Изучив эту главу, вы сможете:
- обсуждать классификационные признаки управленческих решений, предъявляемые к ним требования, методы и алгоритмизацию разработки и принятия;
- описать и объяснить процесс анализа зависимости «затраты - объем производства - прибыль»;
- сформулировать понятие об анализе и принятии решений в области ценообразования;
- разбираться в вопросах использования методов определения цены;
- представить и объяснить процесс анализа и принятия долгосрочных инвестиционных решений.
АНАЛИЗ И ПРИНЯТИЕ КРАТКОСРОЧНЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
В современных условиях функционирования бизнеса ключевой задачей управленческого учета является аккумулирование разнообразной информации, способствующей принятию правильных и своевременных управленческих решений.
Под принятием управленческого решения следует понимать совокупность выбранных действий, направленных на наиболее эффективное решение поставленной задачи в заданных условиях с учетом внешних и внутренних факторов экономической среды.
Основным показателем эффективности принятого решения является фактор оптимальности, который характеризуется такими качественными или количественными показателями, как прибыль, количество трудовых, временных и иных ресурсов, необходимых для достижения поставленной цели.
Управленческие решения классифицируют по следующим признакам:
- политические;
- организационные;
- технические;
- экономические;
по количеству лиц, принимающих решение :
- коллективные;
- индивидуальные;
в зависимости от продолжительности:
- долгосрочные;
- среднесрочные;
- краткосрочные;
по характеру воздействия:
- стратегические;
- тактические;
по количеству поставленных задач:
- одноцелевые;
- многоцелевые;
по величине объекта управления:
- общие;
- локальные;
по степени полноты и достоверности имеющейся информации:
- решения, принимаемые в условиях определенности;
- решения, принимаемые в условиях частичной определенности;
- решения, принимаемые в условиях неопределенности;
- решения, принимаемые в условиях риска;
- решения, принимаемые в условиях конфликта.
Кроме того, к принятым решениям предъявляется ряд требований, которым они должны полностью соответствовать: быть эффективными, своевременными, подразумевать рациональное использование ресурсов предприятия, иметь экономическое обоснование, быть реально осуществимыми.
Разработка управленческих решений осуществляется по следующему общему алгоритму:
- выявление круга проблем, которые необходимо решить;
- постановка целей и задач, которые должны быть достигнуты в рамках решения выявленной проблемы;
- выбор способа принятия решения в конкретной экономической ситуации и критериев эффективности полученных результатов;
- разработка комплексов мер по достижению поставленных целей;
- оценка по выбранному критерию комплексов мер, направленных на достижение цели, и выбор оптимального из них. Реализация данного алгоритма может быть представлена в виде
процесса подготовки и принятия оперативных, тактических и (или) стратегических управленческих решений (рис. 4).
При принятии решений должны соблюдаться следующие условия: цель должна быть измерена количественно и позволить минимизировать или максимизировать какой-то показатель хозяйственной деятельности; рассмотрение возможных событий, которые могут ускорить или замедлить достижение цели; указание вероятности достижения каждого из возможных событий, результаты, которые могут быть получены путем рассмотрения вероятности наступления одной из возможных альтернатив.
Рис. 4.
Процесс принятия управленческого решения строится на прогнозной информации о будущем развитии различных событий и факторов на базе использования комплекса моделей - описательных, аналитических, имитационных (рис. 5).
Описательные модели используются при идентификации и выявлении проблемных ситуаций и задач, требующих решения, а аналитические и имитационные модели - при анализе причинно-следственных связей («если... то...»), альтернативных вариантов решения проблемы, ожидаемых значений различных вариантов действий, сравнении этих вариантов при заданных условиях в целях принятия решений.
При принятии управленческих решений учитывают различные гипотезы о состоянии внешней среды:
а) однозначные ожидания будущего состояния внешней среды (решения в условиях определенности):
См.: Соколов Я.В. Бухгалтерский учет: от истоков до наших дней. - М.: Аудит: ЮНИТИ, 1996.
- выбор решения из бесконечного множества альтернатив;
- выбор решения из ограниченного числа альтернатив;
- б) многозначные ожидания (решения в условиях неопределенности).
Рис. 5. Использование различных моделей в процессе принятий решений 1
Аналитические расчеты в этом случае представляют собой выраженные в конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последствия воздействия альтернатив на цели, фактические результаты реализации управленческих решений, отклонения от ожидаемых результатов.
При этом расчеты производятся в следующей последовательности:
- формулирование проблемы;
- выработка и описание альтернатив;
- определение воздействий.
Выделяют ряд методов, которые следует использовать при разработке и принятии управленческих решений:
традиционные методы - применяются в условиях определенности для разработки и решения типовых ситуаций. Основой для их применения служат специальные экономические расчеты, прозрачная ситуация на рынке. Данные методы являются довольно распространенными, их основное достоинство - испы-
танность и простота в применении, а некоторые недостатки проявляются по мере усложнения производственных процессов;
- экономико-математические методы - основываются на сочетании экономических и математических методик в достижении поставленных целей. Это экономико-статистические методы, методы оптимизации, методы экономической кибернетики и эконометрия. Они очень эффективны при решении задач в области автоматизированных систем управления производственными процессами. Основным недостатком данных методов является сложность их применения в других областях, где очень многие качественные характеристики, такие как социальные, психологические, организационные, политические, невозможно выразить количественными параметрами, что очень сужает сферу их применения;
- систематизированные методы - могут быть основаны на опыте, логике, использовании различных способов оценки или коллективном обсуждении. К ним относятся эвристические методы, методы экспертной оценки, мозговой штурм, статистические методы, метод «Дельфи» и т.д. Эти методы высокоэффективны в условиях неопределенности и базируются на интеллектуальных способностях человека в сочетании с использованием ЭВМ;
- системно-целевые методы - следует использовать при решении взаимосвязанных задач. К ним относятся:
методы системного анализа :
- - декомпозиция системы, т.е. разделение системы на элементы с выделением взаимосвязей между ними и оценкой каждого по степени влияния на достижение конечной цели;
- - диагностика системы, т.е. изучение каждого фрагмента системы и самой системы как единого целого для выявления наиболее чувствительных к воздействию областей;
программно-целевые методы - основываются на основополагающем значении цели; исходя из этого составляется алгоритм ее достижения. Как правило, данный алгоритм представлен в виде дерева целей с выделением основной цели и целей низшего порядка, а также этапов их достижения.
Информация, полученная по результатам решения поставленных задач, проблем, ситуаций, приводит к различным альтернативам решения.
Альтернативность принятия решений основана на определении по каждому варианту системы показателей и принятии на этой основе решения с выбором оптимального варианта в отношении изменения результативности и эффективности деятельности предприятия.
Альтернативный принцип решения строится на основе использования механизма дерева решений:
- возможные альтернативы с выходом на соответствующие показатели;
- вероятные последствия каждой альтернативы;
- уровень вероятности последствий.
Информационная ценность метода дерева решений значительна, поскольку дает руководству предприятия следующие возможности:
- более доступное графическое представление решаемых проблем;
- представление отдельных решений в их взаимосвязи; См.: Хан Д., Хунгенберг X. Указ. соч.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru
Размещено на http://www.allbest.ru
Введение
Основная задача управленческого учета состоит в обеспечении финансовой информацией руководителей предприятия. Правильно подобранная и проанализированная информация, представленная своевременно и в необходимом объеме, поможет менеджерам принять оптимальное решение по управлению предприятием. Конечно, разные по сложности решения требуют подготовки информации разного уровня. Для принятия краткосрочных решений о приобретении тех или иных хозяйственных материалов, отпуске продуктов со склада в производство, выплате отличившемуся работнику премии за высокое качество работы, поощрительной скидке покупателю за оптовую закупку и пр. компетентному руководителю достаточно краткой, иногда устной информации. Такие решения принимаются с учетом имеющихся трудовых, материальных и финансовых ресурсов предприятия в данный период и с расчетом перспективной выгоды от принятого решения. Краткосрочные решения -- это в основном решения «стереотипные», повторяющиеся; опытный менеджер знает, что нужно делать в тех или иных обстоятельствах, и принимает такие решения «не задумываясь». При этом необходимо подчеркнуть, что автоматически принятое решение может быть обеспечено только в случае, если менеджер владеет необходимой оперативной и достоверной информацией, подготовка которой часто является весьма сложным процессом.
Решения перспективного характера, касающиеся капиталовложений в новое оборудование, изменений производственного цикла, освоения новых видов продукции, возникают при особых обстоятельствах, предполагают отвлечение собственных средств из оборота, в ряде случаев требуют долгосрочного привлечения заемных ресурсов. Такие решения, как правило, принимаются на основе тщательно подготовленной финансовой информации. Разработка информации для принятия долгосрочных решений требует значительных усилий: большого количества времени, профессиональной подготовки и т.д.
Подготовка информации для принятия долгосрочных и краткосрочных управленческих решений базируется на методиках и технологиях управленческого учета, внедрение которых в практическую деятельность дает предприятию безусловные преимущества по сравнению, с традиционным управлением.
Основными методиками управленческого учета для принятии краткосрочных решений являются: модель безубыточности, метод релевантных издержек, концепция маржинальной прибыли, функционально-стоимостный анализ.
Решения о долгосрочных вложениях базируются на понятиях: «чистая дисконтированная стоимость», «внутренний коэффициент окупаемости капиталовложений» и пр.
1. Анализ безубыточности производства. Экономическая модель безубыточности
Финансовая информация для принятия решений и контроля за уровнем затрат на предприятии может быть подготовлена на основании анализа безубыточности производства. Анализ безубыточности основан на исследовании зависимости изменений объемов произведенной продукции, расходов на ее производство, объемов доходов от продаж и прибыли. Проведенный анализ поможет принять решение по установлению цены реализации продукции, регулированию объемов реализации продукции.
На первый взгляд, кажется: чем больше продукции реализуется, тем выше доходы предприятия, а значит, тем больше прибыль, и главная цель предприятия -- увеличить объем производства конкурентоспособной продукции. Но даже при первом приближении, при проведении анализа выясняется, что такая ситуация будет сохраняться лишь на определенном временном промежутке, который будет ограничен производственными мощностями, количеством занятого производством рассматриваемого продукта квалифицированного персонала, ограниченными объемами заключенных договоров на поставки необходимых для производства материалов. Можно предположить, что дополнительные поставки материалов будут быстро организованы, но привлечь персонал нужной квалификации, а тем более увеличить производственные мощности, конечно, в короткий промежуток времени невозможно. К тому же это повлечет за собой дополнительные значительные затраты, а значит, повлияет на себестоимость продукции и прибыль. По этой причине следует принять, что модель безубыточности будет действовать в течение ограниченного временного промежутка, обусловленного действующими производственными возможностями.
Кроме внутренних факторов на ограниченность временного промежутка будут влиять внешние факторы: деятельность конкурентов, покупательная способность населения и пр.
Для упрощения анализа зависимости дохода от реализации, расходов на производство и прибыли от объема производства последний принимается равным объему реализации.
2. Методы определения точки безубыточности
Для определения точки безубыточности на практике используются три метода: графический (бухгалтерская модель), математический и метод валовой прибыли (маржинального дохода).
Так же, как и экономическая, бухгалтерская модель представляет собой график, на котором по оси абсцисс откладывается объем производства (реализации), а по оси ординат -- расходы и доходы, соответствующие объемам производства (реализации).
В отличие от экономической модели бухгалтерская модель безубыточности предполагает неизменность переменных издержек и цены продукции в течение рассматриваемого периода. Поэтому линии совокупных издержек и совокупного дохода приобретают линейную зависимость. Соответственно, на бухгалтерской модели имеется единственная точка безубыточности. Зона прибыли на бухгалтерской модели расширена и может быть ограничена только объемом производства. С увеличением объемов производства совокупные доходы растут.
Разумеется, экономическая модель точнее отражает реальную взаимозависимость дохода от продаж, издержек и прибыли приятия, чем бухгалтерская. Тем не менее, в практической жизни для принятия оперативных управленческих решений достаточно использовать бухгалтерскую модель безубыточности. При этом необходимо установить диапазон производства, на который будут распространяться исследования, проведенные в рамках построенной модели.
Для проведения анализа безубыточности производства можно использовать математические подходы или метод уравнений. В этом случае также как и при построении бухгалтерской графической модели, принимается допущение, что цена реализации и расходы (издержки) на единицу продукции являются величинами неизменными. В результате прибыль от реализации продукции будет меняться в зависимости от произведенного объема. Такое допущение распространяется на переменные издержки и цену производимой продукции. При постоянные расходы не изменяются с изменением объемов производства, а являются величиной постоянной. Они обладают способностью изменяться в расчете на единицу продукции при изменении объемов производства. Предположим, что постоянные расходы предприятия составляют 5000 руб., тогда при объеме производства в 1000 единиц продукции постоянные расходы составят 5 руб. на единицу. При изменении объема производства до 2000 единиц продукции | постоянные расходы составят 2,5 руб. на единицу.
Соответственно, прибыль на единицу продукции не будет величиной постоянной при разных объемах производства, и при увеличении зависимости прибыли, объемов и себестоимости следует принимать во внимание постоянные расходы полностью, а не в расчете на единицу продукции.
Математическую зависимость можно записать следующим образом:
Прибыль = Выручка - Постоянные затраты - Переменные затраты
или более детально:
Прибыль = (Цена реализации Ч Количество проданных единиц) -- Постоянные затраты - (Переменные издержки на единицу продукции Ч Количество единиц).
Введем обозначения:
NP - прибыль;
x - количество проданных единиц продукции;
Р - цена реализации;
В - переменные издержки;
А -совокупные постоянные затраты.
Получим формулу:
NP = Рx - (А + Вx).
Приведем формулу в соответствие с условиями расчета точки безубыточности: прибыль равна 0, и выручка равна сумме переменных и постоянных расходов:
Рx = (А + Вx).
финансовый безубыточность прибыль
Пример. Издательство имеет следующие показатели (в руб.):
Постоянные расходы за год 200000.
Цена реализации единицы продукции 90.
Переменные расходы на единицу продукции 40.
(точка безубыточности будет рассчитываться в единицах продукции):
90x = (200 000 + 40x);
90x - 40x = 200 000;
Как видно, для достижения издательством уровня безубыточности при заданных показателях достаточно произвести и реализовать 4000 книг. Каждая следующая реализованная книга, соответственно, принесет прибыль, так как порог рентабельности будет преодолен и предприятие выйдет из зоны убытка.
Для этого достаточно количество единиц, соответствующее точке безубыточности, умножить на цену реализации, иначе говоря, определить доход в точке безубыточности: 4000 Ч 90 = 360 000 руб.
Понятно, что расходы на производство и реализацию в этом случае также будут равны 360 000 руб., в том числе постоянные - 200 000 руб. и переменные - 160 000 руб.
Теперь вернемся к первоначальной формуле NP = Рx - (А + Вx) и выразим ее несколько иначе:
(А + Вx) = Рх - NP,
при условии, что NP = 0, формула может быть записана следующим образом:
А = Рх - Вх.
Подставим в формулу числовые значения из предложенного примера:
200 000 = 90x - 40x;
х= 200 000: 50;
Полученная формула будет выглядеть следующим образом:
Точка безубыточности в единицах = Постоянные издержки: : Валовая прибыль от реализации единицы продукции (где Валовая прибыль= = Доход от реализации - Переменные расходы).
Точка безубыточности в единицах = А / (Рх - Вх).
Эта формула носит название формулы валовой прибыли.
Таким образом, точка безубыточности может быть рассчитана одним из двух предложенных методов.
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
Роль маржинального анализа в управлении затратами. Методика маржинального подхода в аналитическом процессе. Маржинальный анализ прибыли и рентабельности деятельности предприятия ТОО "Надеждинка". Разработка управленческих решений о максимизации прибыли.
дипломная работа , добавлен 28.10.2015
Планирование прибыли организаций. Взаимосвязь выручки, затрат и прибыли, анализ безубыточности. Точка безубыточности, запас финансовой прочности, производственный леверидж. Налог на прибыль предприятия и его исчисление; ставки и сроки уплаты налога.
курсовая работа , добавлен 18.05.2008
Методы определения финансового состояния предприятия. Методика организации принятия решений на предприятии в области финансовой деятельности. Анализ динамики, состава и структуры источников формирования капитала и финансовой устойчивости предприятия.
дипломная работа , добавлен 08.12.2010
Общая оценка динамики прибыли, которая представляет собой конечный финансовый результат деятельности предприятия, характеризующий его эффективность. Факторный анализ прибыли от продаж. Расчет порога прибыли, методика определения точки безубыточности.
курсовая работа , добавлен 17.03.2011
Составление сметы затрат на производство продукции предприятия: материалы, оплата труда, амортизация. Расчет себестоимости продукции и построение ее графика. Определение точки безубыточности и построение графика рентабельности проектируемого предприятия.
контрольная работа , добавлен 08.06.2009
Сущность, методика определения показателей финансовых результатов от продажи продукции. Производственно–экономическая характеристика предприятия, динамика прибыли от реализации продукции. Мероприятия, проводимые для увеличения размеров выручки и прибыли.
курсовая работа , добавлен 15.10.2009
Анализ ликвидности и платёжеспособности предприятия, его финансовой устойчивости, рентабельности и оборачиваемости активов предприятия. Анализ эффекта финансового левериджа. Соотношение объёма продаж, себестоимости, прибыли и точки безубыточности.
курсовая работа , добавлен 26.09.2012
Понятие финансовой отчётности, методика её составления и заполнения. Анализ динамики показателей себестоимости продукции, материальных затрат и рентабельности. Основные направления повышения эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
дипломная работа , добавлен 14.10.2012
Себестоимость продукции, работ и услуг в системе управления затратами предприятия. Методы калькулирования и учета затрат предприятия. Влияние затрат предприятия на финансовый результат деятельности. Принятие управленческих решений в управлении затратами.
контрольная работа , добавлен 04.12.2009
Роль анализа финансового состояния предприятия в принятии управленческих решений. Оценка имущественного положения предприятия и источников его формирования. Методологические основы анализа финансовой устойчивости, платежеспособности и ликвидности.
В анализе процесса принятия управленческого решения можно выделить наиболее общие определенные этапы. На рис 6-1 представлен цикл процесса принятия управленческого решения.
Рисунок 6-1. Цикл процесса принятия управленческого решения.
Когда существует много альтернатив, процесс принятия решений становится очень сложным. К тому же, многие решения принимаются в новых ситуациях, которые не могут быть разрешены на основе прошлого опыта. В таких случаях разрабатывается модель принятия решения.
Модель принятия решения представляет собой числовое или символьное выражение переменных и параметров, влияющих на данное решение. Переменные - это факторы, контролируемые управляющей системой.- это неконтролируемые системой факторы и операционные условия и ограничения.
Например, разрабатывается управленческая модель опенки новых видов изделий к производству. Анализ должен включать такие параметры как потребительский спрос, рост рынка, действия конкурентов и ограничения производственной мощности. Переменными в этой модели будут являться цена продажи единицы изделия, затраты на его производство, производственные технологии. Основной задачей при разработке такой модели будет определение всех переменных и параметров, имеющих отношение к данному решению, сбор всей необходимой информации и представление ее в надлежащем виде.
6.2 Понятие релевантности. Релевантный подход в управлении.
Процесс выработки управленческого решения заключается в сравнении двух или более возможных вариантов разрешения имеющейся проблемы и выбор наилучшего из них. Предоставление необходимой информации для руководства по каждой альтернативе обеспечивает бухгалтер по управленческому учету, руководители на основе этих данных оценивают возможные варианты решения проблемы.
Релевантные затраты - это ожидаемые будущие затраты и доходы, которые различаются по альтернативным вариантам. Заметим, что в этом определении указаны два критерия отнесения затрат и доходов к релевантным. Релевантными могут быть только затраты, во-первых, относящиеся к будущему управленческому решению, и, во-вторых, отличающиеся по вариантам.
Следовательно, фактические (исторические) данные сами по себе не являются релевантными, они не будут полезными при выработке решения и могут вообще не рассматриваться при обсуждении альтернатив. Прошлое мы изменить уже не можем. Прошлые данные о затратах тем не менее необходимы, как основная база для прогнозирования величины и поведения будущих затрат.
Релевантный подход позволяет в процессе принятия управленческого решения сконцентрировать внимание только на релевантной информации, что при значительных объемах информации позволяет облегчить и ускорить процесс выработки наилучшего решения.
Разница в затратах и доходах по альтернативным вариантам называется приростными затратами и доходами, а также дифференциальными или чистыми релевантными.
Составляя отчеты для руководства бухгалтер может включать в них только релевантную информацию. Метод, использующий для сравнения альтернативных проектов отклонения по статьям доходов и расходов, называется приростным анализом. Отчет, составленный с применением этого метода, облегчает оценку вариантов для принимающего решения, сокращает время, необходимое для анализа и выбора лучшего варианта действий.
Модели принятия управленческих решений.
В анализе процесса принятия управленческого решения можно выделить наиболее общие определенные этапы. На рис 6-1 представлен цикл процесса принятия управленческого решения.
Рисунок 6-1. Цикл процесса принятия управленческого решения.
Когда существует много альтернатив, процесс принятия решений становится очень сложным. К тому же, многие решения принимаются в новых ситуациях, которые не могут быть разрешены на основе прошлого опыта. В таких случаях разрабатывается модель принятия решения.
Модель принятия решения представляет собой числовое или символьное выражение переменных и параметров, влияющих на данное решение.Переменные - это факторы, контролируемые управляющей системой.- это неконтролируемые системой факторы и операционные условия и ограничения.
Например, разрабатывается управленческая модель опенки новых видов изделий к производству. Анализ должен включать такие параметры как потребительский спрос, рост рынка, действия конкурентов и ограничения производственной мощности. Переменными в этой модели будут являться цена продажи единицы изделия, затраты на его производство, производственные технологии. Основной задачей при разработке такой модели будет определение всех переменных и параметров, имеющих отношение к данному решению, сбор всей необходимой информации и представление ее в надлежащем виде.
Понятие релевантности. Релевантный подход в управлении.
Процесс выработки управленческого решения заключается в сравнении двух или более возможных вариантов разрешения имеющейся проблемы и выбор наилучшего из них. Предоставление необходимой информации для руководства по каждой альтернативе обеспечивает бухгалтер по управленческому учету, руководители на основе этих данных оценивают возможные варианты решения проблемы.
Релевантные затраты - это ожидаемые будущие затраты и доходы, которые различаются по альтернативным вариантам. Заметим, что в этом определении указаны два критерия отнесения затрат и доходов к релевантным. Релевантными могут быть только затраты, во-первых, относящиеся к будущему управленческому решению, и, во-вторых, отличающиеся по вариантам.
Следовательно, фактические (исторические) данные сами по себе не являются релевантными, они не будут полезными при выработке решения и могут вообще не рассматриваться при обсуждении альтернатив. Прошлое мы изменить уже не можем. Прошлые данные о затратах тем не менее необходимы, как основная база для прогнозирования величины и поведения будущих затрат.
Релевантный подход позволяет в процессе принятия управленческого решения сконцентрировать внимание только на релевантной информации, что при значительных объемах информации позволяет облегчить и ускорить процесс выработки наилучшего решения.
Разница в затратах и доходах по альтернативным вариантам называется приростными затратами и доходами, а также дифференциальными или чистыми релевантными.
Составляя отчеты для руководства бухгалтер может включать в них только релевантную информацию. Метод, использующий для сравнения альтернативных проектов отклонения по статьям доходов и расходов, называется приростным анализом. Отчет, составленный с применением этого метода, облегчает оценку вариантов для принимающего решения, сокращает время, необходимое для анализа и выбора лучшего варианта действий.
Вопросы для самопроверки
1. Информация о будущих затратах и доходах, которая отличается по альтернативам, называется:
а) приростная информация;
б) релевантная информация;
в) информация о переменных затратах;
г) информация об устранимых затратах.
2. Процесс принятия управленческого решения обычно включает:
а) анализ двух или более альтернатив и выбор наилучшей из них;
б) выбор действий, которые обеспечивают наибольший объем продаж;
в) получение внешнего финансирования для проектов;
г) отбор только двух альтернатив для анализа.
3. Все управленческие решения должны быть обеспечены:
а) детализированным анализом релевантных данных, обычно состоящих из прошлых затрат и доходов;
б) анализом одного варианта действий;
в) анализом альтернативных вариантов действий;
г) подтверждением акционеров.
4. Что из следующего вероятнее всего будет рассматриваться как приростные затраты:
а) затраты на обработку (добавленные затраты);
б) операционные периодические затраты;
в) общепроизводственные расходы;
г) прямые затраты на продукт.
5. Вообще говоря, все переменные затраты являются релевантными к решению, а все постоянные затраты являются нерелевантными:
а) да; б) нет
6. Одноразовый специальный заказ при условии, что производственные мощности позволяют его произвести, никогда не будет принят по цене ниже суммарных затрат на единицу продукции, включающих все постоянные и переменные затраты:
а) да; б) нет
7. Затраты, которые являются релевантными к решению, могут включать:
а) ожидаемые будущие постоянные затраты;
б) прошлые переменные затраты;
в) и то и другое / и а) и б)/;
г) ни то ни другое.
8. Исторические затраты могут быть:
а) релевантны к решению о будущем;
б) полезными в предсказании будущих затрат;
в) и то и другое;
г) ни то ни другое.
9. Компания по аренде автомобилей сравнивает два вида машин для пополнения своего парка. Качественные факторы в данном решении могут включать:
а) количество километров на один литр бензина;
б) уровень комфорта и удовлетворения клиентов;
в) и то, и другое;
г) ни то, ни другое.
10. В решении по принятию специального заказа будущие постоянные затраты:
а) являются нерелевантными;
б) являются обычно релевантными;
в) могут быть релевантными.
11. Тип отчета, который является более полезным при выработке решения принять специальный заказ или отказаться от него, есть:
а) отчет о прибылях и убытках при учете полных затрат;
б) отчет о прибылях и убытках при маржинальном подходе.
12. Нахождение маржинальной прибыли на единицу лимитирующего фактора необходимо в анализе какого из следующих решений:
а) продавать или осуществлять дальнейшую обработку;
б) покупать или производить самим;
в) принять или нет специальный заказ;
г) выбор структуры (ассортимента) продукции.
Обосновать преимущества и недостатки методов принятия решений, основанных на интуиции, здравом смысле и на рациональном подходе
Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.
При принятии чисто интуитивного решения люди основаваются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует “шестое чувство”, своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.
Решения, основанные на суждении , во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.
Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией. которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее, поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет (уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения).
Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы менеджмента принимаются рациональные решения , основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Процесс принятия такого решения включает в себя несколоко операций (подготовка к работе, выявление проблемы и формулирование целей, поиск информации, ее обработка, выявление возможностей ресурсного обеспечения, ранжирование целей, формулирование заданий, оформление необходимых документов, реализация заданий).
Выполнить перечисленные операции, а также условия повышения качества и эффективности управленеческого решения довольно трудно, и это дорого стоит. Речь о выполнении полного набора этих условий может идти только для рациональных управленческих решений по дорогим объектам (проектам). Вместе с тем конкуренция объективно вынуждает каждого инвестора повышать качество и эффективность управленческого решения. Поэтому в настоящее время наблюдается тенденция увеличения количества учитываемых условий повышения качества и эффективности решений на основе автоматизации системы менеджмента.
2. На примере с газонокосилкой выделить все этапы процесса принятия решения, где они находятся.
Руководству предпрятия представляются на рассмотрение два проекта организации производства газонокосилки. Т.о. уже пройдены этапы:
выявление проблемы и постановка задачи (1 стадия)
INFO подготовка решения (2 стадия)
разработка вариантов (3 стадия)
Перед нами встает задача выбора решения (4 стадия), а именно оценка организационных проектов и их анализ.
В дальнейшем потребуется реализация этого решения (5 стадия).
3. Виды управленческих решений
Классификация управленческих решений осуществляется по следующим признакам:
стадия жизненного цикла товара (маркетинг, НИОКР, ОТПП и др.)
подсистема системы менеджмента (целевая, функциональная и т.д.)
сфера действия (технические, экономические и др.)
цель (коммерческие и некоммерческие решения)
ранг управления (верхний, средний, низший)
масштабность (комплексные и частные решения)
организация выработки (коллективные и личные решения)
продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные решения)
объект воздействия (внешние и внутренние)
методы формализации (текстовые, графические, математические)
формы отражения (план, программа, приказ, распоряжение, указание, просьба)
сложность (стандартные и нестандартные)
способ передачи (вербальные, письменные, электронные).
4. В чем особенности, преимущества и недостатки методов прогнозирования и методов планирования
Заказывайте: рефераты - 150 р. курсовые - 700 р. дипломы - 2500 р. Обосновать преимущества и недостатки методов принятия решений, основанных на интуиции, здравом смысле и на рациональном подходе Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональн