Articolul prezintă și rezumă sistemele de motivare a managementului care există în prezent, oferă o analiză a aspectelor pozitive și negative ale acestora și, de asemenea, propune un mecanism de determinare a sistemului de stimulare a managementului la nivelul întreprinderii.

Recent, motivarea managerilor cu ajutorul unei părți variabile sau variabile a remunerației a fost din ce în ce mai dezvoltată, atât în ​​teorie, cât și în practică. Acest lucru este cauzat de o serie de motive și circumstanțe care s-au dezvoltat în economia globală, economiile țărilor și economiile întreprinderilor. Strategia de dezvoltare determinată de majoritatea companiilor, bazată pe valoarea afacerii, a dus la crearea unor sisteme motivaționale care să permită managerilor să navigheze în managementul companiei. Internaționalizarea afacerilor, achizițiile și fuziunile de companii din diferite țări relevă inconsecvențe în nivelul de compensare pentru conducerea superioară și obligă companiile să-și refacă sistemele de motivare.

Cererea de pe piața muncii pentru manageri superiori dictează proprietarilor de companii necesitatea introducerii unui sistem de plată care să-i intereseze pe manageri cu înaltă calificare. În același timp, problema „proprietar-manager” primește opțiuni suplimentare pentru rezolvarea acesteia. Dezvoltarea în continuare a motivației a devenit posibilă în condițiile „noii” economii din Europa de Vest, SUA și Japonia. Tinerii lideri ai companiilor de tehnologie se străduiesc să câștige capital cu ajutorul sistemelor motivaționale și să devină independenți în viitor. Stimulentele economice joacă, de asemenea, un rol important în dezvoltarea motivației: în funcție de legislația actuală, sunt posibile optimizarea taxelor și modificări ale structurii costurilor.

LA SURSELE TEORETICE ALE APARIȚII SISTEMELOR DE STIMENT

Unul dintre aspectele problematice ale guvernanței corporative este relația principal-agent sau proprietar-manager. Proprietarul transferă controlul companiei către manager și se așteaptă ca acesta să ia măsuri menite să crească proprietatea proprietarului. Cu toate acestea, proprietarul, din cauza circumstanțelor actuale, nu deține informațiile necesare care să îi permită să evalueze în mod adecvat rezultatul acțiunilor managerului. O creștere, precum și o scădere a proprietății companiei, este posibilă nu numai datorită acțiunilor conducerii, ci și datorită influenței unor terți factori (efecte externe și interne), de exemplu, conștiința angajaților, lipsa a concurenţei pe piaţă. Ca urmare, se creează o situație de asimetrie informațională, pe care managerul o poate folosi în beneficiul său (comportament oportunist).

Una dintre opțiunile pentru rezolvarea acestei probleme din partea proprietarului este creșterea controlului, ceea ce duce la costuri suplimentare de tranzacție. Următoarea soluție posibilă este introducerea unui sistem flexibil de remunerare pentru manager, în funcție de creșterea sau scăderea proprietății (societății) proprietarului. Aceste opțiuni de remunerare există de mult timp (sisteme acord și bonus). Recent, au apărut noi opțiuni de remunerare a managementului, care vor fi discutate mai jos.

Următorul punct critic este distincția dintre puterile legale ale proprietarului și ale administratorului. Problema este ușor de rezolvat din punct de vedere teoretic, dar greu de implementat în practică. Subtilitățile legislației privind acționarii și ale documentelor interne ale companiei nu ne permit să tragem o linie clară între proprietari și management.

Introducerea participării manageriale la creșterea sau scăderea dreptului de proprietate asupra unei întreprinderi necesită mai multe condiții necesare. În primul rând, aceștia sunt parametrii pe baza cărora se măsoară performanța companiei și a managementului (acesta este fie un sistem de indicatori, fie valoarea de piață a companiei, fie valoarea estimată a companiei). În al doilea rând, aceasta este determinarea cotei de participare a conducerii companiei la succes sau pierdere și, în consecință, remunerația. În al treilea rând, nivelarea efectelor externe acțiunilor de management care au influențat obținerea rezultatelor.

ABORDĂRI PENTRU STIMULAREA MANAGEMENTULUI ȘI A ANGAJATELOR

Experiența în remunerarea muncii acumulată în sfera producției a contribuit la teoria și practica motivării managerilor superiori. Principala dificultate în a transfera direct aceste evoluții în sistemele actuale de remunerare este măsurarea muncii administrative și manageriale. O orientare clară în strategia întreprinderii către valoarea afacerii a rezolvat într-un fel dilema calculării rezultatului acțiunilor managementului. Valoarea de piață este ușor de determinat și comparat în acest moment, dar dificil de prezis. Pentru a evita greșeala de a suporta costuri inutile sau de a subestima forța de muncă, proprietarii de întreprinderi se concentrează adesea pe indicatori mai clar definiți sau creează un anumit cadru pentru „jocul costurilor”. Tabelul prezintă clasificarea sistemelor de stimulare existente în prezent pentru conducerea superioară.

Abordare traditionala

Abordarea tradițională este stabilirea unui anumit nivel de remunerare bănească în funcție de calificările, funcția, responsabilitățile managerului (indicatori statici), dar nu și de îndeplinirea sarcinilor acestuia în timp. Această abordare predomină în întreprinderile cu structură de proprietate de stat și în întreprinderile în care proprietarul este atât conducătorul, cât și managerul întreprinderii.

În primul caz, introducerea unui mecanism suplimentar de stimulare sub forma unui salariu variabil este imposibilă din cauza aparatului de stat rigid și inflexibil și în principal din cauza obiectivelor necomerciale care sunt stabilite pentru manageri.

În al doilea caz, când proprietarul este și managerul întreprinderii, una dintre problemele guvernanței corporative, în special relația „manager-proprietar”, lipsește.

Salariul se stabileste in functie de urmatorii parametri:

• calificări;
• experiență de lucru pe postul relevant;
• responsabilitatea pentru subordonati;
• domenii de competență în managementul proprietății întreprinderii etc.

Problema stimulentelor suplimentare este rezolvată cu ajutorul diferitelor tipuri de privilegii care nu sunt combinate într-un sistem comun (utilizarea vehiculelor companiei, telefoanele mobile ale companiei, infrastructura socială a întreprinderii etc.).

Abordare orientată spre performanță sau rezultate

Obiectivul principal al acestei abordări este de a oferi managerului o motivație suplimentară pentru a obține rezultate. În acest caz, rezultatul poate fi măsurat atât cantitativ, cât și calitativ (vezi Fig. 1).

„Comportament” se referă la recompense pentru anumite acțiuni care contribuie la atingerea unui rezultat. De exemplu, oferirea managerilor de vânzări cu sesiuni de formare care îi ajută să-și îmbunătățească abilitățile va duce, fără îndoială, la o creștere a nivelului abilităților lor în comunicarea cu clienții. Când este însărcinat cu creșterea volumului vânzărilor, acesta este un pas sigur către obținerea rezultatelor.

De regulă, indicatorii care sunt influențați de manager sunt utilizați pentru măsurarea rezultatelor. Limitele lor variază de la creșterea vânzărilor la volumul producției în funcție de parametri dați (interval de timp, număr de angajați).

Un parametru calitativ nu este un indicator financiar al stării întreprinderii și nu este o condiție indispensabilă pentru rezultatul de succes al întreprinderii. Aceasta este satisfacția clienților companiei sau satisfacția angajaților companiei.

Este important de menționat că managerul are o influență directă asupra „comportamentului” și totul este în mâinile lui. Rezultatul final poate fi influențat de efecte terțe sau externe: condițiile pieței, furnizorii întreprinderii, acțiunile guvernamentale.

Una dintre probleme este împărțirea obiectivelor în operaționale și strategice. Determinarea timpului în sine nu este dificilă și depinde de limitele de timp în vigoare la întreprindere. Un obiectiv strategic, spre deosebire de unul operațional, este mai susceptibil la influențele externe de-a lungul timpului și, prin urmare, este dificil de anticipat și nesigur.

Obiectivele enumerate sunt combinate într-un singur sistem de recompense cu ponderi date. Realizarea rezultatului este măsurată în consecință în două moduri: finalizat și nefinalizat.

Motivația directorului de producție:

1. Creșteți producția cu 10% prin îmbunătățirea procesului cu o capacitate constantă a mașinii (50% greutate).
2. Reducerea procentului de defecte de la 10 la 8% (20% greutate).
3. Introducerea unui nou sistem de remunerare pentru lucrătorii din sectorul prelucrător (pondere de 10%).
4. Proiectarea unei noi linii de producție (20% greutate).

După sfârșitul primului trimestru. O recompensă în valoare de XXX ruble va fi plătită dacă toate punctele sunt completate (100%). La îndeplinirea, de exemplu, doar punctul 1 - 50% din suma de XXX ruble; punctele 2 si 3 - 30% si asa mai departe in functie de indeplinirea punctelor.

În acest exemplu, elementele 2 și 3 reprezintă un exemplu tipic de focalizare „comportament”. Dacă sunt implementate, probabilitatea atingerii obiectivului principal - creșterea volumului producției - crește.

Principalul dezavantaj al acestui exemplu este că este cu un singur nivel, adică. compararea indicatorilor planificați (specificați) cu rezultatul. O creștere a volumului producției cu 9% în loc de 10% nu îi oferă directorului de producție bonusul dorit de 50%.

Pentru a corecta acest lucru, poate fi creată o măsurare a rezultatului pe mai multe niveluri (vezi Fig. 2).

Măsurarea ponderată a rezultatelor constă în atribuirea unui bonus sau procent de remunerare fiecărui procent de finalizare a planului.

Măsurarea punctuală, în principiu, repetă măsurarea ponderată a rezultatului, doar mai aspră și mai ușor de evaluat. Oferă fiecărei etape de implementare a planului anumite puncte, în conformitate cu care se plătește un bonus.

Măsurarea Weizmann. Se plătește un bonus în funcție de abaterea de la valoarea planificată. Algoritmul este următorul:

Rezultatul obținut este comparat cu indicatorul planificat (sau specificat):

• • Dacă rezultat > plan, atunci bonus = un xrezultat + n x(rezultat - plan);
  • Dacă rezultatul< плана, то премия = a xрезультат - m x(план - результат),

    unde a este coeficientul de remunerare,

    n - coeficientul de remunerare suplimentar,

    m - coeficient de penalizare;

Astfel, la această măsurare se adaugă încă doi parametri - o recompensă suplimentară pentru depășirea unui anumit indicator, precum și posibilitatea unei amenzi pentru subîmplinire.

Pentru a înțelege măsurătorile propuse ale rezultatului, să analizăm un exemplu simplificat 2.

Motivația directorului de producție. Pentru a simplifica, să luăm un singur indicator planificat (dat) - o creștere a volumului producției cu 10% de la 400 de buc. până la 440 buc. Bonusul pentru atingerea acestui indicator este de 10.000 de ruble.

După sfârșitul primului trimestru. Directorul de producție a realizat un volum de producție de 432 de unități.

Măsurare la un singur nivel

Creșterea volumului producției cu 8% (8%<10%).

Premium = 0.

Măsurare ponderată

Fiecare creștere procentuală a volumului este estimată la 1000 de ruble.

Premium = 8% x 1000 = 8000 rub.

Măsurarea punctului

O creștere a producției de la 1 la 5% este estimată la 2 puncte.

De la 5,1% la 8% - 5 puncte.

De la 8,1% la 9,9% - 8 puncte.

Peste 10% - 10 puncte (plus 1 punct pentru fiecare procent suplimentar).

Suma de 1 punct este de 1000 de ruble.

Premiu = 5 puncte x 1000 = 5000 rub.

Măsurarea Weizmann

Au fost setati urmatorii parametri:

Deoarece 432 (real) este mai mic decât 440 (plan), pentru a determina prima, alegem o formulă cu un coeficient de penalizare.

Premium = 432x2% - 20%x(440-432) = 7040 rub.

În cazul depășirii (fapt = 450), atunci bonus = 450x2% + 5%x(450-440) = 9500 ruble.

În cazul în care performanța reală este mai mică decât luna anterioară reală, nu se plătește nicio recompensă.

2% - coeficient de remunerare;

20% - coeficient de penalizare;

5% - coeficient suplimentar de stimulare.

Ultima opțiune de măsurare este optimă, deoarece permite proprietarului întreprinderii (sau altei persoane) care motivează managerul să stabilească coeficienți în așa fel încât să includă posibilitatea erorilor de planificare și instabilitatea situației pieței. Figura 3 prezintă una dintre opțiunile de comportament ale curbei recompensei.

Panta liniilor drepte în secțiuni este ajustată folosind coeficienți. Această opțiune este posibilă atunci când depășirea planului este nedorită, apoi în locul coeficientului suplimentar de stimulare se stabilește corespunzător coeficientul de penalizare suplimentar.

Posibilitățile de măsurare pe mai multe niveluri a obținerii de rezultate de către un manager nu se limitează la cele trei opțiuni prezentate. Există mult mai multe opțiuni de aplicație: o combinație de interval de timp și volum, o combinație de sarcini strategice și operaționale etc.

ABORDAREA VALORII AFACERILOR

Această abordare este de departe cea mai promovată și criticată. În unele companii, utilizarea acestei metode a dus la înflorirea întreprinderii și la implementarea strategiei, în alte companii - la scandaluri corporative și faliment. Tabelul 1 prezintă opțiunile de stimulare a managementului menite să crească valoarea companiei.

Sisteme de stimulare bazate pe participarea netă la proprietate: opțiuni pe acțiuni, bonusuri pe acțiuni.

Opțiuni pe acțiuni. Esența opțiunii este simplă - managerii întreprinderii au dreptul de a cumpăra acțiuni la un anumit preț (preț de cumpărare) într-o anumită perioadă de timp în anumite condiții. Scopul acestei opțiuni este de a motiva managerul să crească valoarea companiei și, în consecință, să crească valoarea proprietății acționarilor.

Participarea la proprietate. Administratorii unei întreprinderi cumpără acțiuni la preț redus sau sunt recompensați cu acțiuni ale întreprinderii pentru a obține venituri viitoare prin creșterea plăților pe titluri (dividendele) și creșterea valorii companiei (în cazul vânzării de valori mobiliare). Această metodă de motivare este mai puțin preferată de manageri, deoarece există o opinie că există un risc suplimentar față de programul de opțiuni. Această opinie este eronată: dacă prețul acțiunilor scade, un manager stimulat de un plan de opțiuni riscă să-și piardă bonusul (dacă prețul acțiunilor este mai mic decât prețul de cumpărare), în timp ce un manager cu drept de proprietate este asigurat pentru valoarea acțiunilor. Tabelul 2 prezintă în formă simplificată un exemplu de diferențe numerice dintre opțiuni.

Desigur, acest exemplu nu include opțiuni pentru evoluții mai negative. Dar chiar și această opțiune arată avantajul opțiunii „participare la proprietate”, atunci când, în primul rând, managerul este mai asigurat împotriva evoluțiilor negative din piață și, în al doilea rând, se străduiește să „mute” prețul de schimb cât mai departe de prețul de cumpărare al acțiunilor sale. Acest lucru creează un anumit „front de luptă” pentru proprietar-manager și atenuează riscul schimbărilor pe termen scurt pe piață.

Cu un program de opțiuni, proprietarii încearcă, de asemenea, pe cât posibil să se protejeze de opțiunea unei modificări pe termen scurt a cursului de schimb din cauza condițiilor pieței, a acțiunilor pe termen scurt de management și să introducă condiții suplimentare.

Figura prezintă un exemplu în care proprietarul unei companii oferă managerului unei întreprinderi o opțiune de cumpărare a acțiunilor companiei (după o anumită perioadă - perioada opțiunii). În acest caz, prețul de cumpărare al opțiunii este mai mare decât prețul acțiunilor existente la acel moment. Aceasta este prima restricție din partea proprietarului, adică. vizează iniţial managerul sporirea capitalizării firmei. A doua limitare este că după expirarea perioadei de opțiune, administratorul are dreptul de a exercita opțiunea numai după expirarea perioadei restrictive. În cazul unei evoluții negative a prețului acțiunilor (când, de exemplu, creșterea prețului acțiunilor la sfârșitul perioadei de opțiune a fost cauzată de acțiuni pe termen scurt), administratorul va fi neprofitabil să își exercite opțiunea dacă prețul de schimb scade sub prețul opțiunii (așa cum se arată în figură). Cu evoluție pozitivă, perioada restrictivă este doar o investiție forțată a managerului în companie, iar ulterior managerul își exercită opțiunea. Pe lângă cele două restricții prezentate în exemplu, pot exista și altele specificate în contractul managerului (legarea la indici bursieri, condițiile de modificare a prețului de cumpărare al unei opțiuni etc.).

Din păcate, dezvoltarea pieței de valori moderne din Rusia nu permite companiilor să implementeze pe scară largă programe de opțiuni. Astăzi, programele de opțiuni sunt folosite de materii prime, energie și alte câteva companii care au o cifră de afaceri semnificativă pe piață: Interros, Gazprom, YUKOS, TNK, Stolichnye Gastronomy, OMZ.

Companiile care fie sunt prea mici pentru a intra pe piața valorilor mobiliare, fie își păstrează structura de proprietate închisă practică remunerarea managerilor prin participarea la proprietate: Mikhailov and Partners CJSC, Industrial Group MAIR OJSC.

În ciuda numelor mari de companii, distribuția opțiunilor de remunerare a managerilor de întreprinderi folosind acțiuni și cote de proprietate în Rusia este mică în comparație cu țările occidentale (Tabelul 3).

Există multe motive pentru aceasta - de la particularitățile economiei în tranziție, particularitățile managementului rus până la interpretarea restrânsă de către legislatorul rus a participării la proprietate ca remunerație a angajaților.

Una dintre opțiunile de rezolvare a problemelor legislative și a complexității structurii corporative care se întrepătrund este participarea virtuală la proprietatea companiei prin opțiuni virtuale și acțiuni fantomă. Diferența față de participarea pură este că atunci când exercită opțiuni sau cumpără acțiuni, managerul nu are nevoie să-și atragă capitalul personal. Compania plătește remunerație în funcție de diferența dintre curs și opțiune (pentru opțiuni virtuale) sau diferența dintre rata de vânzare și rata de cumpărare din perioada anterioară (pentru acțiuni fantomă). În acest fel, proprietarul scapă de problemele cu împărțirea proprietății, iar managerul scapă de nevoia de a-și atrage propriul capital. Adevărat, în același timp, proprietarul este privat de posibilitatea de a crește și mai mult capitalizarea companiei prin atragerea unui manager să participe.

Companiile ale căror acțiuni nu sunt tranzacționate pe piață și, în consecință, prețul lor de piață nu poate fi determinat, pot alege un sistem de indicatori interni care caracterizează valoarea companiei ca măsură a valorii. În acest caz, proprietarii companiei aleg sistemul care, în opinia lor, corespunde cel mai probabil cu valoarea companiilor.

Pot fi oferite următoarele sisteme:

I. Evaluarea fluxului de numerar actualizat (DCF).

II. Evaluare EVA (valoare adăugată).

III. Evaluare bazată pe câștigul pe acțiune.

IV. Evaluare bazată pe o estimare ponderată a valorii companiei.

V. Evaluare conform Balanced Scorecard etc.

Evaluarea fluxului de numerar redus este de preferat pentru companiile comerciale și vânzările în masă. Se calculează fluxul de numerar actualizat al companiei. Dacă o companie ține evidența numerarului în funcție de destinațiile de intrare/ieșire, atunci fluxul de numerar este calculat într-un mod direct. În caz contrar, pe baza bilanţului contabil şi a contului de profit şi pierdere.

Evaluarea valorii adăugate (EVA) arată cât de succes un manager creează valoare adăugată în întreprindere, operând în cadrul între rentabilitatea activelor și costul mediu ponderat al capitalului (WACC).

Dacă proprietarul este mai interesat de conservarea activelor decât de generarea de venituri și creșterea valorii, atunci se poate aplica o evaluare medie ponderată a valorii companiei (folosind atât metodele veniturilor, cât și ale cheltuielilor simultan).

Atunci când este evaluat folosind Balanced Scorecard, Instrumentul de guvernanță corporativă Kaplan este evaluat printr-un singur indicator integral care combină domeniile incluse în sistem.

O analiză și o înțelegere mai detaliată a sistemelor de remunerare a managementului propuse vor fi posibile printr-un exemplu în care formularele 1 și 2 ale unei societăți comerciale și industriale sunt prezentate într-o formă simplificată, precum și informații suplimentare despre acestea (Tabelul 4).

Performanța directorului general al unei companii comerciale și industriale se măsoară folosind:

• fluxul de numerar actualizat (DCF) aferent costului mediu ponderat al capitalului (WACC)

La sfârșitul anului 2001, a fost încheiat un contract cu directorul general în baza căruia, la începutul anului 2003, i se va plăti un bonus în valoare de 10.000 de ruble. pentru o creștere a valorii companiei cu 1% (măsurare ponderată, valoarea companiei este determinată prin metoda DCF). Calculul fluxului de numerar total (TCF) pentru 2001-2002 este prezentat în Tabelul 5.

WACC (costul mediu ponderat al capitalului) = dobânda la împrumuturi x capitalul datoriei + randamentul activelor x cota capitalului propriu

WACC (2001) = 21% x 20% + 3,8% x 80% = 7,3%

WACC (2002) = 21% x 30% + 4,6% x 70% = 9,5%.

Valoarea companiei la sfârșitul anului 2002 = TCF(2001) / WACC(2001) = 53.176 / 7,3% = 728 milioane de ruble.

Valoarea companiei la sfârșitul anului 2003 = TCF(2002) / WACC(2002) = 75.200 / 9,5% = 791 milioane de ruble.

Creștere procentuală a costului = (791 - 728) / 728 = 8,67%.

Bonusul directorului general = 10.000 x 8 = 80.000 de ruble.

• Evaluare cu valoare adăugată (EVA)

  La sfârșitul anului 2001, a fost încheiat un contract cu directorul general, pe baza căruia i se plătește un bonus pentru generarea de valoare adăugată pozitivă în companie în valoare de 100 de mii de ruble.

  EVA = Profit (excluzând veniturile și cheltuielile neexploatare) - WACC x Activele întreprinderii

  EVA (2001) = 25.496 - 7,3% x 585.888 = - 17,2 milioane de ruble.

  EVA (2002) = 35.160 - 9,5% x 674.640 = - 28,9 milioane de ruble.

  După cum puteți vedea, valoarea adăugată a companiei nu a crescut, ci, dimpotrivă, a scăzut de aproape 2 ori.

  Bonus director general = 0 rub..

• Evaluare bazată pe câștigul pe acțiune

  La sfârșitul anului 2001, a fost încheiat un contract cu directorul general, pe baza căruia i se plătește un bonus în valoare de 1000 de ruble. pentru fiecare creștere a câștigului pe acțiune cu 1 rublă.

  Câștigul pe acțiune (2001) = 22.496 mii de ruble. / 100.000 de acțiuni = 225 de ruble.

  Câștigul pe acțiune (2002) = 31.160 mii de ruble. / 100.000 de acțiuni = 312 ruble.

  Creșterea prețului acțiunilor = 312 - 225 = 87 de ruble.

  Bonusul directorului general = 1000 x 87 = 87 mii de ruble..

• Evaluarea ponderată a companiei

  La sfârșitul anului 2001, a fost încheiat un contract cu directorul general, în baza căruia la începutul anului 2003 i se va plăti un bonus în valoare de 10.000 de ruble. pentru fiecare crestere a valorii societatii cu 1% (valoarea societatii este determinata in proportie de 90% prin metoda activului net si 10% prin metoda DCF).

  Activul net al companiei: moneda bilanţului - împrumuturi şi credite (610) - conturi de plătit (620) (Numai pentru acest exemplu simplificat!)

  NA (2001) = 585.888 - 40.000 - 79392 = 466.496 mii ruble.

  NA (2002) = 674.640 - 100.000 - 103.480 = 471.160 mii ruble.

  Valoarea companiei (2001) = 466 x 90% + 728 x 10% = 492,2 milioane de ruble.

  Valoarea companiei (2002) = 471 x 90% + 791 x 10% = 503 milioane de ruble.

  Creșterea valorii companiei = (503-492)/492 = 2,2%

  Bonusul directorului general = 2 x 10.000 = 20.000 de ruble.

• Pe baza Balanced Scorecard (BSC)

  La sfârșitul anului 2001, a fost încheiat un contract cu directorul general, în baza căruia, la începutul anului 2003, i se va plăti un bonus în valoare de 20.000 de ruble. pentru fiecare creștere a indicatorului sferei „Finanțe” din Balanced Scorecard, în conformitate cu planul, 10.000 de ruble. pentru sectorul „Producție”, 25.000 de ruble. pentru zona Client și 5.000 de ruble. pentru domeniul Educaţiei.

Următorii au fost selectați ca indicatori principali incluși în BSC (Tabelul 6):

Modificarea efectivă a indicatorilor BSC pentru 2002:

• Cost conform DCF = creștere cu 8% (niciun indicator îndeplinit);
• Cost conform NA = creștere cu 1% (indicatorul a fost îndeplinit);
• Venitul pe angajat = creștere cu 34% (indicatorul a fost îndeplinit);
• Timpul de fabricație al produsului = reducerea cu 10% (indicatorul este îndeplinit);
• Numărul de retururi în garanție = scădere cu 4% (niciun indicator îndeplinit);
• Modificarea liniei de produse = reducerea cu 50% (indicatorul a fost îndeplinit);
• Costurile pentru formarea angajaților = creștere cu 16% (indicatorul este îndeplinit).

  Bonus CEO = 20.000 + 2 x 10.000 + 25.000 + 5.000 = 70.000 RUB.

Exemplele discutate mai sus sunt simplificate și iau în considerare doar factorii generali care influențează valoarea unei companii. Cu toate acestea, chiar și rezultatele prezentate arată modul în care evaluările eficacității managementului vor diverge atunci când se utilizează diferite metode de calculare a valorii unei companii.

Beneficiile prezentate în sistemele tradiționale de compensare a executivului sunt fragmentate, spre deosebire de sistemele axate pe performanță sau pe valoarea afacerii. Proprietarii companiilor în care au fost introduse aceste sisteme, pe lângă ei, introduc un sistem de cantină și combină privilegiile oferite într-un sistem comun de recompense. Cel mai utilizat:

• asigurare de viata;
• asigurări de sănătate (asigurări medicale);
• vehicule oficiale;
• comunicații de birou (de la satelit la telefoane mobile cu capacitatea de a utiliza tehnologii WAP);
• utilizarea infrastructurii sociale a companiei (alimentare, recreere etc.).

În conformitate cu cercetările efectuate de angajații Ward Howell (octombrie 2000), peste 30% din echipa de management a grupurilor financiare și industriale lucrează în cadrul programelor de opțiuni, 5% au asigurare de viață (Tabelul 7).

Pentru a economisi taxe, companiile rusești și occidentale încearcă să echilibreze ponderea salariului de bază, ponderea programului de opțiuni, privilegiile și beneficiile în remunerația managerului. Această întrebare joacă adesea un rol principal. Argumentarea sistemelor de stimulare propuse din punct de vedere economic (cu excepția impozitului) și guvernanței corporative este prezentată în Tabelul 8.

PRACTICA IMPLEMENTĂRII SISTEMELE DE INCENTIFICARE DE MANAGEMENT LA ÎNTREPRINDERI AVANSATE DIN GERMANIA

Acest capitol prezintă cele mai interesante, din punctul de vedere al autorului, concepte de stimulente de personal în marile companii germane.

Deutsche Bank AG

Sistemul de stimulente pentru personalul băncii după restructurarea sa din 1999 constă din trei componente:

1. Cheie Executive Equity Plan (KEEP).

   Stimularea managementului de top al concernului (2.600 de persoane). Evaluarea performanței managementului este legată de prețul de piață al acțiunilor concernului ajustat la indice - modelul acțiunilor fantomă.

   unde TSR este rentabilitatea totală a acționarului

   unde RTSR - Rentabilitatea totală relativă a acționarilor

   Index - indice de ajustare.

   Recompensa se plătește în cazul unei valori RTSR pozitive.

2. Stimulent pe termen mediu (MTI)

   Această remunerație motivează conducerea întreprinderilor incluse în concern. Astfel, completează motivația managementului de vârf de a crește capitalizarea. Este utilizată abordarea focalizării pe un singur indicator - profitul economic al întreprinderii sau altfel valoarea adăugată generată de întreprindere sau divizie. Măsurarea este ponderată și recompensele sunt plătite în funcție de gradul în care măsura este îndeplinită. Cu toate acestea, există o limită a plății - prima maximă realizabilă.

3. Bonus anual

   Plătit la sfârșitul anului sau proiectului în conformitate cu sarcinile îndeplinite și nivelul de finalizare. Acest sistem din 3 elemente funcționează ca un întreg și are ca scop creșterea valorificării preocupării.

Compania, concentrată inițial pe creșterea valorii, a introdus următoarele programe de stimulare pentru managerii și angajații companiei:

1. STAR - Programul de Drepturi de Apreciere a Acțiunilor - a fost introdus în 1998 și este un sistem de stimulente pentru managementul stocurilor fantomă, caracterizat prin următoarele caracteristici:
   • calculat pe acțiuni preferentiale în funcție de părțile distribuite în programul STAR;
   • rata inițială a fost determinată ca medie ponderată a ratei în primele 20 de zile de la anunțarea rezultatelor în 1999;
   • cursul de schimb final se determină în același mod în anul următor 2000;
   • Oportunitatea de a participa la program depinde de durata muncii la întreprindere și de sarcinile îndeplinite.

   Suma plății pentru fiecare parte a STAR este calculată folosind următorul algoritm:

   • primii 100 de euro de creștere sunt plătiți integral;
   • al doilea 100 de euro se plătește la 50%; toate celelalte majorări sunt calculate în raport cu 25%.

   Plățile au fost efectuate în trei părți:

   • prima treime - în iulie 2001;
   • a doua treime - în ianuarie 2002;
   • a treia treime - în iulie 2002
2. În 2000, a fost introdus programul LTIP (Long Term Incentive Plan). Sistemul de stimulare este un sistem pur de participare prin emiterea de opțiuni. Opțiunile pentru acțiunile companiei în număr total de 6.250 mii au fost distribuite după cum urmează:
   • membrii consiliului SAP - maxim 281.250; membri ai conducerii companiilor incluse în concern - maximum 1.062.500;
   • manageri selectați ai SAP AG - maxim 2.665.250 buc.;
   • manageri selectați ai întreprinderilor concernului - maxim 2.250.000 buc.

   Durata programului este de 5 ani – până la sfârșitul anului 2004. În acest timp, opțiunile pot fi vândute în trei tranșe, dar cu condiția ca fiecare tranșă să nu depășească 50% din suma totală.

   Ca restricții, proprietarii SAP au stabilit următoarele termene limită pentru exercitarea opțiunilor:

   • pentru 33% - în termen de 2 ani;
   • pentru următorii 33% - în termen de 3 ani;
   • iar partea rămasă - timp de 4 ani.

De asemenea, prețul de cumpărare al opțiunii crește în funcție de creșterea indicelui Goldman Sachs and Co.

Schering AG

Partea variabilă a remunerației managerilor unei întreprinderi date poate consta din următoarele componente:

1. Sistem-bonus pe termen scurt

   Remunerație pentru manageri în funcție de gradul de îndeplinire a sarcinii atribuite (măsurarea lui Weizman): la atingerea 90% din plan, se plătește 50% din bonus; la atingerea 100% din plan - 100%; cu atingerea țintei de 110% - 150% (aceasta este și limita bonusului).

2. Stimulent pe termen lung (LTI)

   Este un sistem de remunerare a managerilor de companii cu opțiuni pe acțiuni. Introdus in 1998. Are urmatoarele caracteristici: perioada de valabilitate a optiunii - 3 ani; perioadă restrictivă - 2 ani (4, respectiv 5 ani după începerea programului); numărul de participanți - aproximativ 215 persoane (membri ai consiliului de administrație al filialelor, manageri selectați); prețul de cumpărare al opțiunii este ajustat la creșterea indicelui DAX100 (programul introdus în 2000 pe STOXX).

Audi AG (AUDI AG)

Unul dintre exemplele de succes de motivare a angajaților și parte a managementului companiei este sistemul de stimulare Audi, introdus în 1993. Acesta constă în evaluarea a patru indicatori care compun indicatorul integral:

• rentabilitatea vânzărilor (pondere 70%);
• productivitate (10%);
• calitate (10%);
• absența de la serviciu (10%).

Realizarea indicatorului țintă este măsurată folosind o metodă ponderată.

Lufthansa AG

În 1995, conducerii companiei și angajaților li s-au oferit mai multe opțiuni ca bonus suplimentar:

• numerar în valoare de 500 DM;
• 30 actiuni (valoare de piata 672 DM);
• 50% reducere la achiziționarea a 70 de acțiuni (profit potențial 784 DM).

Ca restricții, a fost introdusă o interdicție de 6 ani privind vânzarea acțiunilor achiziționate. 51% dintre angajații companiei au ales numerar drept compensație, iar 49% au ales unul dintre cele două programe de acțiuni.

În 1996, au fost propuse următoarele opțiuni:

• 500 DM;
• acțiuni (cost la acea vreme 625 DM);
• participarea la programul LH-Chance in valoare de 750 DM.

Programul LH-Chance este un transfer de acțiuni către un angajat al companiei (din care o parte este un bonus de angajat, iar restul printr-un împrumut de la Lufthansa). În timpul programului, angajatul are toate drepturile proprietarului companiei și primește dividende. La finalul programului, el decide dacă rambursează însuși împrumutul oferit de companie sau cedează acțiunile pentru rambursarea împrumutului.

De menționat că acest sistem de stimulare a fost criticat activ din cauza neajunsurilor tuturor programelor de opțiuni (profit datorat condițiilor de piață, lipsa riscului la scăderea cursului de schimb). Prin urmare, în 1997, a fost introdus un indice la care a fost ajustat prețul de cumpărare a opțiunii. Deoarece nu există un indice al companiilor aeriene europene, s-a decis combinarea prețurilor acțiunilor celor mai mari companii europene (pe baza profiturilor, dividendelor, drepturilor acționarilor). Acesta a inclus: British Airways (cu o greutate de 50%), Swissair (20%); KLM (30%).

După cum se poate observa din cele 5 exemple prezentate, companiile nu aderă la nicio modă în utilizarea sistemelor de stimulare. Fiecare are propriul său set de motive subiective, iar optimizarea beneficiilor și pierderilor din aceste motive duce la un anumit sistem de stimulare. În continuare, este propus un algoritm pentru introducerea sistemelor de stimulare a managementului la o întreprindere.

DEFINIȚIA UNUI SISTEM DE INCENTIVARE A MANAGEMENTULUI

1. Determinarea tipului de guvernanță corporativă. Pentru început, proprietarii întreprinderii ar trebui să decidă în ce „sistem de coordonate” se află managementul corporativ și ce sarcini curente îndeplinește.

De exemplu, guvernanța corporativă în Statele Unite este în întregime orientată către proprietar. Scopul managementului în acest caz este de a crește proprietatea proprietarului și de a crește valoarea afacerii. Guvernanța corporativă în Europa continentală este reglementată central de către stat și societate, ceea ce determină o bifurcare a obiectivelor companiei, vizând, pe de o parte, păstrarea și creșterea proprietății companiei, pe de altă parte, responsabilitatea socială și plata impozitelor. .

La întreprinderile rusești cu un rol deosebit al statului, semnificația socială a întreprinderii și o participație minoritară la capitalul social, toți acești factori trebuie mai întâi cântăriți înainte de a stabili orientarea conducerii către valoare. Este foarte posibil ca un sistem diferit să fie aplicat - unul integrat cu obiectivele părților interesate. Se pot identifica următorii factori determinanți:

• cota proprietarului principal;
• prezența unor grupuri organizate de acționari minoritari;
• importanța companiei pentru stat și influența acesteia asupra politicii companiei;
• semnificație socială (relația companiei cu angajații săi);
• relația cu piața; relația cu furnizorii și instituțiile de credit.

Acești factori sunt evaluați în funcție de profilul companiei și orientarea către industrie. De exemplu, este complet inutil să concentrăm conducerea unei companii comerciale pe costul afacerii atunci când profitul companiei este o consecință a creșterii vânzărilor și a creșterii cotei de piață. Prin urmare, este mai bine să acordați o atenție sporită factorului de relație cu piața și, în consecință, să stabiliți obiective pentru management în acest context.

2. Determinarea obiectivelor principale ale companiei în strategia de dezvoltare a întreprinderii. Aici este important să „sortezi” obiectivele după importanță - primar, secundar, general. Există o mare probabilitate că este posibilă orientarea conducerii companiei către un scop secundar, care servește doar ca parte a scopului principal.

De exemplu, proprietarul unei companii - un locator de spațiu comercial - stabilește un obiectiv pentru conducerea companiei - să crească fluxul de numerar dintr-o unitate de spațiu de închiriere. Desigur, urmărirea de către conducere doar a acestui obiectiv va avea un efect pozitiv pe termen scurt: volumele de venituri vor crește. Dar, pe de altă parte, există o mare probabilitate ca managementul să ignore un alt factor - conservarea proprietății proprietarului și menținerea acesteia în stare bună, care este cheia pentru a primi venituri în numerar în perioada viitoare.

3. Determinarea intervalului de timp al golurilor. În funcție de importanța realizării obiectivelor în timp, motivația pe termen scurt și respectiv pe termen lung sunt împărțite.

4. Optimizarea optiunii privind fezabilitatea economica, juridica si fiscala. Din punct de vedere al fezabilității economice, proprietarul trebuie să decidă cum ar trebui distribuite costurile de stimulare (minimizând o parte din costurile care indirect „cad” asupra proprietarului). Oportunitatea legală - excluderea acelor opțiuni care pot implica o încălcare a legislației în vigoare, precum și a opțiunilor care sunt „costisitoare” și nejustificate din punct de vedere economic. Fezabilitatea fiscală - optimizarea beneficiilor fiscale suplimentare și a sarcinilor din cheltuielile de stimulare.

5. „Negocire” asupra sistemului de stimulente cu managementul. În această etapă, proprietarul companiei intră în „tocnire” cu privire la sistemul de stimulare cu conducerea. Obiectul tranzacției va fi obiectivele stabilite, remunerația pentru implementarea acestora și condițiile suplimentare (restricții).

Așadar, s-a încercat sistematizarea și prezentarea sistemelor de remunerare a managementului care există astăzi. Practica dezvoltării stimulentelor și motivației pentru management a făcut un salt uriaș în ultimii 30 de ani. Sistemul tradițional de remunerare pentru managementul companiei, caracterizat printr-un nivel fix de plată, a fost completat de sisteme de stimulare bazate pe recompense variabile în funcție de rezultatele acțiunilor managementului. Exemplele practice propuse ar trebui să ajute la înțelegerea esenței acestor sisteme.

Dmitri Popov, Uralinvestenergo PG OJSC, "

De îndată ce managerii companiei încep să se gândească în mod substanțial la introducerea funcției de „Director de Dezvoltare”, aceștia abordează neapărat problema sistemului de motivare pentru Directorul de Dezvoltare - și, mai ales, a sistemului de remunerare.

Cum să plătesc această persoană? Cu ce ​​KPI ar trebui să veniți? Ce procese poate influența Directorul de Dezvoltare astfel încât să fie predominant influența sa?

Sunt multe întrebări. În această notă vom oferi câteva recomandări privind formarea unui sistem de remunerare pentru Directorul de Dezvoltare.

Pentru început, să subliniem câteva „puncte de plecare” în discuția despre sistemul de remunerare pentru directorul de dezvoltare.

În primul rând, directorul de dezvoltare se ocupă de sarcini „importante și neurgente”.. În terminologia lui Stephen Covey (matricea Eisenhower), sarcinile importante și non-urgente determină dezvoltarea: dezvoltarea strategiei, proiecte, munca preventivă (management preventiv), sarcini complexe.

Directorul de dezvoltare nu se ocupă de probleme actuale, arzătoare, operaționale. Cu o mare probabilitate, activitățile Directorului de Dezvoltare nu vor duce la modificări ale indicatorilor cheie ai companiei pe termen scurt (1-3 luni). Dar pe termen mediu (3-6-9 luni), rezultatul trebuie să apară cu siguranță - acesta este sensul muncii Directorului de Dezvoltare - să privească dincolo de propriul nas, să se ocupe de sarcini al căror orizont este mai lung decât acele sarcini. de care se ocupă în mod tradițional managerii companiei de același nivel cu directorul de dezvoltare.

Directorul de dezvoltare este o persoană concentrată pe jocul lung. Strângerea rezultatelor pe termen scurt, chiar aici și acum, nu va funcționa.

Astfel, prima împrejurare importantă privind sistemul de remunerare pentru directorul de dezvoltare: rezultatele trebuie măsurate pe termen mediu, de preferință 6-12 luni.

În al doilea rând, pentru a dezvolta o companie ai nevoie de resurse. Cea mai importantă resursă este profitul. Dacă o companie are profit, se poate dezvolta. Dacă nu există profit, atunci nu se poate vorbi de vreo dezvoltare; mai întâi trebuie să obțineți un profit. Prin urmare, principalul KPI pentru directorul de dezvoltare este profitul. Este posibil ca atunci când Directorul de Dezvoltare a preluat pentru prima dată funcția, compania să nu aibă profit sau să fie minim - tot ce a câștigat compania a fost cheltuit. Lucrați la resursele de măcinare. Cu toate acestea, în următoarele 6-12 luni compania ar trebui să înregistreze profit. Altfel, trebuie să recunoaștem că probabil directorul de dezvoltare face ceva greșit.

Directorul de dezvoltare trebuie să înțeleagă rapid situația din companie și să deschidă cât mai devreme un dialog corporativ intern despre cele mai importante lucruri - trebuie să înceapă pregătirea și desfășurarea sesiunilor strategice. De fapt, aceasta este o conversație despre posibilitățile de a genera profit suplimentar, precum și despre canalele de scurgere necontrolată a profitului (răspunsul la întrebarea: ce 20% din afacerea noastră mănâncă 80% din profit).

Scepticii se pot îndoi că profitul este rezultatul muncii întregii companii. Acest lucru este cu siguranță adevărat. Dar trebuie să existe o persoană care trebuie să ceară acest profit, care trebuie să fie depozitarul cunoștințelor despre unde este ascuns profitul (în ce oportunități de dezvoltare a companiei) și unde curge acest profit. Persoana responsabilă în cadrul companiei pentru o conversație substanțială regulată despre profit, sursele de primire și scurgere. Dacă Directorul de Dezvoltare știe unde este ascuns profitul și unde curge, dar nu face nimic în privința asta (nu lansează proiecte), atunci un astfel de Director de Dezvoltare nu are valoare. A nu ști și a nu face nimic nu este acceptabil. Un sistem de motivare orientat spre profit nu va permite o astfel de situație.

Astfel, a treia circumstanță importantă în evaluarea muncii directorului de dezvoltare este evaluarea profitului care a apărut în companie datorită muncii directorului de dezvoltare.

În al treilea rând, directorul de dezvoltare ar trebui să se concentreze mai mult nu pe rezultatul individual al său, ci pe rezultatul de grup al interacțiunii sale cu managerii de top ai companiei. Pentru a face acest lucru, o persoană trebuie să fie de acord pe plan intern cu forma predominant colectivă de obținere a rezultatelor și evaluarea corespunzătoare a muncii sale. Atingerea obiectivului de profit este o sarcină descurajantă. Toată lumea trebuie să participe la aceasta - directorul general, directorii funcționali și toate structurile lor respective. Dar problema este că fiecare din companie trage de frânghie, de obicei nu există coerență în echipă, directorii merg să se plângă unii de alții directorului general... În general, o lebădă, un rac și o știucă. Trebuie să existe o persoană a cărei sarcină principală este să organizeze o conversație la scară largă și care să se îmbogățească reciproc despre profit - o conversație obișnuită. Altfel, va fi de lucru, dar nu va fi profit, pentru că fiecare va alerga în direcția lui (corect după părerea lui).

Astfel, a doua circumstanță importantă este rezultatul colectiv al muncii - în primul rând, și nu indicatorii individuali.

Să repetăm ​​încă o dată ceea ce mulți știu de multă vreme: fără profit - fără dezvoltare. Crede-mă, nimeni nu are nevoie de un director de dezvoltare care să aibă grijă de următoarele procese de afaceri fără a putea face ceva semnificativ.

Dimpotrivă, ai nevoie de o persoană neliniştită, hotărâtă, carismatică, incomodă, care, zi de zi, se va angaja în găsirea de rezerve pentru creşterea profitului în companie şi va direcţiona echipe speciale de proiecte către aceste rezerve pentru a dezgropa o mină de aur. , sau îngropa o urmă falsă.

Pentru ca directorul de dezvoltare să-și desfășoare activitățile și să influențeze directorii funcționali ai companiei ca el și să obțină astfel profit, directorul de dezvoltare are următoarele instrumente:

1. (1) O sesiune strategică este o formă tehnologică de conversație regulată despre profiturile companiei, care se încheie cu selectarea unor ipoteze despre dezvoltare și transformarea lor în proiecte de dezvoltare.

1. (2) Document „Strategia companiei” - un contract între proprietarul companiei și conducerea de vârf despre obiectivele care trebuie atinse în orizontul de planificare strategică, precum și resursele care vor fi necesare pentru aceasta; foarte important - acesta este un contract privind valoarea profitului pe care se bazează proprietarii companiei în orizontul de planificare strategică.

1. (3) Infrastructura de management al proiectelor din cadrul companiei este un ansamblu de proceduri de management prin care se dezvoltă în mod consecvent ipotezele privind creșterea profitului companiei.

1. (4) Un catalog de obiceiuri de management ale managerilor de top - instrumente binecunoscute și bine dovedite pentru creșterea eficienței personale a managerilor (din nou, pentru a transfera timpul de lucru semnificativ al managerului în zona „Important și non-urgent”).

1. (5) Harta maturității procesului de afaceri în companie - o înțelegere clară a elementelor de maturitate „sac” în toate procesele de afaceri.

1. (6) Conveyor de proiecte - un sistem de organisme temporare independente, permanente în cadrul companiei, care asigură deplasarea inițiativelor de dezvoltare (sau inițiative - reacții la stimuli externi) și transformarea acestora în proiecte.

1. (7) Sistemul de selecție a talentelor al companiei este un set de criterii și procese de afaceri adaptate pentru recrutarea și evaluarea angajaților, axate pe găsirea de persoane cu productivitate continuă crescută.

1. (8) Sistemul de gestionare a salariaților talentați într-o companie este un ansamblu de proceduri organizatorice cu ajutorul cărora se implementează un sistem de creștere accelerată a carierei angajaților talentați în schimbul productivității sporite a acestora.

Directorul de dezvoltare trebuie să se asigure că aceste 8 instrumente apar în compania sa. Fără ele, activitățile sale se vor confrunta în mod constant cu obstacole organizaționale, dezbinarea funcțională a departamentelor și snobismul profesional și managerial al managerilor individuali onorați. Aceste instrumente sunt exact ceea ce aveți nevoie. pentru a netezi colțurile.

Dacă angajați un director de dezvoltare sau nominalizați un angajat din cadrul companiei dumneavoastră pentru această funcție, vă recomandăm să ascultați următoarele recomandări privind sistemul de remunerare:

1. (1) Încheiați un contract pe 3 ani cu candidatul la funcția de director de dezvoltare (minim 3 ani); dacă o persoană este de acord, aceasta înseamnă cel puțin că este gata să joace „jocul lung”, pentru a obține rezultate nu doar „aici și acum”.

1. (2) Pentru primele șase luni, oferă directorului de dezvoltare un salariu lunar fix. Sarcina directorului de dezvoltare în primele 6 luni este de a-și echipa activitățile cu cele 8 instrumente enumerate mai sus și de a le testa în lucru real și de a le ajusta dacă este necesar.

1. (3) Principalul KPI pe care directorul de dezvoltare ar trebui să-l stabilească este profitul companiei. Frecvența de angajare va depinde de specificul sistemelor financiare și informaționale din compania dumneavoastră. Dacă vă puteți calcula profitul o dată pe trimestru, plătiți-l o dată pe trimestru. Dacă poți face față doar calculelor de profit semianuale, plătești o dată la șase luni. Dacă doar o dată pe an - nu se poate face nimic, plătiți o dată pe an. Desigur, plata KPI-ului de profit trebuie deplasată în timp după sfârșitul perioadei, astfel încât indicatorul de profit să poată fi calculat. Remunerația totală a Directorului de Dezvoltare pentru atingerea țintei de profit pe an nu trebuie să fie mai mică de 50% din remunerația fixă ​​totală anuală. Dacă remunerația lunară fixă ​​este de 50 de mii de ruble, atunci remunerația fixă ​​pentru anul va fi de 600 de mii de ruble; Plata bonusului pentru indicatorul de profit în total pentru anul ar trebui să fie mai mică de 300 de mii de ruble.

1. (4) KPI-uri intermediare sunt posibile, chiar și în format lunar. Vă recomandăm să luați în considerare în principal aspectele procedurale ale muncii directorului de dezvoltare. În special, poate fi introdus indicatorul „Disciplina reuniunilor grupului de lucru”. În cadrul sistemului „Inhale-Exhale” am dezvoltat, de exemplu, calitatea reuniunilor grupurilor de lucru pe proiect este evaluată săptămânal. În fiecare săptămână, fiecare grup de lucru primește 2 evaluări - o evaluare a calității întâlnirii la începutul săptămânii - „Inspiră” și o evaluare a calității întâlnirii la sfârșitul săptămânii - „Exhalare”. Evaluări verzi - calitate excelentă, Evaluări galbene - calitate satisfăcătoare, Evaluări roșii - calitate nesatisfăcătoare. Dacă fiecărui rating verde i se atribuie 2 puncte, galben - 1 punct și roșu - 0 puncte, atunci lunar pentru fiecare proiect obținem numărul total de puncte din maximul posibil (dacă toate ratingurile au fost verzi). Directorul de dezvoltare este capabil să ajusteze disciplina reuniunilor grupului de lucru, crescând astfel calitatea managementului de proiect. Indicatorul „Disciplina reuniunilor grupului de lucru” poate fi exprimat ca % (numărul real de puncte împărțit la numărul maxim de puncte), valoarea % poate fi standardizată și prezentată directorului de dezvoltare ca un KPI lunar.

Cea mai importantă recomandare este să luați în considerare directorul de dezvoltare ca un proiect de investiții, iar remunerația acestuia ca valoare a investiției în dezvoltarea companiei. Atunci concentrarea pe obținerea de profit suplimentar nu va ridica nicio întrebare pentru nimeni și veți ști întotdeauna că acesta este angajatul care știe exact unde este profitul și care plătește singur.

Evgenii Pecherin

Directorul unei renumite companii din Krasnoyarsk a fost foarte surprins când șeful de succes al uneia dintre diviziile companiei sale a renunțat brusc pentru a se muta într-o poziție similară într-o întreprindere de același profil, dar pentru un salariu mai mic. După cum s-a dovedit mai târziu, dezertorul a fost atras de faptul că noul angajator era gata să-i plătească un salariu stabil în fiecare lună, fără a împărți salariul în părți constante și variabile (bonusuri). Un venit obișnuit, deși mai mic, s-a dovedit a fi mai important pentru el decât bonusurile mari pe care le putea primi la locul său anterior dacă departamentul său ar da rezultate bune.

Adesea apare situația opusă. Un manager de linie, care primește un salariu stabil și având o gamă clar definită de responsabilități, pleacă pentru un concurent, „pentru că există perspective, mai multă autoritate și îți poți demonstra abilitățile creative, chiar și în condiții de start mai puțin favorabile”.

În principiu, astfel de surprize neplăcute pot fi evitate dacă știi să motivezi fiecare manager de mijloc specific. Managerii de top cu experiență recunosc că schemele standard de motivare nu funcționează aici, pentru că managerii nu sunt angajați obișnuiți, ci bunuri „pe bucată”, adesea valoroase tocmai pentru exclusivitatea lor, setul individual de calități și solicitări personale.

Cercei pentru toate surorile

„Sistemul de motivare trebuie construit în așa fel încât managerul, în timp ce lucrează pentru companie, să-și atingă obiectivele personale”, spune consultantul de afaceri Denis Zernov. „La urma urmei, motivația reprezintă nevoile interne ale unei persoane, care, atunci când sunt sigure. se creează condiții, ține-l în companie și ajută-l să dea tot ce are mai bun.” la maximum.”

Desigur, fiecare persoană are propriile obiective personale. Deci, un manager este concentrat pe creșterea carierei. Este atras de lărgimea autorității, crescând aria de responsabilitate și oportunitatea de a se încerca într-un proiect nou.

Pentru alții, statutul este important – firesc, susținut de toate atributele necesare ale puterii: un birou privat, un scaun din piele cu spătar înalt, un set de birou scump, o mașină de companie... Există exemple când un birou nou sau un scaun de director de lux a ajutat să împiedice un bun manager să se mute la altă companie. Compania Financial Technologies a mers și mai departe: șefii de departamente pot primi o mașină de companie pentru uz personal: cu cât nivelul managerului este mai ridicat, cu atât mașina este mai scumpă.

Pentru al treilea manager, confortul emoțional și relațiile bune cu conducerea și colegii sunt importante. Va accepta cu plăcere oferta șefului său de a discuta problemele de serviciu la o ceașcă de cafea.

Al patrulea este inspirat de posibilitatea creativității. „Cunosc o femeie care și-a schimbat poziția de conducere într-o mare corporație de renume mondial pentru a lucra într-o agenție regională mică. Motivul: nivelul de creativitate și oportunitatea de a participa la deciziile de management s-au dovedit a fi mult mai ridicate acolo”, spune Denis Zernov.

Cel de-al cincilea lider vrea cel mai mult să se simtă important în companie. Recunoașterea publică a realizărilor sale este importantă pentru el. Astfel de oameni sunt încântați să-și vadă portretul pe „tabloul de onoare” sau să citească o descriere a victoriilor lor în ziarul corporativ. De exemplu, în compania care deține magazinele Monsieur Bashmakov și Savage, directorul celui mai bun magazin primește diploma „Majestatea Voastră Șeful” la sfârșitul lunii.

Și, în sfârșit, există manageri care sunt gata să schimbe toate cele de mai sus pe bani. O astfel de persoană va da tot ce e mai bun dacă înțelege că poate câștiga și mai mult.

Pozitiviști și negativiști

În managementul resurselor umane de astăzi, o teorie populară este că toți oamenii pot fi împărțiți în două tipuri de motivație: „K” (atingerea obiectivelor) și „OT” (evitarea eșecurilor). Motivația „K” este numită și pozitivă, iar motivația „OT” se numește negativă.

Pentru pozitiviști, este important ca viața lor să devină constant mai bună. Vor să vadă un obiectiv și să înțeleagă clar cum poate fi atins. Dificultățile pentru ei sunt trecerile pe drumul către următorul vârf. Ei sunt gata să „urmeze ceața” până la capătul pământului, în speranța că, după ceva timp, această ceață se va transforma în ceva mai tangibil - de exemplu, o sumă ordonată de monedă sau un Mercedes de ultimă oră. Este mai bine să motivați astfel de manageri cu morcovi sub formă de recompense monetare, oportunități de creștere în carieră și dobândirea de noi cunoștințe și abilități. Un factor de motivare puternic pentru ei este extinderea sferei de aplicare a puterilor lor oficiale.

Negativiștii, dimpotrivă, nu vor scăpa niciodată de un pițig din pumnii lor strâns - chiar dacă plăcinta de pe cer poate fi ușor atinsă cu mâinile. Principalul lucru pentru ei este să nu cadă de pe treapta pe care au urcat-o deja. Dacă problema care le iese în cale este prea gravă, vor prefera să părăsească compania cu totul. Le pasă de garanțiile de securitate: un salariu stabil, un pachet de compensare și încredere în puterea poziției lor în companie.

Cel mai bun instrument de motivare pentru un negativist este de obicei un „băț”: o demonstrație a ceea ce se va întâmpla dacă munca nu este finalizată. Pentru ei au fost inventate pedepse, amenzi și mustrări și înregistrate în dosarele lor personale.

Să împrumuți sau nu?

Unele companii consideră creditul corporativ ca o „pârghie” motivatoare pentru managementul mediu și superior. Potrivit altora, un împrumut va putea reține managerul, dar nu va contribui la o mai mare eficiență a muncii sale. Mai mult, poate demotiva angajatul. După doar două luni, o casă sau o mașină cumpărată va fi luată de la sine înțeles, iar contribuțiile reținute din salariu vor începe să te deprima. Prin urmare, are mai mult sens ca firma să acționeze ca garant pentru angajat în fața băncii. Apoi își va proiecta emoțiile negative asupra unei organizații terțe.

Un exemplu de motivație negativă eficientă poate fi considerat un caz din practica celebrului manager american Lee Iacocca. Pentru a-și menține poziția pe piață, Ford, pe care o conducea, a trebuit să lanseze o mașină nouă. Dar munca a blocat din cauza inconsecvenței acțiunilor diferitelor servicii și departamente. Liderii lor au dat din cap și au găsit multe explicații pentru inacțiunea lor. Într-un final, Lee Iacocca i-a invitat pe toți la cină la Hilton, iar după cină... i-a închis într-o cameră de hotel, spunând că îi va da drumul abia după ce proiectul mașinii va fi gata. Trei zile mai târziu a obținut ceea ce își dorea.

Mijloace de aur

Majoritatea managerilor de resurse umane aderă la punctul de vedere conform căruia oamenii sunt rareori pozitiviști sau negativiști „absoluți” - la fel ca în natură, este imposibil să găsești culorile alb și negru în forma lor pură. De regulă, indiferent de statutul său în companie, fiecare persoană, într-o măsură sau alta, simte nevoia atât de un obiectiv ambițios, cât și de asigurare împotriva eșecului.

Mai mult, un studiu realizat în 2006 de un grup de oameni de știință de la Universitatea Dnepropetrovsk a constatat că mai mult de jumătate dintre managerii de mijloc sunt concentrați mai degrabă pe evitarea eșecului decât pe obținerea succesului. Prin urmare, în multe cazuri, cea mai bună soluție poate fi o versiune „mixtă” a motivațiilor „OT” și „K”.

„Majoritatea oamenilor apreciază stabilitatea. Prin urmare, directorii magazinelor noastre primesc o parte din plată sub formă de salariu fix, iar o parte sub formă de bonusuri”, spune Rimma Mulik, proprietarul magazinelor Monsieur Bashmakov și Savage.

„Trebuie să combinați cu pricepere metodele de motivație pozitivă și negativă”, este convins Denis Zernov. „Relativ vorbind, o persoană trebuie să fie inspirată în 80% din timp, iar restul de 20% trebuie să fie insuflat cu frică. Cu alții, faceți invers.”

Unora le place fierbinte

Există o ipoteză că femeile au mai multe șanse să evite eșecul decât bărbații. Există un alt punct de vedere: bărbații și femeile au aceeași motivație pentru atingerea obiectivelor, dar o implementează diferit. Motivația femeilor este mai organizată extern: motivul se formează mai ușor sub influență externă; evaluarea altor persoane este importantă pentru ele. Motivația bărbaților este mai organizată intern: motivul provine dintr-o înțelegere a sensului a ceea ce se întâmplă, iar principala forță motrice este propria părere.

„Femeile, de regulă, sunt mai puțin atrase de munca asociată cu riscul”, spune Denis Zernov. „De obicei, se arată mai bine acolo unde sunt necesare acuratețea, minuțiozitatea și capacitatea lor de a face impresie. Dacă vorbim despre luarea rapidă a deciziilor non-standard, atunci aici bărbații au rezultate mai bune, chiar dacă sunt mai puțin educați și disciplinați. Prin urmare, dacă o companie, de exemplu, dorește să deschidă două sucursale: una în alt district din Krasnoyarsk și a doua în Irkutsk, atunci, în condițiile egale, este mai bine să trimiteți un manager de sex masculin la Irkutsk și să instruiți o femeie. pentru a implementa experiența companiei la nivel local.

„Asumarea riscurilor este încă o caracteristică specifică a unei anumite persoane, nu genul. Atât bărbații, cât și femeile aflate în aceeași situație se pot comporta diferit”, crede Rimma Mulik („Monsieur Bashmakov” și Savage).

Văd scopul!

Este puțin probabil ca vreun manager să lucreze pentru o companie mult timp dacă înțelege că câștigurile sale nu depind în niciun fel de rezultatele muncii sale. Chiar dacă componenta definitorie a motivației sale este confortul mental. Viața devine din ce în ce mai scumpă!

De aceea, majoritatea companiilor își construiesc cu sârguință propriul sistem de motivare materială, incluzând bonusuri, bonusuri, procente din profit etc. Cel mai important este că acesta trebuie să fie de înțeles și transparent. Fiecare manager de mijloc trebuie să înțeleagă ce trebuie să facă personal pentru a primi plăți bonus. Desigur, bonusurile ar trebui să depindă și de performanța unității pe care o conduce.

„Este imposibil să motivezi un manager fără a motiva angajații de nivel inferior”, spune Rimma Mulik. „Prin urmare, am dezvoltat o schemă în care bonusurile lunare ale directorului și ale agentului de vânzări senior depind de cât de bine a gestionat magazinul lor planul financiar. . Constă în planurile personale ale vânzătorilor, care primesc și bonusuri pentru implementarea și îndeplinirea excesivă a acestuia.”

Pentru managerii de top, raportul normal este de 50/50 intre salariu si bonus, pentru managerii de mijloc - 25 - 40% din salariu, pentru angajatii obisnuiti - nu mai mult de 20%.

„Sistemul motivației materiale trebuie să demonstreze clar unei persoane cât și în ce condiții poate câștiga. El ar trebui să aibă ocazia să-și influențeze câștigurile, spune Dmitry Bekh, directorul Financial Technologies LLC. „Prin urmare, încercăm să legăm evaluarea activității managerilor de linie de caracteristici specifice cantitative și calitative măsurabile. De exemplu, un indicator al eficacității muncii directorului de resurse umane este prezența unei rezerve de personal.”

Potrivit lui Dmitry Bekh, cel mai important lucru atunci când construim un sistem de motivare este să scapi de factorul subiectivității, atunci când bonusurile sunt distribuite conform principiului „Îmi place această persoană, îi voi plăti mai mult, iar dacă o fac” Nu-mi place, îi voi plăti mai puțin.” Acest lucru nu numai că discreditează complet principiul distribuirii echitabile a bonusurilor, dar gusturile și antipatiile personale ale managerului de top pot deveni un puternic factor demotivant pentru managerii de mijloc.

Favoritul, după ce a hotărât că un șef care îi susține va închide ochii la greșelile sale, se poate relaxa complet și poate lucra nepăsător. Iar colegul său mai puțin norocos renunță la tot din disperare: „De ce să încerc dacă regizorul încă nu mă suportă și îmi găsește în mod constant vina. Indiferent ce fac, nu este potrivit pentru el.”

Este important să rețineți că în niciun caz nu trebuie să schimbați sistemul de bonusuri pentru a le reduce. Acest lucru poate duce și la demotivare. Un angajat orientat spre rezultate în acest caz poate părăsi pur și simplu compania.

Secret deschis

Deseori unui manager de top i se pare că există un fel de „cuvânt prețuit”, o baghetă magică, care deține cu ușurință subordonații săi să lucreze dezinteresat. Și, în același timp, managerul nu observă că uneori el însuși demotivează managementul de mijloc cu propriul comportament.

Denis Zernov, consultant de afaceri, trainer:

Uneori, pentru a obține un efect vizibil, este suficient să scapi pur și simplu de ceea ce îi împiedică pe oameni să lucreze.

De exemplu, la o întreprindere mare de apărare a apărut problema motivarii managerilor de mijloc care primeau salarii mici, care erau și ele plătite cu întârziere. Ce să fac? Sondajul a arătat că managerii au fost demotivați nu atât de salariile mici, cât de faptul că conducerea nu s-a obosit să comunice momentul așteptat al întârzierii sale. „De multe ori puteți obține un rezultat vizibil prin eliminarea pur și simplu a ceea ce creează anxietate și îi împiedică pe oameni să lucreze normal”, spune Denis Zernov. - Un factor demotivant tipic este lipsa condițiilor normale de muncă. De exemplu, un manager se pregătește pentru negocieri foarte importante cu un client dificil și, în același timp, stă într-o cameră mare cu angajați obișnuiți. Acest lucru îi face dificil să se concentreze. Sau managerul este înclinat spre lucrul în echipă, dar i se spune să întocmească singur un document. Oferă-i oportunitatea de a comunica cu colegii din alte departamente – și o va face de zece ori mai repede.”

După cum arată practica, pentru multe companii sarcina prioritară nu este schimbarea sistemului de motivare, ci eliminarea treptat a principalilor factori demotivatori. Interesant este că de obicei nu există niciun cost! Și numai după ce problema demotivării a fost eliminată, are sens să încercăm în practică diverse sisteme motivaționale.

Natalya Demshina

Prima întrebare la care trebuie să răspundeți atunci când dezvoltați un sistem de director comercial este pentru ce să-l recompensați? Evident, pentru volumul vânzărilor. Întrebări și dificultăți apar atunci când încep să clarifice modul în care trebuie măsurate aceste volume. De obicei, bonusurile sunt plătite pentru îndeplinirea planului conform următorilor indicatori:

• creanţe de încasat;

• cotă de piață;

  eficacitatea personală în îndeplinirea sarcinilor personale;

  rentabilitatea vânzărilor;

  indicele de satisfacție a clienților;

  numărul de încălcări ale standardelor interne de către departamentul de vânzări;

  timpul mediu pentru a finaliza o comandă sau a servi un client.

Unii indicatori sunt folosiți mai des, alții mai rar, depinde de specificul vânzărilor și de prioritățile de afaceri. Dar indiferent de indicatorii pe care îi alegeți ca fiind cheie, este important să vă amintiți două puncte. În primul rând, nu ar trebui să existe prea mulți indicatori - trei sunt suficienți. În al doilea rând, nu încercați să vă gândiți la întregul sistem, planificarea ponderilor pentru indicatori și precalcularea sumelor bonus pentru diferite rezultate. Limitați-vă la estimarea venitului mediu al angajatului atunci când implementați planul și comparați aceste sume cu cele de pe piață. După ce ați făcut acest lucru în prima etapă, puteți și ar trebui să răspundeți la câteva alte întrebări fundamentale.

1. Cât de des ar trebui să calculați indicatorii care afectează bonusul - o dată pe lună, un trimestru sau un an?

2. Bonusul trebuie plătit imediat și integral?

3. Ar trebui să limitez dimensiunea minimă și maximă a bonusului?

4. Ar trebui ca venitul să fie legat direct de venituri?

Răspunsurile la aceste întrebări vor face ca sistemul de motivare al directorului comercial să fie cât mai eficient, iar în acest articol voi vorbi exact despre asta.

Exemplu de calcul

Indicatorul 1. Respectarea sumei maxime de creanțe (conform planului - nu mai mult de 30% din veniturile perioadei).

Indicatorul 2. Timp mediu de onorare a comenzii (conform planului - nu mai mult de 1,2 zile).

Indicatorul 3. Indicele de satisfacție a clienților (conform planului - nu mai puțin de 87%).

Indicatorii care nu sunt folosiți des în practică sunt veniturile. Introducerea unui al patrulea indicator (și a celui principal) va complica sistemul și va reduce importanța celorlalți. Prin urmare, vom recurge la o tehnică simplă: vom calcula fondul de bonus (PF) pentru poziție ca procent din venit:

PF = venit ・~ x%.

Procentul în fiecare caz este stabilit individual. De exemplu, vom folosi 1% și un volum de venituri de 500 de mii de dolari SUA. Fondul de bonus pentru perioada va fi de 5 mii de dolari SUA.

_____________________________

Fiecare indicator are propria sa pondere în bonus. Mai simplu spus, dacă planul nu este îndeplinit pe primul indicator (cel mai important), atunci prima finală va avea de suferit mai mult decât dacă planul nu este îndeplinit pe al doilea sau al treilea parametru. Greutățile sunt distribuite astfel.

Indicatorul 1: 50% (adică acest indicator determină jumătate din plata finală; dacă planul pentru aceasta este pe deplin implementat, atunci directorul comercial are 2.500 USD în buzunar).

Indicatorul 2: 20% (la atingerea valorilor planificate, angajatul primește 1000 USD).

Indicatorul 3: 30% (dacă planul este îndeplinit, angajatul poate conta pe 1.500 USD).

Ce se întâmplă dacă valorile indicatoare planificate nu sunt atinse sau, dimpotrivă, planul este depășit? Pentru a răspunde la această întrebare, trebuie să adăugați condiții bonus fiecărui indicator.

Indicatorul 1. Dacă planul este finalizat mai puțin de 80%, bonusul nu este plătit; dacă cu peste 125%, valoarea este fixată la 125% și nu crește în continuare; dacă planul este îndeplinit în intervalul de la 80 la 125%, atunci mărimea bonusului este calculată direct proporțional. Astfel, bonus pentru indicatorul 1 = 2500 de dolari SUA ・~ procentul de îndeplinire a planului pentru indicatorul 1.

Indicatorul 2. Pragul inferior – 95%, superior – 110%; în intervalul de la 95 la 110% - bonusul depinde direct de implementarea planului. În cazul indicatorului 2, spre deosebire de indicatorul 1, nu schimbăm doar limitele normei - acest indicator are logica opusă: mai mult înseamnă mai rău. În consecință, atunci când se evaluează implementarea unui plan, valorile planificate și efective trebuie schimbate ("întoarcerea" fracțiunii): în loc de "plan / fapt" - "fapt / plan".

Indicatorul 3. Un rezultat mai mic de 87% nu este recompensat, peste 93% se plătește cu un coeficient de 1,5; în intervalul de la 87 la 93% - dependență directă. În legătură cu acest indicator, am stabilit nu numai zona normală (de la 87 la 93%), ci și zona „super rezultat” (de la 93 la 100%), intrând care este de o ori și jumătate mai profitabilă pentru interpret. Acum să calculăm valoarea fiecărui indicator într-o anumită lună.

Indicatorul 1. Lăsați creanțele în această lună să fie fixate la 29% (planul nu este mai mult de 30%). Aceasta înseamnă că planul pentru indicator a fost îndeplinit cu 103%. În bani: 2500 USD ・~ 103% = 2575 USD.

Indicatorul 2. Timpul mediu de onorare a comenzii în această lună este de 1,3 zile (planul este de 1,2 zile). Aceasta înseamnă că planul este finalizat în proporție de 92%. Deoarece această valoare este mai slabă decât pragul stabilit, partea din primă care este determinată de indicatorul 2 este resetată la zero.

Indicatorul 3. Lăsați indicele de satisfacție a clienților să ajungă luna aceasta la nivelul de 99% (plan – 87%). Aceasta înseamnă că planul pentru indicator a fost îndeplinit cu 114%. În bani: 1500 dolari SUA ・~ 114% = 1710 dolari SUA. Mai mult, în legătură cu acest indicator, se aplică următoarea condiție: dacă planul este îndeplinit cu mai mult de 93%, atunci se folosește un coeficient de 1,5. Suma totală: 1710 USD ・~1,5 = 2565 USD. Adunăm sumele bonus calculate pentru trei indicatori: 2575 USD (pentru indicatorul 1) + 0 USD (pentru indicatorul 2) + 2565 USD (pentru indicatorul 3) = 5140 USD.

După cum puteți vedea, luna aceasta angajatul va primi un bonus mai mare decât cel stabilit. Ar fi crescut și mai mult dacă s-ar fi atins valoarea planificată a indicatorului 2. Ce să faci într-o astfel de situație pentru a nu umfla plățile și a menține volumele planificate de salarizare? Recomand rezervarea acestor plăți pentru următoarele perioade. Rareori se întâmplă ca o companie cu un sistem de planificare funcțional să depășească planurile perioadă după perioadă. Rezervele care apar ca urmare a stabilirii limitei superioare a unei plăți forfetare nu numai că fac posibilă asigurarea planului de plată al companiei, ci și asigurarea angajatului însuși în cazul neîndeplinirii planurilor. În plus, o plată amânată poate acționa și ca un factor suplimentar în păstrarea angajaților.

1. Cât de des calculezi indicatorii care afectează bonusul?

Merită să calculați indicatori de nivel superior (nu ar trebui să fie mai mult de trei) cu aceeași frecvență cu care compania colectează informații despre aceștia. Dacă aveți o perioadă anuală, atunci bonusul pentru îndeplinirea planului de profit ar trebui plătit o dată pe an. Dacă întocmiți bugete o dată la șase luni, atunci perioada pentru care se plătește bonusul ar trebui să fie aceeași. Dacă ciclul de vânzări și sistemul contabil vă permit să înregistrați venituri o dată pe lună (trimestru), monitorizați indicatorul și calculați bonusul cu aceeași frecvență. Indicatorii care sunt supuși modificărilor (de exemplu, veniturile companiilor care vând produse sezoniere) sunt mai bine evaluați pe perioade lungi de timp. De exemplu, modificarea cotei de piață, în cel mai bun caz, poate fi estimată aproximativ o dată pe trimestru, și mai exact, abia la sfârșitul anului.

2. Ar trebui plătite bonusurile imediat și integral?

Merită să plătiți bonusuri lunare pentru indicatorii pe care îi luați în considerare pe bază de angajamente (cum ar fi conturile de creanță) sau care sunt de natură pe termen scurt (de exemplu, indicatorii de disciplină). Cu bonusuri lunare totul este simplu. Acestea sunt plătite în luna de angajare sau în luna următoare. Angajatul simte dependența câștigurilor de rezultatul muncii, iar pentru serviciul financiar această procedură nu va crea probleme cu planificarea financiară și bugetarea. Dacă bonusul este calculat mai rar, atunci salariul poate fluctua foarte mult de la lună la lună, ceea ce nu este foarte bun. În primul rând, sarcina de pe statul de plată se modifică. În al doilea rând, plățile mari se dovedesc adesea a fi „weekend-uri”. Directorul comercial termină perioada, ia ce i se cuvine și lasă compania cu portofelul plin. Prin urmare, este mai bine să întindeți plățile mari pe mai multe perioade sau să le amânați pentru unul sau două trimestre. Pentru serviciul financiar, această abordare creează inconveniente în contabilitate, dar, pe de altă parte, plățile amânate sunt un împrumut gratuit acordat de angajat.

3. Mărimea bonusului ar trebui să fie limitată?

Bonusul este de obicei determinat de un procent din volumul vânzărilor sau de finalizarea unui plan. După părerea mea, dependența bonusului de procent nu ar trebui să fie directă. Trebuie să setați o limită inferioară și una superioară. Cel mai mic este necesar pentru a nu plăti stimulente atunci când rezultatul este nesatisfăcător (vânzările sunt mai mici decât cele așteptate). Plafonul va împiedica compania să plătească în exces dacă vânzările depășesc așteptările (vezi orez. 1).

Orez. 1. Limitele superioare și inferioare ale bonusului

Deși există și aici o excepție. Dacă compania se confruntă cu sarcina de a captura o nouă piață, atunci la început nu puteți stabili limite superioare pentru câștiguri, acceptând faptul că, într-o situație favorabilă, directorul dvs. comercial va începe să se transforme într-un „oligarh” mai repede decât dvs. . Dar menținerea dependenței directe este periculoasă: după sfârșitul perioadei de creștere rapidă a vânzărilor, fie directorul dvs. comercial își va pierde o parte din venituri (dacă îi revizuiți în mod rezonabil condițiile motivației), fie plățile către acesta vor consuma prea mult din statul de plată, care nu mai este adecvat contribuției sale. În ambele cazuri, șansele sunt foarte mari de a te despărți de un astfel de manager de top și de a începe să cauți unul nou.

4. Cum să legați veniturile de venituri?

Limitarea mărimii bonusului de jos și de sus este jumătate din luptă, deoarece există multe opțiuni între valorile minime și maxime. Și ca mărimea bonusului să depindă direct de profit (dacă planul este îndeplinit, atunci bonusul este egal cu un procent din venit) nu este în întregime corect. Există, de exemplu, un astfel de pericol. La o anumită etapă, directorul comercial va fi mulțumit de nivelul veniturilor, iar stimulentul de a obține rezultate mai bune va dispărea, deși scopul companiei nu a fost încă atins. Prin urmare, dependența mărimii bonusului de profit nu ar trebui să fie liniară. Vă recomand să respectați cel puțin câteva reguli (vezi. Fig 2):

Orez. 2. Venituri ale directorului comercial în funcție de implementarea planului

limita inferioară a implementării planului, care implică plăți, este de 60%;

Orez. 3. Cum să legați veniturile de venituri

Dar dacă planurile din cadrul companiei dvs. sunt perturbate în mod constant sau nu sunt îndeplinite, ar trebui să schimbați dependența, astfel încât bonusul să crească semnificativ doar atunci când ajunge și depășește 100%. O dependență similară în figură este demonstrată de curbele negre.

Concluzie

Amintiți-vă, de asemenea, motivația non-monedă. Nu voi enumera în ce constă pachetul social, ce opțiuni există sau de ce sunt importante premiile pentru rezultate remarcabile. Toate acestea sunt componente esențiale ale sistemului de motivare al directorului comercial și nu pot fi neglijate. Dar un alt aspect important – motivația internă a angajatului tău – este adesea uitat. Un director comercial care crește efectiv volumele vânzărilor doar dacă este încurajat în mod constant de un sistem de stimulente materiale nu poate fi bun.

Ca lider, atitudinea ta personală față de motivație este la fel de importantă ca și capacitatea ta de a-ți demonstra propria motivație angajaților tăi, deoarece servești drept model de urmat subordonaților tăi.

Fi optimist

Dacă nu poți să faci față treburilor tale, îți pierzi involuntar interesul pentru muncă, ceea ce se reflectă în comportamentul tău. La rândul său, apatia ta afectează negativ munca celor din jurul tău. Dimpotrivă, radiind optimism, îi infectezi pe subalternii tăi și creezi un stimulent suplimentar pentru munca productivă.

Trebuie să organizăm munca în așa fel încât să fie interesantă și plăcută. În acest caz, munca în sine va deveni un motiv eficient.

Îți demonstrezi optimismul:

v dacă lucrezi cu entuziasm;

v dacă îi încurajezi pe alții;

v dacă ești gata să-i ajuți pe alții;

v dacă vă exprimați devotamentul față de interesele cauzei comune;

v dacă ascultați cu atenție pe cei care vor să vorbească.

Pentru a crește motivația personalului, optimismul este o calitate indispensabilă pentru un manager. Amintiți-vă să vă amintiți în mod constant:

v a putea observa binele, nu răul;

v cred sincer în cauza comună;

v Apărați-vă fără ambiguitate și cu încredere pozițiile și convingerile de viață.

Dacă eșecurile nu îți atenuează dorința de a lupta pentru un scop, dacă cuvântul „nu” nu există pentru tine, atunci îți poți crea o reputație ca persoană care nu renunță niciodată, iar exemplul tău îi va inspira cu siguranță pe alții.

Optimismul tău poate fi un mare model. Cu cât acest impact are mai mult succes, cu cât angajații tăi manifestă mai mult interes față de munca lor, cu atât motivația pentru activitățile lor va fi mai mare și mai durabilă.

Arătați interes pentru oameni

Angajații care înțeleg că îți pasă de activitățile lor manifestă un interes mai mare pentru finalizarea cu succes a muncii pe care au început-o. Atunci când faceți o cerere, formulați-o în așa fel încât angajatul să înțeleagă: știți ce motive îl motivează. De exemplu, „Știu că îți place să faci asta și ar fi bine dacă ți-ai termina munca marți.” Aceasta este cea mai sigură abordare pentru a se asigura că angajatul va încerca să ducă la bun sfârșit sarcina cât mai bine și nu va lucra neglijent.

Când vă manifestați interes pentru activitățile angajaților, luați în considerare:

v aspirațiile în carieră ale angajatului, pentru a ști exact cât de dificilă i se poate încredința;

v ce aptitudini caută angajatul să le îmbunătățească, acest lucru îi va oferi oportunitatea de a crește profesional.

Fii sociabil. Punând diferite întrebări, puteți înțelege ce motivează fiecare dintre subordonați; la urma urmei, ceea ce inspiră o persoană îl lasă pe altul indiferent. Cu aceste cunoștințe, puteți crea o atmosferă de lucru specială pentru fiecare angajat.

Fii consistent

Deoarece le servești ca exemplu pentru ceilalți, este foarte important să fii consecvent în acțiunile tale. Atunci subordonații tăi vor înțelege la ce să se aștepte de la tine și vor putea anticipa reacția ta într-o situație dată. A fi consecvent înseamnă:

v să aveți o idee clară despre rezultatul pe care doriți să obțineți și să nu luați decizii spontane care încalcă starea de fapt existentă;

v rămâne calm în orice circumstanțe, chiar și în cele mai dificile - atunci cei din jur vor ști că situația este mereu sub control.

Dacă ești imprevizibil, alții nu vor putea anticipa reacția ta și vor prefera să nu mai vorbească despre problemele lor. Comportamentul consecvent este liniștitor și oferă subordonaților tăi încredere că pot discuta în siguranță cu tine orice problemă.

Nu renunta!

Aprobarea celorlalți și randamentele lor mari sunt confirmarea că faceți totul bine. Dar uneori se întâmplă ca, în ciuda eforturilor tale, unul dintre angajații tăi să rămână indiferent la muncă. Dacă ai făcut cu adevărat tot ce ai putut, atunci problema nu este cu tine, ci cu persoana însuși.

Încercați să determinați motivul lipsei de motivație și vedeți dacă puteți găsi o modalitate de a interesa persoana respectivă. Dacă problema este atât de gravă încât eforturile tale nu duc la succes, va trebui să alegi: să lași totul așa cum este sau să scapi de angajatul neglijent.

Din păcate, este natura umană să retrăim eșecurile în mintea noastră, așa că încercați să nu lăsați aceste experiențe neplăcute să vă afecteze stima de sine. Ai provocat și ai eșuat, dar dacă te mai confrunți vreodată cu o situație similară, nu renunța să mai încerci, pentru că nu există două persoane la fel și nici două circumstanțe nu sunt la fel. Nu uitați că pentru fiecare angajat rău, există doi buni, iar acest lucru este suficient pentru a vă recompensa eforturile.

Tragerea concluziilor

Când te gândești la modul în care apare motivația, devine clar că nu există niciun cuvânt magic care să-i facă pe oameni să muncească mai mult.

Interesul dumneavoastră pentru munca dumneavoastră și comportamentul care demonstrează clar acest lucru este cheia nu numai pentru a crea stimulente, ci și pentru a menține un nivel ridicat de motivație.

Este foarte important să fii conștient de cât de multă influență ai asupra procesului de lucru. Prin urmare, fii optimist!

Intreaba-te pe tine insuti

Analizează-ți atitudinea față de motivație și răspunde la următoarele întrebări.

^ Încerci, indiferent de ce, să fii optimist?

^ Ești gata să oferi asistență subordonaților tăi atunci când este necesar?

^ Încerci să observi mai ales ce este bine?

^ Le anunțați altora că sunteți interesat de munca lor și de realizările lor?

^ Lucrezi asupra ta pentru a fi echilibrat si calm in orice situatie?

^ Îți dai seama că moralul și motivația celorlalți depind direct de comportamentul tău?

^ Depuneți toate eforturile pentru a vă asigura că cei din jur să nu-și piardă interesul pentru munca dvs., chiar dacă este foarte dificilă?

Totul se va rezolva dacă...

¦ fi optimist;

¦ interesează-te de munca altora și ajută-i să obțină mai mult;

¦ rămâne calm în orice situație;

¦ înțelegeți modul în care comportamentul dvs. afectează moralul și motivația angajaților dvs.;

¦ incearca sa-ti mentii interesul pentru munca si arata-l in comunicarea cu angajatii;

¦ încercați să vedeți doar partea bună a ceea ce se întâmplă;

¦ se străduiește întotdeauna să-i intereseze pe subalterni în munca lor, chiar dacă nu toate încercările au succes.

Să verificăm din nou

Dacă crearea unui nivel ridicat de motivație în rândul angajaților s-a dovedit a fi mai dificilă decât credeai, înțelegeți caracteristicile procesului de motivare a personalului. Poate că motivul este că nu ai ținut cont de unul dintre ele.

Abilitatea de a înțelege oamenii

Ai probleme în a-ți menține angajații angajați? Este posibil ca motivația lor de a lucra eficient să fie atât de slabă încât abia îi motivează pe angajații tăi să se ridice din pat și să vină la muncă? Sau pur și simplu nu ai reușit să creezi motivația potrivită, ai subestimat abilitățile angajaților tăi și nu ai creat condiții optime pentru autorealizarea lor.

Obține plăcere de la muncă

Angajații tăi se plâng că munca lor este prea plictisitoare și monotonă? Aruncă o privire mai atentă la ceea ce fac ei și vezi dacă poți face ceva pentru a-l îmbunătăți. Discutați cu angajații și aflați ce și-ar dori să facă și cum, în opinia lor, această muncă ar putea fi făcută mai bine. Oamenii au rezultate mai bune dacă sunt trași la răspundere pentru rezultatele lor și performanța lor este evaluată în mod obiectiv. Această abordare poate restabili interesul pentru muncă și crește motivația.

Motivație eficientă

Simți că calitatea muncii nu se schimbă în bine? Motivul poate fi încurajarea angajatului insuficient de activă. Nu vă fie teamă să le încredințați o muncă responsabilă și lăsați-i să o facă așa cum consideră de cuviință. Responsabilitatea face o persoană să muncească mai mult. Laudele și recunoașterea îl susțin în acest demers.

Menținerea motivației

Vedeți că angajatul are performanțe mai proaste decât înainte? Asigurați-vă că îl mențineți interesat de job. Poate că nu întâlnești oameni sau nu vorbești cu ei, așa că nu știu ce vor sau ce se întâmplă în jurul lor. Știind că ești mereu gata să ajuți și să sfătuiești, oamenii vor fi mai responsabili și mai perseverenți. A avea grijă să creați un mediu de lucru plăcut va crea un stimulent suplimentar și va arăta că vă prețuiți angajații.

Atitudine pozitiva

Oamenii au impresia că ți-ai pierdut interesul pentru munca ta? Atunci nu este de mirare că același lucru se întâmplă și subordonaților tăi. Spune-le clar că vrei să se bucure de ceea ce fac. Fiecare angajat ar trebui să știe că este interesat de tine ca persoană, și nu ca instrument.

Motivația este dorința unei persoane de a lucra cu eficiență ridicată. Motivația ridicată a personalului apare atunci când nevoile angajaților sunt îndeplinite și se creează condiții în care oamenii își doresc să lucreze bine.

Avantajele lucrului cu persoane interesate de rezultatele muncii lor.

v Lucrarea îndeplinește cerințele și este finalizată în intervalul de timp specificat.

v Oamenilor le place munca lor și se simt apreciați de companie.

v Oamenii muncesc din greu pentru că le place ceea ce fac.

v Executantul monitorizează calitatea muncii, deoarece el însuși este interesat de acest lucru, deci nu este nevoie de o supraveghere specială.

v Moralul echipei este întotdeauna ridicat, ceea ce contribuie la un mediu de lucru excelent.

Dacă ai reușit să creezi un nivel ridicat de motivație, sarcina ta principală care necesită o atenție constantă va fi să-l menții. Eforturile depuse în acest sens se răsfrâng foarte bine. Acest lucru este foarte simplu și nu necesită dovezi: o persoană care are un motiv este capabilă să lucreze bine și să obțină rezultate înalte.