Orez. 1. Repartizarea angajaților în funcție de vechimea în întreprindere (la începutul anului 2009)
Majoritatea personalului Uralpromstroy LLC are studii superioare (Fig. 2 Datorită faptului că organizația se dezvoltă, există o tendință de creștere a nevoii de personal înalt calificat).
Orez. 2. Distribuția lucrătorilor pe nivel de educație (la începutul anului 2009)
2.3 Analiza mișcării și a fluctuației personalului
Astăzi, când afacerile au intrat într-o eră a deficitului real de personal, problema fluctuației personalului nu doar devine urgentă, ci începe să capete proporții alarmante, în ciuda crizei din țară.
La Uralpromstroy LLC, există o fluctuație mare a personalului, mai alesi se schimbă des.
Să calculăm rata cifra de afaceri de admitere pentru 2006, 2007 și 2008 folosind formula 1:
2006: 3 / 11 =0,3
2007: 5 / 11 = 0,5
2008:6/12=0,5
Folosind formula 2, calculăm raportul cifrei de afaceri pentru concedieri pentru anii 2006, 2007 și 2008:
2006:2/11=0,2
2007: 5 / 11 = 0,5
2008: 5/12= 0,4
Folosind formula 3, calculăm raportul total al cifrei de afaceri pentru 2006, 2007 și 2008:
2006: 3 + 2/ 11 = 0,5
2007: 5 + 5 / 11 = 0,9
2008: 6+ 5 / 12 = 0,9
La Uralpromstroy LLC în 2006-2008. concedierile au loc în voie; conducerea nu motivează suficient angajații să lucreze.
Folosind formula 5, calculăm rata de rotație a forței de muncă:
2006: 3/11=0,3
2007: 5 /11 =0,5
2008: 5/12= 0,4
Folosind formula 6, calculăm coeficientul de stabilitate a personalului:
2006: 1 - (2/ (11 + 3) = 0,9
2007: 1 - (5 /(11 + 5)) =0,7
2008: 1 - (5 / (12 + 6)) = 0,7
Pentru a evalua persistența personalului, calculăm coeficientul de cotă
2006: 6 / 11 = 0,5
2007: 6/11 =0,5
2008: 6/12=0,5
Coeficienții în 2006, 2007 și 2008 sunt aceiași, prin urmare, putem concluziona că fluctuația personalului rămâne la același nivel. conducerea nu face nimic pentru a îmbunătăți situația.
Calculele de mai sus sunt prezentate în Tabelul 10.
Tabelul 10. Indicatori de schimbare a personalului la Uralpromstroy LLC
| Indicatori | 2006 | 2007 | 2008 | Deviere (%) | ||
| 2007 până în 2006 | 2008 până în 2007 | 2008 până în 2006 | ||||
| Rata rotației de admitere | 0,3 | 0,5 | 0,5 | 166 | 100 | 166 |
| Rata cifrei de afaceri din concedieri | 0,2 | 0,5 | 0,4 | 250 | 80 | 200 |
| Raportul total al cifrei de afaceri | 0,5 | 0,9 | 0,9 | 180 | 100 | 180 |
| Rata de rotație a forței de muncă | 0,3 | 0,5 | 0,4 | 133 | 80 | 133 |
| Coeficientul de stabilitate a personalului | 0,9 | 0,9 | 0,7 | 78 | 78 | 78 |
| Coeficientul ponderii salariaților pe statul de plată în cursul anului | 0,5 | 0,5 | 0,5 | 100 | 100 | 100 |
Să analizăm indicatorii absoluti de mișcare (Tabelul 11)
Tabelul 11 Indicatorii mișcării personalului Uralpromstroy LLC
Conform tabelului, se poate observa că numărul de angajați care demisionează și angajați la întreprindere este în creștere, ceea ce indică faptul că fluctuația personalului se menține constant și nu scade.
La întreprindere, motivele cifrei de afaceri au fost analizate pe baza unui chestionar (Tabelul 12).
Tabelul 12 Motivele cifrei de afaceri la Uralpromstroy LLC
Principalul motiv al cifrei de afaceri la întreprindere este nemulțumirea cu salariile unii angajați sunt nemulțumiți de managementul organizației.
Să analizăm potențiala cifra de afaceri la întreprindere și pe baza unui sondaj (Tabelul 13).
Tabelul 13 Cifra de afaceri potențială la Uralpromstroy LLC
Tendința de rotație a personalului în 2008 continuă și 5 din 12 persoane își pot schimba locul de muncă în anumite condiții; Puțin mai mult de jumătate din personal lucrează stabil.
Nu există mișcare internă a personalului la întreprindere, ci doar externă.
Să stabilim valoarea prejudiciului economic cauzat de fluctuația personalului.
Să calculăm pierderile cauzate de întreruperile de lucru în 2008 folosind formula (13):
14,19 * 10 * 5 = 709,5 mii de ruble.
Folosind formula (14), calculăm pierderile cauzate de necesitatea de a instrui și recalifica noii angajați:
3000 * 50 * 0,9 = 135 mii de ruble.
Folosind formula (15), calculăm costurile de recrutare a personalului ca urmare a cifrei de afaceri:
2000*50/0,9 = 111 mii de ruble.
Valoarea totală a pierderilor, daune economice cauzate
cifra de afaceri a personalului este egală cu: 709,5+ 135 + 111 = 955,5 mii de ruble.
Cifra de afaceri „normală” în sine nu amenință organizația. Dar atunci când rata de rotație devine prea mică sau prea mare, aceasta prezintă anumite riscuri pentru companie. Cifra de afaceri scăzută amenință stagnarea afacerilor și a tuturor proceselor și poate duce la „moartea” organizației. Cifra de afaceri mare este periculoasă din cauza scăderii rapide a calității personalului și a scăderii profesionalismului angajaților.
Abaterea cifrei de afaceri de la normă este un motiv pentru a te gândi la asta și a lua măsuri pentru a corecta situația. Având în vedere fenomenul cifrei de afaceri mari, merită spus că metodele de combatere a cifrei de afaceri sunt selectate în funcție de motivele care au determinat-o. Motivele pot fi foarte diferite. Incepand cu probleme in randul conducerii firmei, cand este nevoie de munca explicativa si unele actiuni de calmare, si terminand cu un nivel al salariilor scazut, incompatibil cu situatia generala de pe piata muncii. În acest din urmă caz, rețeta este simplă - crește salariile. De asemenea, motivul demiterii poate fi plecarea unui lider informal care era purtător al unei culturi corporative neoficiale și avea autoritate în echipă. În acest caz, trebuie să dețineți cifre cheie.
Motivația personalului obișnuit se construiește în mare măsură pe satisfacerea nevoilor primare – fiziologice și de siguranță. Prin urmare, un loc de muncă atractiv pare să fie unul în care tocmai aceste nevoi sunt îndeplinite. Angajații obișnuiți aleg munca pe principiul confortului - salarii mari în comparație cu organizațiile similare, apropierea de domiciliu, garanții sociale, stabilitate. Prin urmare, se despart cu ușurință de companie. Puteți găsi oricând un loc de muncă cu condiții de muncă similare.
Mulți angajatori cred că, dacă există o linie de oameni care doresc să lucreze în locul unui angajat care a părăsit compania, atunci nu este nevoie să vă faceți griji cu privire la cifra de afaceri. Dacă situația este inversă și pur și simplu nu există nimeni care să-l înlocuiască pe angajatul care a părăsit organizația, motivația și reținerea devin domenii prioritare. Cifra de afaceri ridicată poate avea consecințe grave pentru companii în perioadele de deficit de forță de muncă. Orice nemulțumire va duce la o plecare masivă a angajaților din companii și, în consecință, la pierderi uriașe.
Procesul de control al cifrei de afaceri este direct legat de motivația angajaților. Experții vorbesc despre un set de metode standard. menținerea angajaților în organizație. Activitățile care vizează satisfacerea nevoilor lui Maslow sunt motivante. În primul rând, este o plată decentă. Dar recompensele bănești, ca orice recompense, trebuie tratate cu foarte multă atenție. Dacă plătesc puțin, angajații se simt lipsiți dacă plătesc prea mult, se obișnuiesc repede și nu mai apreciază; Următorul - condiții decente de muncă. În secolul 21, recrutarea angajaților și plasarea lor într-un subsol, doi oameni la un birou și un computer, pur și simplu nu este grav. Apoi plata cinstită a salariilor, ceea ce se numește „în alb”. Salariul în plicuri stabilește în mod corespunzător personalul în raport cu organizația. O persoană devine fără să vrea complice la fraudă și inițial vede acest loc de muncă ca fiind temporar. Acestea au fost nivelurile inferioare ale nevoilor. Urmează dezvoltarea angajaților. În etapa de adaptare, acesta este mentorat, apoi antrenament pentru a îmbunătăți abilitățile.
Elemente ale culturii corporative, cum ar fi felicitările de ziua de naștere, programele sociale, însemnele corporative, simbolurile și atributele companiei, de asemenea, motivează. Dacă o persoană nu simte un sentiment de apartenență la o organizație, este puțin probabil să rămână în ea mult timp.
Tabelul 3 – Indicatori ai motivelor concedierii în PMS Nr. 54 pt
2010 – 2012
|
Indicatori | |||
|
Numărul mediu de angajați, oameni. | |||
|
Numărul total de persoane concediate, inclusiv: | |||
|
la cererea proprie, pers. | |||
|
prin acordul părților, persoanelor | |||
|
pentru încălcarea disciplinei muncii, pers. | |||
|
pensionare, oameni buni | |||
|
transfer intratransport, pers. | |||
|
concediere pentru alte motive, persoane. |
Numărul persoanelor concediate de la întreprindere crește în fiecare an în 2010, 133 de persoane au fost concediate, în 2011, 177 de persoane, iar în 2012, 190 de persoane au demisionat. Motivele concedierii variază, cum ar fi:
Demiterea la cererea dumneavoastră;
Concedierea pentru încălcarea disciplinei muncii;
Demiteri cu acordul părților;
Concedierea din cauza pensionării;
transfer intratransport;
Demitere din alte motive.
Deci, în 2010, la cererea lor au demisionat 42 de persoane, adică cu 78 de persoane mai puțin decât în 2011, 120 de persoane au fost concediate la cerere, adică cu 38 de persoane mai multe decât în 2012, au fost concedieri voluntare; 82 de persoane. Concedierii pentru încălcarea disciplinei muncii au fost în 2010 de 13 persoane, la fel ca în 2011, iar în 2012 această cifră a scăzut la 6 persoane.
Alte motive pot include: încălcarea reglementărilor de siguranță, plecare neautorizată etc. motive care nu sunt cauzate de producție sau de nevoile naționale.
Acești indicatori afectează fluctuația personalului, așa că luăm suma celor disponibilizați la cererea lor (F1), a celor disponibilizați pentru încălcarea disciplinei muncii (F2) și a concedierilor din alte motive (F3) și împărțim la numărul mediu de salariați (F4). ), înmulțiți cu sută la sută și Astfel obținem fluctuație de personal (Ftk).
Deci, să calculăm rata de rotație a personalului pentru 2010:
Ftk = F1+F2+F3/F4*100% =42+13+17/305*100% = 23,6%
Calculul ratei de rotație a personalului pentru anul 2011:
Ftk = 120+13+4/316*100%= 43,3%
Calculul ratei de rotație a personalului pentru anul 2012:
Ftk = 82+6+3/333*100% = 27,3%
Anexa 1 - Rata de rotație a personalului pentru 2010 – 2012, %
În Anexa 1, vedem cum se modifică fluctuația personalului în perioada analizată în 2011, fluctuația personalului a fost cu 19,7% mai mare decât în 2010 și, de asemenea, cu 16% mai mare decât în 2012; Tragând concluzii, putem spune că fluctuația personalului la întreprindere este la un nivel ridicat, ceea ce afectează productivitatea muncii.
2.3 Starea disciplinei muncii.
În PMS-54, se acordă multă atenție problemelor de consolidare a disciplinei muncii, tehnologice și de performanță în îndeplinirea principalilor indicatori de performanță ai întreprinderii, asigurarea siguranței trenurilor și protecția muncii. Angajații care comit absenteism sau apar la locul de muncă în stare de ebrietate sunt concediați de la transport.
Problemele legate de disciplina muncii sunt luate în considerare în mod constant de către manageri la întâlnirile de planificare, Zilele Securității și la întâlnirile colectivelor de muncă ale întreprinderilor.
Tabelul 4 – Indicatori ai stării disciplinei muncii pentru anii 2010 - 2012
|
Numărul de angajați |
Numărul de angajați supuși măsurilor disciplinare |
Numărul de sancțiuni disciplinare |
Măsuri disciplinare luate |
||||||||||||
|
Inclusiv pentru |
Inclusiv |
||||||||||||||
|
Încălcări ale reglementărilor tehnice și defecte de lucru |
alte încălcări ale disciplinei industriale |
cometariu | |||||||||||||
|
pentru absenteism |
pentru a pleca în stare de ebrietate |
||||||||||||||
În 2012 s-a înregistrat o tendință descendentă a cazurilor de încălcare a disciplinei muncii, dar, în ciuda acestui fapt, continuă să apară cazuri de absență a salariaților de la locul de muncă fără un motiv întemeiat.
În ultima perioadă a anului 2012, 6 lucrători au comis absenteism și au fost disponibilizați în conformitate cu clauza 6 a articolului 81 din Codul Muncii al Federației Ruse pentru absență de la locul de muncă fără un motiv întemeiat pentru mai mult de 4 ore în 2011; concediat pentru absenteism, la fel ca în 2010.
În 2012, 58 de angajați au fost aduși la răspundere disciplinară, inclusiv 37 de angajați care au primit mustrare pentru aceeași perioadă în 2011, 102 de angajați au fost aduși în justiție, dintre care 53 de angajați au primit mustrare pentru aceeași perioadă în 2010; urmăriți penal, dintre care 46 au fost mustrați.
Principalii încălcatori ai disciplinei muncii sunt tinerii de la sfârșitul anilor 1980 până la începutul anilor 1990. naștere.
Un număr mare de abateri de disciplină sunt tineri și au puțină experiență de muncă din cauza faptului că tinerii nu au un nivel de etică suficient de ridicat. Schimbările de transformare care au avut loc în acești ani în societate și în sistemul de învățământ au lăsat o amprentă deosebită asupra creșterii lor. Schimbarea generațiilor și mecanismul timpuriu al pieței s-au arătat. În PMS-54 vedem elemente de înstrăinare a lucrătorilor de la producție. Angajatul se percepe nu ca parte integrantă a echipei, ci ca angajat individual. Mulți angajați sunt încă prea departe de a lucra sub autocontrol și de a-și îndeplini sarcinile în mod eficient. Managerii nu acordă suficientă atenție organizării muncii și pierd controlul asupra subordonaților lor. O analiză a compoziției pe profesii arată că cel mai mare număr de contravenienți se află printre montatorii de șenile. Încalcătorii sunt rari în rândul lucrătorilor și specialiștilor cu înaltă calificare.
Pentru a preveni cazurile de încălcare a disciplinei muncii și tehnologice la angajare, fiecare persoană angajată este familiarizată cu Regulamentul privind disciplina lucrătorilor din transportul feroviar, Regulamentul intern al muncii și Instrucțiunea privind răspunderea pentru încălcarea disciplinei. Un rol important este acordat mentorilor tinerilor. Sunt numiți dintre cei mai buni angajați ai departamentului.
Sarcina managerilor de nivel mediu și a comitetelor sindicale este de a organiza munca astfel încât fiecare angajat să știe că dreptul la garanții și beneficii ia naștere numai cu munca conștiincioasă.
Astăzi, selecția personalului la angajare se realizează mai eficient: se efectuează o analiză preliminară a documentelor, a informațiilor de la ultimul loc de muncă și a interviurilor pentru a le studia calitățile morale, de afaceri și profesionale.
2.4 Compoziția calitativă a personalului și structura de vârstă.
Tabel 5 – Indicatori ai personalului PMS Nr. 54 pe nivel de studii pt
Dacă încercați să evaluați eficiența personalului, cei mai semnificativi indicatori vor fi costul salariilor și diverse beneficii, timpul petrecut cu documentele de personal și rata de rotație. Dintre acești indicatori, ultimul reprezintă una dintre cele mai mari dificultăți de calcul și influență asupra acestuia, există multe motive obiective pentru aceasta.
Să luăm în considerare care este rata de rotație a personalului, ce algoritmi sunt utilizați pentru a o calcula și ce factori o pot influența.
Fluiditatea nu este opusul stabilității
Epitetul „fluid” este de obicei folosit pentru a caracteriza substanțele lichide înseamnă instabilitatea stării, tendința de a o schimba instantaneu. În ceea ce privește personalul, termenul „ fluiditate„ înseamnă și o schimbare a statutului în intervalul „concediere – angajare”. Se ia în considerare nu doar frecvența schimbărilor în acest statut, ci și timpul în care angajatul rămâne în personal.
Sub „rata de rotație a personalului” (CPC) Este obișnuit să înțelegem raportul dintre angajații eliberați din serviciu în perioada de raportare și numărul lor mediu pentru aceeași perioadă de timp.
ATENŢIE!„Rata cifrei de afaceri este un indicator neutru, dar creșterea sa este de obicei evaluată ca un factor negativ, indicând faptul că angajații sunt nemulțumiți de un anumit aspect al vieții întreprinderii sau că angajații nu sunt mulțumiți de management.
Orice concediere afectează cifra de afaceri?
Concedierea în sine nu înseamnă rotație. La calcularea coeficientului necesar se iau în considerare numai motivele concedierii care nu depind de producție sau de necesitatea guvernamentală. Acestea includ:
- dorinta proprie a angajatului;
- absenteism;
- plecarea fără permisiune;
- încălcarea regulilor de disciplină sau de siguranță;
- netrecerea certificării;
- traducere de lucru etc.
Motivele concedierii care nu se iau în considerare la determinarea cifrei de afaceri sunt:
- reducerea numărului;
- reducerea personalului;
- reorganizare;
- schimbarea conducerii și, ca urmare, schimbările de personal;
- pensionarea angajatului.
Tipuri de rotație a personalului
În funcție de locul exact în care se deplasează personalul eliberat din funcții, există diferite tipuri de rotație:
- in cadrul organizatiei– angajații își schimbă funcțiile fără a părăsi compania sau întreprinderea (prin decizie proprie sau inițiate de conducere);
- organizatoric extern– angajații părăsesc o anumită întreprindere sau o schimbă în alta, uneori chiar într-o zonă de producție diferită.
Dacă luăm în considerare diferiții parametri pentru determinarea fluidității, putem împărți fluiditatea în:
- absolut– raportul dintre numărul tuturor concediaților și componența totală a întreprinderii pentru perioada de timp alocată:
- relativ– un indicator mai precis, care vă permite să calculați cifra de afaceri pentru fiecare departament, într-o anumită vârstă, sex, în rândul angajaților cu o anumită vechime, pe motive de concediere etc.
În raport cu motivul plecării, cifra de afaceri poate fi:
- activ– un angajat dorește să plece sau să schimbe locul de muncă pentru că este nemulțumit de unii factori interni: salariu, atitudine, condiții de muncă etc.;
- pasiv– cutare sau cutare angajat nu este mulțumit de întreprindere în ceea ce privește munca sau calitățile sale personale.
Cifra de afaceri în unități structurale
Dacă angajații dintr-un departament pleacă mult mai des decât din alții, acesta este un motiv pentru a reconsidera politicile de personal și atitudinile managementului și, eventual, alți factori. În orice caz, este necesar să se afle adevăratele motive.
Cifra de afaceri în funcție de experiență
În funcție de cât timp au lucrat oamenii înainte de a renunța, se pot trage o varietate de concluzii:
- primele șase luni caracterizează eficacitatea selecției personalului;
- primul an demonstrează mecanismele existente de adaptare a angajaților;
- trei ani vorbește mult despre sistemul de relații de lucru stabilite și despre stabilitatea organizației în sine.
Cifra de afaceri în funcție de motivele plecării
Motivele predominante ale concedierii unui angajat spun multe nu numai despre angajatul însuși, ci și despre ordinea din companie. Caietul de lucru poate spune „la cererea proprie” sau „prin acordul părților”, dar motivul real poate fi diferit. Este mai bine pentru management și HR să cunoască factorii reali care influențează cifra de afaceri decât să se ascundă în spatele unui limbaj liniștitor. Numai în acest caz poți influența starea de lucruri.
Formula de calcul al ratei de rotație a personalului
Este convenabil să se calculeze coeficientul de fluiditate folosind formula:
KTK = (USZh + UIR) x 100 / SCH,
Unde CPC– rata de rotație a personalului;
USZH– numărul de salariați disponibilizați la cererea proprie;
UIR– numărul de salariați disponibilizați din inițiativa conducerii (pentru absenteism, cazier judiciar, abatere disciplinară etc.);
gama medie– numărul mediu de angajați pentru perioada de raportare.
Numărul de angajați este un indicator independent
Numărul de personal de pe liste pentru perioada de raportare reflectă dinamica componenței forței de muncă.
Pentru a-l determina, trebuie să notați numărul de angajați la această dată în fiecare lună (de obicei acest lucru se face pe 1 a lunii).
De exemplu, pentru un an media va fi: (C1+C2+C3...+C12)/12. Uneori numără în perechi de luni, adunând indicatorii fiecărei două luni și împărțindu-i la 2, luând numărul necesar de perechi pentru cantitatea de raportare: (C1+ C2)/2 + (C3+C4)/2 +...
Ratele absolute și relative ale cifrei de afaceri
Au fost stabilite limite aproximative în care cifra de afaceri este considerată normală - 3-5% o echipă relativ stabilă are un CPC de 5-9%. Un indicator mai mic de 3% indică stagnare, cifrele de peste 50% indică probleme grave.
Este posibil să se determine cu mai multă precizie limitele cifrei de afaceri în funcție de indicatori specifici.
- Diferiți indicatori pot fi considerați norma pentru lucrătorii de la diferite niveluri:
- pentru managerii de nivel înalt – 0-2%;
- manageri obișnuiți – până la 10%;
- angajați obișnuiți – până la 30%;
- personal necalificat – până la 50%.
- Limitele variază foarte mult în diferite domenii de activitate:
- tehnologii informatice – 8-10%;
- producție – 12-15%;
- comerț – până la 30% etc.
IMPORTANT! CPC și SP sunt indicatori care sunt cei mai informativi atunci când sunt vizualizați în timp.
Exemplu de calcul al ratei de cifra de afaceri
În ianuarie 2015, salonul de masaj „Inspiration” avea 10 angajați: un administrator, o curățenie și 8 maeștri. În februarie, doi maiștri au demisionat și în locul lor au fost angajați trei noi. În aprilie a venit un alt maestru. În luna mai s-a luat decizia de a angaja un administrator junior, iar în iunie, din cauza extinderii activităților, s-a angajat o altă curățenie. În septembrie, un maestru a cerut o estimare pentru că se muta în alt oraș. Astfel, pe parcursul anului au fost concediate 3 persoane și au fost angajate 5 Să calculăm rata anuală de rotație a personalului pentru acest salon.
Mai întâi, să determinăm numărul mediu de angajați:
C1 (ianuarie)– 10 persoane;
C2 (februarie)– 10-2+3 = 11 persoane;
C3 (martie)– 11 persoane;
C4 (aprilie)– 12 persoane;
C5 (mai)– 13 persoane;
C6 (iunie)– 14 persoane;
C7 (august)– 14 persoane;
C8 (septembrie)– 13 persoane;
C9 – C12 (octombrie-decembrie)– 13 persoane.
MF = (10 + 11 + 11 + 12 + 13 + 14 + 14 + 13 + 13x3): 12 = 150: 12 = 12,5.
CPC pentru anul: 3 x 100 / 12,5 = 24%. Pentru întreprinderile de acest nivel, acesta este un indicator complet normal.
Postat pe 26.01.2018
Orez. 1. Repartizarea angajaților în funcție de vechimea în întreprindere (la începutul anului 2009)
Majoritatea personalului Uralpromstroy LLC are studii superioare (Fig. 2 Datorită faptului că organizația se dezvoltă, există o tendință de creștere a nevoii de personal înalt calificat).
Orez. 2. Distribuția lucrătorilor pe nivel de educație (la începutul anului 2009)
2.3 Analiza mișcării și a fluctuației personalului
Astăzi, când afacerile au intrat într-o eră a deficitului real de personal, problema fluctuației personalului nu doar devine urgentă, ci începe să capete proporții alarmante, în ciuda crizei din țară.
La Uralpromstroy LLC, există o fluctuație mare a personalului, mai alesi se schimbă des.
Să calculăm rata cifra de afaceri de admitere pentru 2006, 2007 și 2008 folosind formula 1:
2006: 3 / 11 =0,3
2007: 5 / 11 = 0,5
2008:6/12=0,5
Folosind formula 2, calculăm raportul cifrei de afaceri pentru concedieri pentru anii 2006, 2007 și 2008:
2006:2/11=0,2
2007: 5 / 11 = 0,5
2008: 5/12= 0,4
Folosind formula 3, calculăm raportul total al cifrei de afaceri pentru 2006, 2007 și 2008:
2006: 3 + 2/ 11 = 0,5
2007: 5 + 5 / 11 = 0,9
2008: 6+ 5 / 12 = 0,9
La Uralpromstroy LLC în 2006-2008. concedierile au loc în voie; conducerea nu motivează suficient angajații să lucreze.
Folosind formula 5, calculăm rata de rotație a forței de muncă:
2006: 3/11=0,3
2007: 5 /11 =0,5
2008: 5/12= 0,4
Folosind formula 6, calculăm coeficientul de stabilitate a personalului:
2006: 1 - (2/ (11 + 3) = 0,9
2007: 1 - (5 /(11 + 5)) =0,7
2008: 1 - (5 / (12 + 6)) = 0,7
Pentru a evalua persistența personalului, calculăm coeficientul de cotă
2006: 6 / 11 = 0,5
2007: 6/11 =0,5
2008: 6/12=0,5
Coeficienții în 2006, 2007 și 2008 sunt aceiași, prin urmare, putem concluziona că fluctuația personalului rămâne la același nivel. conducerea nu face nimic pentru a îmbunătăți situația.
Calculele de mai sus sunt prezentate în Tabelul 10.
Tabelul 10. Indicatori de schimbare a personalului la Uralpromstroy LLC
Să analizăm indicatorii absoluti de mișcare (Tabelul 11)
Tabelul 11 Indicatorii mișcării personalului Uralpromstroy LLC
Conform tabelului, se poate observa că numărul de angajați care demisionează și angajați la întreprindere este în creștere, ceea ce indică faptul că fluctuația personalului se menține constant și nu scade.
La întreprindere, motivele cifrei de afaceri au fost analizate pe baza unui chestionar (Tabelul 12).
Tabelul 12 Motivele cifrei de afaceri la Uralpromstroy LLC
Principalul motiv al cifrei de afaceri la întreprindere este nemulțumirea cu salariile unii angajați sunt nemulțumiți de managementul organizației.
Să analizăm potențiala cifra de afaceri la întreprindere și pe baza unui sondaj (Tabelul 13).
Tabelul 13 Cifra de afaceri potențială la Uralpromstroy LLC
Tendința de rotație a personalului în 2008 continuă și 5 din 12 persoane își pot schimba locul de muncă în anumite condiții; Puțin mai mult de jumătate din personal lucrează stabil.
Nu există mișcare internă a personalului la întreprindere, ci doar externă.
Să stabilim valoarea prejudiciului economic cauzat de fluctuația personalului.
Să calculăm pierderile cauzate de întreruperile de lucru în 2008 folosind formula (13):
14,19 * 10 * 5 = 709,5 mii de ruble.
Folosind formula (14), calculăm pierderile cauzate de necesitatea de a instrui și recalifica noii angajați:
3000 * 50 * 0,9 = 135 mii de ruble.
Folosind formula (15), calculăm costurile de recrutare a personalului ca urmare a cifrei de afaceri:
2000*50/0,9 = 111 mii de ruble.
Valoarea totală a pierderilor, daune economice cauzate
cifra de afaceri a personalului este egală cu: 709,5+ 135 + 111 = 955,5 mii de ruble.
Cifra de afaceri „normală” în sine nu amenință organizația. Dar atunci când rata de rotație devine prea mică sau prea mare, aceasta prezintă anumite riscuri pentru companie. Cifra de afaceri scăzută amenință stagnarea afacerilor și a tuturor proceselor și poate duce la „moartea” organizației. Cifra de afaceri mare este periculoasă din cauza scăderii rapide a calității personalului și a scăderii profesionalismului angajaților.
Abaterea cifrei de afaceri de la normă este un motiv pentru a te gândi la asta și a lua măsuri pentru a corecta situația.
Având în vedere fenomenul cifrei de afaceri mari, merită spus că metodele de combatere a cifrei de afaceri sunt selectate în funcție de motivele care au determinat-o. Motivele pot fi foarte diferite. Incepand cu probleme in randul conducerii firmei, cand este nevoie de munca explicativa si unele actiuni de calmare, si terminand cu un nivel al salariilor scazut, incompatibil cu situatia generala de pe piata muncii. În acest din urmă caz, rețeta este simplă - crește salariile. De asemenea, motivul demiterii poate fi plecarea unui lider informal care era purtător al unei culturi corporative neoficiale și avea autoritate în echipă. În acest caz, trebuie să dețineți cifre cheie.
Motivația personalului obișnuit se construiește în mare măsură pe satisfacerea nevoilor primare – fiziologice și de siguranță. Prin urmare, un loc de muncă atractiv pare să fie unul în care tocmai aceste nevoi sunt îndeplinite. Angajații obișnuiți aleg munca pe principiul confortului - salarii mari în comparație cu organizațiile similare, apropierea de domiciliu, garanții sociale, stabilitate. Prin urmare, se despart cu ușurință de companie. Puteți găsi oricând un loc de muncă cu condiții de muncă similare.
Mulți angajatori cred că, dacă există o linie de oameni care doresc să lucreze în locul unui angajat care a părăsit compania, atunci nu este nevoie să vă faceți griji cu privire la cifra de afaceri. Dacă situația este inversă și pur și simplu nu există nimeni care să-l înlocuiască pe angajatul care a părăsit organizația, motivația și reținerea devin domenii prioritare. Cifra de afaceri ridicată poate avea consecințe grave pentru companii în perioadele de deficit de forță de muncă. Orice nemulțumire va duce la o plecare masivă a angajaților din companii și, în consecință, la pierderi uriașe.
Procesul de control al cifrei de afaceri este direct legat de motivația angajaților. Experții vorbesc despre un set de metode standard. menținerea angajaților în organizație. Activitățile care vizează satisfacerea nevoilor lui Maslow sunt motivante. În primul rând, este o plată decentă. Dar recompensele bănești, ca orice recompense, trebuie tratate cu foarte multă atenție. Dacă plătesc puțin, angajații se simt lipsiți dacă plătesc prea mult, se obișnuiesc repede și nu mai apreciază; Următorul - condiții decente de muncă. În secolul 21, recrutarea angajaților și plasarea lor într-un subsol, doi oameni la un birou și un computer, pur și simplu nu este grav. Apoi plata cinstită a salariilor, ceea ce se numește „în alb”. Salariul în plicuri stabilește în mod corespunzător personalul în raport cu organizația. O persoană devine fără să vrea complice la fraudă și inițial vede acest loc de muncă ca fiind temporar. Acestea au fost nivelurile inferioare ale nevoilor. Urmează dezvoltarea angajaților. În etapa de adaptare, acesta este mentorat, apoi antrenament pentru a îmbunătăți abilitățile.
Elemente ale culturii corporative, cum ar fi felicitările de ziua de naștere, programele sociale, însemnele corporative, simbolurile și atributele companiei, de asemenea, motivează. Dacă o persoană nu simte un sentiment de apartenență la o organizație, este puțin probabil să rămână în ea mult timp.
ADAUGA UN COMENTARIU
spam-ul nu va fi publicat
Evoluția personalului: analiza cauzelor și modalități de reducere a acesteia. Exemple
Denumirea organizației RAPORT ANALIT AM APROBAT ___________ N ______ ____________________________________ ______________________________ funcția șefului organizației locul de întocmire _____________ ______________________ Despre starea fluctuației personalului semnătura transcriere a semnăturii organizației „__” _______________________ 20__
1. Scopul analizei este identificarea principalelor motive și cauze ale fluctuației de personal și elaborarea măsurilor de reducere a nivelului de rotație.
2. Surse de informare: date pentru determinarea principalelor indicatori ai circulației personalului, dinamica principalilor indicatori ai mișcării personalului pe principalele categorii de personal, pe divizii, pe grupe profesionale, date din interviul final și post-exit.
3. Alcătuirea probei ____________________________________________________ ____________________________________________________________________.
Analiza principalelor motive și motive pentru schimbarea personalului
Motivul, motivul concedierii
Motivul concedierii a fost notat ca principal (ca procent din numărul celor plecați din motive de schimbare a personalului)
Remunerarea, discrepanța dintre remunerație și costurile forței de muncă
Condiții proaste de muncă
Climat social și psihologic în echipă
Relație slabă cu managementul
Lipsa perspectivelor de dezvoltare a carierei
Lipsa dezvoltării profesionale, oportunități de îmbunătățire a competențelor, monotonia muncii
Distanța de acasă
concluzii
Transcrierea semnăturii de poziție
Sursa - „Ofițer de personal. Gestiunea evidenței personalului”, 2011, Nr.4
Analiza compoziției calitative și cantitative a resurselor umane
Tabelul 5
Analiza fluctuației de personal a OJSC Rosselkhozbank din sat. Raevski
4. Indicatori de mișcare a personalului
Conform tabelului, se poate observa că la întreprinderea analizată, rata de rotație a forței de muncă în anul 2012 a scăzut cu 0,7% față de 2010 și a constituit 2%. Acest lucru sugerează că angajaților li s-au oferit condiții bune de muncă, cum ar fi salarii mari și bonusuri.
Tabelul 6
Nivelul de educație al angajaților din întreprindere pentru anii 2010-2012
Accesați pagina: 1 2 3
Cerințe pentru un manager modern
Diferența dintre o organizație bună și una excelentă este managementul acesteia, care este realizat de un manager, adică o persoană care dirijează și coordonează activitățile artiștilor interpreți.
Analiza fluctuației personalului: de ce pleacă cei mai buni angajați
Ultimele sunt obligatorii...
Abordări moderne pentru gestionarea motivației personalului într-o întreprindere
Succesul comercial al oricărei companii și organizații într-o economie de piață este imposibil fără munca bine coordonată a personalului, fără interesul fiecărui angajat în parte pentru munca sa, în...
Ele pot fi împărțite în trei grupe:
1) factori care apar la nivelul întreprinderii în sine (suma salariului, condițiile de muncă, nivelul de automatizare a muncii, perspectivele de creștere profesională etc.);
2) factori personali (vârsta angajaților, nivelul de studii, experiența în muncă etc.);
3) factori externi întreprinderii (situația economică din regiune, circumstanțele familiale, apariția de noi întreprinderi etc.).
La rândul său, în fiecare dintre aceste grupuri este posibil să se identifice factori care diferă în puterea și natura influenței lor asupra mobilității lucrătorilor.
Circumstanțele care determină fluctuația personalului pot fi complet controlabile (condiții de muncă și de viață), parțial controlabile (satisfacție cu echipa, relații, forme de motivare) necontrolabile (factori naturali și climatici).
Prin influențarea intenționată a primei și a doua, puteți reduce semnificativ fluiditatea. Pentru a realiza acest lucru se folosesc diverse masuri: tehnice (imbunatatirea echipamentelor si tehnologiei care imbunatateste conditiile de munca); organizatoric (găsirea fiecărui angajat cel mai potrivit loc pentru el, deoarece, de exemplu, cu un sentiment de lipsă de cerere și suprasolicitare, cifra de afaceri crește); socio-psihologic (oferirea de beneficii și garanții suplimentare, îmbunătățirea climatului intern); culturale şi cotidiene (creşterea nivelului de îngrijire medicală).
S-a observat că pregătirea preliminară reduce fluctuația personalului, în timp ce senzația de a fi nerevendicat sau supraîncărcat o mărește. Încrederea angajatului că poate influența procesele de producție reduce fluctuația personalului. Angajații vor efectua cutare sau cutare muncă cu mai multă conștiință și cu o dorință interioară mai mare dacă ei înșiși sunt pe deplin responsabili pentru aceasta și au posibilitatea de a o duce la bun sfârșit. Satisfacția este adusă de libertatea de a alege ritmul și ordinea îndeplinirii sarcinilor, oportunitatea de a introduce ceva nou în proces.
Pentru a gestiona procesele de schimbare a personalului, colectarea și analizarea informațiilor despre acestea este de mare importanță. Se consideră recomandabil să se colecteze mai întâi informații despre numărul total de persoane care renunță; femeile care renunță; persoanele din categoriile de vârstă sub 18 ani, 19–30 ani, peste 50 de ani; despre muncitorii cu calificare scăzută și înaltă; cu experiență în muncă de mai puțin de 3 și mai mult de 10 ani; cu studii profesionale, superioare si medii de specialitate.
Rata de rotație diferă semnificativ în grupuri de lucrători cu vechime diferită în întreprindere. După trei ani de muncă la întreprindere, se înregistrează o scădere bruscă a ratei cifrei de afaceri.
Această din urmă împrejurare este asociată atât cu factorul de vârstă, cât și cu probleme de adaptare. În plus, este important ca angajatul care vine să aibă așteptări nerezonabile în legătură cu munca viitoare. Acest lucru se poate explica prin conștientizarea scăzută a candidatului și prin faptul că angajatorul, încercând să-și prezinte mai bine compania, poate supraestima aspectele pozitive și subestima dificultățile de lucru în companie.
2.3.
Gestionarea procesului de schimbare a personalului
Baza managementului mișcării personalului este stabilirea tiparelor în procesul de schimbare a personalului.
Calculul fluctuației personalului sau modul de analiză a eficienței managementului personalului
Cunoașterea acestor modele face posibilă determinarea celor mai eficiente influențe ale managementului.
Dependența intensității fluctuației personalului de caracteristicile socio-demografice este atât de semnificativă încât nu poate fi neglijată. Cunoașterea tiparelor de influență a caracteristicilor personale ale unui angajat asupra înclinației sale de a se deplasa permite, în primul rând, să prezică numărul de concedieri și, în al doilea rând, să găsească modalități de atenuare a impactului negativ al acestor factori. De exemplu, există experiență cunoscută în determinarea nivelului viitor de schimbare a personalului în funcție de durata de timp a lucrătorilor în întreprindere.
Un studiu detaliat al fluctuației personalului este realizat folosind anchete speciale în două direcții:
1) realizarea unui portret general al celor care pleacă (pe baza informațiilor despre sex, vârstă, stare civilă, număr de copii, studii generale și profesionale, vechime, categorie tarifară, handicap, salariu din ultimele luni);
2) să studieze motivele plecării, care pot include lipsa locului de muncă în specialitate, nemulțumirea față de locul de muncă, condițiile și condițiile de muncă, câștigul salarial, incapacitatea de a studia, relațiile proaste cu administrația și cu colegii, nașterea unui copil, lipsa locurilor în instituțiile de îngrijire a copiilor, călătorii lungi. În organizațiile mari, este recomandabil să analizați datele privind cifra de afaceri în funcție de profesie, departament, funcție, motiv și grup de vârstă a celor care renunță. Analiza aprofundată poate fi efectuată o dată pe an, iar evaluarea cantitativă de către departamente poate fi efectuată lunar. Acest lucru vă permite să clarificați motivele și să furnizați în timp util măsuri pentru asigurarea personalului.
Aducerea treptată a nivelului cifrei de afaceri la o valoare acceptabilă poate fi reprezentată, în special, prin posibilitatea de a planifica disponibilizările viitoare, de a lega procesele de concediere cu procesele de angajare și de a oferi asistență angajaților disponibilizați. Pentru a rezolva aceste și alte probleme care vor fi identificate ulterior, este necesar să se pornească de la situația specifică a întreprinderii. Metodologia discutată mai jos presupune o activitate ordonată pas cu pas, a cărei implementare ar trebui să fie încredințată direct serviciului de personal al întreprinderii. Toate activitățile legate de managementul fluctuației personalului în cadrul managementului general al personalului pot fi reprezentate sub forma următoarelor etape succesive:
Să luăm în considerare conținutul fiecărei etape mai detaliat.
ETAPA 1. Determinarea nivelului de schimbare a personalului. În această etapă, este necesar să se răspundă la întrebarea principală - este nivelul cifrei de afaceri atât de mare încât duce la pierderi economice nerezonabile și pierderi de profit pentru întreprindere.
ETAPA 2. Determinarea nivelului pierderilor economice cauzate de fluctuația personalului. Aceasta este o etapă foarte importantă și, în același timp, una dintre cele mai laborioase, deoarece necesită date speciale. Cert este că, odată cu începerea reformelor economice în țară, unul dintre primele aspecte de management pe care întreprinderile au început să le neglijeze a fost raționalizarea forței de muncă, care a fost concepută inițial pentru a identifica rezervele de productivitate a muncii. În prezent, există doar câteva întreprinderi care țin evidența orelor de lucru, dezvoltă, respectă și revizuiesc în mod regulat standardele de muncă.
ETAPA 3. Determinarea motivelor fluctuației de personal.
Un nivel ridicat de fluctuație a personalului poate fi cauzat de specificul activităților de producție și economice ale întreprinderii sau de imperfecțiunea sistemului de management al acesteia. În primul caz, nu există nicio problemă ca atare și nu sunt necesare soluții.
În al doilea, ar trebui depuse eforturi pentru a găsi blocaje în sistemul de management al întreprinderii. Motivele concedierii lucrătorilor din întreprindere pot fi analizate sub două aspecte. Primul se va baza pe un criteriu formal care separă motivele de concediere prin mijloace legislative - motivele de încetare a relațiilor de muncă enumerate în Codul Muncii al Federației Ruse. În acest caz, lista de motive va fi exhaustivă, întrucât normele relevante ale Codului Muncii nu prevăd temeiuri fundamental diferite pentru încetarea raporturilor de muncă. Statistica personalului întreprinderilor cu privire la concedieri consta în principal din următoarele motive: după bunul plac, în legătură cu transferul, lucrători temporari, absenteism fără motiv întemeiat, pentru îngrijirea copiilor, pentru prezentarea la serviciu în stare de ebrietate, pentru reducerea personalului, în legătură cu deces. , pensionare, unele altele. Absența sau apariția unor precedente de concedieri dintr-un motiv sau altul conduce, în consecință, la o restrângere sau extindere a acestei liste. Prin urmare, unul dintre studii poate fi o analiză a statisticilor de personal ale întreprinderii. O posibilitate evidentă a acestei analize este comparabilitatea acesteia cu date similare din alte întreprinderi și din industrie în ansamblu.
Al doilea aspect este legat de determinarea structurii motivaționale a plecării personalului. Se bazează pe motivele reale care determină un angajat să decidă să părăsească întreprinderea. În acest caz, statisticile serviciului de personal, în cel mai bun caz, pot răspunde doar parțial la întrebarea de ce angajatul a renunțat.
Dacă detaliați criterii precum „motive personale” sau „mod de funcționare inacceptabil” și apoi analizați datele obținute, puteți elabora recomandări reale și rezonabile pentru îmbunătățirea diferitelor aspecte ale activităților întreprinderii. De exemplu, concedierile din motive personale pot fi cauzate de conflicte în relația „superior-subordonat” și, prin urmare, este posibil să se identifice deficiențe în structura organizatorică a întreprinderii, să se ia o decizie de modificare a fluxurilor de informații etc. Motivele concedierii voluntare pot fi indicate indirect și de structura de gen și vârstă a personalului: bărbați sub 27 de ani - ca urmare a înrolării în armată, femei - din cauza îngrijirii copiilor, muncitori mai în vârstă - din cauza pensionării. Din aceasta se pot face și recomandări. Prin urmare, al doilea studiu ar putea fi un sondaj asupra angajaților întreprinderii.
În cele din urmă, în cadrul acestei etape „Identificarea cauzelor fluctuației de personal”, este posibil să se efectueze un studiu al funcției de conducere (nu numai șeful întreprinderii, ci și adjuncții săi, șeful departamentului de personal , în calitate de reprezentanţi ai administraţiei vor acţiona conducătorul de personal, maiştri, maiştri etc. Metoda de cercetare este interviurile sau chestionarele.
ADAUGA UN COMENTARIU
Înainte de publicare, toate comentariile sunt revizuite de moderatorul site-ului - spam-ul nu va fi publicat
Tabelul 3 – Indicatori ai motivelor concedierii în PMS Nr. 54 pt
2010 – 2012
|
Indicatori | |||
|
Numărul mediu de angajați, oameni. | |||
|
Numărul total de persoane concediate, inclusiv: | |||
|
la cererea proprie, pers. | |||
|
prin acordul părților, persoanelor | |||
|
pentru încălcarea disciplinei muncii, pers. | |||
|
pensionare, oameni buni | |||
|
transfer intratransport, pers. | |||
|
concediere pentru alte motive, persoane. |
Numărul persoanelor concediate de la întreprindere crește în fiecare an în 2010, 133 de persoane au fost concediate, în 2011, 177 de persoane, iar în 2012, 190 de persoane au demisionat. Motivele concedierii variază, cum ar fi:
Demiterea la cererea dumneavoastră;
Concedierea pentru încălcarea disciplinei muncii;
Demiteri cu acordul părților;
Concedierea din cauza pensionării;
transfer intratransport;
Demitere din alte motive.
Deci, în 2010, la cererea lor au demisionat 42 de persoane, adică cu 78 de persoane mai puțin decât în 2011, 120 de persoane au fost concediate la cerere, adică cu 38 de persoane mai multe decât în 2012, au fost concedieri voluntare; 82 de persoane. Concedierii pentru încălcarea disciplinei muncii au fost în 2010 de 13 persoane, la fel ca în 2011, iar în 2012 această cifră a scăzut la 6 persoane.
Alte motive pot include: încălcarea reglementărilor de siguranță, plecare neautorizată etc. motive care nu sunt cauzate de producție sau de nevoile naționale.
Acești indicatori afectează fluctuația personalului, așa că luăm suma celor disponibilizați la cererea lor (F1), a celor disponibilizați pentru încălcarea disciplinei muncii (F2) și a concedierilor din alte motive (F3) și împărțim la numărul mediu de salariați (F4). ), înmulțiți cu sută la sută și Astfel obținem fluctuație de personal (Ftk).
Deci, să calculăm rata de rotație a personalului pentru 2010:
Ftk = F1+F2+F3/F4*100% =42+13+17/305*100% = 23,6%
Calculul ratei de rotație a personalului pentru anul 2011:
Ftk = 120+13+4/316*100%= 43,3%
Calculul ratei de rotație a personalului pentru anul 2012:
Ftk = 82+6+3/333*100% = 27,3%
Anexa 1 - Rata de rotație a personalului pentru 2010 – 2012, %
În Anexa 1, vedem cum se modifică fluctuația personalului în perioada analizată în 2011, fluctuația personalului a fost cu 19,7% mai mare decât în 2010 și, de asemenea, cu 16% mai mare decât în 2012; Tragând concluzii, putem spune că fluctuația personalului la întreprindere este la un nivel ridicat, ceea ce afectează productivitatea muncii.
2.3 Starea disciplinei muncii.
În PMS-54, se acordă multă atenție problemelor de consolidare a disciplinei muncii, tehnologice și de performanță în îndeplinirea principalilor indicatori de performanță ai întreprinderii, asigurarea siguranței trenurilor și protecția muncii. Angajații care comit absenteism sau apar la locul de muncă în stare de ebrietate sunt concediați de la transport.
Problemele legate de disciplina muncii sunt luate în considerare în mod constant de către manageri la întâlnirile de planificare, Zilele Securității și la întâlnirile colectivelor de muncă ale întreprinderilor.
Tabelul 4 – Indicatori ai stării disciplinei muncii pentru anii 2010 - 2012
|
Numărul de angajați |
Numărul de angajați supuși măsurilor disciplinare |
Numărul de sancțiuni disciplinare |
Măsuri disciplinare luate |
||||||||||||
|
Inclusiv pentru |
Inclusiv |
||||||||||||||
|
Încălcări ale reglementărilor tehnice și defecte de lucru |
alte încălcări ale disciplinei industriale |
cometariu | |||||||||||||
|
pentru absenteism |
pentru a pleca în stare de ebrietate |
||||||||||||||
În 2012 s-a înregistrat o tendință descendentă a cazurilor de încălcare a disciplinei muncii, dar, în ciuda acestui fapt, continuă să apară cazuri de absență a salariaților de la locul de muncă fără un motiv întemeiat.
În ultima perioadă a anului 2012, 6 lucrători au comis absenteism și au fost disponibilizați în conformitate cu clauza 6 a articolului 81 din Codul Muncii al Federației Ruse pentru absență de la locul de muncă fără un motiv întemeiat pentru mai mult de 4 ore în 2011; concediat pentru absenteism, la fel ca în 2010.
În 2012, 58 de angajați au fost aduși la răspundere disciplinară, inclusiv 37 de angajați care au primit mustrare pentru aceeași perioadă în 2011, 102 de angajați au fost aduși în justiție, dintre care 53 de angajați au primit mustrare pentru aceeași perioadă în 2010; urmăriți penal, dintre care 46 au fost mustrați.
Principalii încălcatori ai disciplinei muncii sunt tinerii de la sfârșitul anilor 1980 până la începutul anilor 1990. naștere.
Un număr mare de abateri de disciplină sunt tineri și au puțină experiență de muncă din cauza faptului că tinerii nu au un nivel de etică suficient de ridicat. Schimbările de transformare care au avut loc în acești ani în societate și în sistemul de învățământ au lăsat o amprentă deosebită asupra creșterii lor. Schimbarea generațiilor și mecanismul timpuriu al pieței s-au arătat. În PMS-54 vedem elemente de înstrăinare a lucrătorilor de la producție. Angajatul se percepe nu ca parte integrantă a echipei, ci ca angajat individual. Mulți angajați sunt încă prea departe de a lucra sub autocontrol și de a-și îndeplini sarcinile în mod eficient. Managerii nu acordă suficientă atenție organizării muncii și pierd controlul asupra subordonaților lor. O analiză a compoziției pe profesii arată că cel mai mare număr de contravenienți se află printre montatorii de șenile. Încalcătorii sunt rari în rândul lucrătorilor și specialiștilor cu înaltă calificare.
Pentru a preveni cazurile de încălcare a disciplinei muncii și tehnologice la angajare, fiecare persoană angajată este familiarizată cu Regulamentul privind disciplina lucrătorilor din transportul feroviar, Regulamentul intern al muncii și Instrucțiunea privind răspunderea pentru încălcarea disciplinei. Un rol important este acordat mentorilor tinerilor. Sunt numiți dintre cei mai buni angajați ai departamentului.
Sarcina managerilor de nivel mediu și a comitetelor sindicale este de a organiza munca astfel încât fiecare angajat să știe că dreptul la garanții și beneficii ia naștere numai cu munca conștiincioasă.
Astăzi, selecția personalului la angajare se realizează mai eficient: se efectuează o analiză preliminară a documentelor, a informațiilor de la ultimul loc de muncă și a interviurilor pentru a le studia calitățile morale, de afaceri și profesionale.
2.4 Compoziția calitativă a personalului și structura de vârstă.
Tabel 5 – Indicatori ai personalului PMS Nr. 54 pe nivel de studii pt