arroz. 1. Tipos de estrategias económicas desde el punto de vista de la eficiencia productiva
Estrategias del primer tipo dirigido a obtener ganancias a largo plazo, aumentando la estabilidad de la posición financiera de la empresa, su competitividad durante un período de tiempo relativamente largo. Éstos incluyen:
minimización de los costes de producción - el crecimiento de las ganancias ocurre debido a costos laborales más bajos, el uso de equipos más productivos, tipos de materias primas más económicos, economías de escala en la producción;
compartir expansión mercado: aumentar la eficiencia de la producción debido a una mayor participación del valor de nueva creación (productos condicionalmente netos) en el volumen total de ventas, acelerando la rotación del capital de la empresa. La estrategia pasa por lograr ventajas competitivas mejorando la calidad de los productos y el nivel de servicio al cliente, así como reducir los costos asociados a la venta de productos;
· Programación innovadora I+D - se centra en la creación e implementación de tecnologías avanzadas y el desarrollo de tipos fundamentalmente nuevos de productos de mayor calidad, que no tienen análogos en el mercado.
En la práctica, las estrategias del primer tipo suelen estar entrelazadas: una empresa que ha ingresado al mercado con productos innovadores debe eventualmente reducir los costos de producción para aumentar su participación en el mercado.
Estrategias del segundo tipo tienen como objetivo optimizar el desempeño financiero actual, maximizando las ganancias a corto plazo. Entre ellos están:
estrategia maximización (sobreestimación artificial) de los costos de producción: se incluye en el precio un aumento en los costos de producción (por ejemplo, como resultado del aumento de los precios de las materias primas y los materiales) con una competencia intraindustrial débil (por ejemplo, con aranceles de importación altos) y se transmite al consumidor. La empresa no está interesada en reducir los costos de producción;
Simulación programación I+D - actualizar el surtido debido a mejoras “cosméticas” de los productos que ya están en el mercado (empaque, color, diseño, etc.);
· estrategia de gestión de cartera inversiones de capital - se realizan la compra y venta de empresas existentes y activos de empresas, la fusión y absorción de unas empresas por otras a través de operaciones con valores en bolsa. Dada la estrategia, hay una desviación no productiva de capital. El enfoque principal está en optimizar el desempeño financiero actual de la empresa, el pago estable de altos dividendos y no en aumentar el valor de las acciones de la empresa.
La alternativa es la característica distintiva más importante de la formación de estrategias. El proceso de análisis de alternativas está asociado con la clasificación y clasificación de problemas, comparación de datos reales con indicadores de pronóstico, selección de los factores y condiciones más significativos para resolver las tareas. El más famoso métodos de análisis de alternativas son: análisis situacional; análisis PASO; Análisis FODA; Análisis de las deficiencias.
La técnica del análisis situacional se basa en una consideración consistente de los elementos del entorno externo e interno y la evaluación de su impacto en las capacidades de la empresa.
El análisis STEP tiene como objetivo evaluar cambios significativos y nuevas tendencias en el entorno externo, así como determinar su importancia para la empresa.
La esencia de la técnica de análisis FODA es identificar y evaluar las fortalezas y debilidades de la empresa y correlacionarlas con las oportunidades y amenazas del mercado. El análisis se realiza en cinco áreas funcionales: marketing, finanzas, producción, personal, cultura organizacional e imagen.
Análisis GAP: análisis de la "brecha" estratégica, que le permite determinar la discrepancia entre lo deseado y lo real en las actividades de la empresa.
La elección del método depende de la etapa del ciclo de vida de la empresa, las características del entorno interno y externo, el período para el que se desarrolla la estrategia, etc.
Las estrategias se especifican en los planes de la empresa para la producción y venta de productos, logística, mano de obra y personal, costos de producción, finanzas, inversión y desarrollo social.
Las empresas rusas están dominando con éxito la experiencia de las empresas occidentales en el campo de la planificación estratégica. En 2008, dos empresas rusas a la vez, UralSib Corporation y Life Financial Group, se encontraban entre las mejores empresas estratégicamente orientadas del mundo y fueron admitidas en el Salón de la Fama del Cuadro de Mando Integral, que incluye a "maestros" de los negocios mundiales como Canon , Dupont , Nordea, Motorola, Siemens, HSBC, LG Philips.
Por la naturaleza de la interacción con el entorno externo. Hay dos grupos de estrategias de estrategias competitivas: defensivas y ofensivas.
Las estrategias competitivas de la empresa se pueden dividir en dos grupos: defensivas y ofensivas.
Estrategias defensivas reflejan la respuesta de la empresa a las acciones de los competidores e indirectamente, a las necesidades y el comportamiento del consumidor.
estrategias ofensivas Suelen requerir inversiones crediticias y, por lo tanto, son más aplicables a empresas que tienen un potencial financiero suficientemente alto y personal calificado. Las estrategias ofensivas suelen ser estrategias de crecimiento.
El problema de elegir la estrategia competitiva más conveniente es una tarea bastante compleja que requiere tener en cuenta una serie de circunstancias. Así, la elección de la estrategia competitiva más apropiada depende de las capacidades de la empresa que opera en el mercado objetivo. Si tiene equipos obsoletos, gerentes y trabajadores insuficientemente calificados, no tiene innovaciones técnicas prometedoras, pero no tiene salarios demasiado altos y otros costos de producción son altos, entonces la estrategia más apropiada en este caso es la "orientación a costos".
Si las materias primas son muy costosas, pero la empresa cuenta con buenos equipos, excelentes diseños o invenciones y los empleados están altamente calificados, entonces es posible aplicar una estrategia para asegurar la competitividad organizando la producción de bienes únicos o con un alto nivel de calidad que justificará a los ojos de los compradores un precio elevado.
Todos los tipos de ventajas competitivas de la empresa, según la complejidad de su logro, se pueden dividir en dos grupos:
- beneficios de orden bajo;
- beneficios de alto orden.
Las ventajas del orden bajo están asociadas a la posibilidad real de utilizar recursos relativamente baratos:
- fuerza de trabajo;
- materiales (materias primas), componentes;
- varios tipos de energía, etc.
El bajo orden de las ventajas competitivas generalmente se debe al hecho de que son muy inestables y pueden perderse fácilmente debido al aumento de precios y salarios, o porque los principales competidores también pueden utilizar (o superar) los recursos de producción baratos. En otras palabras, las ventajas de bajo orden son ventajas con poca persistencia, incapaces de proporcionar ventajas sobre los competidores durante mucho tiempo.
Es costumbre referirse a las ventajas de un alto pedido: la disponibilidad de productos únicos; uso de las tecnologías más avanzadas; alto nivel de gestión; excelente reputación de la empresa.
Si se logra, por ejemplo, introduciendo en el mercado productos únicos basados en sus propios desarrollos de diseño, entonces, para superar esta ventaja, los competidores deben desarrollar productos similares, u ofrecer algo mejor, u obtener los secretos al menor costo. Todas estas formas requieren mucho dinero y tiempo de un competidor. Esto significa que durante algún tiempo una empresa que ingresó al mercado con un producto fundamentalmente nuevo se encuentra en una posición de liderazgo y es inaccesible para los competidores. Esto también es válido para tecnologías únicas, conocimientos técnicos y especialistas altamente calificados. Son difíciles de reproducir lo suficientemente rápido.
Otra ventaja muy importante en el mercado es la reputación (imagen) de la empresa. Esta ventaja competitiva se logra con gran dificultad, durante un período suficientemente largo y requiere grandes gastos de dinero para mantenerla.
Así, podemos afirmar que las estrategias competitivas bastante fiables son aquellas que se basan en ventajas estratégicas tales como la singularidad del producto (servicios, obras) y el liderazgo en la calidad del mismo.
M. Porter destaca las principales estrategias competitivas:
Estrategia de liderazgo en costes. Su significado es esforzarse por convertirse en un fabricante con bajos costos de producción para producir productos con el costo más bajo de la industria.
Su significado es luchar por la diferenciación de productos y servicios para satisfacer mejor las necesidades y demandas de los consumidores, lo que a su vez implica un mayor nivel de precios.
Su significado es centrarse en los principales segmentos del mercado, para satisfacer las necesidades y demandas de un círculo estrictamente definido de consumidores, ya sea a expensas de precios bajos o de alta calidad.
Clasificación de las estrategias competitivas según L.G. Ramensky
Según el llamado enfoque biológico propuesto por el científico ruso L.G. Ramensky, distinguir estrategias para asegurar la competitividad de la organización:violento, paciente, conmutativo, explente(Tabla 1).
estrategia violeta También implica el suministro al mercado de productos de calidad aceptable para los consumidores a bajos costos de producción, lo que permite a los fabricantes fijar precios bajos en función de una cantidad importante de demanda. La estrategia violeta es típica de las grandes empresas que dominan el mercado y superan a los competidores debido a los bajos costos de producción (y, en consecuencia, a los bajos precios) y la alta productividad laboral, lo que es posible cuando se organiza la producción en masa (a gran escala) de bienes dirigidos a la comprador medio. Una estrategia violenta puede ser seguida por grandes organizaciones con una reputación estable, que han dominado gradualmente segmentos de mercado significativos.
Características de los tipos de competencia según L.G. Ramensky|
Características de la estrategia |
Estrategias |
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Violeta |
paciente |
conmutativo |
explente |
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Orientado a las necesidades |
estándar de masa |
relativamente limitado, específico |
limitado local |
innovador |
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Tipo de producción |
en masa, a gran escala |
especializado, en serie |
universal, de pequeña escala |
experimental |
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Tamaño de la empresa |
grande, mediano, pequeño |
mediano, pequeño |
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Nivel de competencia |
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Estabilidad de la empresa en el entorno del mercado. |
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Porcentaje relativo del gasto en I+D |
ausente o pequeño |
alto, dominante |
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Factores de ventaja competitiva |
alta productividad, bajos costes unitarios |
se beneficia de la diferenciación del producto |
flexibilidad |
avanzar en la innovación |
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Dinámica de desarrollo |
medio-alto |
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tipo de innovación |
mejorando |
adaptado |
desaparecido |
avance, cardenal |
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Rango |
desaparecido |
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estrategia de patentes es atender segmentos de mercado estrechos con necesidades específicas a partir de la organización de la producción especializada de productos con características únicas, diseñados para conquistar y retener nichos de mercado relativamente estrechos dentro de los cuales se venden bienes exclusivos de propósito especial y de muy alta calidad. Los fabricantes y vendedores de dichos bienes los venden en el mercado a precios elevados para compradores adinerados, lo que permite obtener ganancias significativas con volúmenes de ventas pequeños. La competitividad se logra por la sofisticación del producto que satisface gustos y pedidos delicados, indicadores de calidad que superan la calidad de productos similares de los competidores.
estrategia conmutativa Está diseñado para satisfacer las necesidades a corto plazo de los consumidores en bienes y servicios, que no son raras, sino que cambian rápidamente. La estrategia de cambio tiene como objetivo adaptarse a la demanda limitada del mercado local, satisfacer necesidades que cambian rápidamente e imitar nuevos productos. Por lo tanto, la estrategia de conmutación se caracteriza principalmente por una alta flexibilidad, lo que impone requisitos especiales en la reestructuración de la producción para la producción de productos actualizados periódicamente. Por lo general, esta estrategia es seguida por organizaciones no especializadas con tecnologías bastante versátiles y volúmenes de producción limitados, cuando la implementación de esta estrategia no tiene como objetivo lograr una alta calidad y vender a precios altos.
estrategia explente enfocada en innovaciones radicales y en ingresar al mercado con un nuevo producto. La estrategia exploratoria se basa en lograr las ventajas competitivas de la organización a través de la implementación de innovaciones constructivas y tecnológicas que les permitan superar a los competidores en el lanzamiento y suministro de tipos de productos fundamentalmente nuevos al mercado, mediante la inversión en proyectos innovadores prometedores pero arriesgados. . Dichos proyectos, si se implementan con éxito, permiten no solo superar a los rivales en términos de calidad de los productos presentados en el mercado, sino también crear nuevos mercados en los que, durante un tiempo, no teman a la competencia, ya que son los únicos productores. de un producto único. La implementación de tal estrategia requiere un importante capital inicial, potencial científico y productivo, y personal altamente calificado. La introducción de innovaciones es uno de los medios radicales para obtener ventajas competitivas, contribuyendo a la monopolización del mercado. Los descubrimientos, inventos y otras innovaciones crean un nuevo mercado con perspectivas de rápido crecimiento y grandes oportunidades para la empresa. La gran mayoría de los líderes del mercado moderno aparecieron precisamente como resultado del desarrollo y uso de innovaciones que conducen a cambios revolucionarios en la situación del mercado. Un ejemplo son los líderes en las industrias de la aviación, automotriz, eléctrica, informática y de software que surgieron de pequeñas empresas pioneras cuyas innovaciones literalmente "hicieron estallar" los mercados existentes en un momento dado.
La principal ventaja de la estrategia de innovación es bloquear la entrada de competidores a la industria (por un tiempo determinado) y garantizar altas ganancias. La falta de productos sustitutos y la alta demanda potencial de innovación crean condiciones de mercado favorables para la empresa innovadora.
Sin embargo, como muestra la experiencia, debido a los altos riesgos causados por la falta de voluntad del mercado para aceptar innovaciones y, en algunos casos, la imperfección técnica y tecnológica y la falta de experiencia en replicación y otras razones, el 80% de estas empresas fracasan. Pero las perspectivas de convertirse en líder en la industria, en el mercado y los beneficios económicos asociados crean un incentivo para el desarrollo de actividades innovadoras.
Implementando una estrategia exploratoria, por regla general, cuentan con personal altamente calificado, una estructura de gestión de proyectos y una organización empresarial de riesgo en las etapas iniciales del proceso de innovación.
Requisitos previos para la aplicación de dicha estrategia: falta de análogos (productos, tecnologías, etc.); la presencia de demanda potencial para las innovaciones propuestas.
Beneficios de una estrategia exploratoria:
- bloquear la entrada en la industria durante la vigencia de los derechos de innovación;
- la posibilidad de grandes volúmenes de ventas y la obtención de beneficios extraordinarios. Riesgos de la estrategia exploratoria:
- gran incertidumbre en la comercialización de la innovación;
- peligro de imitación, rápido desarrollo de productos similares por parte de los competidores;
- falta de voluntad del mercado para aceptar la innovación;
- falta de canales de distribución de nuevos productos;
- diseño, tecnología y otros defectos en la innovación.
El concepto y la esencia de las estrategias competitivas.
La estrategia como tal es un modelo generalizado de las acciones requeridas para alcanzar las metas establecidas a través de la coordinación y asignación de los recursos de la organización. La estrategia de comportamiento de la empresa en el mercado en un entorno altamente competitivo se denomina “estrategia competitiva”. La síntesis de los conceptos de “competencia” y “estrategia” se refleja en la Figura 1.
Figura 1. Esencia de la estrategia competitiva. Author24 - intercambio en línea de trabajos de estudiantes
Las estrategias competitivas se reflejan en el deseo de una empresa de tomar una posición competitiva en el mercado en industrias donde los rivales luchan. Por regla general, están dirigidas a lograr una posición estable y rentable que le permita al negocio resistir el embate de las fuerzas que determinan la lucha competitiva en la industria.
Definición 1
La estrategia competitiva es el resultado de la elección por parte de la dirección de la empresa de las formas y métodos de conducción de la competencia en el marco de las estrategias de comportamiento. Aclara las principales actividades de la organización, dentro de las cuales se forma la cadena de valor en relación con los competidores.
Se considera que el objetivo fundamental de la estrategia de lucha competitiva es la supresión de los competidores en términos de proporcionar a los consumidores bienes que tienen una gran demanda en el mercado.
Observación 1
La estrategia competitiva siempre se basa en ciertas ventajas competitivas.
Las ventajas competitivas son las características y propiedades de un producto que crean ciertas ventajas para la empresa sobre los competidores. En relación con los consumidores, proporcionan la combinación óptima de características de consumo de bienes o servicios.
El logro de la ventaja competitiva se logra a través de las acciones estratégicas exitosas de la empresa, protegiéndola del impacto de las fuerzas competitivas y ayudando a ser más reconocible en el mercado. Convencionalmente, se dividen en dos tipos:
- interno;
- externo.
Los primeros son logrados e implementados por los empleados dentro de la empresa, mientras que los segundos se forman en el entorno externo. Sea como fuere, todas las empresas pueden tener solo dos tipos de ventajas competitivas: diferenciación de productos o costos bajos. Según la naturaleza de las ventajas competitivas y el grado de atractivo del mercado, se forman tipos básicos de estrategias competitivas.
Clasificación de las estrategias competitivas
Según M. Porter, existen tres tipos principales de estrategias competitivas que son de naturaleza universal y se pueden aplicar para lograr todas las ventajas competitivas (Figura 2). Este enfoque se considera clásico. Considerémoslo con más detalle.
Figura 2. Tipología básica de estrategias competitivas. Author24 - intercambio en línea de trabajos de estudiantes
La estrategia de ventaja de costos o liderazgo de precios se refiere a la capacidad de la empresa para lograr el nivel más bajo de costos. Las principales opciones para su implementación son:
- establecer los precios de venta más bajos y atraer a todos los consumidores sensibles a los precios;
- fijar los precios de venta al nivel de los competidores.
La implementación de la estrategia de liderazgo en precios permite recibir ingresos que superan el promedio de la industria, incluso frente a un alto nivel de competencia en la industria. Al obtener una tasa de rendimiento más alta, la empresa puede reinvertirla en mantener y desarrollar el conocimiento del producto, o establecer el precio más bajo para los productos.
Una estrategia de enfoque o liderazgo de nicho significa concentrar todos los esfuerzos de una empresa en un grupo de clientes específico y reducido. Sus características distintivas son la estrecha especialización y los mercados de ventas limitados entre un pequeño número de compradores.
Las estrategias de Focusing tienen dos subtipos:
- estrategia de enfoque de costos;
- estrategia de enfoque de diferenciación.
La estrategia centrada en los costos supone que la empresa, al operar en su segmento objetivo, busca obtener beneficios a expensas de costos bajos. Al utilizar este tipo de estrategia, la empresa se diferencia en su segmento objetivo.
La estrategia de liderazgo de productos, también conocida como diferenciación, se basa en la creación de un nuevo producto que sea único en la industria. Este tipo de estrategia se basa en la creación de un nuevo producto (servicio) con propiedades únicas, o la mejora de un producto estandarizado convencional para venderlo a un precio más alto y obtener un mayor margen de beneficio.
Al aplicar una estrategia de diferenciación, la organización dota a sus productos de características únicas que son más importantes para el público objetivo, lo que, a su vez, le permite cobrar un precio más alto por el producto. Las diferencias y la singularidad de las propiedades protegen al producto de la competencia directa y la presión de los productos sustitutos. Además, forman la lealtad del consumidor hacia la marca y reducen su sensibilidad al precio.
Cada una de las estrategias presentadas predetermina un camino fundamentalmente diferente para lograr las ventajas competitivas de la empresa, que consisten en una combinación de la elección misma de un cierto tipo de ventajas deseadas, así como la escala de objetivos estratégicos dentro de los cuales se planean estas ventajas. adquirido. La elección de cómo lograr el objetivo es una decisión clave sobre la estrategia.
Desarrollo de estrategias competitivas.
El desarrollo de una estrategia competitiva tradicionalmente comienza con un profundo estudio analítico del entorno interno y externo de la organización. Se otorga especial protagonismo al análisis del sector y al estudio del entorno inmediato de la empresa.
Con base en el análisis, en función de la naturaleza de las ventajas competitivas y el atractivo de la industria, se determina el tipo óptimo (más adecuado) de estrategia competitiva, se forman sus metas y objetivos.
A continuación, se planifica un programa de marketing y se forman estrategias comerciales funcionales (estrategia de precios de productos, estrategia de promoción e implementación). Sobre esta base, se construye un presupuesto de marketing planificado y se determina el costo total de implementar una estrategia competitiva. Después de eso, se construye un pronóstico del desempeño de la empresa.
En esto terminan las etapas preparatorias y comienza el turno de la implementación directa de la estrategia competitiva. Su implementación, a su vez, requiere un seguimiento y control constante. Con base en los resultados de la implementación de la estrategia, se calculan y evalúan los resultados alcanzados.