Конкурентни стратегии на малкия бизнес. Функционални стратегии Понятие и класификация на конкурентните стратегии на предприятието

„За да може една компания да генерира стабилни, растящи приходи, тя трябва да постигне лидерство в една от трите области: в продукт, в цената или в тясна пазарна ниша“, каза Майкъл Портър, представяйки своята теория за ефективна конкуренция пред целият свят. В статията ще разгледаме основните конкурентни стратегии на предприятието според Портър и ще предложим план за действие за компания, която все още не е определила стратегическата посока на развитие на бизнеса. Всеки тип конкурентни стратегии, които разгледахме, се използва активно в маркетинга по целия свят. Представената класификация на конкурентните стратегии е много удобна и подходяща за компания от всякакъв размер.

Водещ професионалист в областта на конкурентната стратегия е Майкъл Портър. През цялата си професионална кариера той се занимава със систематизирането на всички модели на конкуренция и разработването на ясни правила за провеждане на конкуренция на пазара. Фигурата по-долу показва съвременната класификация на конкурентните стратегии според Портър.

Нека разберем концепцията и същността на конкурентната стратегия за бизнеса. Конкурентната стратегия е списък от действия, които една компания предприема, за да получи по-високи печалби от конкурентите. Благодарение на ефективна конкурентна стратегия, компанията привлича потребителите по-бързо, прави по-ниски разходи за привличане и задържане на клиенти и получава по-висок процент на рентабилност (маргиналност) от продажбите.

Портър разграничи 4 вида основни конкурентни стратегии в индустрията. Изборът на вида на конкурентната стратегия зависи от възможностите, ресурсите и амбициите на компанията на пазара.

Матрицата на Портър за конкурентни стратегии се основава на 2 параметъра: размер на пазара и вид конкурентно предимство. Типовете пазари могат да бъдат широки (голям сегмент, цяла продуктова категория, цяла индустрия) или тесни (малка пазарна ниша, натрупваща нуждите на много тясна или специфична целева аудитория). Видът на конкурентното предимство може да бъде от два варианта: ниска цена на стоките (или висока рентабилност на продуктите) или голямо разнообразие от асортимент.

Базирайки се на такава матрица, Майкъл Портър идентифицира 3 основни стратегии за конкурентно поведение на компанията в бранша: лидерство в разходите, диференциация и специализация:

Лидерство на конкурентен продукт или стратегия за диференциация означава създаване на уникален продукт в индустрията;
Стратегия за конкурентно лидерство в разходите или ценово лидерство означава способността на компанията да постигне най-ниското ниво на разходите;
Стратегия за фокусиране върху конкуренцията или лидерство в нишата означава фокусиране на всички усилия на компанията върху определена тясна група потребители.

Тази класификация на конкурентните стратегии на Портър е много обща и предполага бизнесът да избере вида конкуренция, която ще стане основа за вземане на решения в областта на асортимента, цените, опаковането, промоцията и дистрибуцията на стоки. След избора на ключовата посока на конкурентната стратегия е необходимо да се разработят принципите на стратегията.

Фирма, която не избира ясна посока за своята конкурентна стратегия, е „заседнала в средата“, не работи ефективно и работи в изключително неблагоприятна конкурентна ситуация. Компания без ясна конкурентна стратегия губи пазарен дял, управлява лошо инвестициите и печели ниска възвръщаемост. Такава компания губи купувачи, интересуващи се от ниска цена, така че не е в състояние да им предложи приемлива цена, без да губи печалба; и от друга страна, не може да заинтересува купувачите от специфични характеристики на продукта, защото не се фокусира върху развитието на диференциация или специализация.

Ако вашата компания все още не е взела решение за вектора на конкурентната стратегия, тогава е време да преосмислите ключовите цели и задачи на бизнеса, да оцените ресурсите и възможностите на компанията и да преминете през 3 последователни стъпки:

1. Вземете фундаментално решение и изберете една от посоките на стратегията, въз основа на възможностите, силните и слабите страни на продукта.
2. Разработете устойчиво конкурентно предимство или USP на продукта, което ще подчертае избраната посока на конкуренция.
3. Идентифицирайте ключови конкуренти, от които се планира да вземе пазарен дял, и конкуренти, които представляват заплаха за компанията; и формират тактически план за действие за повишаване на конкурентоспособността на бизнеса.

Стратегия за конкурентно предимство

Конкурентните стратегии са ключът към пазарния успех. Следователно, за да се спечели по-добра пазарна позиция, да се развие марка и да се постигнат предимства спрямо конкурентите на пазара, трябва да се използва стратегията като основа за получаване на ползите от конкурентното предимство.

За създаване на конкурентни предимства има следните стратегии.

Стратегия за управление на разходите. В този случай разработването и производството на продукта в центъра на вниманието са разходите. Тази стратегия е известна още като ценово лидерство.

Това е стратегия, базирана на вътрешно конкурентно предимство, което се основава главно на организационното и производственото ноу-хау на фирмата.

За да създадете практика за ценови предимства:

Намаляване на разходите за единица чрез увеличаване на производствените обеми, като по този начин се постигат икономии от мащаба.
Рационално управление на бизнеса, оптимизиране на междуфирмените комуникации.
Спестявания от разнообразието при производството на различни продукти.
Интегриране на разпределителните мрежи и оптимизиране на системите за доставка.
Клонова мрежа, която поради удобното географско местоположение на компанията позволява да се намалят производствените разходи чрез използване на местни характеристики.

Стратегия за лидерство в разходите, нейните предимства и недостатъци: Тази стратегия може да се използва от големи компании, които имат големи пазарни дялове.

Компания, която избере този път, трябва да постигне лидерство по един от следните начини:

Създаване на рентабилни производствени мощности;
намаляване на разходите въз основа на натрупания опит;
затегнете контрола върху производствените и режийните разходи * избягвайте малки транзакции с клиенти;
получаване на специални права за достъп до източници на суровини;
минимизиране на разходите в области като научноизследователска и развойна дейност, обслужване, дистрибуторска система, реклама и други маркетингови комуникации.

Тази стратегия предоставя на компанията следните предимства:

Защита от доставчици;
защита от купувачи на продукти (те могат да свалят цените само до нивото на цените на конкурентите);
пречка за навлизане на пазара на конкуренти;
изгодна позиция спрямо продуктите заместители.

Недостатъкът на стратегията е, че има сериозен проблем от по-нататъшно повишаване на цените при запазване на размера на завладения пазар. Съществува и опасността конкурентите да се възползват от технологията на лидера или методите за управление на разходите и да излязат победители. Стратегията може да бъде ефективен отговор на действията на конкурентите, но не осигурява гаранция срещу поражение.

Стратегии за диференциация. Когато се опитват да придадат на даден продукт определени отличителни черти, някои необичайни функционални свойства, уникални характеристики, които купувачът може да хареса, имат търсене, стойност за потребителя и това, за което той е готов да плати, дори ако подобни продукти на конкурентите ще струват повече.

Това са стратегии, произтичащи от външното конкурентно предимство, неговото превъзходство при идентифициране и удовлетворяване на очакванията на купувачите, недоволни от съществуващите продукти. С други думи, те са насочени към пускането на пазара на стоки или услуги, които са по-привлекателни в очите на потребителите от конкурентните продукти.

Невъзможно е да се създаде конкурентно предимство само чрез ценова стратегия. Трябва да има определена ценова граница, под която е невъзможно да се падне, за да се избегнат финансови загуби и да се запази рентабилността. Докато качеството на един продукт може да се подобрява за неопределено време, само ако това би било по-изгодно като качество от подобни продукти.

Трябва обаче да се разбере, че стратегията за лидерство на разходите и стратегията за диференциация трябва да се изпълняват независимо една от друга, не е необходимо да се прилагат едновременно. Най-често компаниите използват стратегия за диференциация за повишаване на цените, тъй като диференциацията води до по-високи производствени разходи. В резултат на това печалбите се увеличават леко, но не непременно.

Докато диференцирането при запазване на цените винаги допринася за увеличаване на продажбите поради броя на продадените продукти или поради стабилизиране на потребителското търсене.

Стратегия за диференциация, нейните предимства и недостатъци. Диференцирането може да се извърши в различни форми или комбинации от тях:

Дизайн или престиж на марката;
специална технология;
функционалност;
условия за обслужване на потребителите;
дилърска мрежа;
други възможности.

В тази ситуация потребителите развиват лоялност към определена марка и продуктите, предлагани от фирми, които се придържат към стратегия за диференциация, не могат лесно да бъдат заменени. Появяват се и финансови резерви за търсене на алтернативни източници на суровини.

Но въпреки цялата привлекателност на тази стратегия, тя има редица недостатъци. Диференцирането изисква известно увеличение на разходите, които възникват поради следните причини:

Увеличени инвестиции в научноизследователска и развойна дейност;
повишени разходи за проектиране и обслужване на клиенти;
закупуват се по-скъпи суровини;
вкусовете и предпочитанията на клиентите могат да се променят с течение на времето.

Фокусиране на стратегии или фокусиране върху интересите на конкретни потребители. Това е стратегия, при която предприятието целенасочено се фокусира върху определена група потребители, или върху ограничена част от продуктовата гама, или върху конкретен географски пазар.

Тази стратегия е подходяща, ако има цел да се задоволи някаква необичайна потребност на определена група хора чрез създаване и маркетинг на специализиран продукт. Възможно е също така да се създаде специфична система за достъп до продукт, като иновативна система за продажба или доставка на продукт, и по този начин да се създаде конкурентно предимство.

По подобен начин тази стратегия може да бъде „подсилена“ от стратегия за ценообразуване и стратегия за диференциране, но не и свързана.

Диверсификация на производството. Тази стратегия включва:

Едновременно разширяване на видове производство, които не са свързани помежду си,
- разширяване на гамата от продукти, произведени в едно предприятие,
- разширяване на пазарната дейност на предприятието,
- използване на собствени финансови ресурси не само за поддържане и развитие на основната дейност, но и за развитие на нови дейности, създаване на нови производства.

Диверсификацията на производството допринася за превръщането на компанията в сложен многофункционален комплекс, в резултат на което предприятието придобива по-голяма устойчивост на пазарните колебания, подобрява и адаптира своите продукти към променящите се условия и търсене и осигурява необходимото ниво на рентабилност.

Пионерска стратегия. Същността на това конкурентно предимство е, че даден предприемач е първият и единствен производител или доставчик на стоки или услуги на определен пазар, регион или област.

За да станете "пионер", не е необходимо да създавате нов продукт "от нулата". Напълно възможно е стар продукт да разработи и внедри нови технологии, да надгради съществуващи инструменти или механизми или бързо да разбере и отговори на новите нужди и изисквания на клиентите.

Заседнал в средна позиция. Компанията може да избере всяка от стратегиите. Портър смята, че всеки от тях е грандиозен начин за противопоставяне на конкурентите, но съветва да се спрете само на един. В противен случай компанията рискува да остане в средата, което неизбежно ще доведе до загуба на пазарен дял, ниски печалби, противоречиви организационни структури и слаба мотивация.

Конкурентни стратегии на предприятието

Конкурентната стратегия е обобщен модел на действия и набор от правила, от които предприятието трябва да се ръководи, когато взема решения, за да постигне и поддържа конкурентоспособност в дългосрочен план.

Стратегията поставя определена рамка, която позволява да се идентифицират и оценят промените във външните и вътрешните условия за развитието на системата и необходимостта от нейното подобряване поради тези промени.

Стратегията, като средство за постигане на дългосрочни цели, се фокусира върху прогнозата за поведението на външната среда и в тази връзка анализа на възможностите за функциониране и развитие на предприятието. Стратегията е адаптивна към промените във външната среда и мобилизира ресурсите на предприятието, като ги насочва към постигане на целите.

В съответствие с горните признаци на класификация се разграничават следните.

Когато е възможно, се разграничават стратегии – типични и оригинални.

В зависимост от нивото на управление се разграничават стратегиите: корпоративни, бизнес, функционални и оперативни.

Корпоративната стратегия е цялостната стратегия на корпорацията като цяло.

Бизнес стратегията има за цел да установи и засили дългосрочната конкурентоспособност на предприятието на пазара.

Функционалната стратегия се осъществява в рамките на предприятието в избрани функционални области: маркетинг, персонал, финанси и др.

Оперативната стратегия се реализира в мащаба на отделните подразделения на предприятието: реклама, разходни центрове и др.

В зависимост от вида на функциониране се разграничават конкурентни стратегии на пътуващите, пациентите, насилниците, експлерентите, литалентите, които отразяват специфичен тип биологично поведение на предприятието и имат съответна аналогия с поведението на биологичните системи.

Комутаторите или "сивите мишки" са малки, гъвкави предприятия, които лесно се адаптират към променящото се пазарно търсене. Често те предлагат стоки (услуги) - имитатори, стоки (услуги) - фалшификати, не са здраво обвързани с конкретна сфера на дейност, лесно преминават от един пазар на друг. Притежават ниска стабилност на пазара. Гъвкавостта и адаптивността са в основата на тази конкурентна стратегия.

Комутаторите могат да бъдат средни или малки предприятия, които са изпитали върха на своята ефективност, по-фокусирани върху стабилно ограничено търсене и услуги, отколкото върху иновации и индивидуализиран подход към клиентите.

Пациентите, или „Хитри лисици“, са високоспециализирани предприятия с количествен растеж (персонал, комуникации, подразделения), които са усвоили добре една от нишите (нуждаещите се области) на пазара. Не много големи предприятия, които от много години произвеждат стоки и услуги от определен вид. Конкурентната стратегия се основава на тясна специализация, ниски разходи и високо качество на стоките (услугите).

Violenti, или „Слоновете“, „Лъвовете“ са гигантски предприятия, които са достигнали най-стабилната позиция на пазара и контролират значителен пазарен дял. Конкурентна стратегия - ниски разходи поради големия мащаб на дейностите и задоволяването на масовото търсене на клиенти.

Explerents, или „Молци“, са стартиращи, нововъзникващи предприятия, чието конкурентно предимство са иновациите, новите технологии и стоки (услуги). Те са слабо свързани с пазара, нямат достатъчно средства за неговото развитие, обширни маркетингови дейности. Ефективно функционират като рискови подразделения на големи предприятия или техни дъщерни дружества. Основата на дейността са нови идеи, външна финансова подкрепа.

Litalenty или „Умиращите“ са предприятия с твърде сложна, неефективна структура, спад на финансовите резултати. Те се нуждаят от бързо препрофилиране към нов бизнес, нови технологии, нови пазари, фокус върху деструктурирането и рефинансирането.

Има стратегии, определени от позицията на предприятието в конкурентната борба: настъпателна, отбранителна.

Офанзивна стратегия е типична за предприятия, които базират дейността си на принципите на предприемачеството. Създава се и се прилага принципно нов продукт (услуга) или технология, която носи конкурентни предимства.

Отбранителната стратегия е насочена към поддържане на конкурентната позиция на предприятието на вече развитите пазари на продажби. Основната функция на стратегията е да активира съотношението разходи-ползи със собствени ползи и ползи за купувачите. Конкурентната борба с такава стратегия не се основава на оригиналността на продукта (услугата) или технологията, а на тяхната цена, обеми на доставки и качество.

Въз основа на анализа на силите на конкуренцията, Майкъл Портър идентифицира три основни конкурентни стратегии, които имат универсална приложимост, с помощта на които организацията може да си осигури конкурентни предимства: лидерство в разходите, диференциация и фокус.

1. Лидерството в разходите осигурява защита срещу всичките пет сили на конкуренцията:
компанията е в състояние да реализира печалба на възможно най-ниската цена за конкурентите;
ниските разходи създават бариера за навлизане на нови конкуренти и продукти-заместители;
ниските разходи предпазват предприятието от действията на силни доставчици, осигурявайки по-голяма гъвкавост в случай на увеличение на цените от тяхна страна;
силните потребители не са в състояние да постигнат намаляване на цените под нивото, приемливо за най-силния конкурент.

Лидерството на ниски разходи е ефективно при следните условия:

Цената е доминиращата конкурентна сила;
индустриален продукт - стандартизиран, лесен за производство;
липса на възможности за диференциация;
"големите" купувачи имат значителна търговска сила.

Лидерството на ниски разходи крие следните рискове:

Технологични промени, които обезценяват предишен опит и инвестиции;
способността да се копират конкурентните предимства на лидерството по отношение на разходите от конкурентни предприятия;
невъзможност за навременни промени в продукта поради прекомерно внимание към разходите.

2. Продуктовата диференциация е насочена към купувачи, които са готови да платят повече, но за по-високо качество или за по-широк избор от потребителски качества на даден продукт (услуга).

Диференциацията може да бъде хоризонтална (разлики в стоките или услугите по отношение на индивидуалните характеристики, цената е приблизително еднаква) и вертикална (различни са предлаганите характеристики на стоките или услугите, техните цени и средното ниво на платежоспособен доход на потребителите).

Диференцирането също така защитава предприятието от петте конкурентни сили, но по различен начин:

По отношение на конкурентите диференциацията намалява възможността за замяна на продукт, повишава лоялността на потребителите към марката, намалява чувствителността на цените и по този начин увеличава рентабилността;
отличителните свойства на стоките и спечелената лоялност на клиентите предпазват предприятието от стоки-заместители;
повишената рентабилност увеличава устойчивостта към възможни увеличения на цените от силен доставчик.

Диференцирането е привлекателно при следните условия:

Има много начини за разграничаване на продукт;
организацията има ноу-хау в областта на производството или маркетинга;
потребностите на потенциалните потребители се различават;
малко конкуренти в индустрията следват подобен път на диференциация;
търсенето е ценово нееластично;
индустриалният пазар има сложна структура.

Диференцирането може да включва следното:

Разликата в цените за диференциран продукт (услуга) спрямо конкурентите с ниски разходи е толкова голяма, че не е възможно да се поддържа лоялност към марката;
ролята на фактора на диференциация намалява с опознаването на продукта (услугата);
възприемането на диференциацията намалява под влиянието на фалшификати и имитации.

3. Фокусиране - фокусиране на усилията върху всеки пазарен сегмент, потребителска ниша, характеризираща се със специални нужди, за да ги задоволи по-добре от конкурентите. Тази стратегия може да се основава на лидерство в разходите или диференциация, или и двете, но в рамките на целевия пазарен сегмент.

Фокусирането е привлекателно, когато:

За повечето конкуренти е твърде скъпо или трудно да овладеят тази ниша;
компанията не разполага с достатъчно ресурси за развитие на широки пазарни сегменти;
индустриалните сегменти се различават значително по размер, темпове на растеж и интензивност на натиска от страна на конкурентите;
има относително малки групи клиенти с нестандартни нужди, които не са напълно задоволени.

Рисковете за фокусиране включват:

Разликата в цените в сравнение с неспециализираните продукти на конкурентите става много голяма;
намаляват се различията в изискванията към стоките на потребителите от целевия пазарен сегмент и пазара като цяло;
конкурентите влизат в още по-тесни подсегменти в рамките на целевия сегмент.

В зависимост от жизнения цикъл на разработване на продукт (услуга) или предприятие се разграничават следните стратегии: концентриран растеж, интегриран растеж, диверсифициран растеж, целево намаляване.

Концентрирани стратегии за растеж. Тази група стратегии включва:

Стратегия за укрепване на продуктова позиция с вече овладяна услуга (или пакет от услуги) на вече овладян пазар, например чрез допълнителни маркетингови или рекламни усилия;
стратегия за намиране на нови пазари за вече произведена услуга (пакет услуги);
стратегия за разработване на нова услуга (пакет услуги) на вече развит пазар.

Интегрирани стратегии за растеж. Тази група стратегии включва:

Стратегия за обратна вертикална интеграция (интеграция с доставчици на ресурси, необходими за производството на услуги);
стратегия за предварителна интеграция (интеграция с дистрибутори, дистрибутори и търговски организации).

Диверсифицирани стратегии за растеж. Тук се разграничават стратегии със следните видове диверсификация:

Стратегията на концентрична диверсификация (търсене на допълнителни възможности за производство и продажба на нови услуги на съществуващата база на стария бизнес; остава в центъра на бизнеса);
стратегия за хоризонтална диверсификация (производство и продажба на нови пакети от услуги, които са различни от използваните на вече развития пазар на продажби);
стратегия за диверсификация на конгломератите (организацията се разширява чрез производство и продажба на нови пакети от услуги, които са технологично несвързани с вече произведените; нови услуги се продават на нови пазари).

Целенасочени стратегии за намаляване. Тези стратегии се използват, когато една организация трябва да се прегрупира след дълъг период на растеж поради необходимостта от повишаване на ефективността в условията на спад на пазара и драматични промени в икономиката. Използването им не е безболезнено за предприятието. В същото време отделните варианти на тези стратегии се считат за стратегии за обновяване на бизнеса.

Стратегия за „прибиране на реколтата“ (намаляване на разходите за снабдяване и труд, максимизиране на приходите в краткосрочен план от продажбата на съществуващи услуги);
стратегия за съкращаване (закриване или продажба на подразделения или бизнеси, които не се вписват добре с останалите);
стратегия за намаляване на разходите (разработване на редица мерки за намаляване на разходите);
стратегия за ликвидация на бизнеса.

Конкурентна стратегия на фирмата

Според така наречения биологичен подход, предложен от руския учен Л.Г. Раменски, има стратегии за гарантиране на конкурентоспособността на организацията: виолетова, търпелива, комутативна, експлерентна (таблица по-долу).

Виолетовата стратегия включва масово производство и доставка на пазара на продукти с приемливо качество за потребителите при ниски производствени разходи, което позволява на производителите да определят ниски цени въз основа на значително количество търсене. Виолетовата стратегия е типична за големи компании, които доминират на пазара и превъзхождат конкурентите поради ниските производствени разходи (и следователно ниските цени) и висока производителност на труда, която е възможна при организиране на масово (едромащабно) производство на стоки, насочени към среден купувач. Стратегия с насилие може да бъде преследвана от големи организации със стабилна репутация, които постепенно са усвоили значителни пазарни сегменти.

Характеристики на видовете конкуренция според Л. Г. Раменски:

Характеристики на стратегията	Стратегии
Характеристики на стратегията	виолетово	търпелив	комутативни	explerent
Ориентирани към нуждите	масов стандарт	относително ограничен, специфичен	местен ограничен	иновативен
Вид производство	масов, мащабен	специализиран, сериен	универсален, дребномащабен	експериментален
Размер на компанията		голям, среден, малък		среден, малък
Ниво на конкуренция
Стабилност на компанията в пазарната среда
Относителен дял на разходите за научноизследователска и развойна дейност			липсва или е малък	високо, доминиращо
Фактори за конкурентно предимство	висока производителност, ниски разходи за единица продукция	ползи от продуктовата диференциация	гъвкавост	напредък в иновациите
Динамика на развитие	високо, средно
Вид иновация	подобряване	адаптивен	липсва	пробив, кардинал
Обхват				липсва

Патентната стратегия е да обслужва тесни пазарни сегменти със специфични нужди на базата на организацията на специализирано производство на продукти с уникални характеристики, предназначени да завладеят и задържат относително тесни пазарни ниши, в рамките на които се продават изключителни стоки със специално предназначение с много високо качество. Производителите и продавачите на такива стоки ги продават на пазара на високи цени за богати купувачи, което прави възможно получаването на значителни печалби с малки обеми на продажби.

Конкурентоспособността се постига чрез изтънчеността на продукта, който задоволява деликатните вкусове и искания, качествени показатели, които превъзхождат качеството на подобни продукти на конкуренти. Стратегията за превключване е предназначена да задоволи не редки, но бързо променящи се краткосрочни нужди на потребителите от стоки и услуги. Стратегията за превключване е насочена към адаптиране към ограниченото търсене на местния пазар, задоволяване на бързо променящите се нужди и имитация на нови продукти. Следователно стратегията за комутация се характеризира преди всичко с висока гъвкавост, която налага специални изисквания към преструктурирането на производството за производство на периодично актуализирани продукти. Обикновено такава стратегия се следва от неспециализирани организации с доста гъвкави технологии и ограничени производствени обеми, когато изпълнението на тази стратегия не цели постигане на високо качество и продажба на високи цени.

Една изключителна стратегия е фокусирана върху радикални иновации и навлизане на пазара с нов продукт. Проучвателната стратегия се основава на постигане на конкурентни предимства на организацията чрез внедряване на конструктивни и технологични иновации, които им позволяват да превъзхождат конкурентите при пускането и предлагането на принципно нови видове продукти на пазара, като инвестират в обещаващи, но рискови иновативни проекти . Такива проекти, ако бъдат успешно реализирани, позволяват не само да надминат конкурентите по отношение на качеството на продуктите, представени на пазара, но и да създадат нови пазари, където за определено време може да не се страхуват от конкуренцията, тъй като те са единствените производители на уникален продукт. Реализацията на такава стратегия изисква значителен начален капитал, научен и производствен потенциал и висококвалифицирани кадри. Въвеждането на иновации е едно от радикалните средства за получаване на конкурентни предимства, допринасящи за монополизирането на пазара. Открития, изобретения и други иновации създават нов пазар с перспектива за бърз растеж и големи възможности за компанията. По-голямата част от съвременните пазарни лидери се появиха именно в резултат на разработването и използването на иновации, които водят до революционни промени в пазарната ситуация. Пример за това са лидерите в авиационната, автомобилната, електрическата, компютърната и софтуерната индустрии, които се появиха от малки пионерски предприятия, чиито иновации буквално „взривиха“ съществуващите пазари наведнъж.

Основното предимство на иновационната стратегия е блокиране на навлизането на конкуренти в индустрията (за определено време) и гарантирани високи печалби. Липсата на продукти-заместители и високото потенциално търсене на иновации създават благоприятни пазарни условия за компанията-новатор.

Въпреки това, както показва опитът, поради високите рискове, причинени от нежеланието на пазара да приеме иновациите, а в някои случаи, техническо и технологично несъвършенство и липса на опит за възпроизвеждане и други причини, 80% от тези компании се провалят. Но перспективите да станем лидер в индустрията, на пазара и свързаните с тях икономически ползи създават стимул за развитие на иновативни дейности.

Предприятията, които прилагат проучвателна стратегия, обикновено разполагат с висококвалифициран персонал, структура за управление на проекти и организация за рисков бизнес в началните етапи на иновационния процес.

Предпоставки за прилагане на такава стратегия: липса на аналози (продукти, технологии и др.); наличието на потенциално търсене на предложените иновации.

Предимства на проучвателната стратегия:

Блокиране на влизане в индустрията по време на валидност на правата за иновации;
възможността за големи обеми на продажби и получаване на свръхпечалби. Рискове от проучвателна стратегия:
голяма несигурност при комерсиализацията на иновацията;
опасност от имитация, бързо развитие на подобни продукти от конкуренти;
нежелание на пазара да приеме иновациите;
липса на канали за дистрибуция на нови продукти;
конструктивни, технологични и други недостатъци в иновацията.

Разработване на конкурентна стратегия

Конкурентната стратегия е инструмент в ръцете на мениджърите на предприятието за постигане на желаната цел. За да може конкурентната борба да се води умишлено, е необходимо да се разработи конкурентна стратегия, да се изготви план за нейното изпълнение и да се анализират резултатите от изпълнението на плана. Разработеният план за прилагане на конкурентна стратегия помага на всички служители на организацията да разберат ясно каква функция трябва да изпълняват при работа с всеки пазарен сегмент и как да се държат в случай на определени действия на конкуренти. С други думи, създава условия за координирана работа на мениджърите на различни отдели за постигане на общи корпоративни цели. А на пазара действията на компанията стават взаимосвързани и целенасочени.

Общата идея за разработване на конкурентна стратегия е програма за действие, която ви позволява да получите положителен икономически ефект поради факта, че компанията е в по-силна конкурентна позиция.

Функцията на конкурентно стратегическо планиране в предприятието се осъществява с помощта на основните принципи, тоест правилата за формиране и прилагане на стратегия на пазара:

Приемство и натрупване;
последователността от стъпки (етапи), които трябва да бъдат изпълнени;
цикличност.

Непрекъснатостта на конкурентната стратегия се състои във факта, че компанията, още преди да разработи стратегия, трябва да анализира предишния опит, да разбере какви действия са били полезни в конкуренцията и да провери тяхната уместност в момента. Освен това изучаването на миналия опит ще позволи на компанията да избегне стари грешки при разработването на нова стратегия.

Последователността се дължи на зависимостта на следващия етап от резултатите, получени на предишния. Това ще помогне да се избегне несъответствие между конкурентната стратегия и пазарните условия, грешки, които вече са се случили в миналото, и ще се оценят резултатите, получени по време на прилагането на стратегията.

Конкурентната стратегия е важен инструмент в ръцете на мениджърите, тъй като е насочена към решаване на редица задачи и проблеми, пред които е изправена компанията:

Първо, наличният аналитичен материал, получен и структуриран при формирането на стратегията, позволява както на ръководството, така и на изпълнителите да видят ясно ситуацията на пазара, позицията на компанията на него, реалността на целите и начините за постигането им.
- Второ, одобрена от ръководството на компанията, конкурентната стратегия придобива силата на организационен и административен документ, тоест ви позволява да концентрирате силите в необходимата посока.
- И накрая, трето, чрез анализиране на дейността си през минали периоди, компанията може непрекъснато да подобрява и разширява обхвата на дейността си, да реагира адекватно на пазарните промени, да укрепва пазарната си позиция и да завладява нови пазари.

В момента практиците често трябва да се справят със ситуация, при която има пропаст между теорията на конкурентните стратегии и практиката на нейното приложение в предприятието.

Съгласно предложения алгоритъм разработването и последващото прилагане на конкурентна стратегия се извършва чрез последователно изпълнение на осем основни етапа:

1. Мисия и стратегия за корпоративно развитие на предприятието.
2. Формулиране на задачи в конкурентната борба на пазара.
3. Събиране и анализ на информация за външната и вътрешната среда на предприятието.
4. Избор на конкурентна стратегия на предприятието на пазара.
5. Анализ на избраната стратегия.
6. Реализация на конкурентната стратегия чрез разработения план.
7. Анализ на резултатите от изпълнението на стратегията.
8. Корекция на съществуващата стратегия или разработване на нова по-ефективна стратегия, която ще може да реализира задачите, поставени от общата корпоративна стратегия на предприятието.

Важно е да се отбележи, че тъй като конкурентната стратегия е по-ниска в йерархията на стратегическото планиране от общата стратегия за корпоративно развитие на предприятието, има смисъл да започнем разработването на конкурентна стратегия след приключване на работата по общата стратегия за корпоративно развитие на предприятието. .

Поради факта, че разработването и прилагането на конкурентна стратегия засяга различни услуги и функционални звена, логично е алгоритъма да бъде разделен на фази.

Всичките осем етапа са разделени на три фази:

Подготвителна фаза (етапи 1 и 2).
Фаза на развитие (етапи 3, 4, 5).
Фаза на изпълнение (етапи 6, 7, 8).

Подготвителната фаза е отговорност на отдела за стратегическо планиране и корпоративно развитие или на функционалното звено, отговорно за тези области (етап 1). Разработената обща корпоративна стратегия на предприятието се предоставя на защита на ръководството и собствениците на предприятието, които вече като цяло за предприятието окончателно определят приоритетните задачи в конкурентната борба (етап 2). Предварителните задачи в конкуренцията на пазара се формулират в съответствие с корпоративните цели и насоки на развитие на предприятието.

На този етап е необходимо да се определи естеството на конкуренцията (например нападателна или отбранителна), кой точно трябва да бъде изтласкан на пазара, към кого (например конкурент "А") може да бъде принуден да отклони ресурсите им от пазар "а" като го пренасочат към този пазар и отслабят позицията му на стратегически важния пазар "б"). Този подход ви позволява да се състезавате в световен мащаб чрез локални сблъсъци с конкретни конкуренти. В същото време трябва да се помни, че само йерархията на стратегическото планиране в предприятието (обща корпоративна стратегия - конкурентна стратегия на пазара) ви позволява ефективно да провеждате глобална конкуренция. Този подход стана особено актуален в момента – формира се глобален пазар, а междудържавните граници станаха практически прозрачни за капитали, стоки и трудови ресурси. В резултат на това промяната в ситуацията на един пазар може да засегне друг пазар и съответно неговите участници.

Във фазата на разработка задачите, които са формулирани от ръководството на предприятието, се докладват на функционалното звено, отговорно за маркетинга и продажбите. В бъдеще анализаторите от това подразделение анализират пазара, като ключови позиции на анализа са интензивността на конкуренцията на пазара и конкурентната позиция на предприятието (етап 3). Въз основа на анализа се избира подходяща конкурентна стратегия (етап 4). Освен това тази стратегия се анализира от гледна точка на съответствието с корпоративните цели, формулирани от ръководството, както и от гледна точка на възможностите на предприятието. Маркетинговата конкурентна стратегия, както беше отбелязано по-горе, се определя на базата на външни фактори (анализ на условията на околната среда) и вътрешни фактори (налични ресурси на компанията). За да получите ясна оценка на вътрешните възможности на предприятието и ситуацията на пазара, можете да използвате SWOT анализа.

Използването на SWOT-анализ е необходимо за систематизиране на наличната информация и последващи управленски решения. Следователно SWOT анализът може да се нарече междинна връзка между формулирането на конкурентна стратегия за предприятието и разработването на конкурентен план (етап 5).

Всичко се случва в следната последователност:

1. Определяне на основната конкурентна стратегия на предприятието в плановия период.
2. Сравнение на вътрешните сили на предприятието и пазарната ситуация, за да се разбере дали предприятието ще може да приложи избраната конкурентна стратегия и как това може да стане (SWOT анализ).
3. Формулиране на цели и местни задачи, като се вземат предвид реалните възможности на предприятието (разработване на конкурентен план).

Като друг критерий за оценка и коригиране на избраната конкурентна стратегия, мениджърите трябва да вземат предвид корпоративните цели на предприятието, които се основават на мисията и цялостната стратегия за развитие. Тази координация е необходима, за да се гарантира, че избраната конкурентна стратегия на конкретен пазар няма отрицателно въздействие върху развитието на предприятието като цяло. Например, атака срещу конкуренти (с цел изтласкването им от пазара) или поглъщането на някои от тях може значително да увеличи пазарния дял на компанията, но в същото време да надхвърли антитръстовите закони или направените разходи няма да могат да изплащане.

Ако конкурентната стратегия удовлетворява всички изисквания, процесът на разработване на конкурентна стратегия преминава във фаза на изпълнение. В тази фаза разработената стратегия се прилага на практика - специалистите по маркетинг и продажби на предприятието действат на пазара в съответствие с одобрената стратегия (етап 6). Основната трудност на този етап е, че е необходимо компетентно да се приложи разработената стратегия и след това да се оцени нейната ефективност.

Изпълнението на тази задача може да бъде подпомогнато от план за изпълнение на конкурентна стратегия, чиято структура е предложена по-долу:

1. Резюме. Този раздел от състезателния план се изготвя като последен и трябва да започне в завършен вид с формулиране на цели, описание на стратегията и кратък план за действие за постигане на целта и изпълнение на стратегията. Резюме, което помага на ръководството бързо да разбере основните точки на плана.
2. Описание и анализ на текущата пазарна ситуация. Кратка политическа и икономическа ситуация на пазара в региона/държавата. Анализ на пазара и потребителите на стоки в даден регион/държава.
3. Описание и анализ на конкуренцията на пазара. Анализ на дейността на конкурентите. Анализ на конкурентната позиция на предприятието на пазара. Оценка на интензивността на конкуренцията на пазара.
4. Резултати от изминалия период. Реални и планирани резултати от предходния период. Анализ на резултатите от изминалия период. Описание на причините за неизпълнение или преизпълнение на плана.
5. Поставяне на цели и описание на избраната стратегия. Конкурентната стратегия се определя въз основа на резултатите от изследване на конкурентната среда и позицията на предприятието на пазара.
6. Оценка на избраната конкурентна стратегия. Оценката на избраната стратегия се основава на анализа на външната среда и вътрешните възможности на предприятието (SWOT анализ). Освен това избраната конкурентна стратегия трябва да се вземе предвид за съответствие с корпоративните цели. Тук трябва също да характеризирате избраната конкурентна стратегия, да опишете необходимите условия за успешното изпълнение на състезателния план и възможните причини, които биха могли да попречат на изпълнението му.
7. План за изпълнение на избраната конкурентна стратегия.

В този раздел трябва да се посочва:

А. Количествени цели, които определят абсолютния обем на продажбите и относителните темпове на растеж. В същото време тези показатели трябва да бъдат изразени както в брой единици стоки (привлечени нови клиенти), така и в парично изражение. Друг важен базов показател за плановия период е пазарният дял на компанията, който се планира да бъде завзет до края на периода.
Б. Съвкупност от мерки и действия за постигане на целите. Конкурентната стратегия се разглежда в съответствие с маркетинговия микс (четири "А" - продукт, цена, дистрибуция, промоция). Това обстоятелство позволява тя да бъде успешно реализирана чрез точно разпределяне на задачите и функциите между отделните отдели на компанията и впоследствие да се анализира ефективността на конкурентната стратегия след планирания период. В дейностите е необходимо да се вземат предвид такива моменти като необходимостта от тестване, стандартизация, презентации, командировки на специалисти за конкретни цели (проучване на пазара, преговори, участие в изложения, предоставяне и развитие на следпродажбено обслужване и др. .). За всяко събитие са определени срокове, както и конкретни изпълнители.

8. Бюджет за плановия период.

Анализира се необходимият размер на средствата, отпуснати за изпълнение на конкурентната стратегия.

Добре известно е, че всяка дейност трябва да започне с планиране, много преди да бъде направена първата стъпка в избраната посока. Основната задача на състезателния план е не само да посочи посоката, но и да опише маршрута, процедурата за постигане на поставените цели - провеждане на изследване на състезателите, подготовка на действия за реакция и тяхното изпълнение. По този начин, разгледаният по-горе конкурентен план е приложен инструмент за разработване и прилагане на конкурентни стратегии в предприятието.

В края на отчетния период се анализират резултатите, получени при изпълнението на конкурентната стратегия, и се определя полученият ефект (етап 7). На този етап основна роля играе конкурентният план, който всъщност е източникът на натрупване на опит от предприятието. Анализирайки дейността си през минали периоди, предприятието може постоянно да подобрява и разширява обхвата на дейността си, да реагира адекватно на пазарните промени, да укрепва пазарната си позиция и да завладява нови пазари.

Основни въпроси, на които трябва да се отговори:

Правилността на избраната стратегия?
реакция на конкурента?
правилността на планираните дейности и да съпоставят получените резултати и планираните?
ефективността на задачите?
открояват успешни и неуспешни подходи, методи, идеи?

Ако конкурентната стратегия се оказа ефективна и има положителни резултати за компанията, тогава се разглеждат въпросите за нейното коригиране и уместност през следващия отчетен период. След това се разработва актуализиран състезателен план с нови цели (етап 8). Ако конкурентната стратегия не е имала положителен ефект или е имала отрицателни последици, се установяват причините и се разработва нова конкурентна стратегия.

Често конкурентната стратегия е нещо изолирано в стратегическото планиране на предприятието, докато тя е пряко интегрирана в нея и е неразделна част от нея. Представеният стъпка по стъпка алгоритъм за разработване на конкурентна стратегия и планът за изпълнение на разработената стратегия позволяват да се установи затворен цикъл на конкурентно стратегическо планиране.

Конкурентни стратегии

Конкуренцията е даденост, която всеки бизнес трябва да вземе предвид. Конкуренцията за крайния клиент на пазара продължава, използва всички възможни инструменти и ресурси на компанията. Компания, която не се конкурира, не се противопоставя на конкуренти, е обречена да загуби пазарен дял. В статията ще анализираме подробно понятието "конкуренция" и ще говорим за най-често срещаните стратегии и методи за конкуренция на пазара. Разгледайте както ценовите, така и неценовите методи на конкуренция в индустрията.

Конкуренцията е действия, насочени към поддържане и увеличаване на пазарния дял на компанията. Минималната цел на конкуренцията е да задържи настоящите клиенти и да предотврати преминаването им към конкуренти. Максималната цел на конкуренцията е да се изберат купувачи от основните конкуренти на компанията.

За да се противопоставите ефективно на конкурентите, е необходимо последователно да преминавате през всички етапи на конкуренцията:

Определете целевата аудитория и основните конкуренти;
Определяне на конкурентното предимство и разработване на стратегия за неговото укрепване и развитие;
Одобрява основната конкурентна стратегия в бранша;
Разработете тактики за противопоставяне на основните конкуренти.

Основните правила за конкуренция са в 3 изречения: не вреди на пазара, не си навреди, работи в рамките на закона. Всички действия, насочени срещу конкуренти, не трябва да водят до срив и намаляване на обема на пазара, на който работи вашата компания. Всички действия, насочени срещу конкуренти, не трябва да водят до намаляване на рентабилността на вашия бизнес в дългосрочен план. Трябва да използвате законните средства за конкуренция и да спазвате законовите разпоредби на страната.

И така, нека преминем към описанието на всички възможни инструменти за конкуренция. Състезателната борба не винаги означава агресивни методи на работа и тежка конфронтация. Конкуренцията може да бъде както активна, така и пасивна. По отношение на конкурентите една компания може да използва 2 основни тактики на конкурентна борба: превантивни (нападателни) действия или пасивни действия.

Видове конкурентни стратегии	Описание на стратегиите
нападателни стратегии	Действия, насочени към активно противопоставяне на основния конкурент с цел завладяване на пазарен дял. Избирайки този начин на конкуренция, компанията се фокусира върху противопоставянето на определена група конкуренти и предприема всякакви действия, за да привлече купувачи на конкурентите към своя продукт.
Пасивни стратегии	Действия, насочени към мирно съществуване на пазара и повишаване на рентабилността на компанията с леко увеличение на пазарния дял. След като избра този вид конкуренция, компанията започва да търси начини за мирно съществуване с големи конкуренти и се фокусира върху малки свободни ниши на пазара.

Начинът, по който една компания решава да се изправи срещу конкурентите, зависи от размера на бизнеса и от ресурсните възможности на фирмата. В тази статия ще разгледаме основните видове конкуренция, с помощта на които всяка компания може да спечели дори при най-ожесточената конкуренция в бранша.

Както казахме, целта на превантивните или нападателни конкурентни стратегии е да предизвикат лидера на пазара и впоследствие да завладеят пазарния му дял. В световната практика има 5 офанзивни стратегии за конкурентна борба: фронтална атака, флангова атака, обкръжаване, фокусиране върху ниши и заобикаляне. Нека разгледаме всеки един от тях по-подробно.

Фронтална атака. Стратегия за фронтална атака означава използване срещу ключов конкурент на същите средства, които той използва при разработването на своя продукт, но с по-голяма интензивност. По-високата интензивност ви позволява да постигнете превъзходство над конкурентите (в цена, продукт, реклама), което по-късно трябва да се превърне в конкурентно предимство. При фронтална атака слабостите на състезател не се използват.

С други думи, ако вашият конкурент привлече по-голямата част от нови клиенти чрез реклама, вие започвате да използвате същия канал за комуникация, за да го направите по-малко видим или напълно невидим в този канал. Ако вашият конкурент пусне нов продукт, вие пускате алтернативно предложение, което е по-добро от продукта на конкурента.

Флангова атака. Стратегия за флангова атака - използване на една от слабостите на лидера за постигане на конкурентни предимства. Например, повишена активност в определен регион, дистрибуторска мрежа, където конкурентът има по-слаба позиция. Често срещан пример за флангова атака е предлагането на продукт, сравним с лидера, но на по-ниска цена. Заобикаляща среда. Стратегията за околната среда включва постепенно натрупване на предимства чрез изучаване на слабите страни на основния конкурент. Той е много дълъг във времето, но идеален за малки компании. Обкръжението е много сравнимо с флангова атака, но се извършва по-последователно и дискретно.

Концентрация на силите върху отделни сегменти. Такава стратегия предполага фокусиране на всички усилия върху сегменти, които не са привлекателни за ключови играчи. Обикновено е неизгодно за големите лидери да концентрират усилията си в такива сегменти, поради загубата на основния дял.

Околовръстен път. Стратегията за заобикаляне означава избягване на конкуренцията чрез пускане на продукти, които не се конкурират с тези на ключовите конкуренти.

Целта на пасивните стратегии е мирно съществуване на пазара и съзнателно разделение на пазара. Действията на пасивните стратегии не трябва да предизвикват отпор от основните участници на пазара.

Пасивните стратегии много често се използват от малки фирми и имат редица характеристики:

Те се фокусират само върху определени сегменти от пазара и никога не целят да покрият целия пазар;
трябва да се съсредоточи върху развитието на технологиите само в посока намаляване на разходите и основните разходи;
фокусирайте се върху печалбата, а не върху продажбите и пазарния дял.

Стратегия за копиране на успешни продукти. Известна още като стратегия за фалшиви гъби. Състои се в създаване на „пълно копие“ на успешен продукт и продажбата му на по-атрактивна цена. Използва се, когато една компания е в състояние да създаде пълно копие на продукта на конкурент.

стратегия за малък пазар. Стратегията означава създаване на оригинален/уникален продукт за тесен пазарен сегмент (сравнима със стратегията за лидерство в нишата в конкурентните модели на Майкъл Портър). Стратегията на малкия пазар е най-често използваната пасивна стратегия. Запазване на позиции. Стратегията е да се поддържа последователна пазарна дейност, без да се привлича вниманието на основните конкуренти.

стратегия за участие. Стратегията на участие означава участието на фирмата в производството на продукта на основната фирма - конкурент. Например фирми, произвеждащи корици за автомобилни компании.

Франчайзинг. Стратегията е, че малка фирма създава продукт, подобен на продукта на голяма компания, и сключва договор за франчайзинг с голяма компания, като същевременно запазва способността си да съществува на пазара.

Видове конкурентни стратегии

Всяка бизнес стратегия, за да бъде успешна, трябва да се основава на конкурентното предимство, постигнато от компанията. Компанията има конкурентно предимство, ако позицията й се характеризира с по-изгодна позиция спрямо конкурентите в конкуренцията и привличане на клиенти. Има много различни конкурентни предимства: предимството на по-качествените продукти, предоставянето на клиентите с по-широка гама от услуги, продажба на стоки на относително ниски цени, по-добро географско местоположение, производство на продукти, които нямат еквивалент, производство на по-надеждни и издръжливи продукти, осигуряване на повече услуги на покупка (комбинация от високо качество, добро обслужване и разумна цена). Която и стратегия да избере една компания, ако иска да постигне конкурентно предимство, тя трябва да привлече вниманието на потребителите към своите продукти, като предостави повече "стойност", отколкото купувачът очаква. Допълнителна "стойност" се създава по един от двата начина: или чрез предоставяне на клиенти с качествени продукти на по-ниски цени, или чрез предоставяне на продукти с "по-добро качество", отколкото предполагат оценките на клиента, дори и с първокласна надценка.

Тази тема е за това как една компания може да спечели и поддържа конкурентно предимство. Първо се разглеждат основните видове конкурентни стратегии и как те водят до позиции на пазарно предимство.

Конкурентната стратегия е набор от специфични стъпки и подходи, които фирмата предприема или възнамерява да предприеме, за да се конкурира успешно в дадена индустрия. Или същото, но по-просто казано, конкурентната стратегия на компанията показва как ръководството на компанията се опитва да смекчи ударите на конкурентите и по този начин да устои на разрушителното действие на петте сили на конкуренцията. В зависимост от ситуацията, стратегията може да бъде предимно отбранителна или предимно нападателна.

Компаниите по света са въоръжени с наистина фантастично разработени всички възможни и немислими начини да спечелят пазарно предимство. В този смисъл има толкова много конкурентни стратегии, колкото има и конкурентни фирми.

Въпреки това, като се отхвърлят всички нюанси, има три основни стратегически подхода за провеждане на конкуренция:

1. Желанието да имаме най-ниски производствени разходи в бранша (водеща стратегия в областта на производствените разходи).
2. Търсене на начини за разграничаване на произведените продукти от продуктите на конкурентите (стратегия за диференциране).
3. Фокусиране върху тясна част, а не върху целия пазар (стратегия за фокусиране или ниша).

Стимулът за най-ниската себестойност на производството в индустрията е наличието на голям брой чувствителни към цената купувачи на пазара. Идеята е да се получи устойчиво предимство пред конкурентите по отношение на производствените разходи и да се използва като основа за ценови дъмпинг и увеличаване на пазарния дял, или печелене на по-висок процент на възвръщаемост чрез продажба на стоки на преобладаващи пазарни цени. Разходното предимство може да доведе до по-висока рентабилност на производството само когато не се губи за подбиване на цените на конкурентите, за да се увеличат съответно продажбите. Спечелването на водеща позиция в областта на производствените разходи означава превръщането на целта за намаляване на разходите в лайтмотив на цялостната стратегия на компанията – въпреки че това не намалява значението на други фактори за успех.

За да има разходно предимство, фирмата трябва да постигне най-ниските общи производствени разходи.

Има два основни начина за получаване на конкурентно предимство в тази област:

Целенасочена работа за намаляване на разходите и повишаване ефективността на производството;
преразглеждане на общата структура на разходите и отхвърляне на най-скъпите и най-малко ефективни технологични операции.

И двата подхода трябва да се прилагат едновременно. По правило производителите с ниски разходи се опитват да използват всяка възможност за намаляване на разходите, които се представят. Техните дейности се вписват в определена административна култура: спартанско оборудване, оскъдни бакшиши, ниски бонуси за мениджърите, нулева толерантност към отпадъците, щателен преглед на бюджета на организацията, внедряване на система от служители с участие в намаляване на производствените разходи. Но въпреки че са изключително пестеливи в разходите си, компаниите от този тип не пестят от инвестиции в ресурсоспестяващи технологии.

Фирма, която претендира, че е производител с ниски разходи, трябва внимателно да анализира всеки етап от увеличението на разходите.

Тогава тя трябва да използва наученото за причините за увеличаването на разходите и да бъде креативна в намирането на начини за намаляването им. Когато е възможно, производствените операции, които водят до рязко увеличение на разходите, трябва да бъдат изоставени. В резултат на прилагането на подобни мерки, компанията може да постигне огромен успех в намаляването на производствените разходи. Илюстративно поле 10 представя история за две компании, които печелят силна конкурентна позиция чрез предефиниране на традиционната структура на разходите за индустрията.

Примери за фирми, които успешно следват стратегии за намаляване на разходите, включват Lincoln Electric за оборудване за дъгова заварка, Briggs и Stratton за малки двигатели с вътрешно горене, BIR за химикалки, Black and Decker за инструменти, Design Manufecchurin за съдомиялни машини (известен на пазара с марката SEARS KENMORE ), Beard-Pulan - моторни триони, Ford - тежкотоварни автомобили, General Electric - разнообразие от домакински уреди, VOL-MART - стоки на дребно, Southwest Airline - търговски въздушен транспорт.

Позицията на евтиния производител в индустрията предлага защита от петте сили на конкуренцията:

В сравнение с конкурентите, компания с ниски производствени разходи е в най-добрата позиция да се конкурира по отношение на цените, да се предпазва от ценови войни, да използва предимството на по-ниската продажна цена като инструмент за завладяване на пазара на конкуренти, да печели печалби над средните (поради до по-висока рентабилност или по-висок обем на продажбите) на пазари, където преобладава ценова конкуренция. Производителят с ниски производствени разходи има решаващ глас при определянето на нивото на цените за продуктите на индустрията;
по отношение на купувачите, компания с ниски производствени разходи в индустрията е защитена от действието на силни клиенти, тъй като е малко вероятно купувачите да свалят цената до нивото на оцеляване на следващите продавачи в класацията;
по отношение на доставчиците производител с ниска цена е по-защитен от конкурентите от действията на мощни доставчици, ако високата ефективност на собственото му производство е основният източник на предимство на производствените разходи;
По отношение на потенциалните новодошли производители с ниски разходи може да използва тактики за намаляване на цените, за да затрудни новите конкуренти да спечелят клиенти; ценовата сила на евтиния производител действа като бариера за потенциалните новодошли;
По отношение на продуктите-заместители евтиният производител е в по-добра позиция от конкурентите, тъй като използва ниска цена срещу опитите да навлезе на пазара с продукти-заместители.

След като ценовата конкуренция се превърне в основна сила на пазара, фирмите с относително ниски производствени разходи имат значително предимство при привличането на купувачи, чието решение за покупка се основава предимно на цената.

Конкурентната стратегия за съотношение цена-ползи е особено ефективна в следните случаи:

1. Ценовата конкуренция между продавачите е основната сила на конкуренцията.
2. Продукт, произведен от индустрията – предимно стандартен, лесен за получаване от широк кръг продавачи (условия, които насърчават купувачите да купуват на по-ниски цени).
3. Много малко възможности за продуктова диференциация или, с други думи, купувачите не се интересуват малко от различията в марките.
4. По-голямата част от купувачите използват продукта по същия начин, в резултат на което се формира стандартен набор от изисквания на купувача за този тип продукт.
5. Не струва почти нищо за купувачите да преминат от един продавач към друг; това повишава гъвкавостта на поведението на купувачите, насърчава ги да купуват продукти на най-ниски цени.
6. Купувачите са предимно големи и имат значителна покупателна способност.

Стратегията с ниски разходи обаче е рискована и има редица слабости. Пробивът в технологиите може да доведе до по-ниски разходи за конкурентите и по този начин да обезцени инвестицията на фирмата в намаляване на производствените разходи, като отрича стойността на усилията за подобряване на ефективността на производството. Конкурентните фирми могат да дублират пътя на производител, който намалява разходите, сравнително лесно и евтино, като по този начин правят всяко предимство в тази област краткотрайно. Компания, която се фокусира върху намаляване на производствените разходи, се фиксира върху задачата за намаляване на разходите, така че често не реагира правилно на някои възникващи значителни промени - например нарастващото потребителско търсене на допълнителни услуги и параметри на качеството, фини промени в естеството на използването на продукта , намаляване на чувствителността на купувачите към нивото на цените - и по този начин губи позиции, тъй като потребителското търсене преминава към други диференциращи характеристики.

Така че, насочването на огромното количество капиталови инвестиции към по-ниски производствени разходи може да заключи компанията в съществуващата технология и стратегия, отслабвайки нейния имунитет към новите високи технологии и нарастващ интерес на потребителите към нещо различно от ниска цена.

Стратегиите за диференциация са подходящи, когато нуждите и вкусовете на клиентите се различават твърде много от клиент до клиент и следователно не могат да бъдат задоволени чрез производството на стандартен продукт. Производител, който успешно прилага принципа на диференциация, внимателно проучва поведението и нуждите на клиентите, за да установи мнението на клиентите относно стойността и значимостта на определени характеристики. След това компанията диференцира своите продукти по една или може би няколко характеристики, като по този начин стимулира предпочитанията на купувачите към предлаганите от компанията продукти. Конкурентното предимство е следствие от уникалната (в сравнение с конкурентите) способност на компанията да задоволи нуждите на купувачите, които предпочитат една или друга характеристика на своите продукти.

Успешната диференциация позволява на фирмата да:

Задайте премиум марж за вашите продукти;
продават повече продукти (защото се привличат повече купувачи);
направи марката на фирмата по-популярна сред клиентите (тъй като определен брой клиенти са силно привързани към диференциращите характеристики).

Диференцирането обещава допълнителна печалба, ако премийният марж може да поеме допълнителните разходи, свързани с диференцирането. Диференцирането не носи желаните резултати, ако характеристиките, залегнали в диференцирането на продукта, не се оценяват от купувачите толкова високо, че да възстановят допълнителните разходи на фирмата за диференциация.

Начините за разграничаване на продуктите на компанията от тези на конкурентите могат да бъдат по много начини: различни вкусове (Dr. Pepper и Listerine), специални характеристики (Jan Ears - бордови печки с вграден грил), супер обслужване (поща за една нощ доставка от Federal Express), доставка на резервни части.части (Caterpillar гарантира доставка на резервни части за 48 часа до всяка точка на света или, в случай на повреда, безплатно), всичко за потребителя (McDonald's), супер дизайн и изпълнение (Mercedes в автомобилната индустрия), престиж и оригиналност (Rolex при производството на часовници), надеждност на продукта (Johnson и Johnson в детските играчки), качество на изработка (Karastan в облеклото и Honda в автомобилната индустрия), ниво на технологично представяне ( ZM Corporation в продуктите за залепване и облицовка), пълно обслужване (Merrill Lynch), пълна гама продукти (Campbell в сапунената индустрия), супер имидж и репутация (Brooks Brothers и Ralph Lauren в производство на мъжко облекло, Kitchen Aid - съдомиялни машини, Cross - инструмент за писане.

Всякакви действия на фирмата за привличане на вниманието на купувачите към своите продукти са потенциална основа за диференциация. След като факторите за повишаване на цената бъдат идентифицирани, започват да се разработват функции, които могат да добавят стойност към продукта (на разумна цена). Фирмата може също да разработи функции, които повишават производителността и ефективността на нейните продукти. Освен това е възможно да се разработят функции, които предизвикват чувство на удовлетвореност на купувача по време на използването на предвидения продукт. Възможности за диференциация могат да възникнат навсякъде по производствената верига. Например, McDonald's има висок рейтинг на френско печено, отчасти поради стриктния ангажимент на компанията да купува определен сорт картофи. Качеството на японските автомобили се дължи най-вече на способността на японците да работят по добре изградена система за контрол на качеството. IBM повишава стойността на своите продукти в очите на клиентите, като предоставя на своите клиенти цялостен набор от услуги и техническа поддръжка. Клиенти L.L. Bin се чувства в безопасност, поръчвайки стоки по пощата, тъй като компанията поема пълна отговорност за доставката на стоките до получателите: „Гарантираме, че всички наши продукти ще ви доставят сто процента удовлетворение. Можете да върнете продукта, който не харесвате по всяко време . Ние ще го заменим, ще възстановим цената, която сте платили, ще кредитираме кредитната ви карта, ако желаете." Комерсиалните авиокомпании използват места извън пиковите часове (т.е. допълнителен капацитет), за да възнаградят своите лоялни клиенти (безплатни полети).

Диференцирането действа като амортисьор за стратегиите на конкурентните фирми, защото клиентите се привързват към марка или модел и са готови да платят малко повече (а понякога и много повече!) за продукта, който обичат.

В допълнение, успешно извършена диференциация:

1. издига бариери за навлизане под формата на привързаност на клиентите към уникалната природа на продукта, което е много трудно за преодоляване на новодошлите,
2. отслабва покупателната способност на големите клиенти, тъй като продуктите на алтернативните продавачи са по-малко привлекателни за тях,
3. Поставя фирмата в по-добра позиция да отблъсква атаките на производителите-заместители, защото клиентите са лоялни към марката на фирмата.

Доколкото диференциацията позволява по-високи цени и маржове, производителят е в по-силна икономическа позиция, за да издържи на натиска на доставчиците от по-високите цени на суровините. По този начин, точно както при стратегията за намаляване на разходите, успешната диференциация създава силна линия на защита срещу петте сили на конкуренцията.

Най-успешните видове стратегии за диференциация се считат за тези, чието имитиране от конкуренти изисква значителна инвестиция на време и пари. Тук наличието на изключително съвършенство играе голяма роля.

Ако фирмата притежава майсторство и компетентност във всяка област на дейност и е много трудно за конкурентите да повторят това постижение, тогава този фактор може успешно да се използва за разграничаване.

Диференциация въз основа на:

технологично превъзходство;
висококачествени продукти;
предоставяне на потребителите на по-голям набор от свързани услуги;
предоставяне на потребителите на повече "стойност" за същата цена.

Като цяло, стратегиите за диференциация се прилагат най-добре, когато:

1. има много възможни начини за разграничаване на продукти или услуги и значителна част от купувачите възприемат тези разлики като имащи определена цена,
2. нуждите на клиентите за този продукт са различни и самият продукт може да се използва по различни начини,
3. Малък брой конкурентни фирми разчитат на подобен подход към диференциацията.

Купувачите много рядко плащат цена, която е в противоречие с тяхната субективна оценка за продукт или услуга. В този случай обосновката на допълнителните разходи е абсолютно без значение. Следователно премийният марж, който е резултат от прилагането на стратегия за диференциация, не е нищо повече от отражение на действителната стойност и субективна оценка от купувача на предлаганите продукти. Разликата между действителната цена и субективната оценка се наблюдава в случай, когато купувачът няма възможност да направи предварителна оценка на предложения продукт. Липсата на адекватна информация от купувачите често ги принуждава да вземат решение въз основа на входящи сигнали под формата на: устна препоръка на продавача, привлекателността на опаковката, интензивността на рекламата, съдържанието на рекламата и създаденото рекламно изображение, формата на представяне на информацията в брошури и брошури, асоциацията, свързана с името на продавача, клиентската база на продавача, пазарния дял на фирмата, предлагаща продукта, продължителността на времето, през което фирмата е била на пазара, цената таксуват (когато стойността на цената е показателна за "качество"), професионализма, външния вид и личността на продавача.

Тези ценови сигнали могат да бъдат толкова важни, колкото и действителната стойност, ако:

1. естеството на диференциацията е субективно и трудно може да се определи количествено,
2. купувачите купуват продукта за първи път,
3. повторна покупка на този продукт е малко вероятно,
4. Купувачите не се натоварват с опит.

Доставчик с много скромна стратегия за диференциране на истинската стойност, но силни ценови сигнали често продава успешно на по-високи цени от конкурент с по-висока присъща стойност, но слаби ценови сигнали.

Опитите за прилагане на диференциация, като правило, включват допълнителни разходи. За да бъде диференциацията печеливша, е необходимо или да се поддържа нивото на допълнителните разходи под маржа на премията (в резултат на това нормата на възвръщаемост на производството на продукти като цяло се увеличава), или да се компенсира намаляването на нормата на възвръщаемост чрез увеличаване на размера на получената печалба (по-голям размер на печалбата може да се постигне и при намаляване на нормата на възвръщаемост).ако в резултат на диференциацията обемът на продажбите се е увеличил значително).

Чрез диференцирането фирмата трябва стриктно да контролира нивото на производствените разходи, като не й позволява да надвишава нивото на разходите на конкурентите. В противен случай премиум надценката, въз основа на размера на допълнителните разходи, ще бъде твърде висока за купувачите. От гледна точка на разходите стратегията за диференциация е оправдана, ако в резултат на нейното прилагане фирмата получи конкурентно предимство в областта на производствените разходи или установи надбавен марж, който повече от покрива допълнителните разходи.

Също така може да бъде ефективно да се използват допълнителни функции за диференциация, ако това не е свързано с високи разходи, но допринася за по-добро удовлетворение на клиентите - например първокласните ресторанти, като правило, предоставят допълнителни услуги като резен лимон в чаша вода, паркинг и др.

Разбира се, няма гаранция, че диференцирането ще доведе до осезаемо пазарно предимство. Ако купувачите не оценят правилно уникалността на предлагания продукт (т.е. стандартният продукт удовлетворява техните нужди), тогава стратегията за намаляване на разходите може лесно да отмени стратегията за диференциация.

Освен това стратегията за диференциране не носи очакваните резултати, ако конкурентите могат лесно да се поучат от опита на диференциацията. Способността за бързо имитиране показва липсата на истинска диференциация, тъй като конкурентните фирми правят подобни промени, анулирайки всички опити на производителя да постигне уникалност. По този начин, за да бъде диференциацията успешна, една фирма трябва да намери надежден фактор за уникалност, който не може лесно и бързо да бъде имитиран.

В допълнение към тези точки могат да се разграничат следните слабости на стратегията за диференциация:

Опит за диференциране на базата на характеристики, които не намаляват разходите и не повишават удовлетвореността на клиентите, както са очаквали;
твърде високо ниво на диференциация, в резултат на това цената е твърде висока спрямо продуктите, предлагани от конкурентите, или нивото на качество на продуктите и услугите надвишава нивото на търсенето на клиентите;
опит за определяне на твърде висока първокласна надценка (колкото по-висока е надценката, толкова повече купувачите могат да бъдат изкушени от по-евтиния продукт на конкурента);
игнориране на значението на ценовите сигнали и наблягане на значението само на действителната стойност;
неразбиране на гледната точка на купувачите по отношение на ценните качества на продукта.

Концентрацията започва с избора на пазарна ниша, характеризираща се с определени изисквания и предпочитания на купувачите. Една ниша може да бъде разграничена по географско местоположение, специални изисквания за употреба на продукти или по силата на специфичните свойства на продуктите, които удовлетворяват нишовите потребители. Основата за успешна конкуренция при прилагане на стратегия за концентриране в обслужването на дадена ниша е или по-ниски разходи от конкурентите, или способността да се предложи на нишовите потребители нещо различно от продуктите на конкурентите. Успехът на стратегията за концентрация с намалени разходи зависи от наличието на целеви пазарен сегмент, чиито нужди могат да бъдат задоволени на по-ниска цена от останалата част от пазара. Успехът на стратегия за концентрация, основана на диференциация, зависи от наличието на целеви пазарен сегмент, който изисква продуктите да притежават някои специални качества.

Стратегията за концентрация се използва много широко за значително намаляване на разходите. Брокерските къщи с отстъпки намалиха разходите си, като се концентрират върху клиенти, които се интересуват предимно от покупка и продажба и не желаят да използват услуги като инвестиционни проучвания, инвестиционни съвети и други финансови услуги, предлагани от фирми с пълен набор от услуги. Изгодно е да се намалят разходите чрез прилагане на стратегия за концентрация, ако компанията намери начини да намали значително разходите чрез ограничаване на клиентската си база до строго определен сегмент от клиенти.

Пазарни сегменти, които са благоприятни за използването на стратегия за концентрация, трябва да имат една или повече от следните характеристики:

Сегментът е достатъчно голям, за да генерира печалба.
Сегментът има висок потенциал за развитие.
Сегментът няма да донесе успех на повечето конкуренти.
Фирма, фокусирана върху сегмента, има уменията и ресурсите, за да обслужва ефективно сегмента.
Фирма, фокусирана върху сегмента, може да се защити от конкуренти, като установи добри взаимоотношения с клиенти и по-добри възможности за обслужване на клиенти в сегмента.

Използването на специални методи за концентрация в обслужването на целевата пазарна ниша е в основата на защитата срещу пет конкуриращи се сили. Конкурентите нямат равни възможности да обслужват целевата клиентела на фирмата, използвайки стратегията за концентрация. Специалните техники на фирма, която използва стратегия за концентрация, й дават конкурентно предимство, което предотвратява навлизането в нейната пазарна ниша. Нейните специални ходове също са пречка за желаещите да я заменят. До известна степен неуспехът на мощни клиенти да сключат бизнес сделки зависи от нежеланието им да започнат да правят бизнес с фирми, които са по-малко способни да задоволят техните нужди.

Концентрацията работи добре, ако:

1. обслужването на целева пазарна ниша изисква значителни разходи и усилия от голяма маса от конкуренти;
2. когато нито един конкурент не се опитва да се специализира в обслужването на същата целева пазарна ниша;
3. когато ресурсите на фирмата не й позволяват да обслужва успешно голям сегмент от пазара;
4. когато индустриите (сегментите) имат големи разлики в размер, ниво на развитие, рентабилност и интензивност на пет конкуриращи се сили, които правят някои сегменти по-привлекателни от други.

Използването на стратегия за концентрация понякога е рисковано. Той признава, първо, възможността широките маси от конкуренти да намерят ефективни начини и да могат да се противопоставят на концентриращата се фирма в обслужването на тесен целеви пазар. Във втория случай е възможно потребностите и предпочитанията на нишовите купувачи постепенно да се изместят към онези качества на продукта, които пазарът като цяло изисква; това размиване на различията между купувачите от различни сегменти отваря вратата за различни конкуренти да нахлуят в целевия пазар на фирмата, която се концентрира върху него. В третия случай привлекателността на сегмента става толкова очевидна, че сегментът е наводнен от конкуренти и печалбите се споделят между много фирми. Преди да го осъзнаете, нечувствителните към цената потребители на пари ще имат огромен брой фирми, от които да избират, което прекратява способността ви да начислявате по-висока цена.

Освен ценовия натиск от данъците има и друг проблем, свързан с нивото на разходите. Прехвърлянето на интерес от широк пазар към ограничен сегмент обикновено означава рязко намаляване на производствените обеми. Това може да доведе до изключително високи единични разходи, ако не намалите режийните разходи, които трябва да съответстват на по-ниската производителност, която се движи от по-тясната клиентска база. По този начин можете да завършите дейността си. Под натиск както от цените, така и от разходите.

Формиране на конкурентна стратегия

В хода на разработването на конкурентна стратегия трябва да се помни за йерархията на планиране - стратегията трябва да разкрива заявените цели и задачи на предприятието. За да направите това, изграждането на стратегия трябва да започне с анализ на текущата ситуация на пазара и собствената ви позиция върху него. След събиране и анализиране на информация за пазара и конкурентите се разработват действия за отговор - стратегии. Но си струва да се отбележи, че самата завършена стратегия не е резултат и крайна цел от разработването на конкурентна стратегия, много е важно да се анализира нейното прилагане и натрупания опит. Впоследствие този анализ ще бъде отправна точка за бъдещо развитие на стратегията.

От многото принципи, като пропорционалност на производството, рационалност, научен характер и т. н. Авторът показва, че функцията на конкурентно стратегическо планиране в предприятието, базирана на горната схема, се осъществява с помощта на специфични принципи, т.е. правила за формиране на конкурентна стратегия на пазара.

Непрекъснатостта на конкурентната стратегия се състои във факта, че компанията, още преди да разработи стратегия, трябва да анализира предишния опит, да разбере какви действия са имали положителен ефект в конкуренцията и да провери тяхната уместност в момента. Освен това изучаването на миналия опит ще позволи на компанията да избегне стари грешки при разработването на нова стратегия.

Последователността се дължи на зависимостта на следващия етап от резултатите, получени на предишния. Въз основа на което е необходим алгоритъм от стъпки, които да се предприемат за разработване на стратегия, което ще позволи да се избегне несъответствие между конкурентната стратегия и пазарните условия, грешки, които вече са възникнали в миналото, и да се оценят резултатите, получени по време на изпълнението на стратегията.

Цикличният характер на конкурентното стратегическо планиране се проявява във факта, че резултатите от прилагането на конкурентна стратегия трябва да бъдат анализирани и взети предвид при последващото разработване на стратегии, тъй като конкурентната стратегия непрекъснато се адаптира към конкурентната среда.

Конкурентна стратегия; и неговите компоненти са добър инструмент в ръцете на мениджърите, тъй като ви позволява да решавате редица задачи и проблеми, пред които е изправена компанията. Първо, наличният аналитичен материал, получен и структуриран при формирането на стратегията, позволява както на ръководството, така и на изпълнителите да видят ясно ситуацията на пазара, позицията на компанията на него, реалността на целите и начините за постигането им. Второ, одобрена от ръководството на дружеството (генерален директор), конкурентната стратегия придобива силата на организационен и административен документ. И накрая, трето, чрез анализиране на дейността си през минали периоди, компанията може непрекъснато да подобрява и разширява обхвата на дейността си, да реагира адекватно на пазарните промени, да укрепва пазарната си позиция и да завладява нови пазари.

Основните етапи на реализираната конкурентна стратегия са:

Дефиниране на стратегическата област на управление на компанията - мисията и стратегията на компанията;
Предварителни цели - на база предишен опит и корпоративна стратегия.

Те определят посоката на действие в конкурентната борба:

Събиране на информация за външната и вътрешната среда;
Структуриране на информацията и последващ анализ;
Разработване на конкурентна стратегия и избор на стратегически алтернативи;
Сравнение на разработената стратегия и първоначалните цели и анализ на избраната стратегическа алтернатива;
Изпълнение на конкурентна стратегия - конкурентен план за действие;
Следене на постигането на целите и изпълнението на плана;
Анализ на натрупания опит и реализираната стратегия – натрупване на опит.

Последователност от систематични действия може да помогне за определяне на стратегии, когато залозите са високи и разходите за ресурси за фирмата са значителни. Това намалява риска от пропускане на важни въпроси и разкрива допусканията, на които се основава стратегията и се разпределят ресурсите. Предложеното описание на принципите на конкурентното стратегическо планиране е нов подход към разработването на конкурентни стратегии и от гледна точка на автора отваря нови хоризонти за анализаторите. Новият подход се състои в това, че първоначално съгласувана с мисията на компанията, както и с корпоративните цели, крайната конкурентна стратегия ще бъде насочена към повишаване на конкурентоспособността и няма да противоречи на пазарната идеология на компанията.

Стратегии за конкурентно поведение

В зависимост от обстоятелствата, фирмата може да използва всякакъв вид конкурентно поведение:

1. Творчески. Системата от действия на конкурентите се състои от мерки, насочени към създаване на нови пазарни отношения, които осигуряват превъзходство над конкурентите.
2. Адаптивен. Състои се в отчитане на иновативните промени и в опити за изпреварване на действията на конкурентите, свързани с модернизирането на производството. Предприемачът копира постиженията на своите съперници възможно най-скоро.
3. Предоставяне (гаранция). Такова конкурентно поведение се основава на желанието на предприемачите да запазят и стабилизират позициите си на пазара за в бъдеще чрез подобряване на качеството на продуктите, които привличат потребителите, модифициране на асортимента и предлагане на допълнителни услуги, свързани с гаранционно обслужване.

Всички дейности на фирмата са обект на конкурентна стратегия. Системата от действия на компанията е подчинена на тази концепция, насочена към постигане на крайните цели. Всяка компания използва две стратегически настройки - инсталиране на пазарна монополизация (стратегия на монополизация) и влизане на дейността си в единен процес на функциониране на пазара (стратегия за интеграция). Според първата настройка действията са насочени към намаляване на броя на конкурентите, втората включва стабилизиране на собствената позиция чрез намаляване на степента на риска чрез дългосрочно и краткосрочно сътрудничество с други фирми под формата на корпорация. Изборът на стратегия се извършва в зависимост от ролята и съдържателните функции на фирмата в процеса на конкурентно взаимодействие.

Ако говорим за ролевата функция на компанията, тогава се разграничават следните видове конкуренти:

1. Лидери. Те са принудени да отблъскват атаките на други лидери и да използват подобни методи на фронтална, комплексна, тоест в няколко посоки наведнъж (реклама, цени и т.н.) и флангова борба (в една посока).
2. Кандидатите за лидерство. Откриване на значителен нападателен потенциал. Атаката срещу позициите на лидерите може да има фронтален или флангов характер.
3. "Wingmen". Те не се състезават с групи 1 и 2, вървят по изминатия от лидерите път.
4. Начинаещи. Те целят да намерят пазарна ниша и да се консолидират в нея.

В съответствие с функцията за съдържание се разграничават следните видове конкуренти:

1. Големи, силно устойчиви компании за масово производство.
2. Специализирани компании, които се утвърждават в определени ниши.
3. Малки и средни фирми, които извършват масово производство, благодарение на което изпреварват своите съперници.
4. Малки универсални фирми, които използват ефекта на гъвкавост и висока маневреност в конкуренция с други компании.

Цел на конкурентната стратегия

Целта на конкурентната стратегия е да се постигне превъзходство над конкурентите в предоставянето на потребителите с продукти и услуги, които са търсени и по този начин да се спечелят конкурентно предимство и пазарно лидерство. В допълнение, конкурентната стратегия включва нападателни и отбранителни действия, разпределение и преразпределение на ресурси за поддържане на дългосрочни конкурентни възможности и изгодна конкурентна позиция, както и тактически действия, предприети при промяна на пазарните условия. Бизнесът по целия свят се опитва да разработи неортодоксални конкурентни стратегии. Тъй като конкурентните действия на една компания са съобразени с нейната пазарна позиция и цялостната ситуация в индустрията, има безброй възможности за конкурентни стратегии - има толкова много конкурентни стратегии, колкото и конкурентите. Като цяло обаче различията в стратегиите се определят от два фактора: целите, които организацията преследва на пазара, и основата на конкурентното предимство - ниски разходи или диференциация.

Конкурентната стратегия е набор от практики и инициативи, насочени към привличане и задоволяване на клиенти, противопоставяне на конкуренти и укрепване на пазарната позиция. Концепцията за конкурентна стратегия е по-тясно от концепцията за бизнес стратегия, тъй като последната, освен методологията на конкуренцията, включва действия и планове за управление за решаване на целия спектър от стратегически задачи.

Основната цел на конкурентната стратегия е да формира определено ниво на конкурентоспособност на предприятието. В зависимост от текущата пазарна позиция на дадено предприятие и стоящите пред него производствено-икономически задачи, стратегическата цел може да бъде или повишаване на конкурентоспособността, или поддържането й на текущото ниво. От това в бъдеще зависи посоката на развитие на конкретни управленски техники и методи. Във всеки случай целта на конкурентната стратегия трябва да се вписва в цялостната система за управление, използвана в предприятието.

Организационният модел за формиране на конкурентна стратегия на земеделско предприятие включва оценка на неговата конкурентоспособност в контекста на основните групи фактори, които оказват пряко въздействие върху него: външни и вътрешни.

Следващият етап от алгоритъма за формиране на конкурентна стратегия включва формирането на стратегически алтернативи, които са сценарии за осигуряване на конкурентоспособността на предприятието със съответните прогнозни стойности на показателите за конкурентоспособност.

Разработването на варианти за развитие на предприятието и прогнозирането на ключови показатели позволяват да се направи възможен избор на вектора на движение. Един от вариантите за развитие на предприятието е удължаване на текущата позиция на стопанския субект със съответен трансфер на съществуващата динамика на ключови показатели за прогнозния период. По този начин първият сценарий е пасивен по своята същност и не включва значителни промени в икономическата дейност на предприятието. Алтернативен вариант за развитие предвижда нарастване на прогнозните показатели в резултат на изпълнение на мерки, насочени към постигане на стратегическата цел. От своя страна такъв сценарий на развитие се основава на стратегическо целеполагане, фокусиран е върху подобряване на съответните показатели и съдържа конкретни препоръки, базирани на съществуващите „слабости“ на предприятието или на базата на съществуващи конкурентни предимства.

При разработването на стратегия е необходимо да се изчислят прогнозните стойности на ключовите показатели. В същото време стойностите, получени според стратегическия сценарий, се приемат като целеви индикатори за конкурентоспособност.

Алгоритъмът за формиране на конкурентна стратегия предвижда създаването на последния етап на система за мониторинг за нейното прилагане. Целта на наблюдението на изпълнението на стратегията е да се проследи напредъкът към постигане на поставената цел чрез промени в нивото на конкурентоспособност на предприятието.

Мониторингът на изпълнението на мерките се състои в анализ на действителните стойности на показателите за изпълнение на стратегията и тяхното сравнение с целевите стойности.

По този начин алгоритъмът за формиране на конкурентна стратегия за земеделско предприятие предвижда последователно изпълнение на действия за развитие на предприятието в посока повишаване на неговата конкурентоспособност.

Стратегия за конкурентна диференциация

Стратегиите за диференциране са стратегии, извлечени от външно конкурентно предимство, което разчита на маркетинговото ноу-хау на фирмата, нейното превъзходство при идентифициране и удовлетворяване на очакванията на клиентите, недоволни от съществуващите продукти. Те са насочени към пускането на пазара на стоки или услуги, които са по-привлекателни в очите на потребителите от конкурентните продукти.

Според каноничната теория на М. Портър, конкурентното предимство на пазара възниква на основата на предоставянето на потребителите на продукти, които осигуряват по-голяма стойност за една и съща цена (диференциация) или осигуряват еднаква стойност, но на по-ниска цена (ниски разходи ).

При диференцирането основният акцент е върху създаването на продукт (набор от материални и нематериални атрибути), който се възприема от потребителя като „нещо уникално“. Това могат да бъдат дизайнерски характеристики или производителност на продукта, отлично обслужване, престижна марка и т.н.

Всеки производител решава сам как да позиционира продукта си, като по-евтин, или като по-полезен, оригинален, висококачествен. Комбинирането на тези две стратегии в едно цяло е почти невъзможно.

Сред търговците дори има такъв израз „Колкото по-значителна е разликата между даден продукт и неговите конкуренти, толкова по-оправдано е всяка допълнителна нула в цената му“.

Диференцирането се фокусира върху уникалността на продукта. Но е необходимо да се разграничи един продукт не само с помощта на неговото отличително качество. За тези цели трябва да се използват и други стратегии, така че купувачът да бъде толкова убеден в характеристиките на продукта, че да е готов да плати за него цена, по-висока от тази на подобни продукти от конкуренти.

„Същността на стратегията за диференциация е да се намерят начини да бъдеш единственият, който предлага на клиентите допълнителните функции, които искат, и да поддържаш това предимство през цялото време.“

Както беше посочено по-горе, диференцирането на продукта е не само неговото отличително качество. Има няколко вида диференциация, които определят уникалността и особеността на продукта.

Продуктова диференциация - когато характеристиките и/или дизайна на предложения продукт са по-добри от тези на конкурентите. Този тип диференциация е трудно приложима, когато става въпрос за някакви стандартизирани продукти (основни храни, петролни продукти, метал). Но когато се популяризират диференцирани продукти (козметика, облекло), следването на тази стратегия е често срещано.

Диференцирането на услугите е предлагането на допълнителни услуги, които съпътстват предлагания продукт, от които купувачът се нуждае по един или друг начин преди или след покупката. Това може да бъде обучение и консултации, бързина и надеждност на доставките, монтаж, сервиз. За успешно диференциране на услугите, свързаните услуги трябва да бъдат или безплатни, по-евтини или да превъзхождат конкурентите.

Диференциация на персонала - когато акцентът е върху персонал, който изпълнява функциите си по-ефективно от персонала на конкурентите. Обикновено диференцирането на персонала се използва най-често в сферата на услугите.

Естествено, персонал, който вдъхва доверие, създава впечатлението за надеждни, отговорни и комуникативни хора и е компетентен в областта на задълженията си, не е лесно да се намери. За обучението му трябва да се инвестират достатъчно време, пари и усилия.

Диференцирането на имиджа е да се създаде определен имидж на организацията или нейните продукти, който ги отличава към по-добро от конкурентите. Известна още като брандиране, тази стратегия се постига единствено чрез ефективна реклама.

В зависимост от характеристиките на конкретните продукти и възможностите на компанията могат да се реализират едновременно една до няколко области на диференциация.

Компетентното диференциране във времето дава следните резултати:

Ръст на печалбите, дори ако пазарният дял остане същият.
Увеличаване на пазарния дял, което също осигурява ръст на приходите, дори ако цените са сравними с тези на конкурентите.
Комбинация от ръст на пазарния дял и ръст на приходите.
Получените приходи покриват инвестиционните разходи и разходите, свързани със създаването на стратегия за диференциране.

Ако нито един от резултатите не беше постигнат, трябва да се признае, че стратегията за диференциране е неуспешна, а инвестицията се оказа нерентабилна.

Компания (или стратегическа бизнес единица в рамките на диверсифицирана компания) има конкурентно предимство на конкретен пазар на стоки/услуги, ако икономическата печалба, която нейните операции постоянно генерират, надвишава средно икономическата печалба на конкурентни фирми, работещи на същия пазар (счита се, че няколко компании се конкурират на един и същ пазар, ако решенията за производство, ценообразуване или маркетинг на една компания значително влияят на нивото на икономическа печалба, която други компании могат да спечелят).

Основни конкурентни стратегии

Има три типа соло бизнес стратегии:

Ценово лидерство;
- диференциация;
- фокусиране.

Тези стратегии се наричат основни, защото всички видове предприятия или индустрии ги следват, независимо дали са производствени, обслужващи или предприятия с нестопанска цел.

Характерните особености на основните стратегии са отразени в таблицата:

	Ценово лидерство	Диференциация	Фокусиране
Хранителни стоки диференциация	Ниска (основно за цената)	Високо (главно по имоти)	Ниско към високо (цени или имоти)
Сегментиране пазар	Ниска (масовия пазар)	Високо (много пазарни сегменти)	Ниска (един или повече сегменти)
Отличителна компетентност	Управление на производството и материалите	R&D, продажби и маркетинг	Всички видове отличителна компетентност

Основните предимства и опасности на основните стратегии.

Предимствата на стратегията за лидерство с ниски цени са способността на лидера да предложи по-ниска цена от конкурентите при същото ниво на печалба, а при ценова война - способността да издържа на конкуренция поради по-добри начални условия. Ценовият лидер избира ниско ниво на продуктова диференциация и игнорира сегментирането на пазара. Ценовият лидер е защитен от бъдещи конкуренти чрез своето ценово предимство, работи за средния потребител, осигурявайки намалена цена. Предимството на ценовия лидер е наличието на бариери за навлизане, тъй като други компании не могат да влязат в индустрията, използвайки цените на лидера. По този начин ценовият лидер е относително сигурен, стига да поддържа ценово предимство.

Целта на стратегията за диференциация е да се постигне конкурентно предимство чрез създаване на продукти или услуги, които се възприемат от потребителите като уникални. В същото време компаниите могат да използват повишена (премиум) цена. Предимството на стратегията за диференциране е сигурността на една компания от конкурентите, стига потребителите да поддържат стабилна лоялност към нейните продукти. Това му дава конкурентно предимство. Компанията естествено също няма проблем със силните клиенти: диференциацията и широката клиентска лоялност създават бариери за навлизане на други компании, които трябва да направят конкурентно развитие, за да направят това. И накрая, заместващите продукти могат да представляват заплаха само ако конкурентите са в състояние да произвеждат продукти, които удовлетворяват потребителите в същата степен и са в състояние да нарушат стабилната лоялност към диференцирана компания. Основният проблем на такава компания е запазването на уникалност в очите на потребителите, особено по отношение на имитация и копиране. Заплахата може да възникне и от променящите се потребителски изисквания и вкусове.

Промените в производствената технология правят разликата между ценовото лидерство и стратегиите за диференциация по-малко забележима. Фирмите могат да прилагат политики за диференциация на ниска цена. Друг начин за намаляване на разходите по време на диференциацията е широкото използване на стандартни възли и части, ограничаване на броя на моделите и използване на верига за доставки "точно навреме". Имайки това предвид, някои фирми се опитват да комбинират предимствата на ценово лидерство и диференциация: те начисляват първокласна цена за своите продукти в сравнение с цената на чистия ценови лидер, но която ще бъде по-ниска от тази на чистия диференциатор, който може да им осигури по-голяма печалба от компаниите, използващи чисти основни стратегии.

Стратегията за фокусиране избира ограничена група от сегменти. Маркетинговата ниша може да бъде разграничена географски, по тип потребител или по сегмент от набор от продукти. След като избра сегмент, компанията използва или диференциация, или подход на ниска цена в него. Ако използва подход на ниска цена, тогава той се конкурира с ценовия лидер в пазарен сегмент, където последният няма предимство. Ако една компания използва диференциация, тогава тя се възползва от факта, че диференциацията се извършва в един или няколко сегмента. В този случай най-често се използва отличителното предимство под формата на качество, базирано на компетентност в тясна област.

Конкурентното предимство на компания, която следва стратегия за фокусиране, произтича от нейното отличително предимство, което й дава добра конкурентна сила срещу купувачите, тъй като те не могат да получат същия продукт другаде. По отношение на силните доставчици обаче фокусиращата компания е в по-лошо положение, тъй като купува в относително малки обеми. Но докато може да увеличи цените за лоялни клиенти, този недостатък не е толкова значителен. Гъвкавите производствени системи създават нови предимства за фокусиращите се компании: малки партиди могат да се произвеждат на по-ниска цена. Като цяло обаче възможността за икономии от мащаба при тяхното производство е по-ниска.

Втората им грижа е, че нишата, в която работи една компания, може внезапно да изчезне поради промени в технологиите или потребителските вкусове. Тъй като има заплаха, че диференциаторите ще създадат подобни продукти, а ценовият лидер ще привлече купувачи на ниска цена, компания с фокусирана стратегия трябва да бъде в състояние на постоянна защита на своята ниша.
нагоре

През последното десетилетие броят на малките предприятия в Русия се е увеличил значително. Предимствата на такива предприятия са гъвкавостта, мобилността и способността бързо да се адаптират към промените в условията на пазарна икономика.

Стабилното развитие на този вид бизнес създава конкуренция и за да се максимизират приходите, е необходимо да се изберат правилните конкурентни стратегии за малкия бизнес. Това ще позволи на предприятието да заеме стоманена позиция в постоянно променящите се пазарни условия и също така ще даде възможност да се конкурира с подобни предприятия.

Конкурентни стратегии – дизайн, селекция и видове

Значението на малкия бизнес за държавната икономика не може да бъде надценено. Пазарна икономика без такива предприятия просто би престанала да съществува. Формирането и развитието на малкия бизнес е приоритетна задача пред властите. Представителите на малкия бизнес са важен сектор на пазарната икономика, който определя темпа на развитие на страната и нейния брутен доход.

Терминът „конкурентни маркетингови стратегии“ предполага обобщен модел на действия и набор от необходими правила, които мениджърът трябва да спазва в процеса на планиране, за да поддържа по-нататъшно конкурентната позиция на предприятието в пазарната икономика. Основните конкурентни стратегии се формират на базата на дълбоки и ясни характеристики, включващи количествени и качествени характеристики на ресурсните източници, пазара на продажби, оценки на конкуренцията, както и икономически предпоставки и възможни ограничения.

Изборът на конкурентна стратегия е ключова задача на управлението. Поради много краткия период на дейност, представителите на малкия бизнес в Русия все още не са имали време да натрупат необходимия опит при избора на конкурентна стратегия, но вече предприемат смели и уверени стъпки в тази посока и започват да ги прилагат. практика.

Разработване на конкурентна стратегия

За съжаление, механизмът на развитие и прилагане в практиката на конкурентните стратегии на малките предприятия в съвременната икономическа литература е проучен и описан много слабо. Но все пак има три основни стъпки за правилния избор, а именно:

предназначение на предприятието;
анализ на външни и вътрешни фактори;
избор на конкурентна стратегия.

Ако всичко е ясно с първите две стъпки, то с третата има определени трудности. Във връзка с голямата конкуренция на пазара, формирането на конкурентна стратегия за предприятието е много важна задача. Разработването на конкурентна стратегия е да се определят основните подходи за разработване на основни принципи и създаването на оптимална стратегия за малък бизнес, който работи в постоянно променяща се пазарна среда. Въз основа на целта възникват следните задачи:

идентифициране на потенциални алтернативи за даден малък бизнес;
идентифицира и установява основните насоки в дейността на предприятието;
извършване на пълен и задълбочен анализ на вътрешни и външни фактори;
изберете възможни варианти за конкурентни стратегии за малък бизнес.

Трябва да се помни, че конкурентните стратегии се разработват като предимства пред конкурентите за дълъг период от 3-5 години. Ето защо, когато избирате, трябва да заемете не моментни желания, а онези позиции, които ще дадат резултати през целия период. За да направите това, е необходимо да се проведе конкурентен анализ, състоящ се от: определяне на основните конкурентни сили на индустрията и определяне на основните варианти за стратегия на поведение в конкурентна среда.

Избор на конкурентна стратегия

Основните конкурентни стратегии, както и правилният им избор в много моменти определят по-нататъшния ход на поведение на малкия бизнес на пазара, а също така осигуряват предимство пред конкурентите. Затова, пристъпвайки към техния избор, бъдете сериозни. Неправилно формираните стереотипи сред много представители на пазарните отношения доведоха до изключване на систематичен подход към решаването на този въпрос. При избора на конкурентна стратегия е необходимо да се отървете от всички стереотипи и клишета, които съществуват по тази тема.

Разбира се, въпросът за конкуренцията и избора на пазар, който трябва да носи печалба, са ключови концепции за маркетинговата ориентация на стопанския субект, но както показва практиката, прекомерната концентрация върху тези концепции се отразява неблагоприятно върху важните параметри на конкурентната стратегия и може да доведе до негативни последици.

При избора на стратегия съвременните маркетолози обръщат недостатъчно внимание на времевата рамка на нейното действие и личната ориентация. Конкурентните маркетингови стратегии не трябва толкова да противодействат на конкурентните конкуренти, колкото да печелят конкретни клиенти, които използват техните продукти и услуги.

Класификация на конкурентните стратегии

Нека разгледаме по-отблизо видовете конкурентни стратегии. Класификацията на конкурентните стратегии разграничава преди всичко конкурентните стратегии на Портър, конкурентните стратегии на Котлет, съвременните конкурентни стратегии и, малко настрани, международните конкурентни стратегии.

Един от основателите на конкурентния анализ е професорът от Harvard Business School М. Портър, чиито модели на конкурентни сили се използват най-често в съвременната практика сред инструментите за бизнес стратегия. Тези модели вече са доказали своята ефективност на практика повече от веднъж. Силата им е ясно изразена в аспекта "отвън навътре".

Конкурентните стратегии според Портър се основават на съществуването на пет конкурентни сили, които определят привлекателността на дадена индустрия, както и позицията на даден малък бизнес в тази област и неговите конкурентни възможности, а именно:

Влизане на състезатели. Колко лесно и лесно един новодошъл може да влезе в тази бизнес сфера и да започне да се състезава, както и какви препятствия може да срещне;
Заплаха от заместители. Колко бързо и лесно е възможно да се заменят съществуващите стоки, работи и услуги с аналози, както и начини за намаляване на тяхната цена;
Преговорна сила на купувачите. До каква степен потребителят влияе върху ценовата политика и има ли начини за увеличаване на обема на поръчките;
Преговорна сила на доставчиците. Какви са начините на влияние на продавача върху цената на продуктите и колко доставчици са налични днес;
Съперничество между съществуващите играчи. Има ли силна конкуренция между играчите днес и има ли доминиращи играчи сред тях или всички играчи са равни помежду си?

Въпреки че М. Портър признава, че компаниите могат да постигнат значителен успех в постигането на целта за конкуренция, използвайки голям брой различни стратегии, той все пак идентифицира три вътрешни стратегии, които не си противоречат. Основните видове конкурентни стратегии са, както следва:

минимизиране на разходите;
диференциация;
концентрация.

Нека разгледаме типичните конкурентни стратегии на Портър по-подробно.

Стратегия за минимизиране на разходите

Стратегията за минимизиране на разходите включва намаляване на разходите за производство и продажба на продукти. Следователно мениджърите трябва да обърнат голямо внимание на този въпрос и да намерят начини, без да прибягват до влошаване на качеството на продуктите и суровините, от които се произвеждат, да намалят този показател. Такива действия ще помогнат за намаляване на цената на продуктите и ще спечелят симпатиите на повече потребители.

Разбира се, подобна стратегия не е подходяща за всички, но веднага щом компанията е в състояние да минимизира разходите, тя успява да поддържа високо ниво на рентабилност, както и да заеме водеща позиция за дълго време. Лидерството в разходите не е гаранция срещу поражение, но може да бъде ефективен отговор на конкурентите.

Стратегия за конкурентна диференциация

Стратегията за конкурентна диференциация предполага разликата между произведения продукт и предварително произведения продукт в посока на по-голяма полезност за потребителя. В същото време минимизирането на производствените разходи не е приоритет. Бизнесите, които изберат тази стратегия, трябва да се стремят да създадат по-уникален продукт в своя пазарен сегмент.

Диференцирането най-често води до увеличаване на производствените разходи. Следователно, за да привлекат потребителите, те трябва да използват по-скъпи и висококачествени суровини, видът на продуктите трябва да бъде по-добър от тези на конкурентите, а също така трябва да инвестират повече в развитието на нови технологии. Рискът от тази стратегия се крие във факта, че не всеки потребител е съгласен да плаща за качество и уникалност.

Стратегия за концентрация

Стратегията за концентрация е решението да се съсредоточи върху конкретен пазарен сегмент или географски регион. В същото време предприятието може да използва предишните модели както поотделно, така и заедно едновременно.

Основната разлика от предишните конкурентни стратегии е, че компанията ще се конкурира в тесен пазарен сегмент. И вместо да примамва купувачите с цена или уникалност, той се опитва да стане лидер и да потисне или дори да измести всички конкуренти. В същото време малките предприятия са изправени пред същите проблеми като тези, които използват описаните по-горе модели.

M. Porter препоръчва да изберете един от моделите, описани по-горе. Ако се опитате да приложите всички стратегии едновременно, тогава вместо да постигнете положителни резултати, фирмата ще има голям брой проблеми. Освен това подобни действия ще разкъсат предприятието отвътре и ще доведат до неговия фалит.

За да постигнете успех в днешните пазарни условия, е необходимо да се съсредоточите върху конкурентите. Необходимо е да се определят техните силни и слаби страни, за да се развие правилната маркетингова атака. Предприятието може да не е най-силното във всяка една от областите на избраната дейност, но е възможно да се съсредоточи върху постигането на водеща позиция в няколко вида и да бъде на заден план в останалите.

Ф. Котлър

Според Котлър той класифицира конкурентните стратегии в зависимост от ролята си на целевия пазар. а именно:

Стратегии за лидер на пазара. Те трябва да повишат нивото на продукцията; защита на заетия пазарен сегмент, както и опит за увеличаване на пазарния му дял;
Лидерски стратегии. Те се състоят в увеличаване на пазарния си дял, както и в изместване на лидерската позиция;
Стратегии за последователи. Те се състоят във възможност за дублиране, модифициране и адаптиране на продуктите на лидера с по-нататъшното им производство и пускане на пазара;
Стратегии за обитатели на ниша (нишър). Те се състоят във факта, че такива предприятия избират тясна специализация, която не представлява интерес за големите компании, и заемат монополно положение там поради липсата на конкуренти.

Съвременни конкурентни стратегии

Съвременните конкурентни стратегии включват взаимодействието на три основни фактора: позицията на фирмата спрямо нейните конкуренти; целите на предприятието; пазарна ситуация. Днес факторът цена много често играе решаваща роля при избора на продукти от потребителя. Ето защо при избора на съвременни конкурентни стратегии е много важно да се вземе предвид този фактор. Нека да разгледаме конкурентните ценови стратегии, които се използват в маркетинга.

Конкурентна ценова стратегия означава, че цената на даден продукт се определя според стойността, която представлява за купувача. Има три опции:

цената на една стока е по-висока от нейната икономическа стойност;
цената на дадена стока е под нейната икономическа стойност;
цената на една стока на нивото на нейната икономическа стойност.

В зависимост от това можете да кандидатствате:

Стратегия за ценообразуване „обезмасляване или премиум ценообразуване“. Това означава, че компанията определя по-висока цена и поради рентабилността на продажбите в тесен пазарен сегмент получава високи печалби;
Ценова стратегия за проникване на пазара. Същността на стратегията е, че за да привлекат купувачи и да завладеят пазара, малките предприятия намаляват цената под икономическата си стойност;
Стратегия за ценообразуване, сигнализирана от цената. Тя се състои в доверието на купувача в механизма за ценообразуване на продавача, който е създаден от конкуренти. В този случай по-евтината марка се превръща в продукт с по-добро качество от конкурентите. Същността на стратегията е да сравнява цените и да примамва потребителя.

Всички видове ценови стратегии са тясно свързани и тяхното използване зависи от пазарната ситуация. Цената и ценообразуването са ключови икономически категории, които в голяма степен влияят върху избора на основната конкурентна стратегия на предприятието.

Международни конкурентни стратегии

При разработването на нови пазарни сегменти, както и във връзка с разширяването на предприятието, компанията е принудена да развива международни пазари. Това от своя страна дава възможност не само да се увеличи производството, но и да се намалят разходите, както и да се получи достъп до източници на ресурси от други страни. Международните конкурентни стратегии са важен момент във формирането и развитието на основната стратегия на предприятието.

Световният пазар показва много сериозни изисквания и високи стандарти към своите участници. Разликите в културите, обмяната на валута по време на транзакции, трудностите при данъчното облагане, възприемането на вносни продукти от чуждестранни жители значително усложняват избора на необходимата концепция. Следователно в основата на повечето стратегии е въвеждането на иновации, подобряването на съществуващите продукти, както и търсенето на източници на финансиране.

След анализ на дейността на най-големите играчи на световния пазар могат да се разграничат следните конкурентни стратегии:

прилагане на глобална стратегия за ниски производствени разходи;
повишена подкрепа за националното производство, доставката на техните продукти по съществуващи канали, както и разработването на нови;
придържане към принципите на глобалната диференциация, която се състои в доставка на произведени продукти в различни страни и създаване на марка в тях;
избор на стратегия според държавата, в която ще се осъществява развитието на пазара;
прехвърляне на производствени права на чуждестранни партньори;
създаване на дъщерни или съвместни предприятия на територията на чужди държави;
франчайзинг, аутсорсинг и офшорно производство.

Обобщаване

Обобщавайки, трябва да се отбележи, че концепцията за „универсална конкурентна стратегия на предприятието“ не съществува. Само чрез координиране на условията на дадена индустрия с научния потенциал и наличния капитал може да се постигне успех. Съвременният свят предлага голям брой различни варианти за стратегическо развитие, чиято цел е успешно преодоляване на неприятностите и проблемите, които очакват едно предприятие в сферата на бизнеса, минимизиране на разходите поради повишената конкуренция и постигане на оперативна гъвкавост и комуникация умения.

Конкурентна стратегия- дългосрочни мерки от нападателен или отбранителен характер, предназначени да укрепят позицията на компанията, като се вземат предвид факторите на интензивна конкуренция.

Формирането на специфична стратегия на предприятието е насочено към постигане на неговите конкурентни предимства.

В икономическата практика съществуват четири нива на конкурентоспособност на предприятията. Първото ниво на конкурентоспособност може да се припише на малките предприятия, които са получили „ниша“ на пазара. Те виждат своята задача само в производството на продукти от определен тип, ясно изпълнявайки планирания производствен план, без да се притесняват от изненади за потребителите и конкурентите. Въпреки това, веднага щом такова предприятие започне да расте, да увеличава мащаба на своето производство, тогава то или надхвърля „нишата“ на пазара, за която първоначално е работило и влиза в конкуренция в друг пазарен сегмент, или първоначалната „ниша“ на пазарът се развива в нарастващ пазар и става привлекателен за други производители. В този случай трябва да се внимава да се получат сравнителни предимства, да се надминат стандартите, предложени от конкурентите в областта на качеството, точността на доставката, цените, производствените разходи, нивата на обслужване и т.н. Следователно, най-добрият вариант за икономическа стратегия за предприятия от това ниво е постоянното търсене на все повече и повече „ниши“ на пазара. Именно този подход, който е най-простата форма за диверсификация на производствената и икономическата дейност на предприятията, им позволява да запазят своята конкурентоспособност и да останат на повърхността.

Предприятията от второ ниво на конкурентоспособност се наричат "следвайки лидера". Те се стремят да заемат колкото е възможно повече всички тези техники, технологии и суровини, методи за организиране на производството, като водещите предприятия в бранша. Много от тях обаче неизбежно попадат в ситуация, в която подобни стереотипи на бизнес императиви, основани изцяло на заемане на най-добри практики, вече не работят, не добавят конкурентоспособност на предприятията дори при най-малкото засилване на вътрешноотрасловата конкуренция. Така те постепенно се развиват до третото ниво на конкурентоспособност, при което системата за управление започва активно да влияе на производствените системи, допринася за тяхното развитие и усъвършенстване. Успехът в конкурентната борба на предприятия от това ниво става не толкова функция на производството, колкото функция на управление (той зависи от качеството, ефективността на управлението и организацията на производството в най-широк смисъл). Предприятията, които са успели да постигнат четвърта степен на конкурентоспособност, изпреварват конкуренцията дълги години. Всъщност това са компании от световна класа, известни във всички страни със своите продукти от най-високо качество.

Икономистът М. Портър идентифицира три основни стратегии, които са универсални и приложими за всяка конкурентна сила. Това е ценово предимство, диференциация, фокус.

Разходно предимствосъздава по-голяма свобода на избор на действия както в ценовата политика, така и при определяне нивото на рентабилност.

Диференциацияозначава създаването от фирма на продукт или услуга с уникални свойства.

Фокусиране -това е фокус върху един от пазарните сегменти, върху конкретна група купувачи, продукти или върху ограничен географски сектор на пазара.

От позицията на ефективността на производството се разграничават два вида икономически стратегии (фиг. 1).

Ориз. 1. Видове икономически стратегии от гледна точка на ефективността на производството

Стратегии от първия типнасочени към получаване на дългосрочна печалба, повишаване на стабилността на финансовото състояние на компанията, нейната конкурентоспособност за относително дълъг период от време. Те включват:

минимизиране на производствените разходи -ръст на печалбата се дължи на по-ниски разходи за труд, използване на по-производително оборудване, по-икономични видове суровини, икономии от мащаба в производството;

разширяване на акциитепазар - повишаване ефективността на производството поради по-висок дял на новосъздадената стойност (условно нетни продукти) в общия обем на продажбите, ускоряване на оборота на капитала на фирмата. Стратегията включва постигане на конкурентни предимства чрез подобряване на качеството на продуктите и нивото на обслужване на клиентите, както и намаляване на разходите, свързани с продажбата на продукти;

· иновативно програмиране, научноизследователска и развойна дейност -е фокусирана върху създаването и внедряването на модерни технологии и разработването на принципно нови видове продукти с по-високо качество, които нямат аналози на пазара.

На практика стратегиите от първия тип често се преплитат: фирма, която е навлязла на пазара с иновативни продукти, в крайна сметка трябва да намали производствените разходи, за да увеличи пазарния дял.

Стратегии от втория типса насочени към оптимизиране на текущите финансови резултати, максимизиране на краткосрочните печалби. Сред тях са:

стратегиямаксимизиране (изкуствено надценяване) на производствените разходи - увеличението на производствените разходи (например в резултат на покачване на цените на суровините и материали) със слаба вътрешноотраслова конкуренция (например с високи вносни мита) е включено в цената и се предава на потребителя. Фирмата не се интересува от намаляване на производствените разходи;

Симулационно програмиране R&D -актуализиране на асортимента поради „козметични” подобрения на продуктите, които вече са на пазара (опаковки, цвят, дизайн и др.);

· стратегия за управление на портфейлакапиталови инвестиции - извършват се покупко-продажба на съществуващи предприятия и активи на фирми, сливане и поглъщане на едни фирми от други чрез операции с ценни книжа на фондовата борса. Предвид стратегията има непроизводствено отклоняване на капитала. Основният фокус е върху оптимизиране на текущите финансови резултати на компанията, стабилно изплащане на високи дивиденти, а не върху повишаване стойността на акциите на компанията.

Алтернативата е най-важната отличителна черта на формирането на стратегии. Процесът на анализ на алтернативите е свързан с класификация и класиране на проблемите, съпоставяне на действителни данни с прогнозни показатели, избор на най-значимите фактори и условия за решаване на задачите. Най-известният методи за анализ на алтернативиса: ситуационен анализ; STEP анализ; SWOT анализ; GAP анализ.

Техниката за ситуационен анализ се основава на последователно отчитане на елементите на външната и вътрешна среда и оценка на тяхното въздействие върху възможностите на компанията.

STEP-анализът има за цел да оцени съществените промени и новите тенденции във външната среда, както и да определи тяхното значение за компанията.

Същността на техниката за SWOT анализ е да идентифицира и оцени силните и слабите страни на компанията и да ги съпостави с възможностите и заплахите на пазара. Анализът се извършва в пет функционални области – маркетинг, финанси, производство, персонал, организационна култура и имидж.

GAP-анализ - анализ на стратегическата "пропаст", който ви позволява да определите несъответствието между желаното и реалното в дейността на компанията.

Изборът на метод зависи от етапа от жизнения цикъл на компанията, характеристиките на вътрешната и външната среда, периода, за който се разработва стратегията и др.

Стратегиите са посочени в плановете на компанията за производство и продажба на продукти, логистика, труд и персонал, производствени разходи, финанси, инвестиции и социално развитие.

Руските фирми успешно усвояват опита на западните компании в областта на стратегическото планиране. През 2008 г. две руски компании наведнъж - UralSib Corporation и Life Financial Group - бяха сред най-добрите стратегически ориентирани компании в света и бяха приети в Залата на славата на Balanced Scorecard, която включва такива "майстори" на световния бизнес като Canon, Dupont , Nordea, Motorola, Siemens, HSBC, LG Philips.

По характер на взаимодействие с външната средаИма две групи стратегии за конкурентни стратегии: отбранителни и нападателни.

Конкурентните стратегии на фирмата могат да бъдат разделени на две групи: отбранителни и нападателни.

Отбранителни стратегииотразяват реакцията на компанията към действията на конкурентите и косвено - към нуждите и поведението на потребителя.

нападателни стратегииобикновено изискват кредитни инвестиции и следователно са по-приложими за фирми, които имат достатъчно висок финансов потенциал и квалифициран персонал. Офанзивните стратегии обикновено са стратегии за растеж.

Проблемът с избора на най-целесъобразната конкурентна стратегия е доста сложна задача, която изисква отчитане на редица обстоятелства. По този начин изборът на най-подходящата конкурентна стратегия зависи от възможностите на предприятието, работещо на целевия пазар. Ако има остаряло оборудване, недостатъчно квалифицирани мениджъри, работници, няма обещаващи технически иновации, но няма твърде високи заплати и други производствени разходи са високи, тогава най-подходящата стратегия в този случай е „ориентация на разходите“.

Ако суровините и материалите са много скъпи, но предприятието разполага с добро оборудване, отлични дизайнерски разработки или изобретения и служителите са висококвалифицирани, тогава е възможно да се приложи стратегия за осигуряване на конкурентоспособност чрез организиране на производството на стоки, които са уникални или с толкова високо ниво на качество, че ще оправдае в очите на купувачите висока цена.

Всички видове конкурентни предимства на компанията, в зависимост от сложността на тяхното постигане, могат да бъдат разделени на две групи:

ползи от ниска поръчка;
ползи от висок ред.

Предимствата на ниския ред са свързани с реалната възможност за използване на сравнително евтини ресурси:

работна сила;
материали (суровини), компоненти;
различни видове енергия и др.

Ниският порядък на конкурентните предимства обикновено се дължи на факта, че те са много нестабилни и могат лесно да бъдат загубени или поради нарастващите цени и заплати, или защото евтините производствени ресурси също могат да бъдат използвани (или наддават) от основните конкуренти. С други думи, предимствата от нисък ред са предимства с малко постоянство, неспособни да осигурят предимства пред конкурентите за дълго време.

Обичайно е да се позовават на предимствата на висок ред: наличието на уникални продукти; използване на най-модерните технологии; високо ниво на управление; отлична репутация на компанията.

Ако се постигне, например, чрез пускане на пазара уникални продукти, базирани на собствени дизайнерски разработки, тогава за да преодолеят това предимство, конкурентите трябва или да разработят подобни продукти, или да предложат нещо по-добро, или да получат тайните на най-ниска цена. Всички тези начини изискват много пари и време от конкурент. Това означава, че за известно време предприятие, което влезе на пазара с принципно нов продукт, се оказва на водеща позиция и е недостъпно за конкуренти. Това важи и за уникалните технологии, ноу-хау и висококвалифицирани специалисти. Те са трудни за възпроизвеждане достатъчно бързо.

Друго много важно предимство на пазара е репутацията (имиджа) на компанията. Това конкурентно предимство се постига с голяма трудност, за достатъчно дълъг период от време и изисква големи парични разходи за поддържането му.

И така, можем да кажем, че доста надеждни конкурентни стратегии са тези, които се основават на такива стратегически предимства като уникалността на продукта (услугите, работите) и лидерството в неговото качество.

М. Портър подчертава основните конкурентни стратегии:

Стратегия за управление на разходите.Смисълът му е да се стреми да стане производител с ниски производствени разходи, за да произвежда продукти с най-ниска цена в индустрията.

Смисълът му е да се стреми към диференциране на продуктите и услугите, за да отговори по-добре на нуждите и исканията на потребителите, което от своя страна предполага по-високо ниво на цените.

Смисълът му е да се фокусира върху основните сегменти на пазара, да отговори на нуждите и исканията на строго определен кръг от потребители, било то за сметка на ниски цени или високо качество.

Класификация на конкурентните стратегии според Л. Г. Раменски

Според така наречения биологичен подход, предложен от руския учен Л.Г. Раменски, разграничи стратегии за осигуряване на конкурентоспособност на организацията:насилствен, търпелив, комутативен, експлерентен(Маса 1).

Виолетова стратегияТова също така предполага предлагането на пазара на продукти с приемливо качество за потребителите при ниски производствени разходи, което позволява на производителите да определят ниски цени въз основа на значително количество търсене. Виолетовата стратегия е типична за големи компании, които доминират на пазара и превъзхождат конкурентите поради ниските производствени разходи (и следователно ниските цени) и висока производителност на труда, която е възможна при организиране на масово (едромащабно) производство на стоки, насочени към среден купувач. Стратегия с насилие може да бъде преследвана от големи организации със стабилна репутация, които постепенно са усвоили значителни пазарни сегменти.

Характеристики на видовете конкуренция според Л. Г. Раменски

Характеристики на стратегията	Стратегии
Характеристики на стратегията	виолетово	търпелив	комутативни	explerent
Ориентирани към нуждите	масов стандарт	относително ограничен, специфичен	местен ограничен	иновативен
Вид производство	масов, мащабен	специализиран, сериен	универсален, дребномащабен	експериментален
Размер на компанията		голям, среден, малък		среден, малък
Ниво на конкуренция
Стабилност на компанията в пазарната среда
Относителен дял на разходите за научноизследователска и развойна дейност			липсва или е малък	високо, доминиращо
Фактори за конкурентно предимство	висока производителност, ниски разходи за единица продукция	ползи от продуктовата диференциация	гъвкавост	напредък в иновациите
Динамика на развитие	високо, средно
Вид иновация	подобряване	адаптивен	липсва	пробив, кардинал
Обхват				липсва

Патентна стратегияе да обслужва тесни пазарни сегменти със специфични нужди на базата на организацията на специализирано производство на продукти с уникални характеристики, предназначени да завладеят и задържат относително тесни пазарни ниши, в рамките на които се продават изключителни стоки със специално предназначение с много високо качество. Производителите и продавачите на такива стоки ги продават на пазара на високи цени за богати купувачи, което прави възможно получаването на значителни печалби с малки обеми на продажби. Конкурентоспособността се постига чрез изтънчеността на продукта, който задоволява деликатните вкусове и искания, качествени показатели, които превъзхождат качеството на подобни продукти на конкуренти.

Комутативна стратегияТой е предназначен да задоволи не редки, но бързо променящи се краткосрочни нужди на потребителите от стоки и услуги. Стратегията за превключване е насочена към адаптиране към ограниченото търсене на местния пазар, задоволяване на бързо променящите се нужди и имитация на нови продукти. Следователно стратегията за комутация се характеризира преди всичко с висока гъвкавост, която налага специални изисквания към преструктурирането на производството за производство на периодично актуализирани продукти. Обикновено такава стратегия се следва от неспециализирани организации с доста гъвкави технологии и ограничени производствени обеми, когато изпълнението на тази стратегия не цели постигане на високо качество и продажба на високи цени.

Изключителна стратегияфокусирани върху радикални иновации и навлизане на пазара с нов продукт. Проучвателната стратегия се основава на постигане на конкурентни предимства на организацията чрез внедряване на конструктивни и технологични иновации, които им позволяват да превъзхождат конкурентите при пускането и предлагането на принципно нови видове продукти на пазара, като инвестират в обещаващи, но рискови иновативни проекти . Такива проекти, ако бъдат успешно реализирани, позволяват не само да надминат конкурентите по отношение на качеството на продуктите, представени на пазара, но и да създадат нови пазари, където за определено време може да не се страхуват от конкуренцията, тъй като те са единствените производители на уникален продукт. Реализацията на такава стратегия изисква значителен начален капитал, научен и производствен потенциал и висококвалифицирани кадри. Въвеждането на иновации е едно от радикалните средства за получаване на конкурентни предимства, допринасящи за монополизирането на пазара. Открития, изобретения и други иновации създават нов пазар с перспектива за бърз растеж и големи възможности за компанията. По-голямата част от съвременните пазарни лидери се появиха именно в резултат на разработването и използването на иновации, които водят до революционни промени в пазарната ситуация. Пример за това са лидерите в авиационната, автомобилната, електрическата, компютърната и софтуерната индустрии, които се появиха от малки пионерски предприятия, чиито иновации буквално „взривиха“ съществуващите пазари наведнъж.

Изпълнявайки проучвателна стратегия, те като правило разполагат с висококвалифициран персонал, структура за управление на проекти и организация на рисковия бизнес в началните етапи на иновационния процес.

Предимства на проучвателната стратегия:

блокиране на навлизането в индустрията по време на валидност на правата за иновации;
възможността за големи обеми на продажби и получаване на свръхпечалби. Рискове от проучвателна стратегия:
голяма несигурност при комерсиализацията на иновацията;
опасност от имитация, бързо развитие на подобни продукти от конкуренти;
нежелание на пазара да приеме иновациите;
липса на канали за дистрибуция на нови продукти;
конструктивни, технологични и други недостатъци в иновацията.

Понятието и същността на конкурентните стратегии

Стратегията като такава е обобщен модел на действията, необходими за постигане на поставените цели чрез координиране и разпределение на ресурсите на организацията. Стратегията на поведението на фирмата на пазара в среда с висока конкуренция се нарича "конкурентна стратегия". Синтезът на понятията "конкуренция" и "стратегия" е отразен на фигура 1.

Фигура 1. Същност на конкурентната стратегия. Author24 - онлайн обмен на студентски доклади

Конкурентните стратегии се отразяват в желанието на бизнеса да заеме конкурентна пазарна позиция в индустрии, където конкурентите се борят. Като правило те са насочени към постигане на стабилна и печеливша позиция, която да позволи на бизнеса да устои на натиска на силите, които определят конкурентната борба в бранша.

Определение 1

Конкурентната стратегия е резултат от избора от ръководството на компанията на начини и методи за провеждане на конкуренция в рамките на поведенческите стратегии. Той изяснява основните дейности на организацията, в рамките на които се формира веригата на стойност спрямо конкурентите.

Основната цел на стратегията за конкурентна борба се счита за потискане на конкурентите по отношение на предоставянето на потребителите на стоки, които са в голямо търсене на пазара.

Забележка 1

Конкурентната стратегия винаги се основава на определени конкурентни предимства.

Конкурентните предимства са характеристиките и свойствата на даден продукт, които създават определени предимства на компанията пред конкурентите. По отношение на потребителите те осигуряват оптималната комбинация от потребителски характеристики на стоки или услуги.

Постигането на конкурентно предимство се постига чрез успешните стратегически действия на компанията, като я предпазват от въздействието на конкурентните сили и помагат да стане по-разпознаваема на пазара. Обикновено те са разделени на два вида:

вътрешни;
външен.

Първите се постигат и реализират от служители в компанията, а вторите се формират във външната среда. Както и да е, всички фирми могат да имат само два вида конкурентни предимства - продуктова диференциация или ниски разходи. В зависимост от естеството на конкурентните предимства и степента на пазарна привлекателност се формират основни видове конкурентни стратегии.

Класификация на конкурентните стратегии

Според М. Портър съществуват три основни типа конкурентни стратегии, които имат универсален характер и могат да се прилагат за постигане на всички конкурентни предимства (Фигура 2). Този подход се счита за класически. Нека го разгледаме по-подробно.

Фигура 2. Основна типология на конкурентните стратегии. Author24 - онлайн обмен на студентски доклади

Стратегията за разходно предимство или ценовото лидерство се отнася до способността на фирмата да постигне най-ниското ниво на разходите. Основните възможности за неговото изпълнение са:

определяне на най-ниски продажни цени и привличане на всички чувствителни към цената потребители;
определяне на продажни цени на нивото на конкурентите.

Прилагането на стратегията за ценово лидерство дава възможност за получаване на приходи, надвишаващи средните за индустрията, дори при високо ниво на конкуренция в бранша. Постигайки по-висока норма на възвръщаемост, фирмата е в състояние да я реинвестира в поддържане и развитие на осведомеността за продукта или да определи най-ниската цена за продуктите.

Стратегия за фокусиране или лидерство в ниша означава съсредоточаване на всички усилия на фирмата върху конкретна, тясна група клиенти. Неговите отличителни черти са тясна специализация и ограничени пазари на продажби сред малък брой купувачи.

Стратегиите за фокусиране имат два подтипа:

стратегия за фокусиране на разходите;
стратегия за фокусиране на диференциацията.

Стратегията, фокусирана върху разходите, предполага, че фирмата, оперираща в своя целеви сегмент, се стреми да извлече ползи за сметка на ниските разходи. При използването на този тип стратегия компанията се диференцира в своя целеви сегмент.

Стратегията за продуктово лидерство, известна още като диференциация, разчита на създаването на нов продукт, който е уникален за индустрията. Този тип стратегия се основава на създаването на нов продукт (услуга) с уникални свойства или подобряването на конвенционален стандартизиран продукт, за да се продаде на по-висока цена и да се получи по-висок марж на печалба.

Прилагайки стратегия за диференциране, организацията придава на своите продукти уникални характеристики, които са най-важни за целевата аудитория, което от своя страна ви позволява да начислявате по-висока цена за продукта. Различията и уникалността на свойствата предпазват продукта от пряка конкуренция и натиск от продукти-заместители. Освен това те формират лоялност на потребителите към марката и намаляват чувствителността им към цената.

Всяка от представените стратегии предопределя принципно различен път за постигане на конкурентните предимства на компанията, които се състоят от комбинация от самия избор на определен тип желани предимства, както и мащаба на стратегическите цели, в рамките на които се планира да бъдат тези предимства. получени. Изборът на това как да се постигне целта е ключово решение за стратегията.

Разработване на конкурентни стратегии

Разработването на конкурентна стратегия традиционно започва с задълбочено аналитично изследване на вътрешната и външната среда на организацията. Специална роля се отделя на анализа на индустрията и изследването на непосредствената среда на компанията.

Въз основа на анализа, въз основа на естеството на конкурентните предимства и привлекателността на индустрията, се определя оптималният (най-подходящ) тип конкурентна стратегия, формират се нейните цели и задачи.

След това се планира маркетингова програма и се формират функционални бизнес стратегии (стратегия за ценообразуване на продукта, стратегия за промоция и внедряване). Въз основа на тях се изгражда планиран маркетингов бюджет и се определят общите разходи за прилагане на конкурентна стратегия. След това се изгражда прогноза за представянето на компанията.

Тук приключват подготвителните етапи и започва редът на прякото изпълнение на конкурентната стратегия. Изпълнението му от своя страна изисква постоянен мониторинг и контрол. Въз основа на резултатите от изпълнението на стратегията се изчисляват и оценяват постигнатите резултати.