Introducere
Relevanța subiectului este determinată de faptul că procesul de viață al fiecărei organizații este asociat cu un proces de schimbare și dezvoltare continuă. O organizație își poate realiza scopurile numai dacă modificările sale sunt adecvate schimbărilor și cerințelor mediului economic existent al relațiilor de piață.
Starea actuală a științei se caracterizează printr-o tranziție către o luare în considerare globală a gradului de dezvoltare a problemei „Tehnologii decizionale de management”; multe lucrări sunt dedicate problemelor de cercetare. Practic, materialul prezentat în literatura educațională este de natură generală, iar numeroase monografii pe această temă examinează probleme mai restrânse ale problemei „Tehnologiei decizionale de management”. Cu toate acestea, este necesar să se țină seama de condițiile moderne atunci când se studiază problemele subiectului desemnat.
Semnificația ridicată și dezvoltarea practică insuficientă a problemei „Tehnologia adoptării SD folosind exemplul unei întreprinderi comerciale” determină noutatea fără îndoială a acestei cercetări. O atenție suplimentară la problema „Tehnologiei pentru realizarea dezvoltării durabile” este necesară pentru a utiliza tehnologiile moderne pentru luarea deciziilor de management, ceea ce este important pentru un manager, una dintre ale cărui principale abilități profesionale este capacitatea de a lua decizii de management eficiente. Și în competiție intensă, toate celelalte lucruri fiind egale, acele organizații care au profitat de oportunitățile suplimentare oferite de tehnologiile de luare a deciziilor de management obțin succes, se dezvoltă sustenabil și supraviețuiesc.
Tema acestei lucrări este tehnologia luării deciziilor de management folosind exemplul întreprinderii comerciale CJSC „Vneshtorgsib - M”
Obiectul studiului îl constituie activitățile întreprinderii cu ridicata și cu amănuntul CJSC Vneshtorgsib-M.
Subiectul cercetării îl reprezintă elaborarea deciziilor de management la nivelul întreprinderii.
Scopul tezei este studierea și evaluarea experienței, dezvoltarea tehnologiilor eficiente în procesul de pregătire, luare și implementare a deciziilor de management, precum și elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea acestora.
Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să rezolvați următoarele sarcini:
1. Dezvăluie bazele teoretice ale dezvoltării deciziilor de management.
2. Identificarea problemelor în elaborarea deciziilor de management.
3. Investigați dezvoltarea deciziilor de management la ZAO Vneshtorgsib-M.
4. Sugerați modalități de îmbunătățire a dezvoltării deciziilor de management la ZAO Vneshtorgsib-M.
Teza utilizează următoarele metode de cercetare: analiza teoretică a surselor documentare și literare, analiza documentelor, interviul. Metoda de observare participantă a completat semnificativ materialul de cercetare obținut.
Cunoştinţe. Economiști și practicieni I. Ansoff, H. Vissema, P. Drucker, M. Porter, G. Simon, A. Strickland, S. Fisher și alții au avut o contribuție semnificativă la studiul problemelor de eficacitate a managementului și comportamentul organizațional în soluționarea setului. scopuri.V.V.şi-a dedicat lucrările studiului esenţei şi conţinutului deciziilor de management. Glușcenko, A.G. Ivasenko, I.D. Ladanov, A.E. Saak, L.E. Sokolova și alții.E.I. a acordat atenție luării în considerare a problemelor asociate cu luarea deciziilor de management. Brazhko, E.P. Golubkov, O.S. Vikhansky, I.L. Kardanskaya, L.I. Lukicheva, R.A. Fatkhudinov, E.Yu. Hrustalev, L.P. Yanovsky și colab.
Dintre autorii străini care au lucrat la problema studiată: T. Boydell, N. Winner, F. Kotler, R.D. Lewis, M.H. Meskon, M. Albert, F. Khedouri, F. Harrison și alții.Semnificație practică. Metodologia și rezultatele studiului pot fi utile pentru organizarea tipurilor de industrii de servicii. Recomandările elaborate fac posibilă îmbunătățirea și îmbunătățirea sistemului de luare a deciziilor de management la întreprinderea ZAO Vneshtorgsib-M.
Sursele de informare pentru redactarea lucrării pe tema „Tehnologie pentru luarea deciziilor manageriale” au fost informații de bază contabile și de raportare pentru întreprinderea CJSC „Vneshtorgsib - M” pentru anii 2004 – 2007.
Semnificația practică a lucrării constă în faptul că recomandările elaborate fac posibilă îmbunătățirea și îmbunătățirea sistemului de luare a deciziilor de management la întreprinderea ZAO Vneshtorgsib-M.
Structura muncii. Studiul constă dintr-o introducere, trei capitole și o concluzie și o bibliografie. Introducerea fundamentează relevanța alegerii temei, stabilește scopul și obiectivele cercetării, caracterizează metodele de cercetare și sursele de informare.
Capitolul unu dezvăluie aspecte generale, dezvăluie aspectele istorice ale problemei „Tehnologia luării deciziilor manageriale”. Sunt definite conceptele de bază și se determină relevanța întrebărilor „Tehnologie pentru luarea deciziilor de management”.
Capitolul doi examinează mai detaliat conținutul și problemele moderne ale „Tehnologiei pentru luarea deciziilor manageriale”.
Capitolul trei este de natură practică și, pe baza datelor individuale, se face o analiză a stării actuale, precum și o analiză a perspectivelor și tendințelor de dezvoltare a „Tehnologiei decizionale de management”.
Capitolul 1. Bazele teoretice pentru elaborarea deciziilor de management
1.1 Esența și trăsăturile caracteristice ale deciziilor de management
Există multe definiții și interpretări ale conceptului de „decizie de management”. Aici sunt câțiva dintre ei:
1. O decizie de management este rezultatul analizei, prognozării, optimizării, justificării economice și selectării unei alternative dintr-o varietate de opțiuni pentru atingerea unui obiectiv specific al sistemului de management.
2.Deciziile de management sunt, în primul rând, influența creativă și volitivă a subiectului managementului, bazată pe cunoașterea legilor obiective de funcționare a sistemului gestionat și pe analiza informațiilor manageriale despre starea acestuia, care vizează atingerea scopului stabilit. .
3. O decizie managerială este o alegere pe care un manager trebuie să o facă pentru a-și îndeplini responsabilitățile funcției sale. Scopul global al dezvoltării și luării oricărei decizii de management este de a oferi o opțiune fezabilă și cea mai eficientă pentru a se îndrepta către obiectivele stabilite pentru organizație.
4. O decizie de management este un act creativ al subiectului managementului, care vizează eliminarea problemelor apărute în obiectul managementului.
5. O decizie de management este un act creativ, mental al unui subiect de management, care, pe baza cerințelor, obiectivelor și sarcinilor emergente și folosind analiza datelor și informații despre obiect, determină programul pentru activitățile ulterioare ale echipei și ale angajaților individuali.
6. O decizie de management este unul dintre momentele necesare ale acțiunii volitive, constând în alegerea scopului unei acțiuni și a modului de implementare a acesteia.
7. O decizie de management este rezultatul activităților specifice de management ale unui manager. Luarea deciziilor este baza managementului. Fiecare funcție de management este asociată cu mai multe decizii generale, vitale, care necesită implementare.
8. O decizie de management este rezultatul analizei, prognozării, optimizării, justificării economice și selectării unei alternative dintr-o varietate de opțiuni pentru atingerea unui obiectiv specific al sistemului de management.
9. O decizie managerială este o concluzie deliberată de a efectua unele acțiuni sau, dimpotrivă, de a se abține de la acestea.
Unul dintre principalele concepte și componente ale acțiunilor de antreprenoriat și management este conceptul de „decizie”.
O decizie este alegerea unei alternative la un anumit curs de acțiune pentru atingerea unui scop.
O alternativă este o opțiune pentru atingerea unui obiectiv care exclude o altă opțiune.
Decizia managementului este baza procesului de management. A gestiona înseamnă a decide. Termenul „decizie managerială” este folosit în două sensuri principale – ca proces și ca fenomen:
· decizia managementului ca proces este căutarea, gruparea și analiza informațiilor solicitate; elaborarea, aprobarea și implementarea deciziilor de management;
· o decizie de management ca fenomen este un plan de acțiune, rezoluție, ordin oral sau scris etc.
Esența deciziilor de management este legată de interesele sociale, economice, organizaționale, juridice și tehnologice ale organizației (Figura 1.1).
Orez. 1.1 Esența deciziilor de management
Esența economică a deciziilor de management se manifestă în faptul că elaborarea și implementarea oricărei decizii necesită resurse financiare, materiale și de altă natură. Prin urmare, fiecare decizie de management are propriul cost. Implementarea unei decizii eficiente de management ar trebui să aducă venituri directe sau indirecte companiei, iar o decizie eronată duce la pierderi și uneori la încetarea activităților companiei.
Esența organizațională a unei decizii de management este aceea că, pentru a dezvolta și implementa SD, compania trebuie să aibă următoarele capacități, inclusiv:
Formați o echipă eficientă;
Elaborarea de instrucțiuni și reglementări care reglementează puterile, drepturile, îndatoririle și responsabilitățile angajaților;
Alocarea resurselor necesare, inclusiv financiare și informaționale;
Furnizarea lucrătorilor cu echipamentul necesar;
Stabilirea unui sistem de control;
Coordonarea constantă a procesului de dezvoltare și implementare a SD.
Esența socială a unei decizii de management este încorporată în mecanismul de management al personalului, care include pârghii de influență asupra angajatului pentru a-l încuraja să fie activ în echipă. Aceste pârghii includ:
Are nevoie; - interese;
Motivele comportamentului; - instalatii;
Valorile umane.
Esența juridică a unei decizii de conducere constă în respectarea strictă a actelor juridice de reglementare, precum și a statutului și a altor documente ale companiei în sine. Încălcarea legii în timpul dezvoltării SD poate duce la anularea deciziei și la răspunderea juridică pentru implementarea acesteia.
Esența tehnologică a unei decizii de management se manifestă în capacitatea de a oferi personalului instrumentele și resursele tehnice, informatice necesare pentru dezvoltarea și implementarea SD. La planificarea dezvoltării și implementării SD, managerul trebuie să formeze simultan o bază tehnologică pentru aceasta.
Prin decizie se stabilesc scopul, tipurile, domeniul de activitate, drepturile și responsabilitățile, se înregistrează starea reală a fenomenelor, obiectelor la un moment dat, etc.
În consecință, o decizie de management se reflectă sub forma diferitelor tipuri de documente; pentru fiecare formă de elaborare a unei decizii de management este utilizat propriul set de formulare de implementare (Figura 1.2).
Orez. 1.2 Partajarea formelor de dezvoltare și implementare a deciziilor de management
Caracterizând motivele necesității de a lua decizii, se pare că se pot evidenția următoarele soluții:
1. determinat logic de tehnologia procesului;
2. aleatoriu, a cărui nevoie apare dacă problema este generată de factori care pot apărea sau nu la atingerea scopurilor.
Se obișnuiește să se clasifice deciziile de management pe următoarele motive (Figura 1.3, 1.4).
1. În funcție de grad, deciziile de management care determină necesitatea dezvoltării și adoptării se împart în programate și neprogramate.
Foarte structurat, de ex. rezultat din implementarea unei anumite secvențe de acțiuni și pași;
Slab structurat (neprogramat), necesar în situații care sunt într-o oarecare măsură noi, nestructurate intern sau asociate cu factori necunoscuți.
2. Pe baza (natura acceptării):
Deciziile intuitive sunt alegeri făcute exclusiv pe baza sentimentului că sunt corecte;
Bazat pe judecată, adoptat pe baza cunoștințelor și experienței acumulate. Acestea se bazează pe o prognoză a rezultatelor viitoare. Metoda garantează evitarea erorilor grave.
Modul rațional de rezolvare a problemelor se numește cel mai bun mod. Ea presupune formularea tuturor alternativelor posibile și dezvoltarea unui sistem al opțiunii preferate.
3. După gradul de noutate:
Deciziile tradiționale reprezintă aproximativ 90% din deciziile luate în situații recurente. Folosit în principal la nivelurile de management mediu și inferior.
Deciziile luate în situații noi pentru a rezolva probleme noi se numesc originale. Ele necesită colectarea și analiza informațiilor suplimentare și manifestarea abilităților inovatoare ale liderului.
4. După gradul de certitudine:
5. După caracter:
Deciziile strategice sunt decizii privind un set de acțiuni care vizează atingerea scopurilor organizației prin adaptarea (adaptarea) acesteia la schimbările din mediul extern.
Deciziile curente sunt decizii care dezvoltă și clarifică soluții promițătoare și sunt luate în cadrul unui subsistem sau al unei etape a unuia dintre ciclurile acestuia, de exemplu ciclul de dezvoltare.
Decizii operaționale - decizii care acoperă procesele de producție pentru fabricarea și furnizarea elementelor de nivel inferior, aducând sarcina planificată unor executanți specifici din fiecare departament.
6. Prin focalizare funcțională:
Planificare – pe baza unui studiu special pentru a forma o concluzie despre posibila desfășurare și rezultatele oricărui proces de management;
Organizatoric - prevede formarea unei noi sau îmbunătățirea structurii existente de conducere a companiei, precum și un set de măsuri administrative pentru organizarea executării sarcinii;
Activarea - pentru creșterea eficienței îndeplinirii sarcinilor, formează decizii de activare a activităților angajaților companiei prin stimulare și mobilizare;
Coordonare - în cazul unor influențe interferente neprevăzute, acestea sunt necesare pentru armonizarea activităților companiei;
Deciziile de control au drept scop asigurarea implementării la timp a planurilor și a etapelor de dezvoltare planificate;
Deciziile de informare au ca scop familiarizarea inițiatorilor și executanților deciziei cu informațiile de care au nevoie, precum și cu rezultatele intermediare și finale ale sarcinii.
7. Din motive:
Deciziile de management situațional sunt cauzate de evenimente care perturbă cursul planificat al evenimentelor. De obicei, acestea sunt decizii curente, de zi cu zi ale managerului. Un număr mare dintre acestea indică un proces de management ineficient și posibilitatea unei crize.
Deciziile de conducere prin prescripție sunt determinate de reglementările relevante.
Deciziile de management al programului sunt pe termen lung și de natură universală, determină principalele direcții de dezvoltare și stau la baza unor decizii mai detaliate menite să asigure atingerea obiectivelor programului în fiecare etapă a implementării acestuia într-un anumit interval de timp.
Deciziile de inițiativă sunt luate de manageri care ocupă o poziție destul de înaltă, dominantă.
8. După gradul de reglementare:
Deciziile de reglementare trebuie puse în aplicare și nu implică nicio inițiativă.
Deciziile de ghidare determină opțiuni posibile pentru activitățile angajaților atunci când apar anumite condiții.
9. După numărul de criterii:
Deciziile cu un singur criteriu vă permit să evaluați alternative pe baza unui criteriu (indicator), al cărui grad de importanță poate depinde de condiții obiective sau poate fi determinat subiectiv de decident.
La evaluarea soluțiilor multicriteriale se utilizează un sistem de indicatori. Acest lucru creează dificultățile necesare, deoarece este necesar să se selecteze și să se evalueze impactul acestora asupra rezultatului final.
10. După organizație:
Forma individuală de organizare a deciziei manageriale se caracterizează prin faptul că managerul singur (individual) ia o decizie și poartă responsabilitatea personală pentru aceasta.
În forma colectivă, toți membrii echipei participă la procesul de luare a deciziilor (pe bază de vot sau consens).
Forma colegială de luare a deciziilor înseamnă că munca de pregătire și luare a unei decizii este efectuată de un grup de specialiști autorizați în acest sens de un grup de angajați.
Deciziile care au caracteristici cantitative (aprobarea bugetului, atragerea investițiilor, stabilirea tarifelor pentru serviciile de închiriere a terenurilor).
Deciziile care nu au caracteristici cantitative (formarea unei culturi corporative, rezolvarea problemelor de personal, gestionarea relațiilor publice) sunt de natură subiectivă, deoarece sunt determinate de personalitatea subiectului care le face.
12. În direcția:
Deciziile de influențare a mediului extern al unei întreprinderi privesc mediul imediat, parteneri, clienți, creditori;
Deciziile de influențare a mediului intern al întreprinderii sunt legate de sistemul gestionat (de exemplu, o schimbare a personalului, care va presupune reducerea angajaților sau dezvoltarea unei noi structuri de management, în urma căreia o nouă poziție de top manager va aparea).
13. După scară:
General - afectează întreaga întreprindere, producția și activitățile financiare și economice ale acesteia. Deciziile generale ale managementului determină schimbări fundamentale în întreprindere, precum și dezvoltarea ulterioară a producției (informatizarea proceselor de producție și management, trecerea la producția de noi produse, reorganizarea întreprinderii etc.);
Privat - se referă la orice subsisteme care afectează problemele curente (de exemplu, despre disciplină, despre concedierea unui angajat, despre modificarea programului de lucru al unui departament etc.).
14. După gradul de alternativitate:
Certitudinea este alegerea unei alternative în condițiile în care rezultatele fiecărei opțiuni sunt cunoscute cu precizie;
Incertitudine – alegerea unei alternative atunci când este imposibil să se evalueze probabilitatea unor rezultate potențiale;
Certitudinea probabilistică este alegerea unei alternative în condiții de incertitudine a rezultatelor opțiunilor.
15. După natura dezvoltării și implementării (după stil):
Deciziile echilibrate implică faptul că eforturile decidentului de a găsi și evalua alternative sunt distribuite aproximativ egal. Aceste soluții sunt eficiente pentru artiștii cu clasificare ridicată și stima de sine ridicată;
Deciziile impulsive înseamnă că pregătirea opțiunilor alternative necesită mult mai mult timp decât evaluarea acestora, iar decizia este subiectivă și riscantă. Pentru a implementa eficient deciziile impulsive, liderul trebuie să aibă o înaltă autoritate personală și profesională în rândul subordonaților săi și carisma sa ridicată;
Deciziile inerte înseamnă că procesul de căutare a diferitelor soluții este lent și incert. Astfel de decizii sunt secundare, iar costurile justificării lor depășesc semnificativ eforturile depuse pentru căutarea opțiunilor. Ei motivează slab personalul să pună în aplicare deciziile. Soluțiile inerte sunt eficiente dacă există un proces stabilit de activitate de management, un bun sprijin din partea managerilor de la toate nivelurile și, de asemenea, cu posibilitatea de a le face lobby interesele în mediul extern.
Deciziile riscante se caracterizează printr-o intensitate mai mare a muncii în etapa de căutare a opțiunilor alternative decât în etapa evaluării acestora. Astfel de decizii sunt tipice pentru oamenii de jocuri de noroc – jucătorii. Aceste soluții sunt eficiente atunci când există o atitudine generală pozitivă între manager și interpreți, când un posibil eșec nu înrăutățește semnificativ starea materială și socială a echipei. Deciziile riscante implică de obicei asigurare sau alte metode de reducere a eventualelor daune; Deciziile prudente se caracterizează prin colectarea atentă a tuturor opțiunilor de către manager, o evaluare critică a alternativelor și un număr mare de aprobări, astfel de decizii sunt eficiente în rezolvarea problemelor legate de viața umană și starea mediului înconjurător. De exemplu, deciziile legate de activitățile personalului la centralele nucleare, termice și electrice
Compoziția, structura, conținutul și forma deciziilor de management sunt determinate de criteriile și baza de clasificare specificate. Asa de, cu toată valoarea lor potențială, deciziile vor rămâne doar urări de bine dacă nu vor fi transpuse în acțiuni concrete. Este mai bine să nu începi deloc o afacere decât să iei decizii neprofitabile sau chiar ilegale doar pe motiv că sunt bine cunoscute, convenabile sau se potrivesc cuiva.
Principalele mijloace de activitate de management care determină tehnologia pentru implementarea acesteia sunt suportul informațional, tehnologia managementului organizațional, condițiile activității de management (organizarea locului de muncă) și, în mod firesc, calitățile profesionale - de afaceri, social - psihologice și alte calități personale ale subiectului. activitatea.
1.2 Elemente de bază ale deciziilor de management, cerințe de bază pentru acestea
Rezultatul muncii managerului este o decizie de management. Întreaga activitate a organizației depinde de care va fi această decizie și dacă scopul va fi atins sau nu. Prin urmare, luarea unei decizii de către un manager prezintă întotdeauna anumite dificultăți. Acest lucru se datorează atât responsabilității pe care și-o asumă managerul, cât și incertitudinii care este prezentă la alegerea uneia dintre alternative.
Elementul principal al fiecărui proces de luare a deciziilor de management este o problemă, care este înțeleasă ca discrepanța dintre starea reală a obiectului gestionat (de exemplu, în furnizarea de servicii) și cea dorită sau specificată, adică scopul sau rezultat al activitatii. Elaborarea unui plan de acțiune pentru corectarea problemei este esența procesului de luare a deciziilor.
Cea mai simplă, „ideală” schemă de luare a deciziilor din Figura 1.5 presupune că procesul este o mișcare directă de la o etapă la alta; După identificarea problemei și stabilirea condițiilor și factorilor care au dus la apariția acesteia, se elaborează soluții, dintre care se selectează cel mai bun.
Orez. 1.5 Etapele procesului decizional
O structurare mai detaliată a procesului decizional este prezentată în Figura 1.6, unde în cadrul fiecărei etape (stabilirea problemei de luare a deciziilor, formarea deciziilor, alegerea și implementarea unei decizii), sunt evidențiate procedurile necesare implementării obiectivelor fiecărei etape. .
Astfel, baza pentru stabilirea unei probleme de luare a deciziilor este apariția unei situații care provoacă apariția unei probleme. Descrierea situației problemei oferă o idee despre factorii care trebuie analizați cu atenție și luați în considerare atunci când luați o decizie. În primul rând, este necesar să se stabilească dacă acestea sunt interne sau externe unei organizații date, întrucât posibilitățile de influențare a acestor două grupe de factori sunt diferite.
Factorii interni ai mediului companiilor cu ridicata și cu amănuntul includ, în cea mai mare măsură: obiectivele și strategia de dezvoltare, structura de producție și management, resurse financiare și de muncă, achiziții și aprovizionare, marketing, managementul stocurilor. Ele formează întreprinderea ca sistem, interconectarea și interacțiunea elementelor căreia asigură realizarea scopurilor sale. Prin urmare, o modificare a unuia sau mai multor factori necesită simultan adoptarea unor măsuri de management menite să păstreze proprietățile sistemului ca entitate integrală.
Primul grup de factori externi este practic incontrolabil de către managerii organizației, dar are un impact indirect (mediat) asupra activităților acesteia, care trebuie luat în considerare. Include starea mediului macroeconomic în care operează o anumită industrie. De obicei, aceștia sunt factori economici, socio-demografici, politici, juridici și tehnologici. De exemplu, starea economică a unei țări (regiuni) afectează activitatea unei organizații prin parametri de mediu precum disponibilitatea capitalului și a forței de muncă, nivelul prețurilor și inflației, productivitatea muncii, veniturile clienților, politicile financiare și fiscale ale guvernului etc. , inflația duce la o reducere a capacităților puterii de cumpărare și reduce cererea de produse produse de organizație. O creștere a nivelului prețurilor pentru produsele din industriile conexe determină o creștere corespunzătoare a costurilor de producție în organizație, ceea ce are ca rezultat o creștere a prețurilor pentru produsele sale și poate provoca o „ieșire” a unui anumit grup de consumatori. Pe măsură ce veniturile lor scad, cumpărătorii modifică compoziția și structura consumului, ceea ce poate afecta și cererea. Nivelul de dezvoltare științifică și tehnologică din țară are un impact puternic asupra structurii economiei, asupra proceselor de automatizare a producției și managementului, asupra tehnologiei cu care sunt produse produsele, asupra compoziției și structurii personalului organizațiilor și , cel mai important, privind competitivitatea produselor și tehnologiilor. Ținând cont de numeroși și variați factori de mediu, selectarea principalelor dintre aceștia și anticiparea posibilelor schimbări în influența lor reciprocă este cea mai dificilă sarcină cu care se confruntă liderii și managerii.
Al doilea grup de factori externi sunt mai puțin susceptibili de influențare de către managerii organizației. Include starea mediului microeconomic, care se referă la aspecte ale mediului extern care afectează direct organizația datorită interacțiunii strânse cu structurile interne ale organizației. Acest mediu de afaceri include concurenți, furnizori, consumatori, piețele muncii și instituții financiare care modelează inițial planurile și activitățile companiei.
Un element (și parametru) necesar al procesului de luare a deciziilor manageriale este evaluarea acțiunilor care sunt întreprinse în diferitele sale etape.
Managerial este o decizie luată în sistemul de tranzacționare și care vizează: gestionarea activității gestionate; planificare de marketing; planificare financiara; managementul resurselor umane; interacțiunea cu mediul intern și extern.
Astfel, procesul de luare a deciziilor în comerțul cu amănuntul trebuie realizat ținând cont de caracteristicile acestui domeniu al economiei, precum și de influența factorilor și restricțiilor interni și externi. Acest lucru va ajuta la îmbunătățirea calității și validității deciziilor la toate nivelurile de management.
În prima etapă, setarea țintei este folosită cel mai adesea ca criteriu de recunoaștere a unei probleme, prin abaterea de la care se apreciază apariția unei probleme.
Etapa de elaborare a deciziei începe cu colectarea și prelucrarea informațiilor necesare dezvoltării unui curs de acțiune.
În etapa de selectare și implementare a unei soluții la o problemă, se aplică diverse criterii pentru a face posibilă selectarea celor acceptabile dintr-o varietate de propuneri de proiecte și dintre acestea, pe cele mai utile sau preferate pentru rezolvarea obiectivelor organizației. Calitatea deciziilor de management depinde de cât de bine sunt alese, iar aceasta determină la rândul său competitivitatea organizației, viteza de adaptare a acesteia la schimbările din situația economică și, în ultimă instanță, eficiența și rentabilitatea.
Factorii de decizie sunt numiți subiecți de decizie. Acestea pot fi persoane sau grupuri de manageri care au autoritatea de a lua decizii. În plus, experții - specialiști în probleme, proceduri și etape specifice - pot fi implicați în procesul de dezvoltare și luare a deciziilor în toate etapele. Experții pot oferi asistență semnificativă în formularea unei probleme și dezvoltarea unor posibile situații; pot formula obiective și pot stabili limite, pot dezvolta soluții și pot evalua consecințele acestora etc. Experții sunt responsabili pentru recomandările lor.
Deciziile de management dezvoltate și luate în organizații afectează interesele multor oameni. Managerul trebuie să fie capabil să explice interpreților și conducerii superioare de ce a luat această sau acea decizie. Există o serie de cerințe pentru o decizie de management (tabelul 1.1).
Cerințe pentru deciziile managementului și condițiile de realizare
| Cerințe pentru SD și condiții pentru pregătirea și implementarea acestora | Condiții pentru îndeplinirea cerințelor |
| 1. Conformitatea sistemului de management cu legislația în vigoare și cu actele statutare ale companiei | 1. Autocontrol 2.control de către un avocat, asistent |
| 2. Disponibilitatea competențelor oficiale (drepturi și responsabilități) pentru managerii pentru PRSD | 1.Implementarea fiselor posturilor 2. Disponibilitatea de informații complete și de încredere despre departamente și servicii |
| 3. Prezența în textul SD a unei orientări și țintire clare (interpreții trebuie să fie clar spre ce vizează soluția în curs de dezvoltare și ce mijloace vor fi utilizate) | 1. informarea fiecărui executant asupra rolului său în deciziile de management 2.Formulare pentru fiecare obiectiv, termene, resurse. |
| 4. Conformitatea formei SD cu conținutul acestuia | Control de către un avocat, asistent |
| 5. Obținerea oportunității (fără grabă sau întârziere) | 1.Cunoașterea și intuiția liderului 2.Evaluarea reală a situației |
| 6. Absența în text a soluției contradicțiilor în sine sau a soluțiilor implementate anterior | 1. Autocontrol 2.Control de către un avocat, asistent |
| 7. Posibilitatea de fezabilitate tehnică, economică și organizatorică a SD | 1. Concluzia specialiștilor care înțeleg problema 2. Concluzia experților companiei |
| 8. Disponibilitatea parametrilor pentru controlul extern sau intern al implementării SD | 1. Control operațional 2. Audit profesional |
| 9. Luarea în considerare a posibilelor consecințe negative la implementarea SD în domenii economice, sociale, de mediu și în alte domenii | 1.Opinia experților externi, 2.Evaluarea riscurilor |
10. Posibilitatea unui rezultat pozitiv justificat |
1. set (complex) de calcule pentru evenimente riscante 2. evaluarea costului real al acestei decizii de management 3. previziuni strategice pentru dezvoltarea companiei la implementarea acestei decizii |
Asa de, diagrama prezentată a procesului decizional reflectă logica activităților de management, și nu complexitatea acesteia. În practică, acest proces este mai complex și permite nu numai succesiunea, ci și paralelismul unui număr de proceduri, ceea ce poate reduce semnificativ timpul de luare a deciziilor. Ajută la identificarea problemelor importante ale unei anumite companii, precum și a gradului de incertitudine în care își desfășoară activitatea.Eficacitatea acestui proces depinde în mare măsură de metodele pe care managerii și directorii le operează în efectuarea tuturor tipurilor de muncă necesare de management.
1.3 Algoritm și metode de luare a deciziilor de management
Cel mai important aspect organizatoric al elaborării și implementării deciziilor de management este organizarea secvenței de lucru necesară finalizarii acestui proces. Aici, tipul de management existent la întreprindere capătă o semnificație deosebită.
Teoria algoritmilor definește conceptul de „algoritm” ca o prescripție precisă care determină procesul de transformare a informațiilor. Algoritm pentru dezvoltarea soluțiilor - o secvență logică de operațiuni pentru dezvoltarea unei soluții de management
Să luăm în considerare posibili algoritmi pentru dezvoltarea și procesul de luare a deciziilor pentru diferite tipuri de management.
1. Cu managementul tradițional:
Identificarea problemei;
Colectare de informatii;
Analiza informatiilor;
Identificarea problemei cu cea anterioară;
Prognoza prin analogie;
Evaluarea și verificarea opțiunilor de soluție;
Adoptarea, înregistrarea, comunicarea hotărârii către executanți, implementarea acesteia, controlul punerii în aplicare.
Astfel, luarea deciziilor în cadrul managementului tradițional se bazează pe studiul experienței anterioare în rezolvarea unor probleme similare, precum și pe prezicerea consecințelor prin analogie cu consecințele observate anterior. Aceste caracteristici își lasă amprenta asupra algoritmului decizional, care include etape asociate cu identificarea unei probleme similare și predicția rezultatelor prin analogie cu cele deja obținute.
2. Cu managementul sistemului:
Identificarea problemei;
Colectare de informatii;
Analiza informațiilor despre sistemul în ansamblu și relațiile dintre elementele acestuia;
Diagnosticarea problemei;
Determinarea obiectivelor managementului unui element la rezolvarea unei probleme la nivel de sistem;
Elaborarea criteriilor de evaluare a eficacității soluției;
Dezvoltarea de opțiuni pentru posibile acțiuni asupra subsistemului care este sursa problemei;
Predicția acestor acțiuni pentru întregul sistem;
Evaluarea și verificarea acestor acțiuni;
Acceptarea, înregistrarea, comunicarea către executanți, executarea, controlul execuției.
Astfel, în managementul sistemelor, atunci când înțelegem o organizație ca un set de elemente interconectate, luarea deciziilor se bazează pe analiza informațiilor despre sistem și componentele acestuia, precum și pe prezicerea consecințelor pentru elementele sistemului și ale sistemului ca un întreg.
3. Pentru managementul situațional:
Identificarea problemei;
Colectarea de informații despre situație;
Analiza informațiilor despre situație;
Diagnosticarea problemei și situației;
Determinarea obiectivelor de gestionare a situației în rezolvarea unei probleme;
O listă de acțiuni posibile pentru rezolvarea situației, previziuni ale consecințelor acestora;
Verificarea, evaluarea optiunilor de solutie;
Adoptarea, înregistrarea, comunicarea către executanți, executarea, controlul punerii în aplicare a hotărârilor.
Abordarea situațională se concentrează pe faptul că adecvarea diferitelor metode de management este determinată de situație, prin urmare algoritmul de luare a deciziilor include etapele de colectare și analiză a informațiilor despre situație, determinarea obiectivelor de gestionare a situației la rezolvarea unei probleme, și, de asemenea, prezicerea consecințelor acțiunilor de control asupra situației.
4. Cu management social și etic:
Colectarea si analiza informatiilor despre obiectul gestionat (despre probleme si modul in care acestea au fost rezolvate);
Definirea problemei;
Determinarea scopurilor de rezolvare a problemei;
Elaborarea criteriilor de evaluare a unei soluții eficiente;
Prognoza consecințelor pentru diferite opțiuni de soluție;
Elaborarea criteriilor pentru o soluție optimă;
Verificarea optiunilor;
Alegerea soluției optime;
Proiectare, comunicare către executanți, execuție, control.
În managementul social și etic, la luarea deciziilor se acordă o atenție deosebită luării în considerare a consecințelor permise și inacceptabile ale opțiunilor pentru acțiunile de control în funcție de diferiți parametri.
5. Cu managementul stabilizării:
Identificarea problemei;
Colectarea de informații despre modificările parametrilor;
Analiza informatiilor;
Diagnosticarea problemei;
Determinarea obiectivelor de management atunci când se rezolvă o problemă;
Elaborarea criteriilor de evaluare a soluției;
Studiul dinamicii parametrilor obiectului de control;
Determinarea timpului în care obiectul poate fi încă controlat stabil;
Repartizarea timpului disponibil pentru pregătirea și executarea deciziilor de stabilizare a obiectului gestionat;
Dezvoltarea opțiunilor de soluție;
Prognoza consecințelor utilizării lor;
Evaluarea implementării diferitelor opțiuni;
Alegerea opțiunii optime;
Acceptare, înregistrare, comunicare către executanți, execuție, control.
Desigur, pentru a rezolva probleme specifice folosind un tip de management sau altul, acești algoritmi pot fi modificați în conformitate cu specificul unei anumite sarcini.
În procesul de elaborare și luare a deciziilor de management, decidentul poate folosi diverse metode care contribuie direct sau indirect la luarea deciziilor optime după diverse criterii.
În literatura de specialitate privind managementul și tehnologia de luare a deciziilor, există diverse abordări ale clasificării metodelor. În această lucrare se adoptă o clasificare în funcție de gradul de formalizare: neformalizată, formalizată și combinată. Criteriul de atribuire a unui anumit grup este utilizarea metodelor de informare cantitativă.
Metodele informale (euristice) de luare a deciziilor se disting printr-o abordare creativă a căutării alternativelor; ele se bazează pe abilitățile analitice ale decidentului.
Avantajul metodelor informale este că sunt aplicate rapid. Dezavantaj: metodele nu garantează întotdeauna alegerea unor decizii fără erori; intuiția poate eșua și un manager.
Figura 1.8 prezintă caracteristicile unui eșantion de metode informale de elaborare a deciziilor de management.
Orez. 1.8. Metode informale de luare a deciziilor de management
metoda lui Gordon. Esența metodei: formarea unui grup de lucru de nespecialiști pe problema luată în considerare. Scopul și condițiile de aplicare a metodei: depășirea ideilor consacrate în rezolvarea problemei luate în considerare. Caracteristicile metodei: utilizați abordări netradiționale pentru a rezolva problema.
Metoda cercetării motivaționale. Esența: cel mai important tip de cercetare de marketing (în principal calitativă), care constă în studierea motivelor achiziției unui anumit produs/serviciu la nivelurile inconștient, subconștient și conștient al psihicului cumpărătorului. Scopul și condițiile de utilizare a metodei: îmbunătățirea politicii de marketing a companiei în vederea creșterii cererii de bunuri/servicii.
Metoda analizei morfologice. Ideea: posibilele combinații de soluții la o problemă sunt identificate și apoi explorate. Poate fi utilizată o matrice morfologică, unde opțiunile de soluție sunt situate de-a lungul canalizării, iar elementele problemei în sine sunt situate în coloane.
Modelul așteptărilor consumatorilor. Concluzia: modelul este o prognoză bazată pe rezultatele unui sondaj asupra clienților organizației. Li se cere să-și evalueze propriile nevoi în viitor, precum și noile cerințe. Prin colectarea tuturor datelor obținute, managerul poate prezice cu exactitate cererea agregată.
Metoda mesei rotunde. Esența: în conformitate cu metoda, o comisie specială care face parte din această masă rotundă discută problemele relevante pentru a armoniza opiniile și a dezvolta o opinie comună.
Metoda de inventariere. Esența: alcătuirea unei liste de dificultăți care stau în calea rezolvării acestei probleme, discutarea opțiunilor pentru eliminarea sau depășirea barierelor în luarea și implementarea deciziilor.
Metodele formalizate de dezvoltare a soluțiilor se bazează pe o abordare științifică și practică care oferă alegerea soluțiilor optime folosind EMMM și calculatoare. Aici sunt incluse și metodele statistice; acestea se bazează pe utilizarea informațiilor despre experiența trecută a unei organizații în orice domeniu de activitate pentru dezvoltare și implementare și sunt implementate prin colectarea, prelucrarea și analiza materialelor statistice, ambele obținute ca urmare a activități reale și cele generate artificial prin modelare matematică pe computer.
Metoda echilibrului. Esența: o metodă care vă permite să faceți comparații de bilanț și legături. De exemplu, veniturile și cheltuielile, costurile și profiturile sunt comparate și este selectată cea mai profitabilă opțiune.
Metoda histogramei. Esența: o ilustrare a frecvenței de apariție a valorilor parametrilor individuali apare sub forma unei histograme. Afișează (pe orizontală) numărul de cazuri corespunzătoare sau ponderea acestora în numărul total de cazuri pentru fiecare valoare a parametrului (pe orizontală). Histograma arată frecvența de apariție a valorilor medii. Pot fi alese diferite soluții, dar cele mai probabile sunt alese mai des.
Metoda teoriei jocurilor. Esența metodei: evaluarea impactului deciziei asupra concurenților. Scopul și condițiile de aplicare a metodei: utilizată pentru a determina cei mai importanți factori care necesită luare în considerare într-o situație decizională într-un mediu concurențial. Caracteristicile metodei: nu este folosit atât de des din cauza complexității și dinamismului mediului extern.
Metoda analizei factoriale. Concluzia: analiza permite luarea în considerare cât mai mare posibilă a totalității variabilelor care caracterizează un obiect și a relațiilor dintre ele. În același timp, prognozatorul este obligat să caute un compromis între numărul de variabile din descriere, reflectând caracterul complet al prognozei, și complexitatea și intensitatea muncii acesteia.
Metoda analizei costurilor functionale. Esența metodei: identificarea zonelor de dezechilibru între funcțiile obiectului și costurile pentru acestea. Scopul și condițiile de utilizare a metodei: utilizat pentru selectarea soluțiilor și optimizarea costurilor pentru îndeplinirea funcțiilor unui obiect fără a compromite calitatea acestora. Caracteristicile metodei: are o utilitate practică ridicată.
Metoda de modelare IDEF. Esența metodei: analiza și dezvoltarea sistemelor. Scopul și condițiile de utilizare a metodei: este utilizată pentru modelarea și analiza activităților întreprinderilor, deoarece oferă un set bogat de oportunități pentru reinginerirea proceselor de afaceri. Caracteristicile metodei: metoda se bazează pe tehnologia analizei și dezvoltării structurate.
Metodele combinate de elaborare a deciziilor de management combină elemente ale metodelor informale și formalizate, prezentate în Figura 1.11.
Metoda analizei SWOT. Esența: metodologia de analiză SWOT implică identificarea punctelor tari și punctelor slabe ale mediului intern al organizației, precum și identificarea oportunităților și amenințărilor în mediul său extern. Stabilirea lanțurilor de conexiuni între acești parametri ne permite să dezvoltăm direcții strategice (obiective) pentru dezvoltarea organizației.
metoda Delphi. Esența: analiza situației prin generarea de idei, discutarea acestora, evaluarea și dezvoltarea unui punct de vedere colectiv. Scopul și condițiile de utilizare a metodelor: utilizate pentru a discuta problema care a apărut și a stabili principalii factori care determină dezvoltarea ulterioară a acesteia. Caracteristicile metodei: cerințe ridicate pentru nivelul de calificare și competență a liderului care conduce reuniunea experților.
Metoda arborelui de decizie. Esența: Aceasta este o reprezentare schematică a unei probleme de decizie. La fel ca o matrice a plăților, un arbore de decizie îi permite unui manager „să ia în considerare diferite cursuri de acțiune, să relaționeze rezultatele financiare cu acestea, să le ajusteze în funcție de probabilitatea care le este atribuită și apoi să compare alternative”. Conceptul de valoare așteptată este o parte integrantă a metodei arborelui de decizie.
Metoda de brainstorming. Esență: Această metodă este cea mai cunoscută dintre toate metodele de grup pentru valorificarea creativității. Brainstormingul poate fi folosit pentru a rezolva o gamă foarte largă de probleme. Cu toate acestea, este deosebit de util în diagnosticarea situațiilor și găsirea de alternative. Principalele etape ale utilizării metodei brainstorming:
1. Pentru muncă, se formează un grup mic, de preferință cel mult opt persoane; 2. Este selectat un președinte care să coordoneze activitățile grupului. Sarcina secretarului este să se asigure că toate ideile prezentate sunt înregistrate; 3. Toți membrii grupului se familiarizează cu situația; 4. Conducătorul grupului face un scurt comentariu și precizează scopul lucrării; 5. Ca urmare a muncii individuale, membrii grupului propun numărul maxim de idei într-un timp limitat (de obicei o jumătate de oră); 6. Toate ideile trebuie înregistrate; 7. Folosirea (nu copierea) ideilor altor membri ai grupului este încurajată; 8. Discutarea sau critica ideilor prezentate nu este permisă. Această regulă este deosebit de importantă în situațiile de brainstorming în care este foarte ușor să manifesti dezaprobarea prin mijloace verbale sau nonverbale; 9. După finalizarea etapei de prezentare a alternativelor, acestea sunt discutate și evaluate. În același timp, este posibil să se propună idei noi, care pot fi combinații, generalizări ale ideilor prezentate anterior sau idei complet noi.
Metoda este nominal de grup. Esența Se deosebește de alte metode de grup prin faptul că etapa de evaluare individuală a ideilor propuse este reglementată mai detaliat. Metoda grupului nominal include următorii pași principali.
1. Membrii creează liste independente de idei; 2. Fiecare membru al grupului descrie una dintre ideile sale întregului grup; 3. Odată enumerate toate ideile, acestea sunt discutate și evaluate de grup; 4. Pentru a ajunge la decizia finală, membrii grupului votează separat pentru fiecare dintre ideile prezentate.
Metoda sondajului în mai multe etape. Concluzia: atunci când se utilizează metoda sondajului în mai multe etape, fiecare expert ar trebui să acorde o evaluare pe o scară pre-specificată în intervalul sau ordonarea obiectelor prin scăderea valorii acestora - ordonarea ordinară a oricărui set de elemente. Pentru a obține o prognoză de înaltă calitate, participanților la examen li se impun o serie de cerințe:
Nivel ridicat de erudiție generală;
Cunoștințe de specialitate profunde;
Prezența interesului științific în obiectul studiat în absența interesului material în acest domeniu;
Disponibilitatea experienței de cercetare în acest domeniu.
Un element important este anonimatul experților. Ajută la evitarea „presiunii autorității”, apariția conflictelor interpersonale bazate pe diferențe de statut sau colorarea socială a opiniilor.
Metoda conexiunilor forțate. Esența: Această metodă se bazează pe conexiunea de idei, dar gradul de libertate este limitat la obiectele în cauză, care de obicei sunt alese arbitrar. Frecvent, membrii grupului vor explora zone pe care nu le-au luat niciodată în considerare până acum. Metoda legăturii forțate este deosebit de utilă în situațiile în care se caută noi utilizări pentru produsele sau serviciile existente.
Metoda matricei de plată. Esența metodei: evaluarea și compararea alternativelor după mai multe criterii. Scopul și condițiile de utilizare a metodei: când este necesar să se țină cont de mai mulți parametri la evaluarea alternativelor. Caracteristicile metodei: este importantă validitatea alegerii criteriilor pentru atingerea obiectivelor strategice.
Așadar, valorile deciziei vor rămâne doar urări de bine dacă nu sunt transpuse în acțiuni concrete. Metodele pot fi universale, potrivite pentru orice problemă și pot fi specifice. Ce metodă de utilizat depinde de conținutul real al problemei, și nu de cunoștințele, dorința și capacitatea managerului sau angajatului. Este mai bine să nu începi deloc o afacere decât să accepți metode neprofitabile sau chiar ilegale doar pe motiv că sunt bine cunoscute, convenabile sau se potrivesc cuiva.
Deci, pentru a rezolva cu succes problemele:
În primul rând, observați și analizați în timp util problema pentru a afla ce a dus la apariția acesteia și pentru a vă strădui efectiv să o rezolvați.
În al doilea rând, nu pierde timpul cu decizii inutile care nu afectează eficiența companiei.
În al treilea rând, evaluați în mod constant eficacitatea procesului de luare a deciziilor și, ulterior, implementarea deciziei.
În al patrulea rând, nu luați mai multe decizii cu privire la aceeași problemă.
În al cincilea rând, implicați angajații legați de aceștia în procesul de luare a deciziilor în primele etape ale muncii, ținând cont de corespondența calificărilor lor cu gradul de complexitate al problemei; antrenați-i după cum este necesar și nu uitați să-i recompensați pentru succes.
Tehnologia decizională este un set de metode, modele și tehnici științifice pentru dezvoltarea și luarea deciziilor de management.
Capitolul 2. Experiență în adoptarea tehnologiilor de management folosind exemplul companiei ZAO VNESHTORGSIB-M
2.1 Caracteristicile întreprinderii și mecanismul de luare a deciziilor de management la întreprinderea ZAO "VNESHTORGSIB - M"
CJSC Vneshtorgsib-M operează pe piața rusă din 1993. De la înființare, compania sa concentrat pe furnizarea și comerțul cu mărfuri importate.
Compania „Vneshtorgsib - M” este reprezentantul oficial al mărcii germane „PAPSTAR” - singurul proiect pe scară largă din Rusia de mărfuri pentru un interior confortabil, o masă festivă, cocktailuri și bufete, picnicuri și sărbători, o linie aromatică.
Scopurile creării unei companii sunt: satisfacerea nevoilor persoanelor fizice și juridice pentru produsele (lucrări, servicii) produse de Companie; Primirea unui profit.
Misiunea CJSC Vneshtorgsib - M este de a satisface cererea clienților, oferindu-le produse de înaltă calitate și similare la prețuri accesibile.
În CJSC „Vneshtorgsib-M” în acest moment există următoarele divizii:
1. Baza cu ridicata
2. Administratie, situata stradal. Kotovskogo 5
3. Magazin de cadouri pe stradă. Ordzhonikidze 27
4. Cumpărați „Cadouri” pe stradă. Kotovskogo 5
5. Centrul comercial "Podmoskovye" a fost deschis în iulie 2006, format de centru comercial cash-and-carry.
6 Stație specializată în care sunt închiriate și vândute remorci rezidențiale marca „Hobby”, Germania și autocaravane marca „Hymer”,
Germania, remorci corturi marca „Camp-Let”, Danemarca, și, de asemenea, le repara. Funcționează din iunie 2007.
Figura 2.12 arată ponderea activităților CJSC Vneshtorgsib - M în volumul total.
Figura 2.12 Ponderea activităților CJSC Vneshtorgsib - M în volumul total
Avantajele pozitive în raport cu resursele interne sunt următoarele:
Firma are un nivel ridicat de profesionalism, ceea ce este important pentru că dorința consumatorilor de a avea o alegere nelimitată în ceea ce privește bunurile și serviciile care le sunt prezentate.
Un factor pozitiv este prezența unei infrastructuri logistice dezvoltate, care vă permite să planificați stocurile și să livrați la timp.
Întreprinderea a implementat automatizarea parțial cuprinzătoare a proceselor de afaceri, automatizarea operațiunilor de management al afacerii în departamentele de contabilitate și magazine, ceea ce permite luarea deciziilor de management operațional și răspunsul adecvat la schimbările pieței și a implementat un flux de documente unificat care accelerează operațiunile de afaceri.
Sortimentul întreprinderii studiate este prezentat pe următoarele grupe de produse în tabelul 2.2:
Tabelul 2.2 Sortimentul de mărfuri prezentate în diviziile CJSC Vneshtorgsib - M
Se acordă destul de multă atenție politicii de formare a sortimentului la întreprinderea studiată - se efectuează o evaluare constantă a completității și sustenabilității sortimentului.
La formarea sortimentului, directorul financiar al CJSC Vneshtorgsib - M este ghidat de cererea consumatorilor finali de produse. Compania ZAO Vneshtorgsib-M se străduiește să satisfacă pe deplin nevoile clienților.
Pentru a activa și stimula vânzările, întreprinderea ZAO Vneshtorgsib - M folosește publicitate și relații publice. Limita costurilor de publicitate este în prezent limitată la 3% din veniturile primite.
Scopul principal care se recomandă a fi urmărit de Vneshtorgsib-M CJSC atunci când își organizează propria activitate poate fi rezumat după cum urmează: să contribuie la asigurarea faptului că politica de publicitate a companiei răspunde nevoilor consumatorilor potențiali cumpărători.
Structura organizatorică este prezentată mai detaliat în Anexa 1.
Funcțiile sediului central constau în direcție și control, întregul proces decizional fiind concentrat în sediul central.
În conformitate cu structura funcțională actuală a managementului întreprinderii, se aprobă următoarea componență a principalelor funcții și servicii care asigură implementarea acestora; mai multe detalii găsiți în Anexa 2:
· CEO
· specialiști implicați - avocat, traducător, personal tehnic, serviciu de securitate.
· departament financiar – director financiar, manager financiar;
· contabilitate – contabil sef, contabil, casier senior;
· departament HR – șef departament HR – funcționar;
· departament comercial – director comercial; Director Comercial adjunct; manager en-gros, manager retail
· magazine – directori de departament, șefi de secție, vânzător senior, consultanți de vânzări
· baza en-gros - director, merchandiser, consultant vanzari, sofer, mecanic.
Deci, să dăm o scurtă descriere a responsabilităților funcționale ale angajaților întreprinderii și departamentelor.
Director General - se afla in fruntea societatii, fara imputernicire pe care o reprezinta in numele Societatii; reprezintă interesele Companiei în toate instituțiile, întreprinderile și organizațiile ruse și străine; încheie tranzacții în numele societății, cu excepția celor a căror încheiere intră în competența adunării generale a acționarilor, a Consiliului de Administrație și a consiliului de administrație al Societății; încheie contracte de muncă (contracte) cu angajații Societății, cu excepția membrilor consiliului de administrație al Societății; emite împuterniciri; emite ordine și instrucțiuni care sunt obligatorii pentru executare de către toți angajații Companiei.
Directorul financiar este mâna dreaptă a directorului comercial, elaborează politica de marketing pentru întreprindere pe baza unei analize a proprietăților de consum ale produselor vândute și prezice cererea pieței și condițiile pieței.
Directorul comercial - această persoană, la scara acestei companii, îndeplinește un număr mare de funcții care au fost foarte interesante pentru mine, ca viitor manager al organizației. Întrucât întreaga sarcină a procesului direct de gestionare a distribuției produselor, întocmirea documentației primare, lucrul cu personalul (managerii), organizarea și desfășurarea de întâlniri și prezentări este pusă pe umerii lui. Și, de asemenea, întocmirea de propuneri comerciale, gestionarea banilor cheltuiți pe campanii de publicitate, corespondență de afaceri etc.
Tabelul 2.3 Structura funcțională a CJSC Vneshtorgsib - M
| Denumirea funcției | Funcții |
| Traducător | Ajută în negocieri cu companii străine, face traduceri pe mărfuri. |
| Avocat - consultant | Elaborarea documentelor juridice, asistență juridică diviziilor structurale ale companiei (magazine) în pregătirea răspunsurilor la depunerea reclamațiilor. |
| Departament financiar | Efectuează elaborarea politicii financiare la întreprindere pe baza unei analize a proprietăților consumatorilor ale produselor vândute și prezice cererea pieței și condițiile pieței. Departamentul organizează dezvoltarea unei strategii de desfășurare a evenimentelor publicitare în mass-media folosind publicitate exterioară, iluminată, electronică, poștală și de transport. |
| Contabilitate | Departamentul asigură raportarea organizației, necesară atât în scopuri de management intern, cât și pentru prezentarea către utilizatorii externi. Contabilul raportează directorului general asupra raportului anual și prezintă un raport privind rezultatele financiare. Directorul ia decizii cu privire la rezultatele activităților întreprinderii, decide asupra distribuției țintă a profiturilor, mărimea fondurilor și rezervelor. |
| Departamentul de Resurse Umane | Gestionează munca de dotare a personalului întreprinderii cu lucrători și angajați ai profesiilor, specialităților și calificărilor solicitate în conformitate cu obiectivele, strategia și profilul organizației, schimbând condițiile externe și interne ale activităților sale.Asigură pregătirea documentelor privind asigurările de pensie. , precum si documentele necesare repartizarii pensiilor salariatilor societatii si familiilor acestora. |
| Departamentul de informatii si tehnica | Scrierea competentă și precisă a noilor coduri și nume de produse, prelucrarea documentelor într-o singură bază de date. Corespondenta cu partenerii straini. |
| Departamentul de vanzari | Desfășoară activități de furnizare și vânzare de produse în vederea creșterii profitului întreprinderii; planifică și analizează vânzările, ia măsuri pentru creșterea cifrei de afaceri; dezvoltă și implementează măsuri pentru a compensa scăderea vânzărilor pentru grupele de produse sezoniere. Întocmește relații contractuale, comandă mărfuri, monitorizează livrările scurte și clasificarea greșită a mărfurilor; anunță cu promptitudine furnizorii cu privire la clasificarea greșită și nelivrarea mărfurilor, solicită certificate; face o analiză a factorilor sezonieri, calendaristici și a altor factori care influențează fluctuațiile cererii. |
| Baza cu ridicata | Desfășoară activități de furnizare de produse către departamentele de retail ale organizației. Lucreaza cu mari angrosisti, prin transfer bancar. |
| Magazinele | Ei efectuează vânzări cu amănuntul de bunuri și lucrează cu mici cumpărători angro. |
Asa de, la aceasta intreprindere exista un principiu functional de construire si specializare a procesului de management in functie de subsistemele functionale ale organizatiei. Funcțiile sediului central al Vneshtorgsib - M includ direcția și controlul, întregul proces decizional este concentrat în sediul central. La ZAO Vneshtorgsib-M, rezultatul final trece pe plan secundar, din cauza faptului că fiecare serviciu nu lucrează pentru a-l obține, ci pentru a-și îndeplini sarcinile „mecanice”.
Pentru a crește competitivitatea întreprinderii Vneshtorgsib-M CJSC, este important să aveți obiective și obiective clar definite pentru execuție, deoarece este un scop bine definit care va influența eficiența întreprinderii. De asemenea, este necesar ca fiecare departament al întreprinderii să-și stabilească un scop specific, care, împreună cu altele, va ajuta la atingerea scopului comun. Pentru a atinge obiectivele întreprinderii, fiecare departament îndeplinește sarcinile corespunzătoare; în consecință, sarcinile au și un rol semnificativ în structura internă a întreprinderii.
Tehnologia existentă pentru luarea și executarea deciziilor nu permite ca sarcinile de nivel superior (profit, vânzări, economii de resurse) să fie comunicate tuturor unităților de nivel inferior.
2.2 Procesul de luare a deciziilor de management la întreprinderea ZAO „VNESHTORGSIB - M”
Luarea deciziilor de management se bazează pe o anumită documentație. Toate documentele care circulă în sistemul de management al documentelor al CJSC Vneshtorgsib - M sunt împărțite după cum urmează și sunt prezentate în Anexa 3.
Procesul de luare a deciziilor afectează toate aspectele managementului. Activitățile de management în ceea ce privește formarea și implementarea deciziilor la întreprinderea ZAO Vneshtorgsib - M constau din următoarele etape:
1. Pregătirea deciziilor de management
2. Furnizarea de proceduri pentru luarea și luarea deciziilor de management
3.Implementarea deciziilor de management
4.Planificarea deciziilor de management
5. Monitorizarea implementării deciziei
Tabel 2.4 Repartizarea puterilor în etapele tehnologiei decizionale la CJSC Vneshtorgsib - M
După cum se poate observa din etapele procesului, luarea deciziilor manageriale depinde în mare măsură de factorul personal, deoarece în esență, deciziile în companie sunt luate de o singură persoană, directorul general.
Folosind matricea de management, puteți ilustra nivelul de distribuție a puterilor atunci când luați decizii de management la întreprindere.
„1” indică responsabilitatea reală.
„2” este orientare generală.
„3” - necesitatea de a se consulta.
„4” - „oportunitate” de a consulta.
„5” - trebuie notificat
Masa. 2.5 Repartizarea puterilor în luarea deciziilor
| Director | Informa. Departament | Fin. Departament | Contabilitate | Personalul de îmbrăcăminte | Departamentul de vanzari | Diviziuni | |
| Planificarea activității | 1 | 5 | 3 | 3 | 5 | 3 | 5 |
| Efectuarea analizei performanței | 1 | 5 | 2 | 3 | 5 | 3 | 5 |
| Planificare financiara | 2 | 5 | 1 | 4 | 5 | 5 | 5 |
| Contabilitate | 2 | 5 | 2 | 1 | 5 | 3 | 3 |
| Planificarea marketingului | 1 | 5 | 2 | 2 | 5 | 2 | 5 |
| Aprovizionarea companiei cu bunuri | 2 | 5 | 3 | 5 | 5 | 5 | 4 |
| Documentarea operațiunilor comerciale și tehnologice | 1 | 5 | 3 | 4 | 5 | 4 | 5 |
| Managementul resurselor umane | 1 | 5 | 4 | 5 | 3 | 4 | 4 |
Vom evalua nivelul de luare a deciziilor folosind un sistem cu 5 puncte (vezi Tabelul 2.6).
Tabelul 2.6 Evaluarea nivelului de luare a deciziilor de către personalul întreprinderii
| Factor de decizie | Evaluarea calității luării deciziilor | Explicații |
| Director | 3 | Deciziile prea autoritare, se folosește rar de opiniile altor specialiști |
| Contabil șef | 3 | |
| Director financiar | 4 | |
| Director comercial | 4 | Există încercări de abordare creativă, limitată de autoritatea regizorului |
| Șef departament HR (funcționar) | 3 | Deciziile sunt formulate și se bazează pe instrucțiunile CEO-ului |
| Directori de divizii | 3 | Soluțiile sunt formulate și nu iau în considerare alte alternative și posibilități. |
| Echipa de vanzari | 3 | Ei nu dau dovadă de independență și se bazează pe instrucțiunile directorului general și ale directorilor de divizie |
Asa de, după cum se poate observa din procesul de luare a deciziilor de management, factorii de decizie manifestă parțial încercări de abordare creativă, dar practic întregul proces este implementat pe baza unei decizii specifice stabilite de directorul general. Procesul de luare a deciziilor de management în compania ZAO Vneshtorgsib-M este autoritar. Luarea deciziilor de management depinde în mare măsură de factorul personal, deoarece, în esență, deciziile în compania ZAO Vneshtorgsib - M sunt luate de o singură persoană - directorul general
Nu există informații pentru personal despre rezultatele curente ale activităților întreprinderii; angajații sunt informați cu privire la schimbările care apar ulterior.
2.3 Tipic probleme ale întreprinderii ZAO "VNESHTORGSIB - M"
Ineficacitatea mecanismului decizional existent la întreprinderea ZAO Vneshtorgsib-M este evidențiată de faptul că întreprinderea are un sistem de management învechit.
Comerțul cu amănuntul joacă un rol important în viața noastră. În consecință, companiile de comerț și retail sunt organizații comerciale care vând bunuri și servicii consumatorilor pentru consumul personal și casnic. Comercianții cu amănuntul furnizează bunuri și servicii numai individual, iar clienții lor sunt consumatori finali care achiziționează bunuri și servicii pentru uz personal și nu pentru revânzare către terți.
Ca industrie de servicii, comerțul cu amănuntul trebuie să se bazeze pe angajații săi pentru a prezenta magazinele consumatorilor, creând puncte de contact importante cu aceștia. Prin urmare, costurile cu personalul ar trebui să fie una dintre cele mai importante cheltuieli din industrie. Cu toate acestea, industria de retail are o reputație proastă ca creator de locuri de muncă. Comercianții cu amănuntul trebuie să ofere servicii oamenilor atunci când aceste servicii sunt într-adevăr necesare, mărind durata zilei de lucru și a săptămânii de lucru din industrie.
În consecință, una dintre problemele CJSC Vneshtorgsib-M este lipsa personalului de vânzări calificat. Compania are constant o cifră de afaceri de consultanți de vânzări; după noul an, patru vânzători au plecat deodată.
În timpul lucrărilor, a fost efectuat un sondaj oral asupra angajaților organizației studiate. 26 din 36 de angajați au fost intervievați.
Să analizăm informațiile primite.
Suma salariului.
80% dintre respondenți au constatat o satisfacție medie față de nivelul salariilor. Este necesară creșterea stimulentelor materiale pentru angajați prin creșterea salariilor sau organizarea unui sistem de prime și bonusuri pentru creșterea indicatorului.
Perspective de dezvoltare profesională și de carieră.
Sondajul a arătat că mai mult de jumătate dintre angajați nu văd perspective de creștere în această organizație.
Managementul ar trebui să fie mai interesat de creșterea și progresul angajaților. Acest lucru se poate exprima prin faptul că angajatului i se va atribui o muncă mai complexă, sau angajatului i se poate delega mai multă responsabilitate pentru îndeplinirea unui anumit loc de muncă.
Relațiile cu supervizorul imediat.
80% dintre respondenți au răspuns că nu sunt mulțumiți de acest indicator.
Importanța și responsabilitatea muncii efectuate.
Doar 40% dintre lucrătorii chestionați sunt mulțumiți de acest indicator. Acest lucru se datorează numărului mic de personal. Este important de înțeles că eșecul chiar și a unui singur angajat poate afecta poziția financiară a companiei.
Relațiile cu colegii de muncă.
60% dintre respondenți au răspuns că sunt destul de mulțumiți de acest indicator. Pe viitor, organizația ar trebui să implementeze activități menite să mențină relații bune între angajați.
Oportunități de a demonstra independență și inițiativă la locul de muncă.
Toți respondenții au răspuns că nu sunt mulțumiți de acest indicator. Directorului general al CJSC Vneshtorgsib-M ar trebui să i se acorde mai multă inițiativă în sarcinile îndeplinite de angajați.
SA „Vneshtorgsib - M” reușește încă într-o oarecare măsură să concureze cu marile companii și cu operatorii federali, datorită capacității de a stabili prețuri mici, fiind reprezentant oficial, datorită calității ridicate a mărfurilor și magazinelor situate în centrul orașului. Și menține-ți nișa de piață.
Importantă pentru formalizarea informațiilor expertului este capacitatea expertului de a compara și evalua valorile posibile ale caracteristicilor obiectului de analiză prin atribuirea unui anumit număr fiecărei caracteristici. În funcție de scara la care sunt specificate aceste preferințe, evaluările experților conțin mai multe sau mai puține informații.
În general, se presupune că opinia unui grup de experți este mai de încredere decât opinia unui individ, adică. că două grupuri de experți la fel de competenți au mai multe șanse să dea răspunsuri similare la un set de întrebări decât doi indivizi.
Experții au fost rugați să evalueze punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii. În prima etapă a analizei, experții au evaluat ponderea fiecăruia dintre parametrii enumerați pentru industrie. Ponderea unui parametru caracterizează importanța, prioritatea acestuia în setul general de indicatori.
Tabelul 2.7 Analiza punctelor forte și a punctelor slabe ale CJSC Vneshtorgsib - M
Componentele mediului intern |
Eficiența componentelor de mediu | Importanţă | |||||||
| neutru | |||||||||
| Marketing: | |||||||||
| Reputația organizației și a produselor | – | – | + | – | – | + | – | – | |
| Cotă de piață | + | + | |||||||
| Calitatea produsului | + | – | – | – | – | + | – | – | |
| Costurile productiei | – | – | – | + | – | – | – | – | |
| Costuri de distribuție | – | – | – | + | – | – | + | ||
| Eficiența promovării | – | – | + | – | – | + | – | – | |
| Eficiența forței de vânzări | – | – | – | – | – | + | – | ||
| Finanţa: | – | ||||||||
| Stabilitate Financiară | – | – | – | + | – | – | – | – | |
| Creanţă | – | – | + | – | – | + | – | ||
| Nivel de inventar | – | – | + | – | – | + | – | ||
| Prețul acțiunilor | – | – | + | – | – | + | – | – | |
| Nivel de inovare | – | – | + | – | – | + | – | – | |
| Contabilitate financiara | – | – | – | + | – | + | – | – | |
| Organizare si personal: | – | – | – | – | – | – | – | ||
| Orientare antreprenorială | - | - | + | – | – | + | + | – | |
| Nivel de organizare managerială | – | – | + | – | – | - | + | – | |
| Calificări de management | – | – | + | – | – | + | – | – | |
| Calificările personalului | – | – | – | + | – | + | – | – | |
| Raționalitatea repartizării drepturilor și responsabilităților | – | – | – | + | + | – | + | - | |
| Sistemul de valori: | |||||||||
| Prezența tradițiilor, simbolurilor, ritualurilor | – | – | + | – | – | + | – | – | |
| Sistem de motivare | – | – | – | + | – | + | – | – | |
| Climatul psihologic în echipă | – | – | – | + | + | – | – | ||
Mediul extern este de o importanță excepțional de mare pentru întreprinderile comerciale. Pentru a-l prezenta, vom caracteriza pe scurt principalii parametri ai mediului extern care afectează și întreprinderea ZAO Vneshtorgsib - M (Tabelul 2.8).
Tabelul 2.8 Mediul extern al întreprinderii ZAO Vneshtorgsib - M
| Mediul macro |
Povara fiscală este mare și nu permite afacerilor să se dezvolte activ Taxe vamale ridicate, înregistrare pe piață și licențiere Ratele inflației sunt în creștere Situația politică din țară s-a stabilizat Sunt mulți șomeri în societate, inclusiv în industrie Caracteristicile calității se îmbunătățesc constant |
| Mediu imediat |
Incapacitatea de a menține o matrice de mărfuri importate din Europa din cauza schimbărilor constante ale sortimentului de către producători Cumpărătorii sunt sensibili la schimbările de preț Creșterea veniturilor populației și firmelor Orarul de livrare a mărfurilor este determinat în funcție de tipul de produs și variază de la una la câteva luni Intrarea pe piata competitorilor cu costuri mai mici |
Folosind matricea „eficacitatea importanței” din tabel, pe baza rezultatelor analizei, vom compila importanța cea mai mare și cea mai scăzută la care merită să acordăm atenție (Tabelul 2.9)
Tabelul 2.9 Matricea importanță-eficacitate
| Importanţă | Eficienţă | |
| scăzut | înalt | |
| înalt | Necesită o atenție specială Costurile productiei; Costuri de distribuție; instabilitate financiară; Sistem de motivare; Climatul psihologic în echipă. |
Mentine un nivel ridicat Calitatea produsului; Disponibilitatea produselor exclusive; Contracte pe termen lung cu furnizori și exportatori cheie |
| scăzut | Prioritate redusa Reducerea situației criminalității în țară; Legislația vamală rămâne neschimbată; Lipsa pregătirii manageriale a unui număr de manageri. |
Atenție excesivă la factorii neimportanti Orientare antreprenorială Schimbarea nevoilor și gusturilor clienților |
Asa de, nivelul de luare a deciziilor la întreprindere este scăzut, acest lucru se reflectă în situația financiară a acesteia. Este necesară îmbunătățirea rezultatelor financiare, creșterea cotei de piață și a eficienței sistemului de management în ansamblu. Pentru a face acest lucru, în primul rând, întreprinderea trebuie să îmbunătățească sistemul de dezvoltare și de luare a deciziilor.
Capitolul 3. Modalități de îmbunătățire a tehnologiei de acceptare a managementului la CJSC „VNESHTORGSIB - M”
Întreprinderii Vneshtorgsib-M i se recomandă: - introducerea în management a algoritmului decizional pentru managementul situațional descris în clauza 1.3; - distribuie responsabilitatea pentru colectarea și analizarea informațiilor despre situație; - implica angajații companiei în luarea deciziilor, acordându-le puteri mai mari; - luarea deciziilor se realizează folosind diverse metode de management al tehnologiei decizionale. Vom ilustra aplicarea acestor măsuri prin evaluarea creșterii eficienței contabilității financiare.
3.1 Eficiența deciziilor de management la CJSC Vneshtorgsib-M
Evaluarea eficacității unei decizii de management este determinată nu numai de valabilitatea acesteia, ci și de gradul de implementare a acesteia în conformitate cu cerințele decidentului.
Eficacitatea provine din cuvântul efect, care înseamnă impresia pe care cineva o face cuiva. Această impresie poate avea nuanțe organizaționale, economice, psihologice, juridice, etice, tehnologice și sociale. Efectul poate fi observat sau format.
Managementul eficacității deciziilor de management este implementat printr-un sistem de indicatori cantitativi și calitativi, norme și standarde de calitate.
Eficiența unei întreprinderi comerciale este asigurată de implementarea cu succes a serviciilor. Resursele întreprinderii și cerințele pentru funcționarea profitabilă limitează într-o oarecare măsură manevrarea, atât în gama de servicii, cât și în prețurile acestora. Dar concentrarea asupra cererii clienților și formarea activă a acesteia este cea care ar trebui să determine utilizarea resurselor disponibile.
Relația dintre rezultat și cost caracterizează eficacitatea oricărei activități sau fenomen. Poate fi pozitiv sau negativ. Astfel, putem vorbi de eficiență organizațională, economică și de altă natură.
În cazul nostru, vom vorbi despre eficiența rezultatelor financiare.
Activitățile de tranzacționare ale CJSC Vneshtorgsib - M sunt împărțite în principale și de management și auxiliare. Activitatea principală este vânzarea de bunuri, lucrări și servicii. Auxiliar, realizeaza reparatii si reconstructii, constructii cladiri si structuri; repararea autovehiculelor firmei, furnizarea materialelor necesare functionarii intreprinderii etc. Managerul îndeplinește funcții de reglementare și supraveghere.
Să acordăm atenție principalelor activități de tranzacționare și să luăm în considerare dinamica modificărilor cifrei de afaceri comerciale din tabel în ultimii patru ani.
Tabel 3.10 Modificări ale cifrei de afaceri a companiei ZAO Vneshtorgsib-M
| Indicator, mii de ruble. | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Cifra de afaceri comercială | 111945 | 134577 | 162111 | 195395 |
| primul trimestru | 17962 | 47652 | 26979 | 25296 |
| servicii speciale statie | - | - | - | 6659 |
| al 2-lea trimestru | 26744 | 59911 | 43189 | 47200 |
| servicii speciale statie | - | - | - | 9100 |
| al 3-lea trimestru | 29784 | 13572 | 45374 | 41617 |
| servicii speciale statie | - | - | - | 9600 |
| al 4-lea trimestru | 37456 | 44214 | 46570 | 45783 |
| servicii speciale statie | - | - | - | 10140 |
| Costuri inclusiv: | 109480 | 133494 | 162038 | 196143 |
| - Costul bunurilor | 43423 | 51167 | 61400 | 74035 |
| - materiale folosite la reparatii | - | - | - | 12166 |
| -chirie si plata utilitati | 6030 | 6210 | 6320 | 7125 |
| - administrative | 4250 | 7145 | 9560 | 8956 |
| - remunerarea angajatilor | 29545 | 32457 | 34120 | 43652 |
| - taxe | 9548 | 9231 | 10250 | 12511 |
| - nutriție | 2103 | 2468 | 2576 | 2874 |
| - achiziţionarea de mijloace fixe | 487 | 1644 | 3674 | 2548 |
| - servicii de comunicatii, informatii | 316 | 531 | 562 | 463 |
| - intretinerea vehiculelor | 1023 | 1455 | 1987 | 2145 |
| - comertul general | 855 | 1520 | 1987 | 2650 |
| - costuri tehnologice | 1020 | 1999 | 2630 | 2880 |
| - transportul mărfurilor | 3567 | 3658 | 5012 | 4950 |
| - nevoi economice generale | 410 | 623 | 755 | 987 |
| - constructie | 6903 | 13386 | 21205 | 18201 |
| Rezultate financiare | 2465 | 1083 | 73 | -748 |
Având în vedere dinamica vânzărilor, remarcăm că cererea principală de bunuri și servicii oferite consumatorilor apare în trimestrul II, III și IV al anului. Sezonalitatea cererii de produse este foarte importantă. Comparând patru ani, observăm că în fiecare an are loc o creștere a cifrei de afaceri comerciale cu aproximativ 20 la sută. Acest lucru se datorează deschiderii magazinului Kotovsky în 2005, a magazinului din Regiunea Moscova în 2006 și a unei stații specializate pe Chasovaya în 2007. În 2004 a fost achiziționat teritoriul, unde a început și continuă până în zilele noastre construcția unei stații specializate. În acest sens, în următorii trei ani, costurile întreprinderii au crescut cât mai mult pentru: menținerea lucrătorilor atrași suplimentar; achiziționarea de materiale de construcție și obiecte de inventar; mijloace fixe. Din tabel se poate observa o creștere stabilă a costurilor: în 2005 față de 2004 acestea au crescut cu 21,9%; în 2006 faţă de 2005 cu 21,4%; în 2007 cu 21%, iar față de 2004 - cu 79,2%. Diagrama și graficul modificărilor veniturilor și cheltuielilor sunt prezentate în Figura 3.15, respectiv.
Fig.3.15. Diagrama modificărilor veniturilor și cheltuielilor
Fig.3.16. Programul modificărilor veniturilor și cheltuielilor
Diagrama este convenabilă pentru studierea modificărilor veniturilor și cheltuielilor pe parcursul a patru ani. Studiind graficul, puteți acorda imediat atenție punctului de intersecție dintre venituri și cheltuieli. În acest moment, compania este în pragul profitului sau pierderii. În legătură cu extinderea activităților a fost nevoie de creșterea personalului, astfel că din 2004 până în 2007 numărul de angajați a crescut de la 42 la 70 de persoane, acest lucru a dus la o creștere a fondului de salarii cu 47,7 la sută față de 2004.
Odată cu creșterea cifrei de afaceri din comerț, costurile transportului mărfurilor au crescut cu 38,7%.
Construcția stației a necesitat fonduri importante. Fondurile proprii ale companiei rămase din rezultatul reportat nu au fost suficiente, prin urmare s-au atras resurse de credit, dobânda la care a crescut postul „cheltuieli administrative” cu aproape 100 la sută.
Cheltuielile administrative au crescut și din cauza: costurilor pentru recrutarea personalului, servicii de securitate, servicii juridice (întocmirea documentelor).
Chiriile, facturile la utilități, comunicațiile, serviciile de informare și nevoile generale de afaceri nu s-au schimbat semnificativ de-a lungul a patru ani.
Deși cifra de afaceri din comerț a crescut și ea față de 2004 - cu 74,5%, se poate concluziona că personalul de conducere, condus de directorul general, financiar și contabil șef, nu a monitorizat creșterea costurilor și nu a luat măsuri pentru a le minimiza. Acest lucru a dus la un rezultat dezastruos: până la începutul anului 2007, profitul a cedat pierderi (748 mii ruble). Datoriile salariale au crescut și ele cu 12.132.
Pentru analiza și gestionarea ulterioară a costurilor, este indicat să le clasificați în variabile și constante.
Variabile:
Costul bunurilor;
Transport de mărfuri;
Materiale folosite la reparatii;
Plata catre angajati;
Negocieri internaționale;
Costuri tehnologice.
Permanent:
Chirie și plăți de utilități;
Administrativ;
Nutriție;
Achizitie de active fixe;
Servicii de comunicaţii, informaţii;
Nevoi economice generale.
Asa de, evaluarea eficacității implementării deciziilor este cea mai dificilă etapă a procesului de luare a deciziilor, care necesită multă muncă și mai mult timp. În același timp, aceasta este și cea mai slabă verigă a procesului activității de management, fapt dovedit de întârzierile în implementare și eficacitatea insuficientă a deciziilor implementate observate în practica managementului.
În activitățile unei companii, o condiție necesară pentru funcționarea eficientă este echilibrul intereselor tuturor participanților la afaceri (proprietari, manageri, personal, antreprenori, clienți etc.).
Întreprinderea este considerată destul de mare din punct de vedere al cifrei de afaceri, dar organizarea activităților este la nivelul unei întreprinderi mici și în prezent nu este prevăzută contabilitatea de gestiune ca atare. În următoarea, vom încerca să organizăm contabilitatea de gestiune, în primul rând prin identificarea centrelor de responsabilitate financiară și introducerea managementului bugetar.
Pentru a implementa subsistemul de contabilitate de gestiune, a fost necesar să se efectueze un diagnostic de afaceri (un fel de „inventar”) al companiei. În procesul de diagnosticare a afacerii, se evaluează starea actuală a structurii și a sistemului de management al companiei și se analizează eficacitatea sistemului de planificare și control financiar existent din punct de vedere al completitudinii, fiabilității și eficienței furnizării informațiilor. La începutul acestui capitol a fost efectuată o evaluare a stării actuale a sistemului de management la ZAO Vneshtorgsib - M, în baza căreia s-a luat decizia introducerii contabilității de gestiune.
După diagnosticare, se dezvoltă un concept pentru crearea unui sistem financiar. Sunt determinate scopurile, obiectivele și principiile construcției acestuia, componența și structura sistemului (centre de responsabilitate financiară, forme de reglementare). Sunt descrise procesele de planificare, control și analiză. Apoi se stabilește procedura de dezvoltare, implementare și întreținere a sistemului. Planul de acțiuni pentru implementarea contabilității de gestiune este prezentat mai jos. Plan de actiune pentru implementarea contabilitatii de gestiune
Etapa 1. Preliminar
a) Analiza situaţiei financiare a organizaţiei pentru a justifica necesitatea introducerii contabilităţii de gestiune
b) Determinarea scopurilor, obiectivelor şi principiilor pentru construirea structurii sistemului de management
2) Etapa. organizatoric
a) Elaborarea unei politici de introducere a contabilității de gestiune
b) Formarea centrelor de responsabilitate financiară
c) Evenimente de instruire pentru managerii de departament
3) Etapa. De bază
a) Stabilirea termenelor de depunere a bugetelor spre revizuire și aprobare
b) Elaborarea formularelor și formarea bugetelor pentru centrele de cost și profit
c) Formarea bugetelor consolidate și generale
d) Implementarea unui sistem de management bugetar bazat pe programul 1C
4) Etapa. Controlul
a) Implementarea unui sistem de control pentru grupul economic asupra cheltuielilor efectuate
b) Reuniuni trimestriale bazate pe rezultatele perioadei de raportare
Implementarea sistemului financiar se desfășoară în două direcții:
· se elaborează bugetul principal al companiei, care este un sistem de planificare bugetară cuprinzătoare pentru toate activitățile și depinde de procesele de afaceri;
· se construiesc bugete ale diviziilor structurale si bugete consolidate a caror compozitie depinde de structura organizatorica a firmei.
La sfârșitul anului, înainte de 15 decembrie, fiecare divizie își prezintă bugetul pentru anul următor, programat trimestrial, spre examinare de către conducere. Până pe data de 25, o comisie formată din directorul general, directorul financiar, contabilul șef și directorii de divizie aprobă bugetul pentru perioada următoare de raportare.
La construirea unui sistem financiar, este necesar să se asigure și să se construiască un sistem de monitorizare a implementării bugetelor. Constă nu numai în transmiterea la timp a datelor bugetare și crearea bugetelor, ci și în analiza abaterilor valorilor efective ale elementelor bugetare față de cele planificate. Pe baza analizei abaterilor se iau decizii de management adecvate.
Să ne uităm la un exemplu de analiză a rezultatelor reale. Să fie planificat venitul pentru suma de 5000,00 ruble, cheltuieli pentru 4500,00 ruble, apoi profitul este de 500,00 ruble.
1) venituri – 4800,00, cheltuială – 4200,00, profit – 600,00. În acest caz, managerul de divizie nu a îndeplinit planul de venituri cu 4%, dar a redus costurile cu 6,7%, crescând astfel profitul cu 100,00 ruble (20%). În general, această opțiune poate satisface managementul superior, cu condiția ca managerul să lucreze pentru a crește profiturile.
2) venituri – 5200,00, cheltuială – 4800,00, profit – 400,00. Situația opusă este aceea că veniturile au crescut cu 4% față de plan, iar cheltuielile au crescut cu 6,7%, ceea ce a dus la o scădere a profitului cu 100,00 ruble. Concluzie – este necesar să se introducă măsuri de reducere a costurilor.
3) venituri – 5200,00, cheltuială – 4300,00, profit – 900,00. Un job ideal pentru un manager, care merită încurajat. Prin creșterea veniturilor cu 4%, a redus costurile cu 4,4%. Iar profitul diviziei a crescut cu 80%.
4) venituri – 4800,00, cheltuială – 4900,00, pierdere – 100,00. În acest caz, managerul nu a îndeplinit planul de venituri cu 4%. O creștere a costurilor cu 9% a dus la o pierdere. Departamentul trebuie să revizuiască elementul de cost pentru a le reduce.
Controlul asupra cheltuielilor efectuate este efectuat de șeful departamentului - centrul de costuri, profitul, iar înainte de a fi plătite cheltuielile necesare, acestea trebuie vizate de finanțator, confirmând că plata a trecut prin bugetul departamentului. Plățile în afara bugetului se fac pe baza notificărilor și a ajustărilor bugetare.
Sistemul de monitorizare a executării bugetelor presupune desfășurarea de ședințe a conducerii întreprinderii și a directorilor de divizie la finalul fiecărei perioade de raportare - trimestru, în care se discută următoarele: motivele abaterilor negative ale profiturilor și costurilor de la buget; necesitatea de a desfasura activitati pentru cresterea vanzarilor si minimizarea costurilor. La sfârșitul fiecărui trimestru, pe baza rezultatelor pozitive ale execuției bugetare, unităților care au îndeplinit planul li se acordă bonusuri în conformitate cu ratele de bonus stabilite.
Sistemul de management al bugetului poate fi implementat pe baza programului 1C, care va face posibilă monitorizarea zilnică a execuției bugetului, atât pe departamente individuale, cât și pentru întreprindere în ansamblu.
Compania își folosește capitalul de lucru principal pentru a plăti bunuri. În acest sens, problema monitorizării oportunității plății și respectarea termenilor cu termenii contractuali este foarte importantă. Pentru a putea controla plățile către furnizori, este necesar să dezvoltați un formular de planificare a plăților, din care veți vedea nu numai datoria totală, termenele contractuale de plată, datoriile restante și costul stocurilor, ci și cifra de afaceri a furnizorului. . Toate aceste informații vă vor permite să evaluați eficiența lucrului cu un anumit furnizor și să oferiți control automat asupra condițiilor de plată, ceea ce va duce la controlul asupra costului de producție. La ZAO Vneshtorgsib-M, pe baza datelor contabile, a fost efectuată o analiză a dinamicii dezvoltării cifrei de afaceri a comerțului cu amănuntul pentru perioada 2004-2007. ne permite să tragem următoarele concluzii:
· cifra de afaceri cu amănuntul a CJSC „Vneshtorgsib-M” este în creștere de la an la an, ritmul său de creștere este ridicat;
· s-a realizat o creștere a cifrei de afaceri comerciale pentru toate grupele de produse comercializate de companie;
· creșterea cifrei de afaceri comerciale s-a realizat în principal prin utilizarea efectivă a tuturor tipurilor de resurse: mărfuri, forță de muncă etc.;
· în 2007, compania a lucrat activ la achiziții suplimentare de bunuri de la producător și alți furnizori.
În același timp, întreprinderea ZAO Vneshtorgsib-M nu a profitat de toate oportunitățile de creștere a cifrei de afaceri comerciale în perioada 2004-2007. Astfel, volumul cifrei de afaceri din comerțul cu amănuntul ar putea crește din cauza:
· îmbunătățirea disponibilității și eficienței utilizării resurselor de mărfuri;
· creşterea: eficienţa utilizării resurselor de muncă;
creșterea eficienței utilizării bazei materiale și tehnice a companiei. Căutarea de noi furnizori și, ca urmare, o creștere a gamei de mărfuri va permite Vneshtorgsib-M CJSC să reducă influența factorului sezonier asupra modificărilor cifrei de afaceri comerciale.
Calculul fluctuațiilor sezoniere ale cifrei de afaceri a întreprinderii studiate este prezentat în Tabelul 3.11.
Tabelul 3.11 Calculul fluctuațiilor sezoniere ale cifrei de afaceri ale CJSC Vneshtorgsib - M (mii de ruble)
| An | Cifra de afaceri medie a acelorași luni |
Indicele de sezonalitate (gr. 6: total tr, 6) |
||||
| 2005 | 2006 | 2007 | Total | |||
| ianuarie | 425 | 440 | 450 | 1315 | 438,3 | 0,95 |
| februarie | 420 | 460 | 470 | 1350 | 450 | 0,980 |
| Martie | 480 | 560 | 580 | 1620 | 540 | 1,172 |
| Aprilie | 460 | 530 | 540 | 1530 | 510 | 1,107 |
| Mai | 445 | 480 | 500 | 1425 | 475 | 1,031 |
| iunie | 420 | 425 | 430 | 1275 | 425 | 0,922 |
| iulie | 415 | 420 | 425 | 1260 | 420 | 0,911 |
| August | 415 | 405 | 425 | 1245 | 415 | 0,901 |
| Septembrie | 450 | 430 | 440 | 1320 | 440 | 0,955 |
| octombrie | 460 | 440 | 470 | 1370 | 456,7 | 0,991 |
| noiembrie | 400 | 440 | 560 | 1400 | 466,7 | 1,013 |
| decembrie | 430 | 450 | 600 | 1480 | 493,3 | 1,070 |
| Total | 5220 | 5480 | 5890 | 16 590 | 460,8 (16 590:36) | 1,000 |
Volumul cifrei de afaceri comerciale pentru anul planificat de la lună se determină prin înmulțirea planului mediu lunar al cifrei de afaceri comerciale cu indicele de sezonalitate.
Planul de cifra de afaceri al întreprinderii pentru anul este stabilit la 24 de milioane de ruble. Cifra de afaceri lunară medie este de 2 milioane de ruble. Folosind datele din tabel, calculăm planul de rulaj al magazinului pentru luna martie. Va fi: 2 milioane de ruble. * 1.172 = 2344 mii de ruble.
Etapa finală de planificare este de a determina structura mărfurilor a cifrei de afaceri comerciale. Rezultatul financiar al activităților întreprinderii depinde în mare măsură de cât de bine gama de bunuri vândute satisface cererea populației. Pentru grupele tradiționale de mărfuri, metoda economico-statistică s-a dovedit în practică atunci când, pe baza ratelor existente de modificare a volumelor de vânzări ale grupelor individuale de produse, ajustate pentru a ține cont de schimbările preconizate în dezvoltarea economică a întreprinderii în următoarele perioadă, se stabilește un plan de implementare a acestora.
Propuneri pentru dezvoltarea în continuare a cifrei de afaceri în comerțul cu amănuntul a CJSC „Vneshtorgsib - M”: îmbunătățirea aprovizionării cu mărfuri a companiei și creșterea eficienței și utilizării resurselor de mărfuri. În acest scop, serviciul comercial al întreprinderii ar trebui să extindă în mod semnificativ achiziția și vânzarea de produse conexe (de exemplu, vânzarea de lămpi decorative), disponibile în cantități suficiente de la producători și alți furnizori și să acorde mai multă atenție încheierii de contracte cu furnizorii. .
Creșterea resurselor de mărfuri va permite o creștere a cifrei de afaceri comerciale și o creștere a eficienței forței de muncă a lucrătorilor din vânzări.
În acest scop, este recomandabil să angajați oameni cu normă parțială, să instalați case de marcat moderne, să combinați profesii și posturi, să lucrați pentru a preveni absenteismul și a reduce pierderea timpului de muncă din cauza bolii și din alte motive.
Îmbunătățirea utilizării bazei materiale și tehnice a întreprinderii.
În acest scop, se stabilește modul optim de funcționare al întreprinderii, se implementează forme progresive de comerț, se reduce la minimum inventarul și inspecțiile, serviciul economic al întreprinderii elaborează previziuni pentru dezvoltarea cifrei de afaceri a comerțului cu amănuntul pentru perioada următoare și desfășoară activități operaționale. monitorizarea progresului prognozelor;
Acest lucru va permite conducerii CJSC Vneshtorgsib - M și serviciilor sale să rezolve rapid problemele de asigurare și utilizare eficientă a tuturor tipurilor de resurse, pentru a realiza o dezvoltare ritmică și uniformă a cifrei de afaceri din comerțul cu amănuntul pe perioade ale anului și pe departamente ale întreprinderii.
Necesar:
· îmbunătățirea sistemului de stimulente materiale pentru munca angajaților companiei (creșterea numărului de mărfuri vândute, deservirea celui mai mare număr de clienți, primirea de venituri din vânzarea mărfurilor etc.);
· introducerea unei forme de contabilitate jurnal-ordine la întreprindere, prezentarea mai rapidă a datelor despre vânzările cu amănuntul pentru luarea deciziilor de management;
· informatizați contabilitatea de gestiune la întreprindere, utilizați un sistem informatic de referință pentru consultații, clarificări etc.
Astfel, datorită deciziei de management dezvoltate, întreprinderea își poate atinge obiectivele și poate crește indicatorul de eficiență generală și poate reduce costurile de producție.
Asa de, îmbunătățirea procesului decizional al managementului și, în consecință, creșterea calității deciziilor luate se realizează prin utilizarea unei abordări științifice, modele și metode de luare a deciziilor.
Concluzie
Îmbunătățirea procesului decizional al managementului și, în consecință, creșterea calității deciziilor luate se realizează prin utilizarea unei abordări științifice, modele și metode de luare a deciziilor. Scopurile stabilite în introducere, după părerea mea, sunt relevate în lucrare. Pentru a rezuma, pot fi reținute câteva concluzii.
O decizie este alegerea unei alternative. Nevoia de luare a deciziilor se explică prin natura conștientă și intenționată a activității umane, apare în toate etapele procesului de management și face parte din orice funcție de management.
Luarea deciziilor (manageriale) în organizații are o serie de diferențe față de alegerea unui individ, deoarece nu este un individ, ci un proces de grup.
Natura deciziilor luate este influențată în mare măsură de gradul de completitudine și de informații fiabile de care dispune managerul. În funcție de aceasta, deciziile pot fi luate în condiții de certitudine (decizii deterministe) și de risc sau incertitudine (decizii probabilistice).
Natura complexă a problemelor managementului modern necesită o analiză cuprinzătoare, cuprinzătoare a acestora, de exemplu. participarea unui grup de manageri și specialiști, ceea ce duce la extinderea formelor colegiale de luare a deciziilor.
Luarea deciziilor nu este un act unic, ci rezultatul unui proces care are o anumită durată și structură. Procesul decizional este o succesiune ciclică de acțiuni ale unui subiect de management care vizează rezolvarea problemelor organizației și constând în analiza situației, generarea de alternative, selectarea celei mai bune și implementarea acesteia.
Luarea deciziilor este cel mai important lucru în munca unui manager. Prin urmare, trebuie să înveți să ia decizii în timpul procesului de învățare, și nu atunci când soarta întreprinderii depinde deja de manager. Mai mult, acum poți învăța nu numai din propriile greșeli, ci și din experiența altor persoane și organizații.
Deci, am examinat și caracterizat procesul decizional din punct de vedere tehnologic. Să rezumăm rezultatele lucrării:
1. O decizie este o alegere a unei alternative, o alegere conștientă dintre opțiunile disponibile pentru un curs de acțiune.
2. O decizie este un produs al muncii manageriale, iar adoptarea ei este un proces care duce la apariția acestui produs.
3. Alegerea soluției ar trebui să se bazeze pe caracteristicile situației problematice.
4. În funcție de abordarea procesului decizional, se disting tehnologiile pentru acest proces. Cu toate acestea, toți disting trei etape principale: identificarea problemei, dezvoltarea unei soluții și executarea soluției.
5. Toată responsabilitatea pentru decizia luată revine liderului, managerului. În prezent, nu există metode sau tehnologii practice, constructive pentru luarea deciziilor de grup sau a deciziilor în fața opoziției cu mulți participanți activi. Multe probleme relativ mai simple de luare a deciziilor individuale sunt departe de a fi rezolvate satisfăcător. Astfel, procesele care au loc în aparatul administrativ sunt mult mai complexe decât cele pentru care au fost deja dezvoltate abordări analitice. Astfel, ipoteza noastră a fost confirmată. Cu toate acestea, luarea în considerare a problemelor care au apărut într-o secvență logică strictă face posibilă combinarea fructuoasă a metodelor formale și euristice în procesul de pregătire și luare a unei decizii și de obținere a unei calități superioare.
6. Munca consultantului-analist joacă un rol uriaș și are o importanță primordială. Realitatea îi cere să îmbine multe calități: arta de a analiza situații, cunoștințe profesionale profunde, tehnici și metode de luare a deciziilor, capacitatea de a prezenta recomandări, abilități profesionale în lucrul cu oamenii.
În opinia noastră, în următoarele decenii, mulți așa-zis. științele comportamentale vor face cu siguranță un pas înainte. Atunci va fi posibil să se construiască tehnologii de luare a deciziilor mult mai eficiente. Dar acum este necesar să se ia în considerare procesul de luare a deciziilor ca o procedură, ai cărei participanți principali sunt managerul și analiștii. Aspectele umane, nu aspectele matematice sau ale mașinii, sunt esențiale în procesul de luare a deciziilor. Pe aceste aspecte ar trebui să se bazeze viitoarele criterii de testare a valorii practice a tehnologiilor și a metodelor de luare a deciziilor.
Propuneri pentru dezvoltarea în continuare a cifrei de afaceri din comerțul cu amănuntul al CJSC „Vneshtorgsib - M”: îmbunătățirea aprovizionării cu mărfuri a companiei și creșterea eficienței utilizării resurselor de mărfuri.
În acest scop, serviciul comercial al întreprinderii ar trebui să extindă în mod semnificativ achiziția și vânzarea de produse conexe (de exemplu, vânzarea de lămpi decorative), disponibile în cantități suficiente de la producători și alți furnizori și să acorde mai multă atenție încheierii de contracte cu furnizorii. . Căutarea de noi furnizori și, ca urmare, o creștere a gamei de mărfuri va permite Vneshtorgsib-M CJSC să reducă influența factorului sezonier asupra modificărilor cifrei de afaceri comerciale.
Lista surselor utilizate
1. Brazhko E.I., Serebryakova G.V., Smirnov E.A. Deciziile de management: Manual. – M.: RIOR, 2006. – 126 p.
2. Vertakova Yu.V. Elaborarea și selecția deciziilor de management: Manual / Yu.V. Vertakova, I.A. Kozyeva, E.N. Kuzbozhyev. – M.: Knorus, 2005. – 352 p.
3. Vikhansky O.S. Management: Manual / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov. – M.: Gardariki, 2000. – 528 p.
4. Gluhov V.V. Management: Manual pentru universități. Ed. a III-a - Sankt Petersburg: Petru, 2008. – 608 p.
5. Gribov V.D. Management: manual. – M.: Knorus, 2007. – 280 p.
6. Golubkov E.P. Tehnologia luării deciziilor manageriale: manual. – M.: Editura „Delo și Service”, 2005. – 544 p.
7. Durdenko V.A. Dezvoltarea deciziilor de management - Voronezh: VIESU, 2004. - 177s.
8. Dzhurabaev K.T. Managementul producției: Manual pentru universități / K.T. Dzhurabaev, A.T. Grishin, G.K. Dzhurabaeva. – M.: Knorus, 2005. -416 p.
9. Dorodnikov V.N. Fundamentele activității comerciale: Manual - Novosibirsk: NGAEIU, 2002. – 77s.
10. Efimov V.V. Îmbunătățirea calității produselor, proceselor, resurselor - M.: Knorus, 2007. - 240 p.
11. Jean-Jacques Lambin. Management orientat spre piață.- M.: Peter, 2005. - 796 p.
12. Zub A.T. Management strategic: teorie și practică. Manual – M.: Aspect Press, 2002. – 415 p.
13. Ivasenko A.G. Elaborarea deciziilor de management: Manual / A.G. Ivasenko, Ya.I. Nikonova, E.N. Plotnikova. – Novosibirsk: SGGA, 2007. -162 p.
14. note de management. Manual pentru un lider / ed. V.V.Kondratiev. – M.: Eksmo, 2007. – 832 p. - grup de autori.
15. Kabushkin, N.I. Fundamentele managementului - ed. a X-a, - M.: ediție nouă, 2007. - 336 p.
16. Kent, Tony. Comerț cu amănuntul: Manual pentru studenți / T. Kent, O. Omar; BANDĂ din engleză - M.: Unity - Dana, 2007. -719 p.
17. Kardanskaya I.L. Fundamentele deciziei manageriale: Manual pentru universități - M.: Literatura de afaceri rusă, 1998. – 288 p.
18. Kibanov A.Ya Managementul personalului organizației / A.Ya. Kibanov – M.: Infra – M – 2004.- 276 p.
19. Lukicheva L.I. Decizii de management: Manual pentru specialitatea „Managementul organizațiilor”. – M.: Omega – L, 2007. – 383 p.
20. Litvak B.G. Elaborarea unei decizii de management - M.: Infra - M, 2005. - 304 p.
21. Levy M., Weitz B.A. Fundamentele comerțului cu amănuntul / Transl. din engleza; Ed. Yu.N. Kapturevsky. – Sankt Petersburg: Peter, 2005. – 448 p.
22. Mazur I.I. Managementul calitatii / I.I. Mazur, V.D. Shapiro, ed. a IV-a, – M.: Omega, 2007. – 400 p.
23. Meskon M.Kh. Fundamentele managementului / M.Kh. Mescon, M. Albert, F. Khedouri. – M.: Delo, 1997. – 494 p.
24. Porshnev A.G. Managementul organizatiei: Workshop / A.G. Porshneva - M.: INFRA-M, 2003. - 373 p.
25. Pugaciov V.P. Managementul personalului organizației / V.P. Pugaciov. – M.: Aspect Press, 2005. – 279 p.
26. Polovtseva F.P. Activitate comercială: Manual. – M.: Infra – M, 2005. – 248 p.
27. Rapoport B.M. Optimizarea deciziilor de management. – M.: TEIS, 2006.-264 p.
28. Remennikov V.B. Elaborarea unei decizii de management: Manual pentru universităţi - M.: Unitate - Dana, 2000. - 271 p.
29. Saak A.E., Tyushnyakov V.N. Elaborarea unei decizii de management: Manual / Saak A.E., Tyushnyakov V.N. – Sankt Petersburg: Peter, 2007. – 272 p.
30. Sokolova L.E. Elaborarea unei decizii de management: Note de curs. – M.: 2008. – 188 p.
31. Smirnov E.A. Elaborarea deciziilor de management: Manual pentru universități.- M.: Unity-dana, 2002. - 271 p.
32. Snegireva V. Magazin de vânzare cu amănuntul. Gestionarea sortimentelor pe categorii de produse. – Sankt Petersburg: Peter, 2007. – 416 p.
33. Travin V.V., Dyatlov V.A. Managementul personalului întreprinderii / V.V. Travin, V.A. Dyatlov – M.: Delo, 2002. – 297 p.
34. Profesorul Yu.G. Elaborarea deciziilor de management: Manual/Yu.g. Profesor, A.I. Ternova, K.I. Ternova – ed. a II-a, rev. si suplimentare – M.: Unitate – Dana, 2007. – 383 p.
35. Chuikin A.M. Elaborarea deciziilor de management: Manual. – Universitatea din Kaliningrad. – Kaliningrad, 2000. – 150 p.
36. Fatkhudinov R.A. Deciziile de management: Manual. – M.: Infra – M, 2007. – 344 p.
37. Tsypkin Yu.A., Lyukshinov A.N., Managementul personalului / Yu.A. Tsypkin, A.N. Lyukshinov - M.; Mir, 2004. – 406 p.
38. Tsygichko V.N. Managerului despre luarea deciziilor. M.: INFRA-M, 2004. – 178 p.
39.Eddows M., Stansfield R. Methods of decision making / Traducere din engleză, ed. I.I. Eliseeva. – M.: Bănci și burse, 2004. – 590 p.
40. Evans, James R. Managementul calității - M.: Unity - Dana, 2007. - 671s - (Seria de manuale străine)
Anexa 1
Structura organizatorică a CJSC „Vneshtorgsib - M”
Introducere: …………………………………………………………………………………..3 Capitolul 1 „Fundamentele teoretice ale luarea deciziilor de management „……..6
1.1. Procesul de luare a deciziilor manageriale. Etape și
principii.
1.2. Suportul de reglementare al sistemului de reglementare
decizii de management
Capitolul 2 „Deciziile de management ca bază pentru durabilitate
funcţionare şi dezvoltare »………………………………………….16
2.1. Forme și tipuri de decizii de management
2.2. Utilizarea practică a tehnologiei de adoptare
decizie de management folosind exemplul Akantit LLC
Capitolul 3 „Analiza deciziilor de management în condiții de variabilitate”…..24
3.1. Probleme apărute la adoptarea managementului
decizii în condiţii de variabilitate
3.2. Rolul managerului în procesul de luare a deciziilor de management
Concluzie…………………………………………………………………………………33
Lista surselor…………………………………………………………..36
Glosar…………………………………………………………………………………….38
Anexa…………………………………………………………………………..39 - 47
Introducere
.Relevanța cercetării:
Schimbările care au avut loc în economia rusă în ultimii ani au scos la iveală o serie de probleme controversate și de actualitate de natură teoretică și aplicată. Ele sunt importante pentru funcționarea și dezvoltarea durabilă a economiei. Problemele prioritare includ probleme de teorie, metodologie și practică de luare a deciziilor de management în condiții de risc și incertitudine.
Dezvoltarea științifică a problemei:
În momente diferite, probleme de luare a deciziilor; dezvoltarea de idei pentru un proces eficient de luare a deciziilor de management; Rolul deciziilor de management în activitățile unei organizații în condiții de risc și incertitudine a făcut obiectul cercetărilor fundamentale ale oamenilor de știință autohtoni și străini: J. Keynes, V.P. Afanasyev, Y. Germeier, L.G. Evlanov, K. Marx, A.V. Nelson, L. Plunkett, D. Allen, J. Anderson, P. Barry, V.A. Voznesensky etc.
Baza teoretică a lucrării:
Se utilizează conceptul fundamental prezentat în lucrările oamenilor de știință autohtoni și străini, evoluțiile programelor și prognozelor oamenilor de știință de frunte, autorităților guvernamentale, decretele președintelui și decretele guvernului Federației Ruse, actele legislative, directive și de reglementare.
Semnificația practică a lucrării:
Ideea este că concluziile teoretice, metodele propuse și recomandările practice pot fi folosite de structurile de afaceri atunci când iau decizii de management în condiții de risc și incertitudine, indiferent de forma de proprietate, direcția producției și locație.
Obiectul de studiu:
Societatea cu Raspundere Limitata „Acantit”.
Subiect de studiu:
Deciziile de management la o întreprindere, metodele și formele de adoptare a acestora în condiții de risc și incertitudine.
Scopul studiului:
Dezvăluirea esenței formei de luare a deciziilor manageriale, a procesului și a procedurii de realizare a acestora în condiții de risc și incertitudine, permițând asigurarea funcționării durabile a structurilor de afaceri.
Obiectivele cercetării:
Dezvăluie esența, conținutul și structura luării deciziilor de management;
Explorați specificul esenței riscului și incertitudinii;
Luați în considerare, folosind exemplul Akantit LLC, forma și etapele luării deciziilor.
Cadrul de reglementare al lucrării constă în:
Constituția Federației Ruse, legile federale, decretele Președintelui Federației Ruse, decretele Guvernului Federației Ruse, reglementările Serviciului Fiscal de Stat al Federației Ruse.
Sursa de bază pentru studiu este:
Literatură educațională de bază, lucrări teoretice fundamentale, rezultate ale cercetărilor practice ale autorilor autohtoni și străini, articole și recenzii în publicații de specialitate și periodice.
Baza teoretică și metodologică a lucrării este formată din:
Teorii și concepte moderne de management al personalului de către autori interni și străini; abordare sistematică a conceptului de „management”. Studiu aprofundat al problemelor de proiectare a deciziilor de management la toate nivelurile.
Baza empirică a studiului:
Materiale ale Comitetului de Stat de Statistică al Federației Ruse, ministere ale Federației Ruse, organisme regionale și institute de management, date operaționale, documente.
Metodă de cercetare:
Analiza manualelor și a site-urilor de internet.
Capitolul 1 „Bazele teoretice pentru adoptarea managementului
decizii”.
1.1.Procesul de luare a deciziilor de management. Etape și principii.
Știința mondială și internă în secolul al XX-lea. a fost dezvoltată o nouă zonă de cunoaștere - teoria deciziei. După ce a apărut în rezolvarea problemelor militare-strategice, s-a extins în zona managementului economic. Astăzi există o bază științifică pentru luarea deciziilor de management al calității.
Considerând organizația ca fiind un instrument de management, mulți specialiști în teoria managementului, începând cu M. Weber, își leagă direct activitățile în primul rând de pregătirea și implementarea deciziilor de management. Eficiența managementului este în mare măsură determinată de calitatea unor astfel de decizii.
Scopurile, interesele, conexiunile și normele sunt refractate prin ele. Ciclul complet al activităților de management este prezentat sub forma a două elemente de management: pregătirea și implementarea deciziilor de management. De aceea, deciziile sunt un element central al managementului și organizației; ele sunt rezultatul activităților specifice de management ale managerului.
Interesul sociologilor pentru această problemă se datorează faptului că deciziile consemnează întregul ansamblu de relații care iau naștere în procesul activității muncii și managementului organizației.
Dezvoltare și luare a deciziilor este un proces creativ în activitățile managerilor de la orice nivel, inclusiv:
Dezvoltarea și stabilirea obiectivelor
Studierea problemei pe baza informațiilor primite
Selectarea și justificarea criteriilor de eficiență și a posibilelor consecințe
Discuție cu specialiști asupra diferitelor opțiuni de rezolvare a problemei
Alegerea și formularea soluției optime
Luarea deciziilor
Concretizarea soluției pentru implementatorii săi.
„Compromisul costă întotdeauna mai mult decât oricare dintre alternative.” 1
Activitatea oricărei organizații constă din două procese inseparabile: proces de managementȘi proces controlat. 2 O parte integrantă a acestor procese este luarea deciziilor de management.
Proces de management este de a implementa funcţiile de planificare, organizare a activităţilor, motivare şi control.
Proces gestionat este considerată ca un ansamblu de operațiuni interdependente care vizează atingerea scopurilor organizației.
De fapt, aceste procese „coexistă” în paralel și sunt inseparabile unele de altele; este logic convenabil să le separăm, deoarece sunt realizate de oameni diferiți și urmăresc scopuri diferite.
Acțiuni de control- sunt acțiunile managerilor care vizează schimbarea factorilor controlabili ai mediului extern și intern al organizației ( calitatea resurselor, metodelorȘi condiţiile de utilizare a resurselor) pentru a asigura eficienta maxima sau ceruta a procesului controlat. (Aplicație schema 1)
Calitatea resurselor (umane, materiale, financiare și informaționale) - cea mai importantă caracteristică a mediului intern al unei organizaţii. Pentru ca o organizație să fie eficientă, resursele ei trebuie să fie potrivit pentru a atinge obiectivele stabilite, de ex. posedă un anumit set de proprietăți interne utile. (Anexă diagrama 2).
Modalități de utilizare a resurselor. Cea mai largă gamă este formată din deciziile managementului legate de alegere modalități de utilizare a resurselor organizatii.
Condiții de utilizare a resurselor. Acestea includ factori necontrolați ai mediului extern și intern. Cu toate acestea, unii dintre ei se pot afla în „zona de putere” a managerului, care are posibilitatea de a influența în mod conștient valorile acestor factori, creând condiții favorabile pentru atingerea obiectivelor organizației. Exemplu prezentată în diagramă. Vezi Anexa (Diagrama 1)
Principii. Procesul decizional pentru conducerea unei companii se bazează pe patru principii de bază, nerespectarea totală sau parțială a cărora poate duce la decizii eronate și rezultate nesatisfăcătoare. Respectarea acestor principii face posibilă luarea de decizii de calitate la toate nivelurile organizației.
Primul principiu este principiul conformității organizaționale. Forma de organizare trebuie adaptată la buna implementare a comunicațiilor, ceea ce facilitează luarea deciziilor și controlul.
Al doilea principiu- politica, strategia și obiectivele trebuie să fie clar formulate astfel încât să permită luarea unor decizii generale cu privire la activități noi care depășesc nevoile actuale.
Al treilea principiu - necesită o cantitate suficientă de date fiabile despre mediul în schimbare, ceea ce este necesar pentru a menține o comunicare eficientă între managerii de nivel superior și nivelurile inferioare ale unităților funcționale ale organizației. Este extrem de important să selectați datele disponibile în așa fel încât managerii să aibă la dispoziție doar acele fapte de care au cu adevărat nevoie și să nu fie supraîncărcați cu materiale faptice irelevante.
Al patrulea principiu este oferă flexibilitate, fără de care nenumărate oportunități pot rămâne neexploatate. În condiții ideale (criterii exacte, obiective clare și informații complete), nevoia de manageri de decizie ar fi mică. Un computer poate răspunde la orice întrebare. Dar nu trăim într-o lume ideală și există o nevoie constantă de manageri calificați, care să determine direcțiile optime pentru acțiunile organizației.
Prin natura lor, principiile enumerate sunt universale și trebuie respectate în management și activități de afaceri.
Cunoaștem efectele multor cauze, dar nu știm cauzele multor efecte. 3
Procesul de luare a deciziilor de management este influențat de un număr mare de factori. (Anexa Diagrama 3) De exemplu: evaluări personale ale liderului, nivelul de risc, timpul și mediul în schimbare, limitările informaționale și comportamentale, consecințele negative și interdependența deciziilor. Să aruncăm o privire mai atentă evaluări personale ale liderului - conțin o clasare subiectivă a importanței, calității sau beneficiului. În ceea ce privește luarea deciziilor, evaluările acționează ca o busolă, îndreptând o persoană în direcția dorită atunci când se confruntă cu alegerea între alternative de acțiune.
Este important să subliniem că toate deciziile de management sunt construite pe baza sistemului de valori al cuiva.
În ceea ce privește responsabilitatea socială și etica, mai jos sunt exemple de decizii luate de lideri care reflectă valorile acestor oameni în ceea ce privește binele și răul și integritatea.
De exemplu, 4 Puteți crede că reținerea informațiilor care ar putea ajuta un coleg să îmbunătățească proiectul la care lucrează este greșită. Chiar și în ciuda faptului că acest angajat poate fi principalul tău concurent pe calea promovării. Valoarea pe care o acordați loialității și deschiderii vă face să decideți să transmiteți informații unui coleg.
Pe de altă parte, puteți decide să concediați un angajat care are în mod constant performanțe slabe. Deși acordați o mare importanță loialității, ideea dvs. de egalitate dictează că ar trebui să concediați un angajat rău pentru că nu contribuie la fel de mult la organizație ca alții. Cercetările confirmă că orientările valorice influențează modul în care sunt luate deciziile. Unul dintre primele studii asupra valorilor managerilor americani a arătat că în sistemul lor de valori există o părtinire clară către economie, politică și știință, spre deosebire de aspectele sociale, religioase și estetice. Potrivit cercetărilor efectuate de George England, un manager care acordă prioritate maximizării profitului este mai puțin probabil să investească în renovarea cantinei și a sălilor de pauză ale muncitorilor. Un lider pentru care principalul lucru este compasiunea pentru oameni ar fi mai degrabă de acord cu o creștere echitabilă a salariilor decât să o reducă de dragul eliberare fonduri pentru finanțarea proiectelor de cercetare.
Diferențele culturale sunt importante, deși, așa cum ne-am putea aștepta, există asemănări în orientările valorice ale managerilor din diferite țări.
De exemplu: 5
Managerii australieni preferă o abordare „soft” a managementului și acordă o atenție semnificativă subordonaților lor;
Sud-coreenii acordă mai multă importanță puterii și nu percep bine problemele celorlalți;
Japonezii arată respect față de superiorii lor și sunt foarte devotați companiei.
Unele organizații folosesc declarații formale. Exemplul descris mai jos este despre sistemul de valori recompensate al companiei Apple Computer. Organizațiile care au promulgat declarații de valoare comunică așteptările unor astfel de valori prin diferite forme de educație.
Exemplu: Sistemul de valori al Apple 6
Empatie pentru consumatori(către utilizatori). Oferim produse de calitate superioară care răspund nevoilor reale și oferă valoare de durată... Suntem cu adevărat interesați să rezolvăm problemele consumatorilor și nu ne compromitem etica pentru profit.
Atingerea obiectivelor (agresivitate). Ne stabilim obiective agresive și ne forțăm să le atingem. Recunoaștem că trăim vremuri unice și vedem produsele noastre ca instrumente pentru a schimba modul în care oamenii lucrează și trăiesc. Aceasta este o aventură și suntem în ea împreună.
Contribuție socială pozitivă. Ca cetățean corporativ, firma se străduiește să fie un atu economic, intelectual și social în comunitățile în care activăm. Dar, în primul rând, sperăm să facem din această lume un loc mai confortabil de trăit. Creăm produse care împuternicesc oamenii, eliberează oamenii de corvoadă și îi ajută să obțină mai mult decât ar putea face singuri.
Realizări individuale. Ne așteptăm ca toată lumea să fie pasionată și să realizeze la un nivel mai înalt decât industriei în ansamblu. Numai astfel vom genera profiturile de care avem nevoie pentru a ne atinge celelalte obiective corporative.
Spiritul colectivismului. Lucrul în echipă este esențial pentru succesul Apple, deoarece depășește capacitățile oricărui individ. Suntem despre valori corporative, astfel încât deciziile luate de manageri și acțiunile tuturor angajaților organizației să reflecte sistemul de valori comun. Salutăm interacțiunea angajaților cu managerii de la orice nivel, schimbul de idei și propuneri de dragul creșterii eficienței și calității vieții companiei. Ne susținem reciproc și ne bucurăm împreună de victorii și recompense.
Calitate (perfecțiune). Ne pasă de ceea ce producem. Construim calitate, performanță și valoare în produsele Apple la un nivel care ne câștigă respectul și loialitatea clienților noștri.
Recompense. Recunoaștem contribuția fiecărei persoane și rezultatele de înaltă performanță. De asemenea, recunoaștem că recompensele trebuie să fie atât morale, cât și monetare și ne străduim să creăm un mediu în care toată lumea poate simți un sentiment de aventură și bucurie când lucrează pentru Apple.
Management bun. Atitudinea managerilor față de angajații lor este de o importanță capitală. Lucrătorii trebuie să aibă motive să aibă încredere în motivele și integritatea șefilor lor. Managementul este responsabil pentru crearea unui mediu productiv în care valorile Apple să înflorească.
Atunci când alegeți o soluție de management, sunt impuse următoarele cerințe:
Valabilitatea deciziei
Alegerea optimă
Legalitatea deciziei
Concizie și claritate
Specificitatea în timp
Direcționarea către artiști
Eficiența execuției
1.2.Suport de reglementare sisteme de reglementare a deciziilor de management.
Organizarea procesului de elaborare a unei decizii de management presupune eficientizarea activităților departamentelor individuale și ale angajaților individuali, care se realizează prin reglementări, standarde, cerințe organizaționale, instrucțiuni și responsabilități.
O trăsătură esențială a deciziilor de management este formalizarea lor legală. O decizie managerială, ca act de voință, are sens numai atunci când este „obiectivată” sub forma unei legi, a unui regulament sau a unui instrument juridic de reglementare. În acest caz, ea îmbracă forma corespunzătoare, capătă o anumită forță juridică și poate fi comunicată interpreților prin canale prestabilite de difuzare a informațiilor. La nivelul întreprinderilor și asociațiilor, numărul deciziilor documentate ajunge în medie la trei sute pe an, la niveluri superioare fiind mult mai multe.
Regulile de decizie, sau standardele, sunt de obicei dezvoltate și adoptate de organizațiile înseși pentru a facilita coordonarea între diferite unități. Ele sunt împărțite în: operațional - sunt formate sub formă de instrucțiuni; strategic– sunt dezvoltate la cel mai înalt nivel de management și nu au restricții de timp; organizatoric– stabilește drepturile și responsabilitățile proprietarilor și personalului organizației în conformitate cu legislația în vigoare.
Reglementarea legală a deciziilor de conducere. O decizie de management trebuie să îndeplinească cerințele de eficiență, să fie oportună, justificată și fezabilă în mod realist.
Reglementa- înseamnă organizarea, influenţarea obiectului reglementat pentru a-l introduce într-un anumit cadru şi a asigura activitatea acestuia într-un anumit domeniu juridic.
În procesul de aplicare a legii la elaborarea și luarea deciziilor de management, un lucrător juridic:
Diseminare prevederile legale
Determină (modifică, consolidează, ajustează etc.) conținutul drepturilor și obligațiilor, măsura răspunderii legale.
Aplicarea normelor juridice este un tip comun de activitate de management și este interpretată ca un ansamblu de elemente ale psihicului uman subiectiv (experiența mentală a oamenilor).
Cea mai importantă este reglementarea legală, în care ordinea și succesiunea procesului de management în sine sunt standardizate și consemnate în actele juridice relevante: carte, regulamente, fișe de post, reguli etc. Prin stabilirea, prin interdicții, regulamente și permisiuni, a limitelor voinței funcționarilor care aplică legea. Și ceea ce este cel mai semnificativ: în procesul de aplicare a legii, legea influențează detaliile însuși conținutului deciziei de conducere.
Literatura de reglementare:
1. Constituția Federației Ruse. M.; 1993. 59 p.
2. Legea federală a Federației Ruse „Cu privire la principiile generale de organizare a autonomiei locale în Federația Rusă”. Culegere de legislație a Federației Ruse. 1995. Nr 35. Art. 3506; 1996. Nr 17. Art. 1917; 1996. Nr 49. Art. 5500; 1997. Nr 12. Art. 1378; 2000. Nr 32. Art. 3330.
3. Legea federală a Federației Ruse „Cu privire la fundamentele serviciului municipal în Federația Rusă”. Comentariu la Legea federală „Cu privire la fundamentele serviciului municipal în Federația Rusă” / Director. Auto. col., rep. ed. prof. V.I. Shkatulla. – M.: INFRA-M, 2001. – 463 p.
4. Legea Federației Ruse „Cu privire la procedura de numire și revocare a șefilor unei regiuni regionale, regionale, autonome, districtului autonom, orașului federal, districtului, orașului, districtului într-un oraș, oraș, administrație rurală” din 04/ 01/1993 Nr. 4733 – 1 (modificată la 28 august 1995).
5. Carta europeană a autonomiei locale. Administrația locală din Federația Rusă.
Concluzie:
Atunci când luați multe decizii de management, vă puteți confrunta cu imprevizibilitatea, natura probabilistică a rezultatului, care este influențată de mulți factori diferiți: atât interni, cât și externi. Pentru a reduce nivelul de imprevizibilitate a rezultatelor, este necesar să creștem nivelul de profesionalism al managerului. Definim profesionalismul ca având cunoștințe suficiente în domeniul managementului organizațional, managementul personalului, abilități suficiente în utilizarea metodelor de influență socio-psihologică, tehnologie pentru elaborarea și luarea deciziilor de management.
Capitolul 2 „Deciziile de management ca bază pentru funcționarea și dezvoltarea durabilă”
2.1. Forme și tipuri de decizii de management.
O decizie proastă este una care nu poate fi schimbată. 7 .
Există forme istorice de luare a deciziilor care sunt caracteristice unei anumite organizații. În conformitate cu materialul studiat, am prezentat aceste formulare sub forma unei diagrame (Anexa Diagrama 4) și a unui tabel (Anexa Tabelul 1).
În situațiile în care costul unei greșeli este prea mare și riscul privește viața oamenilor, formele autoritare au un avantaj (armata, fabricile complexului militar-industrial, secțiile chirurgicale ale clinicilor etc.)
În structurile organizatorice, a căror parte integrantă este procesul creativ, este de preferat o formă de luare a deciziilor în grup (organizații creative, laboratoare științifice, instituții de învățământ superior).
În structurile organizatorice legate de problemele financiare, economice și sociale s-au dezvoltat tradiții ale formelor de luare a deciziilor consultative și de grup.
Stadiul de dezvoltare în care se află organizația va determina și forma de luare a deciziilor. În etapa de formare au loc de obicei forme de luare a deciziilor în grup, ulterior sunt înlocuite cu cele consultative sau chiar autoritare.
Mulți manageri pot fi îngrijorați de situația lor personală și, prin urmare, vor accepta raţional decizii care sunt în concordanță cu propriile obiective în organizație, dar sunt respinse în etapa inițială de selecție numai din considerente non-economice din cauza părtinirii personale sau a politicii generale a firmei.
Problema optimității sau raționalității alegerii deciziei de conducere depinde, într-o măsură decisivă, de ierarhia puterii în cadrul organizației.
În cariera unui manager, al doilea nivel al ierarhiei este critic. La cel mai de jos nivel, principalul lucru este să vă asigurați că subordonații își fac treaba. La nivelurile superioare există și alte sarcini.
Managerii trebuie să abandoneze stilurile de management rigide (decisive și ierarhice) în favoarea unora mai democratice (flexibile și cuprinzătoare). Aceasta este o perioadă foarte periculoasă. Mulți lideri talentați eșuează pur și simplu pentru că, din inerție, aderă la tactici eficiente anterior.
Următorii factori au condus la o creștere bruscă a importanței managementului strategic:
Transformarea și creșterea incertitudinii mediului economic;
Apariția unor oportunități neașteptate pentru antreprenoriat prin progrese în știință și tehnologie;
Apariția de noi solicitări și modificări ale puterii de cumpărare a consumatorilor;
Creșterea variabilității și incertitudinii mediului extern;
Dezvoltarea rețelelor globale și locale de calculatoare, făcând posibilă diseminarea și primirea rapidă a informațiilor;
Disponibilitate largă a tehnologiilor moderne.
Decizia managerilor întreprinderii de a intra pe noi piețe este una dintre deciziile strategice și are toate caracteristicile inerente: vizează obiective pe termen lung legate de oportunitățile viitoare; există mai multe opțiuni alternative pentru implementarea acestei soluții (lucrare cu intermediari sau independent, cu care intermediari); această soluție are un risc destul de mare; succesul implementării sale va depinde în mare măsură de elaborarea de înaltă calitate a tuturor problemelor interdependente. În același timp, nu este posibil să se evalueze în mod obiectiv fezabilitatea acestei decizii înainte de implementarea ei.
Luarea deciziilor esențiale nu este altceva decât ALEGERE. Luarea unei decizii înseamnă alegerea unui anumit curs de acțiune dintr-un număr de opțiuni. Să ne uităm la exemple: trebuie să iei o decizie - ar trebui să mergi la teatru în seara asta? Aici avem două opțiuni: 1) mergi, 2) nu mergi. Atunci când alegeți un apartament sau o mașină, totul este clar de la sine. Aici, ca în exemplul de teatru, selectați unul este cel mai bun opțiune.
Procesul de luare a deciziilor de management este caracterizat de două forme „end-to-end” de comportament managerial.
Primul este comportament „de excludere”.(eliminativ). Esența sa constă în dorința liderului exclude din activitățile lor, situații de alegere, a evita chiar nevoia de a lua decizii. Acest comportament este destul de tipic pentru mulți manageri care văd în luarea deciziilor un „mijloc nedorit” de management asociat cu riscul și responsabilitatea. Tipurile specifice de comportament „de excludere” sunt foarte diverse, dar în general pot fi împărțite în adecvate și inadecvate. LA adecvat, de exemplu, include prezicerea unor posibile situații de alegere și pregătirea lor în avans prin colectarea informațiilor necesare. LA inadecvat includ întârzierea nejustificată în luarea unei decizii, așteptarea pasivă că problema se va „rezolva singură” etc.
Specificul comportamentului „de excludere” este că, pe de o parte, urmărește excluderea situațiilor de luare a deciziilor, dar, pe de altă parte, un astfel de comportament în sine este rezultatul alegerii liderului. Cu alte cuvinte, refuzul de a alege este înțeles ca un fel de decizie de a nu lua nicio decizie. Și aceasta este, de asemenea, o alegere conștientă asociată cu riscul.
Acceptarea unor similare decizii cu privire la decizii,(„meta-decizii”) constituie conținutul principal al comportamentului „excluziv”, care este caracteristic tuturor tipurilor de activitate profesională.
În special, caracteristicile unui astfel de comportament sunt exprimate pe scurt în așa-numita lege a Falkland: „Când nu este nevoie să luați o decizie, este necesar să nu o luați”. 8 Cu toate acestea, unii manageri merg și mai departe - ei încearcă să evite să ia decizii sau să le transfere altor persoane, chiar și în cazurile în care li se cere să facă o alegere.
Este foarte important ca liderii organizaționali să aibă încredere că folosesc metode cu adevărat corecte, care nu trebuie doar fundamentate cu atenție, ci și dezvoltate în mod constant. Dacă tehnicile învechite sunt folosite pentru a lua decizii în condiții schimbate, acest lucru poate duce la consecințe nedorite sau chiar catastrofale.
Prin urmare, procedurile de luare a deciziilor manageriale trebuie îmbunătățite și actualizate continuu, ținând cont de apariția de noi factori și acoperind noi situații posibile.
2.2. Utilizarea practică a tehnologiei de luare a deciziilor de management folosind exemplul Akantit LLC.
Priviți înăuntru: nu lăsați nici propria voastră calitate, nici valoare să nu vă scape în niciun caz. 9 .
Gândește totul dinainte. 10
Aș dori să iau în considerare exemplul AKANTIT LLC. 11 Desfășoară mai multe tipuri de activități: instalarea, repararea și întreținerea cazanelor de încălzire, precum și echipamente pentru producerea materialelor de construcție; inchiriere de spatii. La această întreprindere a apărut la un moment dat nevoia de a crește eficiența operațională. Pentru a crește profitul primit de întreprindere, este necesar să se reducă costul de producție al întreprinderii, adică să se introducă un control eficient asupra costurilor.
Primul pas este crearea unui sistem pentru obținerea de informații prompte, precise și fiabile despre activitățile întreprinderii - un sistem de raportare de management. Raportarea managementului este o problemă pentru aproape toți managerii de afaceri din cauza lipsei unui sistem adecvat de înregistrare, procesare și prezentare a datelor.
Unii manageri pur și simplu nu știu de ce tipuri de informații au nevoie pentru a controla mai eficient munca subordonaților și munca mai productivă a întreprinderii.
Adesea, deciziile sunt luate pe baza sistemului de raportare fiscală. În multe întreprinderi, există două sisteme contabile paralele - contabil și practic, adică cele care servesc la îndeplinirea sarcinilor zilnice de muncă ale angajaților și managerilor întreprinderii.
Consecința acestei abordări a formării unui sistem de raportare este că, de regulă, apare un conflict între informațiile pe care managementul dorește să le primească și datele pe care le pot furniza executanții.
Motivul acestui conflict este evident: diferitele niveluri ale ierarhiei întreprinderii necesită informații diferite, iar atunci când se construiește un sistem de raportare de jos în sus, principiul de bază al construirii unui sistem informațional este încălcat - concentrează-te pe prima persoană. Performanții fie au tipurile greșite de date de care are nevoie managementul, fie datele de care au nevoie nu sunt cu același grad de fiabilitate.
Pentru ca conducerea unei întreprinderi să primească datele de care are nevoie pentru a lua decizii de management, este necesar să se construiască un sistem de raportare „de sus în jos”, formulând nevoile nivelului superior de management și proiectându-le la nivelurile inferioare. de executare. Doar această abordare asigură primirea. Fixarea la cel mai jos nivel executiv a unor astfel de date primare care, într-o formă generalizată, pot oferi conducerii întreprinderii informațiile de care are nevoie.
Cele mai importante cerințe pentru sistemul de raportare managerială sunt actualitatea, uniformitatea, acuratețea și regularitatea informațiilor primite de conducerea întreprinderii.
Aceste cerințe pot fi realizate pe deplin folosind un sistem automatizat. Utilizarea tehnologiei sistemului electronic de contabilitate promitea avantaje serioase în ceea ce privește viteza de obținere și prelucrare a informațiilor și viteza de luare a deciziilor de management. Decizia de a crea un sistem de raportare a fost încredințată departamentului de automatizare.
Există o problemă de neînțelegere din partea managementului și o lipsă totală de soluții gata făcute.
Departamentul de automatizare a parcurs prima etapă de luare a unei decizii de management: au fost colectate toate informațiile legate de această problemă și anume, produsele disponibile pe piața de software specializat, au fost studiate dezavantajele și avantajele acestora.
Au fost dezvoltate mai multe versiuni ale propriului nostru sistem automat de raportare.
Drept urmare, mai multe proiecte au ajuns pe biroul managerului. Nu a luat nicio decizie, ci a adunat toți specialiștii din departamentele care lucrează la această problemă.
La o întâlnire comună a fost dezvoltată o soluție acceptabilă pentru toți - unul dintre proiecte a fost selectat, iar departamentul de automatizare a dezvoltat software-ul necesar.
În acest exemplu, toate cele trei etape ale luării unei decizii de management sunt clar vizibile: înțelegerea problemei, părăsirea unui plan de soluție (dezvoltarea soluțiilor alternative) și implementarea deciziei.
Următorul exemplu:
Există un caz clasic de „brainstorming” într-un hotel cu 60 de etaje din New York. 12
Oaspeții au început să părăsească hotelul. Antreprenorii au început să sufere pierderi. O analiză a „zborului” de la hotel a arătat că motivul principal este așteptarea îndelungată a lifturilor la etaje (americanilor nu le place să piardă timpul).
Inginerii de specialitate au propus creșterea numărului de ascensoare și instalarea de echipamente electronice scumpe. Toate aceste propuneri au fost asociate cu costuri ridicate.
Apoi, conducerea hotelului a decis să organizeze un „brainstorming” și a invitat personalul de serviciu (servitoare, funcționari, bellboys etc.) la acesta. Când a discutat problema, un tânăr, care lucra ca curier la hotel de doar două luni, a sugerat să instaleze oglinzi pe toate părțile, la toate etajele.
Logica propunerii a fost următoarea. Ce face o femeie când se găsește în fața unei oglinzi? Scoate rujul, un creion pentru sprâncene și începe să facă o „maraffe”. Dacă un bărbat se află în apropiere, el poate folosi un sistem de oglinzi pentru a examina femeia din toate părțile, nu direct. Astfel, totul este la punct și timpul trece neobservat.
Propunerea a fost acceptată și implementată cu costuri minime. Situația s-a stabilizat.
Concluzie:
În opinia mea, problema luării și implementării deciziilor este fundamentală pentru management. În ultimii 20 de ani, Premiul Nobel pentru Economie a fost acordat de două ori pentru activitatea de îmbunătățire a conceptului general acceptat de luare a deciziilor - în 1978. G. Simon pentru cercetarea procesului decizional (ideea principală este de a găsi soluții în organizațiile economice acceptabile pentru toată lumea), în 1986. J. Buchanan pentru dezvoltarea fundamentelor teoriei deciziei economice și politice (ideea principală este luarea deciziilor bazată pe interesele persoanelor care participă la acest proces).
Toate metodele de găsire a modalităților de a reduce decalajul dintre teorie și practică sunt axate pe luarea unor decizii oportune și nu putem aplica în practică acele metode care nu sunt capabile să reflecte motivația oportună a persoanei care ia decizia.
Capitolul 3 Analiza deciziilor de management în condiţii de variabilitate.
3.1. Mediul de luare a deciziilor.
Deciziile de management sunt întotdeauna asociate cu schimbări în organizație; ele sunt de obicei inițiate de un organism oficial sau relevant, care poartă întreaga responsabilitate pentru consecințele deciziilor controlate sau implementate. Granițele de competență în cadrul cărora el ia decizii sunt clar definite în cerințele structurii formale. Cu toate acestea, numărul persoanelor implicate în pregătirea deciziei este semnificativ mai mare decât numărul persoanelor aflate la putere.
Un eșantion de analiză arată că un sfert din toate deciziile (până la 25%) nu au putut fi luate din cauza impracticabilității lor. Acest lucru se întâmplă din mai multe motive: absurditatea obiectivelor, complexitatea controlului, „raționalizarea” măsurilor luate, lipsa termenelor limită și atribuirea responsabilității unor indivizi specifici.
Sprijinul guvernamental slab, instabilitatea crescândă a condițiilor de afaceri și caracteristicile specifice necesită în mod obiectiv luarea în considerare a factorilor de risc și a incertitudinii în activitatea de afaceri.
Pentru Rusia, capacitatea unui manager de a lucra cu mediul extern, asigurând adaptarea companiei la condițiile economice naționale în schimbare rapidă, este poate cel mai important lucru.
Atunci când luați decizii de management, este întotdeauna important să luați în considerare riscul. Termenul „risc” nu este folosit aici în sensul de pericol. Riscul se referă mai degrabă la nivelul de certitudine cu care poate fi prezis un rezultat. În esență, deciziile sunt luate în circumstanțe diferite în ceea ce privește riscul. Aceste circumstanțe sunt clasificate în mod tradițional drept condiții certitudine, risc sau incertitudine. 13
Un exemplu de soluție specifică ar putea investi excesul de numerar în certificate de depozit de 10%. Managerul știe că, cu excepția apariției extrem de puțin probabile a unei urgențe prin care guvernul federal nu-și poate îndeplini obligațiile, organizația va primi exact 10% din investiția sa. La fel, un manager poate, cel puțin pe termen scurt, să determine exact care vor fi costurile de producere a unui anumit produs, deoarece costurile cu chiria, materialele și forța de muncă sunt cunoscute sau pot fi calculate cu mare precizie.
Relativ puține decizii organizaționale și personale sunt luate în condiții de certitudine. Cu toate acestea, ele apar și adesea elementele unor decizii mai mari pot fi considerate sigure. Autorii și cercetătorii metodelor economice și matematice numesc situațiile cu certitudine determinat. 14
Risc. La deciziile luate în condiții risc, sunt cele ale căror rezultate nu sunt sigure, dar probabilitatea fiecărui rezultat este cunoscută. Probabilitatea este definită ca gradul de posibilitate ca un anumit eveniment să se producă și variază de la 0 la 1. Suma probabilităților tuturor alternativelor trebuie să fie egală cu unu. În condiții de certitudine, există o singură alternativă.
Cel mai de dorit mod de a determina probabilitatea este obiectivitatea. Probabilitate obiectiv, când poate fi determinat prin metode matematice sau prin analiza statistică a experienței acumulate.
Un exemplu de probabilitate obiectivă este că o monedă aterizează heads-up în 50% din timp.
Un alt exemplu este prognozarea ratelor mortalității populației de către companiile de asigurări de viață. Deoarece întreaga populație servește ca bază a experimentului, actuarii de asigurări pot prezice cu mare precizie ce procent de oameni de o anumită vârstă vor muri anul acesta, următorul și așa mai departe. ani. Din aceste date, ei determină câte prime trebuie să primească pentru a plăti daune și totuși să obțină profit.
Conducerea trebuie să ia în considerare nivelul de risc ca fiind cel mai important factor. Probabilitatea va fi determinată în mod obiectiv dacă sunt disponibile suficiente informații pentru a face predicția fiabilă din punct de vedere statistic. Probabilitatea este de încredere doar ca valoare medie și pe termen lung. Moneda poate apărea capete de 10,20 sau de mai multe ori într-o serie. Deci, dacă o companie de asigurări cu polițe pentru 50 de mii de mașini este capabilă să prezică pierderile din accidente cu mare precizie, pe baza unor medii statistice, managerul nu va putea face acest lucru.
În multe cazuri, organizația nu are suficiente informații pentru a evalua în mod obiectiv probabilitatea, cu toate acestea, experiența managementului sugerează ceea ce este cel mai probabil să se întâmple cu mare încredere. Într-o astfel de situație, managerul poate folosi judecata cu privire la posibilitatea de a realiza alternative cu unul sau altul subiectiv sau probabilitatea estimată.
Incertitudine. Deciziile sunt luate în condiții de incertitudine, când este imposibil să se estimeze probabilitatea unor rezultate potențiale. Acesta ar trebui să fie cazul atunci când factorii care trebuie luați în considerare sunt atât de noi și de complexi încât nu este posibil să obțineți suficiente informații relevante despre aceștia. Ca urmare, probabilitatea unui anumit rezultat nu poate fi prezisă cu suficientă încredere. Incertitudinea este caracteristică unor decizii care trebuie luate în circumstanțe care se schimbă rapid. Mediul socio-cultural, politic și intensiv în cunoștințe are cel mai mare potențial de incertitudine. Cu toate acestea, în practică, foarte puține decizii de management trebuie luate în condiții de incertitudine completă.
Un lider, atunci când se confruntă cu incertitudine, poate folosi două opțiuni principale:
În primul rând, încercați să obțineți informații relevante suplimentare și să reanalizați problema, reducând astfel noutatea și complexitatea problemei. În cele din urmă, el combină aceste informații și analize suplimentare cu experiența acumulată, judecata sau intuiția pentru a da unei game de rezultate o probabilitate subiectivă sau percepută.
În al doilea rând, acționați în strictă concordanță cu experiența, judecata sau intuiția din trecut și faceți presupuneri cu privire la probabilitatea evenimentelor. Acest lucru este necesar atunci când nu există suficient timp pentru a colecta informații suplimentare sau costurile sunt prea mari. Constrângerile de timp și informații sunt de cea mai mare importanță atunci când se iau decizii de management.
Atunci când alegeți o soluție în condiții de risc și incertitudine, se recomandă utilizarea criteriilor Bayes-Laplace, Hodge-Lehman, Minimax, Gambler, Savage, Neutral Player și Hurwitz.
Timpul și mediul în schimbare. Trecerea timpului face de obicei schimbarea situației. Dacă sunt semnificative, situația se poate schimba atât de mult încât criteriile de luare a unei decizii devin invalide. Prin urmare, deciziile ar trebui luate și implementate în timp ce informațiile și ipotezele pe care se bazează deciziile rămân relevante și exacte. Acest lucru este adesea dificil, deoarece timpul dintre luarea unei decizii și acțiunea este lung. De asemenea, ar trebui luată în considerare probabilitatea ca o decizie să fie înaintea timpului său.
Suport informațional. Informațiile sunt date cernute pentru anumite persoane, probleme, obiective și situații. Informațiile sunt necesare pentru rezolvarea rațională a problemelor. Cu toate acestea, informațiile necesare pentru a lua o decizie bună nu sunt disponibile sau sunt prea scumpe.
Restricții de comportament. Mulți dintre factorii care împiedică comunicarea interpersonală și intraorganizațională influențează luarea deciziilor. De exemplu, managerii au adesea percepții diferite asupra existenței și gravității unei probleme. De asemenea, ei pot percepe diferit constrângerile și alternativele. Acest lucru duce la dezacord și conflict în procesul de luare a deciziilor.
Managerii pot deveni atât de copleșiți de informații și de lucru la îndemână încât nu reușesc să perceapă oportunitățile. Potrivit unui studiu, managerii definesc aceeași problemă în mod diferit, în funcție de departamentele pe care le conduc. Un manager poate simți că un superior va fi enervat dacă i se spune despre o problemă reală sau potențială.
O nouă paradigmă de management a început să apară ca urmare a reformelor economice liberale începând din 1985. 15 Principalele sale prevederi au fost:
Descentralizarea sistemului de management bazat pe o combinație de reglementare a pieței și de stat a proceselor socio-economice. Statul reglează cererea și oferta la nivel macro și nu se amestecă în activitatea economică
Transferul competențelor statului către regiuni și la nivel municipal, ceea ce simplifică sistemul de management economic al țării și crește eficiența deciziilor luate
O combinație de metode de gestionare a pieței și a statului în raport cu întreprinderile de stat
Oferirea de libertate economică entităților comerciale de toate formele de proprietate
Formarea infrastructurii pieței.
În condițiile moderne, pentru a fi competitive în mod durabil, structurile de afaceri trebuie să ia decizii strategice și tactice ținând cont de caracterul riscant al producției. Studierea esenței și conținutului categoriei „risc” ne permite să o definim ca incertitudinea consecințelor, a cărei apariție va afecta rezultatele deciziilor luate, ceea ce poate duce atât la pierderi, cât și la câștiguri.
Problema înregistrării legale a deciziilor de conducere include șase seturi de probleme organizatorice legate de percepţie(un proces psihofiziologic complex de recunoaștere, înțelegere și înțelegere a realității):
1. Împărțirea procesului decizional în perioade de justificare analitică, evaluarea alternativelor și selectarea opțiunii optime
2. Disponibilitatea subiecților autorizați să ia decizii de management (manageri)
3. Implicarea reprezentanților profesioniști ai activității juridice (avocați) în pregătirea opțiunilor pentru deciziile de management
Combinarea capacităților juridice și organizaționale în crearea unui regim optim pentru pregătirea, luarea și implementarea deciziilor de management
Respectarea cerințelor pentru deciziile de management
6. Stabilirea unui sistem de identificare a abaterilor în procesul de implementare a deciziilor (control).
3.2. Rolul managerului în procesul de luare a deciziilor de management.
Nu lua niciodată decizii singur dacă poți forța pe altcineva să decidă. 16
În procesul de decizie, se pot distinge următoarele funcții principale ale unui manager:
Managerul trebuie să gestioneze procesul decizional
Managerul prezintă o problemă pentru rezolvare, participă la specificarea acesteia și la selectarea criteriilor de evaluare.
El face munca grea de a lua decizia în sine.
Managerul organizează punerea în aplicare a deciziei, conducând munca în etapa de implementare a deciziei.
Influența factorilor național-istoric.
Caracteristicile naționale ale managementului organizației sunt importante pentru un manager din următoarele motive:
În prezent, multe organizații interacționează activ cu firme și companii străine
Experiența companiilor străine poate fi utilă în alte culturi
Managerul își poate găsi de lucru în străinătate.
Lucrările lui Berdyaev, Gumilyov, Klyuchevsky și Chaadaev au introdus o anumită sistematizare în studiul și descrierea culturii ruse. 17
Klyuchevsky oferă următoarea listă de trăsături de caracter național ale persoanei ruse: prudență, ingeniozitate în dificultățile minore, obiceiul de a lupta cu răbdarea cu adversitatea și privarea; a privi mai mult înapoi decât a privi înainte; mai multă prudență decât premeditare; stres pe termen scurt (situație de urgență); un capriciu al propriului curaj (poate).
Delegansky subliniază astfel de atitudini sociale ale arhetipului rus modern, cum ar fi capacitatea de răbdare, spiritualitatea, prioritatea spiritualului asupra materialului, amploarea naturii ruse, capacitatea de a absorbi formațiuni culturale străine, predispoziția la utopia socială și așteptarea. de o transformare miraculoasă și bruscă a vieții. O persoană rusă cultă se caracterizează prin: reverență pentru putere, dorința de a participa la management, dar nu de a-și asuma responsabilitatea.
După ce am analizat factorii de care depind succesul și eșecul managerilor, putem spune că pe măsură ce o persoană urcă pe scara ierarhică, modul său de a lua decizii se schimbă constant. Pentru a înțelege ce calități și atitudini comportamentale îi ajută pe oameni să facă cariere rapide, au fost studiate informații despre 120.000 de manageri. S-a constatat că printre cei mai talentați, stilul de luare a deciziilor evoluează într-o manieră complet previzibilă.
Implicarea managerilor în cercetarea analitică a problemelor este un factor important de succes. Participarea managerului la formarea criteriilor, definirea și clasarea obiectivelor are un impact decisiv asupra implementării rezultatelor. În 80% din cazuri, dezvoltările realizate cu implicarea unui manager își găsesc aplicație practică. Aceasta este de două ori valoarea ratei de implementare a dezvoltărilor fără participarea acestora.
Concluzie:
Două tipuri principale de lucrători ar trebui să fie implicați în procesul de pregătire și luare a deciziilor: managerii și analiștii de sisteme.
Sarcina unui lider este să fie capabil să definească și să stabilească corect o sarcină într-o situație extrem de complexă și contradictorie; posedă o abordare sistematică a luării deciziilor și au o înțelegere generală a metodelor și mijloacelor utilizate. Rolul analiștilor de sisteme este stăpânirea deplină a metodelor moderne de analiză; și asistarea managerului în identificarea scopurilor activităților sale – care sunt acestea și ce ar trebui să fie. Dezvoltarea unei soluții este realizată în comun de către manager și analistul de sistem.
În Rusia există 2 probleme principale: problema puterii (deoarece un lider într-un sistem fără putere nu este un lider), problema atitudinii față de muncă. Spre deosebire de Occident, în Rusia, munca în grup este slab structurată, responsabilitățile și funcțiile fiecărui angajat sunt prost definite.
Orientarea spre piață cere din ce în ce mai mult managerilor de afaceri să poată vedea perspective și să ia decizii eficiente de management strategic în condițiile actuale de afaceri riscante.
Concluzie
Analizând evoluția managementului, este ușor de observat că teoria acestuia evoluează spre dezvoltarea tehnologiilor moderne de luare a deciziilor. Deciziile determină domenii de management precum managementul bazat pe controlul execuției, managementul prin extrapolarea trecutului în viitor, managementul prin anticiparea schimbărilor, managementul prin soluții flexibile de urgență.
Dezvoltarea de soluții eficiente este o condiție fundamentală pentru asigurarea competitivității produselor și a companiei pe piață, implementarea politicilor corecte de personal și a muncii, reglementarea relațiilor socio-psihologice în întreprindere și crearea unei imagini pozitive.
Cea mai importantă etapă în activitatea de management este luarea unei decizii de management. O decizie este un act al organelor de conducere sau al unui manager în care nu numai se stabilește un scop, ci și se formează o serie de sarcini, se asigură executanți, se alocă resurse (de muncă, materiale, financiare) și se atribuie responsabilitatea.
O decizie de management este luată atunci când, dintr-un motiv oarecare, apare o situație problematică. Această situație este studiată cuprinzător: cauzele apariției ei, consecințe probabile, posibile probleme în eliminarea ei.
Eficacitatea managementului depinde de aplicarea integrată a multor factori, și nu în ultimul rând de procedura de luare a deciziilor și de implementarea lor practică. Dar pentru ca o decizie de management să fie eficientă și eficientă, trebuie respectate anumite principii metodologice.
Luarea deciziilor este inerentă oricărui tip de activitate, iar performanța unei persoane, a unui grup de oameni sau a întregului popor dintr-un anumit stat poate depinde de aceasta. Din punct de vedere economic și managerial, luarea deciziilor ar trebui considerată ca un factor de creștere a eficienței producției. Eficiența producției, desigur, în fiecare caz specific depinde de calitatea deciziei luate de manager.
Pentru a lua o decizie managerială, fiecare manager trebuie să aibă o bună înțelegere nu numai a aparatului conceptual, ci și să fie suficient de priceput în aplicarea acestuia în practică.
O decizie bună impune o povară socială mare managerului și depinde de pregătirea psihologică a managerului, de experiența acestuia și de calitățile personale.
Pentru a găsi modalitățile potrivite de a rezolva o problemă, un manager nu ar trebui să se străduiască să o rezolve imediat, iar acest lucru este practic imposibil, ci trebuie să ia măsurile adecvate pentru a studia cauzele problemei pe baza informațiilor interne și externe disponibile.
De asemenea, importanța factorului juridic în construirea deciziilor de management nu poate fi considerată static, în nicio dimensiune. Atunci când managerii și avocații își unesc eforturile, cel mai adesea are loc o eliberare a conștiinței de atitudinile și stereotipurile stabilite, ceea ce ne permite să vedem opțiunile de eliminare a problemei dintr-o nouă perspectivă. Acesta este un proces destul de complex de gândire la noi modalități și mijloace de corectare a situației cu tendință către o soluție mai bună. Cu ajutorul instrumentelor legale, este posibil să:
Să diferențieze și să distribuie colectarea, prelucrarea și direcționarea rezultatelor analizei informațiilor la diferite niveluri de pregătire a materialelor pentru deciziile de management;
Este rațional să construim un sistem decizional și să îl corelezi cu acuratețe cu sistemul de responsabilitate;
Cel mai indicat este să se distribuie în sistemul decizional relația dintre evaluarea experților și acțiunile funcționarilor responsabili cu adoptarea și implementarea programului de management adoptat pentru execuție;
Determinarea limitelor formale (normative) ale libertății în procesul de luare a unei decizii de conducere a unui funcționar pentru a preveni arbitrariul, pe de o parte, și restricțiile de inițiativă, pe de altă parte;
Asigurarea unei distribuții corecte a rolurilor funcționale ale personalului de conducere, a drepturilor și responsabilităților acestora și crearea unui sistem de interconexiuni ale relațiilor de conducere.
Lista literaturii folosite:
Literatură și reviste educaționale
1. Pilyaeva V.V. Categoriile economice și juridice ale gândirii. M., 2002. P. 22.
2. Sorokotyagin I.N. Psihologia jurisprudenței. SPb., 2006. 449С
3. Barikhin A.B. Dicționar enciclopedic juridic mare. M.: Knijni mir, 2004. P. 792.
4. Azoev G.L. Concurență: analiză, strategie și practică. - M.: Centrul pentru Economie și Marketing, 2002. 292С
5. Vikhansky O. S. et al. Management: Persoană, strategie, organizare, proces: Manual. - M.: Gardarika, 2004. 288 p.
6. Management în Rusia și în străinătate Nr. 1 / 2003. 35С
7. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. . Fundamentele managementului. - M.: Delo, 2002. 665С
8. S.E. Pivovarova, D.I. Barkana, L.S. Tarasevich, A.I. Maizel. Management comparativ. Sankt Petersburg: Editura Peter, 2000. - 368 p., ill.
9. Dezvoltarea deciziilor de management
Moscova Business School Leadership Energy. Solovyov Serghei Alexandrovici
10. G.A.Simon. Teoria deciziei în economie și științe comportamentale. American Economic Review. (decembrie 2002) 260С
11. T.V. Kornilova. Psihologia riscului și luarea deciziilor. Manual pentru universități. Moscova: Aspect-Press, 2003. 286С
12. Kinarskaya S.V. Condiții motivaționale pentru implementarea cu succes a deciziilor de management. Rezumatul autorului. disertație de candidat la științe psihologice. 73C
13. S. Chaudhuri, U. Dayal, V. Ganti. Tehnologia bazelor de date în sistemele de sprijinire a deciziilor. Sisteme deschise. N 1. (ianuarie 2002)
14. Abchuk V. A. Management; UNIUNE; St.Petersburg - 2002. 448С
15. Goncharov V.I. Management: manual; Misanta; Mn. - 2003. 480С.
16. Karmin A. S., Culturologie, Sankt Petersburg, „Lan”, 2006, p. 639.
17. Dezvoltarea deciziilor de management. R.F. Fatkhutdinov. M.; SA „Școala de Afaceri Intel-Sintez” 1998. 271 p.
18. Fundamentele managementului. A.K. Semenov, V.I. Nabokov. Ed. a 5-a, revizuită. Și suplimentar – M.; Editura și societatea comercială „Dashkov and co”, 2008. - 556 p.
Site web:
19. Site-ul web al Buletinului informativ și analitic al Academiei Ural ( http://chinovnik.uapa.ru/modern/article.php?id=676)
20.Community managers « HBR Rusia”.
http://www.executive.ru/partners/conferences/
21. Banca de informații pedagogice. O.A. Kulagin. Luarea deciziilor într-o organizație.
Literatura de reglementare:
21. Constituția Federației Ruse. M.; 1993. 59p.
20. Legea federală a Federației Ruse „Cu privire la principiile generale de organizare a autonomiei locale în Federația Rusă”. Culegere de legislație a Federației Ruse. 1995. Nr. 35. Artă. 3506; 1996. Nr. 17. Artă. 1917; 1996. Nr. 49. St.5500; 1997. Nr. 12. Artă. 1378; 2000. Nr 32. Art. 3330.
22. Legea federală a Federației Ruse „Cu privire la fundamentele serviciului municipal în Federația Rusă”. Comentariu la Legea federală „Cu privire la fundamentele serviciului municipal în Federația Rusă” / Director. Auto. col., rep. Ed. prof. IN SI. Scatula. – M.: INFRA-M, 2001. – 463 p.
23. Legea Federației Ruse „Cu privire la procedura de numire și demitere a șefilor unei regiuni regionale, regionale, autonome, districtului autonom, orașului federal, districtului, orașului, districtului într-un oraș, oraș, administrație rurală” din 04/ 01/1993. Nr. 4733 – 1 (modificat la 28 august 1995).
Glosar
Organizare adhocratică a primit acest nume pentru aplicabilitatea sa la structuri non-standard și în schimbare rapidă, la putere bazată pe cunoștințe și competențe, și nu pe poziție în ierarhie.
Afectul de inadecvare se manifestă prin faptul că o persoană se află într-o stare emoțională de natură stabilă și negativă, care apare în ea în legătură cu eșecul în activitate.
Conceptul de maximizare a utilităţii necesită explorarea întregului set de alternative, evaluarea acestora și selectarea celei mai bune, chiar dacă a fost deja găsită o soluție satisfăcătoare.
Randomizare– introducerea artificială a aleatoriei într-o situație în care aceasta este absentă.
O alternativă sinergică este o combinație de idei al cărei efect combinat depășește suma simplă a efectelor acestor idei luate individual.
Tranzacţionist Acesta este un angajat necesar doar pentru întocmirea contractelor, simpla revizuire a documentelor întocmite și un consultant juridic.
Aplicație
tabelul 1 Tipuri de decizii de management.
|
Tipul soluției |
Caracteristică |
|
Când costul unei greșeli este prea mare și riscul privește viața oamenilor |
|
|
Soluții de grup |
În structurile organizaționale, o parte integrantă a cărora este procesul creativ. |
|
Consultanta si solutie de grup |
În structurile organizatorice legate de probleme financiare, economice și sociale |
|
Soluție personalizată |
poate fi luată intuitiv, pe baza sfaturilor, ca rezultat al experimentului. |
|
Soluții programate |
Acceptat folosind proceduri și reguli standard |
|
Soluții neprogramate |
Necesită dezvoltarea de noi proceduri și reguli de decizie |
|
Soluții intuitive |
Pe baza sentimentelor și a sentimentului persoanei că aceste decizii sunt corecte |
|
Soluții logice |
Acceptat pe baza cunoștințelor, experienței judecăților logice |
|
Soluții raționale |
Adoptat pe baza unei analize obiective a situațiilor problematice folosind metode științifice și tehnologii informatice |
|
Soluții valabile |
Satisface toate constrangerile obiective si poate fi implementat in practica |
|
Soluții nevalide |
Soluții nerealiste care nu satisfac una sau mai multe constrângeri |
|
Decizii neînțelepte |
Decizii care nu conduc la atingerea scopului managementului |
|
Soluții satisfăcătoare |
Deciziile care conduc la atingerea obiectivului de management |
|
Soluții optime |
Soluții care asigură gradul maxim de realizare a obiectivelor de management ale organizației |
|
Soluții de rutină |
Metode de acțiune binecunoscute pentru a rezolva problema |
|
Soluții selective |
Ei își asumă alegerea unei alternative (dintr-un set de date date) dintr-un anumit set de cursuri de acțiune |
|
Soluții adaptive |
Ele sunt acceptate în condițiile în care situația se schimbă și de aceea este necesară o anumită modificare a opțiunilor cunoscute, ținând cont de caracteristicile noii situații. |
|
Soluții inovative |
Acceptat în condițiile în care problema nu poate fi rezolvată folosind metode de acțiune cunoscute sau modificări ale acestora și necesită dezvoltarea unor soluții fundamental noi, care nu au fost folosite înainte. |
|
Soluții situaționale |
Asociat cu rezolvarea problemelor actuale ale organizației și nu implică schimbări globale |
|
Deciziile de reorganizare |
Implică schimbări semnificative. De exemplu, restructurarea structurii organizaționale sau alegerea unei noi strategii organizaționale. |
|
Soluții rutinizate |
Acceptat în situații standard, repetate, practic independent de personalitatea managerului |
|
Soluții de inițiativă |
Influența personalității managerului asupra conținutului deciziei este evidentă |
|
Deciziile strategice |
Vizând realizarea unei acțiuni organizaționale pe termen lung |
|
Deciziile tactice |
Asigura implementarea strategica si urmareste atingerea obiectivelor pe termen mediu ale organizatiei |
|
Soluții operaționale |
Acceptat de manageri zilnic pentru a atinge obiectivele pe termen scurt și pentru a efectua activitatea curentă în organizație |
|
Soluții permisive |
„Da” decizii de management care pur și simplu dau voie propunerilor de rezolvare a unei probleme. |
|
Interzicerea deciziilor |
Deciziile de management de tip „nu” care interzic propunerile de rezolvare a problemei. |
|
Deciziile constructive |
Propus de manager în mod independent și reflectă poziția sa activă în raport cu problema care se rezolvă |
|
Soluții participative |
Toți membrii organizației sau grupului participă la pregătirea deciziilor |
|
Soluții de producție |
Deciziile legate de alegerea tehnologiei de producție |
|
Soluții de marketing |
Deciziile segmentului de piață |
|
Solutii financiare |
Deciziile legate de selectarea portofoliului optim de valori mobiliare |
|
soluții HR |
Deciziile legate de selecția și plasarea personalului |
|
Soluții combinate |
Toate deciziile luate în organizații |
|
Soluții marginale |
Atunci când ia o decizie, managerul este forțat să se concentreze pe interesele a două grupuri care sunt semnificative pentru el. Aceste interese nu coincid și sunt strict opuse |
|
Deciziile dictatoriale |
Acțiunile liderului pot fi îndreptate în mod deliberat împotriva intereselor grupului |
|
Soluții autonome |
Deciziile sunt luate de lider în mod autonom, fără participarea directă a subordonaților, dar sub influența intereselor grupului și a factorilor de activitate comună. |
|
Soluții operaționale comune |
Deciziile ocupă o „poziție de mijloc”; sunt relativ importante și reversibile în consecințele lor. De exemplu: întâlniri de afaceri, „operatori”, „întâlniri de zbor” |
|
Decizii peste normative |
Caracterizați un stil inovator și o abordare creativă a conducerii unei organizații |
|
Soluții echilibrate |
Liderii care sunt critici cu privire la acțiunile lor acceptă ipoteze, supunându-i la o testare atentă. |
|
Decizii impulsive |
Oamenii care știu să perceapă și să genereze idei noi, dar nu au tehnologia pentru a le analiza și a construi consecințe predictive, sunt predispuși la astfel de decizii. |
|
Soluții inerte |
Rezultatul unei căutări atente, în care acțiunile de control și clarificare prevalează asupra generării de idei, este aproape imposibil să se detecteze originalitatea în astfel de soluții. |
|
Deciziile riscante |
Asociat cu apariția diferitelor tipuri de amenințări, managerii ignoră adesea expertiza juridică, iar în procesul decizional nu există nicio justificare pentru posibilele alternative. |
|
Soluții deterministe |
Acceptat în condiții de certitudine, în prezența informațiilor complete |
|
Soluții probabilistice |
Acceptat în condiții de certitudine probabilistică (risc) |
|
Decizii incerte |
Deciziile luate în condiții de incertitudine, în lipsa informațiilor necesare asupra problemei |
|
Soluții cu un singur scop și multifuncțional |
Clasificat în funcție de numărul de ținte luate în considerare |
|
Deciziile de reglementare |
Dirijați activitățile subordonaților, excluzând independența acestora. Subordonaților li se cere doar diligență necondiționată |
|
Soluții de orientare |
Principalele puncte de activitate sunt clar determinate; în rezolvarea problemelor secundare, subordonaților li se permite să-și exercite independența |
|
Ele conturează posibilitățile de activitate ale subordonaților, oferind o gamă largă de căi specifice și manifestări de inițiativă. |
|
|
Solutii economice |
Asociat cu creșterea eficienței producției, îmbunătățirea activităților întreprinderii |
|
Soluții sociale |
Vizată îmbunătățirea condițiilor de muncă și odihnă pentru membrii echipei întreprinderii.Diagrama 1 Esența deciziilor de management Exemple Deciziile privind angajarea și concedierea angajaților, îmbunătățirea calificărilor acestora, achiziționarea de materii prime și consumabile, achiziționarea de noi echipamente, efectuarea de lucrări de reparații, efectuarea de cercetări de marketing pentru a obține informații fiabile despre situația pieței etc. Deciziile managerilor cu privire la segmentele de piață țintă, canalele de vânzare și distribuția produselor, campanii de publicitate (pentru a influența comportamentul consumatorului), împărțirea „sferelor de influență” între concurenți, alegerea partenerilor și furnizorilor, cultura organizațională și structura companiei, si altii. În funcție de metoda de utilizare a resurselor: Deciziile privind planurile de afaceri ale companiei, numirea angajaților în anumite funcții, repartizarea sarcinilor și competențelor, organizarea interacțiunii între departamente, metodele de motivare a personalului, distribuirea resurselor materiale și financiare, utilizarea informațiilor primite și altele . Compromite– între calitatea deciziei și costul resurselor pentru adoptarea acesteia. Hema 4 Forma de luare a deciziilor manageriale După gradul de realizare a obiectivului: Nerezonabil Satisfăcător Optimal Pe baza inovației: Rutină Selectiv Adaptiv Inovatoare După numărul de persoane implicate în luarea deciziilor Individ (sau administrativ) Colectiv: In functie de domeniul de activitate: Productie Marketing Financiar De către personal După gradul de justificare: Intuitiv joc de inteligență Raţional Dacă este posibil: Acceptabil Invalid După scara modificărilor: Situaționale 1 Citat.Legea lui Murphy. O.A. Kulagin. Luarea deciziilor în organizații. Capitolul 1 „Esența deciziilor de management”. Banca de informatii pedagogice. 2 Kinarskaya S.V. Condiții motivaționale pentru implementarea cu succes a deciziilor de management. Rezumat al disertației unui candidat la științe psihologice. 3 Citat de Ch. Colton. O.A. Kulagin. Luarea deciziilor în organizații. Capitolul 3 „Nivelurile de organizare a deciziilor de management”. Banca de informatii pedagogice. 4 Semenov A.K., Nabokov V.I. Fundamentele managementului: manual. – Ed. a 5-a, revizuită. si suplimentare - M.; Societatea de editare și comerț „Dashkov and co”, 2008. Capitolul 1 5 Fundamentele managementului Meskon M.H., Albert M., Khedouri F., M.: Delo 2002. capitolul 1 6 Kulagin O.A. Luarea deciziilor în organizații. Alineatul 3 „Caracteristicile generale ale procesului decizional”. Banca de informatii pedagogice. 7 Vikhansky O. S. et al. Management: Persoană, strategie, organizare, proces: Manual. - M.: Gardarika, 2004. Citat din Publicaţii Domnule solutii Tehnologia de management are următorul mecanism: 1. Managementul general adopţie solutii.2. Reguli adopţie solutii.3. Planuri în acceptare solutii.4. Adopţie bilateral solutii ...managerial contabilitatea și rolul acesteia în acceptare manageriale solutiiCurs >> Contabilitate și AuditÎN manageriale si activitati de afaceri. De sine soluţie poate lua un număr formeşi reprezintă: standard soluţie, la acceptare pe cine... Adopţie manageriale solutii procese și mecanismeRezumat >> ManagementRecunoașterea unor astfel de valori, prin diverse formeînvăţare, Pe lângă diferenţele de evaluări personale... este mediul în care solutii. miercuri adopţie solutii. La acceptare manageriale solutii Este întotdeauna important să luați în considerare riscul... managerial solutii si caracteristicile acestora. miercuri adopţie manageriale solutiiRezumat >> Management... managerial solutii si caracteristicile acestora. miercuri adopţie manageriale solutii Cuprins Introducere 3 1.Caracteristici manageriale solutii 5 1.1. Esența, funcțiile și mediul adopţie 5 manageriale solutii 5 1.2.Clasificare manageriale solutii ... |
În capitolele următoare cititorul va întâlni și multe exemple de aplicare a acestora.
Următoarele exemple specifice sunt exact acele cazuri în care pot fi utilizate metode de modelare.
Evident, o analiză similară poate fi efectuată pentru a determina rentabilitatea dacă sunt mai mulți oameni de serviciu. Deci, dacă luăm acest model, dar sub rezerva prezenței a 3 persoane de serviciu, atunci singura sa diferență semnificativă va fi că clientul 9 va fi deservit. Acest lucru va oferi un venit suplimentar de 2l. Artă. pe un segment de 22 de minute la un cost suplimentar de 5 GBP. la ora unu. Se poate observa că beneficiile angajării serviciilor unui ofițer de serviciu suplimentar sunt minim benefice, prin urmare, nu este nevoie să atrageți patru sau mai mulți ofițeri de serviciu. Din acest exemplu este clar că utilizarea modelului poate oferi informații suplimentare în proces, în special în ceea ce privește atragerea resurselor umane.
Cerințele acestor persoane pot să nu fie determinate de necesitatea tehnologică sau algoritmică, ci mai degrabă să urmărească obiective care se află în afara domeniului de aplicare al contabilității sau al luării deciziilor de management în general. De exemplu, unui contabil i se poate cere să eșantioneze date care nu sunt determinate de necesitatea economică și nu reprezintă un rezultat intermediar la calcularea indicatorilor obligatorii, ci depinde numai de voința administratorului sau de o clauză necondiționată dintr-un document de reglementare. Dar sarcina a fost stabilită - cerința trebuie îndeplinită.
Încă o dată, folosind acest exemplu, observăm importanța contabilității cuprinzătoare de reglementare ca suport informațional într-o întreprindere. Astfel, utilizarea modelului EOQ este posibilă cu condiția ca costurile de operare ale departamentului de aprovizionare să fie împărțite în variabile (depind de numărul de comenzi și sunt incluse în calcule) și fixe (nu depind de numărul de comenzi). , se referă la cheltuieli generale și nu sunt incluse în calcule). Separarea costurilor variabile și fixe (principiul costurilor directe), așa cum sa menționat deja, este unul dintre fundamentele contabilității de reglementare cuprinzătoare.
Toate aceste programe au capacități diferite și variază foarte mult ca cost (de la 200 USD pentru Success+ la 1,5 milioane USD pentru SAP/R3). Dar indiferent de costul programului sau de capacitățile sale tehnice, stabilirea bugetului în cadrul companiei cu ajutorul lor este foarte problematică. De exemplu, nu cunoaștem exemple de bugetare de succes bazate pe SAP/KZ. Și asta în ciuda faptului că acest pachet software are cu adevărat capacități tehnice enorme pentru automatizarea diferitelor domenii ale managementului întreprinderii și asigurarea procesului de luare a deciziilor de management și este destinat nu numai automatizării calculelor financiare. Și deși reprezentanții SAP susțin că undeva în vastitatea Rusiei există o întreprindere care, fie cu ajutorul lor (adică, după ce a cheltuit încă 1-2 milioane de dolari pe servicii de consultanță), fie cu ajutorul unor firme de consultanță de top (cum ar fi Uni -con , adică pentru încă 0,5 milioane de dolari) a fost încă stabilit prin bugetare, e greu de crezut.
Date inițiale pentru luarea în considerare a factorului de calitate al unui obiect la luarea unei decizii de management (exemplu condiționat)
Cartea este formată din trei părți. Prima parte examinează scopul și structura sistemelor informatice pentru a sprijini deciziile de management în industria petrolului și gazelor. Se discută caracteristicile funcționării acestui tip de sistem, în special, necesitatea de a lua decizii cu informații incomplete, rolul evaluărilor subiective și influența factorului de incertitudine.A doua parte este dedicată metodelor computerizate de susținere a deciziilor de management. , suport matematic și algoritmic și reprezintă o justificare teoretică și metodologică pentru construcția și funcționarea unor astfel de sisteme A treia parte oferă exemple de subsisteme, algoritmi și interfețe specifice pentru a sprijini luarea deciziilor de management în industria petrolului și gazelor.
Lucrarea, desigur, nu pretinde a fi o acoperire cuprinzătoare a metodelor de utilizare a sistemelor informatice în această industrie extrem de complexă și cu mai multe fațete. Deloc. Și cu greu ar fi posibil să facem asta într-o singură monografie. O altă sarcină este de a fundamenta posibilitatea și necesitatea suportului informatic pentru luarea deciziilor de management în industria petrolului și gazelor, de a arăta metode de suport destul de generale aplicabile în multe aplicații și de a le explica cu numeroase exemple.
Cererile de autonomie a managementului cresc de jos în sus ca protest împotriva înlocuirii metodelor economice de management cu cele cu voință puternică. Managerii de bază - maiștri, maiștri - își formulează în acest fel cerințele pentru liderii lor.În primul rând, trebuie să cunoască nevoile site-urilor, să le identifice în conversații sincere, atunci când revizuiesc în comun planuri, sarcini, norme și să nu aștepte pentru cererile noastre. Prea multor oameni le place să dea ordine fără să le pese cum pot fi îndeplinite. Există multe instrucțiuni pur administrative, mai degrabă decât propuneri solide din punct de vedere tehnic. De exemplu, ei dau următoarele ordine: Trimiteți astăzi doi oameni pe un astfel de site - există o descoperire acolo, vă veți descurca cumva. Cum A este sarcina brigăzii și autofinanțarea Această contradicție, mai ales persistentă, poate fi depășită dacă managerii de la nivelurile superioare dezvoltă o strategie de delegare a autorității la nivelurile inferioare. Aceasta face posibilă determinarea volumului sarcinilor delegate, a condițiilor specifice de implementare a acestora, a mărimii responsabilității, a libertății de manevră, a gradului de risc în luarea deciziilor de management, a criteriului de evaluare pentru atingerea scopului, a culpabilității persoanelor în caz de abateri de la implementarea acestora. Cu cât managerul este mai concentrat pe dezvoltarea și adoptarea unei astfel de strategii, cu atât această contradicție poate fi atenuată, cu atât se formează cu mai mult succes condițiile organizațional-democratice pentru dezvoltarea echipei, în care controlul deciziilor manageriale ale managerului din de mai jos este completată de proactive, adică de contrapropuneri.
Materialul teoretic al cărții nu este întotdeauna ușor de înțeles, cu toate acestea, stăpânirea sa nu necesită cunoștințe speciale dincolo de sfera cursurilor de microeconomie, marketing, economie corporativă, precum și fundamentele analizei matematice, programare matematică, teoria probabilității, statistica matematică și teoria luării deciziilor manageriale. Autorii folosesc drept ilustrații și exemple materiale din economia teoretică și practică națională și străină a companiei, inclusiv propriile dezvoltări.
Ilustrand esența și importanța evenimentelor care au avut loc după data întocmirii situațiilor financiare pentru luarea deciziilor de management într-o economie de piață, următorul exemplu de manual este dat (de).
Exemplele date ne permit să concluzionam că, pentru a asigura competitivitatea produselor rusești pe piața internațională, este necesar să se realizeze un anumit compromis în domeniul luării deciziilor de management, asigurându-se, pe de o parte, utilizarea protecționistei. măsuri de sprijinire a producătorilor autohtoni și, pe de altă parte, sprijinirea pieței interne a unui anumit nivel de concurență. Pe baza acestui fapt, crește relevanța următorului argument în favoarea utilizării metodelor logistice de distribuție.
În ciuda numărului mare de monografii și manuale publicate în ultimii ani, a căror listă este dată ca literatură recomandată, studierea întregului complex de probleme din această disciplină necesită mai multe surse. Faptul este că fiecare autor analizează un set de probleme importante, dar separate, expunându-le de obicei în detaliu folosind exemplul unei anumite industrii. În plus, multe cărți acordă multă atenție metodelor matematice, care joacă, deși un rol esențial, dar totuși un rol auxiliar în luarea deciziilor de management.
Dacă, într-un anumit interval de timp de producție, costurile totale medii pe termen lung cresc odată cu creșterea producției, atunci există o pierdere de scară în creșterea producției (sau o dezeconomie de scară). De exemplu, o creștere a cantității de resurse utilizate cu 10% a determinat o creștere a producției cu 7%. Acest interval cu un volum de producție peste OQ2 corespunde opțiunii III de funcționare a unei firme în expansiune (Fig. 9.9). Motivul economiilor de scară negative poate fi, în primul rând, factorii tehnici. Astfel, producția pe scară largă necesită o bază adecvată de materii prime, iar posibilele întreruperi în aprovizionarea cu materii prime, energie și materiale auxiliare vor avea un impact semnificativ asupra costurilor de producție. Un exemplu din trecutul nostru recent sunt complexele de animale gigantice, care au necesitat de-a lungul timpului livrarea de furaje pe astfel de distanțe încât costul producției pe unitatea de producție a crescut rapid. În al doilea rând, dezeconomiile de la scara crescândă a producției pot fi cauzate de motive organizaționale. Creșterea aparatului administrativ și managerial, izolarea tot mai mare a nivelurilor superioare ale managementului de producția directă, pierderea flexibilității și eficienței în luarea deciziilor de management - aceștia și alții factori nu pot decât să provoace o creștere a costurilor totale medii pe termen lung.
Tema fiecărui capitol este luată în considerare în contextul luării deciziilor de management. Prezentarea metodelor este ilustrată cu exemple ilustrative.
Economia comercială modernă ca știință ar trebui să devină un instrument eficient conceput pentru a ajuta întreprinderile să folosească microeconomia și, în principal, teoria firmei. Relevanța rezolvării problemelor de dezvoltare economică a unei întreprinderi este de a arăta variația în utilizarea, aplicarea, manifestarea, acțiunea teoriei economice în practică folosind exemplul întreprinderilor specifice (tipografice) prin adoptarea unor decizii de conducere în domeniul influențarea cererii, formarea costurilor, volumului, profitului, veniturilor, în stabilirea prețurilor, în domeniul creării și utilizării capitalului sub toate formele sale în timp și spațiu.
Bugetele sunt o parte integrantă a vieții noastre; ele ne însoțesc constant, direct sau indirect, la locul de muncă și în viața privată. Organizațiile mari, cum ar fi Vodaphone sau o agenție guvernamentală (în exemplul 12.1) au de obicei sisteme de bugetare proiectate cu atenție și operate mai mult sau mai puțin eficient. Întreprinderile mici și persoanele fizice rareori folosesc sisteme formalizate și sunt totuși forțate să respecte anumite constrângeri bugetare urmând anumite proceduri de planificare. În capitolul 1, am definit planificarea ca una dintre funcțiile de bază ale managementului. În acest sens, putem spune că bugetele sunt un set de planuri de management pentru organizație în ansamblu și diviziile sale individuale în special. Întrucât planificarea eficientă este vitală pentru atingerea cu succes a obiectivelor organizaționale, înțelegerea bugetelor ca principal mecanism de planificare este esențială nu numai pentru acei funcționari care sunt responsabili cu întocmirea și executarea bugetelor (adică pentru managerii companiei), ci și pentru cei ale căror activități au determinat prin deciziile de management luate (adică pentru angajați, furnizori, clienți, proprietari și, eventual, societate în ansamblu).
Încheind luarea în considerare a exemplului, observăm că metodologia dată nu este singura și indiscutabilă. Poate fi semnificativ complicat. În special, prognozarea datoriilor neperformante ar putea fi destul de rezonabilă, ceea ce este ușor de luat în considerare la formularea condiției (1). Modelul luat în considerare poate fi completat cu submodele pentru prognoza, de exemplu, costurile materiilor prime pe tip de produs. În cele din urmă, este recomandabil să se efectueze astfel de calcule în cadrul modelării de simulare, parametri variabili (rata inflației, modificări ale prețurilor la materiile prime, ritmul de creștere a volumelor de producție etc.). Fiind destul de intensivă în muncă la procesarea manuală a informațiilor, aceste calcule pot fi destul de ușor formalizate și efectuate într-un mediu de foi de calcul, de exemplu, folosind un pachet precum Microsoft Ex el. În plus, nu ar trebui să fie jenat de lipsa notoriei acuratețe a calculelor, precum și de prezența unei anumite convenții în formalizarea modelului. Astfel de convenții sunt un însoțitor inevitabil pentru orice calcul de prognoză. Este important de reținut că în acest gen de calcule nu este nevoie de acuratețe, ci de identificarea tendințelor, în timp ce metodele în sine și rezultatele obținute ca urmare a aplicării lor sunt doar o bază materială pentru luarea deciziilor de management financiar.
K8 - conform formularului de înregistrare - împarte toate faptele în simple (elementare) și complexe (complexe). Faptele simple (elementare) nu pot sau nu ar trebui să fie descompuse în componente mai mici, de exemplu, primirea de bani dintr-un cont curent în casa de marcat; faptele complexe (complexe) pot (ar trebui) să fie descompuse în componentele lor, de exemplu, banii se transferă dintr-un cont curent furnizori, buget, autorități de asigurări sociale. Gradul de împărțire a faptelor depinde de procedura de înregistrare adoptată și este determinat doar de principiile oportunității. În viața reală nu există o împărțire a faptelor simple (elementare). În exemplul nostru, acest lucru se vede clar: o anumită sumă de bani este transferată de la bancă (contul curent) la casierie. S-ar părea un fapt elementar. Așa este în sistemul contabil existent. Ipotetic, putem prezenta acest fapt elementar ca fiind complex, mai întâi descompus în fapte care reflectă diferitele denumiri ale bancnotelor, iar apoi să descompunem fiecare dintre aceste fapte după numerele bancnotelor; este posibil să descompunem bancnotele după anul de emisiune etc., dar toate acestea descompunerile nu sunt necesare Pentru
Introducere
Luarea deciziilor, precum și schimbul de informații, este o parte integrantă a oricărei funcții de management. Nevoia de luare a deciziilor apare în toate etapele procesului de management, este asociată cu toate domeniile și aspectele activității de management și este chintesența acesteia. De aceea este atât de important să înțelegem natura și esența deciziilor.
Luarea unei decizii de management este întotdeauna asociată cu existența unei probleme presante într-o anumită situație. Rezolvarea unei probleme este un proces care constă dintr-o succesiune de acțiuni succesive. Acest proces începe din momentul în care este detectată o situație problemă și se încheie cu implementarea soluției alese (cea mai bună opțiune a alternativelor posibile) și evaluarea rezultatului rezolvării problemei.
Relevanța acestui subiect constă în faptul că șeful oricărei organizații se confruntă cu implementarea deciziilor de management în fiecare zi. Și cât de corect este acceptat va determina toate activitățile viitoare ale întreprinderii. Luarea deciziilor manageriale este influențată de factori care reflectă caracteristicile managerului care ia decizia, caracteristicile influenței negative ale mediului extern, precum și consecințele negative asociate, limitările informaționale, interdependența deciziilor luate și alți factori.
Scopul acestui curs este de a studia esența deciziilor de management și procesul de implementare la întreprindere.
Scopul lucrării de curs a condus la formularea următoarelor sarcini:
- cercetarea aspectului teoretic pentru a fundamenta esenţa categoriei „decizii de management”;
Cercetarea principalelor etape, modele și metode ale procesului decizional de management;
Realizarea tehnologiei de luare a deciziilor de management folosind exemplul unui manager (manager anti-criză) al unei organizații de construcții.
Obiectul studiului este Întreprinderea Unitară Industrială Republicană „Uzina de Materiale de Construcții Goryn” specializată în producția de cărămizi și pietre ceramice.
Subiectul lucrării de curs îl reprezintă aspecte teoretice și practice de organizare a procesului decizional de management și metode de analiză a eficacității implementării și controlului acestora.
1. Conceptul, esența și clasificarea deciziilor de management.
Care este solutia? Să încercăm mai întâi să oferim caracteristicile cele mai generale. De obicei, în procesul oricărei activități, apar situații când o persoană sau un grup de persoane se confruntă cu nevoia de a alege una dintre mai multe opțiuni posibile de acțiune. Rezultatul acestei alegeri va fi decizia. Prin urmare, solutie - este o alegere de alternativă.
Fiecare dintre noi trebuie să aleagă ceva de zeci de ori în fiecare zi (nu întotdeauna, însă, fără să ne gândim la asta), dezvoltându-ne abilitățile și dobândind abilități de luare a deciziilor prin propria experiență. Sunt multe exemple: alegerea hainelor dintr-un dulap existent, alegerea mâncărurilor dintr-un meniu propus, alegerea rutei de transport cele mai convenabile, alegerea unui loc de vacanță, alegerea unei specialități la primirea unei studii profesionale, alegerea unui tip de depozit bancar etc. lista este ușor de continuat.
Orice acțiune a unui individ sau acțiune a unui grup este precedată de o decizie. Deciziile sunt o formă universală de comportament atât pentru indivizi, cât și pentru grupuri sociale. Această universalitate se explică prin natura conștientă și intenționată a activității umane. Cu toate acestea, în ciuda universalității deciziilor, adoptarea lor în procesul de conducere a unei organizații diferă semnificativ de deciziile luate în viața privată (5, pp. 18-19).
Ce diferențiază deciziile de management (organizaționale):
1. Goluri. Subiectul managementului (indiferent dacă este un individ sau un grup)
ia o decizie nu pe baza propriilor nevoi (deși influența lor joacă un anumit rol), ci în scopul de a
rezolvarea problemelor unei anumite organizații.
2. Consecințe. Alegerea privată a unui individ afectează
propria viață și poate afecta câțiva cei dragi
el oamenii. Un manager, mai ales unul de rang înalt, alege
managementul acțiunilor nu numai pentru sine, ci și pentru organizație în
în general și angajații săi, iar deciziile sale pot afecta în mod semnificativ viața multor oameni. Dacă organizaţia este mare şi
influente, deciziile conducătorilor săi pot afecta grav situația socio-economică a unor regiuni întregi.
De exemplu, o decizie de a închide o operațiune neprofitabilă a companiei poate crește semnificativ rata șomajului.
3. Diviziune a muncii. Dacă în viața privată o persoană, atunci când ia o decizie, de regulă, o duce singură, atunci într-o organizație există o anumită diviziune a muncii: unii lucrători (manageri) sunt ocupați să rezolve problemele emergente și să ia decizii, în timp ce alții ( interpreți) sunt ocupați cu implementarea deciziilor deja luate.
4. Profesionalism. În viața privată, fiecare persoană ia propriile decizii pe baza inteligenței și experienței sale. În conducerea unei organizații, luarea deciziilor este un proces mult mai complex, responsabil și formalizat, care necesită pregătire profesională. Nu fiecărui angajat al organizației, ci numai celor cu anumite cunoștințe și abilități profesionale, li se acordă autoritatea de a lua în mod independent anumite decizii (8, pp. 291-294).
Având în vedere aceste trăsături distinctive ale procesului decizional în organizații, putem da următoarea definiție a unei decizii de management.
Decizia managementului
În procesul de gestionare a organizațiilor, se iau un număr mare de decizii foarte diverse, care au caracteristici diferite. Cu toate acestea, există câteva caracteristici comune care permit acestui set să fie clasificat într-un anumit mod. Această clasificare este prezentată în Tabelul 1.1.
Tabelul 1.1. Clasificarea deciziilor de conducere
| Caracteristica de clasificare | Grupuri de decizii de management | |
| Rata de recurență a problemei | Tradiţional | Atipic |
| Semnificația scopului | Strategic | Tactic |
| Sfera de influenta | Global | Local |
| Durata implementării | Termen lung | Pe termen scurt |
| Consecințele preconizate ale deciziei | Reglabil | Incorectabil |
| Natura informațiilor utilizate | Determinat | Probabilistică |
| Metoda de dezvoltare a soluției | Formalizată | Neformalizată |
| Numărul de criterii de selecție | Un singur criteriu | Multicriteriale |
| Formular de acceptare | Proprietari unici | colegial |
| Metoda de fixare a soluției | Documentat | Nedocumentat |
Să ne uităm la asta mai detaliat.
- Gradul de recurență al problemei.În funcție de reapariția problemei care necesită o soluție, toate deciziile de management pot fi împărțite în tradiționale, întâlnite în mod repetat anterior în practica managementului, când este necesar doar să se facă o alegere dintre alternativele existente, și soluții atipice, nestandardizate, când căutarea lor este asociată în primul rând cu generarea de noi alternative.
- Semnificația scopului. Luarea unei decizii poate fi descurajantă
scop propriu, independent sau pentru a fi un mijloc,
contribuie la atingerea unui obiectiv de ordin superior. ÎN
conform acesteia, deciziile pot fi strategice sau
tactic.
- Sfera de influenta. Rezultatul deciziei poate afecta
la oricare sau mai multe divizii ale organizaţiei. În acest caz, soluția poate fi considerată locală. Decizia, însă, poate fi luată și cu scopul de a influența activitatea organizației în ansamblu, caz în care va fi globală.
- Durata implementării. Implementarea soluției poate dura câteva ore, zile sau luni. Dacă trece o perioadă de timp relativ scurtă între adoptarea unei decizii și finalizarea punerii în aplicare a acesteia, decizia este pe termen scurt. În același timp, numărul și importanța deciziilor promițătoare pe termen lung, rezultatele implementării
care poate fi îndepărtat timp de câțiva ani.
- Consecințele preconizate. Majoritatea deciziilor de management în procesul de implementare a acestora pot fi ajustate într-un fel sau altul pentru a elimina orice abateri sau a lua în considerare noi factori, adică sunt ajustabile. În același timp, există și decizii ale căror consecințe sunt ireversibile.
- Natura informațiilor utilizate. Depinzând de
gradul de completitudine și fiabilitate a informațiilor de care dispune managerul, deciziile de management pot fi deterministe (adoptate în condiții de certitudine) sau probabiliste (adoptate în condiții de risc sau incertitudine). Aceste condiții joacă un rol extrem de important în luarea deciziilor, așa că să le analizăm mai detaliat.
Soluții deterministe sunt acceptate în condiții de certitudine, atunci când managerul dispune de informații aproape complete și sigure cu privire la problema care se rezolvă, ceea ce îi permite să cunoască exact rezultatul fiecăreia dintre alegerile alternative. Există un singur astfel de rezultat, iar probabilitatea apariției acestuia este aproape de unul.
Probabilistică se numesc deciziile luate în condiţii de risc sau incertitudine.
La deciziile luate in conditii de risc, includeți-le pe acelea ale căror rezultate nu sunt sigure, dar probabilitatea fiecărui rezultat este cunoscută. Probabilitatea este definită ca gradul de posibilitate ca un anumit eveniment să se producă și variază de la 0 la 1. Suma probabilităților tuturor alternativelor trebuie să fie egală cu unu. Probabilitatea poate fi determinată folosind metode matematice bazate pe analiza statistică a datelor experimentale. De exemplu, companiile de asigurări de viață, pe baza analizei datelor demografice, pot prezice ratele mortalității în anumite categorii de vârstă cu un grad ridicat de acuratețe și, pe această bază, pot determina ratele de asigurare și volumul primelor de asigurare care le permit să plătească asigurarea. prime și obține un profit. Această probabilitate, calculată pe baza unor informații care permit realizarea unei prognoze statistice fiabile, se numește obiectiv.
În unele cazuri însă, organizația nu are suficiente informații pentru a evalua în mod obiectiv probabilitatea unor posibile evenimente. În astfel de situații, managerii sunt ajutați de experiența care le spune Ce asta este cel mai probabil să se întâmple. În aceste cazuri, probabilitatea estimată este subiectiv.
Un exemplu de decizie luată în condiții de risc este decizia unei companii de transport de a-și asigura flota de mașini.
Managerul nu știe exact dacă vor fi accidente și câte și ce pagube vor provoca, dar din statisticile accidentelor de transport știe că unul din zece mașini intră într-un accident o dată pe an, iar paguba medie este de 1000 de dolari ( cifrele sunt arbitrare). Dacă o organizație are 100 de mașini, atunci într-un an sunt probabil 10 accidente cu o pierdere totală de 10 000 de dolari. În realitate, pot fi mai puține accidente, dar mai multe pagube, sau invers. Pe baza acesteia, se ia o decizie cu privire la oportunitatea asigurării vehiculului și cuantumul sumei asigurate.
Într-o economie de piață, un manager trebuie să țină cont de nivelul de risc ca fiind cel mai important factor în luarea deciziilor.
Decizia este luată in conditii de incertitudine, atunci când, din cauza lipsei de informații, este imposibil de cuantificat probabilitatea posibilelor sale rezultate. Acest lucru este destul de comun atunci când se rezolvă probleme noi, atipice, când factorii care necesită luare în considerare sunt atât de noi sau de complexi, încât este imposibil să se obțină suficiente informații despre aceștia. Incertitudinea este, de asemenea, caracteristică unor decizii care trebuie luate în situații în schimbare rapidă. Ca urmare, probabilitatea unei anumite alternative nu poate fi evaluată cu un grad suficient de fiabilitate.
Când se confruntă cu incertitudine, un manager poate folosi două opțiuni principale:
1) încercați să obțineți informații suplimentare și
reanaliza problema pentru a-i reduce noutatea si complexitatea. Combinat cu experiența și intuiția, acest lucru îi va permite să evalueze probabilitatea subiectivă, percepută, a unor posibile rezultate;
2) când nu există suficient timp și/sau fonduri pentru a colecta informații suplimentare, atunci când luați decizii, trebuie să vă bazați pe experiența și intuiția din trecut.
Unele decizii, de obicei tipice și repetitive, pot fi formalizate cu succes, adică luate după un algoritm prestabilit. Cu alte cuvinte, solutie oficializata - este rezultatul efectuării unei secvenţe prestabilite de acţiuni. De exemplu, la întocmirea unui program de întreținere a reparațiilor echipamentelor, șeful
un atelier se poate baza pe un standard care necesită un anumit raport între cantitatea de echipamente și personalul de operare. Dacă într-un atelier există 50 de unități de echipamente, iar standardul de întreținere este de 10 unități per reparator, atunci atelierul trebuie să aibă cinci reparatori. În mod similar, atunci când un manager financiar decide să investească fondurile disponibile în titluri de stat, el alege între diferite tipuri de obligațiuni, în funcție de care dintre ele oferă cea mai mare rentabilitate a investiției la un moment dat. Alegerea se face pe baza unui calcul simplu al rentabilitatii finale pentru fiecare optiune si determinarea celei mai profitabile.
Formalizarea procesului decizional mărește eficiența managementului prin reducerea probabilității de eroare și economisirea de timp: nu este nevoie să redezvolte o soluție de fiecare dată când apare o situație corespunzătoare. Prin urmare, conducerea organizațiilor formalizează adesea soluții pentru anumite situații, care se repetă în mod regulat, elaborând reguli, instrucțiuni și standarde adecvate.
În același timp, în procesul de management al organizațiilor se întâlnesc adesea situații noi, atipice și probleme nestandard, care nu pot fi rezolvate formal. În astfel de cazuri, abilitățile intelectuale, talentul și inițiativa personală a managerilor joacă un rol important.
Desigur, în practică, majoritatea deciziilor ocupă o poziție intermediară între aceste două puncte extreme, permițând atât manifestarea inițiativei personale, cât și utilizarea unei proceduri formale în procesul dezvoltării lor. Metodele specifice utilizate în procesul decizional sunt discutate mai jos.
Dacă alegerea celei mai bune alternative se face după un singur criteriu (care este tipic pentru deciziile formale), atunci decizia luată va fi simplă, cu un singur criteriu. În schimb, atunci când alternativa aleasă trebuie să îndeplinească simultan mai multe criterii, decizia va fi complexă și multicriterială. În practica managementului, marea majoritate a deciziilor sunt multicriteriale, deoarece trebuie să îndeplinească simultan criterii precum: volumul profitului, profitabilitatea, nivelul calității, cota de piață, nivelul angajării, perioada de implementare etc.
Persoana care face alegerea dintre alternativele disponibile pentru decizia finală poate fi o singură persoană și decizia sa va fi, în consecință, unică. Cu toate acestea, în practica modernă de management, sunt din ce în ce mai întâlnite situații și probleme complexe, a căror soluție necesită o analiză cuprinzătoare, integrată, adică participarea unui grup de manageri și specialiști. Astfel de decizii de grup, sau colective, sunt numite colegial. Creșterea profesionalizării și aprofundarea specializării managementului duc la răspândirea pe scară largă a formelor colegiale de luare a deciziilor. De asemenea, este necesar să se țină seama de faptul că anumite hotărâri sunt clasificate din punct de vedere juridic drept colegiale. De exemplu, anumite decizii dintr-o societate pe acțiuni (privind plata dividendelor, distribuirea profiturilor și pierderilor, tranzacții majore, alegerea organelor de conducere, reorganizare etc.) intră în competența exclusivă a adunării generale a acționarilor. Forma colegială de luare a deciziilor, desigur, reduce eficiența managementului și „erodează” responsabilitatea pentru rezultatele sale, dar previne erorile și abuzurile grave și mărește valabilitatea alegerii.
Pe această bază, deciziile de management pot fi împărțite în fixe sau documentate (adică, întocmite sub forma unui fel de document - un ordin, instrucțiune, scrisoare etc.) și nedocumentate (fără formă documentară, orală) . Majoritatea deciziilor din aparatul de management sunt documentate, dar deciziile mici, nesemnificative, precum și deciziile luate în situații de urgență, acute și urgente, pot să nu fie documentate (11, pp. 118-132).
2. Tehnologie și tehnici de luare a deciziilor de management. Metode de luare a deciziilor de management.
Structura și conținutul procesului decizional. Pentru un manager, luarea deciziilor nu este un scop în sine. Principalul lucru de care ar trebui să se preocupe un manager nu este alegerea alternativei în sine, ci rezolvarea unei probleme specifice de management. Acest lucru necesită foarte adesea nu o singură decizie, ci o anumită secvență de decizii și, cel mai important, implementarea lor. Prin urmare, o decizie nu este un act unic, ci rezultatul unui proces care se dezvoltă în timp și are o anumită structură. Pe baza acestui fapt, putem da următoarea definiție a acestui proces. Procesul de luare a deciziilor - aceasta este o succesiune ciclică de acțiuni ale unui subiect de management care vizează rezolvarea problemelor organizației și constând în analiza situației, generarea de alternative, luarea unei decizii și organizarea implementării acesteia (1, pp. 178-181).
Să luăm în considerare etapele procesului de luare a deciziilor de management.
- Analiza situatiei. Pentru a apărea nevoia de a lua o decizie de management, este nevoie de un semnal despre o influență externă sau internă care a provocat sau este capabilă să provoace o abatere de la modul dat de funcționare al sistemului, adică prezența unei situații de management. Prin urmare, una dintre cele mai importante condiții pentru a lua decizia corectă este analiza situației.
Analiza unei situații de management necesită colectarea și prelucrarea informațiilor. Această etapă îndeplinește funcția de percepție a organizației asupra mediului extern și intern. Datele privind starea principalilor factori de mediu și starea de fapt în organizație sunt primite de manageri și specialiști care clasifică, analizează informațiile și compară valorile reale ale parametrilor controlați cu cele planificate sau prezise, ceea ce le permite, la rândul lor, să identifica problemele care ar trebui rezolvate.
- Identificarea problemei. Primul pas spre rezolvarea unei probleme este definirea sau diagnosticarea acesteia, completă și corectă. După cum se spune, a formula corect o problemă înseamnă a o rezolva pe jumătate.
Există două puncte de vedere asupra esenței problemei. Potrivit unuia, o problemă este considerată a fi o situație în care obiectivele stabilite nu sunt atinse sau există o abatere de la un anumit nivel, de exemplu, un maistru poate stabili că productivitatea muncii sau calitatea produselor de pe site-ul său este sub normal . Potrivit altuia, problema ar trebui considerată și ca o potențială oportunitate de îmbunătățire a eficienței. Combinând ambele abordări, vom înțelege prin problema este discrepanța dintre stările dorite și cele reale obiect gestionat.
Identificarea și formularea unei probleme este o procedură foarte complexă. Cert este că la momentul apariției lor, multe dintre cele mai importante probleme sunt slab structurate, adică nu conțin obiective evidente, modalități alternative de a le atinge sau idei despre costurile și efectele asociate fiecărei opțiuni. Aducerea acestor probleme la claritate cantitativă (structurare) presupune ca managerii nu numai să aibă cunoștințe și experiență, ci și să aibă talent, intuiție și o abordare creativă.
În terminologia medicală, primul pas în diagnosticarea unei probleme complexe este identificarea simptomelor. Simptomele comune ale bolii unei organizații sunt: scăzut - profit, volumul vânzărilor, productivitatea muncii, calitatea bunurilor și serviciilor; costuri mari, fluctuație de personal, numeroase conflicte. Identificarea simptomelor ajută la identificarea problemei în termeni generali, dar la fel cum diferite boli au adesea simptome comune (durerile de cap pot fi cauzate de oboseală obișnuită și hipertensiune arterială), diferite cauze pot provoca probleme organizaționale similare (calitatea slabă a unui produs poate fi o consecință a echipamente uzate și calificarea insuficientă a lucrătorilor). Prin urmare, managerii ar trebui să cerceteze mai profund cauzele problemei și să nu se grăbească să elimine doar simptomele acesteia.
De asemenea, nu trebuie să uităm că toate elementele și munca dintr-o organizație sunt interconectate și rezolvarea unei probleme într-o parte a organizației poate cauza probleme în altele. Prin urmare, atunci când definiți problema care trebuie rezolvată, trebuie să ne străduim să vă asigurați că numărul de probleme nou apărute este minim.
DESPRE definirea criteriilor de selecție.Înainte de a lua în considerare posibilele opțiuni pentru rezolvarea unei probleme, managerul trebuie să determine indicatori prin care se vor compara alternativele și vor fi selectate cele mai bune. Acești indicatori sunt de obicei numiți criterii de selecție. De exemplu, atunci când decideți să achiziționați echipamente noi, vă puteți concentra pe criteriile de preț, performanță, costuri de operare, ergonomie etc., iar dacă decideți să angajați un nou angajat, criteriile de selecție dintre candidați pot fi educația, experiența de muncă , vârstă , calități personale.
- Dezvoltarea alternativelor. Următoarea etapă este dezvoltarea unui set de soluții alternative la problemă. În mod ideal, este de dorit să se identifice toate modalitățile alternative posibile de a rezolva o problemă; numai în acest caz soluția poate fi optimă. Cu toate acestea, în practică, managerul nu are (și nu poate avea) asemenea rezerve de cunoștințe și timp pentru a formula și evalua orice alternativă posibilă. Managerii sunt foarte conștienți că găsirea soluției optime este foarte dificilă, consumatoare de timp și costisitoare, așa că nu o caută pe cea optimă, ci o opțiune suficient de bună, acceptabilă, pentru a rezolva problema. Criteriile de selecție definite în etapa anterioară ajută la eliminarea alternativelor nepotrivite anterior.
Odată cu situația în care opțiunile de rezolvare a unei probleme sunt cunoscute din timp sau sunt descoperite fără mare dificultate, apar adesea situații în care problema care se rezolvă nu a mai fost întâlnită, adică posibilele alternative sunt necunoscute și trebuie formulate mai întâi. În astfel de cazuri, discuția colectivă a problemei și generarea de alternative sunt foarte utile.
- Selectarea unei alternative. După ce au dezvoltat soluții posibile la problemă, acestea trebuie evaluate, adică să compare avantajele și dezavantajele fiecărei alternative și să analizeze în mod obiectiv rezultatele probabile ale implementării lor. Pentru a compara opțiunile de soluție, este necesar să existe standarde sau criterii prin care acestea să poată fi comparate.
Trebuie remarcat faptul că, întrucât alegerea se face, de regulă, pe baza mai multor criterii decât pe baza unui singur criteriu, aceasta este întotdeauna de natură a unui compromis. În plus, atunci când evaluează posibilele opțiuni de soluție, managerul se ocupă de fapt cu estimări predictive ale valorilor comparate, iar acestea sunt întotdeauna probabiliste. Prin urmare, este foarte important să se ia în considerare factorul de risc, adică să se determine probabilitatea ca fiecare alternativă să fie realizată. Luarea în considerare a factorului de risc conduce la o revizuire a însuși conceptului de cea mai bună soluție: nu este opțiunea care maximizează sau minimizează un anumit indicator, ci cea care asigură realizarea acestuia. cu cel mai mare grad de probabilitate.
- Acord asupra soluției.În sistemele moderne de management, ca urmare a diviziunii muncii, a apărut o situație în care unii angajați ai organizației pregătesc și dezvoltă decizii, alții le acceptă sau le aprobă, iar alții le implementează. Cu alte cuvinte, managerul de multe ori aprobă și poartă responsabilitatea pentru o decizie pe care nu a elaborat-o; specialiştii care au pregătit şi analizat decizia nu participă la implementarea acesteia, iar implementatorii nu participă la pregătirea şi discutarea deciziilor în curs de pregătire. Luarea deciziilor de management într-o organizație este adesea privită în mod eronat ca un proces individual și nu ca un proces de grup. Între timp, deși principalele etape ale PPR de către organizații și indivizi coincid, formarea deciziilor într-o organizație este semnificativ diferită de luarea deciziilor individuale. Organizația, și nu liderul individual, este cea care trebuie să răspundă la problemele emergente. Și nu doar un lider, ci toți membrii organizației ar trebui să depună eforturi pentru a îmbunătăți eficiența muncii sale. Desigur, managerii aleg cursul pentru organizație, dar pentru ca decizia să fie implementată, sunt necesare acțiunile comune ale tuturor membrilor organizației. Prin urmare, în procesele de luare a deciziilor de grup, etapa de coordonare joacă un rol foarte important.
În mod ideal, interpreții acționează în conformitate cu deciziile managerilor, dar practica este departe de a fi ideală și acest lucru nu se întâmplă întotdeauna. Acceptarea unei soluții este rareori automată, chiar dacă este în mod clar una bună. Prin urmare, managerul trebuie să convingă de corectitudinea punctului său de vedere, să demonstreze angajaților că decizia sa aduce beneficii atât organizației, cât și membrilor ei individuali. Practica arată că probabilitatea unei implementări rapide și eficiente crește semnificativ atunci când interpreții au posibilitatea de a-și exprima opinia cu privire la decizia luată, de a face sugestii, comentarii etc. Atunci decizia luată este percepută ca a lor și nu impusă „de sus. .” Prin urmare, cel mai bun mod de a conveni asupra unei decizii este implicarea angajaților în procesul de luare a acesteia. Desigur, această metodă nu trebuie să fie absolută: există situații în care acest lucru este imposibil sau irațional și managerul este obligat să ia o decizie singur, fără a recurge la discuții și aprobări, dar trebuie să ne amintim că ignorarea sistematică a opiniilor subordonaților duce la un stil de conducere autoritar.
- Managementul implementarii. Procesul de rezolvare a unei probleme nu se termină cu alegerea unei alternative: pentru a obține un efect real, decizia luată trebuie pusă în aplicare. Aceasta este tocmai sarcina principală a acestei etape.
Pentru a implementa cu succes o soluție, este mai întâi necesar să se determine un set de lucrări și resurse și să le distribuie în funcție de performanți și termene limită, adică să se prevadă cine, unde, când și ce acțiuni ar trebui întreprinse și ce resurse sunt necesare pentru aceasta. . Pentru decizii destul de mari, acest lucru poate necesita dezvoltarea unui program pentru implementarea soluției. În timpul implementării acestui plan, managerul trebuie să monitorizeze modul în care decizia este implementată, să ofere asistență dacă este necesar și să facă anumite ajustări.
- Monitorizarea si evaluarea rezultatelor. Chiar și după punerea definitivă în vigoare a deciziei, procesul decizional nu poate fi considerat complet finalizat, întrucât este încă necesar să se verifice dacă este justificat. Acest obiectiv este servit de etapa de control, care îndeplinește o funcție de feedback în acest proces. În această etapă, se măsoară și se evaluează consecințele unei decizii sau se compară rezultatele reale cu cele pe care managerul spera să le obțină.
Nu trebuie să uităm că soluția este întotdeauna temporară. Perioada acțiunii sale efective poate fi considerată egală cu perioada de relativă constanță a situației problemei. Dincolo de limitele sale, soluția poate înceta să aibă efect și chiar să se transforme în opusul ei - să nu contribuie la rezolvarea problemei, ci să o agraveze. În acest sens, sarcina principală a controlului este identificarea în timp util a eficacității în scădere a unei decizii și a necesității de a o ajusta sau de a lua o nouă decizie. În plus, implementarea acestei etape este o sursă de acumulare și sistematizare a experienței în luarea deciziilor.
Problema monitorizării deciziilor de management este foarte relevantă, mai ales pentru marile organizații birocratice.
Puteți lua multe decizii rezonabile și utile, dar fără un sistem organizat rațional de monitorizare a execuției, acestea vor rămâne în „profunzimile muncii de birou” și nu vor da efectul așteptat (8, pp. 156-167).
În procesul de rezolvare a problemelor complexe, pentru a întări capacitatea managerilor de a lua decizii informate și obiective, pot fi utilizate diverse metode științifice de dezvoltare și optimizare a acestora, care sunt de obicei împărțite în două clase principale: metode de modelare și metode de evaluare a experților. .
- Metode de modelare(numite și metode de cercetare operațională) se bazează pe utilizarea modelelor matematice pentru a rezolva cele mai comune probleme de management.
Dezvoltarea și optimizarea unei soluții la o problemă specifică folosind metode de modelare este o procedură destul de complexă care poate fi reprezentată printr-o succesiune de etape principale:
Formularea problemei;
Determinarea criteriului de eficacitate a operațiunii analizate;
Măsurarea cantitativă a factorilor care influențează operațiunea studiată;
Construirea unui model matematic al obiectului studiat (operare);
Rezolvarea cantitativă a modelului și găsirea soluției optime;
Verificarea adecvării modelului și a soluției găsite pentru situația analizată;
Corectarea si actualizarea modelului.
Numărul de modele specifice diferite este aproape la fel de mare ca și numărul de probleme pentru care sunt concepute să le rezolve. Considerarea lor detaliată depășește sfera acestui manual și face obiectul unei discipline academice speciale, așa că vom numi doar cele mai comune tipuri de modele.
- Modele de teoria jocurilor. Majoritatea tranzacțiilor comerciale pot fi considerate acțiuni efectuate în condiții de opoziție. Contraacțiunile ar trebui să includă, de exemplu, factori precum un accident, incendiu, furt, grevă, încălcarea obligațiilor contractuale etc. Cu toate acestea, cel mai răspândit caz de contracarare este concurența. Prin urmare, una dintre cele mai importante condiții de care depinde succesul unei organizații este competitivitatea. Evident, capacitatea de a prezice acțiunile concurenților este un avantaj semnificativ pentru orice organizație comercială. Atunci când luați o decizie, ar trebui să alegeți o alternativă care să vă permită să reduceți gradul de opoziție, ceea ce la rândul său va reduce gradul de risc. Această oportunitate este oferită managerului de teoria jocurilor, ale cărei modele matematice îl încurajează să analizeze posibile alternative la acțiunile sale, ținând cont de posibilele acțiuni de represalii ale concurenților.
Modelele de teoria jocurilor, dezvoltate inițial în scopuri militar-strategice, sunt, de asemenea, utilizate în afaceri pentru a prezice reacția concurenților la deciziile luate, de exemplu, la schimbările de preț, lansarea de noi tipuri de bunuri și servicii, intrarea pe noi segmente de piață, etc.
Astfel, atunci când decide să modifice nivelul prețului pentru bunurile lor, conducerea companiei trebuie să prezică reacția și eventualele acțiuni de represalii ale principalilor săi concurenți. Și dacă, folosind un model de teoria jocurilor, se stabilește că, de exemplu, concurenții nu vor proceda la fel dacă prețul crește, organizația, pentru a nu cădea într-o poziție dezavantajoasă, trebuie să renunțe la această alternativă și să caute o altă soluție. la problema.
Trebuie remarcat, însă, că aceste modele sunt folosite destul de rar, deoarece sunt prea simplificate în comparație cu situațiile economice reale, care sunt atât de schimbătoare încât previziunile rezultate nu sunt foarte fiabile.
- Modele de teorie la coadă sau serviciul optim sunt folosite pentru a găsi numărul optim de canale de servicii la un anumit nivel de cerere pentru acestea. Situațiile în care astfel de modele pot fi utile includ, de exemplu, determinarea numărului de linii telefonice necesare pentru a răspunde la apelurile clienților; troleibuze pe traseu, necesare pentru evitarea cozilor mari la opriri; casierii băncii, astfel încât clienții să nu fie nevoiți să aștepte până când îi pot asiste etc. Problema aici este că canalele suplimentare de servicii (mai multe linii telefonice, troleibuze sau angajați ai băncii) necesită resurse suplimentare, iar sarcina lor este neuniformă (capacitate excesivă). capacitatea în unele perioade de timp și apariția cozilor în altele). Prin urmare, este necesar să se găsească o soluție care să echilibreze costurile suplimentare ale extinderii canalelor de servicii și pierderile din lipsa acestora. Modelele teoriei de așteptare servesc ca instrument pentru găsirea unei astfel de soluții optime.
- Modele de gestionare a stocurilor. Orice organizație trebuie să mențină un anumit nivel de inventar al resurselor sale pentru a evita timpii de nefuncționare sau întreruperile proceselor tehnologice și vânzarea de bunuri sau servicii. O companie producătoare necesită anumite rezerve de materiale, componente, produse finite, pentru o bancă - numerar, pentru un spital - medicamente, unelte, etc. Menținerea unui nivel ridicat al stocurilor crește fiabilitatea organizației și elimină pierderile asociate cu deficitul acestora. Pe de altă parte, crearea stocurilor necesită costuri suplimentare pentru depozitare, depozitare, transport, asigurare etc. În plus, stocurile în exces leagă capitalul de lucru și împiedică investirea profitabilă a capitalului, de exemplu, în titluri de valoare sau depozite bancare.
Modelele de gestionare a stocurilor fac posibilă găsirea soluției optime, adică un nivel de stoc care minimizează costurile creării și întreținerii acestuia la un anumit nivel de continuitate a proceselor de producție.
- Modele de programare liniară folosit pentru a găsi soluția optimă într-o situație de distribuire a resurselor limitate în prezența unor nevoi concurente. De exemplu, folosind un model de programare liniară, un manager de producție poate determina programul optim de producție, adică să calculeze câte produse de fiecare tip ar trebui produse pentru a obține cel mai mare profit cu volume cunoscute de materiale și piese, timpul de funcționare a echipamentului și rentabilitatea fiecărui tip de produs.
Majoritatea modelelor de optimizare dezvoltate pentru utilizare practică se rezumă la probleme de programare liniară. Totuși, ținând cont de natura operațiilor analizate și de formele existente de dependență a factorilor, se pot utiliza și modele de alte tipuri: pentru formele neliniare de dependență a rezultatului operației de factorii principali - modele de programare neliniară; dacă este necesar, includeți factorul timp în analiză - modele de programare dinamică; cu influenţa probabilistică a factorilor asupra rezultatului operaţiei - modele de statistică matematică (analiza de corelaţie şi regresie).
- Metode de evaluare a experților. Atunci când se dezvoltă și se justifică multe decizii care nu sunt complet sau parțial susceptibile de analiză cantitativă, metodele de evaluare a experților aduc un efect semnificativ.
Esența metodelor experte de luare a deciziilor este obținerea de răspunsuri de la specialiști la întrebările care li se pun. Informațiile primite de la experți, pentru a minimiza erorile și influența factorului subiectiv, sunt prelucrate folosind proceduri logice și matematice speciale și transformate într-o formă convenabilă pentru alegerea unei soluții.
Pentru pregătirea și desfășurarea examinării, se formează un grup organizațional pentru a oferi condiții pentru munca eficientă a experților. Principalele sarcini ale acestui grup:
Enunțarea problemei, determinarea scopului și obiectivelor examinării;
Dezvoltarea unei proceduri de examinare;
Selectarea, testarea competențelor și formarea unui grup de experți;
Efectuarea unui sondaj de experți și obținerea evaluărilor acestora;
Prelucrarea, formalizarea și interpretarea informațiilor primite.
Dintre metodele de evaluare a experților, metodele de sondaj de grup sunt utilizate pe scară largă și utilizate în practică: metoda comisiei, metoda brainstorming, diverse modificări ale metodei Delphi. Marea importanță a acestor metode constă în faptul că ele sporesc elementul de colegialitate în procesul de luare a deciziilor complexe și, folosind intuiția și generarea colectivă de idei, fac posibilă găsirea de soluții noi, originale, la problemele care nu pot fi atinse doar folosind raționamentul logic. (9, p. 58 -64).
3. Caracteristicile financiare și economice ale PRUE „Gorynsky KSM”
Întreprinderea unitară republicană de producție „Uzina de materiale de construcții Gorynsky” (denumită în continuare PRUP „Gorynsky KSM”) este specializată în producția de cărămizi ceramice, a fost pusă în funcțiune în 1970 și a fost inițial numită „Uzina de țevi de drenaj ceramice”.
În 1993, reconstrucția fabricii a fost finalizată cu ajutorul echipamentului de fabricare a cărămizii SMK-350. Proiectarea unei fabrici pentru producția de materiale ceramice la Gorynsky KSM PRUE a fost realizată de Orgtekhstrom. Proiectul se bazează pe un complex de echipamente puternic mecanizate SMK-350, reproduse în cooperare cu compania Unimorando (Italia). Capacitatea de proiectare a liniei de producție este de 60 de milioane de unități. caramida standard pe an.
După cum se poate observa din fig. 3.1., întreprinderea are o structură organizatorică pe două niveluri. Întreprinderea este condusă de un manager care a fost numit în această funcție de Curtea Economică Supremă a Republicii Belarus; directorul executiv îi este subordonat, căruia îi sunt la rândul lor subordonați toți angajații întreprinderii.
Activitatea principală a fabricii este producția de cărămizi și pietre ceramice. Compania produce urmatoarele produse:
- placare ceramică eficientă îngroșată și cărămizi obișnuite;
- pietre faciale eficiente din ceramică și pietre obișnuite;
- cărămidă solidă ceramică unică;
- cărămidă arsă;
- pietre ceramice cu goluri orizontale.
Figura 3.1. Structura de management organizațional a PRUE „Gorynsky KSM”
Datele privind principalii indicatori economici ai activităților PRUE „Gorynsky KSM” în perioada 2003 - 2005 sunt prezentate în tabelul 3.1.
Tabelul 3.1. - Analiza dinamicii principalilor indicatori economici ai PRUE „Gorynsky KSM” în dinamica pentru 2003-2005.
Pe baza datelor din tabelul 3.1. putem trage următoarea concluzie: comparând indicatorii de performanță ai întreprinderii pentru 2005 cu aceeași perioadă din 2003, s-a stabilit că întreprinderea a primit în 2005 venituri în valoare de 2082 milioane de ruble, care depășesc de 4 ori veniturile pentru 2003. Această tendință pozitivă se observă cu o ușoară creștere a prețurilor la produsele fabricii (cu o medie de 15,9%), ceea ce indică prezența cererii pentru produsele companiei și eforturi sporite de a le vinde.
Costul produselor vândute în 2005 a fost de 3683 milioane de ruble, care a depășit nivelul din 2003 cu 2557 milioane de ruble, 2004 cu 1615 milioane de ruble... După cum se poate observa din tabel, creșterea costului depășește nivelul de creștere în venituri din vânzări, care la nivelul actual prețurile produselor indică imposibilitatea acoperirii costurilor de producție, volumul de vânzări stabilit și necesitatea creșterii producției de produse, inclusiv noi tipuri de produse.
Pe baza rezultatelor activităților din 2005, compania a primit o pierdere din vânzări în valoare de 1601 milioane de ruble, care depășește nivelul din 2003 și 2004 cu 1012 și 623 de milioane de ruble. respectiv. Pierderea fabricii a fost suportată din cauza creșterii constante a costului pe unitatea de producție, și nu este justificată de prețurile scăzute ale produselor (reglementarea prețurilor de stat).Una dintre căile de ieșire din această situație este creșterea volumului de producție, ceea ce uzina nu poate. totuși fac din mai multe motive.
Vom lua în considerare furnizarea de resurse de muncă de către întreprindere și eficiența utilizării acestora în Tabelul 3.2.
Tabelul 3.2. - Analiza disponibilității și eficiența utilizării
resurse de muncă PRUE „Gorynsky KSM” pentru 2003-2005.
| Indicatori | Ani | Abatere 2005 |
|||
| 2003 | 2004 | 2005 | |||
Numar mediu de angajati total, oameni | 210 | 249 | 271 | 61 | 22 |
| incl. activitate primară | 206 | 245 | 263 | 57 | 18 |
| muncitori din ea | 164 | 197 | 208 | 44 | 11 |
| nu activitatea principală, pers. | 4 | 4 | 8 | 4 | 4 |
Fond de timp de lucru reală, oră persoană | 347505 | 450163 | 490677 | 143172 | 40514 |
Producția medie anuală la 1 angajat, mii de ruble/persoană | 2624,9 | 5128,3 | 6361,6 | 3736,7 | 1233,3 |
Intensitatea muncii a produselor mii de ore/milioane de ruble | 0,6 | 0,36 | 0,28 | -0,32 | -0,08 |
Analizând tabelul de mai sus, putem concluziona că numărul mediu de angajați ai uzinei în anul 2005 a fost de 271 de persoane, ceea ce depășește nivelul acestui indicator în 2003 cu 61 de persoane. și pentru 22 de persoane nivelul 2004. Această creștere s-a datorat punerii în funcțiune a unui atelier de deshidratare a argilei, care a avut ca rezultat atragerea muncitorilor.
Producția medie anuală per angajat în 2005 a fost de 6361,6 mii de ruble, ceea ce este cu 3736,7 mii de ruble mai mare decât aceeași cifră din 2003.
Indicatorul intensității muncii pe produs în anul 2005 a fost de 0,28 mii ore-muncă, ceea ce este cu 0,08 mii ore-muncă mai mic decât nivelul acestui indicator în 2004, ceea ce indică, la rândul său, o creștere a productivității muncii.
Unul dintre principalele motive care au dus la declinul economic al întreprinderii și la insolvența acesteia este lipsa personalului de înaltă calificare, respectiv specialiști în fabricarea cărămizilor.
În perioada 2001-2005. Odată cu restabilirea numărului de angajați, s-a acordat o atenție deosebită problemelor de pregătire, recalificare a personalului și îmbunătățirea nivelului profesional al acestora.
O analiză a dinamicii și structurii activelor fixe ale PRUE „Gorynsky KSM” este prezentată folosind Tabelul 3.3.
Pe baza tabelului 3.3. putem spune că în 2005 întreprinderea avea o valoare uriașă a activelor fixe, peste 82 de miliarde de ruble. De asemenea, ponderea cea mai mare în structura mijloacelor fixe o ocupă clădirile și structurile (52,2%), urmate de mașini și echipamente (42,5%).
Examinând acest tabel din punct de vedere al dinamicii, vedem că costul mijloacelor fixe în 2005 s-a ridicat la 82 513 milioane de ruble, ceea ce este cu 14 941 milioane de ruble mai mare decât nivelul din 2003... Acest fenomen s-a produs datorită creșterii costului mașini și echipamente în 2005 comparativ cu 2003 pentru 7763 milioane de ruble. (punerea în funcțiune a unui cuptor nou al cărui combustibil este gaz natural) și costul clădirilor și structurilor cu 6276 milioane de ruble... Dacă luăm în considerare modificările valorii mijloacelor fixe în 2005 față de 2004, putem concluziona că modificările nu sunt semnificativ. Astfel, a existat o scădere a costului mijloacelor fixe cu 120 de milioane de ruble, ca urmare a unei scăderi a costului mașinilor și echipamentelor cu 131 de milioane de ruble și a unei creșteri a articolului alte tipuri cu 11 milioane de ruble.
Vom analiza starea activelor de producție ale fabricii folosind Tabelul 3.4
Tabelul 3.4. - Analiza stării activelor de producție ale PRUE „Gorynsky KSM” în dinamică pentru 2003-2005.
Din tabelul 3.4 vedem că societatea are active fixe, a căror valoare contabilă la 1 ianuarie 2006 este de 82,5 miliarde de ruble.
Starea mijloacelor fixe se caracterizează printr-un grad ridicat de amortizare acumulată (uzură) - 56,4% în 2005, 54% în 2004 și 52% în 2003. Coeficientul de reînnoire în 2003 a fost de 0,27, în 2004 – 0,22, în 2005 – 0,001, ceea ce este mai mic decât nivelul acestui indicator în 2003 și 2004 cu 0,269 și, respectiv, 0,219. Acest lucru indică faptul că, în ciuda situației financiare de criză și a lipsei propriului capital de lucru, compania lucrează la reechipare tehnică. Pentru 2003-2005 Pentru reconstrucția și modernizarea producției au fost cheltuite 1.491,6 milioane de ruble, inclusiv 558,7 milioane de ruble din capitalul de lucru propriu.
Principalele costuri de producție ale tipului principal de produs sunt prezentate în tabelul următor.
Tabelul 3.5. - Analiza dinamicii și structurii costurilor de producție ale PRUE „Gorynsky KSM” în dinamică pentru 2003-2005.
Pe baza datelor din tabelul 3.5. Schematic, structura costurilor de producție va arăta după cum urmează.
Orez. 3.2. Structura costurilor de producție pentru PRUE „Gorynsky KSM” în dinamică pentru 2003-2005.
Acest tabel arată că cea mai mare pondere în structura costurilor o ocupă costurile materiale (37,1% în 2003, 42,1% în 2004 și 45,75% în 2005). Creșterea acestui indicator se datorează unei creșteri a nivelului prețurilor la combustibil și energie electrică, care ocupă o pondere semnificativă în structura costurilor materialelor. Costurile cu forța de muncă au reprezentat 23,6% în structura costurilor în 2003, 25,1% în 2004 și 24,76% în 2005. Creșterea acestui indicator este asociată cu o creștere a numărului de lucrători din fabrică, precum și a salariului mediu lunar.
Să ne uităm la un alt tabel auxiliar care va caracteriza aspectele financiare ale lucrării acestei uzine în anii 2003-2005.
Tabelul 3.6. Evaluarea poziției financiare a PRUE „Gorynsky KSM” în dinamică pentru 2003-2005.
| Indicatori | Ani | Deviere |
|||
| 2003 | 2004 | 2005 | 2003 | 2004 | |
| Rata de furnizare a capitalului de lucru propriu | -3,04 | -2,09 | -4,2 | -1,16 | -2,11 |
| Rata lichidității curente K.>1.2 | 0,3 | 0,3 | 0,2 | -0,1 | -0,1 |
| Raportul intermediar de lichiditate K>0,5 | 0,12 | 0,02 | 0,02 | -0,1 | |
| Raportul de lichiditate absolut K>0,2-0,25 | 0,094 | 0,003 | -0,091 | 0,003 | |
| Rentabilitatea capitalului propriu,% | -2 | 2 | |||
| Rentabilitatea capitalului total, % | -2 | 2 | |||
| Coeficientul de independență financiară K>=0,5 | 0,88 | 0,91 | 0,86 | -0,02 | -0,05 |
| Raportul de dependență financiară | 0,12 | 0,09 | 0,14 | 0,02 | 0,05 |
| Coeficientul de risc financiar sau pârghia financiară K<=0,5 | 0,02 | 0,1 | 0,16 | 0,14 | 0,06 |
Rata de lichiditate actuală caracterizează furnizarea de către organizație a capitalului de lucru pentru a-și desfășura activitățile și plata la timp a obligațiilor urgente. După cum arată datele din Tabelul 1.4.7, acest coeficient rămâne neschimbat în anii 2003 și 2004 și se ridică la 0,3, iar în 2005 acest coeficient a scăzut cu 0,1 și sa ridicat la 0,2, ceea ce este mai mic decât valoarea standard stabilită pentru materialele de construcție din industrie. Această valoare a coeficientului confirmă faptul că, în ciuda faptului că întreprinderea funcționează, aceasta are o aprovizionare insuficientă cu propriul capital de lucru și nu este capabilă să ramburseze obligațiile urgente în timp util.
Rata de lichiditate absolută în 2005 a fost de 0,003, ceea ce este mai mic decât valoarea standard de 0,2. Acest lucru, la rândul său, afectează negativ solvabilitatea întreprinderii.
Coeficientul de asigurare cu capital de rulment propriu arată ce cotă din tot capitalul de rulment acoperă întreprinderea în detrimentul capitalului de rulment propriu. Acest coeficient pentru perioadele analizate are o valoare negativă și este sub standard (0,15). Acest indicator caracterizează disponibilitatea insuficientă a capitalului de lucru propriu al întreprinderii necesar pentru stabilitatea financiară.
Astfel, analiza stării financiare și solvabilității PRUE „Gorynsky KSM” a stabilit că, în ciuda situației financiare nesatisfăcătoare, întreprinderea are tendințe pozitive de reducere a insolvenței prin creșterea volumului producției și vânzărilor de produse, reducând costurile reale de producție cu în continuare. , ieșire treptată pentru activități financiare și economice eficiente.
4. Tehnologie pentru luarea deciziilor de management folosind exemplul șefului PRUE „Gorynsky KSM”
Să rezolvăm situația folosind exemplul șefului organizației de construcții PRUE „Uzina de materiale de construcții Gorynsky”.
Când serviciul de control și audit a verificat activitățile acestei întreprinderi, s-a constatat o încălcare în ceea ce privește întreținerea a două vehicule oficiale deodată, ceea ce, la rândul său, contravine legislației în vigoare.
Pentru a ieși din această situație, liderul va lua o decizie bazată pe judecată - adică va cântări toate aspectele negative și pozitive și va alege cea mai bună alternativă (opțiune).
Principalele etape în rezolvarea acestei situații au fost următoarele:
1. analiza problemei. Managerul în acest caz a identificat esența problemei. În acest caz, managerul a văzut esența problemei în faptul că întreținerea unei a doua mașini de companie este interzisă prin lege, iar costurile de întreținere a acesteia (amortizare, benzină, piese de schimb etc.) înrăutățesc semnificativ situația financiară a întreprinderii. , deoarece suma costurilor cade direct asupra cheltuielilor neexploatare, ceea ce reduce profitul întreprinderii cu valoarea costurilor.
Analiza problemei, la rândul său, a determinat esența deciziei. În acest caz, scopul este de a ieși din această situație într-un mod care să nu contravină legii și să nu provoace prejudicii întreprinderii sub formă de amendă. Managerul în acest caz nu vede nicio restricție pentru luarea acestei decizii.
2. Identificarea și evaluarea alternativelor, selectarea soluțiilor.
Deoarece managerul are puțin timp pentru a formula toate alternativele posibile, s-a limitat la doar două:
1) trecerea celei de-a doua mașini tehnologice în categoria de lucru, rămânând astfel doar una, care nu va contrazice legislația în vigoare.
2) păstrați două mașini, dar percepeți costurile de întreținere a celui de-al doilea la salariu (adică, deduceți din salariu).
Evaluarea primei alternative presupune că, dacă rămâne doar o singură mașină tehnologică, atunci inginerul principal de transport va trebui să se deplaseze la serviciu cu autobuzul.
Și din moment ce locuiește într-o altă zonă, la 30 km de această întreprindere, și nu există autobuze de dimineață în fiecare zi, angajatul nu poate veni la serviciu la timp (ci doar până la ora 10), cu atât mai puțin va veni la planificarea dimineții. întâlniri în care se iau decizii principalele probleme și sarcini stabilite pentru astăzi. Incomoditatea deplasării la locul de muncă poate fi un motiv pentru a căuta de lucru în zona dvs. locală. Și compania nu poate pierde un angajat atât de experimentat, pentru că... i-a fost greu să-l convingă să lucreze aici într-o firmă de construcţii. Această persoană menține disciplina. Subordonații săi îl respectă și îi execută toate comenzile de producție. Este un specialist foarte competent și inteligent. Pierderea lui pentru întreprindere va fi o mare pierdere, care nu poate fi permisă.
A doua alternativă implică asumarea unor cheltuieli mari pentru întreținerea unei a doua mașini, privându-te astfel de un deficit de salariu. Acest lucru, la rândul său, va înrăutăți starea financiară a managerului. Dar, pe de altă parte, va oferi o oportunitate de a păstra și păstra un astfel de specialist competent la întreprinderea dumneavoastră.
3) Alegerea unei soluții raționale. Deoarece acest șef al organizației, atunci când alege decizia corectă, este ghidat de un accent pe afaceri, precum și pe relațiile personale cu acest specialist, a acceptat a doua opțiune, sacrificându-și salariul de dragul producției. Totodată, a creat o comandă pentru întreprindere, în care și-a stipulat decizia, i.e. în acest caz, managerul a găsit singur o cale de ieșire din situația actuală, fără ajutorul nimănui (vezi Anexa nr. 1).
Să luăm în considerare un alt exemplu, mai complex, de luare a unei decizii de management.
În conformitate cu Legea Republicii Belarus „Cu privire la previziunile de stat și programele de dezvoltare socio-economică a Republicii Belarus”, toate întreprinderile de orice formă de proprietate dezvoltă anual planuri de afaceri pentru un proiect de investiții pentru modernizarea și reconstrucția existente. producție. Astfel, PRUE „Uzina de materiale de construcții Gorynsky” s-a confruntat cu situația actuală.
În acest caz, decizia organizatorică va fi tip programat. Acest lucru este dovedit de faptul că are loc o succesiune de acțiuni pentru a obține un anumit rezultat. În acest caz, numărul de opțiuni posibile este limitat (aici principalii indicatori pentru întocmirea acestui plan de afaceri sunt volumul producției cu capacitatea de producție disponibilă și cantitatea de echipamente achiziționate și modernizate). Acești indicatori vor fi decisivi pentru elaborarea unui plan de dezvoltare a investițiilor. Aici va fi întreprinsă o sarcină matematică care va da răspunsul: la ce volum de producție se va obține cel mai mare profit pentru reconstrucția și modernizarea ulterioară a producției principale. Această soluție programată conține proceduri deja programate pentru aplicarea anumitor acțiuni pentru rezolvarea problemei care au avut loc în practica organizației și a managerului care ia decizia. Pentru sarcina în cauză, vor fi aplicate metode standard și proceduri adecvate pentru rezolvarea acestora. În acest caz particular, managerul fabricii nu va trebui să aloce mult efort și timp metodologiei de luare a deciziilor de management.
Managerul, conform vechii scheme, emite ordin ca întreprindere să creeze un Grup de Lucru pentru elaborarea unui plan de afaceri pentru 2006, pentru 2006-2010, care să includă toți specialiștii necesari. Astfel, această decizie este corectă, întrucât în anii anteriori aceeași schemă de acțiune a dat un rezultat pozitiv (vezi Anexa nr. 2).
Cu toate acestea, la 13 ianuarie 2006, a fost emis Decretul președintelui Republicii Belarus „Cu privire la restructurarea datoriilor și unele măsuri pentru reabilitarea financiară a organizațiilor de stat neprofitabile”. Această listă de organizații neprofitabile ale Ministerului Arhitecturii și Construcțiilor din Republica Belarus include și PRUE „Gorynsky KSM”.
Punerea în aplicare a acestui decret presupune o amânare completă a conturilor de plătit acumulate de la 1 ianuarie 2006 pentru 5 ani (această datorie la fabrică de la 1 ianuarie 2006 se ridica la 4522 milioane de ruble). Decretul face posibilă anularea ulterioară a conturilor de plătit existente după 3 ani - cu 50%, după 5 ani - cu 100%, dacă următoarele plăți sunt rambursate lunar în termen de 5 ani:
1. gaze și energie electrică;
2. Salarii și impozite pe salarii;
3. La Fondul de Protecție Socială sub formă de 35% din salariu;
4. împrumuturi bancare și dobânzi la utilizarea acestora;
5. reprezentanța Belgosstrakh;
6. plăți curente de impozit.
Astfel, punerea în aplicare a prezentului decret ar trebui să afecteze în mod semnificativ situația financiară a întreprinderii, deoarece până la sfârșitul perioadei de cinci ani, cu plata integrală lunară a plăților curente de mai sus, întreaga sumă a conturilor de plătit va fi anulată către afacere.
În acest caz, managerul se va confrunta cu o soluție neprogramată - adică metoda de rezolvare a acestei probleme este nouă, niciodată întâlnită în practică.
Pentru a rezolva problema, managerul va trebui să aloce mult mai mult timp și cunoștințe pentru a lua decizia corectă de management.
În primul rând, este necesar să se colecteze toate informațiile disponibile despre acest decret prezidențial. studiați-l cu atenție și înțelegeți toate complexitățile sale.
În al doilea rând, transmiteți fiecărei părți interesate că companiei i se oferă o astfel de șansă și nu o poate rata.
În al treilea rând, familiarizați fiecare angajat cu inovația și discutați-o la o întâlnire.
În acest exemplu, principalele elemente ale procesului de luare a deciziilor de management au fost următoarele:
Diagnosticarea problemei și stabilirea obiectivelor deciziei;
Formularea restricțiilor și criteriilor de evaluare a alegerii alternativei la luarea unei decizii;
Identificarea opțiunilor alternative pentru o posibilă soluție, evaluarea acestora;
Alegerea unei soluții raționale.
Diagnosticarea problemei presupune determinarea esenţei problemei. Intrarea în acest Decret presupune căutarea și utilizarea de noi oportunități. Stabilirea esenței problemei apărute ne-a permis să formulăm un obiectiv specific pentru luarea unei decizii - să intrăm în acest decret prezidențial cu orice preț și după 5 ani să ne îmbunătățim situația financiară dificilă sub forma rambursării conturilor de plăți existente.
Formularea restricțiilor și criteriilor. Pentru a implementa această problemă, soluțiile posibile pot să nu fie realiste. De exemplu, o întreprindere poate plăti lunar doar următoarele plăți curente: salarii și impozite pe salarii în valoare de 1%. 4% și impozit pe venit; gaz și electricitate; împrumuturi. Și din cauza lipsei de fonduri, obligațiile fiscale și 35% din impozitul către Fondul Federal de Securitate Socială rămân neplătite. Această sumă lunară este de aproximativ 120-130 de milioane de ruble. Astfel, principalele limitări în acest caz nu sunt utilizarea deplină a capacității de producție, defectele mari ale produselor fabricate și stocurile mari de mărfuri nelichide în depozitele întreprinderii. Prin urmare, criteriul principal în acest caz va fi o creștere lunară a veniturilor întreprinderii cu 120-130 de milioane de ruble. în toate căile care trebuie găsite.
Identificarea alternativelor. În acest scop, managerul efectuează o analiză aprofundată a situației actuale și, de asemenea, ia în considerare în viitor toate consecințele dacă nu se face nimic. Managerii au identificat o serie de alternative, și anume:
1. incasarea integrala a creantelor, expedierea produselor sa se efectueze numai in conditii de rambursare anticipata, vanzarea stocurilor nelichide de stoc la preturi negociate, cresterea volumului de servicii prestate populatiei, radierea echipamentelor si componentelor care au devin inutilizabile cu postarea deșeurilor și a componentelor și pieselor returnabile cu vânzarea ulterioară a acestora, reducerea produselor defecte. În opinia ei, acest lucru va oferi un aflux suplimentar de bani în valoare de 120-130 de milioane de ruble. lunar;
2. creșterea volumului producției, producerea de noi tipuri de produse care să răspundă cerințelor cererii, introducerea de noi tehnologii pentru reducerea intensității energetice și materiale a procesului de producție (acest lucru va face posibilă reducerea consumului de energie electrică și gaze pentru producție și va conduc la o reducere a plăților pentru energie electrică și gaze consumate).
O evaluare a două alternative arată că pentru implementarea primei alternative, întreprinderea are nevoie de foarte puțin timp (postează reclame suplimentare pentru vânzarea de produse și furnizarea de servicii suplimentare populației), încasarea creanțelor poate fi efectuată cu ajutorul instanta sau organele fiscale in ceea ce priveste inghetarea contului curent, predarea fier vechi deja poate fi implementata si in viitorul apropiat etc. Adică, implementarea primei alternative necesită o perioadă mică de timp și fonduri și costuri suplimentare.
A doua alternativă poate fi implementată doar pe termen lung, deoarece lansarea de noi produse necesită o perioadă semnificativă de timp, iar introducerea de noi tehnologii implică o pierdere semnificativă de timp și bani. Creșterea volumului de producție la această întreprindere nu este în prezent posibilă, deoarece resursele sunt limitate, precum și din cauza uzurii mari a echipamentelor (până la 80-90% uzură a părții sale active), ceea ce reduce sarcina completă a tunelului. cuptor.
Alegerea unei soluții raționale. După ce a evaluat posibilele alternative, managerul Gorynsky KSM PRUE o alege pe prima, ghidat de faptul că implementarea sa va începe imediat, deoarece timpul pentru intrarea în decretul prezidențial este de numai 1 lună. Prin urmare, această decizie de management a fost luată acum corect (vezi Anexa 3).
În viitor, pentru implementarea Decretului, va fi pusă în practică și a doua alternativă, ceea ce va face posibilă maximizarea veniturilor și, astfel, achitarea obligațiilor sale actuale. Această decizie a fost luată pe bază de judecată.
Dacă deciziile de management sunt clasificate în funcție de caracteristici, obținem următoarele:
1. Gradul de recurență a problemei. Când a fost vorba de întocmirea unui plan de afaceri pentru 2006 și perioada de cinci ani, decizia conducerii a fost tradiţional, adică a mai fost întâlnit de multe ori în practica managerului. Adică, managerul a făcut doar o alegere dintre alternativele utilizate anterior. Și când a fost vorba de utilizarea celei de-a doua mașini tehnologice și de implementarea Decretului prezidențial nr. 27, decizia conducerii a luat forma atipic, deoarece căutarea unei soluții a fost asociată cu generarea de noi alternative.
2. Semnificația scopului. În toate cazurile de luare a unei decizii de management, scopul acesteia a fost de natură strategică, întrucât luarea deciziei își urmărește un scop propriu, independent.
3. Sfera de influență. În primul exemplu, rezultatul deciziei a afectat o divizie a întreprinderii (serviciul de contabilitate, care va monitoriza lunar cheltuielile de călătorie și va deduce suma acesteia din salariul managerului), astfel încât decizia poate fi luată în considerare local. În exemplele următoare, decizia de management ia forma global,întrucât se aplică cu scopul de a influenţa activitatea întregii organizaţii în ansamblu.
4. Durata implementării. În toate exemplele date, durata implementării este de natură pe termen lung, deoarece rezultatele implementării deciziilor de management adoptate sunt înlăturate de câțiva ani.
5. Natura informațiilor utilizate. Toate deciziile luate sunt determinat decizii, întrucât acestea au fost luate în condiții de certitudine, întrucât managerul dispune de informații aproape complete și de încredere cu privire la problemele în curs de rezolvare, ceea ce i-a permis să cunoască exact rezultatul fiecăreia dintre alegerile alternative.
De remarcat că în practica luării deciziilor de management a acestui manager, documentația este inerentă, adică. fixarea deciziilor luate sub forma emiterii ordinelor. Aceasta face posibilă monitorizarea evoluției executării instrucțiunilor și, în caz de neîndeplinire, pedepsirea persoanei vinovate.
Concluzii si oferte
Scopul acestui curs a fost de a studia esența deciziilor de management și procesul de implementare la întreprindere.
La scrierea acestuia, au fost îndeplinite următoarele sarcini principale:
- a fost investigat aspectul teoretic al esenței categoriei „decizii de management”;
Au fost studiate principalele etape, modele și metode ale procesului decizional de management;
Procesul de luare a unei decizii de management a fost analizat folosind exemplul unui manager (manager anti-criză) al unei organizații de construcții.
În procesul de studiu a acestui subiect, au fost date multe definiții ale esenței categoriei de decizii de management, cu toate acestea, în opinia mea, o definiție mai exactă este următoarea:
Decizia managementului - aceasta este alegerea unei alternative făcute de manager în cadrul puterilor și competențelor sale oficiale și care vizează atingerea scopurilor organizației.
Tehnologia de luare a deciziilor trebuie înțeleasă ca alcătuirea și succesiunea procedurilor care conduc la rezolvarea problemelor unei organizații, în combinație cu metode de dezvoltare și optimizare a alternativelor.
Principalele etape ale procesului de luare a deciziilor manageriale au fost:
Analiza situatiei;
Identificarea problemei;
Determinarea criteriilor de selecție;
Dezvoltarea de alternative;
Alegerea alternativei;
Acord asupra deciziei;
Managementul implementarii;
Monitorizarea si evaluarea rezultatelor .
Lucrarea de curs a prezentat metodologii pentru luarea deciziilor de management de către managerul anticriză al Uzinei de materiale de construcții Gorynsky. Spre comparație, a fost dat un exemplu de luare a unei decizii de management tradiționale (adică, elaborarea unui plan de afaceri pentru o perioadă de cinci ani și 2006). La luarea acestei decizii, managerul a folosit metode standard și proceduri adecvate pentru rezolvarea acesteia. În acest caz particular, managerul fabricii nu a fost nevoit să aloce mult efort și timp metodologiei de luare a deciziilor de management. Conform vechii scheme, acesta a emis ordin pentru ca întreprinderea să creeze un Grup de Lucru pentru elaborarea unui plan de afaceri pentru 2006, pentru 2006-2010, care includea toți specialiștii necesari.
Următoarele două exemple au fost de tip neconvențional, adică o soluție neprogramată. În acest caz, metoda de rezolvare a acestor probleme este nouă, niciodată întâlnită în practică. Și pentru a rezolva problema, managerul va trebui să petreacă mult mai mult timp și cunoștințe pentru a lua decizia corectă de management.
Trebuie remarcat faptul că managerul, atunci când ia o decizie de management, aplică toate etapele de mai sus. De asemenea, este important ca atunci când ia decizii de management el să fie ghidat de judecată și cunoștințe științifice și experiență bogată în producție. Prin urmare, deciziile luate sunt întotdeauna corecte, ceea ce ne permite să câștigăm autoritate în rândul angajaților întreprinderii.
Lista literaturii folosite
1. Aninsknn Yu.P. Organizarea și managementul întreprinderilor mici: manual. -M.: Finanțe și Statistică, 2001
2. Gercikova I.N. Management: manual. M.: Unitate. 1995.
3. Gribov V.D. „Managementul în afacerile mici.” - M.: Finanțe și Statistică. 2000.
4. Dracheva E., Yulikov L.I. Management: Manual pentru instituţiile de învăţământ secundar - M.: IS „Academia”.2002.
5. Zaitseva O.A... Radugin A.A., Radugin K.A... Rotacheva N.I. Fundamentele managementului: manual pentru universități. M.: Centru. 1998.
6. Ilyenkova S.D… Kuznetsov V.I. Workshop la cursul „Fundamentele managementului” - M.: MESI. 2002.
7. Carnegie D: Cum să câștigi prieteni și să influențezi oamenii - M.: Progress, 1989.
8. Lukaşevici V.V. Fundamentele managementului în comerţ: Manual. Pentru instituţiile de învăţământ secundar -M: OJSC „Editura Economica”. 1998.
9. Management. Editat de M.M. Maksimova. -M.: UNITATEA, 1998
10. Meskon M.Kh. Albert M., Khedouri F. Fundamentele managementului. -M.: OJSC „Editura”, 2003. – 453 p.
11. Fundamentele managementului: Manual / V. I. Goncharov. Mn.: Modern School LLC, 2006. – 281 p.
12. Shipunov V.G., Kishkel E.N. Fundamentele activităților de management. Manual.-M., 1999.