Ang artikulo ay nagtatanghal at nagbubuod ng mga sistema ng pagganyak sa pamamahala na umiiral ngayon, nagbibigay ng isang pagsusuri ng kanilang mga positibo at negatibong aspeto, at nagmumungkahi din ng isang mekanismo para sa pagtukoy ng sistema ng insentibo sa pamamahala sa negosyo.

Kamakailan lamang, ang pagganyak ng mga tagapamahala sa tulong ng isang variable o variable na bahagi ng kabayaran ay lalong binuo, kapwa sa teorya at sa pagsasanay. Ito ay sanhi ng maraming dahilan at pangyayari na umunlad sa pandaigdigang ekonomiya, ekonomiya ng mga bansa, at ekonomiya ng mga negosyo. Ang diskarte sa pag-unlad na tinutukoy ng karamihan sa mga kumpanya, batay sa halaga ng negosyo, ay humantong sa paglikha ng mga motivational system na nagpapahintulot sa mga tagapamahala na mag-navigate sa pamamahala ng kumpanya. Ang internasyonalisasyon ng negosyo, pagkuha at pagsasanib ng mga kumpanya mula sa iba't ibang bansa ay nagpapakita ng mga hindi pagkakapare-pareho sa antas ng kompensasyon para sa senior management at puwersahin ang mga kumpanya na muling itayo ang kanilang mga sistema ng pagganyak.

Ang pangangailangan sa labor market para sa mga senior manager ay nagdidikta sa mga may-ari ng kumpanya ng pangangailangan na magpakilala ng isang sistema ng pagbabayad na interesado sa mataas na kwalipikadong mga tagapamahala. Kasabay nito, ang problema sa "may-ari-manager" ay tumatanggap ng mga karagdagang opsyon para sa paglutas nito. Ang karagdagang pag-unlad ng pagganyak ay naging posible sa mga kondisyon ng "bagong" ekonomiya sa Kanlurang Europa, USA at Japan. Ang mga batang pinuno ng mga kumpanya ng teknolohiya ay nagsusumikap na kumita ng kapital sa tulong ng mga motivational system at maging malaya sa hinaharap. Ang mga pang-ekonomiyang insentibo ay gumaganap din ng isang mahalagang papel sa pagbuo ng pagganyak: depende sa kasalukuyang batas, ang pag-optimize ng mga buwis at mga pagbabago sa istraktura ng gastos ay posible.

SA THEORETICAL SOURCES NG PAGSIBONG NG INCENTIVE SYSTEMS

Isa sa mga problemang aspeto ng corporate governance ay ang relasyon ng principal-agent o owner-manager. Ililipat ng may-ari ang kontrol ng kumpanya sa manager at inaasahan siyang gagawa ng mga aksyon na naglalayong dagdagan ang ari-arian ng may-ari. Gayunpaman, ang may-ari, dahil sa kasalukuyang mga pangyayari, ay walang kinakailangang impormasyon na nagpapahintulot sa kanya na sapat na masuri ang resulta ng mga aksyon ng manager. Ang pagtaas, pati na rin ang pagbawas sa pag-aari ng kumpanya, ay posible hindi lamang dahil sa mga aksyon ng pamamahala, kundi dahil din sa impluwensya ng mga ikatlong kadahilanan (panlabas at panloob na mga epekto), halimbawa, ang kamalayan ng mga empleyado, ang kakulangan ng kumpetisyon sa merkado. Bilang resulta, ang isang sitwasyon ng kawalaan ng simetrya ng impormasyon ay nilikha, na maaaring gamitin ng tagapamahala para sa kanyang sariling kapakinabangan (oportunistikong pag-uugali).

Ang isa sa mga pagpipilian para sa paglutas ng problemang ito sa bahagi ng may-ari ay upang madagdagan ang kontrol, na humahantong sa mga karagdagang gastos sa transaksyon. Ang susunod na posibleng solusyon ay ang pagpapakilala ng isang nababaluktot na sistema ng suweldo para sa tagapamahala, depende sa pagtaas o pagbaba sa ari-arian (kumpanya) ng may-ari. Ang mga opsyon sa pagbabayad na ito ay umiral nang mahabang panahon (mga sistema ng kasunduan at bonus). Kamakailan, lumitaw ang mga bagong opsyon sa pagbabayad ng pamamahala, na tatalakayin sa ibaba.

Ang susunod na kritikal na punto ay ang pagkakaiba sa pagitan ng mga legal na kapangyarihan ng may-ari at tagapamahala. Ang problema ay madaling malutas mula sa isang teoretikal na pananaw, ngunit mahirap ipatupad sa pagsasanay. Ang mga intricacies ng batas ng shareholder at mga panloob na dokumento ng kumpanya ay hindi nagpapahintulot sa amin na gumuhit ng isang malinaw na linya sa pagitan ng mga may-ari at pamamahala.

Ang pagpapakilala ng pakikilahok sa pamamahala sa pagtaas o pagbaba ng pagmamay-ari ng isang negosyo ay nangangailangan ng ilang higit pang kinakailangang mga kondisyon. Una, ito ang mga parameter na batayan kung saan sinusukat ang pagganap ng kumpanya at pamamahala (ito ay alinman sa isang sistema ng mga tagapagpahiwatig, o ang halaga ng merkado ng kumpanya, o ang tinantyang halaga ng kumpanya). Pangalawa, ito ay ang pagpapasiya ng bahagi ng pakikilahok ng pamamahala ng kumpanya sa tagumpay o pagkawala at, nang naaayon, kabayaran. Pangatlo, ang pag-level out ng mga epekto sa labas ng mga aksyon sa pamamahala na nakaimpluwensya sa pagkamit ng mga resulta.

MGA PAMAMAGITAN SA PAGPAPALAKI NG PAMAMAHALA AT MGA EMPLEYADO

Ang karanasan sa labor remuneration na naipon sa production sphere ay nag-ambag sa teorya at kasanayan ng pagganyak sa mga senior manager. Ang pangunahing kahirapan sa direktang paglipat ng mga pag-unlad na ito sa kasalukuyang mga sistema ng suweldo ay ang pagsukat ng gawaing administratibo at pangangasiwa. Ang isang malinaw na oryentasyon sa diskarte ng enterprise sa halaga ng negosyo sa ilang paraan ay nalutas ang problema ng pagkalkula ng resulta ng mga aksyon sa pamamahala. Ang halaga ng merkado ay madaling matukoy at ihambing sa ngayon, ngunit mahirap hulaan. Upang maiwasan ang pagkakamali ng pagkakaroon ng mga hindi kinakailangang gastos o pagmamaliit sa paggawa, ang mga may-ari ng negosyo ay madalas na tumutuon sa mas malinaw na tinukoy na mga tagapagpahiwatig o lumikha ng isang tiyak na balangkas para sa "paglalaro ng gastos." Ipinapakita ng talahanayan ang pag-uuri ng kasalukuyang umiiral na mga sistema ng insentibo para sa senior management.

Tradisyunal na diskarte

Ang tradisyunal na diskarte ay upang magtatag ng isang tiyak na antas ng kabayaran sa pera depende sa mga kwalipikasyon, posisyon, mga responsibilidad ng manager (static indicator), ngunit hindi sa kanyang pagganap ng mga gawain sa paglipas ng panahon. Ang diskarte na ito ay nangingibabaw sa mga negosyo na may istraktura ng pagmamay-ari ng estado at mga negosyo kung saan ang may-ari ay parehong pinuno at tagapamahala ng negosyo.

Sa unang kaso, ang pagpapakilala ng isang karagdagang mekanismo ng insentibo sa anyo ng isang variable na suweldo ay imposible dahil sa matibay at hindi nababaluktot na apparatus ng estado at higit sa lahat dahil sa mga di-komersyal na layunin na itinakda para sa mga tagapamahala.

Sa pangalawang kaso, kapag ang may-ari ay ang tagapamahala din ng enterprise, ang isa sa mga problema ng corporate governance, partikular ang "manager-owner" na relasyon, ay wala.

Ang suweldo ay itinakda depende sa mga sumusunod na parameter:

• mga kwalipikasyon;
• karanasan sa trabaho sa may-katuturang posisyon;
• responsibilidad para sa mga subordinates;
• mga lugar ng kakayahan sa pamamahala ng ari-arian ng negosyo, atbp.

Ang problema ng karagdagang mga insentibo ay nalutas sa tulong ng iba't ibang uri ng mga pribilehiyo na hindi pinagsama sa isang karaniwang sistema (paggamit ng mga sasakyan ng kumpanya, mga mobile phone ng kumpanya, panlipunang imprastraktura ng negosyo, atbp.).

Pagganap o diskarte na nakatuon sa resulta

Ang pangunahing layunin ng diskarte na ito ay upang magbigay ng karagdagang pagganyak sa tagapamahala upang makamit ang mga resulta. Sa kasong ito, ang resulta ay maaaring masukat sa quantitatively at qualitatively (tingnan ang Fig. 1).

Ang "Gawi" ay tumutukoy sa mga gantimpala para sa ilang partikular na pagkilos na nakakatulong sa pagkamit ng isang resulta. Halimbawa, ang pagbibigay sa mga tagapamahala ng benta ng mga sesyon ng pagsasanay na makakatulong sa kanila na mapabuti ang kanilang mga kasanayan ay walang alinlangan na hahantong sa pagtaas sa antas ng kanilang mga kasanayan sa pakikipag-usap sa mga customer. Kapag naatasan sa pagtaas ng dami ng benta, ito ay isang tiyak na hakbang patungo sa pagkamit ng mga resulta.

Bilang isang tuntunin, ang mga tagapagpahiwatig na naiimpluwensyahan ng tagapamahala ay ginagamit upang sukatin ang mga resulta. Ang kanilang mga hangganan ay mula sa paglago ng mga benta hanggang sa dami ng produksyon sa ilalim ng mga ibinigay na parameter (time interval, bilang ng mga empleyado).

Ang isang husay na parameter ay hindi isang pinansiyal na tagapagpahiwatig ng estado ng negosyo at hindi isang kailangang-kailangan na kondisyon para sa matagumpay na kinalabasan ng negosyo. Ito ay ang kasiyahan ng mga customer ng kumpanya o ang kasiyahan ng mga empleyado ng kumpanya.

Mahalagang tandaan na ang tagapamahala ay may direktang impluwensya sa "pag-uugali" at ang lahat ay nasa kanyang mga kamay. Ang huling resulta ay maaaring maimpluwensyahan ng mga third-party o panlabas na epekto: mga kondisyon ng merkado, mga supplier ng negosyo, mga aksyon ng gobyerno.

Isa sa mga problema ay ang paghahati ng mga layunin sa operational at strategic. Ang pagpapasiya ng oras mismo ay hindi mahirap at depende sa mga limitasyon ng oras na ipinapatupad sa negosyo. Ang isang madiskarteng layunin, hindi tulad ng isang pagpapatakbo, ay mas madaling kapitan ng mga panlabas na impluwensya sa paglipas ng panahon at samakatuwid ay mahirap hulaan at hindi mapagkakatiwalaan.

Ang mga nakalistang layunin ay pinagsama sa iisang reward system na may mga ibinigay na timbang. Ang pagkamit ng resulta ay naaayon sa pagsukat sa dalawang paraan: nakumpleto at hindi natapos.

Pagganyak ng direktor ng produksyon:

1. Palakihin ang produksyon ng 10% sa pamamagitan ng mga pagpapabuti ng proseso na may pare-parehong kapasidad ng makina (50% timbang).
2. Pagbabawas ng porsyento ng mga depekto mula 10 hanggang 8% (20% timbang).
3. Pagpapakilala ng isang bagong sistema ng suweldo para sa mga manggagawa sa sektor ng pagmamanupaktura (10% timbang).
4. Disenyo ng isang bagong linya ng produksyon (20% timbang).

Pagkatapos ng unang quarter. Ang isang reward sa halagang XXX rubles ay babayaran kung ang lahat ng mga puntos ay nakumpleto (100%). Kapag tinutupad, halimbawa, punto lamang 1 - 50% ng halaga ng XXX rubles; puntos 2 at 3 - 30% at iba pa depende sa katuparan ng mga puntos.

Sa halimbawang ito, ang mga item 2 at 3 ay kumakatawan sa isang tipikal na halimbawa ng isang focus sa "gawi." Kung ipinatupad ang mga ito, ang posibilidad na makamit ang pangunahing layunin - ang pagtaas ng dami ng produksyon - ay tumataas.

Ang pangunahing kawalan ng halimbawang ito ay ito ay isang antas, i.e. paghahambing ng binalak (tinukoy) na mga tagapagpahiwatig sa resulta. Ang pagtaas sa dami ng produksyon ng 9% sa halip na 10% ay hindi nagbibigay sa direktor ng produksyon ng nais na 50% na bonus.

Upang itama ito, maaaring gumawa ng isang multi-level na pagsukat ng resulta (tingnan ang Fig. 2).

Ang timbang na pagsukat ng mga resulta ay binubuo ng pagtatalaga ng bonus o porsyento ng suweldo sa bawat porsyento ng pagkumpleto ng plano.

Ang pagsukat ng punto, sa prinsipyo, ay inuulit ang timbang na pagsukat ng resulta, mas magaspang lamang at mas madaling suriin. Nagbibigay sa bawat yugto ng pagpapatupad ng plano ng ilang mga punto, alinsunod sa kung saan binabayaran ang isang bonus.

Pagsukat ng Weizmann. Ang isang bonus ay binabayaran alinsunod sa paglihis mula sa nakaplanong halaga. Ang algorithm ay ang mga sumusunod:

Ang nakuha na resulta ay inihambing sa nakaplanong (o tinukoy) na tagapagpahiwatig:

• • Kung resulta > plano, bonus = isang xresult + n x(resulta - plano);
  • Kung ang resulta< плана, то премия = a xрезультат - m x(план - результат),

    kung saan ang a ay ang koepisyent ng suweldo,

    n - karagdagang koepisyent ng suweldo,

    m - koepisyent ng parusa;

Kaya, dalawang higit pang mga parameter ang idinagdag sa pagsukat na ito - isang karagdagang gantimpala para sa paglampas sa isang naibigay na tagapagpahiwatig, pati na rin ang posibilidad ng isang multa para sa hindi sapat na katuparan.

Upang maunawaan ang mga iminungkahing sukat ng resulta, suriin natin ang isang pinasimpleng halimbawa 2.

Pagganyak ng direktor ng produksyon. Upang gawing simple, kumuha lamang tayo ng isang nakaplanong (ibinigay) na tagapagpahiwatig - isang pagtaas sa dami ng produksyon ng 10% mula sa 400 na mga PC. hanggang 440 pcs. Ang bonus para sa pagkamit ng tagapagpahiwatig na ito ay 10,000 rubles.

Pagkatapos ng unang quarter. Nakamit ng production director ang production volume na 432 units.

Isang antas na pagsukat

Pagtaas sa dami ng produksyon ng 8% (8%<10%).

Premium = 0.

May timbang na pagsukat

Ang bawat porsyento ng pagtaas sa dami ay tinatantya sa 1000 rubles.

Premium = 8% x 1000 = 8000 kuskusin.

Pagsukat ng punto

Ang pagtaas ng produksyon mula 1 hanggang 5% ay tinatantya sa 2 puntos.

Mula 5.1% hanggang 8% - 5 puntos.

Mula 8.1% hanggang 9.9% - 8 puntos.

Higit sa 10% - 10 puntos (kasama ang 1 puntos para sa bawat karagdagang porsyento).

Ang halaga ng 1 punto ay 1000 rubles.

Premyo = 5 puntos x 1000 = 5000 kuskusin.

Pagsukat ng Weizmann

Ang mga sumusunod na parameter ay itinakda:

Dahil ang 432 (aktwal) ay mas mababa sa 440 (plano), para matukoy ang premium, pipili kami ng formula na may penalty coefficient.

Premium = 432x2% - 20%x(440-432) = 7040 rub.

Sa kaso ng overfulfillment (fact = 450), pagkatapos ay bonus = 450x2% + 5%x(450-440) = 9500 rubles.

Kung ang aktwal na pagganap ay mas mababa kaysa sa aktwal na nakaraang buwan, walang gantimpala na babayaran.

2% - koepisyent ng suweldo;

20% - koepisyent ng parusa;

5% - karagdagang incentive coefficient.

Ang huling pagpipilian sa pagsukat ay pinakamainam, dahil pinapayagan nito ang may-ari ng negosyo (o ibang tao) na nag-uudyok sa tagapamahala na magtakda ng mga coefficient sa paraang maisama ang posibilidad ng mga pagkakamali sa pagpaplano at kawalang-tatag ng sitwasyon sa merkado. Ipinapakita ng Figure 3 ang isa sa mga opsyon sa pag-uugali ng reward curve.

Ang slope ng mga tuwid na linya sa mga seksyon ay nababagay gamit ang mga coefficient. Posible ang opsyong ito kapag hindi kanais-nais ang paglampas sa plano, at sa halip na ang karagdagang coefficient ng insentibo, ang karagdagang coefficient ng parusa ay itinakda nang naaayon.

Ang mga posibilidad ng multi-level na pagsukat ng tagumpay ng isang manager ng mga resulta ay hindi limitado sa tatlong mga opsyon na ipinakita. Marami pang opsyon sa aplikasyon: kumbinasyon ng agwat ng oras at dami, kumbinasyon ng mga madiskarteng at pagpapatakbo na gawain, atbp.

PAGDARATING SA HALAGA NG NEGOSYO

Ang pamamaraang ito ay sa ngayon ang pinakapino-promote at pinupuna. Sa ilang mga kumpanya, ang paggamit ng pamamaraang ito ay humantong sa pag-unlad ng negosyo at ang pagpapatupad ng diskarte; sa ibang mga kumpanya, humantong ito sa mga iskandalo ng korporasyon at pagkabangkarote. Ipinapakita sa talahanayan 1 ang mga opsyon sa insentibo sa pamamahala na naglalayong pataasin ang halaga ng kumpanya.

Mga sistema ng insentibo batay sa netong partisipasyon sa pagmamay-ari: mga opsyon sa stock, mga bonus sa stock.

Mga pagpipilian sa stock. Ang kakanyahan ng pagpipilian ay simple - ang mga tagapamahala ng negosyo ay binibigyan ng karapatang bumili ng mga pagbabahagi sa isang tiyak na presyo (presyo ng pagbili) sa isang tiyak na tagal ng panahon sa ilalim ng ilang mga kundisyon. Ang layunin ng pagpipiliang ito ay upang hikayatin ang tagapamahala na pataasin ang halaga ng kumpanya, at, nang naaayon, pataasin ang halaga ng ari-arian ng mga shareholder.

Pakikilahok sa pagmamay-ari. Ang mga tagapamahala ng isang negosyo ay bumibili ng mga pagbabahagi sa isang pinababang presyo o ginagantimpalaan ng mga pagbabahagi ng negosyo upang makakuha ng kita sa hinaharap sa pamamagitan ng pagtaas ng mga pagbabayad sa mga securities (dividends) at pagtaas ng halaga ng kumpanya (sa kaso ng pagbebenta ng mga securities). Ang pamamaraang ito ng pagganyak ay hindi gaanong ginusto ng mga tagapamahala, dahil mayroong isang opinyon na mayroong karagdagang panganib kumpara sa programa ng opsyon. Ang opinyon na ito ay mali: kung bumaba ang presyo ng stock, ang isang manager na insentibo ng isang option plan ay nanganganib na mawala ang kanyang bonus (kung ang presyo ng stock ay mas mababa kaysa sa presyo ng pagbili), habang ang isang manager na may pagmamay-ari ay nakaseguro para sa halaga ng mga pagbabahagi. Ipinapakita sa talahanayan 2 sa pinasimpleng anyo ang isang halimbawa ng mga pagkakaiba sa numero sa pagitan ng mga opsyon.

Siyempre, hindi kasama sa halimbawang ito ang mga opsyon para sa higit pang mga negatibong pag-unlad. Ngunit kahit na ang pagpipiliang ito ay nagpapakita ng kalamangan ng opsyon na "paglahok sa pagmamay-ari", kapag, una, ang tagapamahala ay mas nakaseguro laban sa mga negatibong pag-unlad sa merkado, at pangalawa, nagsusumikap siyang "ilipat" ang presyo ng palitan hangga't maaari mula sa presyo ng pagbili ng kanyang mga bahagi. Lumilikha ito ng isang tiyak na "harap sa pakikibaka" para sa may-ari-manager at pinapagaan ang panganib ng mga panandaliang pagbabago sa merkado.

Sa isang programa ng opsyon, sinusubukan din ng mga may-ari hangga't maaari na protektahan ang kanilang sarili mula sa opsyon ng isang panandaliang pagbabago sa halaga ng palitan dahil sa mga kondisyon ng merkado, panandaliang pagkilos ng pamamahala at pagpapakilala ng mga karagdagang kundisyon.

Ang figure ay nagpapakita ng isang halimbawa kapag ang may-ari ng isang kumpanya ay nag-aalok sa manager ng isang enterprise ng isang pagpipilian upang bumili ng mga pagbabahagi ng kumpanya (pagkatapos ng isang tiyak na panahon - ang panahon ng opsyon). Sa kasong ito, ang presyo ng pagbili ng opsyon ay mas mataas kaysa sa kasalukuyang presyo ng stock sa panahong iyon. Ito ang unang paghihigpit sa bahagi ng may-ari, i.e. una nitong nilalayon ang tagapamahala sa pagtaas ng capitalization ng kumpanya. Ang pangalawang limitasyon ay na pagkatapos mag-expire ang panahon ng opsyon, ang tagapamahala ay may karapatan na gamitin ang opsyon pagkatapos lamang matapos ang panahon ng paghihigpit. Kung sakaling magkaroon ng negatibong pag-unlad sa presyo ng stock (kapag, halimbawa, ang pagtaas ng presyo ng stock sa pagtatapos ng panahon ng opsyon ay sanhi ng mga panandaliang aksyon), magiging hindi kapaki-pakinabang para sa manager na gamitin ang kanyang opsyon. kung ang presyo ng palitan ay mas mababa sa presyo ng opsyon (tulad ng ipinapakita sa figure). Sa positibong pag-unlad, ang paghihigpit na panahon ay isang sapilitang pamumuhunan lamang ng manager sa kumpanya, at pagkatapos ay ginagamit ng manager ang kanyang opsyon. Bilang karagdagan sa dalawang paghihigpit na ipinakita sa halimbawa, maaaring may iba pang tinukoy sa kontrata ng manager (pagli-link sa mga indeks ng stock, mga kundisyon para sa pagbabago ng presyo ng pagbili ng isang opsyon, atbp.).

Sa kasamaang palad, ang pagbuo ng modernong stock market sa Russia ay hindi nagpapahintulot sa mga kumpanya na malawakang ipatupad ang mga programa ng opsyon. Ngayon, ang mga programa ng opsyon ay ginagamit ng mga hilaw na materyales, enerhiya at ilang iba pang mga kumpanya na may malaking turnover sa merkado: Interros, Gazprom, YUKOS, TNK, Stolichnye Gastronomy, OMZ.

Ang mga kumpanyang masyadong maliit para pumasok sa securities market o panatilihing sarado ang kanilang istraktura ng pagmamay-ari ay nagsasanay sa pagbibigay ng bayad sa mga manager sa pamamagitan ng partisipasyon sa pagmamay-ari: Mikhailov and Partners CJSC, Industrial Group MAIR OJSC.

Sa kabila ng malalaking pangalan ng mga kumpanya, maliit ang pamamahagi ng mga opsyon para sa pagtanggap ng mga tagapamahala ng enterprise gamit ang mga pagbabahagi at pagbabahagi ng pagmamay-ari sa Russia kumpara sa mga bansa sa Kanluran (Talahanayan 3).

Mayroong maraming mga kadahilanan para dito - mula sa mga kakaibang katangian ng ekonomiya sa paglipat, ang mga kakaiba ng pamamahala ng Russia hanggang sa makitid na interpretasyon ng mambabatas ng Russia ng pakikilahok sa ari-arian bilang bayad sa empleyado.

Ang isa sa mga pagpipilian para sa paglutas ng mga problema sa pambatasan at ang pagiging kumplikado ng magkakaugnay na istruktura ng korporasyon ay ang virtual na pakikilahok sa pag-aari ng kumpanya sa pamamagitan ng mga virtual na opsyon at phantom share. Ang pagkakaiba sa purong paglahok ay kapag gumagamit ng mga opsyon o bumibili ng mga bahagi, hindi kailangang akitin ng manager ang kanyang personal na kapital. Ang kumpanya ay nagbabayad ng kabayaran batay sa pagkakaiba sa pagitan ng rate at opsyon (para sa mga virtual na opsyon) o ang pagkakaiba sa pagitan ng rate ng pagbebenta at rate ng pagbili ng nakaraang panahon (para sa phantom shares). Sa ganitong paraan, inaalis ng may-ari ang mga problema sa paghahati ng ari-arian, at inaalis ng tagapamahala ang pangangailangan na maakit ang kanyang sariling kapital. Totoo, sa parehong oras ang may-ari ay pinagkaitan ng pagkakataon na higit pang dagdagan ang capitalization ng kumpanya sa pamamagitan ng pag-akit ng isang manager na lumahok.

Ang mga kumpanya na ang mga pagbabahagi ay hindi kinakalakal sa merkado at, nang naaayon, ang kanilang presyo sa merkado ay hindi matukoy, ay maaaring pumili ng isang sistema ng mga panloob na tagapagpahiwatig na nagpapakilala sa halaga ng kumpanya bilang isang sukatan ng halaga. Sa kasong ito, pinipili ng mga may-ari ng kumpanya ang sistema na, sa kanilang opinyon, malamang na tumutugma sa halaga ng mga kumpanya.

Ang mga sumusunod na sistema ay maaaring ihandog:

I. Discounted Cash Flow (DCF) Valuation.

II. EVA (value added) na pagtatasa.

III. Pagpapahalaga batay sa mga kita sa bawat bahagi.

IV. Pagpapahalaga batay sa isang timbang na pagtatantya ng halaga ng kumpanya.

V. Pagsusuri ayon sa Balanced Scorecard, atbp.

Ang may diskwentong pagpapahalaga sa daloy ng salapi ay mas mainam para sa mga kumpanyang pangkalakal at mass sales. Kinakalkula ang discounted cash flow ng kumpanya. Kung ang isang kumpanya ay nagpapanatili ng mga talaan ng cash sa pamamagitan ng mga destinasyon ng pag-agos/pag-agos, pagkatapos ay kalkulahin ang cash flow sa isang direktang paraan. Kung hindi, batay sa balance sheet at profit at loss account.

Ipinapakita ng value added assessment (EVA) kung gaano matagumpay ang isang manager na lumikha ng karagdagang halaga sa enterprise, na tumatakbo sa loob ng framework sa pagitan ng return on asset at ang weighted average cost of capital (WACC).

Kung ang may-ari ay mas interesado sa pag-iingat ng mga ari-arian kaysa sa pagbuo ng kita at pagtaas ng halaga, maaaring maglapat ng weighted average na pagtatasa ng halaga ng kumpanya (gamit ang parehong mga pamamaraan ng kita at gastos nang sabay-sabay).

Kapag tinasa gamit ang Balanced Scorecard, ang Kaplan Corporate Governance Tool ay tinatasa sa pamamagitan ng isang integral indicator na pinagsasama ang mga bahaging kasama sa system.

Ang isang mas detalyadong pagsusuri at pag-unawa sa mga iminungkahing sistema ng pagbabayad ng pamamahala ay gagawing posible sa pamamagitan ng isang halimbawa kung saan ang mga Form 1 at 2 ng isang komersyal at industriyal na kumpanya ay ipinakita sa isang pinasimple na anyo, pati na rin ang karagdagang impormasyon tungkol sa mga ito (Talahanayan 4).

Ang pagganap ng pangkalahatang direktor ng isang komersyal at pang-industriyang kumpanya ay sinusukat gamit ang:

• may diskwentong cash flow (DCF) na nauugnay sa weighted average cost of capital (WACC)

Sa pagtatapos ng 2001, ang isang kontrata ay natapos sa pangkalahatang direktor batay sa kung saan, sa simula ng 2003, siya ay babayaran ng isang bonus sa halagang 10,000 rubles. para sa pagtaas ng halaga ng kumpanya ng 1% (weighted measurement, ang halaga ng kumpanya ay tinutukoy ng DCF method). Ang kabuuang pagkalkula ng cash flow (TCF) para sa 2001-2002 ay ipinakita sa Talahanayan 5.

WACC (weighted average cost of capital) = interes sa mga pautang x capital sa utang + return on assets x share of equity

WACC (2001) = 21% x 20% + 3.8% x 80% = 7.3%

WACC (2002) = 21% x 30% + 4.6% x 70% = 9.5%.

Halaga ng kumpanya sa katapusan ng 2002 = TCF(2001) / WACC(2001) = 53,176 / 7.3% = 728 milyong rubles.

Halaga ng kumpanya sa katapusan ng 2003 = TCF(2002) / WACC(2002) = 75,200 / 9.5% = 791 milyong rubles.

Porsyento ng pagtaas sa gastos = (791 - 728) / 728 = 8.67%.

Bonus ng Pangkalahatang Direktor = 10,000 x 8 = 80,000 rubles.

• Value Added Valuation (EVA)

  Sa pagtatapos ng 2001, ang isang kontrata ay natapos sa pangkalahatang direktor, batay sa kung saan siya ay babayaran ng isang bonus para sa pagbuo ng positibong idinagdag na halaga sa kumpanya sa halagang 100 libong rubles.

  EVA = Kita (hindi kasama ang kita at mga gastos na hindi nagpapatakbo) - WACC x Enterprise asset

  EVA (2001) = 25,496 - 7.3% x 585,888 = - 17.2 milyong rubles.

  EVA (2002) = 35,160 - 9.5% x 674,640 = - 28.9 milyong rubles.

  Tulad ng nakikita mo, ang idinagdag na halaga ng kumpanya ay hindi tumaas, ngunit, sa kabaligtaran, nabawasan ng halos 2 beses.

  Bonus ng Pangkalahatang Direktor = 0 kuskusin..

• Pagpapahalaga batay sa mga kita sa bawat bahagi

  Sa pagtatapos ng 2001, ang isang kontrata ay natapos sa pangkalahatang direktor, batay sa kung saan siya ay babayaran ng isang bonus sa halagang 1000 rubles. para sa bawat pagtaas ng kita sa bawat bahagi ng 1 ruble.

  Mga kita kada bahagi (2001) = 22,496 libong rubles. / 100,000 shares = 225 rubles.

  Mga kita kada bahagi (2002) = 31,160 libong rubles. / 100,000 pagbabahagi = 312 rubles.

  Pagtaas sa presyo ng bahagi = 312 - 225 = 87 rubles.

  Bonus ng Pangkalahatang Direktor = 1000 x 87 = 87 libong rubles..

• May timbang na pagpapahalaga ng kumpanya

  Sa pagtatapos ng 2001, ang isang kontrata ay natapos sa pangkalahatang direktor, batay sa kung saan sa simula ng 2003 siya ay babayaran ng isang bonus sa halagang 10,000 rubles. para sa bawat pagtaas sa halaga ng kumpanya ng 1% (ang halaga ng kumpanya ay tinutukoy ng 90% ng net asset method at 10% ng DCF method).

  Mga net asset ng kumpanya: pera ng balanse - mga pautang at kredito (610) - mga account na dapat bayaran (620) (Para sa pinasimpleng halimbawang ito lamang!)

  NA (2001) = 585,888 - 40,000 - 79392 = 466,496 thousand rubles.

  NA (2002) = 674,640 - 100,000 - 103,480 = 471,160 thousand rubles.

  Halaga ng kumpanya (2001) = 466 x 90% + 728 x 10% = 492.2 milyong rubles.

  Halaga ng kumpanya (2002) = 471 x 90% + 791 x 10% = 503 milyong rubles.

  Pagtaas sa halaga ng kumpanya = (503-492)/492 = 2.2%

  Bonus ng Pangkalahatang Direktor = 2 x 10,000 = 20,000 rubles.

• Batay sa Balanced Scorecard (BSC)

  Sa pagtatapos ng 2001, ang isang kontrata ay natapos sa pangkalahatang direktor, batay sa kung saan, sa simula ng 2003, siya ay babayaran ng isang bonus sa halagang 20,000 rubles. para sa bawat pagtaas sa indicator ng "Finance" sphere sa Balanced Scorecard alinsunod sa plano, 10,000 rubles. para sa sektor ng "Produksyon", 25,000 rubles. para sa Client area at 5,000 rubles. para sa larangan ng Edukasyon.

Ang mga sumusunod ay pinili bilang pangunahing tagapagpahiwatig na kasama sa BSC (Talahanayan 6):

Aktwal na pagbabago sa mga tagapagpahiwatig ng BSC para sa 2002:

• Gastos ayon sa DCF = pagtaas ng 8% (walang indicator na natugunan);
• Gastos ayon sa NA = pagtaas ng 1% (natugunan ang tagapagpahiwatig);
• Kita sa bawat empleyado = pagtaas ng 34% (natugunan ang indicator);
• Oras ng paggawa ng produkto = pagbawas ng 10% (natutugunan ang indicator);
• Bilang ng pagbabalik ng warranty = pagbaba ng 4% (walang indicator na natugunan);
• Pagbabago sa linya ng produkto = pagbawas ng 50% (natugunan ang indicator);
• Mga gastos para sa pagsasanay ng empleyado = pagtaas ng 16% (ang indicator ay natutugunan).

  CEO bonus = 20,000 + 2 x 10,000 + 25,000 + 5,000 = RUB 70,000.

Ang mga halimbawang tinalakay sa itaas ay pinasimple at isinasaalang-alang lamang ang mga pangkalahatang salik na nakakaimpluwensya sa halaga ng isang kumpanya. Gayunpaman, kahit na ang ipinakita na mga resulta ay nagpapakita kung paano mag-iiba ang mga pagtatasa ng pagiging epektibo ng pamamahala kapag gumagamit ng iba't ibang paraan ng pagkalkula ng halaga ng isang kumpanya.

Ang mga benepisyong ipinakita sa tradisyonal na executive compensation system ay pira-piraso, hindi katulad ng mga system na nakatuon sa performance o halaga ng negosyo. Ang mga may-ari ng mga kumpanya kung saan ang mga sistemang ito ay ipinakilala, bilang karagdagan sa mga ito, ay nagpapakilala ng isang cafeteria system at pinagsama ang mga pribilehiyong ibinigay sa isang karaniwang sistema ng gantimpala. Pinakagamit:

• seguro sa buhay;
• segurong pangkalusugan (segurong medikal);
• mga opisyal na sasakyan;
• mga komunikasyon sa opisina (mula sa satellite hanggang sa mga mobile phone na may kakayahang gumamit ng mga teknolohiyang WAP);
• paggamit ng panlipunang imprastraktura ng kumpanya (pagkain, libangan, atbp.).

Alinsunod sa pagsasaliksik na isinagawa ng mga empleyado ng Ward Howell (Oktubre 2000), higit sa 30% ng management team ng mga grupong pinansyal at pang-industriya ay nagtatrabaho sa ilalim ng mga opsyon na programa, 5% ay may seguro sa buhay (Talahanayan 7).

Upang makatipid ng mga buwis, sinisikap ng mga kumpanyang Ruso at Kanluranin na balansehin ang bahagi ng pangunahing suweldo, ang bahagi ng programa ng opsyon, mga pribilehiyo at benepisyo sa suweldo ng tagapamahala. Ang tanong na ito ay madalas na gumaganap ng isang pangunahing papel. Ang argumentasyon ng mga iminungkahing sistema ng insentibo mula sa isang pang-ekonomiyang punto ng view (maliban sa buwis) at corporate governance ay ipinakita sa Talahanayan 8.

PAGSASABUHAY NG PAGPAPATUPAD NG MGA SISTEMA NG INCENTIVE NG MANAGEMENT SA MGA ADVANCED ENTERPRISE SA GERMANY

Ang kabanatang ito ay nagpapakita ng pinakakawili-wili, mula sa pananaw ng may-akda, ang mga konsepto ng mga insentibo ng tauhan sa malalaking kumpanya ng Aleman.

Deutsche Bank AG

Ang sistema ng insentibo para sa mga tauhan ng bangko pagkatapos ng muling pagsasaayos nito noong 1999 ay binubuo ng tatlong bahagi:

1. Pangunahing Executive Equity Plan (KEEP).

   Pagpapasigla sa nangungunang pamamahala ng alalahanin (2,600 katao). Ang pagtatasa ng pagganap ng pamamahala ay nakatali sa presyo ng merkado ng mga pagbabahagi ng alalahanin na nababagay sa index - ang phantom stock model.

   kung saan ang TSR ay Total Shareholder Return

   kung saan RTSR - Relative Total Shareholder Return

   Index - index ng pagsasaayos.

   Ang reward ay binabayaran sa kaso ng isang positibong halaga ng RTSR.

2. Mid-term Incentive (MTI)

   Ang kabayarang ito ay nag-uudyok sa pamamahala ng mga negosyong kasama sa alalahanin. Kaya, ito ay umaakma sa pagganyak ng nangungunang pamamahala na dagdagan ang capitalization. Ang diskarte ng pagtutok sa isang tagapagpahiwatig ay ginagamit - ang kita sa ekonomiya ng negosyo o kung hindi man ang idinagdag na halaga na nabuo ng negosyo o dibisyon. Ang pagsukat ay tinimbang at ang mga gantimpala ay binabayaran batay sa antas kung saan ang sukat ay natutugunan. Gayunpaman, may limitasyon sa payout - ang maximum na matamo na premium.

3. Taunang bonus

   Binayaran sa katapusan ng taon o proyekto alinsunod sa mga gawaing isinagawa at antas ng pagkumpleto. Ang sistemang ito ng 3 elemento ay gumagana bilang isang buo at naglalayong pataasin ang capitalization ng alalahanin.

Ang kumpanya, na unang nakatuon sa paglago ng halaga, ay nagpakilala ng mga sumusunod na programa ng insentibo para sa mga tagapamahala at empleyado ng kumpanya:

1. STAR - Stock Appreciation Rights Program - ay ipinakilala noong 1998 at isang sistema ng mga insentibo para sa pamamahala ng phantom stock, na nailalarawan ng mga sumusunod na tampok:
   • kinakalkula sa ginustong pagbabahagi depende sa ipinamahagi na bahagi sa programa ng STAR;
   • ang paunang rate ay tinutukoy bilang ang average na timbang ng rate sa unang 20 araw pagkatapos ng anunsyo ng mga resulta noong 1999;
   • ang huling halaga ng palitan ay tinutukoy sa parehong paraan sa susunod na taon 2000;
   • Ang pagkakataong lumahok sa programa ay nakasalalay sa tagal ng trabaho sa negosyo at sa mga gawaing isinagawa.

   Ang halaga ng payout para sa bawat bahagi ng STAR ay kinakalkula gamit ang sumusunod na algorithm:

   • ang unang 100 euro ng paglago ay binabayaran nang buo;
   • ang pangalawang 100 euro ay binabayaran sa 50%; lahat ng iba pang pagtaas ay kinakalkula na may kaugnayan sa 25%.

   Ang mga pagbabayad ay ginawa sa tatlong bahagi:

   • ang unang pangatlo - noong Hulyo 2001;
   • ang pangalawang pangatlo - noong Enero 2002;
   • pangatlo - noong Hulyo 2002
2. Noong 2000, ipinakilala ang programang LTIP (Long Term Incentive Plan). Ang sistema ng insentibo ay isang purong sistema ng pakikilahok sa pamamagitan ng pagpapalabas ng mga opsyon. Ang mga opsyon para sa pagbabahagi ng kumpanya na may kabuuang bilang na 6,250 thousand ay ipinamahagi bilang mga sumusunod:
   • mga miyembro ng SAP board - maximum na 281,250; mga miyembro ng pamamahala ng mga kumpanyang kasama sa pag-aalala - maximum na 1,062,500;
   • napiling mga tagapamahala ng SAP AG - maximum na 2,665,250 na mga PC.;
   • napiling mga tagapamahala ng mga negosyo ng pag-aalala - maximum na 2,250,000 na mga PC.

   Ang tagal ng programa ay 5 taon - hanggang sa katapusan ng 2004. Sa panahong ito, ang mga opsyon ay maaaring ibenta sa tatlong tranche, ngunit sa kondisyon na ang bawat tranche ay hindi lalampas sa 50% ng kabuuang halaga.

   Bilang mga paghihigpit, itinatag ng mga may-ari ng SAP ang mga sumusunod na deadline para sa paggamit ng mga opsyon:

   • para sa 33% - sa loob ng 2 taon;
   • para sa susunod na 33% - sa loob ng 3 taon;
   • at ang natitirang bahagi - para sa 4 na taon.

Gayundin, tumataas ang presyo ng pagbili ng opsyon depende sa paglago ng index ng Goldman Sachs and Co.

Schering AG

Ang variable na bahagi ng suweldo ng mga tagapamahala ng isang partikular na alalahanin ay maaaring binubuo ng mga sumusunod na bahagi:

1. Short-Term-Bonus-System

   Kabayaran para sa mga tagapamahala depende sa antas ng pagkumpleto ng itinalagang gawain (pagsukat ni Weizman): kapag naabot ang 90% ng plano, 50% ng bonus ang binabayaran; sa pag-abot sa 100% ng plano - 100%; na may 110% target na tagumpay - 150% (ito rin ang limitasyon ng bonus).

2. Long-Term-Incentive (LTI)

   Ito ay isang sistema ng pagbabayad ng mga tagapamahala ng kumpanya na may mga pagpipilian sa stock. Ipinakilala noong 1998. Ito ay may mga sumusunod na tampok: panahon ng bisa ng opsyon - 3 taon; paghihigpit na panahon - 2 taon (4 at 5 taon, ayon sa pagkakabanggit, pagkatapos ng pagsisimula ng programa); bilang ng mga kalahok - mga 215 katao (mga miyembro ng lupon ng mga subsidiary, napiling mga tagapamahala); ang presyo ng pagbili ng opsyon ay nababagay sa paglago ng DAX100 index (ang programa na ipinakilala noong 2000 sa STOXX).

Audi AG (AUDI AG)

Isa sa mga matagumpay na halimbawa ng pagganyak sa mga empleyado at bahagi ng pamamahala ng kumpanya ay ang Audi insentibo system, na ipinakilala noong 1993. Binubuo ito ng pagtatasa ng apat na indicator na bumubuo sa integral indicator:

• kakayahang kumita ng mga benta (timbang 70%);
• pagiging produktibo (10%);
• kalidad (10%);
• pagliban sa trabaho (10%).

Ang pagkamit ng target na tagapagpahiwatig ay sinusukat gamit ang isang timbang na pamamaraan.

Lufthansa AG

Noong 1995, ang pamamahala at empleyado ng kumpanya ay inalok ng ilang mga opsyon bilang karagdagang bonus:

• cash sa halagang 500 DM;
• 30 shares (market value 672 DM);
• 50% na diskwento kapag bumili ng 70 shares (potential profit 784 DM).

Bilang mga paghihigpit, isang 6 na taong pagbabawal sa pagbebenta ng mga nakuhang bahagi ay ipinakilala. 51% ng mga empleyado ng kumpanya ang pumili ng cash bilang kabayaran at 49% ang pumili ng isa sa dalawang share program.

Noong 1996, iminungkahi ang mga sumusunod na opsyon:

• 500 DM;
• pagbabahagi (gastos sa oras na iyon 625 DM);
• pakikilahok sa programang LH-Chance sa halagang 750 DM.

Ang LH-Chance program ay isang paglilipat ng shares sa isang empleyado ng kumpanya (bahagi nito ay bonus ng empleyado at ang iba ay sa pamamagitan ng loan mula sa Lufthansa). Sa panahon ng programa, ang empleyado ay may lahat ng karapatan ng may-ari ng kumpanya at tumatanggap ng mga dibidendo. Sa pagtatapos ng programa, nagpasya siya kung babayaran ang utang na ibinigay ng kumpanya mismo o ibibigay ang mga bahagi upang bayaran ang utang.

Dapat pansinin na ang sistema ng insentibo na ito ay aktibong pinuna dahil sa mga pagkukulang ng lahat ng mga programa ng opsyon (kita dahil sa mga kondisyon ng merkado, kawalan ng panganib kapag bumaba ang halaga ng palitan). Samakatuwid, noong 1997, isang index ang ipinakilala kung saan ang presyo ng pagbili ng opsyon ay naayos. Dahil walang European airline index, napagpasyahan na pagsamahin ang mga presyo ng stock ng pinakamalaking kumpanya sa Europa (batay sa mga kita, dibidendo, mga karapatan ng shareholder). Kabilang dito ang: British Airways (na may timbang na 50%), Swissair (20%); KLM (30%).

Tulad ng makikita mula sa 5 halimbawa na ipinakita, ang mga kumpanya ay hindi sumunod sa anumang paraan sa paggamit ng mga sistema ng insentibo. Ang bawat isa ay may sariling hanay ng mga pansariling dahilan, at ang pag-optimize ng mga benepisyo at pagkalugi mula sa mga kadahilanang ito ay humahantong sa isang tiyak na sistema ng insentibo. Susunod, isang algorithm para sa pagpapakilala ng mga sistema ng insentibo sa pamamahala sa isang negosyo ay iminungkahi.

KAHULUGAN NG ISANG SISTEMA NG INCENTIVE NG MANAGEMENT

1. Pagpapasiya ng uri ng corporate governance. Upang magsimula, ang mga may-ari ng negosyo ay dapat magpasya kung saan matatagpuan ang "coordinate system" na pamamahala ng korporasyon at kung ano ang kasalukuyang mga gawain na ginagawa nito.

Halimbawa, ang corporate governance sa United States ay ganap na nakatuon sa may-ari. Ang layunin ng pamamahala sa kasong ito ay pataasin ang ari-arian ng may-ari at pataasin ang halaga ng negosyo. Ang pamamahala ng korporasyon sa kontinental Europa ay sentral na kinokontrol ng estado at lipunan, na nagiging sanhi ng pagkakahiwalay ng mga layunin ng kumpanya, na naglalayong, sa isang banda, sa pagpapanatili at pagtaas ng ari-arian ng kumpanya, sa kabilang banda, sa panlipunang responsibilidad at pagbabayad ng mga buwis .

Sa mga negosyong Ruso na may espesyal na tungkulin ng estado, ang kahalagahang panlipunan ng negosyo, at isang minoryang stake sa share capital, dapat munang timbangin ang lahat ng mga salik na ito bago itakda ang oryentasyon ng pamamahala sa halaga. Ito ay lubos na posible na ang isang iba't ibang mga sistema ay dapat ilapat - isa na isinama sa mga layunin ng mga stakeholder. Ang mga sumusunod na kadahilanan sa pagtukoy ay maaaring makilala:

• bahagi ng pangunahing may-ari;
• ang pagkakaroon ng mga organisadong grupo ng mga shareholder ng minorya;
• ang kahalagahan ng kumpanya para sa estado at ang impluwensya nito sa patakaran ng kumpanya;
• kahalagahang panlipunan (ugnayan ng kumpanya sa mga empleyado nito);
• relasyon sa merkado; relasyon sa mga supplier at mga institusyon ng kredito.

Ang mga salik na ito ay tinasa ayon sa profile ng kumpanya at oryentasyon sa industriya. Halimbawa, ganap na walang kabuluhan na ituon ang pamamahala ng isang kumpanyang pangkalakal sa halaga ng negosyo kapag ang tubo ng kumpanya ay bunga ng paglago ng mga benta at pagtaas ng bahagi ng merkado. Samakatuwid, mas mahusay na magbayad ng mas mataas na pansin sa kadahilanan ng relasyon sa merkado at naaayon ay magtakda ng mga layunin para sa pamamahala sa kontekstong ito.

2. Pagtukoy sa mga pangunahing layunin ng kumpanya sa diskarte sa pagpapaunlad ng negosyo. Narito mahalagang "pagbukud-bukurin" ang mga layunin ayon sa kahalagahan - pangunahin, pangalawa, pangkalahatan. Mayroong mataas na posibilidad na posibleng i-orient ang pamamahala ng kumpanya patungo sa pangalawang layunin, na nagsisilbi lamang bilang bahagi ng pangunahing layunin.

Halimbawa, ang may-ari ng isang kumpanya - isang lessor ng retail space - ay nagtatakda ng isang layunin para sa pamamahala ng kumpanya - upang taasan ang daloy ng cash mula sa isang yunit ng rental space. Siyempre, ang paghahangad ng pamamahala sa layuning ito lamang ay magkakaroon ng positibong epekto sa maikling panahon: tataas ang dami ng kita. Ngunit, sa kabilang banda, may mataas na posibilidad na balewalain ng management ang isa pang salik - ang pagpapanatili ng ari-arian ng may-ari at pagpapanatili nito sa mabuting kondisyon, na siyang susi sa pagtanggap ng kita ng pera sa hinaharap.

3. Pagpapasiya ng agwat ng oras ng mga layunin. Depende sa kahalagahan ng pagkamit ng mga layunin sa paglipas ng panahon, ang panandaliang at pangmatagalang pagganyak ay nahahati, ayon sa pagkakabanggit.

4. Pag-optimize ng opsyon tungkol sa pagiging posible sa ekonomiya, legal at buwis. Mula sa punto ng view ng pagiging posible sa ekonomiya, ang may-ari ay dapat magpasya kung paano dapat ipamahagi ang mga gastos sa insentibo (pagbabawas ng bahagi ng mga gastos na hindi direktang "nahuhulog" sa may-ari). Legal na kapakinabangan - pagbubukod ng mga opsyon na maaaring magsama ng paglabag sa kasalukuyang batas, pati na rin ang mga opsyon na "mahal" at hindi makatwiran sa ekonomiya. Tax feasibility - pag-optimize ng mga karagdagang benepisyo sa buwis at mga pasanin mula sa stimulus spending.

5. "Bargaining" sa sistema ng insentibo sa pamamahala. Sa yugtong ito, ang may-ari ng kumpanya ay pumasok sa "bargaining" sa sistema ng insentibo sa pamamahala. Ang paksa ng transaksyon ay ang mga nakatakdang layunin, kabayaran para sa kanilang pagpapatupad at mga karagdagang kundisyon (paghihigpit).

Kaya, isang pagtatangka ay ginawa upang i-systematize at ipakita ang management remuneration system na umiiral ngayon. Ang pagsasanay ng pagbuo ng mga insentibo at pagganyak para sa pamamahala ay gumawa ng isang malaking hakbang sa nakalipas na 30 taon. Ang tradisyunal na sistema ng pagbabayad para sa pamamahala ng kumpanya, na nailalarawan sa isang nakapirming antas ng pagbabayad, ay dinagdagan ng mga sistema ng insentibo batay sa mga variable na gantimpala depende sa mga resulta ng mga aksyon sa pamamahala. Ang mga iminungkahing praktikal na halimbawa ay dapat makatulong upang maunawaan ang kakanyahan ng mga sistemang ito.

Dmitry Popov, Uralinvestenergo PG OJSC, "

Sa sandaling magsimulang mag-isip ang mga tagapamahala ng kumpanya tungkol sa pagpapakilala sa posisyon ng "Direktor ng Pag-unlad", kinakailangang lapitan nila ang isyu ng sistema ng pagganyak para sa Direktor ng Pag-unlad - at, higit sa lahat, ang sistema ng suweldo.

Paano babayaran ang taong ito? Anong mga KPI ang dapat mong gawin? Anong mga proseso ang maaaring maimpluwensyahan ng Direktor ng Pag-unlad upang higit na ito ang kanyang impluwensya?

Maraming tanong. Sa talang ito ay magbibigay kami ng ilang rekomendasyon sa pagbuo ng sistema ng pagbabayad para sa Direktor ng Pagpapaunlad.

Upang magsimula, balangkasin natin ang ilang "mga panimulang punto" sa talakayan tungkol sa sistema ng pagbabayad para sa direktor ng pag-unlad.

Una, ang Direktor ng Pag-unlad ay tumatalakay sa mga "mahalaga at hindi-kagyat" na mga gawain. Sa terminolohiya ni Stephen Covey (Eisenhower matrix), ito ay mahalaga at hindi kagyat na mga gawain na tumutukoy sa pag-unlad: pag-unlad ng diskarte, mga proyekto, gawaing pang-iwas (pang-iwas sa pamamahala), mga kumplikadong gawain.

Ang direktor ng pag-unlad ay hindi nakikitungo sa kasalukuyan, nasusunog, mga isyu sa pagpapatakbo. Sa mataas na posibilidad, ang mga aktibidad ng Development Director ay hindi hahantong sa mga pagbabago sa mga pangunahing tagapagpahiwatig ng kumpanya sa maikling panahon (1-3 buwan). Ngunit sa katamtamang termino (3-6-9 na buwan), ang resulta ay tiyak na dapat lumitaw - ito ang kahulugan ng gawain ng Direktor ng Pag-unlad - upang tumingin sa kabila ng sariling ilong, upang harapin ang mga gawain na ang abot-tanaw ay mas mahaba kaysa sa mga gawaing iyon na tradisyonal na tinatalakay ng mga tagapamahala ng kumpanya na kapareho ng antas ng Direktor sa pag-unlad.

Ang development director ay isang taong nakatuon sa paglalaro ng mahabang laro. Ang pag-agaw ng mga panandaliang resulta, dito at ngayon, ay hindi gagana.

Kaya, ang unang mahalagang pangyayari tungkol sa sistema ng pagbabayad para sa direktor ng pag-unlad: ang mga resulta ay kailangang sukatin sa katamtamang termino, mas mabuti na 6-12 buwan.

Pangalawa, upang bumuo ng isang kumpanya kailangan mo ng mga mapagkukunan. Ang pinakamahalagang mapagkukunan ay kita. Kung ang isang kumpanya ay may tubo, maaari itong umunlad. Kung walang tubo, kung gayon walang pag-uusapan tungkol sa anumang pag-unlad; kailangan mo munang kumita ng kita. Samakatuwid, ang pangunahing KPI para sa Development Director ay tubo. Posible na noong unang maupo ang Development Director, walang tubo ang kumpanya o minimal - lahat ng kinita ng kumpanya ay ginastos. Magtrabaho sa paggiling ng mga mapagkukunan. Gayunpaman, sa susunod na 6-12 buwan ang kumpanya ay dapat makakita ng tubo. Kung hindi, dapat nating aminin na ang Direktor ng Pagpapaunlad ay malamang na may ginagawang mali.

Dapat mabilis na maunawaan ng direktor ng pag-unlad ang sitwasyon sa kumpanya at magbukas ng isang panloob na diyalogo ng korporasyon tungkol sa pinakamahalagang bagay sa lalong madaling panahon - dapat siyang magsimulang maghanda at magsagawa ng mga madiskarteng sesyon. Sa katunayan, ito ay isang pag-uusap tungkol sa mga posibilidad ng pagbuo ng karagdagang kita, pati na rin ang mga channel para sa hindi makontrol na pagtagas ng kita (ang sagot sa tanong: kung ano ang 20% ​​ng aming negosyo ay kumakain ng 80% ng kita).

Maaaring magduda ang mga may pag-aalinlangan na ang tubo ay bunga ng trabaho ng buong kumpanya. Ito ay tiyak na totoo. Ngunit dapat mayroong isang tao na dapat humingi ng kita na ito, na dapat na tagapag-ingat ng kaalaman tungkol sa kung saan nakatago ang kita (sa anong mga pagkakataon para sa pag-unlad ng kumpanya) at kung saan dumadaloy ang tubo na ito. Ang taong responsable sa kumpanya para sa regular na mahalagang pag-uusap tungkol sa kita, mga mapagkukunan ng pagtanggap at pagtagas nito. Kung alam ng Direktor ng Pagpapaunlad kung saan nakatago ang tubo at kung saan ito dumadaloy, ngunit walang ginagawa tungkol dito (hindi naglulunsad ng mga proyekto), kung gayon ang gayong Direktor ng Pagpapaunlad ay walang halaga. Ang pag-alam at paggawa ng wala ay hindi katanggap-tanggap. Ang isang profit-oriented motivation system ay hindi papayagan ang ganitong sitwasyon.

Kaya, ang ikatlong mahalagang pangyayari kapag tinatasa ang gawain ng direktor ng pag-unlad ay ang pagtatasa ng kita na lumitaw sa kumpanya salamat sa gawain ng direktor ng pag-unlad.

Pangatlo, ang Direktor ng Pag-unlad ay dapat na higit na tumutok hindi sa indibidwal na resulta ng kanyang sarili, ngunit sa resulta ng grupo ng kanyang pakikipag-ugnayan sa mga nangungunang tagapamahala ng kumpanya. Upang gawin ito, ang isang tao ay dapat na panloob na sumang-ayon sa nakararami na kolektibong anyo ng pagkamit ng mga resulta at ang kaukulang pagtatasa ng kanyang trabaho. Ang pag-abot sa iyong target na kita lamang ay isang nakakatakot na gawain. Lahat ay dapat lumahok dito - ang pangkalahatang direktor, mga functional na direktor, at lahat ng kani-kanilang mga istruktura. Ngunit ang problema ay ang lahat ng tao sa kumpanya ay humihila ng kanilang sariling lubid, kadalasan ay walang pagkakaugnay-ugnay sa koponan, ang mga direktor ay pumupunta upang magreklamo tungkol sa isa't isa sa pangkalahatang tagapamahala ... Sa pangkalahatan, isang sisne, isang ulang at isang pike. Dapat mayroong isang tao na ang pangunahing gawain ay upang ayusin ang isang malakihan at kapwa nagpapayaman na pag-uusap tungkol sa tubo - isang regular na pag-uusap. Kung hindi man, magkakaroon ng trabaho, ngunit walang tubo, dahil lahat ay tatakbo sa kanilang sariling (tama sa kanilang opinyon) na direksyon.

Kaya, ang pangalawang mahalagang pangyayari ay ang kolektibong resulta ng paggawa - una sa lahat, at hindi mga indibidwal na tagapagpahiwatig.

Muli nating ulitin ang matagal nang alam ng marami: walang tubo - walang pag-unlad. Maniwala ka sa akin, walang nangangailangan ng development director na nangangasiwa sa mga susunod na proseso ng negosyo nang hindi nakakagawa ng anumang bagay na makabuluhan.

Sa kabaligtaran, kailangan mo ng isang hindi mapakali, mapagpasyahan, charismatic, hindi maginhawang tao na, araw-araw, ay nakikibahagi sa paghahanap ng mga reserba para sa pagtaas ng kita sa kumpanya at magdidirekta ng mga espesyal na koponan ng proyekto sa mga reserbang ito upang maghukay ng isang minahan ng ginto. , o magbaon ng maling landas.

Upang maisagawa ng direktor ng pag-unlad ang kanyang mga aktibidad at maimpluwensyahan ang mga functional na direktor ng kumpanyang katulad niya, at sa gayon ay makamit ang kita, ang direktor ng pag-unlad ay may mga sumusunod na tool:

1. (1) Ang isang strategic session ay isang teknolohikal na anyo ng regular na pag-uusap tungkol sa mga kita ng kumpanya, na nagtatapos sa pagpili ng ilang hypotheses tungkol sa pag-unlad at ginagawang mga proyekto sa pagpapaunlad.

1. (2) Dokumento ng "Diskarte ng Kumpanya" - isang kontrata sa pagitan ng may-ari ng kumpanya at nangungunang pamamahala tungkol sa mga layunin na kailangang makamit sa abot-tanaw ng estratehikong pagpaplano, pati na rin ang mga mapagkukunan na kakailanganin para dito; napakahalaga - ito ay isang kontrata sa halaga ng kita na inaasahan ng mga may-ari ng kumpanya sa madiskarteng pagpaplano.

1. (3) Ang imprastraktura ng pamamahala ng proyekto sa kumpanya ay isang hanay ng mga pamamaraan ng pamamahala kung saan ang mga hypotheses tungkol sa pagtaas ng kita ng kumpanya ay patuloy na binuo.

1. (4) Isang catalog ng mga gawi sa pamamahala ng mga nangungunang tagapamahala - kilalang-kilala at mahusay na napatunayang mga tool para sa pagtaas ng personal na pagiging epektibo ng mga tagapamahala (muli, upang ilipat ang makabuluhang oras ng pagtatrabaho ng tagapamahala sa "Mahalaga at hindi-kagyat" na sona).

1. (5) Mapa ng maturity process ng negosyo sa kumpanya - isang malinaw na pag-unawa kung aling mga elemento ng maturity ang "lumubog" sa lahat ng proseso ng negosyo.

1. (6) Project conveyor - isang sistema ng pansamantalang freelance, permanenteng katawan sa kumpanya na nagsisiguro sa paggalaw ng mga hakbangin sa pag-unlad (o mga inisyatiba - mga reaksyon sa panlabas na stimuli) at ang kanilang pagbabago sa mga proyekto.

1. (7) Ang sistema ng pagpili ng talento ng kumpanya ay isang hanay ng mga pamantayan at inangkop na mga proseso ng negosyo para sa pagre-recruit at pagsusuri ng mga empleyado, na nakatuon sa paghahanap ng mga tao na may tumaas na patuloy na produktibidad.

1. (8) Ang sistema para sa pamamahala ng mga mahuhusay na empleyado sa isang kumpanya ay isang hanay ng mga pamamaraan ng organisasyon sa tulong kung saan ang isang sistema ng pinabilis na paglago ng karera ng mga mahuhusay na empleyado ay ipinatupad kapalit ng kanilang pagtaas ng produktibo.

Dapat tiyakin ng development director na ang 8 tool na ito ay lilitaw sa kanyang kumpanya. Kung wala ang mga ito, ang kanyang mga aktibidad ay patuloy na tatakbo sa mga hadlang sa organisasyon, ang pagkakawatak-watak ng mga departamento, at ang propesyonal at pangangasiwa ng snobbery ng mga indibidwal na pinarangalan na mga tagapamahala. Ang mga tool na ito ay eksakto kung ano ang kailangan mo. upang pakinisin ang mga sulok.

Kung kukuha ka ng development director, o magnomina ng empleyado mula sa loob ng iyong kumpanya para sa posisyon na ito, inirerekomenda namin na makinig ka sa mga sumusunod na rekomendasyon sa sistema ng pagbabayad:

1. (1) Pumasok sa isang 3-taong kontrata sa kandidato para sa development director (minimum na 3 taon); kung sumang-ayon ang isang tao, nangangahulugan ito na handa na siyang maglaro ng "mahabang laro", upang makamit ang mga resulta hindi lamang "dito at ngayon".

1. (2) Para sa unang anim na buwan, mag-alok sa direktor ng pagpapaunlad ng isang nakapirming buwanang suweldo. Ang gawain ng development director sa unang 6 na buwan ay upang magbigay ng kasangkapan sa kanyang mga aktibidad ng 8 tool na nakalista sa itaas at subukan ang mga ito sa totoong trabaho, at ayusin ang mga ito kung kinakailangan.

1. (3) Ang pangunahing KPI na dapat itakda ng development director ay ang tubo ng kumpanya. Ang dalas ng accrual ay depende sa mga detalye ng mga sistema ng pananalapi at impormasyon sa iyong kumpanya. Kung maaari mong kalkulahin ang iyong kita isang beses sa isang quarter, bayaran ito isang beses sa isang quarter. Kung makayanan mo lamang ang mga kalkulasyon ng semi-taunang tubo, magbayad nang isang beses bawat anim na buwan. Kung minsan lang sa isang taon - walang magagawa, magbayad ng isang beses sa isang taon. Siyempre, ang pagbabayad ng profit KPI ay dapat na ilipat sa oras pagkatapos ng katapusan ng panahon upang makalkula ang profit indicator. Ang kabuuang sahod ng Development Director para sa pagkamit ng target na tubo para sa taon ay dapat na hindi bababa sa 50% ng taunang kabuuang nakapirming sahod. Kung ang nakapirming buwanang suweldo ay 50 libong rubles, kung gayon ang nakapirming suweldo para sa taon ay magiging 600 libong rubles; Ang pagbabayad ng bonus para sa indicator ng kita sa kabuuan para sa taon ay dapat na mas mababa sa 300 libong rubles.

1. (4) Posible ang mga intermediate KPI, kahit na sa buwanang format. Inirerekomenda namin na isaalang-alang ang pangunahing mga aspeto ng pamamaraan ng gawain ng direktor ng pag-unlad. Sa partikular, ang tagapagpahiwatig na "Discipline of working group meetings" ay maaaring ipakilala. Sa loob ng balangkas ng sistemang "Inhale-Exhale" na binuo namin, halimbawa, ang kalidad ng mga pagpupulong ng mga grupong nagtatrabaho sa proyekto ay tinasa lingguhan. Bawat linggo, ang bawat grupo ng nagtatrabaho ay tumatanggap ng 2 pagtatasa - isang pagtatasa ng kalidad ng pagpupulong sa simula ng linggo - "Inhale" at isang pagtatasa ng kalidad ng pulong sa pagtatapos ng linggo - "Exhale". Mga berdeng rating - mahusay na kalidad, Mga dilaw na rating - kasiya-siyang kalidad, Mga pulang rating - hindi kasiya-siyang kalidad. Kung ang bawat berdeng rating ay itinalaga ng 2 puntos, dilaw - 1 puntos, at pula - 0 puntos, buwan-buwan para sa bawat proyekto ay nakukuha namin ang kabuuang bilang ng mga puntos mula sa pinakamataas na posible (kung ang lahat ng mga rating ay berde). Nagagawang ayusin ng direktor ng pag-unlad ang disiplina ng mga pulong ng grupong nagtatrabaho, kaya tumataas ang kalidad ng pamamahala ng proyekto. Ang indicator na "Discipline of working group meetings" ay maaaring ipahayag bilang % (ang aktwal na bilang ng mga puntos na hinati sa maximum na bilang ng mga puntos), ang % na halaga ay maaaring i-standardize at iharap sa development director bilang isang buwanang KPI.

Ang pinakamahalagang rekomendasyon ay isaalang-alang ang direktor ng pag-unlad bilang isang proyekto sa pamumuhunan, at ang kanyang kabayaran bilang ang halaga ng pamumuhunan sa pagpapaunlad ng kumpanya. Kung gayon ang pagtuon sa pagkuha ng karagdagang kita ay hindi magtataas ng anumang mga katanungan para sa sinuman, at lagi mong malalaman na ito ang empleyado na nakakaalam nang eksakto kung saan ang kita at kung sino ang nagbabayad para sa kanyang sarili.

Evgeniy Pecherin

Ang direktor ng isang kilalang kumpanya ng Krasnoyarsk ay labis na nagulat nang ang matagumpay na pinuno ng isa sa mga dibisyon ng kanyang kumpanya ay biglang huminto upang lumipat sa isang katulad na posisyon sa isang negosyo ng parehong profile, ngunit para sa isang mas mababang suweldo. Nang maglaon, ang defector ay naaakit sa katotohanan na ang bagong employer ay handa na magbayad sa kanya ng isang matatag na suweldo bawat buwan, nang hindi sinira ang suweldo sa pare-pareho at variable na mga bahagi (mga bonus). Ang isang regular, kahit na mas mababa, ang kita ay naging mas mahalaga sa kanya kaysa sa mataas na mga bonus na matatanggap niya sa kanyang dating lugar kung ang kanyang departamento ay nagpapakita ng magagandang resulta.

Ang kabaligtaran na sitwasyon ay madalas na nangyayari. Ang isang line manager, na tumatanggap ng matatag na suweldo at may malinaw na tinukoy na hanay ng mga responsibilidad, ay umalis para sa isang kakumpitensya, "dahil may mga prospect, higit na awtoridad at maaari mong ipakita ang iyong mga creative na kakayahan, kahit na sa ilalim ng hindi gaanong kanais-nais na mga kondisyon sa pagsisimula."

Sa prinsipyo, ang mga hindi kasiya-siyang sorpresa ay maiiwasan kung alam mo kung paano hikayatin ang bawat partikular na middle manager. Ang mga nakaranasang nangungunang tagapamahala ay umamin na ang mga karaniwang pamamaraan ng pagganyak ay hindi gumagana dito, dahil ang mga tagapamahala ay hindi ordinaryong empleyado, ngunit "pira-piraso" na mga kalakal, kadalasang tiyak na mahalaga para sa kanilang pagiging eksklusibo, indibidwal na hanay ng mga personal na katangian at kahilingan.

Hikaw para sa lahat ng kapatid na babae

"Ang sistema ng pagganyak ay dapat na binuo sa paraang ang manager, habang nagtatrabaho para sa kumpanya, ay nakakamit ang kanyang mga personal na layunin," sabi ng consultant ng negosyo na si Denis Zernov. ang mga kundisyon ay nilikha, panatilihin siya sa kumpanya at tulungan siyang ibigay ang kanyang makakaya.” nang lubos."

Naturally, ang bawat tao ay may sariling mga personal na layunin. Kaya, ang isang manager ay nakatuon sa paglago ng karera. Naaakit siya sa lawak ng awtoridad, pinatataas ang lugar ng responsibilidad at pagkakataon na subukan ang kanyang sarili sa ilang bagong proyekto.

Para sa iba, ang katayuan ay mahalaga - natural, na-back up ng lahat ng kinakailangang katangian ng kapangyarihan: isang pribadong opisina, isang leather na upuan na may mataas na likod, isang mamahaling desk set, isang kumpanya ng kotse... May mga halimbawa kapag ang isang bagong desk o ang isang marangyang upuan ng direktor ay tumulong na pigilan ang isang mahusay na manager na lumipat sa ibang kumpanya. Ang kumpanya ng Financial Technologies ay lumayo pa: ang mga pinuno ng departamento ay maaaring makatanggap ng kotse ng kumpanya para sa personal na paggamit: kung mas mataas ang antas ng manager, mas mahal ang kotse.

Para sa ikatlong tagapamahala, mahalaga ang emosyonal na kaginhawahan at magandang relasyon sa pamamahala at mga kasamahan. Malugod niyang tatanggapin ang alok ng kanyang amo na pag-usapan ang mga isyu sa trabaho sa isang tasa ng kape.

Ang ikaapat ay inspirasyon ng posibilidad ng pagkamalikhain. “May kilala akong babae na nagpalit ng kanyang posisyon sa pamumuno sa isang malaking kilalang korporasyon sa mundo para magtrabaho sa isang maliit na ahensya ng rehiyon. Ang dahilan: ang antas ng pagkamalikhain at ang pagkakataong lumahok sa mga desisyon sa pamamahala ay naging mas mataas doon, "sabi ni Denis Zernov.

Ang ikalimang pinuno higit sa lahat ay gustong maramdamang mahalaga sa kumpanya. Mahalaga sa kanya ang pagkilala ng publiko sa kanyang mga nagawa. Ang ganitong mga tao ay nalulugod na makita ang kanilang larawan sa "honor board" o basahin ang isang paglalarawan ng kanilang mga tagumpay sa corporate newspaper. Halimbawa, sa kumpanyang nagmamay-ari ng mga tindahan ng Monsieur Bashmakov at Savage, ang direktor ng pinakamahusay na tindahan ay tumatanggap ng diploma na "Your Majesty the Boss" sa pagtatapos ng buwan.

At sa wakas, may mga manager na handang ipagpalit ang lahat ng nasa itaas para sa pera. Ang ganoong tao ay ibibigay ang kanyang makakaya kung naiintindihan niya na maaari siyang kumita ng higit pa.

Positivists at negativists

Sa pamamahala ng HR ngayon, isang popular na teorya ay ang lahat ng tao ay maaaring hatiin sa dalawang uri ng pagganyak: "K" (pagkamit ng mga layunin) at "OT" (pag-iwas sa mga pagkabigo). Ang pagganyak na "K" ay tinatawag ding positibo, at ang pagganyak na "OT" ay tinatawag na negatibo.

Para sa mga positivist, mahalaga na patuloy na gumanda ang kanilang buhay. Gusto nilang makita ang isang layunin at malinaw na maunawaan kung paano ito makakamit. Ang mga kahirapan para sa kanila ay mga pass sa daan patungo sa susunod na rurok. Handa silang "sundan ang fog" hanggang sa mga dulo ng mundo sa pag-asa na pagkaraan ng ilang oras ang fog na ito ay magiging isang bagay na mas nakikita - halimbawa, isang maayos na kabuuan ng pera o isang pinakabagong modelo ng Mercedes. Mas mainam na hikayatin ang mga naturang manager na may mga karot sa anyo ng mga gantimpala sa pera, mga pagkakataon para sa paglago ng karera, at pagkuha ng mga bagong kaalaman at kasanayan. Ang isang malakas na motivating factor para sa kanila ay ang pagpapalawak ng saklaw ng kanilang mga opisyal na kapangyarihan.

Ang mga negatibista, sa kabaligtaran, ay hindi kailanman magpapakawala ng isang tite mula sa kanilang mahigpit na nakakuyom na mga kamao - kahit na ang pie sa kalangitan ay madaling maabot ng kanilang mga kamay. Ang pangunahing bagay para sa kanila ay hindi mahulog mula sa hakbang na naakyat na nila. Kung masyadong mabigat ang problemang dumarating sa kanila, mas pipiliin nilang tuluyang umalis sa kumpanya. Pinapahalagahan nila ang mga garantiya sa seguridad: isang matatag na suweldo, isang pakete ng kabayaran, at tiwala sa lakas ng kanilang posisyon sa kumpanya.

Ang pinakamahusay na motivating tool para sa isang negativist ay karaniwang isang "stick": isang pagpapakita ng kung ano ang mangyayari kung ang trabaho ay hindi nakumpleto. Ito ay para sa kanila na ang mga parusa, multa at mga pasaway ay naimbento at naitala sa kanilang mga personal na file.

Pahiram o hindi?

Itinuturing ng ilang kumpanya ang corporate credit bilang isang motivating "lever" para sa middle at senior management. Ayon sa iba, ang isang pautang ay maaaring mapanatili ang tagapamahala, ngunit hindi makatutulong sa higit na kahusayan ng kanyang trabaho. Bukod dito, maaari nitong ma-demotivate ang empleyado. Pagkalipas lamang ng dalawang buwan, ang isang biniling bahay o kotse ay tatanggapin nang walang kabuluhan, at ang mga kontribusyon na pinipigilan sa iyong suweldo ay magsisimulang ma-depress ka. Samakatuwid, mas makatuwiran para sa kumpanya na kumilos bilang isang guarantor para sa empleyado sa harap ng bangko. Pagkatapos ay ipapakita niya ang kanyang mga negatibong emosyon sa isang third-party na organisasyon.

Ang isang halimbawa ng epektibong negatibong pagganyak ay maaaring ituring na isang kaso mula sa pagsasanay ng sikat na Amerikanong manager na si Lee Iacocca. Upang mapanatili ang posisyon nito sa merkado, ang Ford, na pinamunuan niya, ay kailangang maglabas ng bagong kotse. Ngunit natigil ang gawain dahil sa hindi pagkakapare-pareho sa mga aksyon ng iba't ibang serbisyo at departamento. Ang kanilang mga pinuno ay tumango sa isa't isa at nakakita ng maraming paliwanag para sa kanilang hindi pagkilos. Sa huli, inimbitahan silang lahat ni Lee Iacocca na maghapunan sa Hilton, at pagkatapos ng hapunan... ikinulong sila sa isang silid ng hotel, at sinabing papalabasin lamang niya sila pagkatapos na handa na ang proyekto sa sasakyan. Makalipas ang tatlong araw ay nakuha niya ang gusto niya.

ginintuang halaga

Karamihan sa mga tagapamahala ng HR ay sumusunod sa punto ng pananaw na ang mga tao ay bihirang "ganap" na mga positivista o negatibista - tulad ng likas na imposibleng mahanap ang mga kulay na itim at puti sa kanilang purong anyo. Bilang isang tuntunin, anuman ang kanilang katayuan sa kumpanya, ang bawat tao, sa isang antas o iba pa, ay nararamdaman ang pangangailangan para sa parehong isang ambisyosong layunin at seguro laban sa kabiguan.

Bukod dito, natuklasan ng isang pag-aaral na isinagawa noong 2006 ng isang pangkat ng mga siyentipiko mula sa Dnepropetrovsk University na higit sa kalahati ng mga gitnang tagapamahala ay nakatuon sa pag-iwas sa kabiguan kaysa sa pagkamit ng tagumpay. Samakatuwid, sa maraming mga kaso, ang pinakamahusay na solusyon ay maaaring isang "halo-halong" bersyon ng "OT" at "K" na mga motibasyon.

“Karamihan sa mga tao ay pinahahalagahan ang katatagan. Samakatuwid, ang mga direktor ng aming mga tindahan ay tumatanggap ng bahagi ng kanilang pagbabayad sa anyo ng isang nakapirming suweldo, at bahagi sa anyo ng mga bonus, "sabi ni Rimma Mulik, may-ari ng mga tindahan ng Monsieur Bashmakov at Savage.

"Kailangan mong mahusay na pagsamahin ang mga paraan ng positibo at negatibong pagganyak," kumbinsido si Denis Zernov. "Relatibong pagsasalita, ang isang tao ay kailangang maging inspirasyon ng 80% ng oras, at ang natitirang 20% ​​​​ay kailangang itanim sa takot. Sa iba, gawin ang kabaligtaran."

Gusto ng ilang tao na mainit ito

Mayroong hypothesis na ang mga babae ay mas malamang na maiwasan ang pagkabigo kaysa sa mga lalaki. May isa pang pananaw: ang mga lalaki at babae ay may parehong motibasyon upang makamit ang mga layunin, ngunit ipapatupad ito sa magkaibang paraan. Ang pagganyak ng kababaihan ay higit na organisado sa labas: ang motibo ay mas madaling nabuo sa ilalim ng panlabas na impluwensya; ang pagtatasa ng ibang tao ay mahalaga para sa kanila. Ang pagganyak ng mga lalaki ay mas organisado sa loob: ang motibo ay nagmumula sa isang pag-unawa sa kahulugan ng kung ano ang nangyayari, at ang pangunahing puwersa sa pagmamaneho ay ang sariling opinyon.

"Ang mga babae, bilang panuntunan, ay hindi gaanong naaakit sa trabahong nauugnay sa panganib," sabi ni Denis Zernov. "Karaniwan nilang ipinapakita ang kanilang sarili nang mas mahusay kung saan kinakailangan ang kanilang katumpakan, pagiging ganap, at kakayahang gumawa ng impresyon. Kung pinag-uusapan natin ang mabilis na paggawa ng mga di-karaniwang desisyon, kung gayon ang mga lalaki ay madalas na gumaganap ng mas mahusay, kahit na sila ay hindi gaanong pinag-aralan at disiplinado. Samakatuwid, kung ang isang kumpanya, halimbawa, ay nais na magbukas ng dalawang sangay: ang isa sa isa pang distrito ng Krasnoyarsk, at ang pangalawa sa Irkutsk, kung gayon, ang iba pang mga bagay ay pantay, mas mahusay na magpadala ng isang lalaking manager sa Irkutsk, at turuan ang isang babae. upang ipatupad ang karanasan ng kumpanya sa lokal.

"Ang pagkuha ng panganib ay isang partikular na tampok pa rin ng isang partikular na tao, hindi kasarian. Ang parehong mga lalaki at babae sa parehong sitwasyon ay maaaring kumilos nang magkaiba," paniniwala ni Rimma Mulik ("Monsieur Bashmakov" at Savage).

Nakikita ko ang layunin!

Hindi malamang na ang sinumang tagapamahala ay magtatrabaho sa isang kumpanya sa loob ng mahabang panahon kung naiintindihan niya na ang kanyang mga kita ay hindi nakadepende sa anumang paraan sa mga resulta ng kanyang trabaho. Kahit na ang pagtukoy sa bahagi ng kanyang pagganyak ay kaginhawaan ng isip. Ang buhay ay nagiging mas mahal sa lahat ng oras!

Iyon ang dahilan kung bakit ang karamihan sa mga kumpanya ay masigasig na bumuo ng kanilang sariling sistema ng materyal na pagganyak, kabilang ang mga bonus, bonus, porsyento ng mga kita, atbp. Ang pinakamahalagang bagay ay dapat itong maunawaan at malinaw. Dapat maunawaan ng bawat gitnang tagapamahala kung ano ang personal niyang kailangang gawin upang makatanggap ng mga pagbabayad ng bonus. Syempre, depende din dapat ang bonus sa performance ng unit na pinamumunuan niya.

"Imposibleng mag-udyok sa isang manager nang hindi nag-uudyok sa mga empleyado sa mababang antas," sabi ni Rimma Mulik. "Samakatuwid, nakabuo kami ng isang pamamaraan kung saan ang mga buwanang bonus ng direktor at senior salesperson ay nakasalalay sa kung gaano kahusay pinamahalaan ng kanilang tindahan ang plano sa pananalapi . Binubuo ito ng mga personal na plano ng mga nagbebenta, na tumatanggap din ng mga bonus para sa pagpapatupad at labis na katuparan nito.

Para sa mga nangungunang manager, ang normal na ratio ay 50/50 sa pagitan ng suweldo at bonus, para sa mga middle manager - 25 - 40% ng suweldo, para sa mga ordinaryong empleyado - hindi hihigit sa 20%.

"Ang sistema ng materyal na pagganyak ay dapat na malinaw na ipakita sa isang tao kung magkano at sa ilalim ng kung anong mga kondisyon ang maaari niyang kumita. Dapat siyang magkaroon ng pagkakataon na maimpluwensyahan ang kanyang mga kita, sabi ni Dmitry Bekh, direktor ng Financial Technologies LLC. "Samakatuwid, sinusubukan naming itali ang pagtatasa ng gawain ng mga tagapamahala ng linya sa mga tiyak na masusukat na quantitative at qualitative na mga katangian. Halimbawa, ang isang tagapagpahiwatig ng pagiging epektibo ng trabaho ng direktor ng HR ay ang pagkakaroon ng isang reserbang tauhan."

Ayon kay Dmitry Bekh, ang pinakamahalagang bagay kapag nagtatayo ng isang sistema ng pagganyak ay ang lumayo sa salik ng pagiging subjectivity, kapag ang mga bonus ay ipinamahagi ayon sa prinsipyong "Gusto ko ang taong ito, babayaran ko siya ng higit pa, at kung hindi ko ' tulad niya, babayaran ko siya ng mas mababa.” Hindi lamang nito ganap na sinisiraan ang prinsipyo ng patas na pamamahagi ng mga bonus, ang mga personal na gusto at hindi gusto ng nangungunang tagapamahala ay maaaring maging isang malakas na salik na nakakapagpapahina ng loob para sa mga gitnang tagapamahala.

Ang paborito, na nagpasya na ang isang suportadong boss ay pumikit sa kanyang mga pagkakamali, ay maaaring ganap na makapagpahinga at magtrabaho nang walang ingat. At ang kanyang kapus-palad na kasamahan ay sumuko sa lahat dahil sa kawalan ng pag-asa: "Bakit subukan kung ang direktor ay hindi pa rin makatiis sa akin at patuloy na naghahanap ng kasalanan sa akin. Kahit anong gawin ko, hindi ito tama para sa kanya."

Mahalagang tandaan na sa anumang pagkakataon ay hindi mo dapat baguhin ang sistema ng bonus tungo sa pagbabawas ng mga ito. Maaari rin itong humantong sa demotivation. Ang isang empleyado na nakatuon sa resulta sa kasong ito ay maaaring umalis sa kumpanya.

Buksan ang lihim

Madalas na tila sa isang nangungunang tagapamahala na mayroong ilang uri ng "tinatangi na salita", isang magic wand, na nagtataglay kung saan ang isa ay madaling mag-udyok sa kanyang mga nasasakupan sa walang pag-iimbot na trabaho. At kasabay nito, hindi napapansin ng tagapamahala na kung minsan siya mismo ang nagpapababa sa gitnang pamamahala sa kanyang sariling pag-uugali.

Denis Zernov, consultant ng negosyo, tagapagsanay:

Minsan, upang makamit ang isang nakikitang epekto, sapat na upang mapupuksa lamang kung ano ang pumipigil sa mga tao na magtrabaho.

Halimbawa, sa isang malaking negosyo sa pagtatanggol, lumitaw ang problema sa pag-uudyok sa mga gitnang tagapamahala na tumanggap ng mababang suweldo, na huli ring binayaran. Anong gagawin? Ang survey ay nagpakita na ang mga tagapamahala ay na-demotivate hindi dahil sa mababang suweldo, ngunit sa katotohanan na ang pamamahala ay hindi nag-abala na ipaalam ang inaasahang oras ng pagkaantala nito. "Kadalasan ay makakamit mo ang isang kapansin-pansin na resulta sa pamamagitan lamang ng pag-alis kung ano ang lumilikha ng pagkabalisa at pumipigil sa mga tao na magtrabaho nang normal," sabi ni Denis Zernov. - Ang isang tipikal na kadahilanan na nakakapagpapahina ng loob ay ang kakulangan ng normal na kondisyon sa pagtatrabaho. Halimbawa, ang isang tagapamahala ay naghahanda para sa napakahalagang mga negosasyon sa isang mahirap na kliyente at sa parehong oras ay nakaupo sa isang malaking silid na may mga ordinaryong empleyado. Dahil dito nahihirapan siyang mag-concentrate. O ang manager ay hilig sa pangkatang gawain, ngunit siya ay sinabihan na gumuhit ng ilang dokumento nang mag-isa. Bigyan siya ng pagkakataong makipag-usap sa mga kasamahan mula sa ibang mga departamento - at gagawin niya ito nang sampung beses nang mas mabilis."

Bilang nagpapakita ng kasanayan, para sa maraming mga kumpanya ang priyoridad na gawain ay hindi upang baguhin ang sistema ng pagganyak, ngunit unti-unting alisin ang pangunahing mga kadahilanan ng demotivating. Kapansin-pansin, karaniwang walang gastos! At pagkatapos lamang na maalis ang problema ng demotivation, makatuwiran bang subukan ang iba't ibang mga motivational system sa pagsasanay.

Natalya Demshina

Ang unang tanong na sasagutin sa pagbuo ng isang commercial director system ay kung ano ang igaganti sa kanya? Malinaw, para sa dami ng benta. Ang mga tanong at kahirapan ay lumitaw kapag sinimulan nilang linawin kung paano dapat sukatin ang mga volume na ito. Karaniwan, ang mga bonus ay binabayaran para sa pagtupad sa plano ayon sa mga sumusunod na tagapagpahiwatig:

• mga account receivable;

• bahagi ng merkado;

  personal na pagiging epektibo sa pagsasagawa ng mga personal na gawain;

  kakayahang kumita ng mga benta;

  index ng kasiyahan ng customer;

  ang bilang ng mga paglabag sa mga panloob na pamantayan ng departamento ng pagbebenta;

  average na oras upang makumpleto ang isang order o maglingkod sa isang customer.

Ang ilang mga tagapagpahiwatig ay ginagamit nang mas madalas, ang iba ay mas madalas, depende ito sa mga detalye ng mga benta at mga priyoridad sa negosyo. Ngunit anuman ang mga indicator na pipiliin mo bilang mga pangunahing, mahalagang tandaan ang dalawang puntos. Una, hindi dapat masyadong maraming indicator – sapat na ang tatlo. Pangalawa, huwag subukang isipin ang buong sistema, pagpaplano ng mga timbang para sa mga tagapagpahiwatig at paunang pagkalkula ng mga halaga ng bonus para sa iba't ibang mga resulta. Limitahan ang iyong sarili sa pagtantya ng average na kita ng empleyado kapag ipinapatupad ang plano at ihambing ang mga halagang ito sa mga nasa merkado. Matapos magawa ito sa unang yugto, maaari at dapat mong sagutin ang ilang iba pang mga pangunahing katanungan.

1. Gaano kadalas mo dapat kalkulahin ang mga tagapagpahiwatig na nakakaapekto sa bonus - isang beses sa isang buwan, isang quarter o isang taon?

2. Dapat bang bayaran kaagad at buo ang bonus?

3. Dapat ko bang limitahan ang minimum at maximum na laki ng bonus?

4. Dapat bang direktang iugnay ang kita sa kita?

Ang mga sagot sa mga tanong na ito ay gagawing epektibo ang sistema ng pagganyak ng komersyal na direktor hangga't maaari, at sa artikulong ito ay pag-uusapan ko nang eksakto ito.

Halimbawa ng pagkalkula

Tagapagpahiwatig 1. Pagsunod sa maximum na halaga ng mga account na matatanggap (ayon sa plano - hindi hihigit sa 30% ng kita para sa panahon).

Tagapagpahiwatig 2. Average na oras ng pagtupad ng order (ayon sa plano - hindi hihigit sa 1.2 araw).

Tagapagpahiwatig 3. Index ng kasiyahan ng customer (ayon sa plano - hindi bababa sa 87%).

Ang mga tagapagpahiwatig na hindi madalas na ginagamit sa pagsasanay ay kita. Ang pagpapakilala ng ikaapat na tagapagpahiwatig (at ang pangunahing isa) ay magpapalubha sa sistema at mabawasan ang kahalagahan ng iba. Samakatuwid, gagamitin namin ang isang simpleng pamamaraan: kakalkulahin namin ang pondo ng bonus (PF) para sa posisyon bilang isang porsyento ng kita:

PF = kita ・~ x%.

Ang porsyento sa bawat kaso ay nakatakda nang paisa-isa. Halimbawa, gagamitin namin ang 1% at dami ng kita na 500 thousand US dollars. Ang bonus na pondo para sa panahon ay magiging 5 libong US dollars.

_____________________________

Ang bawat indicator ay may sariling timbang sa bonus. Sa madaling salita, kung ang plano ay hindi natugunan sa unang tagapagpahiwatig (ang pinakamahalaga), ang panghuling premium ay magdurusa nang higit kaysa kung ang plano ay hindi natutugunan sa pangalawa o pangatlong parameter. Ang mga timbang ay ipinamamahagi tulad nito.

Tagapagpahiwatig 1: 50% (iyon ay, tinutukoy ng tagapagpahiwatig na ito ang kalahati ng huling pagbabayad; kung ang plano para dito ay ganap na ipinatupad, kung gayon ang komersyal na direktor ay may $2,500 sa kanyang bulsa).

Tagapagpahiwatig 2: 20% (sa pagkamit ng mga nakaplanong halaga, ang empleyado ay tumatanggap ng $1000).

Tagapagpahiwatig 3: 30% (kung ang plano ay natupad, ang empleyado ay maaaring umasa sa $1,500).

Ano ang mangyayari kung ang mga nakaplanong halaga ng tagapagpahiwatig ay hindi nakamit o, sa kabaligtaran, ang plano ay lumampas? Upang masagot ang tanong na ito, kailangan mong magdagdag ng mga kundisyon ng bonus sa bawat indicator.

Tagapagpahiwatig 1. Kung ang plano ay nakumpleto nang mas mababa sa 80%, ang bonus ay hindi binabayaran; kung sa pamamagitan ng higit sa 125%, ang halaga ay naayos sa 125% at hindi lalago pa; kung ang plano ay natupad sa saklaw mula 80 hanggang 125%, kung gayon ang laki ng bonus ay kinakalkula sa direktang proporsyon. Kaya, bonus para sa indicator 1 = 2500 US dollars ・~ porsyento ng katuparan ng plano para sa indicator 1.

Tagapagpahiwatig 2. Mas mababang threshold - 95%, itaas - 110%; sa saklaw mula 95 hanggang 110% - ang bonus ay direktang nakasalalay sa pagpapatupad ng plano. Sa kaso ng indicator 2, hindi tulad ng indicator 1, hindi lamang namin binabago ang mga hangganan ng pamantayan - ang indicator na ito ay may kabaligtaran na lohika: mas nangangahulugang mas masahol pa. Dahil dito, kapag tinatasa ang pagpapatupad ng isang plano, ang mga nakaplano at aktwal na halaga ay dapat palitan ("pagbabalik" sa fraction): sa halip na "plano / katotohanan" - "katotohanan / plano".

Tagapagpahiwatig 3. Ang resulta na mas mababa sa 87% ay hindi ginagantimpalaan, higit sa 93% ay binabayaran na may koepisyent na 1.5; sa hanay mula 87 hanggang 93% - direktang pag-asa. Kaugnay ng tagapagpahiwatig na ito, itinakda namin hindi lamang ang normal na zone (mula 87 hanggang 93%), kundi pati na rin ang zone ng "sobrang resulta" (mula 93 hanggang 100%), ang pagpasok na isa at kalahating beses na mas kumikita para sa tagaganap. Ngayon kalkulahin natin ang halaga ng bawat indicator sa isang partikular na buwan.

Tagapagpahiwatig 1. Hayaang maayos ang mga natanggap ngayong buwan sa 29% (ang plano ay hindi hihigit sa 30%). Nangangahulugan ito na ang plano para sa tagapagpahiwatig ay natupad ng 103%. Sa pera: $2500 ・~ 103% = $2575.

Tagapagpahiwatig 2. Hayaan ang average na oras ng pagtupad ng order sa buwang ito ay 1.3 araw (ang plano ay 1.2 araw). Nangangahulugan ito na ang plano ay 92% na kumpleto. Dahil ang halagang ito ay mas malala kaysa sa itinatag na threshold, ang bahagi ng premium na tinutukoy ng indicator 2 ay ni-reset sa zero.

Tagapagpahiwatig 3. Hayaang maabot ng index ng customer satisfaction ngayong buwan ang antas na 99% (plano – 87%). Nangangahulugan ito na ang plano para sa tagapagpahiwatig ay natupad ng 114%. Sa pera: 1500 US dollars ・~ 114% = 1710 US dollars. Bukod dito, may kaugnayan sa tagapagpahiwatig na ito, ang sumusunod na kondisyon ay nalalapat: kung ang plano ay natupad ng higit sa 93%, pagkatapos ay isang koepisyent na 1.5 ang ginagamit. Kabuuang halaga: USD 1710 ・~1.5 = USD 2565. Idinaragdag namin ang mga halaga ng bonus na kinakalkula para sa tatlong indicator: $2575 (para sa indicator 1) + $0 (para sa indicator 2) + $2565 (para sa indicator 3) = $5140.

Tulad ng nakikita mo, ngayong buwan ang empleyado ay makakatanggap ng bonus na mas mataas kaysa sa itinatag. Mas tataas pa ito kung naabot ang nakaplanong halaga ng indicator 2. Ano ang dapat gawin sa ganoong sitwasyon upang hindi lumaki ang mga pagbabayad at mapanatili ang nakaplanong volume ng payroll? Inirerekomenda kong ireserba ang mga pagbabayad na ito para sa mga sumusunod na panahon. Bihirang mangyari na ang isang kumpanya na may maayos na gumaganang sistema ng pagpaplano ay lumampas sa mga plano sa bawat panahon. Ang mga reserba na lumilitaw bilang isang resulta ng pag-aayos sa itaas na limitasyon ng isang lump sum na pagbabayad ay hindi lamang ginagawang posible upang ma-secure ang plano sa pagbabayad ng kumpanya, ngunit din insure ang empleyado mismo sa kaso ng pagkabigo upang matupad ang mga plano. Bilang karagdagan, ang isang ipinagpaliban na pagbabayad ay maaari ding kumilos bilang isang karagdagang kadahilanan sa pagpapanatili ng empleyado.

1. Gaano kadalas mo kinakalkula ang mga tagapagpahiwatig na nakakaapekto sa bonus?

Ito ay nagkakahalaga ng pagkalkula ng mga tagapagpahiwatig ng pinakamataas na antas (dapat na hindi hihigit sa tatlo) na may parehong dalas ng pagkolekta ng kumpanya ng impormasyon tungkol sa mga ito. Kung mayroon kang isang taunang panahon, kung gayon ang bonus para sa pagtupad sa plano ng kita ay dapat bayaran isang beses sa isang taon. Kung gumuhit ka ng mga badyet isang beses bawat anim na buwan, kung gayon ang panahon kung saan binabayaran ang bonus ay dapat na pareho. Kung ang sales cycle at accounting system ay nagpapahintulot sa iyo na magtala ng kita isang beses sa isang buwan (quarter), subaybayan ang indicator at kalkulahin ang bonus na may parehong dalas. Ang mga tagapagpahiwatig na napapailalim sa mga pagbabago (halimbawa, kita sa mga kumpanyang nagbebenta ng mga pana-panahong kalakal) ay mas mahusay na tinatasa sa mahabang panahon. Halimbawa, ang pagbabago sa bahagi ng merkado, sa pinakamainam, ay maaaring tinatayang isang beses sa isang quarter, at mas tumpak, sa katapusan lamang ng taon.

2. Dapat bang bayaran kaagad at buo ang mga bonus?

Ito ay nagkakahalaga ng pagbabayad ng buwanang mga bonus para sa mga tagapagpahiwatig na isinasaalang-alang mo sa isang accrual na batayan (tulad ng mga account na maaaring tanggapin) o na panandalian sa kalikasan (halimbawa, mga tagapagpahiwatig ng disiplina). Sa buwanang mga bonus ang lahat ay simple. Binabayaran sila sa accrual na buwan o sa susunod na buwan. Nararamdaman ng empleyado ang pag-asa ng mga kita sa resulta ng trabaho, at para sa serbisyong pinansyal ang pamamaraang ito ay hindi lilikha ng mga problema sa pagpaplano at pagbabadyet sa pananalapi. Kung ang bonus ay kalkulahin nang hindi gaanong madalas, kung gayon ang suweldo ay maaaring magbago nang malaki sa bawat buwan, na hindi masyadong maganda. Una, nagbabago ang load sa payroll. Pangalawa, ang malalaking pagbabayad ay madalas na nagiging "weekend". Kinukumpleto ng commercial director ang panahon, kinukuha ang dapat bayaran at iniiwan ang kumpanya na may buong wallet. Samakatuwid, mas mainam na i-stretch ang malalaking pagbabayad sa maraming panahon o ipagpaliban ang mga ito para sa isa o dalawang quarter. Para sa serbisyo sa pananalapi, ang diskarte na ito ay lumilikha ng abala sa accounting, ngunit, sa kabilang banda, ang mga ipinagpaliban na pagbabayad ay isang libreng pautang na ibinigay ng empleyado.

3. Dapat bang limitahan ang laki ng bonus?

Ang bonus ay karaniwang tinutukoy ng isang porsyento ng dami ng mga benta o ang pagkumpleto ng isang plano. Sa aking palagay, hindi dapat direkta ang pagdepende ng bonus sa porsyento. Kailangan mong magtakda ng lower at upper limit. Ang mas mababa ay kailangan upang hindi magbayad ng mga insentibo kapag ang resulta ay hindi kasiya-siya (mga benta ay mas mababa kaysa sa inaasahan). Pipigilan ng cap ang kumpanya mula sa labis na pagbabayad kung ang mga benta ay lumampas sa mga inaasahan (tingnan kanin. 1).

kanin. 1. Upper at lower limits ng bonus

Bagaman mayroong isang pagbubukod din dito. Kung ang kumpanya ay nahaharap sa gawain ng pagkuha ng isang bagong merkado, kung gayon sa una ay hindi ka maaaring magtakda ng mga pinakamataas na limitasyon para sa mga kita, tinatanggap ang katotohanan na sa isang kanais-nais na sitwasyon ang iyong komersyal na direktor ay magsisimulang maging isang "oligarch" nang mas mabilis kaysa sa iyo mismo . Ngunit ang pagpapanatili ng direktang pag-asa ay mapanganib: pagkatapos ng panahon ng mabilis na paglago ng mga benta, alinman sa iyong komersyal na direktor ay mawawalan ng bahagi ng kanyang kita (kung makatwirang babaguhin mo ang mga kondisyon ng kanyang pagganyak), o ang mga pagbabayad sa kanya ay kakain ng labis na ang payroll, na hindi na sapat sa kanyang kontribusyon. Sa parehong mga kaso, ang mga pagkakataon ay napakataas na makipaghiwalay sa tulad ng isang nangungunang manager at magsimulang maghanap ng bago.

4. Paano iugnay ang kita sa kita?

Ang paglilimita sa laki ng bonus mula sa ibaba at mula sa itaas ay kalahati ng labanan, dahil maraming mga pagpipilian sa pagitan ng minimum at maximum na mga halaga. At ang paggawa ng laki ng bonus na direktang nakasalalay sa tubo (kung ang plano ay natupad, kung gayon ang bonus ay katumbas ng isang porsyento ng kita) ay hindi ganap na tama. Mayroong, halimbawa, ang gayong panganib. Sa isang tiyak na yugto, ang komersyal na direktor ay masisiyahan sa antas ng kita, at ang insentibo upang makamit ang mas mahusay na mga resulta ay mawawala, kahit na ang layunin ng kumpanya ay hindi pa nakakamit. Samakatuwid, ang dependence ng laki ng bonus sa tubo ay hindi dapat maging linear. Inirerekomenda ko na sumunod ka sa hindi bababa sa ilang mga patakaran (tingnan. Fig 2):

kanin. 2. Kita ng commercial director depende sa pagpapatupad ng plano

ang mas mababang limitasyon ng pagpapatupad ng plano, na kinabibilangan ng mga pagbabayad, ay 60%;

kanin. 3. Paano iugnay ang kita sa kita

Ngunit kung ang mga plano sa iyong kumpanya ay patuloy na naaabala o hindi natutupad, dapat mong baguhin ang pagtitiwala upang ang bonus ay tumaas lamang nang malaki kapag ito ay umabot at lumampas sa 100%. Ang isang katulad na pag-asa sa figure ay ipinakita ng mga itim na kurba.

Konklusyon

Tandaan din ang hindi monetary na pagganyak. Hindi ko ilista kung ano ang binubuo ng social package, anong mga opsyon ang mayroon, o kung bakit mahalaga ang mga parangal para sa mga natitirang resulta. Ang lahat ng ito ay mahahalagang bahagi ng sistema ng pagganyak ng komersyal na direktor, at hindi ito maaaring pabayaan. Ngunit ang isa pang mahalagang aspeto - ang panloob na pagganyak ng iyong empleyado - ay madalas na nakalimutan. Ang isang komersyal na direktor na epektibong nagpapataas ng mga volume ng benta lamang kung siya ay patuloy na hinihimok ng isang sistema ng materyal na mga insentibo ay hindi maaaring maging mahusay.

Bilang isang pinuno, ang iyong personal na saloobin patungo sa pagganyak ay kasinghalaga ng iyong kakayahang ipakita ang iyong sariling pagganyak sa iyong mga empleyado, dahil nagsisilbi kang huwaran para sundin ng iyong mga nasasakupan.

Maging optimistiko

Kung hindi mo makayanan ang iyong mga gawain, hindi mo sinasadyang mawalan ng interes sa trabaho, na makikita sa iyong pag-uugali. Ang iyong kawalang-interes, sa turn, ay negatibong nakakaapekto sa gawain ng mga nakapaligid sa iyo. Sa kabaligtaran, sa pamamagitan ng pagpapakita ng optimismo, nahawahan mo ang iyong mga nasasakupan dito at lumikha ng karagdagang insentibo para sa produktibong trabaho.

Kailangan nating ayusin ang trabaho sa paraang ito ay kawili-wili at kasiya-siya. Sa kasong ito, ang trabaho mismo ay magiging isang epektibong motibo.

Ipinakita mo ang iyong optimismo:

v kung nagtatrabaho ka nang may sigasig;

v kung hinihikayat mo ang iba;

v kung handa kang tumulong sa iba;

v kung ipahayag mo ang iyong debosyon sa mga interes ng karaniwang layunin;

v kung pakikinggan mong mabuti ang mga gustong magsalita.

Upang madagdagan ang pagganyak ng kawani, ang optimismo ay isang kailangang-kailangan na kalidad para sa isang tagapamahala. Tandaan na palagiang paalalahanan ang iyong sarili na:

v mapansin ang mabuti, hindi ang masama;

v taos-pusong naniniwala sa karaniwang dahilan;

v Hindi malabo at may kumpiyansa na ipagtanggol ang iyong mga posisyon at paniniwala sa buhay.

Kung ang mga pagkabigo ay hindi nagpapahina sa iyong pagnanais na magsikap para sa isang layunin, kung ang salitang "hindi" ay hindi umiiral para sa iyo, maaari kang lumikha ng isang reputasyon para sa iyong sarili bilang isang tao na hindi sumusuko, at ang iyong halimbawa ay tiyak na magbibigay inspirasyon sa iba.

Ang iyong optimismo ay maaaring maging isang mahusay na huwaran. Kung mas matagumpay ang epektong ito, mas maraming interes ang ipinapakita ng iyong mga empleyado sa kanilang trabaho, mas mataas at mas napapanatiling motibasyon para sa kanilang mga aktibidad.

Magpakita ng interes sa mga tao

Ang mga empleyadong nauunawaan na nagmamalasakit ka sa kanilang mga aktibidad ay nagpapakita ng higit na interes sa matagumpay na pagkumpleto ng trabaho na kanilang nasimulan. Kapag humihiling, bumalangkas ito sa paraang naiintindihan ng empleyado: alam mo kung anong mga motibo ang nagtutulak sa kanya. Halimbawa, "Alam kong natutuwa kang gawin ito at mas maganda kung natapos mo ang iyong trabaho sa Martes." Ito ang pinakatiyak na paraan upang matiyak na susubukan ng empleyado na kumpletuhin ang gawain sa abot ng kanyang makakaya at hindi gagana nang walang ingat.

Kapag nagpapakita ng interes sa mga aktibidad ng empleyado, isaalang-alang ang:

v ang mga hangarin sa karera ng empleyado, upang malaman kung gaano kahirap ang trabahong maipagkakatiwala sa kanya;

v kung anong mga kasanayan ang gustong pagbutihin ng empleyado, magbibigay ito sa kanya ng pagkakataong lumago nang propesyonal.

Maging palakaibigan. Sa pamamagitan ng pagtatanong ng iba't ibang mga katanungan, mauunawaan mo kung ano ang nag-uudyok sa bawat isa sa iyong mga nasasakupan; pagkatapos ng lahat, kung ano ang nagbibigay inspirasyon sa isang tao ay nag-iiwan ng isa pang walang malasakit. Sa kaalamang ito, maaari kang lumikha ng isang espesyal na kapaligiran sa trabaho para sa bawat empleyado.

Maging consistent

Dahil nagsisilbi kang halimbawa sa iba, napakahalaga na maging pare-pareho sa iyong mga aksyon. Pagkatapos ay mauunawaan ng iyong mga subordinates kung ano ang aasahan mula sa iyo, at magagawa nilang mahulaan ang iyong reaksyon sa isang partikular na sitwasyon. Ang ibig sabihin ng pagiging pare-pareho ay:

v may malinaw na ideya kung anong resulta ang gusto mong makuha, at hindi gumawa ng mga kusang pagpapasya na lumalabag sa umiiral na estado ng mga gawain;

v manatiling kalmado sa anumang pagkakataon, kahit na ang pinakamahirap - pagkatapos ay malalaman ng mga nakapaligid sa iyo na ang sitwasyon ay palaging nasa ilalim ng kontrol.

Kung hindi ka mahuhulaan, hindi mahulaan ng iba ang iyong reaksyon at mas gugustuhin nilang huwag nang pag-usapan muli ang kanilang mga problema. Ang pare-parehong pag-uugali ay nagbibigay ng katiyakan at nagbibigay sa iyong mga nasasakupan ng kumpiyansa na maaari nilang ligtas na pag-usapan ang anumang mga alalahanin sa iyo.

Huwag kang susuko!

Ang pag-apruba ng iba at ang kanilang mataas na pagbabalik ay kumpirmasyon na ginagawa mo ang lahat ng tama. Ngunit minsan nangyayari na sa kabila ng iyong mga pagsisikap, ang isa sa iyong mga empleyado ay nananatiling walang malasakit sa trabaho. Kung talagang ginawa mo ang iyong makakaya, kung gayon ang problema ay hindi sa iyo, ngunit sa tao mismo.

Subukan upang matukoy ang dahilan para sa kakulangan ng pagganyak at tingnan kung maaari kang makahanap ng isang paraan upang interesado ang tao. Kung ang problema ay napakaseryoso na ang iyong mga pagsisikap ay hindi humahantong sa tagumpay, kailangan mong pumili: iwanan ang lahat ng ito o alisin ang pabaya na empleyado.

Sa kasamaang palad, likas sa tao na muling buhayin ang mga kabiguan sa ating isipan, kaya subukang huwag hayaang makaapekto ang mga hindi kasiya-siyang karanasang ito sa iyong pagpapahalaga sa sarili. Naghamon ka at nabigo, ngunit kung sakaling makatagpo ka muli ng katulad na sitwasyon, huwag sumuko sa pagsubok muli, dahil walang dalawang tao ang magkapareho, at walang dalawang pangyayari ang magkapareho. Huwag kalimutan na para sa bawat masamang empleyado, mayroong dalawang mabuti, at ito ay sapat na upang gantimpalaan ang iyong mga pagsisikap.

Pagguhit ng mga konklusyon

Kapag iniisip kung paano nangyayari ang pagganyak, nagiging malinaw na walang magic word na magpapahirap sa mga tao.

Ang iyong interes sa iyong trabaho at pag-uugali na malinaw na nagpapakita na ito ay ang susi sa hindi lamang paglikha ng insentibo, kundi pati na rin ang pagpapanatili ng isang mataas na antas ng pagganyak.

Napakahalagang malaman kung gaano kalaki ang impluwensya mo sa proseso ng trabaho. Samakatuwid, maging maasahin sa mabuti!

Tanungin ang iyong sarili

Suriin ang iyong saloobin sa pagganyak at sagutin ang mga sumusunod na tanong.

^ Sinusubukan mo ba, anuman ang mangyari, na maging optimistiko?

^ Handa ka bang magbigay ng tulong sa iyong mga nasasakupan kung kinakailangan?

^ Sinusubukan mo bang mapansin ang karamihan sa kabutihan?

^ Ipinapaalam mo ba sa iba na interesado ka sa kanilang trabaho at sa kanilang mga nagawa?

^ Ginagawa mo ba ang iyong sarili upang maging balanse at kalmado sa anumang sitwasyon?

^ Napagtanto mo ba na ang moral at motibasyon ng iba ay direktang nakasalalay sa iyong pag-uugali?

^ Ginagawa mo ba ang lahat upang matiyak na ang mga nasa paligid mo ay hindi mawawalan ng interes sa iyong trabaho, kahit na ito ay napakahirap?

Magiging maayos ang lahat kung...

¦ maging maasahin sa mabuti;

¦ magkaroon ng interes sa gawain ng iba at tulungan silang makamit ang higit pa;

¦ manatiling kalmado sa anumang sitwasyon;

¦ maunawaan kung paano nakakaapekto ang iyong pag-uugali sa moral at motibasyon ng iyong mga empleyado;

¦ subukang panatilihin ang iyong interes sa trabaho at ipakita ito sa pakikipag-usap sa mga empleyado;

¦ subukan na makita lamang ang magandang bahagi ng kung ano ang nangyayari;

¦ laging magsikap na mainteresan ang mga nasasakupan sa kanilang trabaho, kahit na hindi lahat ng pagtatangka ay matagumpay.

Suriin natin muli

Kung ang paglikha ng isang mataas na antas ng pagganyak sa mga empleyado ay naging mas mahirap kaysa sa iyong naisip, unawain ang mga detalye ng proseso ng pagganyak ng kawani. Marahil ang dahilan ay hindi mo isinaalang-alang ang isa sa kanila.

Kakayahang maunawaan ang mga tao

Nahihirapan ka bang panatilihing nakatuon ang iyong mga empleyado? Posible ba na ang kanilang pagganyak na magtrabaho nang epektibo ay napakahina na halos hindi ito nag-udyok sa iyong mga empleyado na bumangon sa kama at pumasok sa trabaho? O nabigo ka lang na lumikha ng tamang pagganyak, minamaliit ang mga kakayahan ng iyong mga empleyado at hindi lumikha ng pinakamainam na mga kondisyon para sa kanilang pagsasakatuparan sa sarili.

Pagkuha ng kasiyahan mula sa trabaho

Nagrereklamo ba ang iyong mga empleyado na ang kanilang trabaho ay masyadong boring at monotonous? Tingnang mabuti kung ano ang kanilang ginagawa at tingnan kung mayroon ka bang magagawa para mapabuti ito. Makipag-usap sa mga empleyado at alamin kung ano ang gusto nilang gawin at kung paano, sa kanilang opinyon, mas magagawa nila ang gawaing ito. Ang mga tao ay mas mahusay na gumaganap kung sila ay may pananagutan para sa kanilang mga resulta at ang kanilang pagganap ay tinasa nang may layunin. Ang pamamaraang ito ay maaaring maibalik ang interes sa trabaho at mapataas ang pagganyak.

Epektibong pagganyak

Nararamdaman mo ba na ang kalidad ng trabaho ay hindi nagbabago para sa mas mahusay? Ang dahilan ay maaaring hindi sapat na aktibong paghihikayat ng empleyado. Huwag matakot na ipagkatiwala sa kanila ang responsableng gawain at hayaan silang gawin ito ayon sa kanilang nakikitang angkop. Ang pananagutan ay nagpapahirap sa isang tao. Ang papuri at pagkilala ay sumusuporta sa kanya sa gawaing ito.

Pagpapanatili ng Pagganyak

Nakikita mo ba na mas masama ang performance ng empleyado kaysa dati? Siguraduhin mong panatilihin siyang interesado sa trabaho. Marahil ay hindi mo nakikilala ang mga tao o nakakausap, kaya hindi nila alam kung ano ang gusto nila o kung ano ang nangyayari sa kanilang paligid. Alam na ikaw ay laging handang tumulong at magpayo, ang mga tao ay magiging mas responsable at matiyaga. Ang pag-iingat upang lumikha ng isang kaaya-ayang kapaligiran sa trabaho ay lilikha ng karagdagang insentibo at magpapakita na pinahahalagahan mo ang iyong mga empleyado.

Positibong saloobin

Nakukuha ba ng mga tao ang impresyon na nawalan ka ng interes sa iyong trabaho? Kung gayon hindi nakakagulat na ang parehong bagay ay nangyayari sa iyong mga nasasakupan. Gawing malinaw sa kanila na gusto mong masiyahan sila sa kanilang ginagawa. Dapat malaman ng bawat empleyado na siya ay interesado sa iyo bilang isang tao, at hindi bilang isang tool.

Ang pagganyak ay ang pagnanais ng isang tao na magtrabaho nang may mataas na kahusayan. Ang mataas na pagganyak ng kawani ay nangyayari kapag ang mga pangangailangan ng mga empleyado ay natutugunan at ang mga kondisyon ay nilikha kung saan ang mga tao ay gustong magtrabaho nang maayos.

Ang mga pakinabang ng pakikipagtulungan sa mga taong interesado sa mga resulta ng kanilang trabaho.

v Ang gawain ay nakakatugon sa mga kinakailangan at nakumpleto sa loob ng tinukoy na takdang panahon.

v Gusto ng mga tao ang kanilang trabaho at nararamdaman nilang pinahahalagahan ng kumpanya.

v Nagsusumikap ang mga tao dahil nasisiyahan sila sa kanilang ginagawa.

v Sinusubaybayan ng tagapalabas ang kalidad ng trabaho, dahil siya mismo ay interesado dito, kaya hindi na kailangan ng espesyal na pangangasiwa.

v Ang moral ng koponan ay palaging mataas, na nag-aambag sa isang mahusay na kapaligiran sa trabaho.

Kung nagawa mong lumikha ng isang mataas na antas ng pagganyak, ang iyong pangunahing gawain na nangangailangan ng patuloy na atensyon ay ang pagpapanatili nito. Ang mga pagsusumikap na ginugol para dito ay nagbubunga ng maganda. Ito ay napaka-simple at hindi nangangailangan ng patunay: ang isang tao na may motibo ay magagawang magtrabaho nang maayos at makamit ang mataas na mga resulta.