Ryža. 1. Rozdelenie zamestnancov podľa dĺžky zamestnania v podniku (začiatkom roka 2009)
Väčšina zamestnancov Uralpromstroy LLC má vyššie vzdelanie (obr. 2) Vzhľadom na skutočnosť, že organizácia sa rozvíja, rastie trend potreby vysokokvalifikovaného personálu.
Ryža. 2. Rozdelenie pracovníkov podľa stupňa vzdelania (začiatkom roka 2009)
2.3 Analýza pohybu a fluktuácie zamestnancov
Dnes, keď podnikanie vstúpilo do éry skutočného nedostatku personálu, sa problém fluktuácie zamestnancov nielenže stáva naliehavým, ale aj napriek kríze v krajine začína naberať alarmujúce rozmery.
V spoločnosti Uralpromstroy LLC je vysoká fluktuácia zamestnancov, najmä často sa menia predáci spoločnosti.
Vypočítajme pomer obratu prijatia za roky 2006, 2007 a 2008 pomocou vzorca 1:
2006: 3/11 = 0,3
2007: 5/11 = 0,5
2008:6/12=0,5
Pomocou vzorca 2 vypočítame obratovosť prepúšťania za roky 2006, 2007 a 2008:
2006: 2/11 = 0,2
2007: 5/11 = 0,5
2008: 5/ 12= 0,4
Pomocou vzorca 3 vypočítame celkový obrat za roky 2006, 2007 a 2008:
2006: 3 + 2/11 = 0,5
2007: 5 + 5/11 = 0,9
2008: 6+ 5/12 = 0,9
V Uralpromstroy LLC v rokoch 2006-2008. k prepúšťaniu dochádza podľa ľubovôle, manažment zamestnancov dostatočne nemotivuje k práci.
Pomocou vzorca 5 vypočítame mieru fluktuácie práce:
2006: 3/11 = 0,3
2007: 5/11 = 0,5
2008: 5/12= 0,4
Pomocou vzorca 6 vypočítame koeficient personálnej stability:
2006: 1 - (2/ (11 + 3) = 0,9
2007: 1 - (5 /(11 + 5)) = 0,7
2008: 1 - (5 / (12 + 6)) = 0,7
Na posúdenie perzistencie personálu vypočítame podielový koeficient
2006: 6/11 = 0,5
2007: 6/11 = 0,5
2008: 6/12 = 0,5
Koeficienty v rokoch 2006, 2007 a 2008 sú rovnaké, preto môžeme konštatovať, že fluktuácia zamestnancov zostáva na rovnakej úrovni. vedenie nerobí nič pre zlepšenie situácie.
Vyššie uvedené výpočty sú uvedené v tabuľke 10.
Tabuľka 10. Ukazovatele fluktuácie zamestnancov v Uralpromstroy LLC
| Ukazovatele | 2006 | 2007 | 2008 | odchýlka (%) | ||
| 2007 až 2006 | 2008 až 2007 | 2008 až 2006 | ||||
| Pomer obratu prijímania | 0,3 | 0,5 | 0,5 | 166 | 100 | 166 |
| Pomer obratu prepúšťania | 0,2 | 0,5 | 0,4 | 250 | 80 | 200 |
| Pomer celkového obratu | 0,5 | 0,9 | 0,9 | 180 | 100 | 180 |
| Miera fluktuácie práce | 0,3 | 0,5 | 0,4 | 133 | 80 | 133 |
| Koeficient personálnej stability | 0,9 | 0,9 | 0,7 | 78 | 78 | 78 |
| Koeficient podielu zamestnancov na výplatnej páske v priebehu roka | 0,5 | 0,5 | 0,5 | 100 | 100 | 100 |
Poďme analyzovať absolútne ukazovatele pohybu (tabuľka 11)
Tabuľka 11 Ukazovatele pohybu personálu spoločnosti Uralpromstroy LLC
Podľa tabuľky je možné vidieť, že počet odchádzajúcich a prijatých zamestnancov v podniku narastá, čo naznačuje, že fluktuácia zamestnancov sa neustále udržiava a neklesá.
V podniku boli dôvody obratu analyzované na základe dotazníka (tabuľka 12).
Tabuľka 12 Dôvody obratu v spoločnosti Uralpromstroy LLC
Hlavným dôvodom fluktuácie v podniku je nespokojnosť so mzdami, niektorí zamestnanci sú nespokojní s vedením organizácie.
Analyzujme potenciálny obrat v podniku aj na základe prieskumu (tabuľka 13).
Tabuľka 13 Potenciálny obrat v Uralpromstroy LLC
Pokračuje aj trend fluktuácie zamestnancov v roku 2008, 5 z 12 ľudí môže za určitých podmienok aj zmeniť prácu. O niečo viac ako polovica zamestnancov pracuje stabilne.
V podniku nedochádza k vnútornému pohybu personálu, iba k vonkajšiemu.
Stanovme si výšku ekonomických škôd spôsobených fluktuáciou zamestnancov.
Vypočítajme straty spôsobené prerušením práce v roku 2008 pomocou vzorca (13):
14,19 * 10 * 5 = 709,5 tisíc rubľov.
Pomocou vzorca (14) vypočítame straty spôsobené potrebou zaškoliť a preškoliť nových zamestnancov:
3000 * 50 * 0,9 = 135 tisíc rubľov.
Pomocou vzorca (15) vypočítame náklady na nábor zamestnancov v dôsledku fluktuácie:
2000 * 50 / 0,9 = 111 tisíc rubľov.
Celková výška strát, spôsobené ekonomické škody
fluktuácia zamestnancov sa rovná: 709,5+ 135 + 111 = 955,5 tisíc rubľov.
„Normálny“ obrat sám o sebe neohrozuje organizáciu. Keď je však miera obratu príliš nízka alebo vysoká, predstavuje to pre spoločnosť určité riziká. Nízka fluktuácia ohrozuje stagnáciu podnikania a všetkých procesov a môže viesť k „smrti“ organizácie. Vysoká fluktuácia je nebezpečná pre rýchly pokles kvality personálu a pokles profesionality zamestnancov.
Odchýlka obratu od normy je dôvodom na zamyslenie sa a prijatie opatrení na nápravu situácie. Vzhľadom na fenomén vysokého obratu je potrebné povedať, že metódy boja proti obratu sa vyberajú v závislosti od dôvodov, ktoré ho spôsobili. Dôvody môžu byť veľmi odlišné. Počnúc problémami vo vedení spoločnosti, kedy sú potrebné vysvetľovacie práce a nejaké upokojujúce akcie, a končiac nízkou úrovňou miezd, nezlučiteľnou s celkovou situáciou na trhu práce. V druhom prípade je recept jednoduchý – zvýšiť mzdy. Dôvodom prepustenia môže byť aj odchod neformálneho lídra, ktorý bol nositeľom neoficiálnej firemnej kultúry a mal v tíme autoritu. V tomto prípade musíte držať kľúčové postavy.
Motivácia bežného personálu je postavená vo veľkej miere na uspokojovaní primárnych potrieb – fyziologických a bezpečnostných. Zdá sa teda, že atraktívnym miestom na prácu je miesto, kde sú naplnené práve tieto potreby. Bežní zamestnanci si vyberajú prácu na princípe komfortu – vysoké mzdy v porovnaní s podobnými organizáciami, blízkosť domova, sociálne záruky, stabilita. Preto sa so spoločnosťou ľahko rozchádzajú. Vždy sa dá nájsť práca s podobnými pracovnými podmienkami.
Mnohí zamestnávatelia sa domnievajú, že ak existuje rad ľudí, ktorí chcú pracovať namiesto zamestnanca, ktorý odišiel z firmy, netreba sa obávať fluktuácie. Ak je situácia opačná a zamestnanca, ktorý z organizácie odišiel, jednoducho nemá kto nahradiť, prioritnou oblasťou sa stáva motivácia a udržanie. Vysoká fluktuácia môže mať pre firmy v čase nedostatku pracovnej sily strašné následky. Akákoľvek nespokojnosť povedie k masívnemu odchodu zamestnancov z firiem a následne k obrovským stratám.
Proces kontroly fluktuácie priamo súvisí s motiváciou zamestnancov. Odborníci hovoria o súbore štandardných metód. udržanie zamestnancov v organizácii. Aktivity zamerané na uspokojenie Maslowových potrieb sú motivujúce. V prvom rade je to slušná platba. Ale s peňažnými odmenami, ako s akýmikoľvek odmenami, treba narábať veľmi opatrne. Ak platia málo, zamestnanci sa cítia ukrátení, ak platia príliš veľa, rýchlo si zvyknú a prestanú si to vážiť. Ďalej - slušné pracovné podmienky. V 21. storočí nábor zamestnancov a ich umiestnenie do pivnice, dvoch ľudí pri jednom stole a jednom počítači, jednoducho nie je seriózne. Potom poctivé vyplácanie miezd, čomu sa hovorí „v bielom“. Plat v obálkach vhodne nastavuje personál vo vzťahu k organizácii. Človek sa nevedomky stáva spolupáchateľom podvodu a toto pôsobisko spočiatku vníma ako dočasné. Boli to nižšie úrovne potrieb. Nasleduje rozvoj zamestnancov. Vo fáze adaptácie je to mentoring, potom tréning na zlepšenie zručností.
Motivujú aj prvky firemnej kultúry ako blahoželania k narodeninám, spoločenské programy, firemné insígnie, symboly a firemné atribúty. Ak človek nepociťuje príslušnosť k organizácii, je nepravdepodobné, že v nej zostane dlho.
Tabuľka 3 – Ukazovatele dôvodov prepustenia v PMS č. 54 za
2010 – 2012
|
Ukazovatele | |||
|
Priemerný počet ľudí. | |||
|
Celkový počet prepustených ľudí vrátane: | |||
|
na vlastnú žiadosť, os. | |||
|
dohodou strán, osôb | |||
|
za porušenie pracovnej disciplíny, os. | |||
|
dôchodok, ľudia | |||
|
vnútrotransportný transfer, os. | |||
|
prepustenie z iných dôvodov, osôb. |
Počet prepustených v podniku každým rokom rastie, v roku 2010 bolo prepustených 133 ľudí, v roku 2011 177 ľudí a v roku 2012 skončilo 190 ľudí. Dôvody prepustenia sú rôzne, napr.
Prepustenie na vlastnú žiadosť;
Výpoveď pre porušenie pracovnej disciplíny;
Prepustenie na základe dohody strán;
Prepustenie z dôvodu odchodu do dôchodku;
Preprava v rámci prepravy;
Prepustenie z iných dôvodov.
V roku 2010 teda na vlastnú žiadosť podalo výpoveď 42 ľudí, čo je o 78 ľudí menej ako v roku 2011, v tomto roku bolo prepustených na vlastnú žiadosť 120 ľudí, čo je o 38 ľudí viac ako v roku 2012, v roku 2012 to bolo dobrovoľné prepustenie. 82 ľudí. V roku 2010 bolo prepustených za porušenie pracovnej disciplíny rovnako ako v roku 2011 13 osôb av roku 2012 tento počet klesol na 6 osôb.
Ďalšími dôvodmi môžu byť: porušenie bezpečnostných predpisov, neoprávnený odchod atď. dôvodov, ktoré nie sú spôsobené výrobou alebo národnými potrebami.
Tieto ukazovatele ovplyvňujú fluktuáciu zamestnancov, preto berieme súčet prepustených na vlastnú žiadosť (F1), prepustených pre porušenie pracovnej disciplíny (F2) a prepúšťania z iných dôvodov (F3) a vydelíme priemerným počtom zamestnancov (F4 ), vynásobte sto percent a Takto dostaneme fluktuáciu zamestnancov (Ftk).
Vypočítajme teda mieru fluktuácie zamestnancov za rok 2010:
Ftk = F1+F2+F3/F4*100 % = 42+13+17/305*100 % = 23,6 %
Výpočet miery fluktuácie zamestnancov za rok 2011:
Ftk = 120+13+4/316*100 %= 43,3 %
Výpočet miery fluktuácie zamestnancov za rok 2012:
Ftk = 82+6+3/333*100 % = 27,3 %
Príloha 1 - Miera fluktuácie zamestnancov za roky 2010 – 2012,%
V prílohe 1 vidíme, ako sa mení fluktuácia zamestnancov počas analyzovaného obdobia, v roku 2011 bola fluktuácia zamestnancov o 19,7 % vyššia ako v roku 2010 a tiež o 16 % vyššia ako v roku 2012. Na základe záverov môžeme konštatovať, že fluktuácia zamestnancov v podniku je na vysokej úrovni, čo ovplyvňuje produktivitu práce.
2.3 Stav pracovnej disciplíny.
V PMS-54 sa veľká pozornosť venuje otázkam posilňovania pracovnej, technologickej a výkonnostnej disciplíny pri plnení hlavných ukazovateľov výkonnosti podniku, zaisteniu bezpečnosti vlakov a ochrane práce. Zamestnanci, ktorí sa dopustia neprítomnosti alebo sa objavia v práci pod vplyvom alkoholu, sú prepustení z dopravy.
Otázky pracovnej disciplíny neustále riešia manažéri na plánovacích poradách, Dňoch bezpečnosti a na stretnutiach pracovných kolektívov podnikov.
Tabuľka 4 – Ukazovatele stavu pracovnej disciplíny za roky 2010 - 2012
|
Počet zamestnancov |
Počet zamestnancov podliehajúcich disciplinárnemu konaniu |
Počet disciplinárnych sankcií |
Prijaté disciplinárne opatrenie |
||||||||||||
|
Vrátane pre |
Počítajúc do toho |
||||||||||||||
|
Porušenie technických predpisov a chyby v práci |
iné porušenia priemyselnej disciplíny |
komentovať | |||||||||||||
|
pre absenciu |
za odchod v opitosti |
||||||||||||||
V roku 2012 bol zaznamenaný klesajúci trend v prípadoch porušenia pracovnej disciplíny, no napriek tomu sa naďalej vyskytujú prípady absencie zamestnancov v práci bez závažného dôvodu.
Za posledné obdobie roku 2012 sa 6 pracovníkov dopustilo neprítomnosti a boli prepustení v súlade s článkom 81 Zákonníka práce Ruskej federácie pre neprítomnosť na pracovisku bez vážneho dôvodu dlhšie ako 4 hodiny; v roku 2011 bolo 13 pracovníkov prepustený pre absenciu, rovnako ako v roku 2010.
V roku 2012 bolo disciplinárne postihnutých 58 zamestnancov, z toho 37 zamestnancov, ktorí dostali pokarhanie, za rovnaké obdobie v roku 2011 bolo postavených pred súd 102 zamestnancov, z toho 53, ktorí dostali pokarhanie, za rovnaké obdobie v roku 2010 bolo 88 zamestnancov. stíhaní , z toho 46 bolo napomenutých.
Hlavnými porušovateľmi pracovnej disciplíny sú mladí ľudia od konca 80. do začiatku 90. rokov. narodenia.
Veľký počet osôb, ktoré porušujú disciplínu, sú mladí a majú málo pracovných skúseností v dôsledku skutočnosti, že mladí ľudia nemajú dostatočne vysokú úroveň etiky. Transformačné zmeny, ku ktorým došlo počas týchto rokov v spoločnosti a vo vzdelávacom systéme, zanechali osobitnú stopu na ich výchove. Prejavila sa výmena generácií a skorý trhový mechanizmus. V PMS-54 vidíme prvky odcudzenia pracovníkov od výroby. Zamestnanec sa nevníma ako integrálna súčasť tímu, ale ako individuálny zamestnanec. Mnohí zamestnanci sú ešte príliš vzdialení od sebakontroly a efektívneho vykonávania svojich povinností. Manažéri nevenujú dostatočnú pozornosť organizácii práce a strácajú kontrolu nad svojimi podriadenými. Analýza zloženia podľa profesie ukazuje, že najväčší počet porušovateľov je medzi traťovými montérmi. Medzi vysokokvalifikovanými pracovníkmi a odborníkmi sú porušovatelia vzácni.
Aby sa predišlo prípadom porušenia pracovnej a technologickej disciplíny pri prijímaní do zamestnania, je každý prijímaný pracovník oboznámený s Poriadkom o disciplíne pracovníkov v železničnej doprave, Vnútorným pracovným poriadkom a Poučením o zodpovednosti za porušenie disciplíny. Veľkú úlohu zohrávajú mentori mládeže. Sú menovaní z najlepších zamestnancov oddelenia.
Úlohou stredných manažérov a odborových výborov je organizovať prácu tak, aby každý zamestnanec vedel, že právo na záruky a benefity vzniká len pri svedomitej práci.
Dnes sa výber personálu pri prijímaní vykonáva efektívnejšie: vykonáva sa predbežná analýza dokumentov, informácií z posledného pracoviska a rozhovorov s cieľom preštudovať ich morálne, obchodné a profesionálne kvality.
2.4 Kvalitatívne zloženie personálu a veková štruktúra.
Tabuľka 5 – Ukazovatele personálu PMS č. 54 podľa stupňa vzdelania za
Ak sa pokúsite posúdiť efektívnosť zamestnancov, najvýznamnejšími ukazovateľmi budú náklady na mzdy a rôzne benefity, čas strávený personálnou administratívou a miera fluktuácie. Posledný z týchto ukazovateľov predstavuje jednu z najväčších ťažkostí pri výpočtoch a vplyve naň, existuje na to veľa objektívnych dôvodov.
Pozrime sa, aká je miera fluktuácie zamestnancov, aké algoritmy sa používajú na jej výpočet a aké faktory ju môžu ovplyvniť.
Tekutosť nie je opakom stability
Epiteton „tekutina“ sa zvyčajne používa na charakterizáciu kvapalných látok; znamená nestabilitu stavu, tendenciu okamžite ho meniť. Vo vzťahu k personálu pojem „ plynulosť“ znamená aj zmenu postavenia v rozsahu „výpoveď – pracovný pomer“. Zohľadňuje sa nielen frekvencia zmien tohto stavu, ale aj čas, počas ktorého zamestnanec zostáva v zamestnaní.
Pod „miera fluktuácie zamestnancov“ (CZK) Je obvyklé chápať pomer zamestnancov uvoľnených zo služby počas vykazovaného obdobia k ich priemernému počtu za rovnaké časové obdobie.
POZOR!„Miera fluktuácie je neutrálny ukazovateľ, ale jej rast sa zvyčajne hodnotí ako negatívny faktor, ktorý naznačuje, že zamestnanci nie sú spokojní s niektorým aspektom života podniku alebo že zamestnanci nie sú spokojní s vedením.
Má nejaké prepúšťanie vplyv na obrat?
Prepustenie samo o sebe neznamená obrat. Pri výpočte požadovaného koeficientu sa berú do úvahy len dôvody prepustenia, ktoré nezávisia od výroby alebo vládnej potreby. Tie obsahujú:
- vlastná túžba zamestnanca;
- absencia;
- odchod bez povolenia;
- porušenie disciplíny alebo bezpečnostných predpisov;
- nezvládnutie certifikácie;
- pracovný preklad a pod.
Dôvody prepustenia, ktoré sa pri určovaní obratu nezohľadňujú, sú:
- zníženie počtu;
- zníženie počtu zamestnancov;
- reorganizácia;
- zmena vedenia a v dôsledku toho aj personálne zmeny;
- odchod zamestnanca do dôchodku.
Typy fluktuácie zamestnancov
V závislosti od toho, kam sa presne presunú pracovníci uvoľnení zo svojich pozícií, existujú rôzne typy fluktuácie:
- v rámci organizácie– zamestnanci menia pozície bez toho, aby opustili spoločnosť alebo podnik (na základe vlastného rozhodnutia alebo z podnetu vedenia);
- externá organizačná– zamestnanci opúšťajú konkrétny podnik alebo ho prechádzajú do iného, niekedy dokonca v inej výrobnej oblasti.
Ak vezmeme do úvahy rôzne parametre na určenie tekutosti, môžeme tekutosť rozdeliť na:
- absolútne– pomer počtu všetkých prepustených k celkovému zloženiu podniku za pridelené časové obdobie:
- príbuzný– presnejší ukazovateľ, ktorý vám umožňuje vypočítať obrat pre každé oddelenie v rámci určitého veku, pohlavia, medzi zamestnancami s konkrétnou dĺžkou služby, z dôvodov prepustenia atď.
Vo vzťahu k dôvodu odchodu môže byť obrat:
- aktívny– zamestnanec chce odísť alebo zmeniť zamestnanie, pretože nie je spokojný s niektorými vnútornými faktormi: plat, prístup, pracovné podmienky atď.;
- pasívny– ten alebo onen zamestnanec nie je spokojný s podnikom, pokiaľ ide o jeho pracovné alebo osobné vlastnosti.
Obrat v štruktúrnych jednotkách
Ak zamestnanci z jedného oddelenia odchádzajú podstatne častejšie ako z iných, je to dôvod na prehodnotenie personálnej politiky a postojov manažmentu, prípadne aj ďalších faktorov. V každom prípade je potrebné zistiť skutočné dôvody.
Obrat podľa skúseností
V závislosti od toho, ako dlho ľudia pracovali, kým prestali pracovať, možno vyvodiť rôzne závery:
- prvých šesť mesiacov charakterizuje efektívnosť výberu personálu;
- prvý rok demonštruje existujúce mechanizmy adaptácie zamestnancov;
- tri roky vypovedajú o systéme vybudovaných pracovných vzťahov a stabilite samotnej organizácie.
Obrat v závislosti od dôvodov odchodu
Prevažujúce dôvody prepustenia zamestnanca veľa vypovedajú nielen o samotnom zamestnancovi, ale aj o poriadku vo firme. V zošite môže byť uvedené „na vlastnú žiadosť“ alebo „na základe dohody strán“, ale skutočný dôvod môže byť celkom iný. Pre manažment a HR je lepšie poznať skutočné faktory ovplyvňujúce fluktuáciu, ako sa skrývať za upokojujúce reči. Iba v tomto prípade môžete ovplyvniť stav vecí.
Vzorec na výpočet miery fluktuácie zamestnancov
Je vhodné vypočítať koeficient tekutosti pomocou vzorca:
KTK = (USZh + UIR) x 100 / SCH,
Kde CZK– miera fluktuácie zamestnancov;
USZH– počet zamestnancov prepustených na vlastnú žiadosť;
UIR– počet zamestnancov prepustených z iniciatívy vedenia (pre absenciu, register trestov, porušenie disciplíny atď.);
stredný rozsah– priemerný počet zamestnancov za vykazované obdobie.
Počet zamestnancov je nezávislým ukazovateľom
Počet zamestnancov na zoznamoch za vykazované obdobie odráža dynamiku zloženia pracovnej sily.
Aby ste to mohli určiť, musíte si každý mesiac zaznamenať počet zamestnancov k tomuto dátumu (zvyčajne sa to robí k 1. dňu v mesiaci).
Napríklad za rok bude priemer: (C1+C2+C3...+C12)/12. Niekedy počítajú v pároch mesiacov, sčítajú ukazovatele za každé dva mesiace a delia ich 2, pričom berú požadovaný počet párov pre vykazovanú veličinu: (C1+ C2)/2 + (C3+C4)/2 +…
Absolútne a relatívne miery obratu
Boli stanovené približné hranice, v rámci ktorých sa obrat považuje za normálny - 3-5%, relatívne stabilný tím má CPC 5-9%. Ukazovateľ menej ako 3 % naznačuje stagnáciu, čísla nad 50 % vážne problémy.
Je možné presnejšie určiť limity obratu v závislosti od konkrétnych ukazovateľov.
- Rôzne ukazovatele možno považovať za normu pre pracovníkov na rôznych úrovniach:
- pre manažérov na vysokej úrovni – 0 – 2 %;
- bežní manažéri – do 10 %;
- bežní zamestnanci – do 30 %;
- nekvalifikovaní pracovníci – až 50 %.
- Limity sa v rôznych oblastiach práce značne líšia:
- počítačové technológie – 8-10 %;
- produkcia – 12-15 %;
- obchod – do 30% a pod.
DÔLEŽITÉ! CPC a SP sú ukazovatele, ktoré sú najinformatívnejšie pri pohľade v čase.
Príklad výpočtu miery obratu
V januári 2015 mal masážny salón „Inspiration“ 10 zamestnancov: správca, upratovačka a 8 majstrov. Vo februári skončili dvaja majstri a na ich miesto boli prijatí traja noví. V apríli prišiel ďalší majster. V máji padlo rozhodnutie o prijatí mladšieho správcu a v júni z dôvodu rozšírenia činnosti o ďalšiu upratovačku. V septembri jeden majster požiadal o odhad, pretože sa sťahuje do iného mesta. V priebehu roka boli teda prepustení 3 ľudia a prijatých 5. Vypočítajme si ročnú fluktuáciu zamestnancov v tomto salóne.
Najprv určme priemerný počet zamestnancov:
C1 (január)- 10 ľudí;
C2 (február)– 10-2+3 = 11 osôb;
C3 (marec)- 11 ľudí;
C4 (apríl)- 12 osôb;
C5 (máj)- 13 osôb;
C6 (jún)- 14 osôb;
C7 (august)- 14 osôb;
C8 (september)- 13 osôb;
C9 – C12 (október – december)– 13 ľudí.
MF = (10 + 11 + 11 + 12 + 13 + 14 + 14 + 13 + 13x3): 12 = 150: 12 = 12,5.
CCP za rok: 3 x 100 / 12,5 = 24 %. Pre podniky tejto úrovne je to úplne normálny ukazovateľ.
Zverejnené dňa 26.01.2018
Ryža. 1. Rozdelenie zamestnancov podľa dĺžky zamestnania v podniku (začiatkom roka 2009)
Väčšina zamestnancov Uralpromstroy LLC má vyššie vzdelanie (obr. 2) Vzhľadom na skutočnosť, že organizácia sa rozvíja, rastie trend potreby vysokokvalifikovaného personálu.
Ryža. 2. Rozdelenie pracovníkov podľa stupňa vzdelania (začiatkom roka 2009)
2.3 Analýza pohybu a fluktuácie zamestnancov
Dnes, keď podnikanie vstúpilo do éry skutočného nedostatku personálu, sa problém fluktuácie zamestnancov nielenže stáva naliehavým, ale aj napriek kríze v krajine začína naberať alarmujúce rozmery.
V spoločnosti Uralpromstroy LLC je vysoká fluktuácia zamestnancov, najmä často sa menia predáci spoločnosti.
Vypočítajme pomer obratu prijatia za roky 2006, 2007 a 2008 pomocou vzorca 1:
2006: 3/11 = 0,3
2007: 5/11 = 0,5
2008:6/12=0,5
Pomocou vzorca 2 vypočítame obratovosť prepúšťania za roky 2006, 2007 a 2008:
2006: 2/11 = 0,2
2007: 5/11 = 0,5
2008: 5/ 12= 0,4
Pomocou vzorca 3 vypočítame celkový obrat za roky 2006, 2007 a 2008:
2006: 3 + 2/11 = 0,5
2007: 5 + 5/11 = 0,9
2008: 6+ 5/12 = 0,9
V Uralpromstroy LLC v rokoch 2006-2008. k prepúšťaniu dochádza podľa ľubovôle, manažment zamestnancov dostatočne nemotivuje k práci.
Pomocou vzorca 5 vypočítame mieru fluktuácie práce:
2006: 3/11 = 0,3
2007: 5/11 = 0,5
2008: 5/12= 0,4
Pomocou vzorca 6 vypočítame koeficient personálnej stability:
2006: 1 - (2/ (11 + 3) = 0,9
2007: 1 - (5 /(11 + 5)) = 0,7
2008: 1 - (5 / (12 + 6)) = 0,7
Na posúdenie perzistencie personálu vypočítame podielový koeficient
2006: 6/11 = 0,5
2007: 6/11 = 0,5
2008: 6/12 = 0,5
Koeficienty v rokoch 2006, 2007 a 2008 sú rovnaké, preto môžeme konštatovať, že fluktuácia zamestnancov zostáva na rovnakej úrovni. vedenie nerobí nič pre zlepšenie situácie.
Vyššie uvedené výpočty sú uvedené v tabuľke 10.
Tabuľka 10. Ukazovatele fluktuácie zamestnancov v Uralpromstroy LLC
Poďme analyzovať absolútne ukazovatele pohybu (tabuľka 11)
Tabuľka 11 Ukazovatele pohybu personálu spoločnosti Uralpromstroy LLC
Podľa tabuľky je možné vidieť, že počet odchádzajúcich a prijatých zamestnancov v podniku narastá, čo naznačuje, že fluktuácia zamestnancov sa neustále udržiava a neklesá.
V podniku boli dôvody obratu analyzované na základe dotazníka (tabuľka 12).
Tabuľka 12 Dôvody obratu v spoločnosti Uralpromstroy LLC
Hlavným dôvodom fluktuácie v podniku je nespokojnosť so mzdami, niektorí zamestnanci sú nespokojní s vedením organizácie.
Analyzujme potenciálny obrat v podniku aj na základe prieskumu (tabuľka 13).
Tabuľka 13 Potenciálny obrat v Uralpromstroy LLC
Pokračuje aj trend fluktuácie zamestnancov v roku 2008, 5 z 12 ľudí môže za určitých podmienok aj zmeniť prácu. O niečo viac ako polovica zamestnancov pracuje stabilne.
V podniku nedochádza k vnútornému pohybu personálu, iba k vonkajšiemu.
Stanovme si výšku ekonomických škôd spôsobených fluktuáciou zamestnancov.
Vypočítajme straty spôsobené prerušením práce v roku 2008 pomocou vzorca (13):
14,19 * 10 * 5 = 709,5 tisíc rubľov.
Pomocou vzorca (14) vypočítame straty spôsobené potrebou zaškoliť a preškoliť nových zamestnancov:
3000 * 50 * 0,9 = 135 tisíc rubľov.
Pomocou vzorca (15) vypočítame náklady na nábor zamestnancov v dôsledku fluktuácie:
2000 * 50 / 0,9 = 111 tisíc rubľov.
Celková výška strát, spôsobené ekonomické škody
fluktuácia zamestnancov sa rovná: 709,5+ 135 + 111 = 955,5 tisíc rubľov.
„Normálny“ obrat sám o sebe neohrozuje organizáciu. Keď je však miera obratu príliš nízka alebo vysoká, predstavuje to pre spoločnosť určité riziká. Nízka fluktuácia ohrozuje stagnáciu podnikania a všetkých procesov a môže viesť k „smrti“ organizácie. Vysoká fluktuácia je nebezpečná pre rýchly pokles kvality personálu a pokles profesionality zamestnancov.
Odchýlka obratu od normy je dôvodom na zamyslenie sa a prijatie opatrení na nápravu situácie.
Vzhľadom na fenomén vysokého obratu je potrebné povedať, že metódy boja proti obratu sa vyberajú v závislosti od dôvodov, ktoré ho spôsobili. Dôvody môžu byť veľmi odlišné. Počnúc problémami vo vedení spoločnosti, kedy sú potrebné vysvetľovacie práce a nejaké upokojujúce akcie, a končiac nízkou úrovňou miezd, nezlučiteľnou s celkovou situáciou na trhu práce. V druhom prípade je recept jednoduchý – zvýšiť mzdy. Dôvodom prepustenia môže byť aj odchod neformálneho lídra, ktorý bol nositeľom neoficiálnej firemnej kultúry a mal v tíme autoritu. V tomto prípade musíte držať kľúčové postavy.
Motivácia bežného personálu je postavená vo veľkej miere na uspokojovaní primárnych potrieb – fyziologických a bezpečnostných. Zdá sa teda, že atraktívnym miestom na prácu je miesto, kde sú naplnené práve tieto potreby. Bežní zamestnanci si vyberajú prácu na princípe komfortu – vysoké mzdy v porovnaní s podobnými organizáciami, blízkosť domova, sociálne záruky, stabilita. Preto sa so spoločnosťou ľahko rozchádzajú. Vždy sa dá nájsť práca s podobnými pracovnými podmienkami.
Mnohí zamestnávatelia sa domnievajú, že ak existuje rad ľudí, ktorí chcú pracovať namiesto zamestnanca, ktorý odišiel z firmy, netreba sa obávať fluktuácie. Ak je situácia opačná a zamestnanca, ktorý z organizácie odišiel, jednoducho nemá kto nahradiť, prioritnou oblasťou sa stáva motivácia a udržanie. Vysoká fluktuácia môže mať pre firmy v čase nedostatku pracovnej sily strašné následky. Akákoľvek nespokojnosť povedie k masívnemu odchodu zamestnancov z firiem a následne k obrovským stratám.
Proces kontroly fluktuácie priamo súvisí s motiváciou zamestnancov. Odborníci hovoria o súbore štandardných metód. udržanie zamestnancov v organizácii. Aktivity zamerané na uspokojenie Maslowových potrieb sú motivujúce. V prvom rade je to slušná platba. Ale s peňažnými odmenami, ako s akýmikoľvek odmenami, treba narábať veľmi opatrne. Ak platia málo, zamestnanci sa cítia ukrátení, ak platia príliš veľa, rýchlo si zvyknú a prestanú si to vážiť. Ďalej - slušné pracovné podmienky. V 21. storočí nábor zamestnancov a ich umiestnenie do pivnice, dvoch ľudí pri jednom stole a jednom počítači, jednoducho nie je seriózne. Potom poctivé vyplácanie miezd, čomu sa hovorí „v bielom“. Plat v obálkach vhodne nastavuje personál vo vzťahu k organizácii. Človek sa nevedomky stáva spolupáchateľom podvodu a toto pôsobisko spočiatku vníma ako dočasné. Boli to nižšie úrovne potrieb. Nasleduje rozvoj zamestnancov. Vo fáze adaptácie je to mentoring, potom tréning na zlepšenie zručností.
Motivujú aj prvky firemnej kultúry ako blahoželania k narodeninám, spoločenské programy, firemné insígnie, symboly a firemné atribúty. Ak človek nepociťuje príslušnosť k organizácii, je nepravdepodobné, že v nej zostane dlho.
PRIDAŤ KOMENTÁR
spam nebude zverejnený
Personálna fluktuácia: analýza príčin a spôsoby, ako ju znížiť. Príklady
Názov organizácie ANALYTICKÁ SPRÁVA, KTORÁ SOM SCHVÁLILA ____________ N ______ _____________________________________ ________________________ Miesto_____________________________________________________________ _______ ______________________ O stave fluktuácie zamestnancov odpis podpisu organizácie „__“ _______________________ 20__
1. Účelom analýzy je identifikovať hlavné motívy a príčiny fluktuácie zamestnancov a vypracovať opatrenia na zníženie úrovne fluktuácie.
2. Zdroje informácií: údaje na určenie hlavných ukazovateľov pohybu personálu, dynamika hlavných ukazovateľov pohybu personálu podľa hlavných kategórií personálu, podľa divízií, podľa profesijných skupín, údaje zo záverečného a post-exit rozhovoru.
3. Zloženie vzorky __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ________.
Analýza hlavných motívov a dôvodov fluktuácie zamestnancov
Motív, dôvod prepustenia
Dôvod prepustenia bol uvedený ako hlavný (ako percento počtu tých, ktorí odišli z dôvodu fluktuácie zamestnancov)
Odmeňovanie, nesúlad medzi odmeňovaním a mzdovými nákladmi
Zlé pracovné podmienky
Sociálna a psychologická klíma v tíme
Slabý vzťah s vedením
Nedostatok vyhliadok na kariérny rast
Nedostatok profesionálneho rozvoja, príležitosti na zlepšenie zručností, monotónnosť práce
Vzdialenosť od domova
závery
Prepis podpisu pozície
Zdroj - "Personálny referent. Vedenie personálnej evidencie", 2011, č.4
Analýza kvalitatívneho a kvantitatívneho zloženia ľudských zdrojov
Tabuľka 5
Analýza fluktuácie zamestnancov OJSC Rosselkhozbank v obci. Raevského
4. Indikátory pohybu personálu
Z tabuľky je vidieť, že v analyzovanom podniku sa miera fluktuácie práce v roku 2012 oproti roku 2010 znížila o 0,7 % a dosiahla 2 %. To naznačuje, že zamestnancom boli ponúknuté dobré pracovné podmienky, ako napríklad vysoké mzdy a prémie.
Tabuľka 6
Úroveň vzdelania zamestnancov v podniku za roky 2010-2012
Choď na stránku: 1 2 3
Požiadavky na moderného manažéra
Rozdiel medzi dobrou a výbornou organizáciou je jej riadenie, ktoré vykonáva manažér, teda človek, ktorý riadi a koordinuje činnosť účinkujúcich.
Analýza fluktuácie zamestnancov: prečo odchádzajú najlepší zamestnanci
Tie posledné sú nutnosťou...
Moderné prístupy k riadeniu motivácie zamestnancov v podniku
Komerčný úspech akejkoľvek spoločnosti a organizácie v trhovej ekonomike nie je možný bez dobre koordinovanej práce personálu, bez záujmu každého jednotlivého zamestnanca o svoju prácu, o...
Možno ich rozdeliť do troch skupín:
1) faktory vznikajúce v samotnom podniku (výška miezd, pracovné podmienky, úroveň automatizácie práce, vyhliadky na profesionálny rast atď.);
2) osobné faktory (vek zamestnancov, úroveň ich vzdelania, pracovné skúsenosti atď.);
3) vonkajšie faktory podniku (ekonomická situácia v regióne, rodinné pomery, vznik nových podnikov atď.).
V každej z týchto skupín je zase možné identifikovať faktory, ktoré sa líšia silou a povahou svojho vplyvu na mobilitu pracovníkov.
Okolnosti podmieňujúce fluktuáciu zamestnancov môžu byť úplne ovplyvniteľné (pracovné a životné podmienky), čiastočne ovplyvniteľné (spokojnosť s kolektívom, vzťahy, formy motivácie) neovplyvniteľné (prírodné a klimatické faktory).
Cieleným ovplyvňovaním prvého a druhého môžete výrazne znížiť plynulosť. Na dosiahnutie tohto cieľa sa používajú rôzne opatrenia: technické (zlepšenie vybavenia a technológie zlepšujúce pracovné podmienky); organizačné (nájsť každému zamestnancovi najvhodnejšie miesto pre neho, pretože napríklad s pocitom nedostatku dopytu a preťaženia sa fluktuácia zvyšuje); sociálno-psychologické (poskytovanie dodatočných výhod a záruk, zlepšovanie vnútornej klímy); kultúrne a každodenné (zvyšovanie úrovne lekárskej starostlivosti).
Bolo pozorované, že predbežné školenie znižuje fluktuáciu zamestnancov, zatiaľ čo pocit nevyužitia alebo preťaženia ju zvyšuje. Istota zamestnanca, že môže ovplyvniť výrobné procesy, znižuje fluktuáciu zamestnancov. Zamestnanci budú tú či onú prácu vykonávať svedomitejšie a s väčšou vnútornou túžbou, ak sú za ňu sami plne zodpovední a majú možnosť ju dokončiť. Spokojnosť prináša sloboda zvoliť si tempo a poradie plnenia úlohy, možnosť vniesť do procesu niečo nové.
Pre riadenie procesov fluktuácie zamestnancov je veľmi dôležité zhromažďovať a analyzovať informácie o nich. Považuje sa za vhodné najprv zozbierať informácie o celkovom počte ľudí, ktorí prestali fajčiť; ženy, ktoré prestali; osoby vo vekových kategóriách do 18 rokov, 19–30 rokov, nad 50 rokov; o pracovníkoch s nízkou a vysokou kvalifikáciou; s pracovnou praxou menej ako 3 a viac ako 10 rokov; s odborným, vyšším a stredným odborným vzdelaním.
Miera fluktuácie sa výrazne líši v skupinách pracovníkov s rôznou dĺžkou služby v podniku. Po troch rokoch práce v podniku dochádza k prudkému poklesu miery fluktuácie.
Posledná okolnosť súvisí tak s vekovým faktorom, ako aj s adaptačnými problémami. Okrem toho je dôležité, že prichádzajúci zamestnanec môže mať neprimerané očakávania vo vzťahu k budúcej práci. Možno to vysvetliť nízkou informovanosťou kandidáta a skutočnosťou, že zamestnávateľ pri snahe lepšie prezentovať svoju spoločnosť môže preceňovať pozitívne stránky a podceňovať úskalia práce vo firme.
2.3.
Riadenie procesu obmeny zamestnancov
Základom riadenia personálneho pohybu je vytváranie vzorcov v procese fluktuácie zamestnancov.
Výpočet fluktuácie zamestnancov alebo ako analyzovať efektivitu personálneho manažmentu
Znalosť týchto vzorcov umožňuje určiť najefektívnejšie riadiace vplyvy.
Závislosť intenzity fluktuácie zamestnancov od sociodemografických charakteristík je natoľko výrazná, že ju nemožno zanedbať. Znalosť vzorcov vplyvu osobných charakteristík zamestnanca na jeho sklon k pohybu umožňuje po prvé predpovedať počet prepustení a po druhé nájsť spôsoby, ako zmierniť negatívny vplyv týchto faktorov. Napríklad sú známe skúsenosti s určovaním budúcej úrovne fluktuácie zamestnancov v závislosti od dĺžky času, počas ktorého pracovníci zostanú v podniku.
Podrobná štúdia fluktuácie zamestnancov sa vykonáva pomocou špeciálnych prieskumov v dvoch smeroch:
1) vytvoriť všeobecný portrét odchádzajúcich (na základe informácií o pohlaví, veku, rodinnom stave, počte detí, všeobecnom a odbornom vzdelaní, odpracovanej dobe, tarifnej kategórii, invalidite, mzdách za posledné mesiace);
2) študovať dôvody odchodu, ktoré môžu zahŕňať nedostatok zamestnania v špecializácii, nespokojnosť s prácou, pracovnými podmienkami a podmienkami, zárobky, neschopnosť študovať, zlé vzťahy s administratívou a kolegami, narodenie dieťaťa, nedostatok miest v zariadeniach starostlivosti o deti, dlhé cesty. Vo veľkých organizáciách je vhodné analyzovať údaje o fluktuácii podľa profesie, oddelenia, pozície, dôvodu a vekovej skupiny tých, ktorí prestali fajčiť. Hĺbková analýza sa môže vykonávať raz ročne a kvantitatívne hodnotenie oddeleniami sa môže vykonávať mesačne. To vám umožní objasniť dôvody a včas zabezpečiť opatrenia na zabezpečenie personálu.
Postupné približovanie úrovne obratu na prijateľnú hodnotu môže byť reprezentované najmä možnosťou plánovania nadchádzajúcich prepúšťaní, prepojením procesov prepúšťania s procesmi prijímania zamestnancov a poskytovaním pomoci prepusteným zamestnancom. Pri riešení týchto a ďalších problémov, ktoré budú identifikované neskôr, je potrebné vychádzať z konkrétnej situácie v podniku. Nižšie uvedená metodológia predpokladá systematickú postupnú činnosť, ktorej realizácia by mala byť zverená priamo personálnej službe podniku. Všetky činnosti súvisiace s riadením personálnej fluktuácie v rámci všeobecného personálneho manažmentu je možné reprezentovať vo forme nasledujúcich po sebe nasledujúcich etáp:
Pozrime sa podrobnejšie na obsah každej fázy.
FÁZA 1. Stanovenie úrovne fluktuácie zamestnancov. V tejto fáze je potrebné odpovedať na hlavnú otázku - je úroveň obratu taká vysoká, že vedie k neprimeraným ekonomickým stratám a strate zisku pre podnik.
2. ETAPA. Stanovenie úrovne ekonomických strát spôsobených fluktuáciou zamestnancov. Toto je veľmi dôležitá fáza a zároveň jedna z najnáročnejších na prácu, pretože si vyžaduje špeciálne údaje. Faktom je, že so začiatkom ekonomických reforiem v krajine, jedným z prvých aspektov riadenia, ktoré podniky začali zanedbávať, bol prídelový systém, ktorý bol pôvodne určený na identifikáciu rezerv produktivity práce. V súčasnosti existuje len niekoľko podnikov, ktoré sledujú pracovný čas, vyvíjajú, dodržiavajú a pravidelne revidujú pracovné normy.
3. ETAPA. Určenie dôvodov fluktuácie zamestnancov.
Vysoká miera fluktuácie zamestnancov môže byť spôsobená špecifikami výrobných a ekonomických činností podniku alebo nedokonalosťou jeho systému riadenia. V prvom prípade neexistuje žiadny problém ako taký a nie sú potrebné žiadne riešenia.
V druhom prípade by sa malo vynaložiť úsilie na nájdenie úzkych miest v systéme riadenia podniku. Dôvody prepúšťania pracovníkov z podniku možno analyzovať v dvoch aspektoch. Prvé bude založené na formálnom kritériu, ktoré oddeľuje dôvody prepustenia legislatívnymi prostriedkami - dôvody ukončenia pracovnoprávnych vzťahov uvedené v Zákonníku práce Ruskej federácie. V tomto prípade bude zoznam dôvodov taxatívny, keďže príslušné normy Zákonníka práce neupravujú zásadne odlišné dôvody skončenia pracovného pomeru. Personálne štatistiky podnikov týkajúce sa prepúšťania pozostávajú najmä z týchto dôvodov: podľa vôle, v súvislosti s presunom, dočasní pracovníci, absencia bez dobrého dôvodu, starostlivosť o deti, objavenie sa v práci v opitosti, zníženie počtu zamestnancov v súvislosti so smrťou , odchod do dôchodku, niektoré ďalšie. Absencia alebo vznik precedensov pre prepúšťanie z jedného alebo druhého dôvodu vedie k zúženiu alebo rozšíreniu tohto zoznamu. Jednou zo štúdií preto môže byť analýza podnikových personálnych štatistík. Samozrejmou možnosťou tejto analýzy je jej porovnateľnosť s podobnými údajmi z iných podnikov a odvetvia ako celku.
Druhý aspekt súvisí s určením motivačnej štruktúry odchodu personálu. Vychádza zo skutočných dôvodov, ktoré vedú zamestnanca k rozhodnutiu odísť z podniku. V tomto prípade môžu štatistiky personálnej služby prinajlepšom len čiastočne odpovedať na otázku, prečo zamestnanec skončil.
Ak podrobne uvediete kritériá, ako sú „osobné dôvody“ alebo „neprijateľný prevádzkový režim“, a potom analyzujete získané údaje, môžete vypracovať skutočné a rozumné odporúčania na zlepšenie rôznych aspektov podnikových aktivít. Napríklad prepúšťanie z osobných dôvodov môže byť spôsobené konfliktom vo vzťahu „nadriadený-podriadený“, a preto je možné identifikovať nedostatky v organizačnej štruktúre podniku, rozhodnúť o zmene informačných tokov atď. Dôvody dobrovoľného prepustenia môže nepriamo naznačovať aj pohlavie a veková štruktúra personálu: muži do 27 rokov - z dôvodu vstupu do armády, ženy - z dôvodu starostlivosti o deti, starší pracovníci - z dôvodu odchodu do dôchodku. Z toho sa dajú robiť aj odporúčania. Druhou štúdiou by preto mohol byť prieskum medzi zamestnancami podniku.
Nakoniec v rámci tejto etapy „Identifikácia príčin fluktuácie zamestnancov“ je možné vykonať štúdiu o pozícii vedenia (nielen vedúceho podniku, ale aj jeho zástupcov, vedúceho personálneho oddelenia). ako zástupcovia administratívy vystupujú personálny manažér, majstri, majstri a pod.). Výskumnou metódou sú rozhovory alebo dotazníky.
PRIDAŤ KOMENTÁR
Pred zverejnením sú všetky komentáre skontrolované moderátorom stránky - spam nebude zverejnený
Tabuľka 3 – Ukazovatele dôvodov prepustenia v PMS č. 54 za
2010 – 2012
|
Ukazovatele | |||
|
Priemerný počet ľudí. | |||
|
Celkový počet prepustených ľudí vrátane: | |||
|
na vlastnú žiadosť, os. | |||
|
dohodou strán, osôb | |||
|
za porušenie pracovnej disciplíny, os. | |||
|
dôchodok, ľudia | |||
|
vnútrotransportný transfer, os. | |||
|
prepustenie z iných dôvodov, osôb. |
Počet prepustených v podniku každým rokom rastie, v roku 2010 bolo prepustených 133 ľudí, v roku 2011 177 ľudí a v roku 2012 skončilo 190 ľudí. Dôvody prepustenia sú rôzne, napr.
Prepustenie na vlastnú žiadosť;
Výpoveď pre porušenie pracovnej disciplíny;
Prepustenie na základe dohody strán;
Prepustenie z dôvodu odchodu do dôchodku;
Preprava v rámci prepravy;
Prepustenie z iných dôvodov.
V roku 2010 teda na vlastnú žiadosť podalo výpoveď 42 ľudí, čo je o 78 ľudí menej ako v roku 2011, v tomto roku bolo prepustených na vlastnú žiadosť 120 ľudí, čo je o 38 ľudí viac ako v roku 2012, v roku 2012 to bolo dobrovoľné prepustenie. 82 ľudí. V roku 2010 bolo prepustených za porušenie pracovnej disciplíny rovnako ako v roku 2011 13 osôb av roku 2012 tento počet klesol na 6 osôb.
Ďalšími dôvodmi môžu byť: porušenie bezpečnostných predpisov, neoprávnený odchod atď. dôvodov, ktoré nie sú spôsobené výrobou alebo národnými potrebami.
Tieto ukazovatele ovplyvňujú fluktuáciu zamestnancov, preto berieme súčet prepustených na vlastnú žiadosť (F1), prepustených pre porušenie pracovnej disciplíny (F2) a prepúšťania z iných dôvodov (F3) a vydelíme priemerným počtom zamestnancov (F4 ), vynásobte sto percent a Takto dostaneme fluktuáciu zamestnancov (Ftk).
Vypočítajme teda mieru fluktuácie zamestnancov za rok 2010:
Ftk = F1+F2+F3/F4*100 % = 42+13+17/305*100 % = 23,6 %
Výpočet miery fluktuácie zamestnancov za rok 2011:
Ftk = 120+13+4/316*100 %= 43,3 %
Výpočet miery fluktuácie zamestnancov za rok 2012:
Ftk = 82+6+3/333*100 % = 27,3 %
Príloha 1 - Miera fluktuácie zamestnancov za roky 2010 – 2012,%
V prílohe 1 vidíme, ako sa mení fluktuácia zamestnancov počas analyzovaného obdobia, v roku 2011 bola fluktuácia zamestnancov o 19,7 % vyššia ako v roku 2010 a tiež o 16 % vyššia ako v roku 2012. Na základe záverov môžeme konštatovať, že fluktuácia zamestnancov v podniku je na vysokej úrovni, čo ovplyvňuje produktivitu práce.
2.3 Stav pracovnej disciplíny.
V PMS-54 sa veľká pozornosť venuje otázkam posilňovania pracovnej, technologickej a výkonnostnej disciplíny pri plnení hlavných ukazovateľov výkonnosti podniku, zaisteniu bezpečnosti vlakov a ochrane práce. Zamestnanci, ktorí sa dopustia neprítomnosti alebo sa objavia v práci pod vplyvom alkoholu, sú prepustení z dopravy.
Otázky pracovnej disciplíny neustále riešia manažéri na plánovacích poradách, Dňoch bezpečnosti a na stretnutiach pracovných kolektívov podnikov.
Tabuľka 4 – Ukazovatele stavu pracovnej disciplíny za roky 2010 - 2012
|
Počet zamestnancov |
Počet zamestnancov podliehajúcich disciplinárnemu konaniu |
Počet disciplinárnych sankcií |
Prijaté disciplinárne opatrenie |
||||||||||||
|
Vrátane pre |
Počítajúc do toho |
||||||||||||||
|
Porušenie technických predpisov a chyby v práci |
iné porušenia priemyselnej disciplíny |
komentovať | |||||||||||||
|
pre absenciu |
za odchod v opitosti |
||||||||||||||
V roku 2012 bol zaznamenaný klesajúci trend v prípadoch porušenia pracovnej disciplíny, no napriek tomu sa naďalej vyskytujú prípady absencie zamestnancov v práci bez závažného dôvodu.
Za posledné obdobie roku 2012 sa 6 pracovníkov dopustilo neprítomnosti a boli prepustení v súlade s článkom 81 Zákonníka práce Ruskej federácie pre neprítomnosť na pracovisku bez vážneho dôvodu dlhšie ako 4 hodiny; v roku 2011 bolo 13 pracovníkov prepustený pre absenciu, rovnako ako v roku 2010.
V roku 2012 bolo disciplinárne postihnutých 58 zamestnancov, z toho 37 zamestnancov, ktorí dostali pokarhanie, za rovnaké obdobie v roku 2011 bolo postavených pred súd 102 zamestnancov, z toho 53, ktorí dostali pokarhanie, za rovnaké obdobie v roku 2010 bolo 88 zamestnancov. stíhaní , z toho 46 bolo napomenutých.
Hlavnými porušovateľmi pracovnej disciplíny sú mladí ľudia od konca 80. do začiatku 90. rokov. narodenia.
Veľký počet osôb, ktoré porušujú disciplínu, sú mladí a majú málo pracovných skúseností v dôsledku skutočnosti, že mladí ľudia nemajú dostatočne vysokú úroveň etiky. Transformačné zmeny, ku ktorým došlo počas týchto rokov v spoločnosti a vo vzdelávacom systéme, zanechali osobitnú stopu na ich výchove. Prejavila sa výmena generácií a skorý trhový mechanizmus. V PMS-54 vidíme prvky odcudzenia pracovníkov od výroby. Zamestnanec sa nevníma ako integrálna súčasť tímu, ale ako individuálny zamestnanec. Mnohí zamestnanci sú ešte príliš vzdialení od sebakontroly a efektívneho vykonávania svojich povinností. Manažéri nevenujú dostatočnú pozornosť organizácii práce a strácajú kontrolu nad svojimi podriadenými. Analýza zloženia podľa profesie ukazuje, že najväčší počet porušovateľov je medzi traťovými montérmi. Medzi vysokokvalifikovanými pracovníkmi a odborníkmi sú porušovatelia vzácni.
Aby sa predišlo prípadom porušenia pracovnej a technologickej disciplíny pri prijímaní do zamestnania, je každý prijímaný pracovník oboznámený s Poriadkom o disciplíne pracovníkov v železničnej doprave, Vnútorným pracovným poriadkom a Poučením o zodpovednosti za porušenie disciplíny. Veľkú úlohu zohrávajú mentori mládeže. Sú menovaní z najlepších zamestnancov oddelenia.
Úlohou stredných manažérov a odborových výborov je organizovať prácu tak, aby každý zamestnanec vedel, že právo na záruky a benefity vzniká len pri svedomitej práci.
Dnes sa výber personálu pri prijímaní vykonáva efektívnejšie: vykonáva sa predbežná analýza dokumentov, informácií z posledného pracoviska a rozhovorov s cieľom preštudovať ich morálne, obchodné a profesionálne kvality.
2.4 Kvalitatívne zloženie personálu a veková štruktúra.
Tabuľka 5 – Ukazovatele personálu PMS č. 54 podľa stupňa vzdelania za