Esența gestionării forței de muncă a unei întreprinderi. Colectiv de muncă Management colectiv de muncă

Managementul fortei de munca

Formarea echipei
Atunci când se formează o echipă, alegerea mărimii, componenței echipei, formei și metodei de relații dintre membrii acesteia este de mare importanță.
Pe măsură ce dimensiunea unei echipe crește, comunicarea dintre membrii echipei devine mai complexă și devine din ce în ce mai dificil să se ajungă la un acord asupra problemelor comune. Se acceptă în general că limita inferioară a dimensiunii echipei este de 5-7 persoane, limita superioară este de 25-30. Atât echipele prea mici, cât și echipele prea mari îngreunează comunicarea.
În echipele mici, apare adesea un climat de incompatibilitate psihologică, iar conflictele care apar sunt deosebit de acute. Aici poate apărea și o atmosferă de familiaritate, lipsă de scrupule și mușamalism. În echipele mari nu există o comunicare constantă și contacte între lucrători, apar grupuri mici, ceea ce îi reduce integritatea și coeziunea. Unele studii au arătat că grupuri de 5 până la 11 persoane tind să ia decizii mai bune. Membrii unor astfel de grupuri se bucură de o mai mare satisfacție în urma activităților comune.
Dimensiunea optimă a echipei este, de asemenea, necesară pentru ca managerul să aibă posibilitatea de a intra în contact direct cu angajații, de a le controla activitățile, de a desfășura munca individuală și de a sprijini în timp util inițiativa creativă.
În acest scop, au fost elaborate standarde de controlabilitate pentru managerii de la diferite niveluri ale ierarhiei. Astfel, pentru un sef de atelier este recomandat sa aiba 6-8 persoane direct subordonate acestuia, pentru lucratori in schimburi in productie de masa - 20-30 de muncitori.
Formarea componenței echipei este de mare importanță. Pentru o parte semnificativă a echipelor, compoziția optimă ar fi o compoziție eterogenă în ceea ce privește vârsta, sexul, nivelul de calificare și educația.
O astfel de echipă are oportunități mari de a face schimb de experiență și cunoștințe de lucru. Cu toate acestea, în unele cazuri este indicat să se creeze grupuri mai omogene: bărbați, femei, tineri etc.
La formarea echipei primare, este necesar să se țină seama și de caracteristicile psihologice ale lucrătorilor: temperamentul, caracterul și altele.
Acest lucru este necesar pentru formarea de grupuri stabile, identificarea liderilor, selectarea managerilor care se bucură de autoritate și sunt capabili să influențeze crearea unui climat moral sănătos în echipă. În acest caz, drepturile oficiale ale managerilor vor primi sprijin suplimentar.
Angajaților nou sosiți trebuie să li se asigure adaptarea (adaptarea) la condițiile de muncă și stabilirea contactelor necesare cu membrii echipei.
Este necesar să se aloce un loc de muncă, echipamente utile, unelte, dispozitive, materiale și să se familiarizeze cu noul venit în detaliu cu particularitățile muncii, sistemul de plată, regulile și instrucțiunile actuale. Este indicat ca însuși supervizorul imediat să-l prezinte pe noul venit și să-l prezinte membrilor echipei. Pentru un proces de adaptare favorabil este foarte importantă atitudinea prietenoasă a echipei față de noul angajat.
Dezvoltarea echipei
În dezvoltarea sa, echipa parcurge trei etape principale, care o caracterizează din punct de vedere calitativ.
Pentru a conduce o anumită echipă, managerul trebuie să determine în ce stadiu de dezvoltare se află echipa în prezent și să aleagă un stil de management al echipei.
Prima etapă este etapa inițială.
Caracterizează procesul de creare a integrității externe formale a echipei. În această etapă, oamenii se uită îndeaproape unii la alții și la lider. Managerul, la rândul său, studiază personalul echipei.
În această perioadă, membrii echipei încep să se adapteze la condițiile de muncă, între ei, managerului și cerințelor acestuia. În stilul de management al managerului predomină partea cu voință puternică. Managerul introduce echipa în sarcinile departamentului, obiectivele pe termen scurt și pe termen lung, distribuie responsabilitățile ținând cont de pregătirea și înclinațiile personale ale angajaților, determină programul de lucru și organizează implementarea strictă a acestuia.
În această perioadă, managerul ar trebui să acorde o atenție deosebită monitorizării implementării deciziilor și misiunilor sale. În această etapă, membrii echipei dezvoltă simțul responsabilității, preciziei și acurateței atunci când efectuează munca.
Managerul studiază și caracteristicile individuale ale angajaților, îi atrage pe cei mai conștiincioși și proactivi pentru a rezolva problemele sociale ale echipei.
A doua etapă este diferențierea.
În această etapă, pe baza unor interese și personalități comune, se formează grupuri mici, diferite prin orientarea lor față de lider și față de sarcinile echipei. Oamenii cei mai conștienți și activi formează un atu care, mai devreme decât ceilalți, realizează semnificația socială a sarcinilor echipei, nevoia de cerințe ale liderului și îi oferă sprijin.
Cu toate acestea, nu există încă o unitate adevărată. Performanții conștiinți, dar pasivi, respectă disciplina, îndeplinesc sarcinile managerului, dar nu manifestă inițiativă și activitate în susținerea acțiunilor administrației. Pot apărea și dezorganizatori care au o atitudine negativă față de munca și acțiunile managerului.
În această etapă, liderul, bazându-se pe atu, trebuie să lupte cu dezorganizatorii și cei care renunță, să formeze opinia publică, să activeze performanții conștiincioși și să cultive o conștiință ridicată în rândul membrilor echipei. Finalizarea acestei lucrări va însemna o tranziție la un nivel calitativ nou de dezvoltare a echipei.
Un semn important al celei de-a doua etape de dezvoltare este creșterea numărului de decizii luate de lider cu implicarea subordonaților.
A treia etapă este integrarea.
În această etapă se creează o echipă cu o unitate de interese și obiective, disciplină conștientă. Toți membrii echipei asimilează cerințele liderului, acum întreaga echipă le cere tuturor.
În această etapă, liderul trebuie să schimbe tactica de management. Dacă la etapa inițială a acționat în relație cu subordonații săi ca forță externă, ca organizator al formării și dezvoltării echipei, acum echipa își asumă acest rol, iar liderul este un reprezentant autorizat și purtător de cuvânt al intereselor sale.
Rolul managerului în această etapă este de a organiza procesele de muncă și de a reglementa cu tact viața socială a echipei, de a prognoza și de a determina căile de dezvoltare ale echipei.
Etapa de integrare nu pune capăt dezvoltării echipei. Trebuie să se dezvolte constant, în deplinătatea funcțiilor sale, deoarece stagnarea în dezvoltare va duce la dezintegrarea echipei.
Etapele considerate de dezvoltare a unei echipe sunt tipice, caracteristice tuturor echipelor. Dar ritmul și momentul trecerii etapelor individuale pot fi diferite, deoarece depind de condițiile obiective și subiective de viață și activitate ale echipei.
Tactica de management ar trebui să se schimbe flexibil în funcție de stadiul de dezvoltare. Un lider care nu înțelege situația poate provoca o încetinire a dezvoltării sau prăbușirea echipei.
Interacțiunea dintre grupurile formale și informale
Conducerea unei echipe înseamnă, în primul rând, crearea unui mediu în care rezultatul cerut va fi atins cu încredere. Acest lucru necesită organizare, motivare și control al activităților.
Una dintre cele mai importante sarcini ale unui lider este de a reuni structurile formale și informale, orientarea pozitivă a grupurilor informale și lupta împotriva manifestărilor negative în echipă.
Pentru a lucra eficient într-o echipă, un lider trebuie să aibă în primul rând o idee reală despre starea reală a lucrurilor în echipă. El trebuie să știe despre existența grupurilor informale, liderii lor, gradul de autoritate al liderilor, direcția activităților lor și să aibă o idee despre caracterul lor moral.
În funcție de situația specifică, managerul trebuie să ia măsurile corespunzătoare. Dar, în orice caz, el trebuie să țină cont de existența unor grupuri informale și să poată folosi direcția acțiunilor lor în interesul cauzei.
O structură informală poate fi neutră și în raport cu cea formală. Acest lucru se întâmplă în cazurile în care interesele membrilor grupurilor informale sunt în afara sferei de producție (pescari, sportivi etc.).
Relațiile informale dintre membrii echipei sunt inevitabile, deoarece activitățile și interesele acestora nu se pot încadra complet în cadrul structurilor, posturilor, funcțiilor și procedurilor aprobate oficial. În plus, relațiile informale sunt și ele necesare, deoarece fără ele structura formală își reduce semnificativ eficacitatea.
Interacțiunea grupurilor formale și informale într-o echipă este un fenomen natural și larg răspândit. Este în fiecare echipă. La fel ca mulți factori care operează în domeniul managementului, acesta poartă atât aspecte negative, cât și pozitive.
Starea ideală a unei echipe este aceea în care grupurile formale și informale coincid cât mai mult posibil. Această coincidență a structurilor formale și informale creează coeziune în echipă și dă un efect de producție vizibil.
Dacă structurile nu se potrivesc, când liderul nu se bucură de autoritate în echipă, iar normele și regulile de grup diverg de cele colective, în echipă poate apărea o luptă între structurile formale și informale, ceea ce împiedică activitatea eficientă.
În unele cazuri, relațiile informale pot fi reglementate printr-un sistem de conexiuni formale. Acest lucru este posibil prin respectarea următoarelor reguli esențiale:
Atunci când se creează o structură organizațională și se selectează liderii echipelor primare, în aceste poziții ar trebui să fie numiți oameni care se bucură de autoritate în echipă.
La distribuirea sarcinilor și a muncii, este necesar să se țină cont de structura informală existentă a echipei.
Atunci când se lucrează cu grupuri informale orientate negativ, este necesar să se adopte o abordare individuală, pentru a găsi în fiecare caz individual adevăratele motive pentru comportamentul negativ al oamenilor.
Măsurile luate în astfel de cazuri ar trebui, de asemenea, să fie diferite:

Este suficient să influențezi unul arătând atenție și laude.
Transferați-l pe celălalt la un loc de muncă mai potrivit.
Trimite-l pe al treilea la o altă echipă (dacă este incompatibil cu grupul).
Al patrulea necesită muncă educațională pe termen lung.
Al cincilea trebuie să fie „lucrat” la o întâlnire de echipă.
Al șaselea ar trebui concediat cu totul. Dar această măsură ar trebui folosită ca ultimă soluție, cu respectarea tuturor normelor legale.

În conducerea unei echipe, este foarte important să poți folosi în timp util influența pozitivă a figurilor de autoritate și să neutralizezi impactul negativ al acestora.
Relația dintre manager și liderul grupului informal merită o atenție deosebită. Un grup informal și liderul său pot fi identificați prin conversații regulate cu membrii echipei și prin observarea constantă a contactelor angajaților între ei.
Foarte des, unii manageri cred că orice lider din echipă ar trebui să fie luptat. Această poziție se bazează pe concepția greșită că a conduce o echipă înseamnă a-i subjuga pe toți membrii ei în mod explicit și a-i comanda.
Nu, conducerea unei echipe înseamnă, în primul rând, crearea unui mediu de lucru eficient.
Nu este nicio rușine ca un lider să fie ghidat de lider, arătând respect pentru el, pentru poziția și capacitățile sale. Un astfel de comportament al unui lider ajută la creșterea autorității sale. În unele cazuri, este important să descurajați liderii negativi și să ghidați grupurile informale în consecință.
Influența directă asupra liderului pentru a-i elimina influența și a crește autoritatea liderului produce rareori rezultate pozitive. Tactica de a ataca un lider negativ nu face decât să-i întărească poziția în grupul informal și îl unește în jurul liderului.
În cazurile în care măsurile luate pentru neutralizarea liderului informal (conversație sinceră, dorința de a convinge etc.) nu au succes, liderul poate folosi alte mijloace împotriva lui. Pornind de la puterea opiniei publice până la transferul lui într-o altă echipă, unde evident că nu poate deveni lider.
Liderul ar trebui să țină cont de faptul că încercările de a desființa unele grupuri informale nedorite prin crearea de obstacole în calea contactelor dintre membrii săi rareori duc la rezultatul dorit. Dar ele pot avea efectul opus și pot contribui la unitatea lor și mai mare.
Numai măsurile administrative nu pot garanta succesul. Sunt necesare lucrări educaționale și eforturi comune ale administrației și personalului.
În practica selecției personalului, trebuie să aducem liderul mai aproape de liderul oficial sau să se străduiască ca liderul formal să aibă calitățile unui lider.
S-a dovedit că rezultatele activităților echipei depind direct de natura relației dintre manager și lider și fiecare dintre ei cu echipa. Climatul moral dintr-o echipă este, în primul rând, starea de spirit a echipei.
Caracterul în cadrul relațiilor intergrupuri este un fenomen complet controlabil. De mare importanță în practica managerială este capacitatea de a construi munca organizațională și educațională cu o echipă într-o manieră diferențiată, adică în conformitate cu caracteristicile profesionale, funcționale, sociale și demografice ale grupurilor individuale.
Îmbunătățirea eficienței echipei
Cea mai importantă condiție pentru munca eficientă a unui lider este crearea unei echipe bine alese de susținători și parteneri, capabili să înțeleagă și să implementeze ideile și planurile liderului.
Echipa își va putea atinge obiectivele mai mult sau mai puțin eficient dacă este bine organizată, informată, disciplinată, unită și activă.
Următorii factori influențează, de asemenea, eficacitatea echipei:

dimensiunea și compoziția sa;
normele de comportament de grup, unanimitatea și statutul membrilor săi;
relaţiile de muncă în echipă şi criteriile utilizate în management.

Dimensiune. Unele studii au arătat că echipele cu între 5 și 11 membri tind să ia decizii mai bune și să experimenteze o mai mare satisfacție în muncă.
În general, pe măsură ce dimensiunea unei echipe crește, comunicarea între membrii acesteia devine mai complexă și devine mai dificil să se ajungă la un acord asupra problemelor legate de activitățile echipei și de îndeplinirea sarcinilor acesteia.
Compus. Compoziția se referă la gradul de asemănare a personalităților și punctelor de vedere, abordări pe care acestea le manifestă în rezolvarea problemelor.
Se recomandă ca echipa să fie formată din indivizi diferiți, deoarece acest lucru promite o eficiență mai mare decât dacă membrii echipei au puncte de vedere similare. O echipă cu perspective diferite față de membrii săi produce soluții mai bune.
Norme de comportament de grup. Normele, obiceiurile și tradițiile determină direcția muncii echipei și rezultatele așteptate.
Acestea sunt concepute pentru a-i determina pe membrii echipei să-și disciplineze comportamentul atunci când execută sarcini de producție. Cu condiția ca acțiunile și normele lor să fie conforme, fiecare individ poate conta pe apartenența la un grup, pe recunoașterea și sprijinul acestuia.
Liderii ar trebui să fie atenți atunci când își discută opiniile despre normele de grup. De exemplu, poate părea că a fi de acord cu liderul asupra acestor probleme este o manifestare de loialitate, dar un astfel de comportament va duce de fapt la suprimarea opiniilor și inițiativelor.
Ademenirea grupului. Aceasta este tendința fiecărui individ de a-și suprima părerile reale asupra oricărui fenomen pentru a nu perturba unitatea și armonia grupului.
Membrii grupului cred că dezacordul subminează sentimentul lor de apartenență la grup și, prin urmare, dezacordul ar trebui evitat. Pentru a menține ceea ce se înțelege ca unitate și armonie între membrii grupului, un membru al grupului decide că este mai bine să nu-și exprime părerea. Într-o atmosferă de grup, sarcina principală a unui individ este să mențină o linie comună în discuție dacă are informații sau puncte de vedere diferite.
Deoarece nimeni nu exprimă o altă părere sau nu oferă un alt punct de vedere, toată lumea presupune că toți ceilalți gândesc la fel. Nimeni nu știe că alți membri pot fi, de asemenea, sceptici sau pur și simplu îngrijorați. Ca urmare, problema este rezolvată mai puțin eficient deoarece toate informațiile necesare și soluțiile alternative nu sunt discutate și evaluate. Când există un consens de grup, este probabilă probabilitatea unei decizii mediocre care să nu afecteze pe nimeni.
Conflict. Deși diversitatea și schimbul activ de opinii sunt benefice, ele pot duce la dispute intra-grup și alte manifestări de conflict deschis, care sunt întotdeauna în detrimentul muncii.
Statutul membrilor echipei. Statutul unui individ într-o echipă este determinat de o serie de factori, inclusiv vechimea în funcție, educația, talentul organizațional, conștientizarea, experiența, locația superiorilor etc. Acești factori pot contribui la creșterea sau scăderea statutului în funcție de valorile și normele grupului.
Membrii grupului al căror statut este înalt sunt capabili să exercite mai multă influență asupra deciziilor grupului decât un membru al grupului cu statut scăzut. Cu toate acestea, acest lucru nu duce întotdeauna la creșterea eficienței. De exemplu, o persoană nouă într-o firmă poate avea idei și experiență mai valoroase pentru un proiect decât cineva cu un statut înalt dobândit prin ani de experiență în management. Pentru a lua decizii eficiente, trebuie să luați în considerare toate informațiile relevante și să cântăriți ideile în mod obiectiv. Grupul va trebui să facă un efort concertat pentru a se asigura că opiniile membrilor cu statut înalt nu îl domină.
Relațiile de muncă în echipă. Stabilirea relațiilor de muncă și crearea unui climat moral bun este poate cea mai dificilă problemă a managementului echipei.
Raportul de muncă începe atunci când este angajat un lucrător, când relația dintre lucrător și angajator se stabilește printr-un acord numit contract sau contract de muncă.
Contractul de munca cuprinde doua clauze obligatorii:

funcția de muncă, care indică titlul postului, locul de muncă, calificările, specialitatea, responsabilitățile postului și altele;
suma salariului.

Aceste date sunt prezente în ordinea numirii în funcție. Responsabilitățile administrației includ familiarizarea angajatului cu munca atribuită și cu condițiile, drepturile și responsabilitățile acesteia, regulamentele interne, instrucțiunile de siguranță și alte reguli.
Managementul personalului se bazează pe analiza conținutului muncii, care contribuie la evaluări corecte ale producției și calităților de afaceri ale lucrătorilor, dezvoltarea, organizarea și remunerarea acestora.
Pentru a oferi angajaților o anumită libertate de acțiune în cadrul sarcinii primite, se utilizează delegarea de autoritate, care implică atribuirea anumitor responsabilități și alocarea resurselor (financiare, materiale, juridice și altele) necesare îndeplinirii sarcinii. Natura delegării de autoritate depinde de stilul de conducere al echipei, de nivelul ierarhiei managerului și de mediul specific în care este îndeplinită sarcina.
Rolurile membrilor echipei. Un factor critic care determină eficacitatea unei echipe este comportamentul fiecăruia dintre membrii acesteia.
Rolurile într-o echipă ar trebui să fie distribuite în așa fel încât fiecare membru să se poată comporta proactiv și responsabil în îndeplinirea sarcinilor atribuite, precum și să promoveze interacțiunea socială în echipă. Astfel, activitățile productive asociate cu îndeplinirea rolurilor scop trebuie combinate cu aspecte sociale care acționează ca roluri suport care mențin o stare de satisfacție în rândul membrilor echipei.
Dacă te uiți la managementul personalului în general, poți observa două cele mai importante abordări ale managementului - americană (a) și japoneză (i). Caracteristicile fiecărei abordări sunt prezentate sub forma unui set de criterii (principii) utilizate în management.
1. Principiul cheie de organizare:

eficienţă;
armonie.

2. Atitudine față de muncă:

care vizează finalizarea unei sarcini sau implementarea unui proiect;
care vizează îndeplinirea sarcinilor de serviciu.

3. Concurs de locuri de muncă:

concurență liberă și loială;
neexprimat clar, se manifestă numai în anumite condiţii.

4. Garanția păstrării funcției:

instabil;
ridicat.

5. Luarea deciziilor:

de sus în jos - prin sistemul de control și informații;
de jos în sus - sistemul "riji" ("ri" - întrebați un subordonat, "ji" - gândiți-vă la asta).

6. Delegarea puterii:

răspândită;
nu foarte frecvente.

7. Relația cu subordonații:

contact, depersonalizat;
griji „de familie”, pe termen lung, „patern” până la pensionare.

8. Metoda de recrutare:

după absolvire și de la alte companii;
după absolvire.

9. Remunerare:

în funcție de rezultate și acord;
salariu garantat în funcție de vechimea în muncă.

După cum se poate observa din exemplul luat în considerare, tehnicile specifice de management și orientările valorice pot fi foarte diverse. Alegerea tehnicilor specifice depinde de o varietate de circumstanțe.
Majoritatea managerilor americani îndeplinesc roluri orientate spre obiective, în timp ce managerii japonezi îndeplinesc roluri de scop și suport. În Statele Unite, managerii tind să pună accent pe activitățile de producție și să ignore aspectele sociale, în timp ce în Japonia, atingerea și menținerea unei stări de satisfacție în rândul membrilor grupului de lucru merge mână în mână cu îndeplinirea rolurilor obiectivelor.
Având în vedere problemele de creștere a eficienței unei echipe, putem concluziona că cea mai eficientă echipă este o echipă:

a căror dimensiune corespunde sarcinilor sale;
care include persoane cu trăsături de caracter pozitive;
ale căror norme contribuie la atingerea scopurilor echipei;
unde este nivelul sănătos al conflictului;
unde există performanțe bune atât în sarcinile cât și în rolurile de suport;
unde membrii echipei cu statut înalt nu domină;
unde s-a creat un climat moral sănătos.

În același timp, în activitățile sale, managerul trebuie:

creste satisfactia angajatilor sai prin imbunatatirea conditiilor de munca;
concentrarea pe nevoile grupului și crearea unui sistem eficient de motivare a muncii;
introduce un sistem de control reciproc și responsabilitate reciprocă (cercuri de calitate).

Liderul echipei trebuie să-și amintească întotdeauna că fiecare angajat este un individ.
El nu doar lucrează, el trăiește muncind și lucrând, se realizează pe sine ca persoană. Și trebuie să-l tratezi ca pe un individ: nu atât pentru a-l stimula, ci pentru a-i recunoaște munca, munca, persoana, personalitatea.
Liderul echipei trebuie să aibă grijă să se asigure că specialiștii pe care îi atrage să lucreze:

a experimentat satisfacție de la locul de muncă, din a fi într-o echipă și din contactele cu membrii acesteia;
simțit ca niște indivizi;
au crezut în fiabilitatea echipei lor și în necesitatea muncii lor;
au avut satisfacții de statutul lor, de poziția lor în echipă.

Este ușor să trimiți munca ta bună la baza de cunoștințe. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Caracteristicile colectivului de muncă, climatul socio-psihologic din acesta. Caracteristicile personalului bibliotecii. Conținutul și organizarea muncii directorului de bibliotecă. Studiul climatului moral și psihologic al personalului bibliotecii din Chelyabinsk.

teză, adăugată 11.06.2011

Climatul moral și psihologic în echipă. Coeziunea muncii în echipă. Compatibilitatea psihologică a angajaților dintr-o echipă. Presiunea psihologică a colectivului asupra membrilor săi și gradul de conformitate. O persoană nouă în echipa de lucru.

rezumat, adăugat 15.10.2009

Relațiile în macrosocietate: nivelurile intelectuale și sociale ale spațiului comunicativ. Tipuri psihologice ale echipei. Semne ale unui climat moral și psihologic favorabil într-o organizație. Influența mediului asupra climei în echipă.

rezumat, adăugat 13.04.2009

Conceptul de colectiv de muncă. Liderul ca bază pentru crearea unui climat socio-psihologic favorabil în echipă. Analiza rezultatelor unui studiu al calităților psihologice ale unei persoane care influențează crearea unui climat moral și psihologic.

lucrare de curs, adăugată 02.03.2016

Analiza totalității calităților personale și psihologice și a stilului de muncă al unui lider, cel mai semnificativ în formarea climatului moral și psihologic. Metode de evaluare a personalității unui lider, determinând succesul influenței sale asupra managementului echipei.

teză, adăugată 12.04.2014

Colectiv de muncă: definiție, clasificare, funcții. Grupuri de lucrători din structura profesională și de calificare a echipei. Orientarea socială și structura socială a forței de muncă. Principii de bază ale managementului forței de muncă.

lucrare de curs, adăugată 12.09.2009

Conceptul de stil de conducere. Climatul moral și psihologic în echipă. Condiții psihologice și pedagogice pentru un climat moral și psihologic pozitiv. Recomandări pentru îmbunătățirea climatului moral și psihologic în echipă.

teză, adăugată 03.12.2005

Conceptul și formarea climatului socio-psihologic al echipei. Principalii factori care influențează climatul socio-psihologic din echipă. Analiză, evaluare, măsuri de bază pentru reglarea climatului socio-psihologic al forței de muncă.

teză, adăugată 13.09.2016

Rezultatele muncii unei organizații sunt determinate nu numai de eforturile angajaților săi, ci și de coordonarea acțiunilor lor comune. Prin urmare, este important ca personalul organizației să nu fie doar un grup de oameni care lucrează împreună, ci să constituie o echipă.

Echipă este un grup de oameni uniți prin scopuri, obiective și metode de activitate comune.

Să luăm în considerare tipurile de colective de muncă din punctul de vedere al practicii manageriale.

După componenţa echipelor există omogen (omogen) și eterogen (eterogen). Aceste diferențe se referă la sex, vârstă, profesie, statut, nivel de educație etc.

Echipele diverse sunt mai eficiente în rezolvarea problemelor complexe. În același timp, cele omogene rezolvă mai bine problemele simple. Cu cât este mai mare asemănarea dintre membrii echipei, cu atât este mai mare influența pe care aceștia o au unul asupra celuilalt. Totuși, competiția internă este mai pronunțată aici, iar astfel de echipe sunt mai pline de conflicte. Cu toate acestea, o echipă eficientă trebuie să fie formată din indivizi diverși.

După statut, echipele pot fi împărțite în oficial Şi neoficial.

Personalul oficial al unei întreprinderi sau divizii este legal înregistrat și acționează în cadrul legii. Neoficial, el cooperează la cererea unui anumit grup de oameni.

Natura conexiunilor interne variază formal Şi informal echipe. Legăturile formale sunt determinate de ordine și instrucțiuni de la conducere, în timp ce echipele informale se dezvoltă spontan. Formarea grupurilor informale are o serie de motive:

– dorinta de a satisface nevoia de apartenenta;
– capacitatea de a solicita direct ajutor de la colegi;
– nevoia de protecție împotriva unui mediu extern nefavorabil;
– necesitatea accesului la un canal informal de informare;
– tendință de a interacționa cu cei din apropiere, simpatie reciprocă, respect reciproc.

Puterea echipei informale constă în faptul că nu poate fi prinsă legal și organizațional și legată de norme și reguli.

În funcție de durata existenței lor, echipele sunt împărțite în temporar, conceput pentru a rezolva o sarcină unică și permanent.

În conformitate cu funcțiile lor, echipele sunt împărțite în tipuri de activitati.

Implementarea anumitor functii presupune un anumit grad de diviziune intracolectiva a muncii. În unele echipe există doar ca cantitate, creând posibilitatea interschimbabilității complete a lucrătorilor. În altele, există o specificitate a tipurilor individuale de muncă, ceea ce face ca interschimbabilitatea să fie limitată.

În funcție de dimensiune, echipele sunt împărțite în mic Şi mare. Într-o echipă mare, fiecare îndeplinește o gamă largă de responsabilități, legătura dintre sarcinile individuale și cele generale este mai clară, este mai ușor să-și satisfacă nevoia de public, să primească sfaturile necesare, dar interpretul este mai îndepărtat de management. Grupurile mari sunt mai economice, mai ales pentru sarcini simple, repetitive. Membrii echipelor mici mențin, de asemenea, contacte prietenoase între ei. Este mai ușor să transformi o echipă mică într-un întreg bine cooperant.

Un tip special de echipă, caracterizat printr-o unitate sporită, în special o cooperare și coordonare strânsă și o muncă comună frecventă, este o echipă. Este creat pentru a rezolva probleme specifice sau pentru a îndeplini funcții individuale, proiectează și unește oameni cu cunoștințe și abilități diverse, le oferă posibilitatea de a învăța unii de la alții și oferă sprijin reciproc. Echipa este de obicei independentă de echipa principală și uneori complet autonomă.

Echipa este rezultatul dezvoltării grupului. Dar echipele nu rămân la același nivel de dezvoltare. Cu cât echipa este mai dezvoltată, cu atât este capabilă să obțină rezultate mai mari.

Pentru a evalua nivelul de dezvoltare al echipei întreprinderii, luați în considerare structura caracteristicilor echipei (Fig. 1.4).

Caracteristica generală a unei echipe este nivelul ei de dezvoltare, care reflectă capacitatea echipei de a-și stabili obiective realiste, de a forma o structură de obiective individuale care să corespundă celor generale, de a construi și de a modifica în mod competent structura interacțiunilor și relațiilor care asigură realizarea efectivă a obiectivele finale ale întreprinderii.

Nivel de dezvoltare a echipei determinat de trei caracteristici:

– orientare spre obiectiv;
– organizare;
– coeziunea.

Orientat spre obiectiv

Echipa are trei tipuri de obiective: realizări în activitățile curente; dezvoltarea întreprinderii; autodezvoltarea echipei. Concentrarea pe realizările din activitățile curente caracterizează dorința membrilor echipei de a depune eforturi pentru a valorifica la maximum potențialul existent al întreprinderii. Concentrarea asupra dezvoltării întreprinderii arată modul în care relațiile existente în echipă stimulează activitatea membrilor săi pentru îmbunătățirea organizării și a metodelor de lucru. Concentrarea pe autodezvoltarea echipei arată în ce măsură relațiile existente în echipă sunt capabile să stimuleze activitatea membrilor săi în ridicarea nivelului profesional și cultural al acestora.

Orez. 1.4.

Organizat. Organizarea unei echipe este înțeleasă ca capacitatea ei de a forma o structură rațională de acțiuni comune și de a o reconstrui flexibil în condiții în schimbare. Depinde de responsabilitate, munca în echipă și includerea membrilor echipei în management. Responsabilitatea caracterizează cât de conștiincios se raportează membrii echipei în îndeplinirea sarcinilor lor fără controlul unui manager, precum și disponibilitatea lor de a-și asuma responsabilitatea pentru îndeplinirea de noi funcții care nu fac parte din îndatoririle lor. Armonia echipei indică disponibilitatea acesteia, dacă este necesar, de a coordona independent acțiunile între ele. În acest caz, probabilitatea de succes a echipei va fi mare. Implicarea în managementul întreprinderii caracterizează gradul de influență a membrilor echipei asupra deciziilor managerului.

Coeziunea echipei

Această caracteristică reflectă capacitatea sa de a face față amenințărilor interne și externe care afectează negativ activitățile organizației. Coeziunea echipei este capabilă să mențină o structură rațională de interacțiune. Depinde de unitatea de vederi, compatibilitate și stabilitate. Unitatea de opinii arată gradul de acceptare de către membrii echipei a sarcinilor sale și a metodelor de realizare a acestora. Acest lucru se manifestă prin coincidența de opinii, aprecieri și poziții ale personalului întreprinderii față de munca în echipă. Compatibilitatea echipei este exprimată în relațiile existente între angajați, ceea ce poate reprezenta o potențială amenințare de conflict. Stabilitatea echipei reflectă gradul de atractivitate al muncii pentru membrii săi.

Rolul și funcțiile managerului

Un manager este un membru al echipei care organizează munca oamenilor și este responsabil pentru rezultatele acesteia față de conducerea superioară. Aceasta determină responsabilitatea sporită a managerului și, în consecință, drepturile mai mari pe care acesta le are. Mai mult, managerul este responsabil nu doar față de organul superior de conducere, ci și în nu mai puțină măsură față de echipa a cărei activitate o organizează.

Cerințele pentru un lider cresc acum semnificativ. Ideea pe care o poate conduce orice persoană cu voință puternică a devenit un lucru din trecut. Astăzi, unui manager i se cere să aibă un profesionalism ridicat, independență în luarea deciziilor, capacitatea de a ține cont de interesele și caracteristicile psihologice ale subordonaților săi, capacitatea de a folosi întregul arsenal de metode de management și factori care motivează munca subordonaților.

Rolul și funcțiile unui manager depind în mare măsură de locul său în ierarhia managementului.

1. Șeful echipei primare de lucru (maistru, maistru, șef de grup, birou, laborator, sector) organizează munca executanților și preia o parte din muncă, de regulă, cea mai dificilă. Gradul de influență asupra echipei este determinat de profesionalismul său, calitatea muncii și disciplina muncii.

Funcțiile șefului echipei primare:

1) distribuie sarcinile între executanți, ținând cont de volumul de muncă, calificările și interesele acestora;

2) să creeze condiții materiale pentru o muncă foarte productivă;

3) stimularea unor soluții rapide și de înaltă calitate la problemele de producție;

4) controlează activitățile subordonaților;

5) stimularea și sprijinirea procesului de creștere a nivelului profesional și de calificare a interpreților;

6) menține un microclimat de afaceri calm în echipă;

7) prevenirea și rezolvarea promptă a conflictelor emergente;

În ciuda aparentei sale nesemnificații, rolul conducătorilor colectivelor primare de muncă în creșterea eficienței managementului producției nu poate fi supraestimat. Ei alcătuiesc cea mai mare parte a liderilor, lucrează umăr la umăr și sunt interpreți. Aceasta determină semnificația lor.

2. Manageri de nivel mediu (șefi de ateliere, departamente) - așa-numiții manageri sau administratori care exercită conducerea în principal prin liderii echipelor primare. Cunoștințele lor profesionale, de regulă, joacă un rol secundar, iar capacitatea de a stabili scopuri și obiective pentru echipă, de a coordona munca echipelor primare și de a crea condiții materiale pentru munca lor iese în prim-plan. Cu alte cuvinte, cunoștințele și aptitudinile managerului ies în prim-plan.

3. Managerii de nivel superior (direcție, manageri de top) exercită managementul strategic al întreprinderii, stabilind obiective globale și influențând echipa prin intermediul managerilor de mijloc.

Etica managementului

Respectul reciproc între manager și subordonați este o condiție pentru munca lor fructuoasă în echipă. O importanță deosebită este aici latura morală și etică a managementului și personalitatea liderului, deoarece Tonul relațiilor sale cu subalternii este dat de lider.

Să luăm în considerare cerințele aferente pentru liderii colectivelor primare de muncă:

Relații egale cu toți subordonații;

Ținând cont de individualitățile subordonaților;

Disciplina personală și angajamentul față de cuvinte;

Relații egale cu subalternii atât în medii formale, cât și în cele informale;

Prioritatea sprijinului moral asupra condamnării morale.

Cerințe de etică în relația dintre un manager și un manager de nivel inferior:

puncte pozitive	puncte negative
implica managerii de nivel inferior în elaborarea deciziilor de management la un nivel superior	interferează cu munca unui manager de nivel inferior, anulând sau schimbându-și deciziile
înscrie un manager în rezervă pentru a ocupa un post vacant	menține un manager subordonat pentru o lungă perioadă de timp fără a-și schimba funcția oficială
în prezența echipei, exprimă-le recunoștința pentru munca bună	in prezenta echipei, anunta o mustrare managerului, condamna-l pentru munca proasta

Controlul este una dintre cele mai importante funcții ale unui lider. În rândul maselor de muncitori există o opinie larg răspândită că este de natură represivă. Prin urmare, cheia unui control de succes și eficient pentru managementul echipei este organizarea corectă și conduita etică a managerului.

Contrar credinței populare, este evident că controlul nu ar trebui să fie represiv. Dimpotrivă, ar trebui să sublinieze semnificația activității controlate. O lipsă de control și interes pe termen lung din partea managerului poate semnala subordonatului că munca pe care o desfășoară este nesemnificativă și inutilă.

Astfel, controlul este un serviciu pe care un manager trebuie să îl ofere subordonaților săi. Nevoia de control din partea unui subordonat exprimă dorința acestuia de recunoaștere a rezultatelor muncii și a calității muncii, dorința de a avea contact direct cu managerul și dorința de a fi perceput ca un angajat responsabil.

Cu toate acestea, managerii fac adesea greșeli în procesul de control. Să le aruncăm o privire mai atentă.

1. Un lider rău este cel care asociază monitorizarea performanței subordonaților cu căutarea „țapilor ispășitori”. Suspiciunea nu stimulează munca subordonaților și atitudinea lor bună față de șef.

2. Controlul total creează neglijență din partea interpreților. Îi face pe oameni dependenți și neglijenți. Ei fac din ce în ce mai multe greșeli. „Ar fi mai bine dacă aș face totul singur”, spune șeful și totul continuă ca înainte. Șeful este supraîncărcat cu munca pe care o face pentru subalternii săi, iar subordonații sunt supărați de ce liderul lor nu își îndeplinește toate funcțiile în raport cu ei.

3. Controlul ascuns provoacă doar enervare și dorința de a te proteja de el prin orice mijloace.

4. Control proforma. Controlul superficial cu speranța de a nu găsi nimic nu are sens și îi corupe doar pe interpreți.

5. Necomunicarea rezultatelor controlului subordonaților. Un astfel de control își pierde orice sens.

6. Comunicarea neetică a rezultatelor controlului către subordonați. Rezultatele controlului, chiar și cele negative, trebuie făcute publice și utilizate pentru corectarea erorilor. Acesta este sensul lui. Cu toate acestea, atunci când comunică rezultatele controlului subordonaților, managerul trebuie să respecte standardele etice cunoscute.

Forme de motivare a muncii pentru subordonaţi

În procesul de management, liderul folosește trei forme de influență asupra subordonaților. Deoarece ele determină motivele executării ordinelor sale de către subordonații săi, ele sunt numite forme de motivare pentru munca artiștilor executanți.

1. O formă de motivare forțată folosind autoritatea managerului. Ea corespunde constrângerii - ordin pe care executantul este obligat să-l îndeplinească.

2. O formă de motivare materială care utilizează mecanismul intereselor, adică. comunitatea de interese a interpretului, a echipei și a societății. Corespunde motivatiei de a munci, interesului material.

3. O formă de motivație socială bazată pe un apel la personalitatea unei persoane, la gama valorilor sale spirituale. Ea corespunde credinței unei persoane.

După cum putem observa, formele de motivare a activităților interpreților se bazează pe diverse metode de management.

Factorii care motivează activitatea umană

Un manager trebuie să cunoască elementele de bază ale motivării muncii subordonaților săi și să le poată folosi pentru a îmbunătăți eficiența echipei. Motivația muncii este cheia înțelegerii comportamentului uman în procesul muncii și a posibilităților de influențare a acestuia.

Cum își motivează oamenii comportamentul atunci când încep să lucreze?

1. Interesul material este un factor firesc, dar departe de a fi singurul și nu întotdeauna cel mai important factor în motivarea muncii.

Pentru ca acest factor să „funcționeze” este important să evitați nivelarea; este necesar ca remunerația materială să corespundă costurilor cu forța de muncă, precum și conceptului de justiție socială.

2. Interes pentru munca prestată. Cercetările oamenilor de știință arată că acesta este adesea principalul factor de motivare pentru muncă. Munca oferă unei persoane posibilitatea de a:

1) Arată-le altora abilitățile și abilitățile tale, câștigă autoritatea colegilor și a managerilor;

2) obținerea succesului, de ex. atinge obiectivele pe care ti le-ai propus;

3) bucură-te de logica și semnificația acțiunilor tale;

4) dobândiți noi cunoștințe și abilități;

5) să cunoască propriile capacități, să efectueze autoevaluare (chiar și rezultate negative, dar să le cunoască);

6) satisface-ți curiozitatea, găsește ceva nou, necunoscut anterior; Aceasta este o căutare creativă, romantismul muncii.

Interesul pentru munca prestată este menținut de:

1) o alegere consolidată a profesiei, naturii și locului de muncă pentru fiecare angajat (definită de Constituția Federației Ruse);

2) buna organizare a muncii (depinde de manager);

3) conditii bune de munca (in functie de manager);

4) abilitatea de a alege un program liber de muncă și odihnă (mai ales important pentru persoanele cu profesii creative, tinere mame, oameni care combină munca cu studiul și combină munca în mai multe locuri)

3. Un sentiment de importanță personală, implicare într-o cauză comună (compania ta, statul tău, întreaga umanitate).

O persoană normală își vede scopul nu numai în a mânca, a bea, a dormi, ci și în a face ceva util oamenilor.

4. Creșterea carierei este importantă ca factor de motivare nu numai și nu atât din punctul de vedere al atingerii bunăstării materiale. Principalul lucru în ea este câștigarea puterii asupra oamenilor. Ceea ce este de asemenea important este capacitatea unei persoane de a-și dezvălui mai pe deplin capacitățile, dorința de succes și recunoaștere din partea celorlalți. Astfel, creșterea carierei combină caracteristicile factorilor anteriori de motivare a muncii.

5. Satisfacerea nevoii de a comunica cu oamenii din cercul tău. Oamenii își petrec cea mai mare parte a timpului la serviciu. Cercul de prieteni aici este mult mai larg decât în familie, acasă. De regulă, fondul emoțional al comunicării este mai intens. Nevoia de a comunica cu alții ca tine, de a fi protejat de ei, de a sprijini echipa, de a te identifica ca parte a unei anumite comunități de oameni este una dintre cele mai importante nevoi naturale ale omului.

Satisfacția acestei nevoi depinde foarte mult de starea microclimatului psihologic din echipă. Femeile sunt deosebit de sensibile la acest lucru, cu cât sunt mai în vârstă, cu atât mai mult.

6. Satisfacția față de condițiile de muncă; uneori dobândesc sensuri independente. Oportunitatea de a petrece o parte semnificativă a timpului în condiții bune este deosebit de importantă pentru persoanele în vârstă.

Stiluri de conducere

Direcția și puterea impactului metodelor de management al echipei, formele de motivare a muncii pentru performeri și climatul psihologic din echipă depind în mod critic de personalitatea liderului și de stilul său de conducere.

Există trei stiluri de conducere bazate pe împletirea formelor de influență mai sus menționate ale liderului asupra subordonaților. Ele se suprapun parțial cu modelele de comportament organizațional discutate anterior.

Autocratic – bazat pe constrângere în stabilirea sarcinilor și alegerea metodelor de rezolvare a acestora. Necesită transmiterea unor instrucțiuni clare către executanți. Necesar atunci când conduceți o echipă slabă sau când organizați munca în situații extreme.

Democrat – bazat pe motivație și convingere. Subordonații înșiși aleg metode de rezolvare a sarcinilor stabilite de lider. Metoda este bună atunci când subalternii nu sunt foarte mulți și când își cunosc bine meseria.

Pasiv - presupune managementul minim al lucrătorilor cu înaltă calificare atunci când efectuează lucrări care nu necesită o coordonare strictă.

Subordonații sunt, de asemenea, clasificați în activi, indiferenți și rezistivi.

Cum arată acest sau acel stil de conducere în practică?

Lider dur.

Munca nu aduce satisfacție subordonaților. Toată lumea, sub orice pretext, încearcă să scape de presiunea constantă. Răspunsul administratorului este de a întări controlul. Subordonații refuză să participe la căutarea soluțiilor la problemele existente și refuză să împartă responsabilitatea cu liderul. Această poziție, la rândul său, întărește administratorul în atitudinea lui disprețuitoare față de angajați. Ca urmare, echipa se destramă.

Lider moale.

Nu pierde niciodată ocazia de a discuta cu subalternii săi, de a bea ceai cu ei sau de a vorbi despre boli. În același timp, sarcinile de producție sunt uitate și toată lumea se așteaptă ca cineva să înceapă să lucreze pentru ei. Este posibil ca cineva să-i placă. Conflictele într-o astfel de echipă ajung „sub covor” pe biroul managerului și cum poate el să perturbe armonia? Angajații își pierd interesul pentru muncă. Cei mai activi indivizi părăsesc echipa. Rămân cei pentru care principalul lucru este să bea ceai cu șeful lor.

Stilul de conducere compromis.

Este bun doar ca punct de plecare pentru dezvoltarea ulterioară, pentru că... nu oferă un rezultat ideal (Fig. 25).

Putem atinge idealul? Da, dacă managerul cunoaște motivația pentru munca fiecăruia dintre subalternii săi și folosește aceste cunoștințe. În același timp: flexibilitate maximă la alegerea metodelor de rezolvare a problemelor de producție, distribuirea sarcinilor etc. şi fermitate maximă în asigurarea soluţiei acestora prin metode alese în comun.

Un colectiv de muncă este un colectiv în care lucrătorii au posibilitatea de a participa la procesul de muncă. Există colective de muncă primare, secundare, formale și informale.

Colectivul primar de muncă este colectivul de muncă al unui șantier sau diviziune. Sarcina unei astfel de echipe este de a uni o asociație de muncitori pe baza unui proces tehnologic separat, în timpul căruia lucrătorii intră în contact direct.

Colectivul secundar de muncă este colectivul de muncă al unui atelier, organizație sau întreprindere. Colectivele secundare de muncă se caracterizează printr-o interacțiune relativ slabă între toți membrii colectivului. Angajații unei astfel de echipe sunt uniți prin înțelegerea apartenenței la o singură organizație.

Un colectiv de muncă formal este un colectiv de muncă creat la voința conducerii pentru a organiza procesul de producție.

Un colectiv de muncă informal este o comunitate informală reală care nu are un statut legal sau fix, unită voluntar pe baza intereselor, prieteniei, simpatiilor și beneficiilor practice.

Ca orice proces complex de management, managementul personalului include o serie de procese private: planificare, organizare, reglementare, control, contabilitate.

Metodele de gestionare a oamenilor în producție sunt împărțite în trei grupuri mari:

Ø administrative si organizatorice, legate de determinarea structurii, functiilor, drepturilor si responsabilitatilor aparatului de conducere (selectarea si plasarea personalului, conducerea administrativa, controlul executiei);

Ø economic, crearea unui interes material pentru toti angajatii in cresterea eficientei si influentarea economica a managementului facilitatii, prin interesele echipei si ale lucratorilor individuali;

Ø sociale, educaționale și psihologice, care vizează creșterea nivelului moral al lucrătorilor (insuflarea responsabilității pentru munca încredințată, motivarea, încurajarea morală a lucrătorilor, menținerea echipelor eficiente, o atmosferă prietenoasă în ei etc.).

Managementul fortei de munca
Formarea echipei. Atunci când se formează o echipă, alegerea mărimii, componenței echipei, formei și metodei de relații dintre membrii acesteia este de mare importanță. Pe măsură ce dimensiunea unei echipe crește, comunicarea dintre membrii echipei devine mai complexă și devine din ce în ce mai dificil să se ajungă la un acord asupra problemelor comune. Se acceptă în general că limita inferioară a dimensiunii echipei este de 5-7 persoane, limita superioară este de 25-30. Atât echipele prea mici, cât și echipele prea mari îngreunează comunicarea.
În echipele mici, apare adesea un climat de incompatibilitate psihologică, iar conflictele care apar sunt deosebit de acute. Aici poate apărea și o atmosferă de familiaritate, lipsă de scrupule și mușamalism. În echipele mari nu există o comunicare constantă și contacte între lucrători, apar grupuri mici, ceea ce îi reduce integritatea și coeziunea. Unele studii au arătat că grupuri de 5 până la 11 persoane tind să ia decizii mai bune. Membrii unor astfel de grupuri se bucură de o mai mare satisfacție în urma activităților comune.
Dimensiunea optimă a echipei este, de asemenea, necesară pentru ca managerul să aibă posibilitatea de a intra în contact direct cu angajații, de a le controla activitățile, de a desfășura munca individuală și de a sprijini în timp util inițiativa creativă.
În acest scop, au fost elaborate standarde de controlabilitate pentru managerii de la diferite niveluri ale ierarhiei. Astfel, pentru un sef de atelier este recomandat sa aiba 6-8 persoane direct subordonate acestuia, pentru lucratori in schimburi in productie de masa - 20-30 de muncitori. Formarea componenței echipei este de mare importanță. Pentru o parte semnificativă a echipelor, compoziția optimă ar fi o compoziție eterogenă în ceea ce privește vârsta, sexul, nivelul de calificare și educația.
O astfel de echipă are oportunități mari de a face schimb de experiență și cunoștințe de lucru. Cu toate acestea, în unele cazuri este indicat să se creeze grupuri mai omogene: bărbați, femei, tineri etc.
La formarea echipei primare, este necesar să se țină seama și de caracteristicile psihologice ale lucrătorilor: temperamentul, caracterul și altele. Acest lucru este necesar pentru formarea de grupuri stabile, identificarea liderilor, selectarea managerilor care se bucură de autoritate și sunt capabili să influențeze crearea unui climat moral sănătos în echipă. În acest caz, drepturile oficiale ale managerilor vor primi sprijin suplimentar.
Angajaților nou sosiți trebuie să li se asigure adaptarea (adaptarea) la condițiile de muncă și stabilirea contactelor necesare cu membrii echipei. Este necesar să se aloce un loc de muncă, echipamente utile, unelte, dispozitive, materiale și să se familiarizeze cu noul venit în detaliu cu particularitățile muncii, sistemul de plată, regulile și instrucțiunile actuale. Este indicat ca însuși supervizorul imediat să-l prezinte pe noul venit și să-l prezinte membrilor echipei. Pentru un proces de adaptare favorabil este foarte importantă atitudinea prietenoasă a echipei față de noul angajat.
Dezvoltarea echipei.În dezvoltarea sa, echipa parcurge trei etape principale, care o caracterizează din punct de vedere calitativ. Pentru a conduce o anumită echipă, managerul trebuie să determine în ce stadiu de dezvoltare se află echipa în prezent și să aleagă un stil de management al echipei.
Prima etapă - iniţială. Caracterizează procesul de creare a integrității externe formale a echipei. În această etapă, oamenii se uită îndeaproape unii la alții și la lider. Managerul, la rândul său, studiază personalul echipei. În această perioadă, membrii echipei încep să se adapteze la condițiile de muncă, între ei, managerului și cerințelor acestuia. În stilul de management al managerului predomină partea cu voință puternică. Managerul introduce echipa în sarcinile departamentului, obiectivele pe termen scurt și pe termen lung, distribuie responsabilitățile ținând cont de pregătirea și înclinațiile personale ale angajaților, determină programul de lucru și organizează implementarea strictă a acestuia.
În această perioadă, managerul ar trebui să acorde o atenție deosebită monitorizării implementării deciziilor și misiunilor sale. În această etapă, membrii echipei dezvoltă simțul responsabilității, preciziei și acurateței atunci când efectuează munca.
Managerul studiază și caracteristicile individuale ale angajaților, îi atrage pe cei mai conștiincioși și proactivi pentru a rezolva problemele sociale ale echipei.
Etapa a doua - diferenţiere. În această etapă, pe baza unor interese și personalități comune, se formează grupuri mici, diferite prin orientarea lor față de lider și față de sarcinile echipei. Oamenii cei mai conștienți și activi formează un atu care, mai devreme decât ceilalți, realizează semnificația socială a sarcinilor echipei, nevoia de cerințe ale liderului și îi oferă sprijin. Cu toate acestea, nu există încă o unitate adevărată. Performanții conștiinți, dar pasivi, respectă disciplina, îndeplinesc sarcinile managerului, dar nu manifestă inițiativă și activitate în susținerea acțiunilor administrației. Pot apărea și dezorganizatori care au o atitudine negativă față de munca și acțiunile managerului.
În această etapă, liderul, bazându-se pe atu, trebuie să lupte cu dezorganizatorii și cei care renunță, să formeze opinia publică, să activeze performanții conștiincioși și să cultive o conștiință ridicată în rândul membrilor echipei. Finalizarea acestei lucrări va însemna o tranziție la un nivel calitativ nou de dezvoltare a echipei.
Un semn important al celei de-a doua etape de dezvoltare este creșterea numărului de decizii luate de lider cu implicarea subordonaților.
Etapa a treia - integrare. În această etapă se creează o echipă cu o unitate de interese și obiective, disciplină conștientă. Toți membrii echipei asimilează cerințele liderului, acum întreaga echipă le cere tuturor. În această etapă, liderul trebuie să schimbe tactica de management. Dacă la etapa inițială a acționat în relație cu subordonații săi ca forță externă, ca organizator al formării și dezvoltării echipei, acum echipa își asumă acest rol, iar liderul este un reprezentant autorizat și purtător de cuvânt al intereselor sale. Rolul managerului în această etapă este de a organiza procesele de muncă și de a reglementa cu tact viața socială a echipei, de a prognoza și de a determina căile de dezvoltare ale echipei.
Etapa de integrare nu pune capăt dezvoltării echipei. Trebuie să se dezvolte constant, în deplinătatea funcțiilor sale, deoarece stagnarea în dezvoltare va duce la dezintegrarea echipei. Etapele considerate de dezvoltare a unei echipe sunt tipice, caracteristice tuturor echipelor. Dar ritmul și momentul trecerii etapelor individuale pot fi diferite, deoarece depind de condițiile obiective și subiective de viață și activitate ale echipei. Tactica de management ar trebui să se schimbe flexibil în funcție de stadiul de dezvoltare. Un lider care nu înțelege situația poate provoca o încetinire a dezvoltării sau prăbușirea echipei.
Interacțiunea dintre grupurile formale și informale. Conducerea unei echipe înseamnă, în primul rând, crearea unui mediu în care rezultatul cerut va fi atins cu încredere. Acest lucru necesită organizare, motivare și control al activităților. Una dintre cele mai importante sarcini ale unui lider este de a reuni structurile formale și informale, orientarea pozitivă a grupurilor informale și lupta împotriva manifestărilor negative în echipă.
Pentru a lucra eficient într-o echipă, un lider trebuie să aibă în primul rând o idee reală despre starea reală a lucrurilor în echipă. El trebuie să știe despre existența grupurilor informale, liderii lor, gradul de autoritate al liderilor, direcția activităților lor și să aibă o idee despre caracterul lor moral.
În funcție de situația specifică, managerul trebuie să ia măsurile corespunzătoare. Dar, în orice caz, el trebuie să țină cont de existența unor grupuri informale și să poată folosi direcția acțiunilor lor în interesul cauzei.
O structură informală poate fi neutră și în raport cu cea formală. Acest lucru se întâmplă în cazurile în care interesele membrilor grupurilor informale sunt în afara sferei de producție (pescari, sportivi etc.).
Relațiile informale dintre membrii echipei sunt inevitabile, deoarece activitățile și interesele acestora nu se pot încadra complet în cadrul structurilor, posturilor, funcțiilor și procedurilor aprobate oficial. În plus, relațiile informale sunt și ele necesare, deoarece fără ele structura formală își reduce semnificativ eficacitatea.
Interacțiunea grupurilor formale și informale într-o echipă este un fenomen natural și larg răspândit. Este în fiecare echipă. La fel ca mulți factori care operează în domeniul managementului, acesta poartă atât aspecte negative, cât și pozitive. Starea ideală a unei echipe este aceea în care grupurile formale și informale coincid cât mai mult posibil. Această coincidență a structurilor formale și informale creează coeziune în echipă și dă un efect de producție vizibil. Dacă structurile nu se potrivesc, când liderul nu se bucură de autoritate în echipă, iar normele și regulile de grup diverg de cele colective, în echipă poate apărea o luptă între structurile formale și informale, ceea ce împiedică activitatea eficientă.
În unele cazuri, relațiile informale pot fi reglementate printr-un sistem de conexiuni formale. Acest lucru este posibil prin respectarea următoarelor reguli esențiale:
Atunci când se creează o structură organizațională și se selectează liderii echipelor primare, în aceste poziții ar trebui să fie numiți oameni care se bucură de autoritate în echipă.
La distribuirea sarcinilor și a muncii, este necesar să se țină cont de structura informală existentă a echipei.
Atunci când se lucrează cu grupuri informale orientate negativ, este necesar să se adopte o abordare individuală, pentru a găsi în fiecare caz individual adevăratele motive pentru comportamentul negativ al oamenilor. Măsurile luate în astfel de cazuri ar trebui, de asemenea, să fie diferite:

Este suficient să influențezi unul arătând atenție și laude. Transferați-l pe celălalt la un loc de muncă mai potrivit. Trimite-l pe al treilea la

altă echipă (dacă este incompatibilă cu grupul). Al patrulea necesită muncă educațională pe termen lung. Pe al cincilea trebuie „lucrat”.

întâlnire de echipă. Al șaselea ar trebui concediat cu totul. Dar această măsură ar trebui folosită ca ultimă soluție, cu respectarea tuturor normelor legale.

În conducerea unei echipe, este foarte important să poți folosi în timp util influența pozitivă a figurilor de autoritate și să neutralizezi impactul negativ al acestora. Relația dintre manager și liderul grupului informal merită o atenție deosebită. Un grup informal și liderul său pot fi identificați prin conversații regulate cu membrii echipei și prin observarea constantă a contactelor angajaților între ei.
Foarte des, unii manageri cred că orice lider din echipă ar trebui să fie luptat. Această poziție se bazează pe concepția greșită că a conduce o echipă înseamnă a-i subjuga pe toți membrii ei în mod explicit și a-i comanda.
Nu, conducerea unei echipe înseamnă, în primul rând, crearea unui mediu de lucru eficient. Nu este nicio rușine ca un lider să fie ghidat de lider, arătând respect pentru el, pentru poziția și capacitățile sale. Un astfel de comportament al unui lider ajută la creșterea autorității sale. În unele cazuri, este important să descurajați liderii negativi și să ghidați grupurile informale în consecință.
Influența directă asupra liderului pentru a-i elimina influența și a crește autoritatea liderului produce rareori rezultate pozitive. Tactica de a ataca un lider negativ nu face decât să-i întărească poziția în grupul informal și îl unește în jurul liderului. În cazurile în care măsurile luate pentru neutralizarea liderului informal (conversație sinceră, dorința de a convinge etc.) nu au succes, liderul poate folosi alte mijloace împotriva lui. Pornind de la puterea opiniei publice până la transferul lui într-o altă echipă, unde evident că nu poate deveni lider.
Liderul ar trebui să țină cont de faptul că încercările de a desființa unele grupuri informale nedorite prin crearea de obstacole în calea contactelor dintre membrii săi rareori duc la rezultatul dorit. Dar ele pot avea efectul opus și pot contribui la unitatea lor și mai mare. Numai măsurile administrative nu pot garanta succesul. Sunt necesare lucrări educaționale și eforturi comune ale administrației și personalului.
În practica selecției personalului, trebuie să aducem liderul mai aproape de liderul oficial sau să se străduiască ca liderul formal să aibă calitățile unui lider. S-a dovedit că rezultatele activităților echipei depind direct de natura relației dintre manager și lider și fiecare dintre ei cu echipa. Climatul moral dintr-o echipă este, în primul rând, starea de spirit a echipei. Caracterul în cadrul relațiilor intergrupuri este un fenomen complet controlabil. De mare importanță în practica managerială este capacitatea de a construi munca organizațională și educațională cu o echipă într-o manieră diferențiată, adică în conformitate cu caracteristicile profesionale, funcționale, sociale și demografice ale grupurilor individuale.
Îmbunătățirea performanței echipei. Cea mai importantă condiție pentru munca eficientă a unui lider este crearea unei echipe bine alese de susținători și parteneri, capabili să înțeleagă și să implementeze ideile și planurile liderului.
Echipa își va putea atinge obiectivele mai mult sau mai puțin eficient dacă este bine organizată, informată, disciplinată, unită și activă. Următorii factori influențează, de asemenea, eficacitatea echipei:

· dimensiunea și compoziția acestuia;

· normele de comportament de grup, unanimitatea și statutul membrilor săi;

· relaţiile de muncă în echipă şi criteriile utilizate în management.

Dimensiune. Unele studii au arătat că echipele cu între 5 și 11 membri tind să ia decizii mai bune și să experimenteze o mai mare satisfacție în muncă. În general, pe măsură ce dimensiunea unei echipe crește, comunicarea între membrii acesteia devine mai complexă și devine mai dificil să se ajungă la un acord asupra problemelor legate de activitățile echipei și de îndeplinirea sarcinilor acesteia.
Compus. Compoziția se referă la gradul de asemănare a personalităților și punctelor de vedere, abordări pe care acestea le manifestă în rezolvarea problemelor. Se recomandă ca echipa să fie formată din indivizi diferiți, deoarece acest lucru promite o eficiență mai mare decât dacă membrii echipei au puncte de vedere similare. O echipă cu perspective diferite față de membrii săi produce soluții mai bune.
Norme de comportament de grup. Normele, obiceiurile și tradițiile determină direcția muncii echipei și rezultatele așteptate.
Acestea sunt concepute pentru a-i determina pe membrii echipei să-și disciplineze comportamentul atunci când execută sarcini de producție. Cu condiția ca acțiunile și normele lor să fie conforme, fiecare individ poate conta pe apartenența la un grup, pe recunoașterea și sprijinul acestuia. Liderii ar trebui să fie atenți atunci când își discută opiniile despre normele de grup. De exemplu, poate părea că a fi de acord cu liderul asupra acestor probleme este o manifestare de loialitate, dar un astfel de comportament va duce de fapt la suprimarea opiniilor și inițiativelor.
Ademenirea grupului. Aceasta este tendința fiecărui individ de a-și suprima părerile reale asupra oricărui fenomen pentru a nu perturba unitatea și armonia grupului.
Membrii grupului cred că dezacordul subminează sentimentul lor de apartenență la grup și, prin urmare, dezacordul ar trebui evitat. Pentru a menține ceea ce se înțelege ca unitate și armonie între membrii grupului, un membru al grupului decide că este mai bine să nu-și exprime părerea. Într-o atmosferă de grup, sarcina principală a unui individ este să mențină o linie comună în discuție dacă are informații sau puncte de vedere diferite. Deoarece nimeni nu exprimă o altă părere sau nu oferă un alt punct de vedere, toată lumea presupune că toți ceilalți gândesc la fel. Nimeni nu știe că alți membri pot fi, de asemenea, sceptici sau pur și simplu îngrijorați. Ca urmare, problema este rezolvată mai puțin eficient deoarece toate informațiile necesare și soluțiile alternative nu sunt discutate și evaluate. Când există un consens de grup, este probabilă probabilitatea unei decizii mediocre care să nu afecteze pe nimeni.
Conflict. Deși diversitatea și schimbul activ de opinii sunt benefice, ele pot duce la dispute intra-grup și alte manifestări de conflict deschis, care sunt întotdeauna în detrimentul muncii.
Statutul membrilor echipei. Statutul unui individ într-o echipă este determinat de o serie de factori, inclusiv vechimea în funcție, educația, talentul organizațional, conștientizarea, experiența, locația superiorilor etc. Acești factori pot contribui la creșterea sau scăderea statutului în funcție de valorile și normele grupului.
Membrii grupului al căror statut este înalt sunt capabili să exercite mai multă influență asupra deciziilor grupului decât un membru al grupului cu statut scăzut. Cu toate acestea, acest lucru nu duce întotdeauna la creșterea eficienței. De exemplu, o persoană nouă într-o firmă poate avea idei și experiență mai valoroase pentru un proiect decât cineva cu un statut înalt dobândit prin ani de experiență în management. Pentru a lua decizii eficiente, trebuie să luați în considerare toate informațiile relevante și să cântăriți ideile în mod obiectiv. Grupul va trebui să facă un efort concertat pentru a se asigura că opiniile membrilor cu statut înalt nu îl domină.
Relațiile de muncă în echipă. Stabilirea relațiilor de muncă și crearea unui climat moral bun este poate cea mai dificilă problemă a managementului echipei.
Raportul de muncă începe atunci când este angajat un lucrător, când relația dintre lucrător și angajator se stabilește printr-un acord numit contract sau contract de muncă.
Contractul de munca cuprinde doua clauze obligatorii:

· funcția de muncă, care indică titlul postului, locul de muncă, calificări, specialitate, responsabilități ale postului și altele;

· cuantumul salariului.

1. Principiul cheie de organizare:

· eficienta;

· armonie.

2. Atitudine față de muncă:

· care vizează finalizarea unei sarcini sau implementarea unui proiect;

· vizând îndeplinirea atribuţiilor de serviciu.

3. Concurs de locuri de muncă:

· concurență liberă și deschisă;

· neexprimat clar, se manifestă numai în anumite condiţii.

4. Garanția păstrării funcției:

· instabil;

· ridicat.

5. Luarea deciziilor:

· de sus în jos - prin sistemul de control și informații;

· de jos în sus – sistemul „riji” („ri” – întrebați un subordonat, „ji” – gândiți-vă la asta).

6. Delegarea puterii:

· răspândit;

· nu foarte frecvente.

7. Relația cu subordonații:

· contact, depersonalizat;

· griji „de familie”, pe termen lung, „patern” până la pensionare.

8. Metoda de recrutare:

· după absolvire și de la alte companii;

· după absolvire.

9. Remunerare:

· în funcție de rezultate și acord;

· salariu garantat în funcție de vechimea în muncă.

· a căror dimensiune corespunde sarcinilor sale;

· care include persoane cu trăsături de caracter pozitive;

· ale căror norme contribuie la atingerea scopurilor echipei;

· unde este nivelul sănătos de conflict;

· unde o bună performanță atât a rolurilor țintă, cât și a rolurilor suport;

· unde membrii echipei cu statut înalt nu domină;

· unde s-a creat un climat moral sănătos.

În același timp, în activitățile sale, managerul trebuie:

creste satisfactia angajatilor sai prin imbunatatirea conditiilor de munca;

concentrarea pe nevoile grupului și crearea unui sistem eficient de motivare a muncii;

introduce un sistem de control reciproc și responsabilitate reciprocă (cercuri de calitate).

Liderul echipei trebuie să-și amintească întotdeauna că fiecare angajat este un individ. El nu doar lucrează, el trăiește muncind și lucrând, se realizează pe sine ca persoană. Și trebuie să-l tratezi ca pe un individ: nu atât pentru a-l stimula, ci pentru a-i recunoaște munca, munca, persoana, personalitatea. Liderul echipei trebuie să aibă grijă să se asigure că specialiștii pe care îi atrage să lucreze:

· satisfacție experimentată din muncă, din a fi într-o echipă și din contactele cu membrii acesteia;

· simțit ca niște indivizi;

· au crezut în fiabilitatea echipei lor și în necesitatea muncii lor;

· au avut satisfacții din cauza statutului lor, a poziției lor în echipă.