Benchmarking: exemple ale celor mai bune companii pentru a-și dezvolta afacerea. Cum să creșteți eficiența funcției de achiziție într-o companie: instrucțiuni pas cu pas Exemplu de benchmarking intern

Despre ce împiedică departamentul de achiziții să devină un instrument cu drepturi depline pentru creșterea profitului companiei.

Fiecare dintre factorii menționați în ultimul articol reduce eficiența departamentului de achiziții. Dacă găsiți asemănări în mai multe poziții în ceea ce privește compania dvs. deodată, situația poate fi considerată critică.

Apare o întrebare →

Ce ar trebui să facă șeful companiei și CFO într-o astfel de situație?

Practica arată că este posibil să depășim criza doar prin transformări pas cu pas atente.

Deci, să începem.

Primul pas. Evaluarea eficacității departamentului de achiziții

Efectuează un audit și întocmește o imagine obiectivă a ceea ce se întâmplă în Achiziții:

• studiază fluxul actual de documente;
• evidențiați TOP 20 de categorii și cuantumul costurilor pentru acestea;
• desemnează persoanele responsabile cu achiziția acestor categorii;
• specificați numărul și funcționalitatea angajaților implicați în procesul de achiziție;
• Evaluați nivelul de expertiză în achiziții pe categorii.

Pasul doi. Achizițiile se concentrează pe aspecte strategice

Achiziții gratuite din activități non-core prin concentrarea angajaților pe probleme strategice:

1. Aprovizionare:

• analiza pietei;
• intocmirea specificatiilor tehnice;
• efectuarea de licitații/negocieri;
• pregatirea si implementarea contractului.

2. Gestionarea interacțiunilor cu furnizorii:

• evaluarea performanței furnizorilor prin sondaje ale clienților interni și analize de piață;
• stabilirea feedback-ului;
• recomandări către furnizori cu privire la modul de eficientizare a serviciului lor;
• implementarea inovațiilor.

• procesul de achiziție și consum;
• Termeni comerciali;
• specificații.

2) Crearea unei strategii de categorie pe termen lung și a unor noi scheme de achiziție. De exemplu, trecerea la leasing operațional sau la închiriere de mașini în loc de a cumpăra proprietatea vehiculului.

Asigurați acoperirea completă a categoriilor de costuri strategice de către achiziții

Categoriile strategice- categorii care vă afectează în mod critic afacerea. Astfel de categorii (ambalaje, materii prime, transport, bunuri și servicii pentru marketing) reprezintă de obicei majoritatea cheltuielilor bugetare.

Loc(achiziții unice cu un cost mic - cumpărarea a 10 laptopuri, căutarea unui birou de închiriat, cumpărarea de mobilier de birou etc.) și achiziții operaționale(procesarea cererilor de bunuri de birou, consumabile pentru magazine, plasarea și urmărirea comenzilor de la furnizori) separate într-o funcție operațională separată. Pentru a face acest lucru, creați un centru de servicii într-o regiune cu costuri reduse cu forța de muncă sau externalizați funcțiile operaționale.

Dacă aceste procese sunt lăsate în seama inițiatorilor, există o mare probabilitate ca economiile realizate în timpul aprovizionării să fie anulate.

Motive pentru astfel de pierderi:

Mutați masa

Achizițiile sunt o activitate non-core pentru inițiatori	Conflict de interese	Principiul separării responsabilităților nu funcționează
lipsa motivației pentru îmbunătățirea eficienței procesului și realizarea de economii	inițiatorii au posibilitatea de a determina independent furnizorul și condițiile pentru plasarea unei comenzi	Termenii contractuali pentru controlul achizițiilor; inițiatorul stabilește nevoia și plasează cereri; Centrul de servicii procesează aplicațiile și urmărește comenzile, organizează plata facturilor

Pasul trei. Expertiza puternica

Concentrați expertiza în achiziții pe categorii de costuri strategice.

Important:

• angajeaza specialisti specializati pentru fiecare specific categorii;
• concediază „obosite” – cei care nu pot fi motivați;
• instruirea angajaților (instruiri, vizite de referință etc.);
• să acumuleze cunoștințe acumulate de la furnizori și companii din aceeași industrie.

Pasul patru. Obiective clare

Stabiliți un obiectiv clar pentru Achiziții: optimizarea costurilor pentru anumite categorii de achiziții. Încredințați Finanțelor realizarea indicatorilor economici. Și pentru a cheltui eficient fondurile economisite datorită activităților de aprovizionare, ajustați bugetul trimestrial.

Important:

Finanța ia în considerare nu economiile calculate, ci efectivele primite

Pasul cinci. Aprovizionarea planului evenimentului

Acordați cu departamentul de achiziții un plan pentru activitățile de aprovizionare, conceput pentru un an, sau mai bine zis, pentru următorii doi ani. Acest lucru vă va permite să evaluați amploarea economiilor și să utilizați resursele de muncă necesare.

Pasul șase. Semnarea și urmărirea SLA-urilor (acorduri de nivel de serviciu)

Asigurați-vă că dezvoltați și semnați un SLA între Achiziții și alte departamente ale companiei.

Măsurați performanța departamentului de achiziții o dată pe trimestru.

Feedback-ul poate fi obținut prin sondaje care ajută la aflarea →

• Sunt inițiatorii mulțumiți de serviciul furnizorilor?
• Cât de mulțumiți sunt șefii de departamente de serviciul oferit de departamentul de achiziții?
• Care sunt avantajele și dezavantajele lucrului într-o funcție de achiziții?

În munca noastră, folosim resursa surveymonkey.com.

Discutați în mod regulat problemele emergente între inițiatori și Achiziții, monitorizați implementarea activităților planificate. Acest lucru va reduce timpul necesar pentru aprobarea deciziilor de licitație și efectuarea achizițiilor și va ajuta, de asemenea, la realizarea de economii conform planului de aprovizionare.

Pasul șapte. Scoaterea achizițiilor din zona ta de confort

Scoate-ți achiziția din zona ta de confort!

Încerca să găsească noi oportunități de reducere a costurilor.

O astfel de oportunitate este crearea de consorții de achiziții cu alte companii. Din păcate, astăzi multe companii nu consolidează achizițiile nici în cadrul propriei organizații/grup de companii sau chiar a unei divizii, ceea ce le afectează rezultatele.

Cu sprijinul managementului, specialiștii în achiziții pot consolida toate volumele unui grup de companii și pot desfășura evenimente de aprovizionare la un nivel superior

Furnizorii se vor întâlni la jumătatea drumului: sunt interesați să semneze un contract pentru un volum mai mare în cadrul unui eveniment.

Pasul opt. Utilizați benchmarking

Efectuați benchmarking - compararea condițiilor actuale ale companiei cu condițiile altor participanți la piață. De exemplu, pentru comunicațiile mobile, trebuie să comparați costurile pe utilizator pe lună.

Benchmarking-ul ajută la stimularea achizițiilor și vă permite să evaluați potențialul de reducere a costurilor. În plus, oferă îndrumări atunci când negociați cu furnizorii: la ce nivel de preț ar trebui să te străduiești?.

Pasul nouă. Implicați Achizițiile în acoperirea tuturor solicitărilor

Solicitați ca Achiziții să acopere toate categoriile de achiziții - directe și indirecte.

Participarea Achizițiilor la procesul de luare a deciziilor strategice le crește eficiența și avantajele competitive și permite inițiatorilor să formuleze cererile mai corect și mai clar

Serviciul de achiziții este implicat încă de la început în proiectele companiei în care sunt planificate costuri mari.

Pasul zece. Control de către funcția financiară

Sarcini financiare:

• implica Achizițiile în procesul de formare a bugetului;
• stabiliți obiective agresive de economii bugetare pentru achiziții;
• monitorizează realizarea acestor obiective;
• participa la auditul activitatilor de achizitii.

Finanța ar trebui să stabilească obiectivul de a economisi și pentru inițiatori. Acest lucru îi obligă pe susținători să colaboreze cu Achizițiile în selectarea furnizorilor, chiar și în categoriile în care Achizițiile nu au fost implicate anterior.

Pasul unsprezece. Șeful companiei este principalul stakeholder

Tu, ca nimeni altcineva, înțelegi că rezultatele funcției de achiziții afectează direct realizările companiei. Prin urmare, este în interesul dumneavoastră să deveniți o parte interesată cheie, sponsor al funcției de achiziții.

CEO-ul trebuie în mod regulat (o dată pe trimestru):

• evaluează rezultatele activităților de achiziții împreună cu alți manageri funcționali;
• primește un raport de încredere privind realizările/problemele din domeniul achizițiilor;
• primiți un raport privind rezultatele Achizițiilor în comparație cu companii similare.

Important:

achizițiile se referă la activitățile întregii companii și ale tuturor managerilor funcționali, deci este necesar controlul și interesul CEO-ului. Din acest motiv, în companiile internaționale, șeful funcției de Aprovizionare raportează adesea direct CEO-ului

Să rezumam

Dacă doriți să profitați la maximum de departamentul dvs. de achiziții, creați un mediu competitiv în care Purchasing concurează în cadrul propriei echipe, cu alte funcții din cadrul companiei și cu funcții de achiziții din alte organizații. În caz contrar, activitățile de achiziții vor rămâne haotice și nu vor aduce rezultate tangibile.

În companiile internaționale, directorii generali și directorii financiari sunt implicați în probleme de management strategic al achizițiilor. Acest lucru se explică prin faptul că achizițiile măresc profiturile companiei împreună cu vânzările.

În Rusia, achizițiile au rămas mult timp pe margine, deoarece în ultimii 15 ani s-a înregistrat o creștere a consumului și a vânzărilor. Ineficiențele în achiziții nu au fost luate în considerare de către conducere în căutarea unor profituri în exces și din cauza lipsei de concurență.

Achizițiile devin competitive dacă conducerea companiei este interesată de acest lucru, stabilește obiective strategice pentru achiziții și monitorizează implementarea acestora

Este timpul să schimbăm focalizarea. Cu siguranta vei putea face o multime de modificari utile in functia de achizitie din compania ta! Dacă aveți nevoie de sfaturi practice, .

Cu cuvinte simple, benchmarking(ing. Benchmarking) este o comparație cu cei mai buni. Când fermierii colectivi în filmele sovietice și-au demonstrat realizările la expoziții agricole și s-au vizitat unii pe alții pentru a face schimb de bune practici, nu s-a numit benchmarking, dar în esență asta a fost. Când Nikita Hrușciov a vizitat fermele americane și a admirat recolta de porumb și producția de lapte, el a fost și el implicat în benchmarking.

Benchmarking-ul ajută la îmbunătățirea proceselor de afaceri relativ rapid și la cel mai mic cost. Vă permite să înțelegeți cum funcționează companiile de top și să obțineți aceleași rezultate sau mai bune. Valoarea benchmarking-ului nu este doar faptul că elimină nevoia de a reinventa roata. Studiind cu atenție realizările și greșelile altor companii, vă puteți dezvolta propriul model de afaceri cel mai eficient.

Benchmarking-ul nu înseamnă doar copierea sistemelor utilizate de companiile de succes. Este posibil ca această abordare să nu producă rezultatele dorite din cauza diferențelor dintre structurile de afaceri. Principalul lucru este să adaptați aceste principii pentru uz intern. Datorită acestui fapt, sistemul de benchmarking poate fi eficient nu numai cu concurenții direcți de pe piață, ci și cu companiile ale căror audiențe țintă sunt complet diferite. Puteți chiar să analizați activitatea întreprinderilor dintr-un domeniu de activitate complet diferit.

Benchmarking-ul competent al unei companii poate îmbunătăți radical funcționarea acesteia, dar numai dacă există o înțelegere a propriilor procese. Când comparați două modele de afaceri, trebuie să înțelegeți bine ambele, altfel nu veți obține o imagine clară a imaginii de ansamblu. Prin urmare, mai întâi trebuie să analizați procesele de producție din compania dvs. și abia apoi să începeți să faceți benchmarking.

Scopurile și obiectivele benchmarking-ului

Împărtășirea experiențelor, precum și studierea muncii altora, a fost întotdeauna benefică. Dar nu putem spune că acest lucru se întâmplă în 100% din cazuri. Unele organizații sunt atât de îndepărtate între ele din diferite puncte de vedere încât evaluarea comparativă poate să nu fie utilă. În acest sens, necesitatea acestui pas trebuie mai întâi justificată, adică obiectivele strategice ale companiei trebuie să coincidă cu necesitatea efectuării unui astfel de studiu. Benchmarking-ul este un instrument de management al afacerii cu drepturi depline, deoarece scopul său este îmbunătățirea sistemului și creșterea competitivității companiei pe termen lung. Acest obiectiv este atins prin rezolvarea unor probleme specifice.

În procesul de comparare a schemelor de afaceri ale diferitelor companii, sunt rezolvate două sarcini principale:

1. Calculul indicatorilor propriei întreprinderi și compararea acestora cu standardul selectat.
2. Analiza experienței altor persoane și implementarea acesteia în compania dumneavoastră.

Cum să faci o companie un lider de piață: experiența X-fit

Irina Tumanova, director executiv al X-Fit, a povestit revistei General Director cum X-fit a reușit să devină lider de piață dintr-o companie mică.

Funcțiile benchmarking-ului sunt următoarele

1. Pentru a oferi managementului o idee despre starea actuală a lucrurilor din companie, pentru a depăși stagnarea din sectorul managementului.
2. Străduiți-vă pentru îmbunătățire.
3. Află din timp că organizația rămâne în urmă într-o anumită zonă.
4. Identificați resursele companiei și identificați punctele slabe care trebuie depășite.
5. Stabiliți obiective dificile, dar realiste pentru companie.
6. Aflați prioritățile în optimizarea muncii.
7. Determinați nivelul companiei în comparație cu cei mai buni din lume.
8. Calculați gradul de decalaj al companiei.
9. Identificați cele mai bune sisteme de management și puneți-le în practică.
10. Pregătiți un plan de acțiune pentru corectarea activităților.
11. Conectați planul de dezvoltare pe termen lung cu eforturile de auto-îmbunătățire ale companiei.
12. Găsiți tehnologii sau metode de management neutilizate anterior.
13. Concentrați-vă asupra acelor factori care aduc beneficii neîndoielnice întreprinderii.
14. Obține îmbunătățiri la scară largă în performanța organizației, o „recunoaștere”.
15. Cu ajutorul experienței altora, eliberați compania de „nevoia” de a învăța din propriile greșeli.
16. Creați un principiu de îmbunătățire continuă în organizație.
17. Reduceți costurile financiare pentru a îmbunătăți performanța companiei.
18. Reduceți riscurile atunci când introduceți noi metode.
19. Creșteți indicatorii financiari cheie.

Benchmarking obiecte

Produse și servicii. Această poziție este prima vizată pentru benchmarking. Sunt analizate activitățile unei companii concurente și sunt evidențiate punctele din cauza cărora afacerea acesteia are mai mult succes decât a dumneavoastră. După aceasta, devine clar ce trebuie făcut pentru a crește productivitatea companiei native. Există un punct aici. În cazul produselor din materiale manufacturate, este oarecum mai ușor de utilizat benchmarking decât în ​​situația cu serviciile. Cert este că este mult mai dificil să obții informațiile necesare cercetării asupra ultimului parametru. Trebuie să analizezi cel puțin domeniul de producție și să conduci mai multe interviuri cu companii concurente.

Indicatori financiari. Evaluarea comparativă a indicatorilor financiari nu este atât de dificilă, desigur, dacă știi unde și ce să cauți. De obicei, astfel de informații sunt disponibile publicului. Prin organizarea unui studiu privind eficiența financiară, puteți determina posibile realizări și obiective care ar trebui stabilite pentru dvs. Investițiile materiale pentru realizarea unei astfel de analize necesită foarte puțin și pot fi finalizate într-un timp scurt.

Procesele de afaceri. Cercetarea proceselor de afaceri este cea mai eficientă parte a benchmarking-ului. Pentru a menține competitivitatea pe piață, o companie trebuie să dezvolte afacerea în ansamblu, să investească în mod constant diverse tipuri de resurse în ea și să controleze toate operațiunile. Capacitățile unei anumite organizații pot fi „calculate” prin procesele sale de afaceri. Acest tip de analiză este deosebit de important într-o situație în care două întreprinderi concurează direct între ele, oferind aceleași produse consumatorului. Organizația care reușește să crească cât mai eficient competitivitatea la cel mai mic cost va fi câștigătoare.

Acest studiu asupra sistemului de benchmarking este primar. Tocmai cu ajutorul unei astfel de analize, specialiștii conturează ulterior toți pașii suplimentari care trebuie făcuți pentru a crește profitabilitatea companiei. Dar pentru a face acest lucru, este necesar să se studieze cu atenție întregul lanț de muncă al unei companii concurente, începând de la furnizorii săi și terminând cu sistemul de organizare a muncii. Apropo, nu este deloc necesar să te limitezi la a studia activitățile unei singure organizații. Este util să luați notă de întreprinderile afiliate care lucrează cu aceleași produse și să evaluați procesele lor de afaceri.

Strategii. Nicio afacere nu poate funcționa corect fără o strategie. Puteți îmbunătăți performanța propriei companii analizând cu atenție strategia și organizarea muncii unei companii concurente. Adevărat, obținerea de informații cuprinzătoare în acest caz nu este atât de ușoară. Adesea, astfel de date sunt un secret al companiei bine păzit. Atunci când evaluezi o strategie, trebuie mai întâi să folosești logica și abia apoi cercetarea va da roade.

Personal. Datorită benchmarking-ului personalului, puteți compara activitățile propriilor servicii de HR cu cele ale companiilor lider din lume pe mai mulți indicatori. După ce au primit rezultatele analizei, conducerea companiei va putea gestiona personalul mai eficient. Înainte de a începe comparația, ar trebui să determinați principalii indicatori de performanță ai serviciului de resurse umane. Unii manageri consideră acest departament aproape o povară pentru companie, absorbind constant și nejustificat resurse financiare. Dar acest lucru este departe de a fi adevărat. Cert este că munca serviciului HR afectează într-un fel sau altul calitatea activității multor departamente. Uneori, acest lucru se întâmplă într-un mod atât de indirect încât beneficiile acestui departament sunt dificil nu doar de evaluat, ci chiar de observat. Prin urmare, este nevoie de un benchmarking realizat cu atenție, cu ajutorul căruia puteți obține indicatori specifici ai performanței serviciului de HR, precum și identificarea problemelor care necesită intervenție imediată.

Funcții, grupuri și organizații. Folosind benchmarking-ul, specialiștii colectează informații nu numai despre produsele produse de o companie competitivă, ci și despre modul exact în care se face acest lucru. Fiecare întreprindere are o anumită structură internă și o anumită organizare a muncii. Tocmai clarificarea tuturor acestor detalii face parte din sarcina de benchmarking pe acest subiect. În plus, atenția este adesea acordată celor mai nesemnificative, la prima vedere, nuanțe. De exemplu, calitățile profesionale ale angajaților unei companii concurente. Analiza examinează cu atenție numărul total de personal din firma studiată, grupurile create, funcțiile acestora etc.

Pentru a facilita procesul de benchmarking în acest caz, sunt adesea create diverse tipuri de site-uri web, cu ajutorul cărora se stabilesc contacte între specialiști. Datorită acestui fapt, costurile de cercetare sunt reduse semnificativ, deoarece pentru a obține informații nu este nevoie să plătiți deplasarea angajaților departamentului de analiză, iar calitatea datelor primite nu are de suferit.

Tipuri de benchmarking

Benchmarking intern. Pe baza numelui, este clar că acest tip de cercetare se desfășoară exclusiv în cadrul companiei. Pentru comparație, sunt luate procese, bunuri sau servicii care sunt cele mai apropiate ca parametri. Avantajul metodei este că analiza poate fi efectuată fără prea multe dificultăți, deoarece nu există dificultăți în colectarea datelor. Dezavantajul este că oportunitățile de cercetare sunt foarte limitate, ceea ce poate duce la rezultate părtinitoare.

Benchmarking competitiv. Analiza se realizeaza pe baza compararii produselor si serviciilor companiei dumneavoastra cu produsele si serviciile unei firme concurente directe, iar aceasta din urma poate opera atat pe piata locala, regionala sau internationala. Acest tip de benchmarking va fi mai util dacă alegeți o organizație internațională pentru comparație.

Benchmarking funcțional.Într-un astfel de studiu, procesele propriei companii sunt comparate cu procese similare ale alteia. Diferența față de alte tipuri de benchmarking este că compania aleasă ca standard operează într-un domeniu complet diferit. Avantajele acestei metode sunt că necesită mai puțin efort pentru a obține date obiective, folosind metode absolut etice și legale.

Benchmarking generalizat. Companiile care au cei mai buni indicatori ai proceselor și abordărilor într-un anumit domeniu de activitate sunt selectate pentru analiză. Mai mult, informațiile despre activitatea acestor organizații sunt disponibile publicului. De exemplu, există multe publicații despre sistemul de producție în Toyota sau Motorola. Se efectuează o analiză a proceselor și abordărilor cele mai potrivite pentru propria companie, care, după o adaptare corespunzătoare, sunt introduse în muncă.

• Lean Manufacturing: pași mici pentru obiective mari

Exemple de benchmarking

Benchmarking intern la Hewlett-Packard

Concurenții direcți din Japonia au fost în fața companiei Hewlett-Packard în multe privințe. În special, produsele au fost produse de nu mai puțină calitate, dar într-un ritm mai rapid. A apărut întrebarea cu privire la menținerea competitivității companiei. Hewlett-Packard a decis să-și analizeze eforturile de cercetare și dezvoltare pentru a găsi metode eficiente de accelerare a producției.

Compania a comparat activitățile diviziilor sale folosind ca criteriu perioada de amortizare a proiectului. Pentru ca produsele să răspundă cerințelor reale ale consumatorilor, a fost folosită tehnologia de implementare a funcțiilor de calitate.

Rezultatul benchmarking-ului a fost decizia companiei de a introduce o metodologie numită Six Sigma. Optimizarea producției a constat în documentarea completă a procesului, măsurarea caracteristicilor și reducerea variabilității valorilor acestora. A existat, de asemenea, o căutare constantă a modalităților de îmbunătățire a algoritmilor. Dacă te uiți cu atenție, Hewlett-Packard Corporation a funcționat aproape după principiul DMAIC (Define, Measure, Analize, Improve, Control).

Benchmarking competitiv la Ford

Ford Corporation nu a putut concura cu rivalii săi în mulți parametri de design. În plus, potrivit consumatorilor, produsele sale nu erau funcționale. S-a ajuns la punctul în care profiturile companiei au scăzut catastrofal. Ea a putut reveni pe piață numai după ce a fost creată o familie complet nouă de mașini Taurus. Această mașină trebuia cel puțin să nu fie inferioară modelelor concurenților. Pentru a obține acest efect, a fost efectuată o analiză de benchmarking. Specialiștii companiei au organizat un sondaj în rândul populației pentru a afla care proprietăți ale utilajelor sunt cele mai populare. După aceea, am selectat mașinile de pe piața mondială care răspund cel mai bine cerințelor specifice ale potențialilor clienți. Sarcina Taurului nu a fost doar să-și atingă nivelul în diferite caracteristici, ci și să-l depășească.

Studiile de benchmarking au fost efectuate luând în considerare un număr foarte mare de mărci de mașini și nu a contat dacă acestea erau sau nu concurenți direcți ai companiei. De exemplu, mașini precum BMW și Opel Senator nu au concurat niciodată cu Ford Taurus, dar aveau unele caracteristici care erau atractive pentru cumpărători. Au fost analizați aproximativ 400 de parametri din peste 50 de modele de mașini. Noi produse la Ford au fost dezvoltate și implementate pe baza principiilor DMADV (Define, Match, Analyze, Design, Verify - definiție, măsurare, analiză, dezvoltare, verificare). Rezultatul nu a întârziat să apară. În curând, Ford Taurus a devenit mașina anului și a ieșit pe primul loc în vânzări.

Din păcate, succesul nu a durat prea mult. Au existat anumite neajunsuri în transmisia Taurus care au subminat reputația mașinii. Datorită îmbunătățirilor constante care au urmat, compania a început să se abată din ce în ce mai mult de la conceptul original. Drept urmare, până la sfârșitul anilor 90 ai secolului trecut, vânzările Taurului au scăzut de aproape șapte ori. Au încercat să corecteze situația, dar în 2006 producția acestei familii de mașini a încetat. Cu toate acestea, învățăm din greșeli, iar Ford nu face excepție. Lecția principală de această dată a fost înțelegerea faptului că evaluarea comparativă a întreprinderilor concurente nu este un eveniment unic. Astfel de studii ar trebui efectuate în mod regulat pentru a actualiza rezultatele și pentru a ajusta activitățile. În general, metodologia Six Sigma spune aproape același lucru: căutarea surselor de variație nu numai că oferă anumite cunoștințe despre nivelul de competitivitate al companiei, dar arată și un program al modificărilor acesteia. Drept urmare, conducerea companiei are posibilitatea de a ține cont nu doar de efectele pe termen scurt ale implementării anumitor programe de îmbunătățire, ci și de consecințele viitoare ale deciziilor luate.

Benchmarking funcțional la General Motors

Compania General Motors în 1982-1984 a efectuat o analiză de benchmarking, cu ajutorul căreia a încercat să găsească o modalitate de a îmbunătăți calitatea și fiabilitatea produselor prin opțiuni alternative de management. La acel moment, ca parte a „competiției” cu Japonia, majoritatea companiilor au început să acorde o atenție sporită calității produsului, crezând că acest parametru era principalul în lupta pentru competitivitate. General Motors a efectuat cercetări pe baza datelor de la companii cunoscute: Hewlett-Packard, 3M, John Deer. Înainte de a începe analiza, experții de la General Motors au conturat 10 ipoteze despre factorii care influențează cel mai puternic calitatea produsului. Aceste ipoteze au trebuit să fie confirmate folosind informații de la companiile partenere care desfășoară și lucrări de benchmarking.

Sa realizat o evaluare obiectivă cuprinzătoare a sistemelor de management al calității adoptate în companiile participante la cercetare. Ca urmare, s-a descoperit o legătură între calitatea mărfurilor și eficiența întreprinderilor. Mai mult, în mare parte datorită acestei cercetări, puțin mai târziu a apărut Premiul Național de Calitate Malcolm Baldrige, iar apoi o serie de standarde ISO 9000, care stabileau cerințe generale pentru sistemele de management al calității. General Motors a fost cu 14 ani înaintea cercetărilor privind criteriile modelului Baldrige, precum și cerințele standardelor ISO 9000. Acest lucru a oferit companiei și partenerilor săi un avantaj incontestabil față de concurenți. Cert este că clienții își considerau produsele ca fiind de o calitate semnificativ mai mare decât produsele altor companii care își desfășoară activitatea în același domeniu.

Dar, așa cum este tipic pentru multe analize de benchmarking, acest studiu a suferit și de lipsa unui studiu regulat al condițiilor de lucru și a proceselor de producție ale companiei. În loc să se perfecționeze constant, General Motors a fost mulțumit de avantajul pe care îl obținuse. Și apoi a trecut complet la respectarea cerințelor standardului industrial QS 9000 (cel din urmă este o versiune modificată a ISO 9000, ținând cont de caracteristicile industriei auto). De asemenea, General Motors concurează în mod regulat pentru premiul Malcolm Baldrige și stăpânește metodologia Six Sigma. Dar acum toate întreprinderile de automobile fac acest lucru, iar sistemul de management al calității trebuie să se dezvolte constant.

Benchmarking general la Xerox

Există o mulțime de exemple în care benchmarking-ul a ajutat o anumită companie într-o situație dificilă. Cu toate acestea, una dintre cele mai faimoase este compararea de către Xerox a sistemului său de logistică cu cele ale întreprinderilor mai de succes. Xerox a confirmat fără să vrea corectitudinea savantului american William Daming, care a susținut că o criză trăită de o organizație provoacă adesea o creștere a calității. Îi obligă pe manageri să ia anumite măsuri pentru a scoate compania din necazuri. La sfârșitul anilor 70 ai secolului trecut, Xerox a început să cedeze presiunilor concurenților din Japonia. În cei 10 ani din 1974 până în 1984, randamentul activelor firmei a scăzut de la 22% la 4%. Xerox a decis să încerce să iasă din criză și să găsească metode de management mai potrivite folosind benchmarking.

Fuji Xerox, o subsidiară japoneză a Xerox, a jucat un rol semnificativ în cercetare. Compania a analizat trei parametri principali: propriile procese și costuri, costurile și procesele filialei sale, precum și componente similare ale concurenților. Datorită acestei cercetări și informații publice privind prețurile de piață pentru copiatoare, specialiștii Xerox au putut determina costul operațiunilor concurenților, iar după aceasta, să calculeze zonele în care aceștia au prezentat performanțe financiare mai bune. Drept urmare, compania a reușit să evalueze dimensiunea decalajului dintre ea și rivalii săi, dar nu a fost imediat posibil să o elimine. Numai după ce a apelat la experiența companiilor lider din lume, Xerox a reușit să ajungă din urmă cu firmele concurente în acele domenii în care anterior a rămas semnificativ în urmă. Dar benchmarking-ul în acea situație nu a jucat rolul geniului din lampă, capabil să scape de toate necazurile.

Au venit anii 90, iar tehnologiile digitale au înlocuit tehnologiile analogice. În același timp, Xerox a trecut de la o structură funcțională greoaie la un design simplificat. S-a acordat mult mai puțină atenție îmbunătățirii proceselor de producție decât înainte. Câștigarea liderului pe piața copiatoarelor prin îmbunătățirea calității produselor și efectuarea de cercetări nu numai că a fost uitată, dar a fost temporar exclusă din sarcinile prioritare. Din experiența Xerox, benchmarking-ul este un instrument care poate ajuta o companie să se îmbunătățească, dar nimic mai mult. Acesta nu este un panaceu și, cu siguranță, nu o baghetă magică care, fluturând-o, poate rezolva toate problemele. În unele situații, simpla copiere a experienței unor întreprinderi mai avansate poate să nu ajute.

Instrumentele de benchmarking sunt potrivite pentru companiile mici?

Dacă o companie mid-market decide să întreprindă o astfel de analiză, poate avea întrebări:

Nu renunțați la benchmarking doar pentru că mai este mult de lucru. Dacă utilizați în mod corespunzător toate oportunitățile oferite de benchmarking, vă puteți duce compania la un cu totul alt nivel.

Etapele benchmarking-ului: de la alegerea unui obiect până la implementarea modificărilor

Benchmarking-ul nu este o ecuație care poate fi rezolvată într-un mod strict definit. Nu există un sistem unic; fiecare companie folosește propriile dezvoltări. Dar toate activitățile pot fi împărțite în mai multe etape:

1. În prima etapă, trebuie să selectați un obiect de benchmarking, să îl analizați și să îl detaliați. Ar putea fi un fel de proces, serviciu sau produs produs de întreprindere. Aici este important să decidem asupra următoarelor puncte: ce resurse își poate permite compania să aloce acestei cercetări; Este un eveniment planificat o singură dată sau această practică va deveni obișnuită.

2. În a doua etapă se determină caracteristicile care trebuie analizate. Obiectul analizei poate fi anumiți parametri de proces, proprietățile consumatorului unui produs sau serviciu.

3. A treia etapă este numirea specialiștilor care vor efectua benchmarking. Este recomandabil să angajați oameni din diferite departamente. Acest lucru vă va oferi oportunitatea de a arunca o privire mai amplă asupra obiectului de cercetare atât în ​​propria companie, cât și în compania parteneră de benchmarking.

4. A patra etapă este selecția efectivă a partenerilor. Acestea pot fi întreprinderi serioase al căror succes în implementarea caracteristicilor care vă interesează este incontestabil (caracteristicile le-ați determinat chiar în a doua etapă). Puteți lua una sau mai multe companii ca parteneri. În timpul benchmarking-ului intern al unei organizații, partenerii vor fi divizii aferente companiei; procesele din cadrul întreprinderii sau produsele fabricate vor fi analizate.

5. La a cincea etapă începe colectarea și analiza datelor necesare pentru compararea ulterioară. Adesea, informațiile primite trebuie procesate. Faptul este că diferite companii pot descrie aceleași caracteristici tehnice ale unui produs în moduri diferite. Totul va trebui adus la un numitor comun.

6. A șasea etapă a benchmarking-ului este de a evalua capacitatea companiei de a ajunge din urmă cu organizația lider în ceea ce privește caracteristicile cerute. Metodele de evaluare pot fi diferite, de exemplu, folosind analiza GAP.

7. La a șaptea etapă, specialiștii determină ce schimbări sunt necesare în funcționarea întreprinderii pentru a obține un anumit rezultat. Imaginea de ansamblu ar trebui să se bazeze pe rezultatele adaptării cunoștințelor dobândite la condițiile propriei companii.

8. A opta etapă este dedicată dezvoltării obiectivelor strategice și elaborării planurilor pentru atingerea acestora. Depinde mult de amploarea modificărilor propuse. Planurile pot avea legătură cu organizarea producției, sistemul de management și alte aspecte ale activităților companiei.

9. La a noua etapă sunt implementate planurile aprobate anterior. În plus, acest proces necesită o monitorizare constantă. Dacă este necesar, planurile sunt ajustate pe măsură ce progresează.

10. Ultima etapă este de a decide asupra benchmarking-ului repetat pentru a rezolva probleme noi, dacă, desigur, cele anterioare au fost implementate cu succes.

2 abordări ale benchmarking-ului

Roată de benchmarking

Etapa 1. Planificare.

1. Crearea unei echipe de profesionisti.
2. Selectarea parametrilor pentru cercetare.
3. Determinarea procesului (produs, serviciu) care necesită comparație.

Etapa 2. Căutare. Selectarea partenerilor de benchmarking sau a altor surse de date.

Etapa 3. Colectarea datelor. Selectarea unei metode de obținere a informațiilor în funcție de anumiți parametri.

Etapa 4. Analiza. Compararea indicatorilor și aflarea în ce măsură compania dumneavoastră rămâne în urma celei selectate pentru benchmarking. Elaborarea și comunicarea recomandărilor pentru îmbunătățirea performanței.

Etapa 5. Adaptarea rezultatului. Efectuarea modificărilor necesare produsului, serviciului, procesului sau strategiei unei organizații.

Abordarea Xerox

Xerox și-a propus propria abordare a benchmarkingului, constând din cinci faze și 12 pași.

Faza 1: Planificare.

1. Aflați exact ce trebuie comparat.
2. Găsiți un partener de evaluare comparativă.
3. Descrieți o modalitate de a obține date și începeți să le colectați.

Faza 2: Analiză

1. Determinați cât de mare este decalajul dintre companii în ceea ce privește indicatorii de performanță.
2. Dezvoltați și furnizați nivelurile viitoare ale acestor indicatori.

Faza 3. Acord

1. Conectați rezultatele obținute și decalajul acceptabil din punct de vedere al indicatorilor.
2. Definiți obiectivele funcționale.

Faza 4. Acțiune

1. Elaborarea unui plan de acțiune suplimentar.
2. Implementarea activitatilor individuale in cadrul companiei cu urmarirea progresului companiei.
3. Ajustarea comparației indicatorilor.

Faza 5: Finalizare

1. Preluând conducerea.
2. Încorporarea experienței acumulate în activitățile companiei.

Greșeli tipice în utilizarea benchmarking-ului

1. Unii oameni percep benchmarking-ul ca pe un fel de inspecție a organizației. Dar acest lucru este departe de a fi adevărat.

Cu ajutorul cercetării de benchmarking, puteți obține anumite numere utile, dar sistemul în sine are scopul de a afla ce înseamnă aceste numere, adică puteți afla unde se clasează întreprinderea în anumite poziții.

2. Mulți sunt încrezători că anumiți parametri de bază au fost dezvoltați de mult timp și nu necesită îmbunătățiri.

Nu este posibil să se aplice un astfel de sistem într-o companie pur și simplu pentru că orice piață nu este monolitică. Există diferențe în preferințele clienților, disponibilitatea resurselor, condițiile de producție etc. Trebuie să găsiți parteneri care să-și împărtășească experiența în atingerea obiectivelor și, de asemenea, să vă spună dacă compania dumneavoastră este capabilă să atingă astfel de înălțimi.

3. O altă greșeală comună este lipsa de atenție față de nevoile clientului.

Unele companii, după efectuarea benchmarking-ului, sunt atât de purtate de nevoia de a reduce costurile, în același timp cu creșterea calității mărfurilor, încât încetează complet să acorde atenție la ceea ce are nevoie consumatorul direct de la produs. Pentru a evita o astfel de greșeală, ar fi o idee bună să utilizați un sistem cuprinzător special dezvoltat de indicatori de afaceri - un „tablou de bord echilibrat”.

4. Dorința de a face totul deodată, cel mai probabil, nu va da rezultate pozitive.

Managerii care decid să evalueze absolut toate sistemele companiei în același timp fac o mare greșeală. În primul rând, este scump. În al doilea rând, este nevoie de prea mult timp. Totul trebuie făcut treptat, analizând un sistem după altul.

5. Incoerența duce și la eșec.

Sunt câteva puncte de remarcat aici. Utilizarea benchmarking-ului trebuie să fie în concordanță cu strategia companiei și să nu intre în conflict cu alte inițiative. Procesul de implementare a benchmarking-ului trebuie să fie dirijat și controlat de management.

6. Ar fi o greșeală să-ți stabilești sarcini nespecifice, prea „vagi”.

Uneori, benchmarking-ul are sarcina de a analiza comunicațiile dintre angajații companiei. Dar întrebarea este cum poate fi măsurat acest lucru și în ce unități? Prin urmare, este mai bine să alegeți obiective mai specifice pentru cercetare, de exemplu, pentru a evalua sistemul de distribuție a puterilor în companie.

7. Efectuarea analizei comparative fără o platformă pregătită în prealabil nu are sens.

O situație similară poate apărea atunci când studiul unor procese în companii concurente sau căutarea partenerilor de benchmarking începe înainte de a obține date despre aceleași procese din propria organizație.

8. O analiză insuficient de cuprinzătoare a partenerului de cercetare poate fi o greșeală fatală.

Dacă atât timpul tău, cât și al partenerului tău este pierdut, atunci acest lucru nu va duce la nimic bun. Codul existent al unei astfel de cercetări afirmă că, dacă puteți obține datele necesare sau puteți rezolva singur problema, atunci nu este nevoie să vă deranjați partenerul în acest sens.

Iwao Kobayashi „20 de chei – Metode pentru crearea unui mediu de lucru de calitate.”

Această lucrare descrie un sistem de 20 de chei pe care organizațiile le pot folosi pentru a-și îmbunătăți performanța. Această tehnică este convenabilă de utilizat pentru benchmarking. Secvența de acțiuni derivată de autor este extrem de simplă, transparentă și utilă. Cu ajutorul acestuia se rezolvă problemele fundamentale ale producției de bunuri și prestării de servicii. Desigur, metoda propusă de Kobayashi, spre deosebire de multe altele, garantează obținerea rezultatelor necesare cu mai puțin timp și efort. Cartea nu numai că combină realizările mondiale în creșterea productivității într-un singur întreg, ci și interconectează sistemele individuale între ele.

Rob Rader, Strategia de evaluare comparativă pentru îmbunătățirea profitabilității.

După ce ați citit această carte, puteți înțelege cu ușurință principiile, metodele și regulile de bază ale benchmarking-ului intern și extern. Este ușor să înveți cum să selectezi mostre și linii directoare pentru cercetarea planificată, pe baza studierii activităților companiei și a analizei nevoilor tuturor părților interesate. Cartea discută metode prin care trebuie să colectați date de evaluare comparativă și să implementați experiența altor firme din propria organizație. Autorul vorbește despre codul de conduită pentru participanții la proces și despre regulile de raportare a rezultatelor analizei.

Rob Rader vă sfătuiește cum să utilizați corect benchmarking-ul ca instrument de dezvoltare organizațională, precum și să dezvoltați o strategie pentru utilizarea noilor avantaje. Urmând recomandările cărții, o companie obișnuită, performantă, poate fi transformată într-o companie de talie mondială.

Harrington H.J., Harrington J.S. „Evaluarea comparativă la cel mai bun mod! 20 de pași către succes.”

Această publicație este practic un benchmarking în sine. Studiind toate recomandările propuse în carte, puteți îmbunătăți atât activitatea oricărei divizii a companiei, cât și întreaga sa activitate în ansamblu.

Autorii revizuiesc metodele de cercetare de succes, de la achiziționarea de produse de la o companie concurentă până la analiza procesului de producție. Acest ghid vă va ajuta să alegeți cel mai bun mod de a efectua benchmarking.

Lucrarea a folosit cantități uriașe de date de la Ernst&Young. Limbajul cărții este complet necomplicat și lipsit de jargon, ceea ce în multe cazuri este foarte important. După ce ați citit această publicație despre benchmarking, puteți afla cum unele companii care folosesc această tehnică au obținut o creștere de 2000% a producției în doar opt luni. Poate poți face ceva asemănător?

Bună ziua, dragi pasionați de cumpărături!

În această publicație, continuăm să trecem în revistă diverse instrumente de achiziție din minunata carte „Purchasing chessboard” de la consultanții A.T. Kearney. Astăzi ne vom uita la unul dintre acestea unelte , Cum Evaluarea comparativă a compoziției produsului.

Diferențierea în creștere, ciclurile de viață mai scurte ale produselor și diversitatea sporită a produselor fac ca aprovizionarea să fie din ce în ce mai complexă. Ca urmare, devine din ce în ce mai dificil să implementezi tehnici de consolidare a volumului sau să realizezi economii de scară. Prin urmare, primul pas în acest caz va fi folosirea instrumentelor adecvate pentru a aduce ordine în haosul rezultat. Folosind analiză și benchmarking, este posibil să se identifice potențiale îmbunătățiri care pot fi realizate prin eforturi comune între departamentele de cercetare și dezvoltare și producție.

O mostră de produse concurente este trimisă mai multor furnizori pentru analiza componentelor. Furnizorii oferă propuneri atât pentru produs în ansamblu, cât și pentru componentele acestuia. Prin combinarea celor mai bune propuneri, se selectează cel mai bun concept, în timp ce cumpărătorul obține o înțelegere a costurilor de producție ale furnizorilor.

Analiza comparativă a compoziției produsului include șapte pași:

1) coordonarea abordării cu furnizorii: este necesară identificarea de noi furnizori potențiali (cu excepția celor existenți) pe baza portofoliului, competențelor și abilităților acestora;

2) identificarea produselor competitive relevante;

3) pregătirea modelelor de costuri adecvate;

4) primirea modelelor ajustate de la furnizori;

5) evaluarea propunerilor;

6) determinarea potențialelor economii:

Determinarea furnizorului cu cel mai mic pret pentru fiecare produs in cadrul estimarii de cost existente;

Reconfigurarea produsului folosind componentele cu cel mai mic cost;

Determinarea celor mai mici costuri de producție

7) determinarea costurilor țintă

Rezultatul evaluarea comparativă a compoziției produsului este o analiză fiabilă a produselor concurente comparabile.

bun exemplu de evaluare comparativă a compoziției produsului este un exemplu evaluare comparativă a oglinzilor retrovizoare de la un producător auto

Un producător de automobile a decis să-și evalueze formularea produsului oglinzii retrovizoare după ce a obținut acordul de la patru furnizori (2 existenți, 2 noi) pentru a participa la proces. Echipa, formată din personal de inginerie și de achiziții, a decis să includă în proces două produse de la concurenți direcți și două produse de la concurenți din țările low-cost.

Pentru șabloanele de stabilire a costurilor au fost utilizate următoarele componente: corp, mecanism de balama, cap de reglare, suspensie, cadru și oglindă. Piesele și materialele au fost specificate pentru fiecare element individual. Furnizorilor li s-a cerut să determine costurile elementelor majore ale produselor și ale serviciilor de dezvoltare, inclusiv costurile generale. Pentru a înțelege mai bine procedura de benchmarking, a avut loc o întâlnire comună cu furnizorii.

Câteva săptămâni mai târziu, rezultatele au fost disponibile cu potențialele economii corespunzătoare, funcționalitate optimă și procese de producție eficiente. Au fost identificate și evaluate financiar diferențe funcționale minore între produsele concurente. Negocierile și feedbackul ulterior au fost furnizate fiecărui furnizor.

S-au identificat economii potențiale de 27% pentru întregul produs, cu defalcare astfel: 5 până la 10% pentru corp, 15 până la 25% pentru mecanismul balamalei, 5 până la 15% pentru cadru, 25 până la 30% pentru sticlă oglindă, de la 30%. la 35% - pentru costuri indirecte suplimentare.

Astfel, după cum arată exemplul de mai sus, evaluarea comparativă a compoziției produsului este un instrument de cumpărare destul de eficient care vă permite să obțineți economii de până la 30%.

Afacerile din Rusia continuă să dezvolte și să stăpânească noi instrumente de management care fac posibilă îmbunătățirea calității proceselor de afaceri și creșterea competitivității organizațiilor de pe piață. Benchmarking-ul este un astfel de instrument.

Draga cititorule! Articolele noastre vorbesc despre modalități tipice de a rezolva problemele juridice, dar fiecare caz este unic.

Dacă vrei să știi cum să vă rezolvați exact problema - contactați formularul de consultant online din dreapta sau sunați telefonic.

Este rapid și gratuit!

Întreprinderile mari moderne consideră deja această analiză ca un instrument important de strategie pentru acțiunile lor care vizează dezvoltare, iar întreprinderile mici și mijlocii de multe ori nici măcar nu sunt familiarizate cu conceptul de benchmarking și sensul acestui termen. Dar o astfel de ignoranță nu înseamnă că acest instrument este inutil, ci dimpotrivă, benchmarking-ul poate fi folosit pentru a crește competitivitatea unor afaceri mici.

Există multe definiții diferite ale acestui concept și, pentru a înțelege pe deplin ce conține, ar trebui să vă familiarizați cu câteva dintre ele.

Numele benchmarking în sine provine din două cuvinte englezești: branch (înălțime) și mark (mark).

Există următoarele definiții ale acestui concept:

1. Benchmarking- procesul de comparare a performantelor unei companii cu cele mai bune organizatii din lume existente pe acelasi segment de piata pentru a face schimbarile corespunzatoare si a le mentine succesul.
2. Benchmarking– metodologia de analiză comparativă în scopul aplicării în practică a datelor obținute pentru îmbunătățirea eficienței și calității activităților companiei.
3. Benchmarking- procesul de revizuire atentă a proceselor de afaceri ale organizațiilor și a productivității acestora, cu scopul de a compara activitățile acestora cu activitățile companiilor și corporațiilor lider din industria lor, pentru a utiliza datele obținute pentru a aborda și chiar depăși cei mai buni în -întreprinderi de clasă.
4. Benchmarking– căutarea celor mai bune metode practice pentru întreprindere, care să conducă la creșterea productivității și dezvoltării.
5. Benchmarking– un standard de dezvoltare în timpul căruia procese similare de afaceri trebuie analizate și măsurate.

Expresia „evaluare comparativă” poate însemna:

1. Fii suficient de alfabetizat și de înțelept pentru a recunoaște că întotdeauna există un concurent care este superior într-o anumită privință.
2. Aveți suficientă înțelepciune nu numai pentru a recunoaște, ci și pentru a adopta cunoștințe și abilități de la un concurent direct, pentru a-l ajunge din urmă și apoi a-l ocoli.

Benchmarking-ul face astăzi posibilă îmbunătățirea activităților organizațiilor destul de rapid și cu costuri minime. Înțelegând modul în care operează întreprinderile lider în industrie, puteți atinge aceleași înălțimi și poate chiar să vă depășiți concurenții direcți. Studiind cu atenție realizările și greșelile altora, un antreprenor își poate formula propria strategie de acțiune, care va fi cea mai eficientă în mod specific pentru întreprinderea sa.

Există o regulă nespusă în benchmarking: „Dacă un antreprenor are o idee și reușește, atunci există o mare probabilitate de succes pentru un alt antreprenor care a aplicat aceeași strategie în aceeași industrie”.

Corecție istorică

Utilizarea acestui instrument de afaceri a început în anii 80 ai secolului al XIX-lea. Mulți recunosc Xerox drept pionierul sau descoperitorul acestei tehnici, datorită faptului că, confruntat cu concurenți străini mai de succes, le-a copiat strategia și a reușit să-i depășească pe piață.

Pentru a-și implementa planurile, reprezentanții companiei s-au confruntat cu sarcina de a răspunde la două întrebări în succesiune:

1. Care companie este lider?
2. Cum a funcționat această companie pentru a obține succes?

Aceste întrebări stau la baza evaluării comparative astăzi și rămân relevante.

După Xerox, au existat mulți alții care au ales să folosească această metodă sau altele similare, extinzând astfel sfera de benchmarking și rafinând puterea acestui instrument.

Extinderea acestui instrument de business a dus la faptul că căutarea firmelor pentru analiză nu se mai limitează la luarea în considerare a concurenților direcți, ci include și alte companii din același domeniu de activitate sau chiar din altul. Recent, analiza s-a redus din ce în ce mai mult la căutarea răspunsurilor doar la a doua întrebare.

Analiza, căutarea și identificarea strategiilor de succes ale concurenților nu este totul. O sarcină destul de dificilă de alt tip este introducerea unui astfel de curs de acțiune într-o anumită organizație.

Principalele tipuri

Se disting următoarele tipuri de benchmarking:

1. Interior. Analiza unui proces specific desfășurat în cadrul organizației în sine, care permite compilarea unor indicatori ai proceselor care sunt similare sau analoge.
2. Competitiv. Este procesul de comparare a principalelor caracteristici ale unei organizații și de comparare a acestor parametri cu parametrii organizațiilor competitive pentru a studia produse specifice, capacitățile așteptate și metodele de administrare a muncii.
3. Funcţional. Analiza și compararea anumitor indicatori ai companiilor (două sau mai multe) cu aceleași date de afaceri ale unei întreprinderi care este cea mai bună și funcționează în condiții identice.
4. General. Este o comparație a principalilor indicatori de producție și vânzări ai companiei cu principalii indicatori comuni unui număr mare de concurenți care desfășoară activități comerciale similare. Acest tip de benchmarking vă permite să identificați principalele domenii de investiții.

faze

Procesul de analiză competitivă în sine poate consta din 4 faze principale, fiecare dintre acestea incluzând anumiți pași.

Faza #1 – Pregătire

1. Primul pas este de a decide asupra obiectului procesului de analiză competitivă. Se măsoară și se studiază valoarea și nivelul de relevanță al unui obiect destinat să îndeplinească sarcinile și funcțiile de bază ale organizației. Acest proces identifică zonele cu dificultăți semnificative, detectează blocajele și identifică zonele de interes deosebit.
2. Valorile de prag sunt stabilite pentru a obține un rating de succes. Obiectele selectate vor fi luate în considerare în continuare în funcție de unele dintre cele mai importante aspecte ale activității care utilizează unități financiare. Astfel de aspecte pot include: costuri, timp, nivel de calitate etc.
3. Pentru a realiza cea mai precisă și cuprinzătoare analiză, sunt implicate resurse de informații suplimentare, precum: târguri, seminarii, rapoarte, planuri de afaceri, anchete cu publicul țintă, sondaje furnizori, procese de schimb, inspecție a unităților de producție, date de referință, camere de comerț și industrie, informații media, literatură etc.
4. Căutați companii cheie pentru analiză comparativă. Selecția unor astfel de organizații ar trebui efectuată nu numai în zona lor de piață. Alte sectoare de activitate pot oferi cele mai decisive și inovatoare metode, potrivite și întreprinderilor angajate în activități complet diferite. O companie care nu este un concurent direct va fi mult mai dispusă să ofere informații mai complete pentru comparații și analize mai detaliate.

Faza #2 – Analiză

1. Pe baza valorilor și factorilor activității organizației selectate în prima etapă, se determină cele mai ineficiente procese, servicii, produse și tehnologii, performanța propriei întreprinderi și motivele unei astfel de ineficiențe.
2. Se aleg direcții care fac posibilă organizarea mai eficientă a acestor procese și tehnologii. Va trebui să găsim un răspuns la întrebarea de ce întreprinderile concurente sunt mai bune în acest domeniu.

Faza nr. 3 – Implementare

1. În această etapă, este necesar să se determine obiectivele modificărilor propuse și strategiile de implementare a acestora. Există o discuție detaliată a rezultatelor așteptate, conștientizarea deplină a necesității schimbării și se stabilesc obiectivele exacte ale activității organizației, ținând cont de introducerea de noi standarde și forme de activitate.
2. Se elaborează un plan de acțiune detaliat, calculul resurselor cheltuite pentru o astfel de reorganizare, se anunță persoanele responsabile de schimbările de la fiecare nivel, se elaborează un calendar de reorganizare și se prevăd rezultatele unor astfel de activități.
3. Toate modificările dezvoltate sunt implementate conform planului si calendarului intocmit.
4. În fiecare etapă de schimbare, transformarea este monitorizată, care este conceput pentru a compara eficacitatea unor astfel de inovații. De asemenea, se realizează respectarea planului de restructurare planificat și respectarea termenelor planificate.

Faza nr. 4 Repetare

Metodele și procesele eficiente de piață evoluează constant și sunt supuse unor schimbări semnificative, iar ceea ce a fost cea mai inovatoare metodologie de ieri devine rapid standardul. De aceea, a patra etapă ar trebui să includă un proces continuu de îmbunătățire a performanței organizației. Ei bine, pentru a face munca în această direcție cât mai simplă posibil, ar trebui să utilizați documentația experienței de benchmarking cât mai detaliat posibil.

Exemple de benchmarking de succes

Vad

Un bun exemplu de utilizare a unei astfel de analize este istoria companiei Ford. Experții săi au efectuat benchmarking în anii 90, când poziția companiei pe piață a fost serios zguduită. În cadrul acestei analize au fost efectuate studii pe modele de mașini, al căror număr a depășit 50.

Aceste studii au fost efectuate pentru a clarifica avantajele și, în consecință, dezavantajele fiecăruia. Pe baza acestei analize au fost identificați parametrii celei mai bune mașini, care i-ar permite să atingă performanța companiilor concurente și chiar să le depășească.

Rezultatul acestei companii a fost mașina Taurus, care a devenit mașina anului. Ulterior, modelul și-a pierdut poziția din cauza faptului că au început să se facă îmbunătățiri care l-au deviat de la conceptul de dezvoltare inițial, bazat pe analiza modelelor competitive.

Nokia

Această companie a fost de multă vreme recunoscută ca o organizație internațională angajată în crearea de dispozitive și servicii mobile. Nokia folosește benchmarking pentru a-și menține poziția pe piață și pentru a se dezvolta prin monitorizarea timpului și a progresului în toate domeniile activităților sale (logistică, cercetare, dezvoltare, relații cu partenerii, echipă).

GIA

Această companie este o firmă de consultanță care se angajează în cercetări de piață, identificând strategii profitabile și furnizând diverse tipuri de servicii care permit companiilor să stabilească procese de afaceri. GIA produce constant diverse seminarii despre benchmarking. Un proiect tipic pentru această companie include 2 seminarii tematice în care pot fi discutate diverse probleme de afaceri și de analiză.

Fiecare seminar poate fi dedicat următoarelor subiecte:

1. Îmbunătățiri economice bazate pe exemple.
2. Training in managementul afacerilor profitabile bazat pe experienta competitorilor.
3. Schimb de strategii și idei de bază între specialiști competenți din diverse domenii de activitate ale afacerii.
4. Training bazat pe greșelile făcute de alte companii ca o oportunitate de a evita cheltuielile financiare incorecte și inutile în propria muncă.

Ce se compară în procesul de evaluare comparativă?

Analiza competitivă nu este o analiză foarte specializată care se limitează la produse sau procese de bază ale afacerii. Pe baza experienței anterioare a unor studii similare, se poate spune că campaniile au dat dovadă de o originalitate și ingeniozitate incredibilă în selectarea principalilor factori luați în considerare în procesul de benchmarking.

Dar cu toate acestea, nu ar trebui să se lase dus și să uite că esența analizei este identificarea motivelor eficienței concurenților. Dacă analiza începe cu o colecție generală de informații, atunci ar trebui să se încheie cu clarificarea metodologiei de lucru. Rezultatul muncii ar trebui să fie un așa-numit instrument de implementare, care este un factor care conduce compania la o eficiență ridicată în domeniul solicitat.

Benchmarking– o metodă fiabilă care vă permite să vă îmbunătățiți activitățile de afaceri prin studierea experienței altor companii existente pe piața mondială și într-un anumit domeniu. Această analiză devine un instrument puternic care crește eficiența companiilor și le permite să introducă metode avansate de lucru care să conducă la dezvoltare și profit.

Sabatkoev T. R., Sultanov R. R. Logistica și managementul lanțului de aprovizionare. 2012. Nr 2 (49). pp. 25-32.

În acest articol, descriem beneficiile integrării contrapărților nu numai într-un singur lanț de aprovizionare, ci și între contrapărți din diferite lanțuri de aprovizionare din întreaga lume. Până în prezent, nu există o abordare metodologică unică a integrării cu companii din afara lanțului de aprovizionare. Cu toate acestea, printr-o abordare atentă a furnizării informațiilor dvs., toate riscurile legate de integrarea dintre contrapărțile diferitelor lanțuri de aprovizionare sunt minimizate, iar beneficiile integrării cu contrapărți din alte lanțuri de aprovizionare fac posibilă îmbunătățirea semnificativă a eficienței fiecărei companii individuale, crescând-o. avantaje competitive. În continuare, vom arăta ce probleme de bază poate rezolva integrarea la nivel macro, din ce module ar trebui să constea sistemul și după ce principii ar trebui să fie ghidată munca.

Ermakov S. A. Lucrări științifice ale Laboratorului de Cercetare a Pieței Muncii. WP15. Universitatea Naţională de Cercetare Şcoala Superioară de Economie, 2011. Nr. 01.

Rusia este liderul mondial în ponderea fumătorilor în rândul populației adulte. Se crede că impactul negativ al fumatului asupra salariilor se manifestă prin pierderea suplimentară a timpului de lucru și o scădere a productivității muncii cauzată de deteriorarea sănătății fumătorilor. Calculele noastre bazate pe datele de la Monitorizarea Rusă a Situației Economice și Sănătății Populației (RMES) au arătat că amenzile lunare din câștigurile fumătorilor sunt egale cu 4,3%. Rezultatele obținute arată că în toată țara dependența de fumat provoacă daune economiei naționale în valoare de peste 183,6 miliarde de ruble. pe an din posibila subproducție a produsului total, asociată în mare măsură cu scăderea productivității cauzată de fumat.

Pentru prima dată, manualul cuprinde în mod sistematic experiența internă în dezvoltarea investițiilor sociale și a parteneriatelor sociale, evaluând eficacitatea acestora, inclusiv folosind constatările autorului obținute din participarea la dezvoltarea și implementarea unui număr de proiecte și programe federale și regionale; activități ale organizațiilor care asigură dezvoltarea investițiilor sociale și a parteneriatelor sociale; participarea la grupul de experți al Ministerului Dezvoltării Regionale pe orașele cu o singură industrie. Unele dintre aceste dezvoltări sunt prioritare și pentru ele a fost obținut un certificat de autor. Textul principal este însoțit de material de referință: o listă a organizațiilor internaționale și interne implicate în expertiza socială și umanitară; caracteristicile standardelor internaționale de raportare socială; metode de evaluare a eficacității investițiilor sociale și a parteneriatelor sociale; lista literaturii recomandate; glosar. Conceput pentru profesori și studenți de la nivel universitar și postuniversitar din facultățile de management, sociologie și științe politice aplicate. Poate fi folosit în activități practice de organizare a investițiilor sociale eficiente și a parteneriatelor sociale, în dezvoltarea și implementarea politicii sociale la nivel corporativ și regional.

Gorshenin V.P., Molodchik A.V., Sviridova L.V. și alții. Nizhny Novgorod: University Book, 2005.

Articolul este dedicat unuia dintre instrumentele populare de analiză strategică - benchmarking, care vizează găsirea surselor de creștere a eficienței afacerii prin analiza activităților companiei în comparație cu managementul avansat și practicile tehnologice. În ultimii 3 ani, benchmarking-ul a fost lider în popularitate în rândul instrumentelor de management.

Problema îmbunătățirii calității și disponibilității serviciilor este sistemică. Nivelul calității și disponibilității serviciilor depinde de mulți factori legați, în primul rând, de satisfacția beneficiarilor de servicii, de respectarea cerințelor de reglementare pentru furnizarea serviciilor, de prezența orientării către preferințele beneficiarilor de servicii, precum și de eficiența autorităților executive, a administrațiilor locale, a organizațiilor legate de furnizarea de servicii. Asigurarea unei creșteri durabile a calității furnizării serviciilor de stat și municipale este o sarcină prioritară a guvernului din regiunea Yaroslavl. Lucrarea analizează experiența implementării unui sistem de evaluare comparativă a calității serviciilor publice în regiunea Yaroslavl în 2010. Evaluarea comparativă a calității serviciilor publice în regiunea Yaroslavl este înțeleasă ca un mecanism care va permite în mod continuu evaluarea nivelului de calitatea furnizării serviciilor, inclusiv satisfacția beneficiarilor serviciilor și identificarea deficiențelor existente în furnizarea serviciilor și luarea de măsuri menite să îmbunătățească calitatea acestora.

Una dintre sarcinile principale ale oricărei întreprinderi industriale este de a obține un profit bazat pe producția de produse de înaltă calitate și competitive. În cea mai mare parte, companiile de producție din industria cărnii nu sunt întreprinderi cu ciclu complet, adică. sunt împărțite în ferme care se ocupă de creșterea vitelor vii și a păsărilor de curte, abatoare, fabrici de prelucrare a cărnii și fabrici de prelucrare a cărnii. Acestea din urmă reprezintă veriga finală a lanțului de aprovizionare cu materii prime de origine animală. Pentru astfel de companii, este important să se organizeze procesul de achiziție în așa fel încât să aibă în mod constant o cantitate suficientă de resurse de carne de calitate superioară pentru producție și să se minimizeze pierderile asociate vânzării forțate, adesea cu reducere, a volumelor în exces de materiile prime calculate și achiziționate incorect pentru a preveni deteriorarea acestora și, de asemenea, pentru a evita costurile inutile asociate depozitării lor. Vă aducem în atenție una dintre opțiunile de rezolvare a acestei probleme.

Sabatkoev T. R., Sultanov R. R. În cartea: Flexibilitatea și adaptabilitatea lanțurilor globale de aprovizionare. Sankt Petersburg: 2012. p. 147-153.

În acest articol descriem un sistem care vă permite să organizați un management eficient al stocurilor pentru 40 de furnizori de diverse produse perisabile. Sistemul prezentat constă din module care pot fi îmbunătățite individual: planificarea cererii, managementul stocurilor, planificarea achizițiilor și raportarea KPI. Sistemul descris a fost implementat într-o adevărată companie de distribuție specializată în produse alimentare perisabile pentru 600 de SKU, ceea ce a făcut posibilă creșterea cifrei de afaceri a stocurilor cu 7% menținând în același timp indicatorul de calitate a serviciului clienți la același nivel.