Konkurenčné stratégie malých podnikov. Funkčné stratégie Koncepcia a klasifikácia podnikových konkurenčných stratégií

„Na to, aby spoločnosť generovala stabilný a rastúci príjem, musí dosiahnuť vedúce postavenie v jednej z troch oblastí: v produkte, v cene alebo v úzkej medzere na trhu,“ povedal Michael Porter a predstavil svoju teóriu efektívnej konkurencie. celý svet. V článku sa budeme zaoberať základnými konkurenčnými stratégiami podniku podľa Portera a navrhneme akčný plán pre spoločnosť, ktorá ešte neurčila strategické smerovanie rozvoja podnikania. Každý typ konkurenčných stratégií, ktoré sme zvažovali, sa aktívne používa v marketingu po celom svete. Prezentovaná klasifikácia konkurenčných stratégií je veľmi pohodlná a vhodná pre spoločnosť akejkoľvek veľkosti.

Popredným profesionálom v oblasti stratégie hospodárskej súťaže je Michael Porter. Počas svojej profesionálnej kariéry sa zaoberal systematizáciou všetkých modelov súťaže a vypracovaním jasných pravidiel pre vedenie súťaže na trhu. Na obrázku nižšie je znázornená moderná klasifikácia konkurenčných stratégií podľa Portera.

Poďme pochopiť koncept a podstatu konkurenčnej stratégie pre podnikanie. Konkurenčná stratégia je zoznam činností, ktoré podnik vykonáva s cieľom dosiahnuť vyšší zisk ako konkurenti. Vďaka efektívnej konkurenčnej stratégii spoločnosť rýchlejšie priťahuje spotrebiteľov, má nižšie náklady na prilákanie a udržanie zákazníkov a získava vyššiu mieru ziskovosti (marginality) z predaja.

Porter rozlíšil 4 typy základných konkurenčných stratégií v odvetví. Výber typu konkurenčnej stratégie závisí od možností, zdrojov a ambícií firmy na trhu.

Porterova matica konkurenčných stratégií je založená na 2 parametroch: veľkosť trhu a typ konkurenčnej výhody. Typy trhu môžu byť široké (veľký segment, celá kategória produktov, celé odvetvie) alebo úzke (malá medzera na trhu kumulujúca potreby veľmi úzkeho alebo špecifického cieľového publika). Typ konkurenčnej výhody môže byť z dvoch možností: nízka cena tovaru (alebo vysoká ziskovosť produktov) alebo široká škála sortimentu.

Na základe takejto matice identifikuje Michael Porter 3 hlavné stratégie konkurenčného správania spoločnosti v odvetví: vedenie v nákladoch, diferenciácia a špecializácia:

Konkurenčné vedúce postavenie produktu alebo stratégia diferenciácie znamená vytvorenie jedinečného produktu v odvetví;
Konkurenčná stratégia nákladového vodcovstva alebo cenového vodcovstva znamená schopnosť spoločnosti dosiahnuť najnižšiu úroveň nákladov;
Stratégia konkurenčného zamerania alebo špecializované vedenie znamená zameranie všetkého úsilia spoločnosti na určitú úzku skupinu spotrebiteľov.

Táto klasifikácia Porterových konkurenčných stratégií je veľmi všeobecná a naznačuje, že podniky si vyberajú typ konkurencie, ktorý sa stane základom pre rozhodovanie v oblasti sortimentu, cien, balenia, propagácie a distribúcie tovaru. Po výbere kľúčového smeru konkurenčnej stratégie je potrebné vypracovať princípy stratégie.

Firma, ktorá si nezvolila jasný smer svojej konkurenčnej stratégie, je „uviaznutá uprostred“, nepracuje efektívne a pôsobí v mimoriadne nepriaznivej konkurenčnej situácii. Spoločnosť bez jasnej konkurenčnej stratégie stráca podiel na trhu, zle riadi investície a dosahuje nízku návratnosť. Takáto spoločnosť stráca kupujúcich so záujmom o nízku cenu, preto im nie je schopná ponúknuť prijateľnú cenu bez straty zisku; a na druhej strane nedokáže vzbudiť záujem kupujúcich o špecifické vlastnosti produktu, pretože sa nezameriava na rozvoj diferenciácie alebo špecializácie.

Ak sa vaša spoločnosť ešte nerozhodla pre vektor konkurenčnej stratégie, potom je čas prehodnotiť kľúčové ciele a zámery podnikania, zhodnotiť zdroje a schopnosti spoločnosti a prejsť 3 po sebe idúcimi krokmi:

1. Urobte zásadné rozhodnutie a vyberte si jeden zo smerov stratégie, na základe schopností, silných a slabých stránok produktu.
2. Rozvinúť udržateľnú konkurenčnú výhodu alebo USP produktu, ktorá bude zdôrazňovať zvolený smer konkurencie.
3. Identifikovať kľúčových konkurentov, ktorým sa plánuje odobrať podiel na trhu, a konkurentov, ktorí predstavujú hrozbu pre spoločnosť; a vytvoriť taktický akčný plán na zvýšenie konkurencieschopnosti podniku.

Stratégia konkurenčných výhod

Konkurenčné stratégie sú kľúčom k úspechu na trhu. Preto v záujme získania lepšej pozície na trhu, rozvoja značky a dosiahnutia výhod vo vzťahu ku konkurencii na trhu je potrebné použiť stratégiu ako základ pri získavaní výhod z konkurenčnej výhody.

Na vytvorenie konkurenčných výhod existujú nasledujúce stratégie.

Stratégia vedenia nákladov. V tomto prípade sú náklady na vývoj a výrobu produktu v centre pozornosti. Táto stratégia je známa aj ako Price Leadership.

Ide o stratégiu založenú na vnútornej konkurenčnej výhode, ktorá vychádza najmä z organizačného a výrobného know-how firmy.

Na vytvorenie praxe cenových výhod:

Zníženie jednotkových nákladov zvýšením objemu výroby, čím sa dosiahnu úspory z rozsahu.
Racionálne riadenie podniku, optimalizácia medzipodnikovej komunikácie.
Úspory na rozmanitosti pri výrobe rôznych produktov.
Integrácia distribučných sietí a optimalizácia zásobovacích systémov.
Sieť pobočiek, ktorá vďaka výhodnej geografickej polohe spoločnosti umožňuje znížiť náklady na výrobu využitím lokálnych funkcií.

Stratégia nákladového vodcovstva, jej výhody a nevýhody: Túto stratégiu môžu využívať veľké spoločnosti, ktoré majú veľké podiely na trhu.

Spoločnosť, ktorá si zvolí túto cestu, musí dosiahnuť vedúce postavenie jedným z nasledujúcich spôsobov:

Vytvorte nákladovo efektívne výrobné zariadenia;
znížiť náklady na základe získaných skúseností;
sprísniť kontrolu nad výrobnými a režijnými nákladmi, * vyhnúť sa malým transakciám so zákazníkmi;
získať osobitné prístupové práva k zdrojom surovín;
minimalizovať náklady v oblastiach ako výskum a vývoj, servis, distribučný systém, reklama a iná marketingová komunikácia.

Táto stratégia poskytuje spoločnosti nasledujúce výhody:

Ochrana pred dodávateľmi;
ochrana pred kupujúcimi produktov (môžu znížiť ceny len na úroveň cien konkurencie);
prekážka vstupu konkurentov na trh;
výhodnú pozíciu v porovnaní s náhradnými výrobkami.

Nevýhodou stratégie je vážny problém ďalšieho zvyšovania cien pri zachovaní veľkosti zachyteného trhu. Existuje tiež nebezpečenstvo, že konkurenti využijú technológie lídra alebo metódy riadenia nákladov a zvíťazia. Stratégia môže byť účinnou reakciou na činy konkurentov, ale neposkytuje záruku proti porážke.

Diferenciačné stratégie. Keď sa snažia dať produktu určité charakteristické vlastnosti, niektoré nezvyčajné funkčné vlastnosti, jedinečné vlastnosti, ktoré sa kupujúcemu môžu páčiť, majú dopyt, hodnotu pre spotrebiteľa a za čo je ochotný zaplatiť, aj keď podobné produkty konkurentov budú stáť viac.

Ide o stratégie vyplývajúce z vonkajšej konkurenčnej výhody, jej nadradenosti pri identifikácii a plnení očakávaní kupujúcich nespokojných s existujúcimi produktmi. Inými slovami, ich cieľom je uviesť na trh tovary alebo služby, ktoré sú v očiach spotrebiteľov atraktívnejšie ako konkurenčné produkty.

Nie je možné vytvoriť konkurenčnú výhodu len prostredníctvom cenovej stratégie. Mala by existovať určitá cenová hranica, pod ktorú nie je možné klesnúť, aby sa predišlo finančným stratám a udržala si ziskovosť. Kvalita produktu sa síce dá zlepšovať donekonečna, len keby to bolo v kvalite výhodnejšie od podobných produktov.

Malo by sa však chápať, že stratégia nákladového vodcovstva a stratégia diferenciácie by sa mali vykonávať nezávisle od seba, nie je potrebné ich implementovať súčasne. Firmy najčastejšie využívajú stratégiu diferenciácie na zvyšovanie cien, pretože diferenciácia vedie k vyšším výrobným nákladom. V dôsledku toho sa zisky mierne zvyšujú, ale nie nevyhnutne.

Pričom diferenciácia pri zachovaní cien vždy prispieva k zvýšeniu tržieb v dôsledku počtu predaných produktov alebo v dôsledku stabilizácie spotrebiteľského dopytu.

Diferenciačná stratégia, jej výhody a nevýhody. Diferenciácia sa môže uskutočňovať v rôznych formách alebo ich kombináciách:

Dizajn alebo prestíž značky;
špeciálna technológia;
funkčnosť;
zmluvné podmienky pre spotrebiteľov;
sieť predajcov;
iné možnosti.

V tejto situácii si spotrebitelia vytvoria lojalitu ku konkrétnej značke a za produkty, ktoré ponúkajú firmy, ktoré dodržiavajú stratégiu diferenciácie, nie je ľahké nájsť náhradu. Vznikajú aj finančné rezervy na hľadanie alternatívnych zdrojov vstupov.

Ale napriek všetkej atraktivite má táto stratégia množstvo nevýhod. Diferenciácia si vyžaduje určité zvýšenie nákladov, ktoré vznikajú z týchto dôvodov:

Zvýšené investície do výskumu a vývoja;
zvýšené náklady na dizajn a služby zákazníkom;
nakupujú sa drahšie suroviny;
vkus a preferencie zákazníkov sa môžu časom meniť.

Zameranie stratégií alebo zameranie sa na záujmy konkrétnych spotrebiteľov. Ide o stratégiu, pri ktorej sa podnik cielene zameriava na určitú skupinu spotrebiteľov alebo na obmedzenú časť sortimentu, prípadne na konkrétny geografický trh.

Táto stratégia je vhodná, ak je cieľom uspokojiť nejakú nezvyčajnú potrebu určitej skupiny ľudí vytvorením a marketingom špecializovaného produktu. Je tiež možné vytvoriť špecifický systém prístupu k produktu, napríklad inovatívny systém predaja alebo dodávky produktu, a vytvoriť tak konkurenčnú výhodu.

Podobne môže byť táto stratégia „posilnená“ cenovou stratégiou a stratégiou diferenciácie, ale nemôže byť spojená.

Diverzifikácia výroby. Táto stratégia zahŕňa:

Súčasné rozširovanie druhov výroby, ktoré spolu nesúvisia,
- rozšírenie sortimentu výrobkov vyrábaných v jednom podniku,
- rozšírenie trhovej aktivity podniku,
- použitie vlastných finančných zdrojov nielen na udržanie a rozvoj hlavnej činnosti, ale aj na rozvoj nových aktivít, vytváranie nových odvetví.

Diverzifikácia výroby prispieva k premene podniku na komplexný multifunkčný komplex, v dôsledku čoho podnik získava väčšiu odolnosť voči výkyvom trhu, zdokonaľuje a prispôsobuje svoje produkty meniacim sa podmienkam a dopytu a zabezpečuje potrebnú úroveň ziskovosti.

Priekopnícka stratégia. Podstatou tejto konkurenčnej výhody je, že konkrétny podnikateľ je prvým a jediným výrobcom alebo dodávateľom tovarov alebo služieb na určitom trhu, regióne alebo oblasti.

Aby ste sa stali „priekopníkom“, nie je potrebné vytvárať nový produkt „od nuly“. Pre starý produkt je úplne možné vyvinúť a implementovať nové technológie, aktualizovať existujúce nástroje alebo mechanizmy alebo rýchlo pochopiť a reagovať na nové potreby a požiadavky zákazníkov.

Zaseknutý v strednej polohe. Spoločnosť si môže zvoliť ktorúkoľvek zo stratégií. Porter verí, že každý z nich je skvelým spôsobom, ako čeliť konkurentom, ale odporúča zastaviť sa iba pri jednom. V opačnom prípade hrozí, že spoločnosť uviazne uprostred, čo nevyhnutne povedie k strate podielu na trhu, nízkym ziskom, konfliktným organizačným štruktúram a slabej motivácii.

Podnikové konkurenčné stratégie

Konkurenčná stratégia je zovšeobecnený model konania a súbor pravidiel, ktorými by sa mal podnik riadiť pri rozhodovaní s cieľom dosiahnuť a udržať si konkurencieschopnosť v dlhodobom horizonte.

Stratégia stanovuje určitý rámec, ktorý umožňuje identifikovať a vyhodnocovať zmeny vonkajších a vnútorných podmienok pre rozvoj systému a potrebu jeho zlepšovania v dôsledku týchto zmien.

Stratégia ako prostriedok na dosiahnutie dlhodobých cieľov sa zameriava na prognózu správania sa vonkajšieho prostredia a v tejto súvislosti aj na analýzu možností fungovania a rozvoja podniku. Stratégia sa prispôsobuje zmenám vo vonkajšom prostredí a mobilizuje zdroje podniku a smeruje ich k dosiahnutiu cieľov.

V súlade s vyššie uvedenými klasifikačnými znakmi sa rozlišujú nasledujúce.

Keď je to možné, rozlišujú sa stratégie – typické a originálne.

V závislosti od úrovne riadenia sa stratégie rozlišujú: podnikové, obchodné, funkčné a prevádzkové.

Firemná stratégia je celková stratégia korporácie ako celku.

Cieľom obchodnej stratégie je vytvoriť a posilniť dlhodobú konkurencieschopnosť podniku na trhu.

Funkčná stratégia sa vykonáva v rámci celého podniku vo vybraných funkčných oblastiach: marketing, personál, financie atď.

Operatívna stratégia je realizovaná v meradle jednotlivých divízií podniku: reklama, nákladové strediská a pod.

V závislosti od typu fungovania sa rozlišujú konkurenčné stratégie dochádzajúcich, pacientov, násilníkov, experentov, litalentov, ktoré odrážajú špecifický typ biologického správania podniku a majú zodpovedajúcu analógiu so správaním biologických systémov.

Komutátory alebo „sivé myši“ sú malé flexibilné podniky, ktoré sa ľahko prispôsobujú meniacemu sa dopytu na trhu. Často ponúkajú tovar (služby) - imitátory, tovar (služby) - falzifikáty, nie sú pevne viazané na konkrétnu oblasť činnosti, ľahko sa pohybujú z jedného trhu na druhý. Majú nízku stabilitu na trhu. Flexibilita a adaptabilita tvoria základ tejto konkurenčnej stratégie.

Komutátormi môžu byť stredne veľké alebo malé podniky, ktoré zažili vrchol svojej efektívnosti, viac zamerané na stabilný obmedzený dopyt a služby ako na inovácie a individualizovaný prístup k zákazníkom.

Pacienti alebo „líšky prefíkané“ sú vysoko špecializované podniky s kvantitatívnym rastom (personál, komunikácia, divízie), ktoré dobre zvládli jednu z nik (oblastí potreby) na trhu. Nie príliš veľké podniky, ktoré už mnoho rokov vyrábajú tovary a služby určitého typu. Konkurenčná stratégia je založená na úzkej špecializácii, nízkych nákladoch a vysokej kvalite tovarov (služieb).

Violenti alebo „Slony“, „levy“ sú obrovské podniky, ktoré dosiahli najstabilnejšiu pozíciu na trhu a kontrolujú významný podiel na trhu. Konkurenčná stratégia – nízke náklady vďaka veľkému rozsahu aktivít a uspokojeniu masového dopytu zákazníkov.

Experenti alebo „Moly“ sú začínajúce, vznikajúce podniky, ktorých konkurenčnou výhodou sú inovácie, nové technológie a tovary (služby). Sú slabo prepojení s trhom, nemajú dostatok financií na jeho rozvoj, rozsiahle marketingové aktivity. Efektívne pôsobiť ako rizikové divízie veľkých podnikov alebo ich dcérskych spoločností. Základom činnosti sú nové nápady, externá finančná podpora.

Litalenty, alebo "Dying", sú podniky s príliš komplikovanou, neefektívnou štruktúrou, poklesom finančnej výkonnosti. Potrebujú rýchlu reprofiláciu na nové podnikanie, nové technológie, nové trhy, zameranie sa na deštrukciu a refinancovanie.

Existujú stratégie určené postavením podniku v konkurenčnom boji: útočné, obranné.

Ofenzívna stratégia je typická pre podniky, ktoré zakladajú svoju činnosť na princípoch podnikania. Je navrhnutý a implementovaný zásadne nový produkt (služba) alebo technológia, ktorá prináša konkurenčné výhody.

Defenzívna stratégia je zameraná na udržanie konkurenčnej pozície podniku na už rozvinutých odbytových trhoch. Hlavnou funkciou stratégie je aktivovať pomer nákladov a výnosov s vlastnými výhodami a výhodami pre kupujúcich. Konkurenčný boj pri takejto stratégii nie je založený na originalite produktu (služby) alebo technológie, ale na ich cene, objemoch dodávok a kvalite.

Na základe analýzy konkurenčných síl identifikoval Michael Porter tri základné konkurenčné stratégie, ktoré majú univerzálnu použiteľnosť, pomocou ktorých si môže organizácia zabezpečiť konkurenčné výhody: nákladové vodcovstvo, diferenciácia a zameranie.

1. Vedenie nákladov poskytuje ochranu pred všetkými piatimi silami konkurencie:
podnik je schopný dosahovať zisk za čo najnižšiu cenu pre konkurentov;
nízke náklady vytvárajú prekážku vstupu pre nových konkurentov a náhradné produkty;
nízke náklady chránia podnik pred konaním silných dodávateľov a poskytujú väčšiu flexibilitu v prípade ich zvýšenia cien;
silní spotrebitelia nie sú schopní dosiahnuť zníženie ceny pod úroveň prijateľnú pre najsilnejšieho konkurenta.

Nízkonákladové vedenie je efektívne za nasledujúcich podmienok:

Cena je dominantnou konkurenčnou silou;
priemyselný produkt - štandardizovaný, ľahko vyrobiteľný;
nedostatok príležitostí na diferenciáciu;
„veľkí“ kupujúci majú významnú obchodnú silu.

Nízkonákladové vedenie má nasledujúce riziká:

Technologické zmeny, ktoré znehodnocujú predchádzajúce skúsenosti a investície;
schopnosť kopírovať konkurenčné výhody vedúceho postavenia z hľadiska nákladov zo strany konkurenčných podnikov;
neschopnosť včas vykonať zmeny na produkte z dôvodu prehnanej pozornosti venovanej nákladom.

2. Diferenciácia produktov je zameraná na kupujúcich, ktorí sú ochotní zaplatiť viac, ale za vyššiu kvalitu alebo za širší výber spotrebiteľských kvalít produktu (služby).

Diferenciácia môže byť horizontálna (rozdiely tovarov alebo služieb z hľadiska individuálnych charakteristík, cena je približne rovnaká) a vertikálna (rôzne sú ponúkané vlastnosti tovarov alebo služieb, ich ceny a priemerná solventná príjmová úroveň spotrebiteľov).

Diferenciácia tiež chráni podnik pred piatimi konkurenčnými silami, ale iným spôsobom:

Vo vzťahu ku konkurencii diferenciácia znižuje možnosť nahradenia produktu, zvyšuje lojalitu spotrebiteľa k značke, znižuje citlivosť na cenu, a tým zvyšuje ziskovosť;
charakteristické vlastnosti tovaru a získaná lojalita klientov chránia podnik pred náhradami tovaru;
zvýšená ziskovosť zvyšuje odolnosť voči možnému zvýšeniu cien silným dodávateľom.

Diferenciácia je atraktívna za nasledujúcich podmienok:

Existuje mnoho spôsobov, ako odlíšiť produkt;
organizácia má know-how v oblasti výroby alebo marketingu;
potreby potenciálnych spotrebiteľov sa líšia;
len málo konkurentov v odvetví ide podobnou cestou diferenciácie;
dopyt je cenovo nepružný;
priemyselný trh má zložitú štruktúru.

Diferenciácia môže zahŕňať nasledovné:

Rozdiel v cenách za diferencovaný produkt (službu) v porovnaní s konkurenciou s nízkymi nákladmi je taký veľký, že nie je možné udržať lojalitu k značke;
úloha diferenciačného faktora klesá, keď sa produkt (služba) zoznámi;
vnímanie diferenciácie sa znižuje pod vplyvom falzifikátov a napodobenín.

3. Zameranie - zameranie úsilia na akýkoľvek segment trhu, spotrebiteľskú niku, ktorá sa vyznačuje špeciálnymi potrebami, s cieľom lepšie ich uspokojiť ako konkurenti. Táto stratégia môže byť založená na nákladovom vodcovstve alebo diferenciácii, alebo na oboch, ale v rámci cieľového segmentu trhu.

Zaostrovanie je atraktívne, keď:

Pre väčšinu konkurentov je príliš drahé alebo ťažké zvládnuť túto medzeru;
spoločnosť nemá dostatok zdrojov na rozvoj širokých segmentov trhu;
priemyselné segmenty sa výrazne líšia veľkosťou, mierou rastu a intenzitou tlaku konkurentov;
existujú relatívne malé skupiny klientov s neštandardnými potrebami, ktoré nie sú plne uspokojené.

Riziká zamerania zahŕňajú:

Rozdiel v cenách v porovnaní s nešpecializovanými výrobkami konkurentov je veľmi veľký;
rozdiely v požiadavkách na tovar spotrebiteľov cieľového segmentu trhu a trhu ako celku sa znižujú;
konkurenti vstupujú do ešte užších podsegmentov v rámci cieľového segmentu.

V závislosti od životného cyklu vývoja produktu (služby) alebo podniku sa rozlišujú tieto stratégie: koncentrovaný rast, integrovaný rast, diverzifikovaný rast, cielené znižovanie.

Stratégie koncentrovaného rastu. Táto skupina stratégií zahŕňa:

Stratégia na posilnenie pozície produktu už zvládnutou službou (alebo balíkom služieb) na už zvládnutom trhu, napríklad prostredníctvom dodatočného marketingového alebo reklamného úsilia;
stratégia hľadania nových trhov pre už vyrobenú službu (balík služieb);
stratégia vývoja novej služby (balíka služieb) na už rozvinutom trhu.

Integrované stratégie rastu. Táto skupina stratégií zahŕňa:

Stratégia reverznej vertikálnej integrácie (integrácia s dodávateľmi zdrojov potrebných na produkciu služieb);
dopredná integračná stratégia (integrácia s distribútormi, predajcami a obchodnými organizáciami).

Diverzifikované stratégie rastu. Tu sa rozlišujú stratégie s nasledujúcimi typmi diverzifikácie:

Stratégia koncentrickej diverzifikácie (hľadanie ďalších príležitostí na produkciu a predaj nových služieb na existujúcej báze starého podnikania; zostáva v centre podnikania);
horizontálna diverzifikačná stratégia (výroba a predaj nových balíkov služieb, ktoré sú odlišné od tých, ktoré sa používajú na už rozvinutom predajnom trhu);
stratégia konglomerátnej diverzifikácie (organizácia expanduje prostredníctvom výroby a predaja nových balíkov služieb, ktoré technologicky nesúvisia s už vyrobenými; nové služby sa predávajú na nových trhoch).

Cielené redukčné stratégie. Tieto stratégie sa používajú, keď sa organizácia potrebuje preskupiť po dlhom období rastu kvôli potrebe zvýšiť efektivitu pri poklese trhu a dramatických zmenách v ekonomike. Ich použitie nie je pre podnik bezbolestné. Jednotlivé varianty týchto stratégií sa zároveň považujú za stratégie obnovy podnikania.

Stratégia „úrody“ (zníženie obstarávacích a mzdových nákladov, maximalizácia krátkodobých príjmov z predaja existujúcich služieb);
stratégia zmenšovania (zatvorenie alebo predaj divízií alebo podnikov, ktoré sa nehodia k tým zostávajúcim);
stratégia znižovania nákladov (vývoj množstva opatrení na zníženie nákladov);
stratégiu likvidácie podniku.

Konkurenčná stratégia firmy

Podľa takzvaného biologického prístupu, ktorý navrhol ruský vedec L.G. Ramenského, existujú stratégie na zabezpečenie konkurencieschopnosti organizácie: fialová, trpezlivá, komutatívna, experentná (tabuľka nižšie).

Fialová stratégia zahŕňa masovú výrobu a dodávku na trh produktov prijateľnej kvality pre spotrebiteľov pri nízkych výrobných nákladoch, čo umožňuje výrobcom stanoviť nízke ceny na základe značného množstva dopytu. Fialová stratégia je typická pre veľké spoločnosti, ktoré dominujú na trhu a prevyšujú konkurenciu vďaka nízkym výrobným nákladom (a následne nízkym cenám) a vysokej produktivite práce, čo je možné pri organizovaní hromadnej (veľkosériovej) výroby tovarov zameraných na priemerný kupujúci. Násilnú stratégiu môžu vykonávať veľké organizácie so stabilnou reputáciou, ktoré postupne ovládli významné segmenty trhu.

Charakteristika typov súťaží podľa L.G. Ramenského:

Charakteristika stratégie	Stratégie
	fialový	pacient	komutatívny	prenikavý
Orientované na potreby	hmotnostný štandard	relatívne obmedzené, špecifické	lokálne obmedzené	inovačný
Typ výroby	hromadný, veľkorozmerný	špecializované, sériové	univerzálny, malorozmerný	experimentálne
Veľkosť spoločnosti		veľký, stredný, malý		stredný, malý
Úroveň súťaže
Stabilita firmy v trhovom prostredí
Relatívny podiel výdavkov na výskum a vývoj			chýbajúce alebo malé	vysoký, dominantný
Faktory konkurenčnej výhody	vysoká produktivita, nízke jednotkové náklady	výhody z produktovej diferenciácie	flexibilita	napredovať v inováciách
Dynamika vývoja	vysoký, stredný
Typ inovácie	zlepšenie	adaptívny	chýba	prelomový, kardinál
Rozsah				chýba

Patentovou stratégiou je slúžiť úzkym segmentom trhu so špecifickými potrebami na základe organizácie špecializovanej výroby produktov s jedinečnými vlastnosťami, navrhnutých tak, aby dobyli a udržali relatívne úzke medzery na trhu, v rámci ktorých sa predáva exkluzívny tovar na špeciálne účely veľmi vysokej kvality. Výrobcovia a predajcovia takéhoto tovaru ich predávajú na trhu za vysoké ceny pre bohatých kupujúcich, čo umožňuje získať značné zisky pri malých objemoch predaja.

Konkurencieschopnosť sa dosahuje sofistikovanosťou produktu, ktorý uspokojuje jemné chute a požiadavky, ukazovatele kvality, ktoré prevyšujú kvalitu podobných produktov konkurentov. Stratégia zmeny dodávateľa je navrhnutá tak, aby uspokojila nie zriedkavé, ale rýchlo sa meniace krátkodobé potreby spotrebiteľov v oblasti tovarov a služieb. Stratégia prechodu je zameraná na prispôsobenie sa obmedzenému dopytu miestneho trhu, uspokojenie rýchlo sa meniacich potrieb a napodobňovanie nových produktov. Stratégia komutácie sa preto vyznačuje predovšetkým vysokou flexibilitou, ktorá kladie osobitné požiadavky na reštrukturalizáciu výroby na výrobu periodicky aktualizovaných produktov. Takúto stratégiu zvyčajne sledujú nešpecializované organizácie s pomerne všestrannými technológiami a obmedzeným objemom výroby, keď realizácia tejto stratégie nemá za cieľ dosiahnuť vysokú kvalitu a predávať za vysoké ceny.

Vynikajúca stratégia je zameraná na radikálne inovácie a vstup na trh s novým produktom. Prieskumná stratégia je založená na dosahovaní konkurenčných výhod organizácie prostredníctvom implementácie konštruktívnych a technologických inovácií, ktoré im umožňujú prekonať konkurentov pri uvádzaní a dodávaní zásadne nových typov produktov na trh, investovaním do sľubných, ale riskantných inovatívnych projektov. . Takéto projekty, ak sú úspešne realizované, umožňujú nielen predbehnúť konkurentov z hľadiska kvality výrobkov prezentovaných na trhu, ale aj vytvárať nové trhy, kde sa na určitý čas nemusia báť konkurencie, pretože sú jedinými výrobcami. jedinečného produktu. Realizácia takejto stratégie si vyžaduje značný počiatočný kapitál, vedecký a výrobný potenciál a vysokokvalifikovaný personál. Zavádzanie inovácií je jedným z radikálnych prostriedkov získania konkurenčných výhod, ktoré prispievajú k monopolizácii trhu. Objavy, vynálezy a ďalšie inovácie vytvárajú nový trh s perspektívou rýchleho rastu a veľkých príležitostí pre spoločnosť. Prevažná väčšina moderných lídrov na trhu sa objavila práve v dôsledku vývoja a používania inovácií, ktoré vedú k revolučným zmenám v situácii na trhu. Príkladom sú lídri v leteckom, automobilovom, elektrotechnickom, počítačovom a softvérovom priemysle, ktorí vzišli z malých priekopníckych podnikov, ktorých inovácie naraz doslova „vyhodili do vzduchu“ existujúce trhy.

Hlavnou výhodou inovačnej stratégie je zablokovanie vstupu konkurentov do odvetvia (na určitý čas) a garantované vysoké zisky. Nedostatok substitučných produktov a vysoký potenciálny dopyt po inováciách vytvárajú priaznivé trhové podmienky pre inovátorskú spoločnosť.

Ako však ukazujú skúsenosti, v dôsledku vysokých rizík spôsobených neochotou trhu akceptovať inovácie, v niektorých prípadoch aj technickou a technologickou nedokonalosťou a nedostatkom skúseností s replikáciou a inými dôvodmi, 80 % týchto spoločností zlyhá. Ale vyhliadky stať sa lídrom v odvetví, na trhu a s tým spojené ekonomické výhody vytvárajú stimul pre rozvoj inovačných aktivít.

Podniky, ktoré implementujú prieskumnú stratégiu, majú spravidla v počiatočných fázach inovačného procesu vysoko kvalifikovaný personál, štruktúru projektového riadenia a organizáciu rizikového podnikania.

Predpoklady na uplatnenie takejto stratégie: nedostatok analógov (produktov, technológií atď.); prítomnosť potenciálneho dopytu po navrhovaných inováciách.

Výhody prieskumnej stratégie:

Blokovanie vstupu do odvetvia počas platnosti práv na inovácie;
možnosť veľkých objemov predaja a získania nadmerného zisku. Riziká prieskumnej stratégie:
veľká neistota pri komercializácii inovácie;
nebezpečenstvo napodobňovania, rýchly vývoj podobných produktov konkurentmi;
neochota trhu akceptovať inovácie;
nedostatok distribučných kanálov pre nové produkty;
dizajnové, technologické a iné nedostatky v inovácii.

Vypracovanie konkurenčnej stratégie

Konkurenčná stratégia je nástrojom v rukách podnikových manažérov na dosiahnutie zamýšľaného cieľa. Aby bol konkurenčný boj vedený zámerne, je potrebné vypracovať konkurenčnú stratégiu, vypracovať plán jej implementácie a analyzovať výsledky implementácie plánu. Vypracovaný plán implementácie konkurenčnej stratégie pomáha všetkým zamestnancom organizácie jasne pochopiť, akú funkciu by mali vykonávať pri práci s každým segmentom trhu a ako sa správať v prípade určitých akcií konkurentov. Inými slovami, vytvára podmienky pre koordinovanú prácu manažérov rôznych oddelení pri dosahovaní spoločných podnikových cieľov. A na trhu sa akcie firmy prepájajú a sú účelové.

Všeobecnou myšlienkou rozvoja konkurenčnej stratégie je akčný program, ktorý vám umožňuje dosiahnuť pozitívny ekonomický efekt vďaka tomu, že spoločnosť je v silnejšom konkurenčnom postavení.

Funkcia konkurenčného strategického plánovania v podniku sa vykonáva pomocou základných princípov, to znamená pravidiel pre tvorbu a implementáciu stratégie na trhu:

Následnosť a akumulácia;
postupnosť krokov (stupňov), ktoré sa majú vykonať;
cyklickosť.

Kontinuita konkurenčnej stratégie spočíva v tom, že podnik ešte pred vypracovaním stratégie musí analyzovať doterajšie skúsenosti, zistiť, aké akcie boli v konkurencii užitočné a overiť si ich aktuálnosť. Štúdium minulých skúseností navyše umožní spoločnosti vyhnúť sa starým chybám pri vývoji novej stratégie.

Postupnosť je spôsobená závislosťou nasledujúcej etapy od výsledkov získaných v predchádzajúcej etape. Pomôže to vyhnúť sa nesúladu medzi konkurenčnou stratégiou a trhovými podmienkami, chybám, ktoré sa už v minulosti stali, a vyhodnotiť výsledky dosiahnuté pri implementácii stratégie.

Konkurenčná stratégia je dôležitým nástrojom v rukách manažérov, pretože je zameraná na riešenie množstva úloh a problémov, ktorým spoločnosť čelí:

Po prvé, dostupný analytický materiál, získaný a štruktúrovaný pri tvorbe stratégie, umožňuje manažmentu aj výkonným pracovníkom jasne vidieť situáciu na trhu, pozíciu spoločnosti na ňom, reálnosť cieľov a spôsoby ich dosiahnutia.
- Po druhé, schválená vedením spoločnosti, konkurenčná stratégia nadobúda silu organizačného a administratívneho dokumentu, to znamená, že umožňuje sústrediť sily požadovaným smerom.
- A napokon po tretie, analýzou svojej činnosti v minulých obdobiach môže spoločnosť neustále zlepšovať a rozširovať svoj rozsah činnosti, adekvátne reagovať na zmeny na trhu, upevňovať svoju pozíciu na trhu a dobývať nové trhy.

V súčasnosti sa odborníci z praxe často stretávajú so situáciou, keď existuje priepasť medzi teóriou konkurenčných stratégií a praxou jej aplikácie v podniku.

Podľa navrhovaného algoritmu sa vývoj a následná implementácia konkurenčnej stratégie uskutočňuje postupným vykonaním ôsmich hlavných etáp:

1. Poslanie a firemná stratégia rozvoja podniku.
2. Formulácia úloh v konkurenčnom boji na trhu.
3. Zber a analýza informácií o vonkajšom a vnútornom prostredí podniku.
4. Voľba konkurenčnej stratégie podniku na trhu.
5. Analýza zvolenej stratégie.
6. Implementácia konkurenčnej stratégie prostredníctvom vypracovaného plánu.
7. Analýza výsledkov implementácie stratégie.
8. Oprava existujúcej stratégie alebo vývoj novej efektívnejšej stratégie, ktorá bude schopná realizovať úlohy stanovené všeobecnou podnikovou stratégiou podniku.

Je dôležité poznamenať, že keďže konkurenčná stratégia je v hierarchii strategického plánovania nižšia ako všeobecná podniková rozvojová stratégia podniku, má zmysel začať rozvíjať konkurenčnú stratégiu po dokončení práce na všeobecnej podnikovej rozvojovej stratégii podniku. .

Vzhľadom na to, že vývoj a implementácia konkurenčnej stratégie ovplyvňuje rôzne služby a funkčné celky, je logické rozdeliť algoritmus do fáz.

Všetkých osem etáp je rozdelených do troch fáz:

Prípravná fáza (1. a 2. etapa).
Vývojová fáza (3., 4., 5. etapa).
Fáza implementácie (6., 7., 8. etapa).

Za prípravnú fázu je zodpovedné oddelenie strategického plánovania a rozvoja spoločnosti alebo funkčná jednotka zodpovedná za tieto oblasti (1. etapa). Vypracovaná všeobecná podniková stratégia podniku je podriadená ochrane manažmentu a vlastníkov podniku, ktorí už ako celok pre podnik napokon určujú prioritné úlohy v konkurenčnom boji (2. etapa). Predbežné úlohy v konkurencii na trhu sú formulované v súlade s podnikovými cieľmi a smermi rozvoja podniku.

V tejto fáze je potrebné určiť povahu konkurencie (napríklad útočnú alebo defenzívnu), koho presne treba na trhu vytlačiť, na koho (napríklad konkurenta „A“) je možné prinútiť odklon svoje zdroje z trhu „a“ presunutím na tento trh a oslabením jeho pozície na strategicky dôležitom trhu „b“). Tento prístup vám umožňuje súťažiť globálne prostredníctvom lokálnych stretov s konkrétnymi konkurentmi. Zároveň je potrebné mať na pamäti, že iba hierarchia strategického plánovania v podniku (všeobecná podniková stratégia - konkurenčná stratégia na trhu) vám umožňuje efektívne vykonávať globálnu hospodársku súťaž. Tento prístup sa stal obzvlášť aktuálnym práve teraz – vytvoril sa globálny trh a medzištátne hranice sa stali prakticky transparentnými pre kapitál, tovary a pracovné zdroje. V dôsledku toho môže zmena situácie na jednom trhu ovplyvniť iný trh, a teda aj jeho účastníkov.

Vo fáze vývoja sa úlohy, ktoré sformuloval manažment podniku, hlásia funkčnému útvaru zodpovednému za marketing a predaj. V budúcnosti analytici tejto divízie analyzujú trh, pričom kľúčovými pozíciami analýzy sú intenzita konkurencie na trhu a konkurenčná pozícia podniku (3. fáza). Na základe analýzy sa vyberie vhodná konkurenčná stratégia (4. fáza). Ďalej je táto stratégia analyzovaná z hľadiska súladu s podnikovými cieľmi, ktoré formuloval manažment, ako aj z hľadiska možností podniku. Marketingová konkurenčná stratégia, ako je uvedené vyššie, je určovaná na základe vonkajších faktorov (analýza podmienok prostredia) a vnútorných faktorov (dostupné zdroje podniku). Pre jasné posúdenie vnútorných možností podniku a situácie na trhu môžete použiť SWOT analýzu.

Využitie SWOT analýzy je nevyhnutné na systematizáciu dostupných informácií a následné rozhodnutia manažmentu. Preto SWOT analýzu možno nazvať medzičlánkom medzi formuláciou konkurenčnej stratégie pre podnik a vypracovaním konkurenčného plánu (5. fáza).

Všetko sa deje v nasledujúcom poradí:

1. Stanovenie hlavnej konkurenčnej stratégie podniku v plánovacom období.
2. Porovnanie vnútorných síl podniku a trhovej situácie s cieľom pochopiť, či podnik bude schopný implementovať zvolenú konkurenčnú stratégiu a ako to možno urobiť (SWOT analýza).
3. Formulácia cieľov a miestnych úloh s prihliadnutím na reálne možnosti podniku (vypracovanie konkurenčného plánu).

Ďalším kritériom hodnotenia a úpravy zvolenej konkurenčnej stratégie je, že manažéri musia zvážiť firemné ciele podniku, ktoré vychádzajú z poslania a celkovej stratégie rozvoja. Táto koordinácia je potrebná na zabezpečenie toho, aby zvolená konkurenčná stratégia na konkrétnom trhu nemala negatívny vplyv na rozvoj podniku ako celku. Napríklad útok na konkurentov (s cieľom vytlačiť ich z trhu) alebo pohltenie niektorých z nich môže výrazne zvýšiť trhový podiel spoločnosti, no zároveň prevýšiť protimonopolné zákony alebo vynaložené náklady nebudú schopné vyplatiť.

Ak konkurenčná stratégia spĺňa všetky požiadavky, proces tvorby konkurenčnej stratégie prechádza do fázy implementácie. V tejto fáze sa vypracovaná stratégia uvádza do praxe - marketingoví a obchodní špecialisti podniku pôsobia na trhu v súlade so schválenou stratégiou (6. etapa). Hlavným problémom v tejto fáze je, že je potrebné kvalifikovane implementovať vypracovanú stratégiu a následne vyhodnotiť jej účinnosť.

Implementácii tejto úlohy môže pomôcť plán implementácie konkurenčnej stratégie, ktorej štruktúra je navrhnutá nižšie:

1. Zhrnutie. Táto časť súťažného plánu je vypracovaná ako posledná a mala by začať v hotovej podobe formuláciou cieľov, popisom stratégie a krátkym akčným plánom na dosiahnutie cieľa a implementáciu stratégie. Súhrn, ktorý pomáha manažmentu rýchlo pochopiť hlavné body plánu.
2. Popis a analýza súčasnej situácie na trhu. Stručná politická a ekonomická situácia regiónu/trhu krajiny. Analýza trhu a spotrebiteľov tovaru v danom regióne/krajine.
3. Popis a analýza konkurencie na trhu. Analýza aktivít konkurentov. Analýza konkurenčného postavenia podniku na trhu. Hodnotenie intenzity konkurencie na trhu.
4. Výsledky uplynulého obdobia. Skutočné a plánované výsledky predchádzajúceho obdobia. Analýza výsledkov za uplynulé obdobie. Opis dôvodov neplnenia alebo nadmerného plnenia plánu.
5. Stanovenie cieľov a popis zvolenej stratégie. Konkurenčná stratégia sa určuje na základe výsledkov štúdie konkurenčného prostredia a postavenia podniku na trhu.
6. Vyhodnotenie zvolenej konkurenčnej stratégie. Posúdenie zvolenej stratégie je založené na analýze vonkajšieho prostredia a interných schopností podniku (SWOT analýza). Okrem toho je potrebné zvážiť zvolenú konkurenčnú stratégiu z hľadiska súladu s podnikovými cieľmi. Tu by ste mali tiež charakterizovať zvolenú konkurenčnú stratégiu, popísať potrebné podmienky pre úspešnú realizáciu súťažného plánu a možné dôvody, ktoré by mohli brániť jeho realizácii.
7. Plán implementácie zvolenej konkurenčnej stratégie.

V tejto časti by sa malo uviesť:

A. Kvantitatívne ciele, ktoré určujú absolútny objem predaja a relatívne miery rastu. Zároveň musia byť tieto ukazovatele vyjadrené ako v počte jednotiek tovaru (prilákanie nových zákazníkov), tak aj v peňažnom vyjadrení. Ďalším dôležitým základným ukazovateľom plánovacieho obdobia je podiel spoločnosti na trhu, ktorý sa plánuje nadobudnúť do konca obdobia.
B. Súbor opatrení a činností na dosiahnutie cieľov. Konkurenčná stratégia sa posudzuje v súlade s marketingovým mixom (štyri „ja“ – produkt, cena, distribúcia, propagácia). Táto okolnosť umožňuje jeho úspešnú realizáciu precíznym rozdelením úloh a funkcií medzi jednotlivé oddelenia spoločnosti a následne analýzu účinnosti konkurenčnej stratégie po plánovanom období. Pri činnostiach je potrebné brať do úvahy také body, ako je potreba testovania, štandardizácie, prezentácií, služobných ciest špecialistov na špecifické účely (prieskumy trhu, rokovania, účasť na výstavách, poskytovanie a rozvoj popredajného servisu a pod. .). Každé podujatie má pridelené termíny, ako aj konkrétnych účinkujúcich.

8. Rozpočet na plánovacie obdobie.

Analyzuje sa požadovaná výška finančných prostriedkov vyčlenených na implementáciu konkurenčnej stratégie.

Je dobre známe, že každá činnosť musí začať plánovaním, dlho predtým, ako sa urobí prvý krok zvoleným smerom. Hlavnou úlohou súťažného plánu nie je len naznačiť smer, ale aj opísať trasu, postup na dosiahnutie stanovených cieľov – uskutočnenie výskumu konkurentov, príprava reakcií a ich realizácia. Vyššie diskutovaný konkurenčný plán je teda aplikovaným nástrojom na rozvoj a implementáciu konkurenčných stratégií v podniku.

Na konci vykazovaného obdobia sa analyzujú výsledky získané počas implementácie konkurenčnej stratégie a stanoví sa dosiahnutý efekt (7. fáza). V tejto fáze hrá hlavnú úlohu konkurenčný plán, ktorý je v skutočnosti zdrojom akumulácie skúseností v podniku. Analýzou svojej činnosti v uplynulých obdobiach môže podnik neustále zlepšovať a rozširovať svoje pole pôsobnosti, adekvátne reagovať na zmeny trhu, upevňovať svoju pozíciu na trhu a dobývať nové trhy.

Kľúčové otázky, na ktoré treba odpovedať:

Správnosť zvolenej stratégie?
reakcia konkurenta?
správnosť plánovaných aktivít a korelovať získané výsledky s plánovanými?
efektívnosť úloh?
vyzdvihnúť úspešné a neúspešné prístupy, metódy, nápady?

Ak sa konkurenčná stratégia ukáže ako efektívna a má pre spoločnosť pozitívne výsledky, potom sa zvážia otázky jej úpravy a relevantnosti v nasledujúcom vykazovanom období. Potom sa vypracuje aktualizovaný súťažný plán s novými cieľmi (fáza 8). Ak konkurenčná stratégia nemala pozitívny efekt alebo mala negatívne dôsledky, stanovia sa dôvody a vypracuje sa nová konkurenčná stratégia.

Konkurenčná stratégia je často niečím izolovaným v strategickom plánovaní podniku, pričom je doň priamo integrovaná a je jeho integrálnou súčasťou. Prezentovaný krok za krokom algoritmus na vypracovanie konkurenčnej stratégie a plán implementácie vypracovanej stratégie umožňujú vytvoriť uzavretý cyklus konkurenčného strategického plánovania.

Konkurenčné stratégie

Konkurencia je danosť, ktorú musí každý podnik brať do úvahy. Súperenie o konečného zákazníka na trhu neustále prebieha, využíva všetky možné nástroje a zdroje firmy. Spoločnosť, ktorá nekonkuruje, nebráni sa konkurentom, je odsúdená na stratu podielu na trhu. V článku si podrobne rozoberieme pojem „konkurencia“ a povieme si o najbežnejších stratégiách a metódach konkurencie na trhu. Zvážte cenové aj necenové metódy konkurencie v odvetví.

Konkurenčný boj sú akcie zamerané na udržanie a zvýšenie trhového podielu spoločnosti. Minimálnym cieľom konkurencie je udržať si súčasných zákazníkov a zabrániť im v prechode ku konkurencii. Maximálnym cieľom súťaže je vybrať kupujúcich z hlavných konkurentov spoločnosti.

Aby sme mohli účinne odolávať konkurentom, je potrebné dôsledne prejsť všetkými fázami súťaže:

Určite cieľové publikum a hlavných konkurentov;
Určiť konkurenčnú výhodu a vypracovať stratégiu na jej posilnenie a rozvoj;
schváliť hlavnú konkurenčnú stratégiu v odvetví;
Vypracujte taktiku na boj s hlavnými konkurentmi.

Základné pravidlá súťaže sú v 3 vetách: nepoškodzujte trh, neubližujte sebe, pracujte v rámci zákona. Všetky akcie namierené proti konkurentom by nemali viesť ku kolapsu a zníženiu objemu trhu, na ktorom vaša spoločnosť pôsobí. Všetky akcie namierené proti konkurentom by z dlhodobého hľadiska nemali viesť k zníženiu ziskovosti vášho podnikania. Musíte použiť zákonné prostriedky súťaže a dodržiavať právne predpisy danej krajiny.

Prejdime teda k popisu všetkých možných nástrojov konkurencie. Konkurenčný boj nemusí vždy znamenať agresívne metódy práce a tvrdú konfrontáciu. Konkurencia môže byť aktívna alebo pasívna. Vo vzťahu ku konkurencii môže firma použiť 2 hlavné taktiky konkurenčného boja: preemptívne (útočné) akcie, alebo pasívne akcie.

Typy konkurenčných stratégií	Popis stratégií
útočné stratégie	Akcie zamerané na aktívnu konfrontáciu s hlavným konkurentom s cieľom získať podiel na trhu. Voľbou tohto spôsobu súťaženia sa spoločnosť zameriava na konfrontáciu s určitou skupinou konkurentov a podniká akékoľvek kroky, aby prilákala kupujúcich konkurencie k svojmu produktu.
Pasívne stratégie	Akcie zamerané na pokojnú existenciu na trhu a zvýšenie ziskovosti spoločnosti s miernym zvýšením trhového podielu. Po výbere tohto typu konkurencie spoločnosť začína hľadať spôsoby, ako pokojne existovať s veľkými konkurentmi a zameriava sa na malé voľné miesta na trhu.

Spôsob, akým sa spoločnosť rozhodne konfrontovať konkurentov, závisí od veľkosti podniku a od zdrojov spoločnosti. V článku sa budeme zaoberať hlavnými typmi konkurencie, s ktorými môže každá spoločnosť vyhrať aj v tej najtvrdšej konkurencii v tomto odvetví.

Ako sme už povedali, cieľom preventívnych alebo útočných konkurenčných stratégií je vyzvať lídra na trhu a následne získať jeho podiel na trhu. V globálnej praxi existuje 5 útočných stratégií konkurenčného boja: čelný útok, útok zboku, obkľúčenie, zameranie sa na výklenky a obchvat. Uvažujme o každom z nich podrobnejšie.

Čelný útok. Stratégia čelného útoku znamená použiť proti kľúčovému konkurentovi rovnaké prostriedky, aké používa sám pri vývoji svojho produktu, avšak s väčšou intenzitou. Vyššia intenzita vám umožňuje dosiahnuť prevahu nad konkurentmi (v cene, produkte, reklame), čo by sa malo neskôr pretaviť do konkurenčnej výhody. Pri čelnom útoku sa nevyužívajú slabiny konkurenta.

Inými slovami, ak váš konkurent priláka väčšinu nových zákazníkov prostredníctvom reklamy, začnete používať rovnaký komunikačný kanál, aby ste ho v tomto kanáli menej zviditeľnili alebo úplne zneviditeľnili. Ak váš konkurent uvádza na trh nový produkt, vydávate alternatívnu ponuku, ktorá je lepšia ako produkt konkurenta.

Bočný útok. Stratégia útoku na bok – využitie jednej zo slabých stránok lídra na dosiahnutie konkurenčných výhod. Napríklad zvýšená aktivita v určitom regióne, distribučnej sieti, kde má konkurent slabšiu pozíciu. Bežným príkladom útoku na bok je ponuka produktu porovnateľného s lídrom, ale za nižšiu cenu. Životné prostredie. Environmentálna stratégia zahŕňa postupné hromadenie výhod štúdiom slabých stránok hlavného konkurenta. Je to časovo veľmi dlhé, ale ideálne pre malé spoločnosti. Obkľúčenie je veľmi porovnateľné s útokom z boku, ale je vykonávané dôslednejšie a diskrétnejšie.

Koncentrácia síl na samostatné segmenty. Takáto stratégia znamená zamerať všetko úsilie na segmenty, ktoré nie sú atraktívne pre kľúčových hráčov. Pre veľkých lídrov je zvyčajne nerentabilné sústrediť svoje úsilie na takéto segmenty z dôvodu straty hlavného podielu.

Obchvat. Stratégia obchádzania znamená vyhýbanie sa konkurencii uvoľnením produktov, ktoré nekonkurujú produktom kľúčových konkurentov.

Účelom pasívnych stratégií je pokojná existencia na trhu a vedomé rozdelenie trhu. Akcie pasívnych stratégií by nemali spôsobiť odmietnutie zo strany hlavných hráčov na trhu.

Pasívne stratégie veľmi často využívajú malé firmy a majú niekoľko funkcií:

Zameriavajú sa len na určité segmenty trhu a nikdy nemajú za cieľ pokryť celý trh;
by sa mal zamerať na rozvoj technológií len v smere znižovania nákladov a základných výdavkov;
zamerať sa skôr na zisk ako na predaj a podiel na trhu.

Stratégia kopírovania úspešných produktov. Tiež známy ako stratégia falošných húb. Spočíva vo vytvorení „úplnej kópie“ úspešného produktu a jeho predaji za atraktívnejšiu cenu. Používa sa, keď je spoločnosť schopná vytvoriť úplnú kópiu produktu konkurenta.

stratégia malého trhu. Stratégia znamená vytvorenie originálneho/jedinečného produktu pre úzky segment trhu (porovnateľné so stratégiou špecializovaného vedenia v konkurenčných modeloch Michaela Portera). Stratégia malého trhu je najčastejšie používanou pasívnou stratégiou. Ukladanie pozícií. Stratégiou je udržiavať konzistentnú trhovú aktivitu bez upútania pozornosti hlavných konkurentov.

participačnej stratégie. Stratégia participácie znamená zapojenie podniku do výroby produktu hlavného podniku – konkurenta. Napríklad firmy vyrábajúce kryty pre automobilky.

Franchising. Stratégia spočíva v tom, že malá firma vytvorí produkt podobný produktu veľkej firmy a uzavrie franšízovú zmluvu s veľkou firmou, pričom si zachová schopnosť existovať na trhu.

Typy konkurenčných stratégií

Akákoľvek obchodná stratégia, aby bola úspešná, musí byť založená na konkurenčnej výhode dosiahnutej spoločnosťou. Podnik má konkurenčnú výhodu, ak sa jeho postavenie vyznačuje lepším postavením v porovnaní s konkurentmi v konkurencii a priťahovaním zákazníkov. Existuje mnoho rôznych konkurenčných výhod: výhoda kvalitnejších produktov, poskytovanie širšej škály služieb zákazníkom, predaj tovaru za relatívne nízke ceny, lepšia geografická poloha, výroba produktov, ktoré nemajú ekvivalent, výroba spoľahlivejších a odolnejších produktov, poskytovanie viac služieb za nákup (kombinácia vysokej kvality, dobrých služieb a rozumnej ceny). Bez ohľadu na to, akú stratégiu si firma zvolí, ak chce dosiahnuť konkurenčnú výhodu, musí upútať pozornosť spotrebiteľov na svoje produkty poskytnutím väčšej „hodnoty“, ako kupujúci očakáva. Dodatočná „hodnota“ sa vytvára jedným z dvoch spôsobov: buď poskytovaním kvalitných produktov zákazníkom za nižšie ceny, alebo poskytovaním produktov „lepšej kvality“, ako naznačujú hodnotenia zákazníkov, dokonca aj s prémiovou prirážkou.

Táto téma je o tom, ako môže spoločnosť získať a udržať konkurenčnú výhodu. Najprv sa zvažujú hlavné typy konkurenčných stratégií a ako vedú k pozíciám trhovej výhody.

Konkurenčná stratégia je súbor špecifických krokov a prístupov, ktoré firma podniká alebo má v úmysle prijať, aby mohla úspešne konkurovať v danom odvetví. Alebo to isté, ale jednoduchšie povedané, konkurenčná stratégia spoločnosti ukazuje, ako sa vedenie spoločnosti snaží zmierniť údery konkurentov a tým obstáť v deštruktívnom pôsobení piatich konkurenčných síl. V závislosti od situácie môže byť stratégia prevažne defenzívna alebo prevažne útočná.

Spoločnosti po celom svete sú vyzbrojené skutočne fantasticky prepracovanými všetkými mysliteľnými aj nemysliteľnými spôsobmi, ako získať trhovú výhodu. V tomto zmysle existuje toľko konkurenčných stratégií, koľko je konkurenčných firiem.

Ak však zahodíme všetky nuansy, existujú tri hlavné strategické prístupy k vedeniu hospodárskej súťaže:

1. Túžba mať najnižšie výrobné náklady v odvetví (vedúca stratégia v oblasti výrobných nákladov).
2. Hľadanie spôsobov, ako odlíšiť vyrábané produkty od produktov konkurencie (stratégia diferenciácie).
3. Zameranie sa na úzku časť a nie na celý trh (stratégia zamerania alebo nika).

Motiváciou mať najnižšie výrobné náklady v tomto odvetví je prítomnosť veľkého počtu kupujúcich citlivých na cenu na trhu. Cieľom je získať udržateľnú výhodu oproti konkurentom z hľadiska výrobných nákladov a použiť ju ako základ pre cenový dumping a zvýšenie podielu na trhu alebo dosiahnutie vyššej miery návratnosti predajom tovaru za prevládajúce trhové ceny. Nákladová výhoda sa môže premietnuť do vyšších ziskových marží, len ak sa neplytvá podhodnotením cien konkurentov s cieľom zodpovedajúcim spôsobom zvýšiť predaj. Získať popredné miesto v oblasti výrobných nákladov znamená urobiť z cieľa znižovania nákladov leitmotív celkovej stratégie firmy – hoci to neuberá na dôležitosti ostatných faktorov úspechu.

Aby mala firma nákladovú výhodu, musí dosiahnuť najnižšie celkové výrobné náklady.

Existujú dva hlavné spôsoby, ako získať konkurenčnú výhodu v tejto oblasti:

Účelná práca na zníženie nákladov a zvýšenie efektívnosti výroby;
revízia celkovej štruktúry nákladov a odmietnutie najdrahších a najmenej efektívnych technologických operácií.

Oba prístupy by sa mali vykonávať súčasne. Nízkonákladoví výrobcovia sa spravidla snažia využiť každú príležitosť na zníženie nákladov, ktoré sa ponúkajú. Ich aktivity zapadajú do konkrétnej administratívnej kultúry: sparťanské vybavenie, mizivé sprepitné, nízke odmeny manažérom, nulová tolerancia plytvania, dôsledné prehodnocovanie rozpočtu organizácie, zavádzanie systému participačných zamestnancov pri znižovaní výrobných nákladov. Ale aj keď sú vo svojich výdavkoch mimoriadne šetrné, spoločnosti tohto typu nešetria investíciami do technológií šetriacich zdroje.

Firma, ktorá tvrdí, že je nízkonákladovým výrobcom, musí starostlivo analyzovať každú fázu zvyšovania nákladov.

Potom by mala využiť to, čo sa naučila o dôvodoch zvýšenia nákladov, a byť kreatívna pri hľadaní spôsobov, ako ich znížiť. Vždy, keď je to možné, by sa malo upustiť od výrobných operácií, ktoré vedú k prudkému zvýšeniu nákladov. V dôsledku implementácie takýchto opatrení môže spoločnosť dosiahnuť obrovský úspech pri znižovaní výrobných nákladov. Ilustračný rámček 10 poskytuje príbeh dvoch spoločností, ktoré získali silnú konkurenčnú pozíciu predefinovaním tradičnej štruktúry nákladov v odvetví.

Príklady firiem, ktoré úspešne presadzujú stratégie znižovania nákladov, zahŕňajú Lincoln Electric pre zariadenia na oblúkové zváranie, Briggs and Stratton pre malé spaľovacie motory, NIR pre guľôčkové perá, Black and Decker pre nástroje, Manufecchurin Design pre umývačky riadu (známy na trhu pod značkou SEARS KENMORE ), Beard-Pulan - motorové píly, Ford - ťažké úžitkové vozidlá, General Electric - rôzne domáce spotrebiče, VOL-MARTH - maloobchodný tovar, Southwest Airline - komerčná letecká doprava.

Pozícia nízkonákladového výrobcu v tomto odvetví ponúka ochranu pred piatimi silami konkurencie:

V porovnaní s konkurenciou má firma s nízkymi výrobnými nákladmi najlepšiu pozíciu konkurovať cenou, chrániť sa pred cenovými vojnami, využívať výhodu nižšej predajnej ceny ako nástroj na zachytenie trhu konkurentov, dosahovať nadpriemerné zisky (v dôsledku k vyššej ziskovosti alebo vyššiemu objemu predaja) na trhoch, kde prevláda cenová konkurencia. Výrobca s nízkymi výrobnými nákladmi má rozhodujúci hlas pri určovaní cenovej hladiny produktov odvetvia;
vo vzťahu ku kupujúcim je spoločnosť s nízkymi výrobnými nákladmi v odvetví chránená pred konaním silných zákazníkov, pretože je nepravdepodobné, že kupujúci znížia cenu na úroveň prežitia ďalších predajcov v rebríčku;
pokiaľ ide o dodávateľov, nízkonákladový výrobca je viac chránený ako konkurenti pred konaním silných dodávateľov, ak je vysoká efektívnosť jeho vlastnej výroby hlavným zdrojom výhodnosti výrobných nákladov;
Vo vzťahu k potenciálnym nováčikom môže nízkonákladový výrobca použiť taktiku znižovania cien, aby novým konkurentom sťažil získanie zákazníkov, cenová sila nízkonákladového výrobcu pôsobí ako prekážka pre potenciálnych nováčikov;
Nízkonákladový výrobca je v oblasti substitučných produktov v lepšom postavení ako konkurenti, pretože využíva nízku cenu proti pokusom vstúpiť na trh s substitučnými produktmi.

Akonáhle sa cenová konkurencia stane hlavnou silou na trhu, firmy s relatívne nízkymi výrobnými nákladmi majú významnú výhodu pri získavaní kupujúcich, ktorých nákupné rozhodnutie je založené predovšetkým na cene.

Konkurenčná stratégia nákladov a výnosov je obzvlášť účinná v týchto prípadoch:

1. Cenová konkurencia medzi predajcami je hlavnou silou konkurencie.
2. Priemyselne vyrábaný produkt – väčšinou štandardný, ľahko dostupný od širokej škály predajcov (podmienky, ktoré podnecujú kupujúcich k nákupu za nižšie ceny).
3. Veľmi málo príležitostí na odlíšenie produktov alebo inými slovami, kupujúci sa málo zaujímajú o rozdiely medzi značkami.
4. Prevažná väčšina kupujúcich používa produkt rovnakým spôsobom, v dôsledku čoho sa vytvára štandardný súbor požiadaviek kupujúcich na tento typ produktu.
5. Prechod od jedného predajcu k druhému nestojí kupujúcich takmer nič; to zvyšuje flexibilitu správania kupujúcich, povzbudzuje ich k nákupu produktov za najnižšie ceny.
6. Kupujúci sú väčšinou veľkí a majú významnú kúpnu silu.

Nízkonákladová stratégia je však riskantná a má množstvo nedostatkov. Prelom v technológii môže viesť k nižším nákladom pre konkurentov, a tým znehodnotiť investície firmy do znižovania výrobných nákladov, čím sa anuluje hodnota úsilia o zlepšenie efektívnosti výroby. Konkurenčné firmy môžu relatívne ľahko a lacno duplikovať cestu výrobcu, ktorý znižuje náklady, čím sa akákoľvek výhoda v tejto oblasti obmedzí na krátke trvanie. Spoločnosť zameraná na znižovanie výrobných nákladov sa fixuje na úlohu znižovania nákladov, takže často nereaguje správne na niektoré vznikajúce významné zmeny - napríklad rastúci dopyt spotrebiteľov po doplnkových službách a kvalitatívnych parametroch, jemné posuny v charaktere použitia produktu , zníženie citlivosti kupujúcich na cenovú hladinu – a tým pádom stráca pôdu pod nohami, keďže dopyt spotrebiteľov prechádza na iné rozlišovacie znaky.

Takže nasmerovanie drvivej sumy kapitálových investícií do nižších výrobných nákladov môže spoločnosť uzamknúť v existujúcej technológii a stratégii, oslabiť jej imunitu voči novým špičkovým technológiám a zvýšiť záujem spotrebiteľov o niečo iné ako nízku cenu.

Diferenciačné stratégie sú vhodné vtedy, keď sa potreby a vkus zákazníkov príliš líšia od zákazníka k zákazníkovi, a preto ich nemožno uspokojiť výrobou štandardného produktu. Výrobca, ktorý úspešne uplatňuje princíp diferenciácie, pozorne študuje správanie a potreby zákazníkov, aby zistil názor zákazníkov na hodnotu a význam určitých vlastností. Potom spoločnosť diferencuje svoje produkty podľa jednej alebo možno viacerých charakteristík, čím stimuluje preferenciu kupujúcich pre produkty navrhované spoločnosťou. Konkurenčná výhoda je výsledkom jedinečnej schopnosti spoločnosti (v porovnaní s jej konkurentmi) uspokojovať potreby kupujúcich, ktorí uprednostňujú tú či onú vlastnosť ich produktov.

Úspešná diferenciácia umožňuje firme:

Nastavte prémiovú maržu na svoje produkty;
predávať viac produktov (pretože je priťahovaných viac kupujúcich);
urobiť značku spoločnosti populárnejšou medzi kupujúcimi (pretože určitý počet kupujúcich je silne viazaný na rozlišovacie znaky).

Diferenciácia sľubuje dodatočný zisk, ak prémiová marža dokáže absorbovať dodatočné náklady spojené s diferenciáciou. Diferenciácia neprináša požadované výsledky, ak vlastnosti, ktoré sú základom diferenciácie produktov, nie sú kupujúcimi hodnotené tak vysoko, že by firme kompenzovali dodatočné náklady na diferenciáciu.

Spôsoby, ako odlíšiť produkty spoločnosti od produktov konkurencie, môžu byť rôzne: rôzne príchute (Dr. Pepper a Listerine), špeciálne funkcie (Jan Ears - palubné kachle so vstavaným grilom), super služby (pošta na jednu noc dodávka Federal Express), dodávka náhradných dielov.diely (Caterpillar garantuje dodanie náhradných dielov do 48 hodín kamkoľvek na svete alebo v prípade poruchy bezplatne), všetko pre spotrebiteľa (McDonald's), super dizajn a prevedenie (Mercedes v automobilovom priemysle), prestíž a originalita (Rolex vo výrobe hodiniek), spoľahlivosť produktu (Johnson a Johnson v detských hračkách), kvalita výroby (Karastan v oblečení a Honda v automotive), úroveň technologického výkonu ( ZM Corporation v oblasti lepiacich a obkladových produktov), ​​kompletný servis (Merrill Lynch), kompletný sortiment produktov (Campbell v mydlovom priemysle), super imidž a reputácia (Brooks Brothers a Ralph Lauren v výroba pánskej konfekcie, Kitchen Aid - umývačky riadu, Cross - písací nástroj.

Akékoľvek kroky firmy s cieľom upútať pozornosť kupujúcich na jej produkty sú potenciálnym základom pre diferenciáciu. Po identifikácii faktorov znižovania cien sa začnú vyvíjať funkcie, ktoré môžu produktu pridať hodnotu (za rozumnú cenu). Firma môže tiež vyvinúť funkcie, ktoré zvýšia produktivitu a efektivitu jej produktov. Okrem toho je možné vyvinúť vlastnosti, ktoré spôsobia pocit spokojnosti kupujúceho počas používania zamýšľaného produktu. Príležitosti na diferenciáciu sa môžu objaviť kdekoľvek v rámci výrobného reťazca. Napríklad McDonald's má vysoké hodnotenie pre hranolky, čiastočne kvôli prísnemu záväzku spoločnosti kupovať konkrétnu odrodu zemiakov. Kvalita japonských áut je spôsobená najmä schopnosťou Japoncov pracovať podľa dobre zavedeného systému kontroly kvality. IBM zvyšuje hodnotu svojich produktov v očiach zákazníkov tým, že svojim zákazníkom poskytuje komplexnú škálu služieb a technickú podporu. Klienti L.L. Bin sa cíťte bezpečne pri objednávaní tovaru poštou, keďže spoločnosť preberá plnú zodpovednosť za doručenie tovaru príjemcom: "Garantujeme, že všetky naše produkty vám poskytnú stopercentnú spokojnosť. Produkt, ktorý sa vám nepáči, môžete kedykoľvek vrátiť . Nahradíme ho, vrátime vám cenu, ktorú ste zaplatili, ak si to želáte, pripíšeme na vašu kreditnú kartu.“ Komerčné letecké spoločnosti využívajú miesta mimo špičky (t. j. kapacitu navyše) na odmeňovanie svojich verných zákazníkov (bezplatné lety).

Diferenciácia pôsobí ako tlmič pre stratégie konkurenčných firiem, pretože zákazníci sa pripútajú k značke alebo modelu a sú ochotní zaplatiť o niečo viac (a niekedy oveľa viac!) za produkt, ktorý milujú.

Okrem toho úspešne vykonaná diferenciácia:

1. stavia prekážky vstupu na trh vo forme pripútanosti zákazníka k jedinečnej povahe produktu, ktorú len veľmi ťažko nováčikov prekonáva,
2. oslabuje kúpnu silu veľkých zákazníkov, keďže produkty alternatívnych predajcov sú pre nich menej atraktívne,
3. Stavia firmu do lepšej pozície na odrazenie útokov náhradných výrobcov, pretože zákazníci sú lojálni k značke firmy.

V rozsahu, v akom diferenciácia umožňuje vyššiu cenu a marže, je výrobca v silnejšej ekonomickej pozícii, aby odolal tlaku dodávateľov z vyšších cien surovín. Úspešná diferenciácia teda, rovnako ako pri stratégii znižovania nákladov, vytvára silnú líniu obrany proti piatim silám konkurencie.

Za najúspešnejšie typy diferenciačných stratégií sa považujú tie, ktorých napodobňovanie konkurentmi si vyžaduje značné investície času a peňazí. Tu zohráva veľkú úlohu prítomnosť výnimočnej dokonalosti.

Ak má firma majstrovstvo a kompetencie v akejkoľvek oblasti činnosti a pre konkurentov je veľmi ťažké zopakovať tento úspech, potom možno tento faktor úspešne použiť na odlíšenie.

Diferenciácia na základe:

technologická prevaha;
výrobky vysokej kvality;
poskytovanie väčšieho rozsahu súvisiacich služieb spotrebiteľom;
poskytnúť spotrebiteľom vyššiu „hodnotu“ za rovnakú cenu.

Vo všeobecnosti sa stratégie diferenciácie najlepšie uplatňujú, keď:

1. existuje veľa možných spôsobov, ako odlíšiť produkty alebo služby, a značná časť kupujúcich vníma tieto rozdiely tak, že majú určitú cenu,
2. potreby zákazníkov pre tento produkt sú rôzne a samotný produkt môže byť použitý rôznymi spôsobmi,
3. Malý počet konkurenčných firiem sa spolieha na podobný prístup k diferenciácii.

Kupujúci veľmi zriedka platia cenu, ktorá je v rozpore s ich subjektívnym hodnotením produktu alebo služby. V tomto prípade je opodstatnenosť dodatočných nákladov absolútne irelevantná. Preto prémiová marža, ktorá je výsledkom implementácie stratégie diferenciácie, nie je ničím iným ako odrazom skutočnej hodnoty a subjektívneho hodnotenia ponúkaných produktov kupujúcim. Rozdiel medzi skutočnými nákladmi a subjektívnym hodnotením nastáva vtedy, keď kupujúci nemá možnosť vopred posúdiť navrhovaný produkt. Nedostatok adekvátnych informácií zo strany kupujúcich ich často núti rozhodovať sa na základe prichádzajúcich signálov v podobe: ústneho odporúčania predajcu, atraktívnosti obalu, intenzity reklamy, obsahu reklamy a vytvoreného reklamného imidžu, atraktívnosti balenia, intenzite reklamy, obsahu reklamy a vytvoreného reklamného imidžu. forma prezentácie informácií v brožúrach a brožúrach, asociácia spojená s menom predávajúceho, zákaznícka základňa predávajúceho, trhový podiel firmy ponúkajúcej produkt, dĺžka pôsobenia firmy na trhu, cena účtované (kde hodnota ceny vyjadruje „kvalitu“), profesionalita, vzhľad a osobnosť predávajúceho.

Tieto cenové signály môžu byť rovnako dôležité ako skutočná hodnota, ak:

1. povaha diferenciácie je subjektívna a ťažko kvantifikovateľná,
2. kupujúci kupujú produkt prvýkrát,
3. opakovaný nákup tohto produktu je nepravdepodobný,
4. Kupujúci nie sú zaťažení skúsenosťami.

Predajca s veľmi skromnou stratégiou diferenciácie skutočnej hodnoty, ale silnými cenovými signálmi často úspešne predáva za vyššie ceny ako konkurent s vyššou vnútornou hodnotou, ale slabými cenovými signálmi.

Pokusy o zavedenie diferenciácie si spravidla vyžadujú dodatočné náklady. Aby bola diferenciácia zisková, je potrebné buď udržať úroveň dodatočných nákladov pod poistnou maržou (v dôsledku toho sa zvyšuje miera návratnosti výroby produktov ako celku), alebo kompenzovať pokles v r. miera návratnosti zvýšením výšky prijatého zisku (väčšiu výšku zisku možno dosiahnuť aj znížením miery návratnosti).ak sa v dôsledku diferenciácie výrazne zvýšil objem predaja).

Diferenciáciou musí firma prísne kontrolovať úroveň výrobných nákladov a nedovoliť jej prekročiť úroveň nákladov konkurentov. V opačnom prípade bude prémiová prirážka na základe výšky dodatočných nákladov pre kupujúcich príliš vysoká. Z nákladového hľadiska je stratégia diferenciácie opodstatnená, ak v dôsledku jej implementácie firma získa konkurenčnú výhodu v oblasti výrobných nákladov alebo si vytvorí prémiovú maržu, ktorá viac ako pokrýva dodatočné náklady.

Efektívne môže byť aj využitie doplnkových funkcií diferenciácie, ak to nie je spojené s vysokými nákladmi, ale prispieva to k lepšej spokojnosti zákazníkov – napríklad prvotriedne reštaurácie spravidla poskytujú doplnkové služby ako plátok citróna v pohár vody, parkovanie auta atď.

Samozrejme, neexistuje žiadna záruka, že diferenciácia povedie k hmatateľnej trhovej výhode. Ak kupujúci náležite neoceňujú jedinečnosť ponúkaného produktu (to znamená, že štandardný produkt uspokojuje ich potreby), stratégia znižovania nákladov môže ľahko prevrátiť stratégiu diferenciácie.

Okrem toho stratégia diferenciácie neprináša očakávané výsledky, ak sa konkurenti môžu ľahko poučiť zo skúseností s diferenciáciou. Schopnosť rýchleho napodobňovania naznačuje absenciu skutočnej diferenciácie, pretože konkurenčné firmy robia podobné zmeny a rušia všetky pokusy výrobcu dosiahnuť jedinečnosť. Aby bola diferenciácia úspešná, musí firma nájsť spoľahlivý faktor jedinečnosti, ktorý sa nedá ľahko a rýchlo napodobniť.

Okrem týchto bodov možno rozlíšiť tieto slabé stránky stratégie diferenciácie:

Pokus o odlíšenie na základe vlastností, ktoré neznižujú náklady a nezvyšujú spokojnosť zákazníkov tak, ako očakávali;
príliš vysoká úroveň diferenciácie, v dôsledku čoho je cena príliš vysoká v porovnaní s výrobkami ponúkanými konkurentmi alebo úroveň kvality výrobkov a služieb prevyšuje úroveň dopytu zákazníkov;
pokus nastaviť príliš vysokú prémiovú prirážku (čím vyššia prirážka, tým viac kupujúcich môže zlákať lacnejší produkt konkurencie);
ignorovanie významu cenových signálov a zdôrazňovanie významu iba skutočnej hodnoty;
nepochopenie pohľadu kupujúcich na hodnotné vlastnosti produktu.

Koncentrácia začína výberom medzery na trhu, ktorá sa vyznačuje určitými požiadavkami a preferenciami kupujúcich. Výklenok môže byť identifikovaný vďaka geografickej polohe, špeciálnym požiadavkám na používanie produktov alebo kvôli špecifickým vlastnostiam produktu, ktoré uspokoja okrajových spotrebiteľov. Základom úspešnej konkurencie pri uplatňovaní stratégie koncentrácie pri obsluhovaní špecializovaného segmentu sú buď nižšie náklady ako konkurenti, alebo schopnosť ponúknuť okrajovým spotrebiteľom niečo iné ako produkty konkurentov. Úspech stratégie zníženej koncentrácie závisí od toho, či máme cieľový segment trhu, ktorého potreby možno uspokojiť s nižšími nákladmi ako zvyšok trhu. Úspech stratégie koncentrácie založenej na diferenciácii závisí od prítomnosti cieľového segmentu trhu, ktorý vyžaduje, aby výrobky mali nejaké špeciálne vlastnosti.

Koncentračná stratégia je veľmi široko používaná na výrazné zníženie nákladov. Diskontné maklérske domy znížili svoje náklady tým, že sa sústredili na klientov, ktorí majú záujem predovšetkým o nákup a predaj a nechcú využívať služby ako investičný prieskum, investičné poradenstvo a ďalšie finančné služby ponúkané full-service firmami. Znižovanie nákladov uplatňovaním stratégie koncentrácie je výhodné, ak spoločnosť nájde spôsoby, ako výrazne znížiť náklady obmedzením klientskej základne na presne definovaný segment zákazníkov.

Trhové segmenty, ktoré sú priaznivé na použitie stratégie koncentrácie, by mali mať jednu alebo viacero z týchto charakteristík:

Segment je dostatočne veľký na to, aby generoval zisk.
Segment má vysoký potenciál rozvoja.
Tento segment neprinesie úspech väčšine konkurentov.
Segmentovo zameraná firma má schopnosti a zdroje na efektívne obsluhovanie segmentu.
Segmentovo zameraná firma sa môže chrániť pred konkurenciou vytvorením dobrých vzťahov so zákazníkmi a lepšími schopnosťami zákazníckych služieb v segmente.

Základom ochrany proti piatim konkurenčným silám je použitie špeciálnych metód koncentrácie pri obsluhovaní medzery na cieľovom trhu. Konkurenti nemajú rovnakú príležitosť obslúžiť cieľovú klientelu firmy pomocou stratégie koncentrácie. Špeciálne techniky firmy, ktorá používa stratégiu koncentrácie, jej dávajú konkurenčnú výhodu, ktorá bráni vstupu do jej medzery na trhu. Jej špeciálne pohyby sú tiež prekážkou pre tých, ktorí ju chcú nahradiť. Neschopnosť silných klientov uzavrieť obchodné dohody do určitej miery závisí od ich neochoty začať obchodovať s firmami, ktoré sú menej schopné uspokojovať ich potreby.

Koncentrácia funguje dobre, ak:

1. obsluhovanie medzery na cieľovom trhu si vyžaduje značné náklady a úsilie veľkého množstva konkurentov;
2. keď sa žiadny konkurent nesnaží špecializovať na obsluhu rovnakej medzery na cieľovom trhu;
3. keď zdroje spoločnosti neumožňujú úspešne obsluhovať veľký segment trhu;
4. keď odvetvia (segmenty) majú veľké rozdiely vo veľkosti, úrovni rozvoja, ziskovosti a intenzite piatich konkurenčných síl, vďaka ktorým sú niektoré segmenty atraktívnejšie ako iné.

Použitie stratégie koncentrácie je niekedy riskantné. Po prvé pripúšťa možnosť, že široké masy konkurentov nájdu efektívne spôsoby a budú sa môcť postaviť proti koncentrujúcej sa firme pri obsluhe úzkeho cieľového trhu. V druhom prípade je možné, že potreby a preferencie špecializovaných kupujúcich sa postupne posunú smerom k tým kvalitám produktov, ktoré vyžaduje trh ako celok; toto stieranie rozdielov medzi kupujúcimi rôznych segmentov otvára dvere rôznym konkurentom, aby vtrhli na cieľový trh firmy, ktorá sa naň sústreďuje. V treťom prípade je atraktívnosť segmentu taká zrejmá, že segment je zaplavený konkurentmi a zisky sa delia medzi mnohé firmy. Než si to uvedomíte, spotrebitelia peňazí, ktorí nie sú citliví na cenu, budú mať na výber obrovské množstvo firiem, čím sa skončí vaša schopnosť účtovať vyššiu cenu.

Okrem cenového tlaku daní je tu ďalší problém súvisiaci s výškou nákladov. Presun záujmu zo širokého trhu na obmedzený segment zvyčajne znamená prudké zníženie objemu výroby. To môže viesť k extrémne vysokým jednotkovým nákladom, ak neznížite režijné náklady, ktoré musia zodpovedať nižšiemu výkonu, ktorý je poháňaný užšou zákazníckou základňou. Týmto spôsobom môžete dokončiť svoju činnosť. Pod tlakom cien aj nákladov.

Tvorba konkurenčnej stratégie

Pri vytváraní konkurenčnej stratégie je potrebné pamätať na hierarchiu plánovania - stratégia by mala odhaľovať stanovené ciele a zámery podniku. Aby ste to dosiahli, budovanie stratégie musí začať analýzou aktuálnej situácie na trhu a vlastnej pozície na ňom. Po zhromaždení a analýze informácií o trhu a konkurentoch sa vyvinú reakcie – stratégie. Je však potrebné poznamenať, že samotná hotová stratégia nie je výsledkom a konečným cieľom rozvoja konkurenčnej stratégie, je veľmi dôležité analyzovať jej implementáciu a získané skúsenosti. Následne bude táto analýza východiskom pre budúci vývoj stratégie.

Z mnohých princípov, akými sú proporcionalita výroby, racionalita, vedecký charakter a pod. Autor ukazuje, že funkcia konkurenčného strategického plánovania v podniku, založená na vyššie uvedenej schéme, sa vykonáva pomocou špecifických princípov, tj. pravidlá pre tvorbu konkurenčnej stratégie na trhu.

Kontinuita konkurenčnej stratégie spočíva v tom, že podnik ešte pred vypracovaním stratégie musí analyzovať doterajšie skúsenosti, zistiť, aké akcie mali pozitívny vplyv na konkurenciu a overiť si ich aktuálnosť v danej chvíli. Štúdium minulých skúseností navyše umožní spoločnosti vyhnúť sa starým chybám pri vývoji novej stratégie.

Postupnosť je spôsobená závislosťou nasledujúcej etapy od výsledkov získaných v predchádzajúcej etape. Na základe toho je potrebný algoritmus krokov, ktoré je potrebné prijať na vypracovanie stratégie, ktorá umožní vyhnúť sa nesúladu medzi konkurenčnou stratégiou a trhovými podmienkami, chybám, ktoré sa už vyskytli v minulosti, a vyhodnotiť výsledky dosiahnuté počas implementácie. stratégie.

Cyklický charakter konkurenčného strategického plánovania sa prejavuje v tom, že výsledky implementácie konkurenčnej stratégie musia byť analyzované a zohľadnené pri následnom vývoji stratégií, keďže konkurenčná stratégia sa neustále prispôsobuje konkurenčnému prostrediu.

Konkurenčná stratégia; a jeho súčasti sú dobrým nástrojom v rukách manažérov, keďže umožňuje riešiť množstvo úloh a problémov, s ktorými sa firma stretáva. Po prvé, dostupný analytický materiál, získaný a štruktúrovaný pri tvorbe stratégie, umožňuje manažmentu aj výkonným pracovníkom jasne vidieť situáciu na trhu, pozíciu spoločnosti na ňom, reálnosť cieľov a spôsoby ich dosiahnutia. V druhom rade, schválená vedením spoločnosti (generálnym riaditeľom), konkurenčná stratégia nadobúda silu organizačno-administratívneho dokumentu. A napokon do tretice, analýzou svojich aktivít v uplynulých obdobiach môže spoločnosť neustále zlepšovať a rozširovať svoje pole pôsobnosti, adekvátne reagovať na zmeny na trhu, upevňovať svoju pozíciu na trhu a dobývať nové trhy.

Hlavné fázy implementovanej konkurenčnej stratégie sú:

Definícia strategickej oblasti riadenia spoločnosti - poslanie a stratégia spoločnosti;
Predbežné ciele – na základe predchádzajúcich skúseností a firemnej stratégie.

Udávajú smer pôsobenia v konkurenčnom boji:

Zber informácií o vonkajšom a vnútornom prostredí;
Štruktúrovanie informácií a následná analýza;
Rozvoj konkurenčnej stratégie a výber strategických alternatív;
Porovnanie vypracovanej stratégie a východiskových cieľov a analýza zvolenej strategickej alternatívy;
Implementácia konkurenčnej stratégie - konkurenčný akčný plán;
Monitorovanie dosahovania cieľov a realizácie plánu;
Analýza nadobudnutých skúseností a realizovaná stratégia – kumulácia skúseností.

Postupnosť systematických opatrení môže pomôcť určiť stratégie, keď sú stávky vysoké a náklady na zdroje pre firmu sú značné. Tým sa znižuje riziko vynechania dôležitých otázok a odhaľujú sa predpoklady, na ktorých je stratégia založená a zdroje alokované. Navrhovaný popis princípov konkurenčného strategického plánovania je novým prístupom k rozvoju konkurenčných stratégií a z pohľadu autora otvára analytikom nové obzory. Nový prístup spočíva v tom, že pôvodne v súlade s poslaním spoločnosti, ako aj s podnikovými cieľmi, bude konečná konkurenčná stratégia zameraná na zvýšenie konkurencieschopnosti a nebude v rozpore s trhovou ideológiou spoločnosti.

Stratégie konkurenčného správania

V závislosti od okolností môže firma použiť akýkoľvek typ konkurenčného správania:

1. Kreatívny. Systém konania konkurentov pozostáva z opatrení zameraných na vytváranie nových trhových vzťahov, ktoré poskytujú nadradenosť nad súpermi.
2. Adaptívny. Spočíva v zohľadnení inovatívnych zmien a v snahe predísť konaniu konkurentov v súvislosti s modernizáciou výroby. Podnikateľ čo najskôr kopíruje úspechy svojich súperov.
3. Poskytovanie (ručenie). Takéto konkurenčné správanie je založené na túžbe podnikateľov udržať si a stabilizovať svoje pozície na trhu do budúcnosti zlepšovaním kvality produktov, ktoré lákajú spotrebiteľov, úpravou sortimentu a ponukou doplnkových služieb spojených so záručným servisom.

Všetky aktivity firmy podliehajú konkurenčnej stratégii. Tomuto konceptu je podriadený systém konania spoločnosti, zameraný na dosiahnutie konečných cieľov. Každý podnik využíva dve strategické nastavenia – zavedenie monopolizácie trhu (stratégia monopolizácie) a vstup svojich aktivít do jednotného procesu fungovania trhu (stratégia integrácie). Podľa prvého nastavenia sú akcie zamerané na zníženie počtu konkurentov, druhé zahŕňa stabilizáciu vlastnej pozície znižovaním miery rizika prostredníctvom dlhodobej a krátkodobej spolupráce s inými firmami vo forme korporácie. Voľba stratégie sa uskutočňuje v závislosti od úlohy a obsahových funkcií firmy v procese konkurenčnej interakcie.

Ak hovoríme o rolovej funkcii spoločnosti, potom sa rozlišujú tieto typy konkurentov:

1. Lídri. Sú nútení odrážať útoky iných vodcov a používať podobné metódy frontálneho, komplexného, ​​t.j. v niekoľkých smeroch naraz (reklama, ceny atď.) a bočného boja (jedným smerom).
2. Uchádzači o vedenie. Odhaliť výrazný útočný potenciál. Útok na pozície vodcov môže mať čelný alebo bočný charakter.
3. "Krídelníci". Nesúťažia so skupinami 1 a 2, idú po ceste, ktorú vyšliapali lídri.
4. Začiatočníci. Ich cieľom je nájsť medzeru na trhu a konsolidovať sa v ňom.

V súlade s funkciou obsahu sa rozlišujú tieto typy konkurentov:

1. Veľké, vysoko udržateľné veľkovýrobné spoločnosti.
2. Špecializované spoločnosti, ktoré sa uchytia v určitých výklenkoch.
3. Malé a stredné firmy, ktoré vykonávajú masovú výrobu, vďaka čomu sú pred svojimi súpermi.
4. Malé univerzálne firmy, ktoré využívajú efekt flexibility a vysokej manévrovateľnosti v konkurencii iných firiem.

Účel konkurenčnej stratégie

Cieľom konkurenčnej stratégie je dosiahnuť prevahu nad konkurentmi pri poskytovaní produktov a služieb spotrebiteľom, po ktorých je dopyt, a tým získať konkurenčnú výhodu a vedúce postavenie na trhu. Okrem toho konkurenčná stratégia zahŕňa útočné a obranné akcie, prideľovanie a prerozdeľovanie zdrojov na udržanie dlhodobých konkurenčných príležitostí a výhodnej konkurenčnej pozície, ako aj taktické akcie pri zmene podmienok na trhu. Firmy po celom svete sa snažia vyvinúť neortodoxné konkurenčné stratégie. Keďže konkurenčné akcie spoločnosti sú prispôsobené jej postaveniu na trhu a celkovej situácii v odvetví, existuje nespočetné množstvo možností konkurenčných stratégií – konkurenčných stratégií je toľko, koľko je konkurentov. Vo všeobecnosti však rozdiely v stratégiách určujú dva faktory: ciele, ktoré organizácia na trhu sleduje, a základ konkurenčnej výhody – nízke náklady alebo diferenciácia.

Konkurenčná stratégia je súbor praktík a iniciatív, ktorých cieľom je prilákať a uspokojiť zákazníkov, odolávať konkurencii a posilňovať postavenie na trhu. Pojem konkurenčná stratégia je užší ako pojem podnikateľská stratégia, pretože tá okrem metodiky konkurencie zahŕňa aj akcie a plány riadenia na riešenie celého spektra strategických úloh.

Hlavným cieľom konkurenčnej stratégie je vytvorenie určitej úrovne konkurencieschopnosti podniku. V závislosti od aktuálneho postavenia konkrétneho podniku na trhu a výrobných a ekonomických úloh, ktorým čelí, môže byť strategickým cieľom buď zvýšenie konkurencieschopnosti, alebo jej udržanie na súčasnej úrovni. Od toho v budúcnosti závisí smer vývoja konkrétnych manažérskych techník a metód. V každom prípade musí cieľ konkurenčnej stratégie zapadať do celkového systému riadenia používaného v podniku.

Organizačný model tvorby konkurenčnej stratégie poľnohospodárskeho podniku zahŕňa posúdenie jeho konkurencieschopnosti v kontexte základných skupín faktorov, ktoré naň majú priamy vplyv: vonkajších a vnútorných.

Ďalšia fáza algoritmu na formovanie konkurenčnej stratégie zahŕňa vytvorenie strategických alternatív, ktoré sú scenármi na zabezpečenie konkurencieschopnosti podniku s príslušnými prediktívnymi hodnotami ukazovateľov konkurencieschopnosti.

Rozvoj možností rozvoja podniku a prognózovanie kľúčových ukazovateľov umožňuje možnú voľbu vektora pohybu. Jednou z možností rozvoja podniku je predĺženie súčasnej pozície ekonomického subjektu so zodpovedajúcim prenosom doterajšej dynamiky kľúčových ukazovateľov na prognózované obdobie. Prvý scenár je teda pasívnej povahy a nezahŕňa významné zmeny v ekonomickej činnosti účtovnej jednotky. Alternatívny variant vývoja počíta s rastom predpokladaných ukazovateľov v dôsledku realizácie opatrení zameraných na dosiahnutie strategického cieľa. Takýto vývojový scenár je zasa založený na stanovení strategických cieľov, je zameraný na zlepšenie relevantných ukazovateľov a obsahuje konkrétne odporúčania na základe existujúcich „slabých stránok“ podniku alebo na základe existujúcich konkurenčných výhod.

Pri vývoji stratégie je potrebné vypočítať predpokladané hodnoty kľúčových ukazovateľov. Hodnoty získané podľa strategického scenára sa zároveň berú ako cieľové ukazovatele konkurencieschopnosti.

Algoritmus na formovanie konkurenčnej stratégie zabezpečuje v poslednej fáze vytvorenie monitorovacieho systému na jej implementáciu. Účelom sledovania implementácie stratégie je sledovanie pokroku pri dosahovaní stanoveného cieľa prostredníctvom zmien úrovne konkurencieschopnosti podniku.

Monitorovanie implementácie opatrení spočíva v analýze skutočných hodnôt ukazovateľov implementácie stratégie a ich porovnaní s cieľovými hodnotami.

Algoritmus na vytvorenie konkurenčnej stratégie pre poľnohospodársky podnik teda zabezpečuje dôslednú implementáciu opatrení na rozvoj podniku v smere zvyšovania jeho konkurencieschopnosti.

Stratégia konkurenčnej diferenciácie

Diferenciačné stratégie sú stratégie odvodené od vonkajšej konkurenčnej výhody, ktorá sa opiera o marketingové know-how firmy, jej nadradenosť pri identifikácii a plnení očakávaní zákazníkov nespokojných s existujúcimi produktmi. Ich cieľom je uviesť na trh tovary alebo služby, ktoré sú v očiach spotrebiteľov atraktívnejšie ako konkurenčné produkty.

Podľa kanonickej teórie M. Portera konkurenčná výhoda na trhu vzniká na základe poskytovania produktov spotrebiteľom, ktoré poskytujú vyššiu hodnotu za rovnaké náklady (diferenciácia), alebo poskytujú rovnakú hodnotu, ale pri nižších nákladoch (low Costs). ).

Pri diferenciácii sa hlavný dôraz kladie na vytvorenie produktu (súboru hmotných a nehmotných atribútov), ​​ktorý spotrebiteľ vníma ako „niečo jedinečné“. Môžu to byť dizajnové prvky alebo výkon produktu, vynikajúce služby, prestížna značka atď.

Každý výrobca sa sám rozhodne, ako umiestniť svoj produkt, či je lacnejší, alebo ako užitočnejší, originálny, kvalitný. Spojenie týchto dvoch stratégií do jedného celku je takmer nemožné.

Medzi obchodníkmi existuje dokonca aj taký výraz: „Čím výraznejší je rozdiel medzi produktom a jeho konkurentmi, tým je každá nula navyše v jeho cenovke opodstatnenejšia.“

Diferenciácia sa zameriava na jedinečnosť produktu. Odlíšiť produkt je však potrebné nielen pomocou jeho výraznej kvality. Na tieto účely je potrebné použiť aj iné stratégie, aby bol kupujúci natoľko presvedčený o vlastnostiach produktu, že je pripravený zaplatiť zaň vyššiu cenu, ako je cena podobných produktov od konkurencie.

"Podstatou stratégie diferenciácie je nájsť spôsoby, ako byť jediný, kto ponúka zákazníkom extra funkcie, ktoré chcú, a udržať si túto výhodu po celú dobu."

Ako je uvedené vyššie, diferenciácia produktu nie je len jeho charakteristickou kvalitou. Existuje niekoľko typov diferenciácie, ktoré určujú jedinečnosť a zvláštnosť produktu.

Diferenciácia produktu – keď sú vlastnosti a/alebo dizajn navrhovaného produktu lepšie ako u konkurentov. Tento typ diferenciácie je ťažké uplatniť, pokiaľ ide o akékoľvek štandardizované produkty (základné potraviny, ropné produkty, kov). Ale pri propagácii diferencovaných produktov (kozmetika, oblečenie) je dodržiavanie tejto stratégie bežné.

Diferenciácia služby je ponuka doplnkových služieb, ktoré sprevádzajú navrhovaný produkt a ktoré kupujúci tak či onak potrebuje pred alebo po kúpe. Môže ísť o školenia a poradenstvo, rýchlosť a spoľahlivosť dodávok, montáž, servis. Pre úspešnú diferenciáciu služieb musia byť súvisiace služby buď bezplatné, lacnejšie, alebo musia byť lepšie ako konkurenti.

Personálna diferenciácia – ak sa kladie dôraz na personál, ktorý vykonáva svoje funkcie efektívnejšie ako personál konkurencie. Typicky sa personálna diferenciácia najčastejšie používa v odvetví služieb.

Prirodzene, že personál, ktorý vzbudzuje dôveru, pôsobí dojmom spoľahlivých, zodpovedných a komunikatívnych ľudí a je kompetentný v oblasti svojich povinností, nie je ľahké získať. Do jej výcviku treba investovať dostatok času, peňazí a úsilia.

Diferenciácia imidžu má vytvoriť určitý imidž organizácie alebo jej produktov, ktorý ich k lepšiemu odlišuje od konkurencie. Táto stratégia, známa aj ako branding, sa dosahuje výlučne prostredníctvom efektívnej reklamy.

V závislosti od charakteristík konkrétnych produktov a možností spoločnosti možno súčasne implementovať jednu až niekoľko oblastí diferenciácie.

Kompetentná diferenciácia v priebehu času poskytuje tieto výsledky:

Rast ziskov, aj keď podiel na trhu zostáva rovnaký.
Nárast trhového podielu, ktorý tiež zabezpečuje rast výnosov, aj keď sú ceny porovnateľné s cenami konkurentov.
Kombinácia rastu podielu na trhu a rastu výnosov.
Prijatý príjem pokrýva investičné náklady a náklady spojené s tvorbou diferenciačnej stratégie.

Ak sa nedosiahol žiadny z výsledkov, treba uznať, že stratégia diferenciácie je neúspešná a investícia sa ukázala ako nerentabilná.

Spoločnosť (alebo strategická obchodná jednotka v rámci diverzifikovanej spoločnosti) má konkurenčnú výhodu na konkrétnom trhu tovarov/služieb, ak výška ekonomického zisku, ktorý jej činnosť sústavne poskytuje, prevyšuje v priemere ekonomický zisk konkurenčných firiem pôsobiacich v rovnaký trh (predpokladá sa, že na tom istom trhu súťažia viaceré spoločnosti, ak výrobné, cenové alebo marketingové rozhodnutia jednej spoločnosti významne ovplyvňujú úroveň ekonomického zisku, ktorý môžu dosiahnuť iné spoločnosti).

Základné konkurenčné stratégie

Existujú tri typy samostatnej obchodnej stratégie:

Cenové vedenie;
- diferenciácia;
- zaostrovanie.

Tieto stratégie sa nazývajú základné, pretože sa nimi riadia všetky typy podnikov alebo odvetví, či už ide o výrobné, servisné alebo neziskové podniky.

Charakteristické črty základných stratégií sú uvedené v tabuľke:

	Cenové vedenie	Diferenciácia	Zaostrovanie
Potraviny diferenciácia	Nízka (hlavne kvôli cene)	Vysoká (hlavne podľa vlastností)	Nízka až vysoká (ceny alebo vlastnosti)
Segmentácia trhu	Nízka (masový trh)	Vysoká (veľa segmentov trhu)	Nízka (jeden alebo viac segmentov)
Rozlišovacia kompetencia	Manažment výroby a materiálov	Výskum a vývoj, predaj a marketing	Všetky typy rozlišovacej spôsobilosti

Hlavné výhody a nebezpečenstvá základných stratégií.

Výhody stratégie nízkeho vedenia cien sú schopnosť lídra ponúknuť nižšiu cenu ako konkurenti pri rovnakej úrovni zisku a v cenovej vojne schopnosť obstáť v konkurencii vďaka lepším štartovacím podmienkam. Cenový líder volí nízku úroveň diferenciácie produktov a ignoruje segmentáciu trhu. Cenový líder je chránený pred budúcimi konkurentmi svojou cenovou výhodou, pracuje pre priemerného spotrebiteľa a poskytuje zníženú cenu. Výhodou cenového lídra je prítomnosť prekážok vstupu, keďže iné spoločnosti nie sú schopné vstúpiť do odvetvia s použitím cien lídra. Cenový líder je teda relatívne bezpečný, pokiaľ si udrží cenovú výhodu.

Cieľom diferenciačnej stratégie je dosiahnuť konkurenčnú výhodu vytváraním produktov alebo služieb, ktoré sú spotrebiteľmi vnímané ako jedinečné. Firmy môžu zároveň využiť zvýšenú (prémiovú) cenu. Výhodou diferenciačnej stratégie je bezpečnosť spoločnosti pred konkurenciou, pokiaľ si spotrebitelia zachovajú stabilnú lojalitu k jej produktom. To mu dáva konkurenčnú výhodu. Spoločnosť prirodzene nemá problém ani so silnými zákazníkmi: diferenciácia a široká zákaznícka lojalita vytvárajú bariéry vstupu pre iné spoločnosti, ktoré na to potrebujú konkurencieschopný rozvoj. Napokon, náhradné produkty môžu predstavovať hrozbu iba vtedy, ak sú konkurenti schopní vyrábať produkty, ktoré uspokoja spotrebiteľov v rovnakej miere a sú schopní narušiť stabilnú lojalitu k diferencovanej spoločnosti. Hlavným problémom takejto spoločnosti je zachovanie jedinečnosti v očiach spotrebiteľov, najmä pokiaľ ide o napodobňovanie a kopírovanie. Hrozba môže vyplynúť aj z meniacich sa požiadaviek a chutí spotrebiteľov.

Zmeny vo výrobnej technológii spôsobujú, že rozdiel medzi cenovým vedením a stratégiami diferenciácie je menej nápadný. Firmy môžu zaviesť politiku diferenciácie pri nízkych nákladoch. Ďalším spôsobom, ako znížiť náklady počas diferenciácie, je rozšírené používanie štandardných zostáv a dielov, obmedzenie počtu modelov a využitie dodávateľského reťazca „just in time“. S ohľadom na túto skutočnosť sa niektoré firmy pokúšajú spojiť výhody cenového vodcovstva a diferenciácie: účtujú si za svoje produkty vyššiu cenu v porovnaní s cenou čistého cenového lídra, ktorá však bude nižšia ako cena čistého diferenciátora, ktorá im môže poskytnúť väčší zisk ako spoločnosti využívajúce čisto základné stratégie.

Stratégia zamerania vyberá obmedzenú skupinu segmentov. Marketingovú medzeru možno rozlíšiť geograficky, podľa typu spotrebiteľa alebo podľa segmentu z radu produktov. Po výbere segmentu v ňom spoločnosť využíva buď diferenciáciu alebo nízkocenový prístup. Ak použije prístup nízkej ceny, potom konkuruje cenovému lídrovi v segmente trhu, kde tento nemá výhodu. Ak podnik používa diferenciáciu, potom profituje z toho, že diferenciácia sa vykonáva v jednom alebo niekoľkých segmentoch. V tomto prípade sa najčastejšie využíva výrazná výhoda v podobe kvality založenej na kompetencii v úzkej oblasti.

Konkurenčná výhoda spoločnosti, ktorá presadzuje stratégiu zamerania, vychádza z jej výraznej výhody, ktorá jej dáva dobrú konkurenčnú silu voči kupujúcim, pretože nemôžu získať rovnaký produkt inde. Vo vzťahu k silným dodávateľom je však zameraná firma na tom horšie, pretože nakupuje v relatívne malých objemoch. No pokiaľ môže zvýšiť ceny pre verných zákazníkov, táto nevýhoda nie je až taká výrazná. Flexibilné výrobné systémy vytvárajú nové výhody pre firmy zamerané na zameranie: malé série sa dajú vyrábať pri nižších nákladoch. Vo všeobecnosti je však možnosť úspor z rozsahu pri ich výrobe nižšia.

Ich druhou obavou je, že medzera, v ktorej spoločnosť pôsobí, môže náhle zmiznúť v dôsledku zmien v technológii alebo vkusu spotrebiteľov. Keďže existuje hrozba, že diferenciátori vytvoria podobné produkty a cenový líder pritiahne kupujúcich za nízku cenu, spoločnosť so zameranou stratégiou musí byť v stave neustálej obrany svojho výklenku.
Hore

Za posledné desaťročie sa počet malých podnikov v Rusku výrazne zvýšil. Výhodou takýchto podnikov je flexibilita, mobilita a schopnosť rýchlo sa prispôsobiť zmenám v podmienkach trhovej ekonomiky.

Stabilný rozvoj tohto druhu podnikania vytvára konkurenciu a pre maximalizáciu príjmu je potrebné zvoliť správne konkurenčné stratégie pre malé podniky. To umožní podniku zaujať oceliarske postavenie v neustále sa meniacich trhových podmienkach a tiež poskytne príležitosť konkurovať podobným podnikom.

Konkurenčné stratégie – dizajn, výber a typy

Význam malého podnikania pre ekonomiku štátu nemožno preceňovať. Trhové hospodárstvo bez takýchto podnikov by jednoducho prestalo existovať. Zakladanie a rozvoj malého podnikania je prioritnou úlohou, ktorej čelia súčasné mocnosti. Zástupcovia malých podnikov sú dôležitým sektorom trhovej ekonomiky, ktorý určuje tempo rozvoja krajiny a jej hrubých príjmov.

Pojem „konkurenčné marketingové stratégie“ znamená zovšeobecnený model akcií a súbor nevyhnutných pravidiel, ktoré musí manažér dodržiavať v procese plánovania, aby si ďalej udržal konkurenčnú pozíciu podniku v trhovej ekonomike. Hlavné konkurenčné stratégie sa formujú na základe hlbokých a jasných charakteristík, vrátane kvantitatívnych a kvalitatívnych charakteristík zdrojov zdrojov, odbytového trhu, hodnotenia konkurencie, ako aj ekonomických predpokladov a možných obmedzení.

Výber konkurenčnej stratégie je kľúčovou úlohou manažmentu. Vzhľadom na veľmi krátke obdobie činnosti zástupcovia malých podnikov v Rusku ešte nestihli získať potrebné skúsenosti s výberom konkurenčnej stratégie, ale už v tomto smere podnikajú odvážne a sebavedomé kroky a začínajú ich vkladať do prax.

Vypracovanie konkurenčnej stratégie

Žiaľ, mechanizmus rozvoja a aplikácie konkurenčných stratégií malých podnikov v praxi v modernej ekonomickej literatúre je preštudovaný a popísaný veľmi nedostatočne. Stále však existujú tri hlavné kroky pre správny výber, a to:

• účel podniku;
• analýza vonkajších a vnútorných faktorov;
• výber konkurenčnej stratégie.

Ak je všetko jasné s prvými dvoma krokmi, potom s tretím existujú určité ťažkosti. V súvislosti s veľkou konkurenciou na trhu je tvorba konkurenčnej stratégie pre podnik veľmi dôležitou úlohou. Vypracovanie konkurenčnej stratégie má určiť hlavné prístupy k rozvoju základných princípov a vytvorenie optimálnej stratégie pre malý podnik, ktorý pôsobí v neustále sa meniacom trhovom prostredí. Na základe cieľa vznikajú tieto úlohy:

• identifikovať potenciálne alternatívy pre daný malý podnik;
• identifikovať a stanoviť hlavné usmernenia v činnostiach podniku;
• vykonať úplnú a hĺbkovú analýzu vnútorných a vonkajších faktorov;
• vybrať možné možnosti konkurenčných stratégií pre malý podnikateľský subjekt.

Treba mať na pamäti, že konkurenčné stratégie sa vyvíjajú ako výhody oproti konkurentom na dlhé obdobie 3-5 rokov. Preto pri výbere musíte mať nie momentálne túžby, ale také pozície, ktoré prinesú výsledky počas celého obdobia. Na to je potrebné vykonať konkurenčnú analýzu, ktorá pozostáva z: určenia hlavných konkurenčných síl odvetvia a určenia hlavných možností stratégie správania sa v konkurenčnom prostredí.

Výber konkurenčnej stratégie

Základné konkurenčné stratégie, ako aj ich správna voľba v mnohých momentoch určujú ďalší chod malého podniku na trhu a zároveň poskytujú výhodu oproti konkurentom. Preto pri ich výbere buďte seriózni. Nesprávne vytvorené stereotypy medzi mnohými predstaviteľmi trhových vzťahov viedli k tomu, že systematický prístup k riešeniu tohto problému bol vylúčený. Pri výbere konkurenčnej stratégie je potrebné zbaviť sa všetkých stereotypov a klišé, ktoré na túto tému existujú.

Samozrejme, problematika konkurencie a výber trhu, ktorý by mal prinášať zisk, sú kľúčové pojmy marketingovej orientácie podnikateľského subjektu, no ako ukazuje prax, prílišná koncentrácia na tieto pojmy nepriaznivo ovplyvňuje dôležité parametre konkurenčnej stratégie. môže viesť k negatívnym dôsledkom.

Moderní marketéri pri výbere stratégie nevenujú dostatočnú pozornosť časovému rámcu jej pôsobenia a osobnej orientácii. Konkurenčné marketingové stratégie by nemali ani tak pôsobiť proti konkurenčným konkurentom, ako skôr získavať konkrétnych zákazníkov, ktorí využívajú ich produkty a služby.

Klasifikácia konkurenčných stratégií

Pozrime sa bližšie na typy konkurenčných stratégií. Klasifikácia konkurenčných stratégií rozlišuje predovšetkým Porterove konkurenčné stratégie, Cutletove konkurenčné stratégie, moderné konkurenčné stratégie a trochu od seba aj medzinárodné konkurenčné stratégie.

Jedným zo zakladateľov konkurenčnej analýzy je profesor Harvard Business School M. Porter, ktorého modely konkurenčných síl sa v modernej praxi najčastejšie využívajú medzi nástrojmi obchodnej stratégie. Tieto modely už viac ako raz preukázali svoju účinnosť v praxi. Ich sila je jasne vyjadrená v aspekte „vonku dovnútra“.

Konkurenčné stratégie podľa Portera sú založené na existencii piatich konkurenčných síl, ktoré určujú atraktivitu odvetvia, ako aj postavenie daného malého podniku v tejto oblasti a jeho konkurenčné príležitosti, a to:

• Vstup súťažiacich. Ako ľahko a ľahko sa môže nováčik dostať do tejto oblasti podnikania a začať súťažiť, ako aj to, s akými prekážkami sa môže stretnúť;
• Hrozba náhradníkov. Ako rýchlo a ľahko je možné nahradiť existujúci tovar, práce a služby analógmi, ako aj spôsoby, ako znížiť ich náklady;
• Vyjednávacia sila kupujúcich. Do akej miery spotrebiteľ ovplyvňuje cenovú politiku a či existujú spôsoby, ako zvýšiť objem objednávok;
• Vyjednávacia sila dodávateľov. Aké sú spôsoby vplyvu predajcu na cenu produktov a koľko dodávateľov je dnes dostupných;
• Rivalita medzi existujúcimi hráčmi. Je dnes medzi hráčmi silná konkurencia a sú medzi nimi dominantní hráči alebo sú si všetci hráči medzi sebou rovní?
  

Aj keď M. Porter uznáva, že firmy môžu dosiahnuť výrazný úspech pri dosahovaní cieľa konkurencie pomocou veľkého množstva rôznych stratégií, predsa len identifikuje tri interné stratégie, ktoré si navzájom neodporujú. Hlavné typy konkurenčných stratégií sú nasledovné:

• minimalizácia nákladov;
• diferenciácia;
• koncentrácie.

Pozrime sa na Porterove typické konkurenčné stratégie podrobnejšie.

Stratégia minimalizácie nákladov

Stratégia minimalizácie nákladov zahŕňa znižovanie nákladov na výrobu a predaj produktov. Preto je potrebné, aby manažéri venovali tejto problematike veľkú pozornosť a hľadali spôsoby, ako znížiť tento ukazovateľ bez toho, aby sa uchýlili k zhoršovaniu kvality produktov a surovín, z ktorých sa vyrábajú. Takéto akcie pomôžu znížiť cenu produktov a získať si sympatie väčšieho počtu spotrebiteľov.

Takáto stratégia samozrejme nie je vhodná pre každého, ale akonáhle je spoločnosť schopná minimalizovať náklady, darí sa jej udržiavať vysokú úroveň ziskovosti, ako aj dlhodobo zaujímať vedúce postavenie. Vedenie nákladov nie je zárukou proti porážke, ale môže byť účinnou odpoveďou na konkurentov.

Stratégia konkurenčnej diferenciácie

Stratégia konkurenčnej diferenciácie znamená rozdiel medzi vyrobeným produktom a predtým vyrobeným produktom v smere väčšej užitočnosti pre spotrebiteľa. Minimalizácia výrobných nákladov zároveň nie je prioritou. Podniky, ktoré si zvolia túto stratégiu, by sa mali snažiť o vytvorenie jedinečnejšieho produktu vo svojom segmente trhu.

Diferenciácia vedie najčastejšie k zvýšeniu výrobných nákladov. Preto, aby prilákali spotrebiteľov, potrebujú používať drahšie a kvalitnejšie suroviny, druh výrobkov musí byť lepší ako u konkurencie a musia tiež viac investovať do vývoja nových technológií. Riziko tejto stratégie spočíva v tom, že nie každý spotrebiteľ súhlasí s preplatkom za kvalitu a jedinečnosť.

Stratégia koncentrácie

Stratégia koncentrácie je rozhodnutie zamerať sa na špecifický segment trhu alebo geografický región. Zároveň môže podnik používať predchádzajúce modely samostatne aj spoločne v rovnakom čase.

Hlavným rozdielom od predchádzajúcich konkurenčných stratégií je, že spoločnosť bude súťažiť v úzkom segmente trhu. A namiesto toho, aby lákala kupujúcich cenou či jedinečnosťou, snaží sa stať lídrom a potlačiť alebo dokonca vytlačiť všetkých konkurentov. Malé podniky zároveň čelia rovnakým problémom ako tí, ktorí používajú vyššie opísané modely.

M. Porter odporúča zvoliť jeden z vyššie popísaných modelov. Ak sa pokúsite aplikovať všetky stratégie súčasne, potom namiesto dosiahnutia pozitívnych výsledkov bude mať firma veľké množstvo problémov. Okrem toho takéto akcie roztrhnú podnik zvnútra a povedú k jeho bankrotu.

Na dosiahnutie úspechu v dnešných podmienkach trhu je potrebné zamerať sa na konkurentov. Je potrebné určiť ich silné a slabé stránky, aby sa vyvinul správny marketingový útok. Podnik nemusí byť najsilnejší v každej z oblastí vybranej činnosti, ale je možné zamerať sa na dosiahnutie vedúcej pozície vo viacerých typoch a v ostatných byť v úzadí.

F. Kotler

Podľa Kotlera klasifikuje konkurenčné stratégie v závislosti od jeho úlohy na cieľovom trhu. menovite:

• Stratégie lídrov na trhu. Majú zvýšiť úroveň produkcie; chrániť okupovaný segment trhu a snažiť sa zvýšiť jeho podiel na trhu;
• Stratégie vedenia. Spočívajú vo zvyšovaní ich podielu na trhu, ako aj vo vytlačení vedúcej pozície;
• Stratégie nasledovateľov. Spočívajú v možnosti duplikácie, úpravy a prispôsobenia produktov lídra s jeho ďalšou výrobou a uvedením na trh;
• Stratégie nišerských obyvateľov. Spočívajú v tom, že takéto podniky si vyberajú úzku špecializáciu, ktorá nie je pre veľké spoločnosti zaujímavá, a zaujímajú tam monopolné postavenie z dôvodu nedostatku konkurentov.

Moderné konkurenčné stratégie

Moderné konkurenčné stratégie zahŕňajú interakciu troch hlavných faktorov: postavenie firmy voči jej konkurentom; ciele podniku; situáciu na trhu. Faktor ceny dnes veľmi často zohráva rozhodujúcu úlohu pri výbere produktov spotrebiteľom. Preto je pri výbere moderných konkurenčných stratégií veľmi dôležité brať tento faktor do úvahy. Poďme sa pozrieť na konkurenčné cenové stratégie, ktoré sa využívajú v marketingu.

Konkurenčná cenová stratégia znamená, že cena produktu je stanovená podľa hodnoty, ktorú predstavuje pre kupujúceho. Sú tri možnosti:

• cena komodity je vyššia ako jej ekonomická hodnota;
• cena komodity je nižšia ako jej ekonomická hodnota;
• cenu komodity na úrovni jej ekonomickej hodnoty.

V závislosti od toho môžete použiť:

• Cenová stratégia „skimming alebo prémiové ceny“. To znamená, že spoločnosť stanovuje vyššiu cenu a vďaka ziskovosti predaja v úzkom segmente trhu získava vysoké zisky;
• Cenová stratégia prieniku na trh. Podstatou stratégie je, že s cieľom prilákať kupujúcich a dobyť trh malé podniky znižujú cenu pod svoju ekonomickú hodnotu;
• Cenová stratégia „signalizovaná cenou“ Spočíva v dôvere kupujúceho v cenový mechanizmus predávajúceho, ktorý vytvorili konkurenti. V tomto prípade sa z lacnejšej značky stáva produkt kvalitnejší ako konkurencia. Podstatou stratégie je porovnávať ceny a prilákať spotrebiteľa.

Všetky typy cenových stratégií spolu úzko súvisia a ich použitie závisí od situácie na trhu. Cena a tvorba cien sú kľúčové ekonomické kategórie, ktoré do značnej miery ovplyvňujú výber hlavnej konkurenčnej stratégie podniku.

Medzinárodné konkurenčné stratégie

Pri rozvoji nových segmentov trhu, ako aj v súvislosti s expanziou podniku je spoločnosť nútená rozvíjať medzinárodné trhy. To zase umožňuje nielen zvýšiť produkciu, ale aj znížiť náklady, ako aj získať prístup k zdrojom zdrojov z iných krajín. Medzinárodné konkurenčné stratégie sú dôležitým momentom pri formovaní a rozvoji hlavnej stratégie podniku.

Svetový trh kladie na svojich účastníkov veľmi vážne požiadavky a vysoké štandardy. Rozdiely v kultúrach, výmena meny počas operácií, ťažkosti so zdaňovaním, vnímanie dovážaných produktov zahraničnými rezidentmi značne komplikuje výber potrebného konceptu. Preto je väčšina stratégií postavená na zavádzaní inovácií, zlepšovaní existujúcich produktov, ako aj hľadaní zdrojov financovania.

Po analýze aktivít najväčších hráčov na svetovom trhu je možné rozlíšiť tieto konkurenčné stratégie:

• uplatňovanie globálnej stratégie nízkych výrobných nákladov;
• zvýšená podpora národnej výroby, dodávky ich produktov prostredníctvom existujúcich kanálov, ako aj vývoj nových;
• dodržiavanie zásad globálnej diferenciácie, ktorá spočíva v dodávaní vyrábaných produktov do rôznych krajín a vytváraní mena značky v nich;
• výber stratégie podľa krajiny, v ktorej sa bude uskutočňovať rozvoj trhu;
• prevod výrobných práv na zahraničných partnerov;
• vytváranie dcérskych spoločností alebo spoločných podnikov na území cudzích štátov;
• franchising, outsourcing a offshore výroba.

Zhrnutie

Stručne povedané, treba poznamenať, že koncept „univerzálnej konkurenčnej podnikovej stratégie“ neexistuje. Úspech možno dosiahnuť len zosúladením podmienok konkrétneho odvetvia s vedeckým potenciálom a dostupným kapitálom. Moderný svet ponúka veľké množstvo rôznych možností strategického rozvoja, ktorého cieľom je úspešne prekonať úskalia a problémy, ktoré na podnik čakajú v obchodnej oblasti, minimalizovať náklady v dôsledku zvýšenej konkurencie a dosiahnuť prevádzkovú flexibilitu a komunikáciu. zručnosti.

Konkurenčná stratégia- dlhodobé opatrenia útočného alebo obranného charakteru, určené na posilnenie postavenia podniku s prihliadnutím na faktory intenzívnej konkurencie.

Formovanie špecifickej stratégie podniku je zamerané na dosiahnutie jeho konkurenčných výhod.

V hospodárskej praxi existujú štyri úrovne konkurencieschopnosti podnikov. Prvú úroveň konkurencieschopnosti možno pripísať malým podnikom, ktoré získali „výklenok“ na trhu. Svoju úlohu vidia len vo výrobe produktov určitého druhu, jasne plniacich plánovaný plán výroby, bez obáv z prekvapení pre spotrebiteľov a konkurentov. Akonáhle však takýto podnik začne rásť, zväčšovať rozsah svojej výroby, potom buď prerastie „medzeru“ trhu, pre ktorú pôvodne pracoval, a vstúpi do súťaže v inom segmente trhu, alebo počiatočnú „medzu“ trhu. trh sa rozvíja na rastúci trh a stáva sa atraktívnym pre iných výrobcov. V tomto prípade je potrebné dbať na získanie komparatívnych výhod, na prekročenie štandardov navrhovaných konkurentmi v oblasti kvality, presnosti dodávok, cien, výrobných nákladov, úrovne služieb atď. Preto najlepšou voľbou pre ekonomickú stratégiu pre podniky tejto úrovne je neustále hľadanie ďalších a ďalších „medzier“ na trhu. Práve tento prístup, ktorý je najjednoduchšou formou diverzifikácie výrobných a ekonomických aktivít podnikov, im umožňuje udržať si konkurencieschopnosť a udržať sa nad vodou.

Podniky druhej úrovne konkurencieschopnosti sa nazývajú „nasledovanie lídra“. Snažia sa čo najviac požičať všetky tieto techniky, technológie a suroviny, metódy organizácie výroby, ako popredné podniky v tomto odvetví. Mnohé z nich sa však nevyhnutne ocitnú v situácii, keď takéto stereotypy obchodných imperatívov, založené výlučne na preberaní osvedčených postupov, už nefungujú, nepridávajú podnikom konkurencieschopnosť ani pri najmenšom náraste vnútroodvetvovej konkurencie. Postupne sa tak vyvíjajú do tretieho stupňa konkurencieschopnosti, pri ktorom systém riadenia začína aktívne ovplyvňovať výrobné systémy, prispieva k ich rozvoju a zlepšovaniu. Úspech v konkurenčnom boji podnikov tejto úrovne sa nestáva ani tak funkciou výroby, ako funkciou riadenia (závisí to od kvality, efektívnosti riadenia a organizácie výroby v širšom zmysle). Podniky, ktorým sa podarilo dosiahnuť štvrtý stupeň konkurencieschopnosti, sú o mnoho rokov pred konkurenciou. V skutočnosti ide o spoločnosti svetovej triedy známe vo všetkých krajinách svojimi produktmi najvyššej kvality.

Ekonóm M. Porter identifikoval tri hlavné stratégie, ktoré sú univerzálne a použiteľné pre akúkoľvek konkurenčnú silu. Je to nákladová výhoda, diferenciácia, zameranie.

Nákladová výhoda vytvára väčšiu slobodu výberu akcií tak v cenovej politike, ako aj pri určovaní úrovne ziskovosti.

Diferenciácia znamená, že firma vytvorila produkt alebo službu s jedinečnými vlastnosťami.

Zaostrovanie - ide o zameranie na jeden zo segmentov trhu, na špecifickú skupinu kupujúcich, produktov alebo na obmedzený geografický sektor trhu.

Z pozície efektívnosti produkcie sa rozlišujú dva typy ekonomických stratégií (obr. 1).

Ryža. 1. Typy ekonomických stratégií z hľadiska efektívnosti výroby

Stratégie prvého typu zamerané na dosahovanie dlhodobého zisku, zvyšovanie stability finančnej pozície podniku, jeho konkurencieschopnosti v relatívne dlhom časovom období. Tie obsahujú:

minimalizácia výrobných nákladov - rast zisku nastáva v dôsledku nižších nákladov na pracovnú silu, používania produktívnejších zariadení, ekonomickejších druhov surovín, úspor z rozsahu vo výrobe;

rozšírenie podielu trhu - zvýšenie efektívnosti výroby v dôsledku vyššieho podielu novovytvorenej hodnoty (podmienečne čistých produktov) na celkovom objeme tržieb, zrýchlenie obratu kapitálu podniku. Stratégia zahŕňa dosahovanie konkurenčných výhod zlepšovaním kvality produktov a úrovne zákazníckych služieb, ako aj znižovaním nákladov spojených s predajom produktov;

· výskum a vývoj inovatívneho programovania - je zameraná na tvorbu a implementáciu pokrokových technológií a vývoj zásadne nových typov produktov vyššej kvality, ktoré nemajú na trhu obdoby.

V praxi sa stratégie prvého typu často prelínajú: firma, ktorá vstúpila na trh s inovatívnymi produktmi, musí nakoniec znížiť výrobné náklady, aby zvýšila podiel na trhu.

Stratégie druhého typu sú zamerané na optimalizáciu súčasnej finančnej výkonnosti, maximalizáciu krátkodobých ziskov. Medzi nimi sú:

stratégie maximalizácia (umelé nadhodnotenie) výrobných nákladov – zvýšenie výrobných nákladov (napr. v dôsledku rastu cien surovín a materiálov) pri slabej vnútroodvetvovej konkurencii (napr. pri vysokých dovozných clách) je zahrnuté v cene. a odovzdané spotrebiteľovi. Firma nemá záujem znižovať výrobné náklady;

Simulačné programovanie R&D - aktualizácia sortimentu vďaka „kozmetickým“ vylepšeniam produktov už na trhu (obal, farba, dizajn atď.);

· stratégia riadenia portfólia investície kapitálu - realizujú sa nákupy a predaje existujúcich podnikov a aktív firiem, zlúčenie a pohltenie niektorých firiem inými prostredníctvom operácií s cennými papiermi na burze. Vzhľadom na stratégiu dochádza k neproduktívnemu odklonu kapitálu. Hlavný dôraz je kladený na optimalizáciu súčasnej finančnej výkonnosti spoločnosti, stabilné vyplácanie vysokých dividend a nie na zvyšovanie hodnoty akcií spoločnosti.

Alternatíva je najdôležitejším rozlišovacím znakom tvorby stratégií. Proces analýzy alternatív je spojený s klasifikáciou a klasifikáciou problémov, porovnaním skutočných údajov s prognózovanými ukazovateľmi, výberom najvýznamnejších faktorov a podmienok riešenia úloh. Najznámejší metódy analýzy alternatív sú: situačná analýza; STEP analýza; SWOT analýza; GAP analýza.

Technika situačnej analýzy je založená na dôslednom zvažovaní prvkov vonkajšieho a vnútorného prostredia a hodnotení ich vplyvu na schopnosti spoločnosti.

STEP-analýza je zameraná na posúdenie významných zmien a nových trendov vo vonkajšom prostredí, ako aj určenie ich významu pre spoločnosť.

Podstatou techniky SWOT analýzy je identifikovať a zhodnotiť silné a slabé stránky spoločnosti a dať ich do súladu s príležitosťami a hrozbami trhu. Analýza prebieha v piatich funkčných oblastiach – marketing, financie, výroba, personál, organizačná kultúra a imidž.

GAP-analýza - analýza strategickej "medzery", ktorá vám umožňuje určiť rozpor medzi požadovaným a skutočným v činnostiach spoločnosti.

Voľba metódy závisí od štádia životného cyklu podniku, charakteristiky vnútorného a vonkajšieho prostredia, obdobia, na ktoré sa stratégia vypracováva atď.

Stratégie sú špecifikované v plánoch spoločnosti na výrobu a predaj produktov, logistiku, prácu a personál, výrobné náklady, financie, investície a sociálny rozvoj.

Ruské firmy úspešne zvládajú skúsenosti západných spoločností v oblasti strategického plánovania. V roku 2008 dve ruské spoločnosti naraz - UralSib Corporation a Life Financial Group - patrili medzi najlepšie strategicky orientované spoločnosti na svete a boli prijaté do Siene slávy Balanced Scorecard, v ktorej sú takí "majstri" svetového biznisu ako Canon, Dupont. , Nordea, Motorola, Siemens, HSBC, LG Philips.

Podľa povahy interakcie s vonkajším prostredím Existujú dve skupiny stratégií konkurenčných stratégií: defenzívne a útočné.

Konkurenčné stratégie firmy možno rozdeliť do dvoch skupín: defenzívne a útočné.

Defenzívne stratégie odrážať reakciu spoločnosti na činy konkurentov a nepriamo - na potreby a správanie spotrebiteľa.

útočné stratégie zvyčajne vyžadujú úverové investície, a preto sú vhodnejšie pre firmy, ktoré majú dostatočne vysoký finančný potenciál a kvalifikovaný personál. Útočné stratégie sú zvyčajne rastové stratégie.

Problém výberu najvýhodnejšej konkurenčnej stratégie je pomerne zložitá úloha, ktorá si vyžaduje zohľadnenie viacerých okolností. Výber najvhodnejšej konkurenčnej stratégie teda závisí od schopností podniku pôsobiaceho na cieľovom trhu. Ak má zastarané vybavenie, nedostatočne kvalifikovaných manažérov, pracovníkov, nemá perspektívne technické inovácie, no nemá príliš vysoké mzdy a ostatné výrobné náklady sú vysoké, tak je v tomto prípade najvhodnejšou stratégiou „nákladová orientácia“.

Ak sú suroviny veľmi drahé, ale podnik má dobré vybavenie, vynikajúce návrhy alebo vynálezy a zamestnanci sú vysoko kvalifikovaní, potom je možné uplatniť stratégiu na zabezpečenie konkurencieschopnosti organizáciou výroby tovaru, ktorý je jedinečný alebo s tak vysokou úroveň kvality, ktorá bude v očiach kupujúcich ospravedlniť vysokú cenu.

Všetky typy konkurenčných výhod spoločnosti, v závislosti od zložitosti ich dosiahnutia, možno rozdeliť do dvoch skupín:

• výhody nízkej objednávky;
• výhody vysokej objednávky.

Výhody nízkej objednávky sú spojené s reálnou možnosťou využitia relatívne lacných zdrojov:

• pracovná sila;
• materiály (suroviny), komponenty;
• rôzne druhy energie atď.

Nízke poradie konkurenčných výhod je zvyčajne spôsobené tým, že sú veľmi nestabilné a možno ich ľahko stratiť buď v dôsledku rastu cien a miezd, alebo preto, že lacné výrobné zdroje môžu využiť (alebo predbehnúť) aj hlavní konkurenti. Inými slovami, výhody nízkeho rádu sú výhody s malou vytrvalosťou, ktoré nedokážu dlhodobo poskytovať výhody oproti konkurentom.

Je obvyklé odvolávať sa na výhody vysokej objednávky: dostupnosť jedinečných produktov; používanie najmodernejších technológií; vysoká úroveň riadenia; výborná povesť spoločnosti.

Ak sa to dosiahne napríklad uvedením jedinečných produktov na trh založených na ich vlastnom dizajnovom vývoji, potom na prekonanie tejto výhody musia konkurenti buď vyvinúť podobné produkty, alebo ponúknuť niečo lepšie, alebo získať tajomstvá za najnižšiu cenu. Všetky tieto spôsoby vyžadujú od konkurenta veľa peňazí a času. To znamená, že podnik, ktorý vstúpil na trh so zásadne novým produktom, sa na určitý čas ocitá vo vedúcej pozícii a je pre konkurentov nedostupný. To platí aj pre jedinečné technológie, know-how a vysokokvalifikovaných odborníkov. Je ťažké ich dostatočne rýchlo reprodukovať.

Ďalšou veľmi dôležitou výhodou na trhu je dobré meno (imidž) firmy. Táto konkurenčná výhoda sa dosahuje len veľmi ťažko, počas dostatočne dlhého obdobia a vyžaduje si veľké finančné prostriedky na jej udržanie.

Môžeme teda konštatovať, že pomerne spoľahlivé konkurenčné stratégie sú tie, ktoré sú založené na takých strategických výhodách, ako je jedinečnosť produktu (služby, práce) a vedúce postavenie v jeho kvalite.

M. Porter vyzdvihuje hlavné konkurenčné stratégie:

Stratégia vedenia nákladov. Jeho zmyslom je snažiť sa stať sa výrobcom s nízkymi výrobnými nákladmi na výrobu produktov s najnižšími nákladmi v odvetví.

Jeho zmyslom je snaha o diferenciáciu produktov a služieb tak, aby lepšie zodpovedali potrebám a požiadavkám spotrebiteľov, čo následne znamená vyššiu cenovú hladinu.

Jeho zmyslom je zamerať sa na hlavné segmenty trhu, uspokojiť potreby a nároky striktne vymedzeného okruhu spotrebiteľov, či už na úkor nízkych cien alebo vysokej kvality.

Klasifikácia konkurenčných stratégií podľa L.G.Ramenského

Podľa takzvaného biologického prístupu, ktorý navrhol ruský vedec L.G. Ramensky, rozlišuj stratégie na zabezpečenie konkurencieschopnosti organizácie:násilný, trpezlivý, komutatívny, experentný(Stôl 1).

Fialová stratégia Znamená to tiež dodávať na trh produkty prijateľnej kvality pre spotrebiteľov pri nízkych výrobných nákladoch, čo umožňuje výrobcom stanoviť nízke ceny na základe značného množstva dopytu. Fialová stratégia je typická pre veľké spoločnosti, ktoré dominujú na trhu a prevyšujú konkurenciu vďaka nízkym výrobným nákladom (a následne nízkym cenám) a vysokej produktivite práce, čo je možné pri organizovaní hromadnej (veľkosériovej) výroby tovarov zameraných na priemerný kupujúci. Násilnú stratégiu môžu vykonávať veľké organizácie so stabilnou reputáciou, ktoré postupne ovládli významné segmenty trhu.

Charakteristika typov konkurencie podľa L.G.Ramenského

Charakteristika stratégie	Stratégie
	fialový	pacient	komutatívny	prenikavý
Orientované na potreby	hmotnostný štandard	relatívne obmedzené, špecifické	lokálne obmedzené	inovačný
Typ výroby	hromadný, veľkorozmerný	špecializované, sériové	univerzálny, malorozmerný	experimentálne
Veľkosť spoločnosti		veľký, stredný, malý		stredný, malý
Úroveň súťaže
Stabilita firmy v trhovom prostredí
Relatívny podiel výdavkov na výskum a vývoj			chýbajúce alebo malé	vysoký, dominantný
Faktory konkurenčnej výhody	vysoká produktivita, nízke jednotkové náklady	výhody z produktovej diferenciácie	flexibilita	napredovať v inováciách
Dynamika vývoja	vysoký, stredný
Typ inovácie	zlepšenie	adaptívny	chýba	prelomový, kardinál
Rozsah				chýba

Patentová stratégia je slúžiť úzkym segmentom trhu so špecifickými potrebami založenými na organizácii špecializovanej výroby produktov s jedinečnými vlastnosťami, navrhnutých tak, aby dobyli a udržali relatívne úzke medzery na trhu, v rámci ktorých sa predáva exkluzívny tovar na špeciálne účely veľmi vysokej kvality. Výrobcovia a predajcovia takéhoto tovaru ich predávajú na trhu za vysoké ceny pre bohatých kupujúcich, čo umožňuje získať značné zisky pri malých objemoch predaja. Konkurencieschopnosť sa dosahuje sofistikovanosťou produktu, ktorý uspokojuje jemné chute a požiadavky, ukazovatele kvality, ktoré prevyšujú kvalitu podobných produktov konkurentov.

Komutatívna stratégia Je navrhnutý tak, aby uspokojil nie zriedkavé, ale rýchlo sa meniace krátkodobé potreby spotrebiteľov v oblasti tovarov a služieb. Stratégia prechodu je zameraná na prispôsobenie sa obmedzenému dopytu miestneho trhu, uspokojenie rýchlo sa meniacich potrieb a napodobňovanie nových produktov. Stratégia komutácie sa preto vyznačuje predovšetkým vysokou flexibilitou, ktorá kladie osobitné požiadavky na reštrukturalizáciu výroby na výrobu periodicky aktualizovaných produktov. Takúto stratégiu zvyčajne sledujú nešpecializované organizácie s pomerne všestrannými technológiami a obmedzeným objemom výroby, keď realizácia tejto stratégie nemá za cieľ dosiahnuť vysokú kvalitu a predávať za vysoké ceny.

Explicitná stratégia zameraná na radikálne inovácie a vstup na trh s novým produktom. Prieskumná stratégia je založená na dosahovaní konkurenčných výhod organizácie prostredníctvom implementácie konštruktívnych a technologických inovácií, ktoré im umožňujú prekonať konkurentov pri uvádzaní a dodávaní zásadne nových typov produktov na trh, investovaním do sľubných, ale riskantných inovatívnych projektov. . Takéto projekty, ak sú úspešne realizované, umožňujú nielen predbehnúť konkurentov z hľadiska kvality výrobkov prezentovaných na trhu, ale aj vytvárať nové trhy, kde sa na určitý čas nemusia báť konkurencie, pretože sú jedinými výrobcami. jedinečného produktu. Realizácia takejto stratégie si vyžaduje značný počiatočný kapitál, vedecký a výrobný potenciál a vysokokvalifikovaný personál. Zavádzanie inovácií je jedným z radikálnych prostriedkov získania konkurenčných výhod, ktoré prispievajú k monopolizácii trhu. Objavy, vynálezy a ďalšie inovácie vytvárajú nový trh s perspektívou rýchleho rastu a veľkých príležitostí pre spoločnosť. Prevažná väčšina moderných lídrov na trhu sa objavila práve v dôsledku vývoja a používania inovácií, ktoré vedú k revolučným zmenám v situácii na trhu. Príkladom sú lídri v leteckom, automobilovom, elektrotechnickom, počítačovom a softvérovom priemysle, ktorí vzišli z malých priekopníckych podnikov, ktorých inovácie naraz doslova „vyhodili do vzduchu“ existujúce trhy.

Hlavnou výhodou inovačnej stratégie je zablokovanie vstupu konkurentov do odvetvia (na určitý čas) a garantované vysoké zisky. Nedostatok substitučných produktov a vysoký potenciálny dopyt po inováciách vytvárajú priaznivé trhové podmienky pre inovátorskú spoločnosť.

Ako však ukazujú skúsenosti, v dôsledku vysokých rizík spôsobených neochotou trhu akceptovať inovácie, v niektorých prípadoch aj technickou a technologickou nedokonalosťou a nedostatkom skúseností s replikáciou a inými dôvodmi, 80 % týchto spoločností zlyhá. Ale vyhliadky stať sa lídrom v odvetví, na trhu a s tým spojené ekonomické výhody vytvárajú stimul pre rozvoj inovačných aktivít.

Tí, ktorí implementujú prieskumnú stratégiu, majú zvyčajne vysoko kvalifikovaný personál, štruktúru projektového riadenia a organizáciu rizikového podnikania v počiatočných fázach inovačného procesu.

Predpoklady na uplatnenie takejto stratégie: nedostatok analógov (produktov, technológií atď.); prítomnosť potenciálneho dopytu po navrhovaných inováciách.

Výhody prieskumnej stratégie:

• blokovanie vstupu do odvetvia počas platnosti práv na inovácie;
• možnosť veľkých objemov predaja a získania nadmerného zisku. Riziká prieskumnej stratégie:
• veľká neistota pri komercializácii inovácie;
• nebezpečenstvo napodobňovania, rýchly vývoj podobných produktov konkurentmi;
• neochota trhu akceptovať inovácie;
• nedostatok distribučných kanálov pre nové produkty;
• dizajnové, technologické a iné nedostatky v inovácii.

Pojem a podstata konkurenčných stratégií

Stratégia ako taká je zovšeobecnený model činností potrebných na dosiahnutie stanovených cieľov prostredníctvom koordinácie a alokácie zdrojov organizácie. Stratégia správania sa firmy na trhu vo vysoko konkurenčnom prostredí sa nazýva „konkurenčná stratégia“. Syntéza pojmov „súťaž“ a „stratégia“ je znázornená na obrázku 1.

Obrázok 1. Podstata konkurenčnej stratégie. Author24 - online výmena študentských prác

Konkurenčné stratégie sa odrážajú v túžbe podniku zaujať konkurencieschopnú trhovú pozíciu v odvetviach, kde súperi bojujú. Spravidla sú zamerané na dosiahnutie stabilnej a ziskovej pozície, ktorá by podniku umožnila odolať náporu síl, ktoré určujú konkurenčný boj v odvetví.

Definícia 1

Konkurenčná stratégia je výsledkom voľby manažmentu podniku spôsobov a metód vedenia konkurencie v rámci stratégií správania. Objasňuje hlavné činnosti organizácie, v rámci ktorých sa vytvára hodnotový reťazec vo vzťahu ku konkurencii.

Za základný cieľ stratégie konkurenčného boja sa považuje potláčanie konkurentov v zmysle poskytovania spotrebiteľom tovarom, ktorý je na trhu veľmi žiadaný.

Poznámka 1

Konkurenčná stratégia je vždy založená na určitých konkurenčných výhodách.

Konkurenčné výhody sú vlastnosti a vlastnosti produktu, ktoré vytvárajú určité výhody pre podnik oproti konkurentom. Vo vzťahu k spotrebiteľom poskytujú optimálnu kombináciu spotrebiteľských vlastností tovarov alebo služieb.

Dosiahnutie konkurenčnej výhody sa dosahuje úspešnými strategickými krokmi spoločnosti, ktorá ju chráni pred vplyvom konkurenčných síl a pomáha stať sa viac rozpoznateľnou na trhu. Zvyčajne sa delia na dva typy:

• interné;
• externé.

Prvé dosahujú a realizujú zamestnanci v rámci spoločnosti, zatiaľ čo druhé sa formujú vo vonkajšom prostredí. Nech je to akokoľvek, všetky firmy môžu mať iba dva druhy konkurenčných výhod – diferenciáciu produktov alebo nízke náklady. V závislosti od charakteru konkurenčných výhod a stupňa atraktivity trhu sa formujú základné typy konkurenčných stratégií.

Klasifikácia konkurenčných stratégií

Podľa M. Portera existujú tri hlavné typy konkurenčných stratégií, ktoré sú svojou povahou univerzálne a možno ich aplikovať na dosiahnutie všetkých konkurenčných výhod (obrázok 2). Tento prístup sa považuje za klasický. Pozrime sa na to podrobnejšie.

Obrázok 2. Základná typológia konkurenčných stratégií. Author24 - online výmena študentských prác

Stratégia nákladovej výhody alebo cenové vodcovstvo sa týka schopnosti firmy dosiahnuť najnižšiu úroveň nákladov. Hlavné možnosti jeho implementácie sú:

• stanovenie najnižších predajných cien a prilákanie všetkých spotrebiteľov citlivých na cenu;
• stanovovanie predajných cien na úrovni konkurentov.

Implementácia stratégie cenového vodcovstva umožňuje získať výnosy, ktoré presahujú priemer odvetvia, a to aj pri vysokej úrovni konkurencie v odvetví. Tým, že firma dosiahne vyššiu mieru návratnosti, môže ju reinvestovať do udržania a rozvoja povedomia o produkte, prípadne stanoviť najnižšiu cenu produktov.

Stratégia zamerania alebo špecializované vedenie znamená zameranie všetkého úsilia firmy na špecifickú, úzku skupinu zákazníkov. Jeho charakteristickými črtami sú úzka špecializácia a obmedzené predajné trhy medzi malým počtom kupujúcich.

Stratégie zaostrovania majú dva podtypy:

• stratégia zamerania nákladov;
• stratégia zamerania diferenciácie.

Stratégia zameraná na náklady predpokladá, že firma pôsobiaca vo svojom cieľovom segmente sa snaží získať výhody na úkor nízkych nákladov. Pri použití tohto typu stratégie sa spoločnosť diferencuje vo svojom cieľovom segmente.

Stratégia produktového vodcovstva, inak známa ako diferenciácia, sa opiera o vytvorenie nového produktu, ktorý je jedinečný v tomto odvetví. Tento typ stratégie je založený na vytvorení nového produktu (služby) s jedinečnými vlastnosťami, alebo vylepšení konvenčného štandardizovaného produktu s cieľom predať ho za vyššiu cenu a získať vyššiu ziskovú maržu.

Uplatnením stratégie diferenciácie organizácia vybavuje svoje produkty jedinečnými vlastnosťami, ktoré sú najdôležitejšie pre cieľové publikum, čo vám zase umožňuje účtovať vyššiu cenu za produkt. Rozdiely a jedinečnosť vlastností chránia produkt pred priamou konkurenciou a tlakom substitučných produktov. Navyše si vytvárajú lojalitu spotrebiteľov k značke a znižujú ich citlivosť na cenu.

Každá z prezentovaných stratégií predurčuje zásadne odlišnú cestu k dosiahnutiu konkurenčných výhod spoločnosti, ktoré spočívajú v kombinácii samotného výberu určitého typu požadovaných výhod, ako aj škály strategických cieľov, v rámci ktorých sa tieto výhody plánujú dosiahnuť. získané. Výber spôsobu dosiahnutia cieľa je kľúčovým rozhodnutím o stratégii.

Rozvoj konkurenčných stratégií

Rozvoj konkurenčnej stratégie sa tradične začína hĺbkovou analytickou štúdiou vnútorného a vonkajšieho prostredia organizácie. Osobitná úloha je venovaná priemyselnej analýze a štúdiu bezprostredného prostredia spoločnosti.

Na základe analýzy, na základe charakteru konkurenčných výhod a atraktívnosti odvetvia, sa určí optimálny (najvhodnejší) typ konkurenčnej stratégie, sformujú sa jej ciele a zámery.

Ďalej sa plánuje marketingový program a formujú sa funkčné obchodné stratégie (stratégia tvorby cien produktov, propagácia a stratégia implementácie). Na ich základe sa zostavuje plánovaný marketingový rozpočet a určujú sa celkové náklady na implementáciu konkurenčnej stratégie. Potom sa vytvorí prognóza výkonnosti spoločnosti.

Tým sa končia prípravné etapy a začína sa obrat priamej implementácie konkurenčnej stratégie. Jeho realizácia si zase vyžaduje neustále sledovanie a kontrolu. Na základe výsledkov implementácie stratégie sa vypočítajú a vyhodnotia dosiahnuté výsledky.