Перспективни и текущи планове на предприятието. Как да напиша годишен бизнес план

Всеки успешен предприемач може с увереност да каже, че добре написаният бизнес план действа като един от най-важните елементи в изграждането на собствен бизнес. Разбирайки как правилно да проектирате бъдещо предприятие, можете да предвидите положителен резултат, когато се свържете с кредитна институция или инвеститор. Нека разгледаме по-нататък основните правила за писане на бизнес план.

Предназначение на документа

Написването на бизнес план (примерен проект ще бъде разгледан по-долу) може да се извърши по различни начини. За това има различни помощни средства. В повечето от тях обаче информацията е много конкретна и разбираема само за икономисти или счетоводители. Наред с това възниква необходимостта от изготвяне на бизнес план за всички начинаещи предприемачи. Документът е необходим за подаване на кредитна институция, получаване на заем от инвеститор за развитие на бизнеса в началните етапи. В допълнение, бизнес планът ви позволява да видите непосредствените и предстоящите цели, да предвидите капиталови инвестиции за една или друга, да предвидите момента, когато пристигне първата печалба, и да изчислите общия доход от дейности.

Спецификата на предприятията

За да получите заем за изграждане на завод или фабрика, по-препоръчително е да се свържете със съответните организации, които могат да окажат квалифицирана помощ при написването на бизнес план. В този случай документът ще съдържа икономически изчисления и ще бъде подкрепен от финансови документи, изготвени в съответствие с всички правила за тяхното изпълнение. Така изготвен бизнес план може без колебание да бъде изпратен както на чуждестранни инвеститори, така и на местни кредитни компании. Въпреки това, в този случай трябва да се разбере, че услугите за проектиране на проект за бъдещо предприятие няма да бъдат евтини. За да отворите например мобилен магазин или магазин за ремонт на дрехи или обувки, няма нужда да изучавате или изчислявате подробно рисковете в индустрията. В този случай ще бъде доста компетентно да организира производството, да определи пазара на продажби и да предвиди предприятия. Програмата за писане на бизнес план за такава дейност ще бъде разбираема за начинаещ предприемач.

Важен момент

Предприемачите, които имат доста голям опит в правенето на бизнес, не препоръчват безусловно да разчитате на опита на познати или приятели и само на собствената си интуиция. Прогнозната дейност не се явява като остарял компонент на социалистическата действителност. Планирането е основен елемент от съвременния бизнес. Анализът на периодите на изплащане, определянето на периодите на инвестиция, развитие и последваща възвръщаемост са най-важните аспекти дори при сравнително малка инвестиция. Понятия като "пазар" и "план" са фундаментални както на Изток, така и на Запад. На настоящия етап от икономическото развитие е достатъчно да се възприеме опитът на успешните компании и да се получат положителни резултати.

Пример за бизнес план

Проектът на бъдещия бизнес е необходим както за инвеститора, така и за самия предприемач. Структурата на писане на бизнес план включва редица задължителни елементи. Те включват по-специално:

• Въведение;
• кратко описание на бъдещото предприятие;
• оценка на пазара на продажби, конкуренцията, инвестиционните рискове;
• производствен план за формиране;
• прогнози за продажба на услуги/стоки;
• финансов план;
• организация на управление;
• Приложение.

Адаптиране към руския пазар

Горният план за писане на бизнес план се препоръчва от западни анализатори. Въпреки това, в практиката на вътрешното предприемачество някои от неговите точки изискват изясняване и допълнително тълкуване. Така че, като се вземат предвид особеностите на руската бизнес сфера, планът за писане на бизнес план трябва да включва раздел, който разкрива адекватно разбиране на проблемите и въпросите, свързани с качеството на услугите и стоките. Тук е необходимо да се дадат възможни решения за тях. Също така е препоръчително да добавите параграф към плана за писане на бизнес план, който описва способността за компетентно управление и регулиране на разходите за услуги / продукти. В същия раздел си струва да се разкрият начини за осигуряване на неговата конкурентоспособност. Друг допълнителен елемент ще бъде ясна визия за перспективите за развитие на предприятието, гаранции в способността да се доведе въпроса до края.

План за писане на бизнес план: самостоятелна работа

На първо място, необходимо е ясно да се оцени конкурентоспособността на предлаганите услуги или стоки, да се анализира пазара на продажби, времето на първата печалба, времето, през което инвестицията ще се изплати. Следващата стъпка е да се определи размера на необходимите капиталови инвестиции. Експертите препоръчват да се раздели инвестицията на няколко части, като се подкрепи обосновката с подходящи изчисления. Като се имат предвид горните точки, трябва да се разбере, че самостоятелно съставен бизнес план може да бъде коренно различен от горната структура. Трябва също да се отбележи, че няма форма на проект, регламентирана с норми и стандарти. Всеки предприемач има право самостоятелно да създаде списък с елементи, количеството документация за планиране на предприятието. Въпреки това, ако са необходими външни инвестиции за откриване на бизнес, горната схема все пак трябва да се следва.

Въведение

Този раздел от бизнес плана е представяне на бъдещото предприятие. Тя трябва да описва вида дейност в разбираема форма в най-оптимистичната светлина. Често се случва въведението да е единствената част, която инвеститорът чете сам и веднага решава дали да вземе проекта в разработка или да го отхвърли. Изучаването на останалите части, които показват изчисления, маркетингови проучвания, финансова обосновка, той ще повери на своите специалисти. Въпреки това, както показва практиката, това е въвеждането, което решава съдбата на проекта. Този раздел трябва да бъде кратък и кратък в същото време.

Характеристики на индустрията и предприятието

Това е следващата важна част от бизнес плана. Този раздел предоставя общо описание на предприятието и индустрията:

• Финансови показатели.
• Състав на персонала.
• Посока на дейност.
• Структура на компанията.
• Списък и описание на услугите/продуктите.
• Перспективи за развитие и така нататък.

Разделът трябва да съдържа характеристиките на предлаганата продукция, редица технологични аспекти. Тези точки трябва да бъдат описани на прост и достъпен език. Няма смисъл да се ровим в терминологията, използвайки професионален стил. В този случай е достатъчно да се посочи уникалността на услугите или продуктите, търсенето в близко и обозримо бъдеще. Можете също така да привлечете вниманието на инвеститора към предимствата на предлаганите продукти.

Маркетингово проучване

Тук трябва да опишете условията, при които потребителите стават клиенти на предприятието. Разделът очертава методи за насърчаване на продажбите, формиране на положителен имидж, разпространение на услуги/стоки. Маркетинговият план включва списък с рекламни разходи. По същество трябва да обосновете как и защо потребителите ще закупят услуга или продукт.

Производство

Този раздел трябва да бъде описан.Тук са дадени характеристиките на помещенията, посочени са установените изисквания за оборудване и персонал. Производственият план трябва също така да описва доставчици и изпълнители.

Организация на предприятието и финансов компонент

Бизнес планът трябва да съдържа описание на формата на управление, задачите на специалистите от административния апарат. За местния инвеститор автобиографията за всеки член на отдела за управление е важна. В тази връзка в този раздел си струва да се изброят партньорите, като се отбележи като вярно и обективно приносът на всеки един от тях за развитието на предприятието, функционалните отговорности и роля в компанията. Финансовата част съдържа икономически изчисления. По-специално се съставя таблица на приходите и разходите, прогнозира се баланс, посочват се променливи и преки разходи, извършват се и т.н. В този раздел обикновено се разработват три прогнози: реалистична, оптимистична и песимистична. Те се показват като графики.

Изпратете вашата добра работа в базата от знания е лесно. Използвайте формуляра по-долу

Студенти, специализанти, млади учени, които използват базата от знания в своето обучение и работа, ще Ви бъдат много благодарни.

публикувано на http://www.allbest.ru/

Въведение

Темата за организационното планиране като управленска функция е една от горещите теми в управлението, така че е необходимо да се проучи тази тема задълбочено.

Планиращата функция, като една от основните функции на управлението, вече придоби качествено нови черти и характеристики; планирането получи принципно ново съдържание, тъй като необходимостта от него се дължи на мащаба на социализацията на производството. Разширяването на хоризонтите на планиране означава, че то изпълнява не само оперативни задачи, но и задачи за дългосрочно развитие, което е нов аспект на планирането. Неговата цел като управленска функция е да се стреми да отчита предварително, по възможност, всички вътрешни и външни фактори, които осигуряват благоприятни условия за нормалното функциониране и развитие на предприятието.

Планирането е опит да се погледне в бъдещето, помага да се оцени мащабът на организацията, да се идентифицират конкурентите, да се намери своята ниша на пазара, да се определи пътят и целите на стратегическите постижения на организацията. Плановете отразяват цялата производствена и стопанска дейност на предприятието. Въз основа на плановете мениджърите определят силните и слабите страни на организацията, анализират ги и разработват тактики за действията си, оценяват ситуацията в областта на финансите, маркетинга, производството и други области. Образно казано, тук говорим за определението „къде се намираме в момента, къде искаме да отидем и как ще го направим“.

Развитието на една икономическа система не е просто увеличаване на нейния производствен капацитет, а движение към конкретна цел. В процеса на развитие е необходимо единство на действията на отделни елементи на системата - това може да се осигури чрез планиране на цялата дейност на предприятието. Планирането е не само активно и съзнателно преследване на бъдещето, но и концепция за целенасочено поведение.

Целта на курсовата работа е да разкрие темата за организационното планиране като функция на управлението.

За постигането на тази цел в работата бяха поставени следните задачи:

Да проучи същността, видовете, принципите, формите и ефективността на планирането;

Анализирайте механизма и процеса на планиране;

Да проучи системата от планове в предприятието и тяхната връзка.

1. Планиконтрол като контролна функция:видове и принципи

1.1 Същност на планирането

Планирането е разработването на план, който предписва целите на организацията и какво трябва да направят членовете на организацията, за да постигнат тези цели, т.е. Кой? Какво? с какви ресурси? Кога организацията трябва да постигне целите си?

Основата на процеса на планиране е разработването на документи, съдържащи цели и задачи (тоест списък на това, което трябва да се направи), определящи последователността, ресурсите и времето на работата, необходима за постигане на целите.

Планирането като управленски процес включва:

поставяне на цели и задачи;

разработване на стратегии, програми и планове за постигане на поставените цели;

определяне на необходимите ресурси и тяхното разпределение;

определяне на времевата рамка (срокове) за изпълнение на поставените показатели, задачи, цели;

определяне на основните индикатори (индикатори), които позволяват наблюдение и оценка на изпълнението на задачите;

Съобщаване на плановете на всеки, който трябва да ги изпълни и който носи отговорност за тяхното изпълнение.

Резултатът от функцията за планиране са различни планове: работен план на предприятието за година (тримесечие), бизнес план, работен план на цех (отдел) за месец, индивидуален работен план за служител.

Управленският подход към планирането може да се осъществи чрез определяне на критериите и задачите на планирането, определяне на средствата за планиране, методи за координиране на плановете, насоки и методи на планиране.

Трябва да бъде ясно дефинирано:

Обект на планиране (какво се планира?);

Предмет на планиране (кой планира?);

Период на планиране (хоризонт) (за колко време?);

Инструменти за планиране;

Методология на планиране (как да планирам?);

Съгласуване на планове (кои? С кого? При какви условия?).

1.2 Видове планиране

Има три вида планиране на управление:

1. Стратегическо планиране;

2. Тактическо планиране;

3. Оперативно планиране.

Стратегическото планиране е опит да се разгледат в дългосрочен план основните компоненти на организацията (цели, задачи, структура, технология), да се оцени какви тенденции ще се наблюдават в нейната среда, какво най-вероятно ще бъде поведението на конкурентите, потребителите. искания. Стратегическото планиране определя хода на развитие на организацията за дълъг период (повече от 5 години).

Стратегическото планиране се основава на концепцията за стратегия. Тя отразява основните цели на компанията, като разширяване на пазарния дял, увеличаване на печалбите, провеждане на съвременни научни и технически изследвания, които осигуряват висока конкурентоспособност и др. Според А. Чандлър стратегията е дефинирането на основните дългосрочни цели и целите на организацията, приемането на курс на действие и разгръщането на ресурсите, необходими за постигане на тези цели.

Стратегическият план служи на своята цел, ако гарантира, че поведението на фирмата остава възможно най-гъвкаво. Той формира общата представа за бъдещето, без да засяга неговите детайли и компоненти.

Стратегическото планиране е процес на моделиране на бъдещето, включващ дефинирането на целите и формулирането на концепцията за дългосрочно развитие. Може да се разглежда и като елемент от управленския процес, насочен към създаване и поддържане на стратегически баланс между целите на компанията, нейния потенциал и вероятни перспективи за развитие.

Стратегическият план е гъвкав и позволява:

а) редовни корекции на целите на плана;

б) преразглеждане на системата от мерки за изпълнение на тези планове на базата на непрекъснато наблюдение и оценка на текущите промени в дейността на дружеството.

Стратегическият план трябва да предвижда осигуряването на следните видове ресурси:

1) финансови, които са необходими за формиране на капитал и текущи активи; предприятията използват източници като собствен капитал, банкови заеми, продажба на облигации;

2) човешки ресурси, представени от служители с професионална подготовка; осигуряват повишаване на рентабилността на произвежданите продукти и осъществяват процеса на управление (маркетолози, мениджъри, инженерно-технически персонал и други служители); източникът на тези ресурси е пазарът на труда;

3) материални ресурси - земя, сгради, производствени помещения, оборудване, инвентар и др.;

4) интелектуални ресурси - ноу-хау, патенти, лицензи, марки, патентовани дизайни, лога, секретни формули и рецепти, търговски комуникационни мрежи, бази данни и др.

Основата на стратегическия план е дефинирането на мисията на предприятието, неговите общи цели и глобални програми за дейност. Целите на стратегическото ниво се отнасят до предприятието като цяло, по своята същност те са от общ характер, формират се въз основа на смисъла на съществуването на предприятието и определят неговото място в бизнес средата.

В пазарната икономика стратегическото планиране трябва да се извършва, като се вземе предвид въздействието на външната среда, което се характеризира с различни видове бързи промени: пазарни условия, ниво на наситеност на пазарите за продажби, появата на нови стоки (услуги) . Тези колебания създават висока степен на несигурност за предприятието при вземане на решения. Така икономическите рискове се увеличават.

Само при наличието на стратегически план може да се избегнат такива негативни явления като ситуацията, в която всяка структурна единица на компанията започва да търси свои собствени начини за решаване на проблеми, които не са съобразени с цялостната дейност на предприятието. Например, при липса на единен стратегически план може да има несъответствие между целите на различните структурни звена.

Винаги съществува опасност от превръщането на стратегическия план във формален документ на бюрократичния процес, когато потенциалните му възможности не се проявяват, а участието на персонала на компанията в изпълнението му става механично, без творческото постигане на целите от конкретни изпълнители. За предотвратяване на подобен ход на събитията е необходимо да се вземат подходящи превантивни мерки на всички етапи на стратегическото планиране.

Стойността на методите за стратегическо планиране е особено висока, когато:

а) сложната вътрешна структура и разнообразието от дейности на предприятието;

б) значителна несигурност и интензивна динамика на външната среда.

Стратегическото планиране позволява по-целенасочено и взаимосвързано управление на ресурсите, което намалява материалните и финансови загуби при постигане на целите.

Процесът на планиране е представен под формата на диаграма (фиг. 1).

Ориз. 1 Процес на планиране

Тактическото планиране определя междинните цели по пътя към постигане на стратегически цели и задачи. Този тип планиране се определя за средносрочен план (от 1 до 5 години). Тактическото планиране означава усъвършенстване, корекция, допълване, с една дума, конкретизиране на стратегията.

Тактическото планиране се разбира като планиране на действия, които трябва да представляват най-ефективните начини за постигане на стратегически цели. С други думи, тактиката е една от формите на изразяване на стратегията. Стратегията и тактиката като цяло имат свързани цели и тяхната същност се крие в определянето на средствата, с които предприятието се стреми да постигне своите цели и задачи. Тактическото планиране е подробното планиране, дефиниране и разработване на въпроси в рамките на техническите линии.

Тактическото планиране включва подробно планиране. Вземащите решения при тактическото планиране са многобройни средни мениджъри. При тактическото планиране се решават еднородни проблеми и се приема фиксиран график на действията.

Оперативното планиране се планира за близко бъдеще (до 1 година), осигурени са мениджъри от по-ниско ниво на управление. Оперативното планиране е това, което мениджърът на предприятието прави ежедневно. Включва планиране на работата на предприятието за кратък период от време. Зависи от стратегическите и тактическите цели на предприятието.

Процесът на оперативно планиране се състои от няколко етапа:

идентифициране на проблема;

идентифициране на възможни действия;

предварителен избор на едно от определени възможни действия;

анализ на възможните последици;

крайният избор на действие.

Освен това мениджърът трябва да може да види не само текущия момент, но и да предвиди въздействието на решението върху бъдещия период от време. Той трябва да може да прави стратегически планове, да организира тактическо планиране и да участва в текущо планиране.

Планирането може да бъде класифицирано според няколко критерия:

По степен на покритие (общо и частично);

Предмет (обект) на планиране (оборудване, материали, финанси, информация и др.);

Функционални области (производство, маркетинг, научноизследователска и развойна дейност, финанси;)

Време (краткосрочно, средносрочно, дългосрочно);

Твърди и гъвкави.

1.3 Принципи на планиране

Планирането се извършва в съответствие с редица принципи, тоест правила. Основното днес е участието на максималния брой служители на организацията в работата по плана още в най-ранните етапи от неговото изготвяне.

Причината е, че хората по-бързо и по-охотно ще изпълняват тези задачи, които са си поставили, като по-близки и по-разбираеми.

Друг принцип е приемствеността поради подходящия характер на икономическата дейност. В съответствие с това се извършва не като еднократно действие, а като непрекъснато повтарящ се процес. В неговите рамки всички текущи планове се разработват, като се вземе предвид изпълнението и факта, че самите те ще послужат като основа за изготвяне на планове в бъдеще. Това гарантира тяхната сигурна приемственост. Непрекъснатостта на планирането изисква спазване на принципа на гъвкавост, което предполага необходимостта от коригиране или преразглеждане по всяко време на взетите по-рано решения в съответствие с променящите се обстоятелства. За да се осигури гъвкавост, в плановете се полагат така наречените "възглавници", тоест зони, в които показателите могат да се отклоняват от зададените стойности, което гарантира свобода на маневриране.

Единството и взаимосвързаността на отделните части на организацията изисква спазване на такъв принцип като координацията на плановете. Осъществява се чрез координация и интеграция. Координацията се извършва "хоризонтално", тоест между звената от едно и също ниво, а интеграцията - "вертикално" между по-високите и по-ниските.

Важен принцип на планирането е икономичността, изискваща разходите за изготвяне на план да бъдат по-малки от ефекта от неговото изпълнение. Когато се оценява икономичността на планирането, трябва да се вземе предвид неговата полезност (което обикновено е трудно) и разходите за планиране.

И накрая, един от принципите на планирането е да се създадат необходимите условия за изпълнение на плана. Изброените по-горе принципи са универсални, подходящи за различни нива на управление; в същото време всеки от тях може да прилага и свои специфични принципи.

Например, при планиране на ниво цех, принципът на тесното място играе важна роля, според който продукцията трябва да се определя въз основа на възможностите на оборудването с най-ниска производителност. В същото време на ниво предприятие и околната среда. На тази основа се поставят цели, разработват се стратегии и се определя комбинация от инструменти, която позволява най-ефективното им изпълнение.

Въз основа на това, принципите на планиране са:

§ пълнота (изисква се да се вземе предвид всичко),

§ детайлизиране (дълбочината му се определя от целта на планирането),

§ Точност,

§ простота и яснота,

§ приемственост,

§ еластичност и гъвкавост (използване на планирани резерви, отчитане на множеството възможни алтернативи, отлагане на детайлите на планирането до изясняване на ситуацията, отклонение),

§ подравняване по време на планирането (като се вземат предвид "тесните места"),

§ икономика.

Планирането е систематизирано по редица признаци. Знакът за планиране показва областта на дейност, към която принадлежи резултатът, определен от целевата инсталация. Следователно обхватът на целта характеризира нивото, на което трябва да се извърши развитието на планирането:

1. последователно планиране (нов план се съставя след изтичане на предишния),

2. подвижно планиране (след изтичане на част от срока на валидност на предходния план се преразглежда за оставащия период и се съставя ново за периода след края на целия период на предходния и др. ),

3. Твърдо планиране (всички цели и дейности са изрично посочени), гъвкаво планиране (вземайки предвид възможността за нееднозначни условия и преразглеждане на плана, като се вземат предвид).

1.4 Формуляри за планиране

Методическата особеност на планирането е широкото използване на програмно-целевия подход, който предвижда необходимостта от точно формулиране на целите на компанията и свързването им с ресурси. Обикновено целите се разработват за дългосрочна перспектива и определят основните насоки на програмата за развитие на компанията. В същото време се формулират ясни задачи за всяко подразделение на фирмата и се определя неговото място и роля за постигане на общи цели. По-специално се определя не само общият размер на печалбата и нормата на възвръщаемост, но и различни регулаторни показатели, свързани с изпълнението на функциите на маркетинг, финансиране и др.

Така в разработените от фирмите планове, както стратегически, така и текущи, се формират основните задачи на икономическата политика за определен период и конкретни начини за тяхното решаване: определят се необходимите материални и финансови ресурси, както и методи за тяхното най-ефективно. използване, като се вземат предвид преобладаващите условия в международен мащаб. С други думи, методологията на планиране е насочена към осигуряване на обвързване на целите с ресурсите, определяне на последователността на средствата и метода за най-ефективно постигане на поставените цели и произтичащите от тях задачи в рамките на всяка бизнес единица на цялата компания.

Организационно процесът на централно планиране в повечето от най-големите фирми се извършва "отгоре надолу".

Такава организация на процеса на планиране показва централизирането на най-важните решения в областта на планирането във висшия мениджмънт на компанията и осигурява известна независимост на производствените отдели при разработването на календарни планове въз основа на общи за цялата компания показатели.

Услугите за централно планиране се предлагат в почти всички големи компании. Въпреки това, организационно и структурно централната служба може да бъде изградена по различни начини и да се различава по характера на изпълняваните функции. В някои компании функциите на централната служба за планиране се изпълняват от планови отдели, които са част от други централни служби. В производствените отдели апаратът за планиране е представен от плановия отдел, чиито функции включват изготвяне на месечни, тримесечни, полугодишни и годишни, обобщени и текущи производствени планове за отдела като цяло. Обикновено тези планове обобщават показателите, получени от всеки отдел.

1.5 Ефективно планиране

Ефективното планиране изисква:

получаване на информация за основните външни условия на влияние и минали постижения;

определяне на оптималната структура на организацията и предоставянето на услуги във всеки един момент, като се вземе предвид научно-техническият прогрес;

оперативно отчитане на наличните ресурси и гъвкаво маневриране с тях;

установяване на контрол върху изпълнението на плановете и навременното им коригиране при необходимост.

Планирането е отговорна и трудна област на работа за организиране на ефективно управление.

Изключително трудно е да се определят целите, възможностите, проблемите и алтернативите, свързани с формулирането на целта, окончателния избор на посоката на дейност в условията на несигурност, причинена от системата на пазарната икономика, както и трудността при изпълнение на плановете поради необходимостта от тяхното изясняване и коригиране поради волатилността на пазара.

Стабилността и успехът на всеки икономически субект може да се осигури само чрез ефективно планиране на дейността му. Планирането, като централно звено на управлението, обхваща система от принципи, методи, форми и техники на регулиране за подобряване на ефективността при постигане на целите и задачите на организацията като цяло.

При организиране на система за планиране е много важно да се определи връзката между задачите и стъпките за постигането им, да се осигури система за наблюдение на работата на организацията и необходимите корекции.

Задачите (които са и по реда) на планирането, като процес на практическа дейност, включват:

Обосноваване на предложените стратегии, цели и задачи, които предприятието планира да осъществи през следващия период, проектиране на желаното бъдеще на организацията;

Планиране на основните средства за постигане на поставените цели и задачи, избор или създаване на необходимите средства за приближаване към желаното бъдеще;

Определяне на необходимостта от ресурси, планиране на обема и структурата на необходимите ресурси и сроковете на тяхното получаване;

Проектиране изпълнението на разработените планове и наблюдение на тяхното изпълнение.

2. Система за планиране в предприятието

2.1 Механизъм за планиране

Механизмът на планиране се разбира като съвкупност от средства и методи, чрез които се вземат планирани решения и се осигурява тяхното изпълнение. Ако организационната структура отразява външната структура на системата за планиране, нейната форма, тогава механизмът разкрива вътрешната структура и съдържанието на системата за планиране.

Механизмът за планиране включва: апарат за разработване на цели и задачи на функциониране; функции за планиране; методи на планиране.

Изброените компоненти на механизма за планиране са взаимозависими като елементи на една система. Логиката на тази връзка е следната: законите на развитието (включително икономическите закони, законите на техниката и технологиите, кибернетиката, законите на развитието на обществото и др.) пораждат целите и задачите на функционирането на организация; целите и задачите определят функциите за планиране, които определят подходящите методи за планиране.

Сега нека разгледаме тези компоненти по-подробно.

а) Поставяне на цели.

Най-общо поставянето на цели може да се определи като процес на вземане на планирани решения, който предхожда бъдещи действия. Целите на дейността трябва да са свързани една с друга.

Само висшето ръководство е в състояние да осигури оптимална връзка на индивидуалните цели и задачи с общите цели на дейността.

Свързването на цели и задачи за постигането им е стратегия.

Системата от цели зависи от пет компонента:

Външни възможности и ограничения (естеството на външната среда, която по отношение на целите може да бъде структурирана на икономическа, технологична и правна)

Вътрешни възможности и ограничения (определени от трудови ресурси, финансови ресурси, материални ресурси)

апетит към риска

Системата от цели на дейността трябва да отговаря на следните изисквания:

Те трябва да са функционални, така че мениджърите на различни нива да могат лесно да трансформират целите, които са поставени на по-високо ниво, в задачи за по-ниски нива;

Трябва да се установи времева връзка между дългосрочните и краткосрочните цели;

Целите следва да се преразглеждат периодично, за да се гарантира, че вътрешните способности са подходящи за съществуващите условия;

Целите трябва да осигуряват необходимата концентрация на ресурси и усилия;

Винаги е необходимо да се постави система от цели, а не една цел;

Целите трябва да обхващат всички области на дейност.

Успешното изпълнение на целите зависи от това как са разделени на подцели и задачи в процеса на планиране.

б) Функции за планиране.

Функциите за планиране се разбират като отделни дейности, генерирани от разделението на труда в рамките на процеса на планиране, тоест всяка работа, всяко действие, извършено в процеса на формиране на план и насочено към промяна на състоянието на организацията.

Планирането включва следните функции:

1) Намаляване на сложността - преодоляване на реалната сложност на планираните обекти и процеси.

2) Мотивация - иницииране на ефективно използване на материалния и интелектуален потенциал.

3) Прогнозиране - чрез систематичен анализ на всички фактори на състоянието на външната и вътрешната среда ви позволява да изчислите възможното развитие и изпълнение на разработването на план за действие. Качеството на прогнозата определя качеството на плана.

Осигуряване на безопасност - показва необходимостта да се вземе предвид рисков фактор, за да се избегне или намали.

Оптимизация – установява избора на приемливи и най-добри алтернативи за използване на ресурсите.

6) Функцията на координация и интеграция – създава сдружение от хора, както в процеса на разработване на план, така и в процеса на неговото изпълнение. Той също така трябва да предотвратява конфликти, да вземе предвид интегрирането на различни области на организацията.

Функция за подреждане - създава единен ред на действията.

8) Контролна функция - създава ефективна система за контрол върху дейностите, анализ на процеса на изпълнение на поставените задачи.

Функция за документиране – улавя представянето на напредъка на дадена дейност.

10) Функцията на образованието и обучението – има възпитателен ефект чрез модели на рационални действия и ви позволява да се учите от грешките.

в) Методи на планиране.

Те се разбират като начин за осъществяване на планиране, тоест начин за реализиране на идея за планиране.

Методът на планиране зависи от конкретната форма на планиране и включва два аспекта: посоката на планиране; средства за обосноваване на планираните параметри.

В практиката на планиране могат да се разграничат три области на планиране:

Прогресивно планиране (метод отдолу нагоре) – планирането се извършва от по-ниски нива към по-високи. Тук самите долни структурни звена изготвят подробни планове за своята работа, които по-късно се интегрират в горните стъпала, образувайки общ план.

Ретрограден метод („отгоре-надолу”) - планирането се извършва въз основа на общ план, чрез детайлизиране на неговите показатели отгоре надолу в йерархията. В същото време изпълнителите трябва да преобразуват постъпилите им планове от по-високи нива в свои планове, с уточняване на поставените задачи.

Кръговият метод (насрещно планиране) е синтез на методите, разгледани по-горе. Кръговият метод включва разработването на план на два етапа. На първия етап (отгоре надолу) се извършва текущо планиране според основните цели. На втория етап (отдолу нагоре) се изготвя окончателният план по система от подробни индикатори. В същото време най-успешните решения са включени в плановете.

2.2 Процесът на планиране

Както всяка целесъобразна дейност на хората, процесът на планиране има своя собствена технология, която представлява последователността на работата, извършена при изготвянето на план.

Процесът на планиране включва следните стъпки:

1) Определяне целта на планирането, установяване на формите и методите на планиране. Те също така определят критериите за вземане на планирани решения и наблюдение на хода на тяхното изпълнение.

2) Анализ на проблема - дефинирането на изходната ситуация към момента на плана и формирането на крайната ситуация.

3) Търсене на алтернативи, което означава търсене на подходящи действия сред възможните начини за разрешаване на проблемната ситуация.

4) Прогнозиране, при което се формира представа за развитието на планираната ситуация.

5) Оценка - Извършват се оптимизиращи изчисления, за да се избере най-добрата алтернатива.

6) Приемане и изпълнение на единно планово решение.

Инструментите, които поддържат процеса на планиране, дават възможност за автоматизиране на технологичния процес на разработване на план от събиране на информация до вземане и изпълнение на планирани решения. Това включва техническа, информационна, софтуерна, организационна и езикова поддръжка.

Интегрираното използване на тези инструменти ви позволява да създадете автоматизирана система от планирани изчисления (ASPR).

Планирането като неразделна част от управленския процес може да има организационни форми с централизирани и децентрализирани функции на планиране.

Според тези форми се изгражда система от органи за планиране на конкретен стопански субект.

В организация с централизирани функции за планиране се създава специална служба за планиране под висшето ръководство, наречена отдел за планиране и контрол. Тя се отчита директно на топ мениджъра, разработва дългосрочни и текущи планове и следи хода на тяхното изпълнение. С централизирана система за планиране е по-лесно да се координира работата. Но с разширяването на мащаба на дейностите, засилването на процеса на диверсификация и появата на разнообразни концерни става невъзможно да се планира работата им от един център.

При децентрализирана система планираната работа се извършва на три нива. На ниво висше ръководство има централна служба за планиране, която разработва само дългосрочни планове. Всеки отдел има свой отдел за планиране, който изготвя текущия план.

При този вариант централизацията на дългосрочното планиране и децентрализацията на текущото допринасят за повишаване на инициативността на отделите при използване на наличните възможности. Основната работа по планиране е концентрирана в отделни връзки и се изгражда, като се вземат предвид спецификите на тяхната работа.

Степента на децентрализация на функциите за планиране в организациите може да варира. Например, бъдещото планиране не винаги може да бъде фокусирано само на най-високо ниво. В този случай на планираната служба се възлагат функциите за разработване на обща стратегия за организиране, координиране и контрол на работата на службите за планиране на отделите и проверка на състоянието на текущите разходи на отделите и предприятията.

Сегашната структура на плановите услуги е коренно различна от структурата, обичайна в предприятията на бившия СССР. Разликата се състои във факта, че в съвременната практика всички тези функции се изпълняват в различни функционални отдели, например в отдела по труд и заплати, планово-икономически отдел и др.

2.3 Системата от планове в предприятието и тяхната връзка

В икономическата практика на местните предприятия е общоприето, че се разграничават две основни системи или видове пазарно планиране: технико-икономическо и оперативно производство.

Технико-икономическото планиране предвижда разработването на цялостна система от показатели за развитието на технологиите и икономиката на предприятието в тяхното единство и взаимозависимост както на място, така и във времето на действие. През този етап на планиране се обосновават оптималните производствени обеми въз основа на взаимодействието между търсенето и предлагането на продукти и услуги, избират се необходимите производствени ресурси и се установяват рационални норми за тяхното използване, определят се окончателни финансово-икономически показатели и др.

Оперативното и производственото планиране е следствие от технико-икономическото и представлява неговото последващо развитие и завършване. На този етап текущите производствени задачи се задават от отделен цех, участък и работно място, извършват се различни организационни и управленски въздействия с цел коригиране на производствения процес.

Системата от планове в предприятието може да бъде систематизирана според такива основни критерии за класификация като:

според нивото на управление, в зависимост от броя на линейните връзки в предприятието, има такива видове като корпоративни и фабрични - на най-високо ниво на управление. На средното ниво се използва система за планиране на цеха, на по-ниското ниво - производствена, която обхваща секции, екипи и работно място;

според методите на обосноваване се използват системите за пазарно, индикативно и административно или централно планиране;

по отношение на времето на покритие планирането е краткосрочно или текущо (една година, тримесечие, десетилетие или седмица), средносрочно в рамките на (1-3 години) и дългосрочно или перспективно (от 3 до 10 години);

според обхвата на приложение планирането се разделя на междуцехово, вътрешноцехово, бригадно и индивидуално;

според етапите на разработка планирането е предварително, на етапа на което се разработват проектопланове, и окончателно;

според степента на точност планирането се прецизира и разширява. Точността на плановете зависи основно от използваните методи, нормативните материали, сроковете за планиране и нивото на умения на разработчиците на плановете;

Според видовете цели планирането може да бъде оперативно, тактическо, стратегическо и нормативно.

В чуждестранната наука и практика при планирането на бъдещето на една корпорация е прието да се разграничават четири основни типа ориентация или технология за изготвяне на планове.

Според Р.Л. Акоф, планирането е реактивно, неактивно, преактивно и интерактивно.

Реактивното планиране се основава на анализа на предишния опит и историята на развитието на производството и най-често се опира на стари организационни форми и установени традиции. Такова планиране разглежда производствените проблеми отделно, а не като съответна система и следователно не отчита взаимодействието на цялото и отделните му части. Освен това се основава на погрешното схващане, че ако се отървете от ненужното, получавате желания резултат. Това планиране стартира прекия ръководител с контролен списък за това, което трябва да се има предвид за предстоящи промени. След това се разработва проект за намиране и отстраняване на причината за недостатъците, прави се оценка на разходите и ползите за всеки проект и се определят необходимите приоритети. След това се избира проект, който обикновено включва изразходване на повече ресурси, отколкото се изисква в реални условия.

Избраният проект на план се прехвърля на прекия ръководител, който след коригирането му го изпраща на следващото ниво на управление. Предаването на проекта продължава до достигане на генералните планове до най-високото ниво на управление, където се извършва окончателният избор на опцията, отбелязвайки края на аналитичния процес за разработване на вътрешния план. Реактивното планиране, базирано на миналото, много често води до изместване на продуктите и услугите на тези корпорации не само от външния пазар, но и от вътрешния пазар, тъй като други фирми са по-добри в планирането и овладяването на конкурентни продукти.

Неактивното планиране се фокусира върху текущото състояние на предприятието и не предвижда както връщане към предишното състояние, така и движение напред. Основните му цели са оцеляването и стабилността на производството. Неактивните организации ценят своя стил, традиции и правила повече от икономичността или ефективността на планирането и производствените дейности. Най-хубавото е, че има предприятия с неактивен стил на управление, в които оцеляването не зависи от производителността на труда. Много примери за неактивно планиране могат да бъдат намерени в държавни предприятия, административни институции, бюджетни организации, както и в обслужващи отдели и функционални служби на различни предприятия (фирми). Неактивното планиране, фокусирано върху настоящето, не благоприятства икономическия растеж и развитието на местните предприятия.

Предактивното планиране е насочено към осъществяване на непрекъснати промени в различни области на дейност на предприятията (фирми). В стремежа си към най-доброто, преактивистите разчитат на всички постижения на науката и технологиите, широко използват експерименти и прогнози, но използват малко натрупания опит. Такова планиране се състои от прогнозиране и подготовка за бъдещето и се извършва в предприятията отгоре надолу.

Започва се с прогнозиране на външни условия, след което най-важните цели на предприятието и неговата стратегия се формулират като цялостна програма за постигането им. Основната трудност на предварителното планиране произтича от факта, че колкото по-далече в бъдещето прониква прогнозата, толкова по-голяма е вероятната грешка. Следователно ефективната подготовка е възможна в най-добрия случай за сравнително близко бъдеще. Следователно, предварителното планиране, базирано на прогнози, може да бъде ефективно само за относително кратък период от време.

Интерактивното планиране е свързано с проектиране на желаното бъдеще и намиране на начини за неговото изграждане. Следователно такова планиране се фокусира по-скоро върху подобряването на производителността с течение на времето, като целта му е да увеличи максимално способността на човек да учи и да се адаптира или да се развива. Ускоряването на социално-икономическите промени прави ученето и адаптацията ключови за интерактивното планиране. Нито един проблем за икономиката или обществото като цяло, или за отделно предприятие (фирма) не може да бъде решен завинаги или за дълго време и следователно с ускоряването на промените периодът на валидност на решенията за планиране и управление се намалява . Освен това решението на един проблем създава нови, понякога по-трудни от решените. Напредъкът на икономиката, например, се определя еднакво от прехода от прости проблеми към сложни, както и от сложни решения към прости. Интерактивното планиране, фокусирано върху взаимодействието на миналото, настоящето и бъдещето, е насочено към повишаване нивото на индивидуално, организационно и социално развитие на предприятието и цялата страна и подобряване на качеството на живот на хората.

Всяко планиране като процес на практическа дейност обикновено включва няколко етапа или етапи, чиято основна цел е, както следва:

формулиране на състава на предстоящите планови проблеми, определяне на системата от очаквани опасности или перспективни възможности за развитие на предприятие или фирма;

обосноваване на предложените стратегии, цели и задачи, които предприятието планира да осъществи през следващия период, проектиране на желаното бъдеще на организацията;

планиране на основните средства за постигане на поставените цели и задачи, избор или създаване на необходимите средства за приближаване към желаното бъдеще;

определяне на необходимостта от ресурси, планиране на обема и структурата на необходимите ресурси и сроковете за тяхното получаване;

проектиране изпълнението на разработените планове и наблюдение на тяхното изпълнение.

Тази процедура на планиране е широко разпространена в американските фирми. Домашните предприятия също използват подобна технология за планиране, която съдържа три основни етапа на практическа дейност:

изготвяне на планове, вземане на решения относно бъдещите цели на организацията и начините за тяхното постигане;

организиране на изпълнението на планирани решения, оценка на действителното представяне на предприятието;

контрол и анализ на крайните резултати, коригиране на реални показатели и подобряване на предприятието.

Системата за управление по цели трябва да бъде разработена, като се вземат предвид характерните свойства и спецификата на организацията. Няма такова нещо като "чист" или общ модел, който може да се използва за всички ситуации и във всяка организация. Ето една от схемите, използвани в различни организации за постигане на целта.

Стъпка 1. Най-високото ниво на управление разработва основните цели на организацията за предстоящия (планиран) период. Това обикновено се случва, докато се разработва годишният бюджет. Топ мениджърите трябва да определят основните цели за следващия период по отношение на такива показатели като продажби, производство, цени, рентабилност, развитие на екипа и др. Въпреки че целите на една организация могат да бъдат по същество ориентировъчни, те като цяло отразяват специфичните характеристики, присъщи на целите на всички основни подразделения и клонове на тази организация. Това означава, че най-високото ниво на управление ги е координирало с ръководителите на всички останали нива. И в крайна сметка стигнаха до консенсус за избраните цели, които са съвсем реалистични и постижими за всички структурни поделения.

Стъпка 2. За всеки ръководител, отговорен изпълнител се съставя конкретна задача. Благодарение на това има увереност в обхвата на правомощията и границите на отговорност, разпределени между служителите, които знаят точно какво трябва да правят. Внимателното лично разпределение на задълженията и правата ви позволява да избегнете "бели петна", където работата не е посочена.

Стъпка 3. Тази стъпка е предназначена да идентифицира специфичните характеристики на всяка област на работа в тясна връзка с общите цели на организацията. Всеки служител изготвя списък с цели (от шест до десет), които трябва да гарантират постигането на желаните резултати в рамките на техните области на дейност.

Стъпка 4. Трябва да се проведе среща между служителя и неговия ръководител, за да се обсъди целевата задача. Особено важно е първичното ниво на управление, на което всички цели, разбити на подцели и задачи, достигат до своя конкретен изпълнител.Точно на това ниво служителите са много критични при оценката на задачите и изработването на съвместно споразумение с мениджърите. И двете страни се стремят да постигнат съгласие по избраните цели въз основа на реалистични и постижими условия. При необходимост могат да се задават и приоритети.

Стъпка 5. За определено време се предоставят периодични отчети за напредъка на извършената работа в съответствие с планираните обеми. Много експерти предлагат да се използва тримесечният формуляр за отчет като основен. След редовни доклади, целите могат да бъдат коригирани или надолу, или нагоре, ако е необходимо.

Стъпка 6. Последният етап, който анализира резултатите от постигането на целите и изготвя отчет в края на годината. Много полезен метод за разработване на отчети е всеки служител да включва индивидуални отчети за самооценка на представянето си в съответствие с целите си. На този етап мениджърите трябва да бъдат по-самокритични и да вземат предвид своите неуспехи, вместо да чакат техните началници да го направят. Това обикновено е последвано от общо събрание, на което се обсъжда личният принос на работниците под ръководството на висш ръководител към производствените постижения.

2.4 Подобряване на организацията на планирането в предприятието

На практика предприятията използват различни видове планиране и най-често тяхната комбинация. Съвкупност от различни видове планиране, прилагани едновременно върху определен икономически субект, се нарича форма на планиране.

Изборът на една или друга форма на планиране зависи от много фактори.
Доминиращата позиция сред тях се заема от спецификата на предприятието.
Например фирма за производство на облекло планира продуктите си за не повече от 1-2 години, а корабостроителница за поне 5-10 години.

Сред многото фактори, влияещи върху формата на планиране, могат да се разграничат три основни: Фактори, обусловени от спецификата на фирмата (капиталова концентрация, ниво на механизация и автоматизация на управлението на фирмата, географско местоположение на фирмата и др.)

Най-важният от факторите, определящи вътрешнофирменото планиране, е концентрацията на капитала. Например минималният размер на дълготрайните активи в редица отрасли на американската индустрия е стотици милиони долари. Концентрацията на капитала се засилва от процесите на диверсификация и интернационализация на капитала.

Влиянието на научно-техническия прогрес върху производствения процес и неговото управление се изразява в усложняване на разделението на труда и произвеждания продукт и в резултат на това усложняване на организационно-техническата структура на предприятието и сдружението.

Структурата на най-големите компании включва десетки научни лаборатории, стотици производствени звена, сложна система за логистика и маркетинг на готови продукти, включително търговски агенти и предприятия за техническо обслужване на потребителите на техните продукти. Това поставя строги изисквания за координация на участниците в производството, необходимостта от планиране на съвместните им усилия. управление на планирането

Механизацията и автоматизацията на управлението оказва значително влияние върху процеса на вътрешнофирмено планиране, което се отразява във формите и методите на планиране. Тъй като позволява да се подобри степента на последователност и баланс на плановете за различни функционални области на производствено-стопански дейности и структурни подразделения на предприятието, повишава общата култура на планираната работа и др. Външната среда влияе върху формата на планиране чрез две групи фактори: пряко и непряко въздействие.

Групата на факторите на пряко въздействие включва такива фактори, които определят прякото въздействие върху планираните решения, взети под формата на различни условия и ограничения. Субекти на такова влияние могат да бъдат доставчици и потребители, конкуренти, синдикати, централни и местни публични власти и др.

Групата на косвеното въздействие включва фактори, които не оказват еднозначно влияние върху планираното решение. Но въпреки това те могат да повлияят на изпълнението на решението чрез косвено въздействие върху интересите на участниците в изпълнението на решението, промени в условията за неговото изпълнение и др. това може да включва състоянието на икономиката, международни събития, политически фактори, научно-технически прогрес, социално-културни фактори и др.

Броят на факторите, на които се изисква да реагират стопанските субекти, както и нивото на променливост на всеки фактор, съставляват сложността на външната среда, която може да има различна динамика на промяна. Мобилността на средата е скоростта на промяна в средата на предприятието. Критерии, определени от спецификата на процеса на планиране.

В каквито и икономически субекти да се осъществява процесът на планиране, той винаги има една и съща структура, трябва да отговаря на стандартните изисквания, което важи и за избора на конкретни форми на планиране.

Критерият за ефективността на вътрешнофирменото планиране е и степента на неговото използване на практика като ръководство за действие.
Много мениджъри и професионалисти често посочват, че плановият бизнес „не работи“. При внимателен анализ се оказва, че не могат да работят. Това се дължи главно на факта, че плановете обхващат твърде дълъг период, разпределени в много големи системи и се сблъскват с огромен брой случайни процеси и събития. Следователно в системата за вътрешнофирмено планиране е необходимо да има организационна структура, която осигурява постоянно коригиране на плановете в съответствие с промените във външната среда и вътрешните условия.

И така разглежданите фактори оказват значително влияние върху методите и организацията на вътрешнофирменото планиране, което се проявява в следното.

1. Необходимо е отделяне на функции в управлението на предприятието и планирането на неговата дейност. Разделението на труда се осъществява в посока на отделяне на функциите на стратегическото планиране от оперативното текущо планиране, отделяне на планирането на НИРД от разработването и изпълнението на планове за производство и продажба на продукти.

При организацията на планирането и контрола върху изпълнението на плановете по-ефективни са принципите на разделението на труда и йерархията на управление, чиито етапи се определят от организационната структура на управлението на предприятието (OSU). Организационната структура на управлението на предприятието е ключът към разбирането на методологията, задачите и организацията на вътрешнофирменото планиране.

2. Сложността на плана се увеличава. Той се превръща в комплекс от различни показатели, дейности, различни по характер, времеви интервали, изпълнители.
Нараства периодът на планиране, в който е възможно да се вместят началото и края на работата по разработването и разработването на нов продукт, придобиването и използването на ново оборудване. В тази връзка нараства ролята на дългосрочните планове и необходимостта от съгласуването им със средносрочните и текущите планове.

3. Планирането се превръща в специална сфера на икономическа дейност, която може да се осъществява при определени икономически, материални условия. То се превръща в необходимо условие за функционирането на фирмата при сегашното ниво на социализация на производството. Но усложняването на процеса на планиране води до факта, че той може да се извърши само от голяма фирма, която разполага с подходящите специалисти, оборудване и информация за това. Услугите за вътрешно планиране се превръщат в своеобразен инструмент за концентрация и контрол на капитала. Така планирането, което до голяма степен е резултат от концентрацията на капитала, се превръща в най-важния фактор за централизацията на капитала.

Планът на предприятието по своето съдържание е набор от взаимосвързани мерки за увеличаване на печалбите чрез повишаване на ефективността на използването на всички използвани ресурси и продажбата на продукти. Успехът и ефективността на системата за планиране се определя до голяма степен от нивото на нейната организация, която е насочена към системна комбинация от основните елементи на системата за планиране:

Планираният персонал, формиран в организационна структура;

Механизъм за планиране;

Процесът на обосноваване, приемане и изпълнение на планирани решения (процес на планиране);

Инструменти, които поддържат процеса на планиране (информационна, техническа, математическа, софтуерна, организационна и езикова поддръжка).

Цялата система за организация на планиране трябва да бъде насочена към създаване на най-благоприятни условия за подобряване на производствените процеси и управлението на предприятието. Ако теорията на планирането разкрива законите и принципите на обосноваване на плановите решения, то организацията на планирането изследва процесно-структурния аспект.

Планиращият персонал включва всички специалисти, които в една или друга степен изпълняват функции по планиране. Освен това за някои от тях функциите за планиране могат да бъдат основна дейност (например за служители на плановия и икономическия отдел), а за други те могат да се комбинират с други дейности (например специалистите в отдела за проектиране могат, заедно с планирането на дизайна подготовка на производството, проектиране на нови продукти). Работниците по човешки ресурси са изправени пред различни предизвикателства: идентифицират и балансират краткосрочни и дългосрочни начинания, определят дали е по-важно да увеличат пазарния си дял или да повишат производителността на инвестиран капитал

Нарастващата роля на плановиците в управлението може да се обясни със следните причини:

1. Увеличаване на инвестиционния и наукоемък характер на съвременното производство;

2. Засилване в условията на конкуренция на приоритета на качеството и научно-техническото ниво на продуктите.

3. Повишаване значимостта на творческия труд на всички служители;

4. Укрепване на колективния характер на труда, поради нарастването на сложността на оборудването и технологиите.

Тези фактори много остро поставят проблема за повишаване нивото на организация на планираната работа, като се вземат предвид индивидуалните качества на планиращите, техните лични нагласи и психологически предпочитания и дълбок интерес към крайните резултати от труда в работата на предприятието. За да изпълняват успешно своите функции, ръководителят-плановик освен висока професионална квалификация, трябва да притежава способността да се учи, да общува и да си сътрудничи.

Апаратът на новите служители в предприятието функционира под формата на подходяща организационна структура (OSI), която установява необходимия брой планиран персонал и неговото разпределение между отделите на управленския апарат, определя състава на органите за планиране, регулира линейните, функционална и информационна комуникация между планираните служители и отдели, установява правата, задълженията и отговорностите на проектантите, определя изискванията за тяхното професионално ниво и др.

Всяко предприятие подхожда строго индивидуално към избора на структура за организационно планиране. Въпреки това е възможно да се отделят групи предприятия с най-типичните схеми на такива структури.

Подобни документи

Изследване на същността и основните задачи на процеса на планиране в пазарната икономика. Изучаване на системата от планове в предприятието и тяхната връзка. Характеристика на АД "Уралски завод за химически реактиви" като обект на управление на производството.

курсова работа, добавена на 03.08.2014


Разглеждане на особеностите на планирането като една от функциите на управлението; видове планиране. Обща характеристика на LLC "Компания" Голицин". Изследване на системата за финансово планиране на дейността на организацията, идентифициране на области за нейното подобряване.

курсова работа, добавена на 14.11.2014


Вътрешно-фирменото планиране като най-важната функция на управлението. Ролята на планирането в една организация. Видове планове. Особености на планирането в пазарни условия. Концепцията, целта и характеристиките на процеса на стратегическо и тактическо планиране.

курсова работа, добавена на 10.02.2009 г


Определяне на насоки за подобряване на системата за планиране в ЗАСО „ЗАДАЧА”. Съдържанието на планирането като функция на управлението на фирмата. Форми на планиране в зависимост от продължителността на плановия период: дългосрочни, средносрочни и текущи (бюджетни).

курсова работа, добавена на 25.06.2015


Управленски функции, тяхната връзка и динамизъм. Видове организационни структури. Анализ на организацията и проучване на изпълнението на управленската функция на планирането на организацията, мотивацията, контрола в предприятието S.R.L. "AXICONST", тяхната икономическа оценка.

дисертация, добавена на 12.05.2014г


Същността и съдържанието на процеса на планиране, неговата класификация и разновидности в организацията. Характеристики на стратегическото и тактическото планиране. Определяне на значението на функцията за планиране в процеса на управление и вземане на решения за днес.

курсова работа, добавена на 20.11.2010 г


Характеристика на характеристиките на стратегическото (дългосрочно) планиране, както и детайлното разработване на оперативни (текущи) планове за всяко подразделение на предприятието. Системи или видове пазарно планиране: стратегическо, тактическо и оперативно.

резюме, добавен на 13.01.2011


Същността и съдържанието на планирането. Етапи на планиране в предприятието. Видове и етапи на планиране. Определяне на системата от очаквани опасности или перспективни възможности за развитие на предприятието. Изпълнение на разработените планове и контрол върху изпълнението им.

курсова работа, добавена на 27.08.2014


Същността на стратегическото планиране и основата за разработване на планове. Подходи към процеса на разработване на стратегия за развитие на предприятието. Характеристики и особености на организацията на планирането в ОАО "БЗСП". Начини за подобряване на отчитането на стратегическите алтернативи.

курсова работа, добавена на 14.06.2014


Същност и роля на стратегическото планиране в управлението на организацията. Особености на неговата методология и организация. Оценка на системата за стратегическо управление на предприятието. Разработване на дейности по стратегическо планиране на фирма "БТК груп".

План за развитие на предприятието- това са целите, избрани от ръководството на компанията и методите, по които те ще ги постигнат. Стратегическото планиране създава основата за всички следващи стъпки на управление.

В тази връзка преобладаващ брой компании се опитват да разработват стратегически планове за развитие. Ясно структурирана система от този тип планиране крие ключовите действия на управлението.

Без стратегически план за развитие на предприятието както фирмите, така и лицата рискуват да останат без разбиране за постижимостта на целта и адекватността на избрания път на развитие.

Такова планиране е от съществено значение за управлението на служителите на компанията.

Ролята на плановете в развитието на предприятието

През последните години ключовата роля на стратегическото поведение стана осезаема. Тя позволява на организациите да печелят в конкурентна среда в дългосрочен план. Тъй като днес са се развили условията за сериозна борба между конкурентите и ситуацията на пазара се променя активно, мениджърите трябва да наблюдават не само ситуацията в компанията. Те трябва да работят по дългосрочен план за развитие на своето предприятие, което ще им позволи да бъдат в крак с промените, които се наблюдават извън компанията.

Необходимостта от стратегическо управление е станала спешна поради следните фактори:

• нови заявки;
• променящи се нужди на потребителите;
• нарастващата конкуренция за суровини;
• променяща се роля на човешките ресурси;
• бизнес преход към международен формат;
• разработване на допълнителни бизнес възможности, които улесняват и ускоряват работата;
• информационни мрежи, достъпни за всеки със съвременни технологии и др.

Стратегическият план за развитие на предприятието определя какво трябва да направи компанията сега, за да постигне конкретни цели, поставени утре. Това отчита факта, че средата и условията, в които съществува компанията, също са в процес на развитие.

Трябва да се отбележи, че са необходими големи усилия и инвестиции, за да започне изпълнението на плана за развитие на предприятието. Неговото създаване и изпълнение е коренно различно от създаването на дългосрочни планове, чието изпълнение е задължително при всякакви обстоятелства. Стратегическият план за развитие на предприятието трябва да се адаптира към всички промени, настъпващи както вътре, така и извън организацията. Очевидно това ще изисква още повече инвестиции. Ето защо отделите за маркетинг и връзки с обществеността са от особено значение.

Стратегията е призната за една от основните части на този тип управление. Стратегическото управление и планиране поставят целта за движение напред.

Повтаряме, че планът за развитие на предприятието, основан на избора на цели и начини за тяхното изпълнение, е необходим на мениджърите, за да вземат последващи решения. Освен това е важно за работата на компанията, като стимулира служителите и ги контролира.

• Стратегически план за развитие: 4 основни елемента

Видове планове за развитие на предприятието

Стратегические план, който обикновено се изчислява за не по-малко от десет години. Той формира ключовите задачи на компанията за даден период, както и конкретни цели с определено време, разпределени ресурси и обща стратегия.

дългосрочен- са формулирани за няколко години и са насочени към решаване на конкретни бизнес проблеми. Изготвянето на такива планове е включено в общия план за развитие на предприятието.

Текущ– подробни планове, които отчитат всички области на дружеството и неговите отдели за текущата отчетна година. Трябва да обхваща продажбите, производството, иновациите, доставките, промоцията, обучението на служителите и финансовите резултати.

Оперативен- подробни планове за развитие на предприятието, насочени към решаване на определени въпроси, свързани с работата на организацията, за кратко време. Винаги тясно фокусиран, много подробен и отличаващ се с голям избор от предложени решения.

Инвестиционни проекти- дългосрочни планове за капиталови инвестиции, необходими за създаване на допълнителни мощности в областта на производството.

Бизнес план- план за организиране на ново дружество, неговото функциониране и осигуряване на рентабилност на дейността му.

Какви задачи изпълнява планът за развитие на предприятието

1. Развитие на мисията на предприятието.Ясно формулираната мисия на компанията отговаря на много важен въпрос: „Как ще изглежда компанията след пет до петнадесет години?“, Тоест мениджърът трябва да разбере:

При разработването на план за развитие на предприятието е изключително важно да се гради върху целта на предприятието и неговата цел в бизнеса. По този начин, по време на изявлението на мисията, основателите и топ мениджърите ще трябва да вземат важно решение. По същество промяната на мисията би означавала изоставяне на старото начинание и започване на ново, дори името да остане същото. Мисията е идеологическата основа на компанията, нейната най-стабилна част. Следователно стратегическото планиране е да помогне на предприятието да изпълни своята мисия.

2. Представяне на мисията под формата на дългосрочни и краткосрочни задачи.Достатъчно рационализираната формулировка винаги изисква сигурност, тоест определяне на конкретни цели и задачи на етапа на изготвяне на план за развитие на предприятието. Това трябва да се направи от висшето ръководство. Помислете за примери за цели:

Стратегическите цели, като победа над конкуренцията, не губят актуалност през цялото време.

3. Разработване на стратегия за постигане на поставените цели.Формулирането на мисията и поставянето на задачите трябва да завърши със създаването на стратегически план за развитие на предприятието.

Стратегията (като цяло) е система от управленски решения, необходими за постигане на целите на компанията и конкретна мисия.

Как да напиша план за развитие на синия океан

Стратегията на синия океан е една от най-успешните по отношение на рентабилността на бизнеса. Той предоставя широки възможности за иновации. В рамките на стратегията са възможни два подхода. Първият е, когато една компания навлезе в силно конкурентен пазар и създаде нова ниша. Това е наситен син океан, който изисква много инвестиции за пълноценно стартиране, което не винаги е възможно за малкия и средния бизнес.

Как да изготвим стратегия за развитие според философията на синия океан, експерти-практики разказаха пред редакцията на списание "Генерален директор".

Какви са етапите на разработване на план за развитие на предприятието?

Етап 1. Формиране на цели за дългосрочно развитие на предприятието. По време на дефинирането на целта, при изготвянето на план за развитие на предприятието, се предполагат резултатите от работата на компанията за дълго време, създават се насоки и мисия. Има няколко правила за създаване на цел:

• Каква е неговата компания?
• Какви специфични тесни зони обслужва?
• В какви посоки е възможно развитие?
• повишаване на професионалното ниво на обучение на служителите;
• увеличаване на пазарния дял и др.;

1. Измеримост на целта – целта е изключително ясна.
2. Реалистична цел - може да се постигне за кратко време.
3. Съпоставимост на целите и задачите - може да включва редица задачи, насочени към постигането му, тоест е възможно да се създаде така нареченото "дърво на целите".
4. Спецификата на целта – тя определя целта на фирмата за определен период.

Целта се определя от висшия мениджмънт с разбирането, че оттук нататък усилията трябва да се концентрират именно върху нейното изпълнение. Това определение е от решаващо значение, тъй като целите са:

• формират основата за планиране, управление и контрол;
• задайте възможност за развитие на компанията;
• са фар при създаването на имиджа на организацията.

Целта варира в зависимост от външни фактори, държавната система за регулиране на бизнеса, възможностите на компанията и използваните средства за правене на бизнес: живот на организацията, субективни фактори като квалификацията на мениджърите, натиск от други участници на пазара и др.

Те определят 8 пространства, в които всяка компания си поставя цели при изготвянето на план за развитие на предприятието.

1. Място на пазара (дял и конкурентоспособност).
2. Нивото на иновативност в процесите на производство и продажба на продукти и услуги.
3. доходи.
4. Ресуроемкост на производството и възможност за привличане на допълнителни ресурси.
5. Мобилност на управлението.
6. Квалификация на служителите и възможност за промяна на състава.
7. Социални резултати от промените и зависимост от тях на нивото на развитие на компанията.
8. Способността за количествено определяне на целта.

Освен това, още преди изпълнението на плана за развитие на предприятието, целта се разделя на блок от задачи, необходими за постигането й, след което последните се разделят на дейности. Те от своя страна се определят от целевите стандарти, необходими за идеалното бъдеще на компанията.

Етап 2. Обосноваване на концепцията за дългосрочно развитие. Концепцията е предложение за перспектива за развитие. Тя се основава на възможностите, рисковете и ресурсния потенциал на бъдещето: технологии, оборудване, персонал и др. Необходимостта от реализиране на избраната цел изисква при обосноваването на концепцията да се отчетат три основни условия по отношение на развитието на предприятието:

• стабилността на икономическите връзки в компанията и извън нея;
• ефективността на функционирането на организацията на всички етапи от нейното развитие;
• въвеждане на нови стратегически направления.

Тези условия зависят от 3 основни подхода.

1. Намаляване на разходите за създаване и продажба на продукти и услуги, което ви позволява да създавате конкурентни предимства.
2. Висока степен на специализация за подобряване на качеството на продукта. Определяне на основната услуга с по-нататъшна диверсификация на свързаните оферти. Те осигуряват синергия чрез създаване на интегрирана система за производство, промоция и продажба.
3. Фокусиране върху един от пазарните сегменти, изучаване на неговите нужди и фокусиране върху посрещането им при изпълнение на плана за развитие на предприятието.

Въз основа на тези условия е обичайно да се отделят 4 вида основни концептуални стратегии.

Стратегия за концентриран растеж.Включва укрепване на пазарните позиции, търсене на територии за популяризиране на стоки и услуги; модифициране на продукт за продажба в рамките на съществуващ пазар.

Стратегия за растеж чрез увеличаване на броя на структурите(интегриран растеж). Това включва хоризонтално сливане на компании, ангажирани в един и същ пазарен сегмент, производство или продажби, тоест създаване на мрежа. Както и вертикалните сливания, по пътя „производство-разпределение-продажби”, извършени при различни организационни и правни условия. Могат да бъдат представени и конгломератни сливания на компании, работещи в различни сектори на икономиката, което ще увеличи броя на възможните видове работа.

Стратегия за диверсифициран растежчрез въвеждане на допълнителни стоки и услуги.

стратегия за намаляване.Включва ликвидация, използва се в случай, че дружеството не е в състояние да извършва този бизнес, поради което е принудено да го продаде изцяло или частично.

Важно е да се отбележи, че стратегическите планове за развитие на едно предприятие са на различни нива.

1. Корпоративното е свързано с укрепване на пазарните позиции, формиране на общи цели и екипна култура в компанията.
2. Бизнесът (бизнес стратегия) се изгражда в съответствие с областите на дейност, избрани от стратегията.
3. Функционално или управленско определя подходи, които осигуряват ефективно управление при изпълнението на бизнес стратегии.
4. Оперативният включва стратегията на логистиката, търговията, производството, маркетинга и е насочен към изпълнението на бизнес стратегията на бизнеса.

Етап 3. Разработване на прогнози за дългосрочното развитие на предприятието(поне 3 опции). Прогнозирането на промяната на компанията се основава на промени извън нея, тоест изисква:

• определяне на пазарните възможности и неговата конюнктура;
• промени в нуждите от качество на стоките;
• повишаване на покупателната способност и областите на нейното приложение;
• промени във вътрешната среда:
• ръст в производството и обемите на продажбите;
• качествени и количествени промени в ресурсния потенциал;
• конкурентоспособност и устойчивост на компанията.

Прогнозирането може да се извършва по модели на тенденции, по целеви стандарти, като се използват икономико-математическо, симулационно и мрежово моделиране.

Неговите задачи включват:

1. Анализ и прогнозиране на икономическата ситуация във фирмата и извън нея.
2. Анализ и прогнозиране на пазари и логистика.
3. Разработване на планове за по-нататъшната работа на фирмата.

Всеки модел предполага отделна прогноза. Всички те се сравняват и анализират, след което се определя реалността на плана за развитие на предприятието във възможни ситуации. След това се взема решение, доколкото е възможно, за управление на прогнозните показатели. По принцип имате нужда от поне три прогнози: минимална, максимална и близка до реалността. По-добре е да ги създавате за периоди, по-дълги от периода на изпълнение на дългосрочния план.

Етап 4. Оценка и избор на най-ефективния и реалистичен вариант за прогноза, спецификация. В дългосрочния план за развитие на предприятието целите се изразяват чрез индикатори и цели.

• Развитие на производствено предприятие: поетапна стратегия

Пример за план за развитие на предприятието от живота

Разгледайте плана за развитие на предприятието от групата компании Strobi като пример. Тази организация се занимава с продажби на едро и дребно на строителни и довършителни материали, както и пълен набор от строителни проекти.

1. Структурата на стратегическото планиране.Най-удобният и достъпен инструмент за планиране е стратегическата карта. Включва четири нива.

1. Финансовите цели са сумата пари, която компанията би искала да спечели след определен период от време. Като целеви индикатор могат да се приемат нетна печалба, EBITDA печалба, ниво на капитализация или друг важен финансов параметър за компанията.
2. Бизнесът и клиентите са дейностите и проектите, с които компанията възнамерява да се занимава през даден период.
3. Вътрешните процеси са бизнес процеси, които са важни, за да започнете да прилагате за успешното функциониране на организацията.
4. Развитие и обучение на персонал - получаване от служителите на фирмата на знанията и уменията, необходими за изпълнение на стратегическия план за развитие на предприятието.

По време на планирането е по-добре да се движите отгоре надолу: на първата стъпка поставете финансови цели, след това идентифицирайте бизнес области, след това решете какви процеси трябва да се установят и на последния етап планирайте обучението на служителите. Необходимо е обаче да се изпълни планираното в обратен ред: от персонал към финансови показатели.

2. Как да изберем правилните финансови цели.

При определяне на финансовата цел ръководството на Strobi избра размера на нетната печалба, планирана за пета година от пет - това е първото ниво на планиране. Ръководството свързва второто ниво с началото на организацията на продажбите, тъй като компанията търгува изключително със стоки на база самодоставка. Ето защо беше важно да се настроят дейностите на представители и администратори, както и приемане на поръчки и плащане за тях, доставка и още – трето ниво. Четвъртото ниво беше посветено на обучението на служителите, което беше необходимо за целите, избрани от компанията. .

Маркетолозите направиха анализ на изчисляването на възможните финансови показатели. Решено е да се отворят клонове в средни градове, където няма други играчи, работещи на ниво държава. Всеки кандидат беше разгледан за възможността за продажба на стоки в мрежата и въвеждане на дребно, като във всяка от опциите бяха проучени обемите на продажбите и потенциалната рентабилност. Едва след съставяне на картина на развитието на компанията за следващите 5 години и създаване на план за развитие на предприятието с етапи по пътя към целта, ръководството на Strobi го предава за по-нататъшно разглеждане на финансовите и икономическите отдели. Те изградиха финансов модел и оцениха шансовете за отпускане и рефинансиране на печалби, след което направиха корекции в плановете на мениджърите. Въпреки факта, че първоначално планираните приходи след този етап бяха намалени с 20%, планът се оказа доста реалистичен.

3. Как идеологията трябва да помага за постигане на финансови цели

Ако наистина искате да постигнете обемите, предписани в плана за развитие на предприятието, трябва да рационализирате процесите в компанията и да създадете стимул за непрекъснато професионално развитие на служителите. Тъй като в този случай ръководството реши да създаде мрежа, имаше нужда от въвеждане. Решено е да се тестват бизнес процесите в главния офис и едва след това да се прехвърли практиката в клоновете.

Тъй като Strobi продава стоки, произведени от други компании, беше очевидно, че е невъзможно да се повлияе на два показателя: качеството и вида на стоките. Освен това те не се оказаха уникален продавач за нито един доставчик. Следователно беше възможно да се привлече потенциален купувач с изключително високо ниво на услуги.

Превъзходството в областта на качеството на услугите се превърна в основна идея на "Strobi", превърна се в ключова задача при изпълнението на плана за развитие на компанията. Един от основните му критерии беше логистиката. Дори ако сте много учтиви с клиента, знаете много и продавате много, човек ще оцени компанията по качеството на доставката. Когато купувачът получи стоката със закъснение или в неправилен обем, можете напълно да я загубите. За да станете лидери в сегмента на доставките, е важно да обучите служителите.

4. Как да изградите кадрова политика за изпълнение на вашите планове

В тази задача бяха идентифицирани 3 подзадачи:

• обучение на високопрофесионален екип;
• изграждане на лоялност на служителите;
• ориентирана към клиента работа.

Вътрешен корпоративен университет, MBA програми за висши мениджъри и обучение на останалия персонал, които бяха финансирани от компанията, помогнаха за повишаване нивото на персонала.

Важен въпрос беше създаването на система за стимулиране. При нея по-голямата част от доходите зависеше от променливата част на заплатата. Издава се в случай на изпълнение на плана. Така мениджърите по покупки бяха наградени с бонуси за добро представяне при изпълнение на поръчки. Така мениджърите успяха да повишат тази цифра до 100% за вериги и 87% за пратки до клиенти на едро. Съхранителите и селекционерите по време на ръчно бране получиха стандартната „1 грешка на 1000 селекции“. Тя беше достигната. Избраното кредо „Благоприятно за мен – изгодно за компанията“ работи изключително ефективно.

Специални усилия бяха положени в Strobi да обърнат внимание на вътрешнокорпоративната комуникация. Появи се сайт за вътрешно ползване, където освен новини се показваха и блокове с инструкции, заповеди за управление, шаблони и пр. Файловете имаха скрийншоти, демонстриращи последователността на работа. Така никой не би могъл да твърди, че не е чул нещо.

• Развитие на компанията: 5 етапа, към които да се стремим

Изпълнение на плана за развитие на предприятието

Планът за развитие на предприятието има смисъл само когато е ефективно приложен. Това означава, че управлението на изпълнението става част от стратегическото планиране и управление. Ефективността на управлението зависи от яснотата на съобщаване на конкретни цели и задачи на всички отдели и служители, както и от осигуряването им с необходимите ресурси.

Сред всички методи за организиране на управление на изпълнението на плана за развитие на предприятието, два са най-често срещаните:

1. Метод на бюджетите.Такова управление на изпълнението на плана за развитие на предприятието е метод за разпределяне на ресурсите, изразен в количествена форма. Целите също са количествено определени.

Бюджетът се използва най-широко при официалната подготовка на план за развитие на предприятието, когато става въпрос за управление в рамките на една компания. Количественото определяне на всички ресурси и цели е отнемаща време, но важна част от планирането. Тези количествени показатели позволяват на всеки мениджър да види в комплекс, да сравни, да комбинира различни елементи, за да гарантира успеха на всеки отдел и на цялата компания.

Процедурите по формиране и одобряване на бюджети се извършват последователно и се състоят от етапи.

1. Количествено определяне на целите на предприятието (като съответен проект) и прехвърлянето им към отделите под формата на конкретни цели и задачи. Бюджетите на предприятието и поделенията се определят на базата на прогнозния обем на продажбите и специфичните задачи на поделенията.
2. Изготвяне на бюджети, които определят ресурсите на звената, необходими за изпълнение на задачите им. Те се разработват, като се отчита интервалът от време, включително средносрочен и краткосрочен (годишен, полугодишен, тримесечен и др.).
3. Анализ на бюджетите, предложени от отделите и ресурсите, с които разполага предприятието, изясняване на разпределението на ресурсите между отделите въз основа на резултатите от разглеждането на техните предложения и издаване на указания към тях за изясняване на предложенията на отделите.
4. Изготвяне на окончателните бюджети на отделите и предприятието като цяло, тяхното утвърждаване и контрол на изпълнението.

По-нататъшното управление се извършва в съответствие с одобрените бюджети и плана за развитие на предприятието. Задачата е да се отстранят отклоненията от тях по време на изпълнението на конкретни цели и задачи.

2. Управление по цели,наричан още метод MBO, е признат за ефективен метод за управление, базирано на резултатите. Неговото значение се крие във факта, че лидерът е изградил планове, които подкрепят целите на по-висшия човек. Дейността на всеки мениджър се оценява въз основа на резултата от неговия принос към целите на компанията и изпълнението на плана за развитие на предприятието, а не на собствените му характеристики и отговорности. Основата на този принцип е ясното и подробно разделяне на целите на нива и функционални области. Извършва се отгоре надолу: от висши мениджъри до мениджъри от по-ниско ниво и други служители. Методът представлява верига от взаимосвързани стъпки. Включва:

• разпределение на целите на всички нива на управление;
• планиране на стъпки за постигане на намерените цели;
• проверка и оценка на всеки мениджър;
• предприемане на коригиращи действия.

Успехът на метода е свързан с няколко обстоятелства, които стимулират изпълнителите и ги управляват.

Използването му изисква личната отговорност на всеки за работата, необходима за постигане на целите.

За да се повиши производителността както на мениджърите, така и на останалия персонал, е важно да се поставят ясни цели. Това се дължи на необходимостта от прилагане на определени усилия и възможността за прогнозиране на резултатите.

Ефективността може да се подобри чрез предоставяне на информация за резултатите, получени в процеса на постигане на целите и задачите. Когато тези данни са точни и предоставени навреме, това помага в работата.

Проблемите могат да произтичат от следните фактори.

1. Липса на интерес сред останалите ръководители и служители във връзка с плана за развитие на предприятието.
2. Погрешно възприемане на същността на метода, ако подчинените виждат в него само увеличаване на контролната функция.
3. Трудности при избора на задачи, причинени от неточността на тяхната систематизация и оценка.
4. Съпротива на подчинените поради увеличаване на обема на работа с документи.
5. Нивото на мениджърите, което не позволява пълноценно използване на технологиите, невъзможността да се изберат основните и да се разпределят наличните времеви ресурси при изпълнението на плана за развитие на предприятието.
6. Ниско ниво на личен интерес към изпълнението на задачите.
7. Лошо разбиране на съотношението на работата по управление на целите с други задължения, които са пряко включени във функционалността на мениджърите и останалата част от екипа, и неточности при изпълнението на програмата MVO.

Всяка съвременна компания, която извършва икономически дейности в определена област на бизнеса, се занимава с планиране. Планирането в бизнеса играе, ако не водеща, то поне важна роля по въпросите на икономическата ефективност и е насочена към максимизиране на ефективността, която бизнесът може да покаже.

Финансовият план на предприятието е подвид от група управленски, взаимосвързани документи, които се съставят и поддържат за дългосрочно планиране и оперативно управление на наличните на дружеството ресурси в брой. Най-просто казано, благодарение на финансовия план се осигурява баланс между планираните и действителните приходи на приходите, а от друга страна, планираните и действителните разходи за дейността на компанията.

Балансът на финансовото и икономическото състояние на компанията, който се постига чрез висококачествено финансово планиране, е може би основната печалба от използването на такъв инструмент за управление като финансовия план на предприятието.

Видове финансови планове на съвременно предприятие

Ожесточената конкуренция на днешния пазар принуждава бизнеса да работи много повече, търсейки ресурси и възможности за повишаване на конкурентоспособността в рамките на своята дейност. Предметните финансови планове, както и променливото им използване в бизнес оперативните въпроси, позволяват решаването на тези управленски задачи въз основа точно на вътрешните планове и ресурси на компанията, като се избягва, ако е възможно, сериозната зависимост на бизнеса от непрекъснат поток от заеми. Или, ако не за решаване, то поне за формиране на баланс в рамките на икономическите проблеми на организацията чрез инструменти за финансово планиране.

Трябва да се отбележи, че финансовите планове в предприятията се различават не само по размер на плановия период (продължителност), но и по състав. Съставът на индикаторите или съставът на статиите за планиране ще се различават по два параметъра: цел и степен на детайлност. Относително казано, за една компания е достатъчно групирането на разходите „разходи за комунални услуги“, а за друга е важна планираната и действителната стойност на всеки показател от групирането: вода, електричество, газоснабдяване и др. Следователно основната класификация на финансовите планове се счита за класификация по период на планиране, в рамките на който всяка конкретна компания самостоятелно избира нивото на детайлност на финансовия план.

Като правило съвременните компании в Русия използват три основни типа финансови планове:

• Фин. краткосрочни планове: максималният хоризонт на планиране е една година. Използва се за оперативни дейности и може да включва максимална детайлност на планираните и действителните показатели, управлявани от екипа на компанията.
• Фин. средносрочни планове: хоризонтът на планиране е повече от година, но не повече от пет години. Използва се за планиране в хоризонта от 1-2 години, включва инвестиционни и модернизационни планове, които допринасят за растежа или укрепването на бизнеса.
• Фин. дългосрочни планове: най-дългият хоризонт на планиране, започващ от пет години, който включва интерпретацията на дългосрочните финансови и оперативни цели на компанията.

Фигура 1. Видове финансови планове на съвременните компании.

Разработване на финансов план за модерно предприятие

Разработването на финансов план за предприятие е индивидуален процес за всяко отделно предприятие, в зависимост от вътрешните икономически характеристики и таланта на специалистите от финансовия блок. В същото време всеки подход, дори и най-екзотичният, към процеса на финансово планиране изисква финансистите да включват задължителни, тоест еднакви за всички, финансови данни при изготвянето на финансови планове:

• Планови и оперативни данни за обема на производството и продажбите;
• Планови и фактически данни за бюджета на подразделения;
• Данни за бюджета на разходите;
• Данни за бюджета на приходите;
• Данни за задълженията и вземанията;
• Данни за бюджети на данъци и удръжки;
• Регулаторни данни;
• BDDS данни;
• Специфични данни от управленското счетоводство на конкретно предприятие.

Фигура 2. Състав на данните за финансовия план.

На практика ролята на финансовите планове в съвременния бизнес е огромна. Може да се каже, че финансовите планове постепенно заменят традиционните бизнес планове, тъй като съдържат само конкретна информация и позволяват на мениджърските екипи постоянно да следят най-важните стойности. Всъщност за средните и висшите мениджъри системата от финансови планове, изготвени в предприятието, е най-динамичният инструмент. Тоест всеки мениджър, който има достъп до управленска информация и компетентност да управлява такава информация, може непрекъснато да подобрява работата на поверения му отдел чрез използването на различни комбинации от инструменти за финансово планиране.

Форма на финансовия план на предприятието и задачи на управление, решавани с помощта на системата от финансови планове

Днес няма одобрена форма или признат стандарт на финансов план за предприятие, а променливостта на формите на този инструмент за управление се дължи на вътрешната специфика на предприятията. В управленската практика съществуват традиционни таблични форми на системата от финансови планове на предприятията, собствени ИТ разработки под формата на специални програми и пакети от тези програми, които осигуряват импорт и експорт на данни, и специализирани пакетирани софтуерни системи.

За да може предприятието да определи необходимото ниво на детайлност в собствения си финансов план, си струва да изброите списъка с управленски проблеми, които финансовият план ще помогне за решаване:

• Финансовият план решава проблема с изготвянето и внедряването в предприятието на система за непрекъсната оценка на финансовите резултати на компанията;
• Финансовият план ви позволява да настроите процеса на непрекъснато изготвяне на прогнози и планове за дейността на компанията;
• Определете източниците на доходи и обема на финансовите ресурси, планирани за предприятието;
• Формирайте планове за нуждите на предприятието от финансиране;
• Планирайте стандарти в рамките на предприятието;
• Намерете резерви и вътрешни възможности за подобряване на ефективността;
• Управлява планираната модернизация и развитие на компанията.

Така системата от взаимосвързани финансови планове се превръща в онази част от системата за управление на предприятието, която отразява и прави възможно управлението на всички финансови, икономически, производствени и бизнес процеси, както в рамките на предприятието, така и във взаимодействието на компанията с външната икономическа среда. .

Финансов план на предприятието - образец

За да създадете качествен финансов план, се препоръчва да използвате следната последователност от действия:

1. Формулирайте целите на съставянето на финансов план;

2. Посочете състава на индикаторите и степента на детайлност;

3. Проучване на примери и образци на финансови планове;

4. Разработете пример за формуляр за финансов план и съгласувайте в рамките на организацията;

5. Въз основа на обратната връзка от потребителите на извадката за финансов план на предприятието, разработете окончателен индивидуален шаблон за финансов план на компанията.

Финансовите планове се съставят не само за планиране на работата на една компания като цяло, те могат да изпълняват различни задачи - да бъдат в основата на проекти, изчисления в рамките на отделни отдели или да отразяват финансови данни за отделна произведена част.

Фигура 3. Пример за финансов план в електронна таблица за малък проект.

заключения

Пазарната икономика диктува нови изисквания към бизнеса към собствената си организация. Високата конкуренция принуждава бизнеса да се фокусира върху предвидими резултати, което от своя страна е невъзможно без планиране. Тази външна пазарна среда насърчава компаниите да участват във финансово планиране, за да гарантират собствената си ефективност.

Компетентните изчисления и планове могат да осигурят на предприятието не само текущи оперативни ползи, но и да помогнат при управлението на неговите перспективи за производство на работи и услуги, парични потоци, инвестиционни дейности и търговско развитие на предприятието. Текущото финансово състояние на предприятието и съответният резерв за бъдещето пряко зависят от финансовото планиране. Добре разработеният финансов план на предприятието е гаранция за защита от бизнес рискове и оптимален инструмент за управление на вътрешни и външни фактори, влияещи върху успеха на бизнеса.

Ситуацията с одобрение на амбициозните планове за развитие на компанията понякога прилича на шега от съветските времена, в която работниците на завода, след като се запознаха със заповедта за задължително обесване на събрание, след мрачно мълчание, зададоха само един въпрос: „Трябва ли да нося въжето или профсъюзът ще го осигури?“.

В същото време разработването на годишен план за развитие може и трябва да се превърне в процедура за конструктивно взаимодействие между собствениците и служителите в компанията, въпреки очевидната разлика в техните интереси. Статията описва логиката и последователността на тази процедура на примера на търговско дружество, работещо на B2B пазара.

Срещата, посветена на утвърждаването на годишните планове, протече както обикновено. Директорът на компанията ентусиазирано говори за плановете за удвояване на продажбите, а ръководителите на търговски отдели мрачно обмисляха полирането на масата. Ентусиазмът на основния акционер на компанията беше разбираем: след като оцени планираната пределна печалба, той вече беше дал необходимите заповеди за възобновяване на строителството на вилата, която беше замразена в края на годината.

Настроението на търговците се обясняваше със зависимостта на техните бонуси от степента на изпълнение на плана. Гордостта на маркетолога също беше разбираема, ловко разпределяйки изпълнението, дадено от директора, по продуктови линии и канали за разпространение. Неразбираемо беше вълнението на финансовия директор, който хвърляше озадачени погледи към генерала и нервно рисуваше сложни орнаменти в дневника му.

Накрая режисьорът завърши вдъхновяващата си реч и огледа публиката с победоносен поглед. Веднага финансовата не издържа: „Ако ще удвоим изпълнението, е необходимо да се изчисли необходимия оборотен капитал и да се намерят източници на финансиране. Като се има предвид, че не сме намерили резерви за подобряване на оборота на парите, а кредитните възможности са изчерпани, на какви средства разчитаме? Не разбирайки напълно финансовите причини, но усещайки последната възможност да защитят доходите си преди присъдата, мениджърите по продажбите се ободриха: „Горещите стоки са в дефицит, изкупните цени са високи, складът е бъркотия, маркетологът не познава живота, а вчера интернет не работеше!”. Началникът на отдела за покупки, маркетологът и управителят на склада не си влязоха нито дума в джоба и срещата се ускори. Като опитен ръководител, директорът, в съответствие с принципа "Разделяй и владей!" даде на участниците в срещата да се изкажат, след което обяви, че всички частни въпроси ще се разглеждат индивидуално, на което заседанието приключи.

Година по-късно, откривайки следващата среща, посветена на одобряването на годишните планове, директорът беше принуден да заяви, че компанията изпитва постоянни затруднения с финансирането през изтичащата година, трябваше да намали плана за изпълнение три пъти, а годишните продажби се увеличиха само с 15%, което съответства на темпа на растеж на пазара. В същото време разходите някак неусетно се увеличиха с 20%. Директорът не каза за отново спряното строителство на вилата. „Но следващата година“, продължи главният изпълнителен директор, „планираме да удвоим продажбите“ и покани лъчезарния търговец да докладва на срещата за разпределението на плана по продуктови групи и канали за разпространение.

Срещата продължи както обикновено.

В същото време разработването на годишен план за развитие може и трябва да се превърне в процедура за конструктивно взаимодействие между собствениците и служителите в компанията, въпреки очевидната разлика в техните интереси. Нека разгледаме логиката и последователността на тази процедура, като използваме примера на търговското дружество Kubarik, което доставя офис консумативи на юридически лица.

поставяне на цели

Наличието на „правилна“, формулирана и одобрена цел е най-важното условие за успешното функциониране на предприятието. Както знаете, „правилната“ цел е намерение, което има свойствата на амбиция, реализъм, измеримост и конкретност.

Наличието на цел дава на компанията следните възможности:

• разработване на стратегия, адекватна на пазара и собствените му възможности,
• планиране на ресурсите - финансови, човешки, информационни, логистични и др.,
• концентрация на всички ресурси в най-ефективните области,
• периодична проверка на динамиката на движение към целта и разработване на коригиращи управленски решения,
• формиране на мотивация на персонала.

Решаващата дума при определяне на средносрочни и дългосрочни цели принадлежи на собственика не само по силата на естественото му право, но и като се вземат предвид рисковете, свързани с това решение.

Теоретично собственикът може да иска 100% от пазара за своята компания, но в същото време трябва да е готов за фантастични инвестиции и постоянни загуби. Ето защо е по-практично, когато амбициите на собственика, още на етапа на поставяне на цели, са ограничени от реалностите на пазара, представени от маркетолозите, и финансовите възможности на компанията.

Като цяло формулировката за цел трябва да включва:

• определяне на целевите пазари,
• дефиниране на продукт за всеки от пазарите,
• списък с цели,
• целеви стойности на индикаторите на целевите пазари.

Подходящата маркетингова подготовка за поставяне на цели се извършва на базата на анализ на пазара и дейността на компанията през предходния период.

Компанията Kubarik подходи с цялата възможна сериозност към въпроса за поставянето на цели и дефинира целите си под формата на пазарни дялове при запазване на маржа

Позициониране

Маркетинговият анализ и икономическите изчисления, направени в нашата компания, доведоха до заключението, че най-ефективната стратегия за позициониране би била доставката на китайски потребителски стоки на възможно най-ниски цени. Но подобни дейности не предизвикаха ни най-малък ентусиазъм от собственика на компанията. Напротив, по въпроса за стратегията на конкуренцията той клонеше към диференциация, като искаше да доставя само качествени продукти на пазара и да предоставя на клиентите най-високо ниво на обслужване в бранша.

Този пример илюстрира факта, че при определяне на позиционирането волята на собственика също е решаваща, тъй като неговите житейски ценности могат да влязат в противоречие с икономическата целесъобразност.

Стратегия

След дефиниране на целите, мениджърите трябва да разработят маркетингова стратегия и набор от мерки, които да я подкрепят в други функционални области - финансова, информационна, логистика, персонал, тоест описание на това какво всъщност трябва да се направи, за да се постигнат целите, поставени в рамките на формулираното позициониране.

Именно в този момент ръководителите на всички отдели са длъжни да помнят всички проблеми на компанията и да предложат начини за решаването им, да определят вътрешни резерви и начини за тяхното мобилизиране, да идентифицират пазарните възможности и да осигурят начини за тяхното използване.

Методиката включва разработването на:

• Списък с инициативи за прилагане на стратегията,
• Йерархия на целите на компанията
• оценъчни карти,
• Планове за индикатори,
• Разпределение на отговорността за постигане на показатели,
• Планове за действие, насочени към постигане на показатели.

По време на планирането на дейностите ръководителите на изпълнението трябва и имат право да формулират изисквания за допълнителни ресурси, необходими за изпълнение на избраната стратегия и постигане на одобрените цели. Именно амбициозните маркетингови цели формират основата за планиране на набиране на персонал, увеличаване на офис и складови площи, закупуване на оборудване, планиране на промоционални дейности, програми за развитие на транспорта, ИТ съоръжения, програми за обучение и други допълнителни разходи.

В нашата компания ръководителите на отдели, от една страна, бяха жизнено заинтересовани от разширяване на дейностите, тъй като техните базови ставки зависеха пряко от абсолютната стойност на ключовите показатели, за които отговаряха. От друга страна, като минимизираха рисковете си, те, разбира се, се опитаха да разработят програма за изпълнение на избраната стратегия на най-високо ниво, без да се смущават от разходите. В резултат на това списъкът с мерки за създаване на Института на търговските представители (TP) е както следва:

1. Десет програма за набиране на TA от HR агенцията.
2. Изготвяне на програма за запознаване на ТП с пазара и обучението им за фирмения продукт от маркетинг отдела.
3. Организиране на обучение за ТП по практика на договаряне в учебна компания.
4. Закупуване на пет автомобила за ТП.
5. Разработване и утвърждаване на правилника за обезщетение за ползване на ТП на лични автомобили.
6. От трети страни внедрители на IP

• Внедряване в ИС на подсистема за формиране на оперативни планове за ТР и тяхното отчитане,
• Организиране на отдалечен достъп на TP до IS.

7. План за закупуване на отдалечени терминали за ТП.

8. Ревизия на системата за управление на запасите (ТО) и нейните стандарти във връзка със стартирането на ТР. По-специално беше предложено да се увеличи TK с 20% и да се увеличи стандартът на неговия оборот от 30 на 45 дни.

9. Със силите на консултантска компания

• Разработване на методическо подпомагащи материали за ТП: книги със сценарии на продажби, методи за оценка на нуждите на клиентите и други.
• Разработване на нормативни документи: длъжностни характеристики, стандарти за дейност на ТП, наредби и формати за поставяне на задачи, наредби и отчетни формати.
• Разработване на система от индикатори за ТП, планове за показатели, регламенти за контрол.
• Развитие на системи за материално стимулиране и нематериална мотивация на ТП.
• Разработване на правилник за атестиране и оценяване на ТП.
• Реинженеринг на съществуващи и развитие на нови бизнес процеси, свързани с дейността на ТП.

10. План за действие за увеличаване на площта на складовите помещения.

11. План за оборудване на работни места за нови служители.

5. Финансово планиране

Ако собственикът на нашата компания хареса идеята за създаване на TP институт, тогава разходите, свързани с неговото изпълнение, предложени от ръководителите на отдели, ни накараха да се замислим. Във всеки случай, за да се оценят финансовите резултати и рисковете от избраната стратегия, беше необходимо да се разработят бюджети. Плановете за приходи, изготвени от търговеца, и плановете за допълнителни разходи бяха представени на финансовия директор. След като добави данните си за статистиката на разходите през предходния период и плановете за инвестиционни и финансови дейности, финансовият директор формира бюджет за приходи и разходи, бюджет на паричния поток, прогнозен баланс и изчисляване на финансови коефициенти и нормативи за оборота на материалните запаси, вземанията и задълженията участват в бюджетите на тази система като параметри.

Планираният финансов резултат порази неприятно собственика на фирмата. Разбира се, дори и без бюджети, той разбра, че замислената стратегия ще даде своите резултати едва през есента и той ще трябва да инвестира пари в началото на годината, но само гледайки бюджетите, той оцени мащаба на инвестициите и рентабилността на планирания бизнес. Заедно с FD те започнаха да търсят резерви за подобряване на планирания финансов резултат и намаляване на инвестиционните рискове и, разбира се, ги намериха. Беше решено:

• подобряване на бавната динамика на плановете за ТП, увеличаване на плановете за изпълнение на ТП след преминаване на етапа на адаптация. Това решение направи възможно намаляването на броя на служителите в TP от десет на пет, без да се намалява общият план за изпълнение,
• намаляване на броя на закупените автомобили и оборудваните работни места,
• намаляване на планираната инвентаризация и подобряване на нейния оборот,
• възложете на отдела за покупки задачата да получи допълнителни отстъпки и отсрочки от доставчиците, като вземе предвид грандиозните планове за увеличаване на обемите на покупки,
• намаляване на разходите за външни изпълнители, като извършва част от работата по организиране на работата на ТР самостоятелно.

В резултат на това ръководителите на компанията бяха готови за среща за одобряване на годишния план.

Разбира се, тази среща беше малко като това, което описахме по-горе. Всъщност имаше пазарлък между собственика, който искаше да получи приемлив финансов резултат с минимални рискове, и мениджърите, които се интересуваха от минимизиране на рисковете от неизпълнение на плановете.

В същото време собственикът разбираше, че чрез неоправдано намаляване на разходите за прилагане на договорена стратегия за развитие на бизнеса, той ще увеличи рисковете от неспазване на плановете за приходи, а мениджърите знаеха, че предложените от тях разходи са завишени и предложиха степента на тяхната компетентност . По този начин имаше обективна основа за постигане на компромис и информационно поле (бюджети) за моделиране на компромисен вариант.

Нека читателят да фантазира за резултатите от тази среща и успеха на компанията през планираната година. Лично на мен ситуацията ми дава известен оптимизъм. Или защото беше така замислен според сценария на статията, или защото случайно бях участник и в двете срещи. А вие какъв вариант на срещата по одобряване на годишния план бихте предпочели?