Anul, atunci: FRP = Pchist; Moara = 0; Fsr = 0; 2) Dacă Tokf este mai mic de un an, atunci: FRP = Kvl, iar suma profitului „Pchist = Kvl” este distribuită independent fondului de rezervă și fondului de dezvoltare socială al echipei. Indicații de utilizare a FSR - subvenții pentru alimente, subvenții pentru călătorii etc.7. Calculul indicatorilor de eficiență economică pentru un proiect de zonă, secțiunea 7.1 Investiții de capital (Kvl)
Scopul salariilor este de a determina numărul necesar de lucrători din toate categoriile, nivelul productivității muncii și fondurile de salarii pentru perioada planificată. 5.1 Calculul numărului și fondului de salarizare al șoferilor Numărul mediu de șoferi de camion (Nvod) este determinat de formula: , unde AChrabKAMAZ-551111088 ore – numărul de ore auto de muncă ale șoferilor pe linie; ...
Utilizarea directoarelor actuale, a listelor de prețuri și a acestor ghiduri. Planul financiar de transport tehnic al unei întreprinderi de transport auto de marfă Date inițiale Datele inițiale pentru elaborarea unui plan financiar de transport tehnic sunt: Volumul anual de transport de marfă Qan = 260 mii tone; Numărul de zile de funcționare ATP pe an (mod de funcționare ATP) Dr=305 zile; Categoria condițiilor de funcționare a materialului rulant - II; In medie...
Clasele II și III pot fi acceptate la 20, 30 și, respectiv, 50 la sută. 1 clasa = 112 2 celule = 168 3 celule = 280 3.1.2 Numărul de șoferi prezenți se determină ținând cont de modul de funcționare al întreprinderii de transport auto Ryav.v =ACe / (Dr.g* Tn)= 394790/(305*12.8)=101 (5.3) 3.2 Calculul numărului de reparatori 3.2.1 Numărul de prezență cerut din punct de vedere tehnologic al lucrătorilor angajați în zona SV (...
Atunci când se dezvoltă modalități și măsuri individuale de îmbunătățire a activităților NLC Atasu LLP, este necesar să se țină cont de faptul că eficacitatea activităților este influențată de o serie de factori, care sunt grupați în următoarele domenii:
1) tehnic;
2) economic;
3) organizarea producţiei.
Factorii tehnici determină influența echipamentelor, tehnologiei și structurii industriei, scopul și volumul serviciilor prestate și cantitatea de resurse materiale și tehnice consumate. Factorii tehnici includ, de asemenea: scopul și complexitatea transportului de mărfuri, echipamentele de reparare și transport, garaj și depozit.
Factorii economici care influențează organizarea activităților de producție includ: nivelul cererii pentru serviciile prestate, volumul serviciilor, formele de plată pentru serviciile furnizate (vândute), ponderea transporturilor mici și a transporturilor netranzitare, ponderea livrărilor la export. .
Factorii în organizarea producției includ tipul de producție (individual, la scară mică, în serie, la scară mare, în masă), nivelul de specializare, amplasarea teritorială a bazei de producție a întreprinderii, garaje și depozite.
Varietatea factorilor care afectează organizarea activităților comerciale și structura structurală a unei întreprinderi conduce la un număr foarte semnificativ de tipuri diferite de scheme de structură organizatorică pentru departamentele de marketing, vânzări și achiziții (materiale și suport tehnic).
Competitivitatea serviciilor de transport este determinată în principal de doi factori - nivelul costului serviciilor și nivelul calității acestora. Prin urmare, reducerea costurilor și îmbunătățirea calității transportului mărfurilor specifice sunt cele mai importante domenii pentru creșterea competitivității NLC Atasu LLP. Reducerea costurilor de transport poate fi realizată prin economisirea de combustibil, piese de schimb, materiale de reparații, anvelope, precum și prin creșterea productivității materialului rulant.
Îmbunătățirea calității transportului de mărfuri presupune livrarea exact la timp, cu siguranță ridicată a cantității și calității mărfurilor transportate.
Aceste domenii de creștere a competitivității unei întreprinderi trebuie implementate la nivelul întreprinderii prin creșterea nivelului de conducere și, în special, prin îmbunătățirea organizării activităților comerciale de către managerii întreprinderii.
Direcția principală în îmbunătățirea activităților unei întreprinderi de transport cu motor este creșterea încărcării extinse a vehiculelor de marfă la locul de muncă.
Primul eveniment. Organizarea rațională a utilizării comerciale a vehiculelor de transport de marfă pentru întreprinderi, care vizează creșterea cifrei de afaceri a mărfurilor.
Principiile de bază ale raționalizării oricăror procese sunt proporționalitatea, continuitatea, paralelismul, directitatea, ritmul și flexibilitatea procesului.
În cadrul acestui eveniment, este necesară creșterea volumului transportului de mărfuri prin îmbunătățirea organizării fluxurilor de marfă, ceea ce duce la o utilizare îmbunătățită a capacității de transport a vehiculelor. Conform datelor de raportare din 2014, capacitatea medie de încărcare a vehiculului a fost utilizată de numai 77,6%, ceea ce este puțin sub media industriei.
Implementarea acestor măsuri trebuie să fie însoțită de un nivel adecvat de organizare a activităților comerciale în NLC Atasu LLP. În acest sens, se propune următorul plan organizatoric pentru activitățile comerciale ale întreprinderii
La elaborarea acestui plan, este recomandabil să se întocmească un program de afaceri care să aibă următoarele elemente structurale:
Identificarea domeniilor cheie de activitate. Alcătuirea unei liste de activități care sunt vitale într-o afacere.
Stabilirea datei de începere a fiecărei lucrări. Pentru a face acest lucru, se ia în considerare locul acestei lucrări în planul general de lucru.
Stabilirea datei de finalizare pentru fiecare lucrare.
Atribuirea responsabilitatii pentru fiecare domeniu cheie de activitate; este necesar ca o persoană să fie responsabilă pentru fiecare zonă.
Discuție asupra posibilelor întreruperi în program și acțiuni pentru corectarea acestora.
Discutați impactul variațiilor de program asupra viabilității potențiale a afacerii care este întreprinsă.
Locul cheie în creșterea eficienței transportului rutier îl ocupă calitatea și eficiența serviciilor oferite. Acesta este mecanismul principal pentru atragerea de noi clienți și creșterea cifrei de afaceri a companiei. Să ne imaginăm că venitul unei companii de transport pe kilometru sau pe oră de mașină este de 500 tenge, iar cheltuielile sunt de 400 tenge. Așadar, scopul nostru este nu numai să reducem costurile la 350 tenge, crescând profitul pe unitatea de muncă de transport la 150 tenge, ci și să creștem volumul de transport în sine. Cum pot face acest lucru:
1. Separați responsabilitățile serviciilor de logistică și operațiuni.În orice companie de transport ar trebui să existe o împărțire a responsabilităților. Există un serviciu de logistică care stabilește regulile pentru procesul de transport și există un serviciu de operare și întreținere care rezolvă problemele atribuite. O greșeală comună este subordonarea acestor servicii unui singur manager, de exemplu, șeful serviciului de operare (într-o companie de transport) sau șeful departamentului de transport cu motor (într-o întreprindere).
Serviciul de logistică primește solicitări, planifică rute eficiente, coordonează timpii de livrare și transmite sarcini clare și înțelese către serviciul operațional, apoi monitorizează calitatea acestor sarcini în timpul procesului de transport. Acest serviciu caută, de asemenea, transport extern în caz de lipsă propriu. Este posibil să subordonați un departament de logistică chiar și unui serviciu comercial (care, însă, are dezavantajele sale și este un subiect de discuție separată).
Sarcina serviciului operațional este de a efectua transportul într-un anumit interval de timp pe un vehicul care poate fi deservit cu un anumit nivel de costuri de exploatare, precum și de a garanta siguranța încărcăturii, livrarea la timp a vehiculului pentru încărcare și descărcare, asigurarea curățenia șoferilor și comunicarea corectă cu clientul.
2. Stabiliți o contabilitate primară de încredere. În absența unui sistem de contabilitate normal, este inutil să vorbim despre orice modificare: este imposibil să vezi și să evaluezi roadele muncii tale. Acum există multe sisteme de informare pe piață care vă permit să emitați și să procesați borderouri, să păstrați evidența costurilor mașinii, să calculați indicatorii operaționali și multe altele. Foarte des, atunci când se încearcă implementarea unui sistem de informare contabilă, apar o mulțime de întrebări: cum să țină corect evidența anvelopelor și bateriilor? Cum să atribuiți corect costul combustibililor și lubrifianților unei mașini folosind metoda de anulare a cazanului? Cum pot urmări instalarea pieselor de schimb? Ce documente ar trebui să însoțească activitățile interne ale serviciilor? La NLC ATASU LLP, există cazuri în care dispecerii nu pot păstra întotdeauna înregistrări fiabile ale kilometrajului unei mașini din cauza cazurilor de defecțiuni ale vitezometrului. Prin urmare, introducerea unui sistem informatic de contabilitate pentru vehicule ar trebui să fie concluzia logică a multor lucrări de stabilire a contabilității primare, și nu începutul acesteia.
Contabilitatea automată a veniturilor și costurilor este, de asemenea, importantă dacă este necesar să se ia o decizie privind actualizarea în timp util a echipamentelor. Compania are un tractor, ale cărui costuri de reparație consumă tot profitul primit de la această mașină, iar suma lor pe trei ani de funcționare este egală cu costul unei mașini noi.
3. Nu aveți încredere 100% în informațiile de la senzorii GPS. Pentru o contabilitate mai fiabilă, senzorii GPS sunt acum folosiți pe scară largă. Acestea vă permit să vedeți traseul real al fiecărei mașini, să urmăriți dinamica consumului de combustibil, viteza de conducere și multe altele. S-ar părea că aceasta este soluția la toate problemele! Cu toate acestea, aceste dispozitive, precum vitezometrele, sunt foarte ușor de deteriorat. Ceea ce este și mai important este că indicatorii prelevați de la senzorii GPS nu stau la baza modificării vreuneia dintre datele primare indicate în borderourile și pentru pedepsirea ulterioară a șoferilor. Pot exista cazuri când, folosind citirile senzorului GPS, combustibilul este golit și kilometrajul este atribuit în borderourile (în coluziune cu serviciul de expediere).
4. Acordați atenție standardelor de consum de combustibil și ghidului de distanță. Există adesea o mină de aur aici în ceea ce privește reducerea costurilor. Aproape orice companie de transport poate reduce costurile cu 15% doar prin actualizarea standardelor de combustibil și lubrifianți și distanță și începând să le controleze.
5. Reglementați activitățile companiei. Pe lângă standarde, orice serviciu de operare trebuie să aibă un set de reglementări pentru activitățile sale și să le implementeze cu strictețe. Întrucât acest serviciu este o structură executivă, ponderea activității amatorilor în el trebuie redusă la minimum, iar 95% din acțiuni trebuie desfășurate strict în conformitate cu reglementările.
6. Dezvoltați un sistem de indicatori cheie de performanță. Sistemul KPI ar trebui să fie pe mai multe niveluri. De exemplu, nivelul superior este destinat directorului companiei și poate include indicatori precum profitul în anumite direcții de transport, procentul de nefuncționare a mașinii și numărul de comenzi finalizate la timp. Aceștia sunt indicatori care vă permit să evaluați activitățile unei companii de transport în ansamblu și să ofere informații pentru luarea deciziilor de management. La nivel operațional, ar trebui folosiți indicatori care influențează direct indicatorii de la nivelul superior și oferă o perspectivă asupra cauzelor problemelor. Aceștia ar putea fi, de exemplu, indicatori de rentabilitate pentru fiecare unitate de transport, procentul încărcăturii de transport și rata de pregătire tehnică. În total, există peste 30 de indicatori care vă permit să evaluați eficiența transportului și este important să selectați corect cei șapte până la zece dintre aceștia care vor fi utilizați în activitatea companiei de transport și să reflecte în mod obiectiv situația.
7. Ridicati nivelul serviciului de transport. Nimeni nu are nevoie de o firmă de transport care a redus costurile la minim, să facă profit bun, dar să rateze în mod constant termenele de transport din cauza avariilor utilajelor sau a altor situații de forță majoră. Munca serviciului de logistică nu are un impact mai mic, și probabil chiar mai mare, asupra profitului companiei. Principalele instrumente aici sunt rutarea corectă și expedierea transportului. Aceste instrumente vă permit să:
Utilizați vehiculul cât mai eficient posibil, organizând transportul mărfurilor de trecere și retur, mărind KPI „încărcătura vehiculului” și „reducerea rulajelor în gol”;
Asigurați transportul la timp cu calitatea cerută.
Când se analizează eficiența utilizării vehiculelor, un indicator important este volumul de mărfuri transportate pe unitatea de timp.
Acest indicator caracterizează volumul maxim de marfă transportată (tone) pe unitatea de timp de lucru (oră, lună, an). Al doilea indicator important este productivitatea flotei. Este exprimată prin rata de utilizare a flotei de vehicule (K=1 și K<1). Третьим показателем является грузоподъёмность автомобиля. Чем выше грузоподъёмность, тем меньше удельный расход топлива, смазочных материалов, количества ездок и других показателей на единицу перевезённого груза.
Pe baza importanței acestor indicatori, este ușor de determinat principalele modalități de îmbunătățire a eficienței transportului cu motor la întreprinderea NLC Atasu LLP (tabel)
Indicatori de îmbunătățire a eficienței sectorului de transport auto
|
Directii |
Descrierea activității |
|
Respectarea strictă a regimului de economie în cheltuirea resurselor materiale și monetare, introducerea unor standarde progresive pentru consumul de combustibil și lubrifianți, piese de schimb, anvelope auto, precum și eliminarea gestionării defectuoase și a pierderii bunurilor materiale. |
|
|
Îmbunătățirea organizării logisticii, raționalizarea și planificarea capitalului de lucru, abandonarea practicii întreprinderilor care depun cereri umflate de materiale, piese de schimb, anvelope și combustibil (livrarea acestora în cantități clar umflate), ceea ce duce la înghețarea fondurilor |
|
|
Încheierea la timp a contractelor cu clienții pentru transportul rutier și cu organizațiile pentru furnizarea de bunuri materiale, precum și respectarea strictă a procedurii stabilite de plăți pentru transportul rutier și furnizarea de bunuri materiale. Reducerea timpului de nefuncționare a materialului rulant în perioadele de întreținere și reparații de rutină ajută la reducerea lucrărilor în curs, ceea ce, la rândul său, contribuie și la creșterea cifrei de afaceri a capitalului de lucru. |
|
|
Dezvoltarea unui sistem KPI (indicatori cheie de performanță). Sistemul de indicatori vă permite să evaluați activitățile întreprinderii la diferite niveluri. Un exemplu de astfel de indicatori ar putea fi numărul de opriri ale vehiculelor, numărul de solicitări finalizate, profitul din transport, rata de pregătire tehnică a flotei etc. Indicatorii ajută la monitorizarea schimbărilor în funcționarea întreprinderii și, dacă este necesar, managerii pot corecta acțiunile subordonaților. Este foarte important să selectați mai mulți indicatori care vor caracteriza cel mai bine activitatea întreprinderii la un anumit nivel. |
|
În condițiile moderne, când concurența în acest domeniu este ridicată, este necesar să se găsească constant noi modalități de îmbunătățire a eficienței transportului de mărfuri pentru a reduce costurile, a reduce costurile și, în consecință, a reduce tarifele de transport.
Funcțiile de conducere și determinarea componenței acestora stau la baza stabilirii unei structuri organizaționale și a dezvoltării unui proces tehnologic de management. Funcția generală de conducere se înscrie în ciclul de conducere (caracterizat prin repetarea tipului de activitate), vizează fiecare obiect de conducere și determină diviziunea funcțională și specializarea muncii de conducere. Cea mai rezonabilă este următoarea compoziție tipică a operațiunilor ciclului de management: planificare, organizare, coordonare, control și motivare.
Datorită faptului că obiectul conducerii este o întreprindere de transport auto, funcțiile de conducere sunt strâns legate de tipul său direct de activitate, i.e. prestarea serviciilor de transport. Întreprinderea trebuie să implementeze următoarele funcții de management:
planificarea pe termen lung și actuală a procesului de transport;
analiza economica in toate domeniile activitatii sale;
organizarea clară și corectă a muncii cu respectarea reglementărilor de siguranță, reparații la timp și inspecție tehnică a parcului de vehicule;
raționalizarea procesului de transport, inspecția tehnică și întreținerea materialului rulant;
controlul asupra procesului de transport, identificarea deficiențelor în organizarea acestuia și eliminarea lor la timp.
În plus, întreprinderea este afectată atât de factori externi, cât și interni, care nu au întotdeauna un efect favorabil asupra activităților întreprinderii.
Factorii externi includ mediul competitiv destul de agresiv care s-a dezvoltat pe piața serviciilor de transport. Transportul privat de mărfuri a început să ocupe o parte semnificativă din volumul total de transport. Transportatorii privați de marfă reprezintă o concurență semnificativă pentru companiile de transport. Factorii interni influențează și starea întreprinderii. Acestea includ planificarea procesului de transport, managementul și coordonarea tuturor subsistemelor, controlul asupra procesului de transport, contabilizarea și analiza rezultatelor activităților sale. Este necesară îmbunătățirea activităților de planificare (întocmirea planurilor zilnice de schimburi) și raționalizarea rutelor vehiculelor. Acest lucru duce la o muncă coordonată între întreprinderea de transport cu motor și clienții săi.
Astfel, având în vedere situația actuală la NLC Atasu LLP, au fost identificate următoarele probleme:
management ineficient al transportului;
planificarea irațională a transportului;
pregătirea tehnică scăzută a parcului de vehicule;
utilizare redusă a kilometrajului pe rute;
oprirea vehiculelor din cauza lipsei comenzilor pentru transport.
În consecință, este necesar să se ia o serie de decizii de management pentru a îmbunătăți situația la întreprindere.
O condiție importantă pentru îmbunătățirea managementului și optimizării transportului de mărfuri este creșterea validității științifice a metodelor de luare a deciziilor la toate nivelurile managementului planificării. Pentru a rezolva cu succes această problemă, este necesar să se facă o justificare socio-economică corectă a eficacității implementării fiecărei soluții tehnice progresive.
La întreprinderile de transport rutier, determinarea eficacității introducerii de noi tehnologii, invenții și propuneri de inovare se realizează în conformitate cu anumite metode, care ar trebui să joace rolul celui mai important instrument de gestionare a progresului tehnic și a eficienței acestuia. Transportul rutier are obiective specifice de a crește volumul traficului de mărfuri, de a crește intensitatea utilizării materialului rulant, de a economisi resurse materiale și energetice și de a reduce costurile cu forța de muncă. Pentru a atinge aceste obiective, este necesar să se ia decizii de îmbunătățire a managementului și optimizării transportului de mărfuri, ceea ce creează oportunitatea întreprinderii de a influența nivelul tehnic al echipamentelor noi și al producției în ansamblu.
Abordarea logistică a organizării transportului rutier determină un nou conținut metodologic, care constă în faptul că componenta principală a transportului ar trebui să fie proiectarea unui proces de transport optim (rațional). Aceasta înseamnă căutarea celor mai bune soluții organizatorice și tehnic posibile care să asigure eficiență maximă în transportul mărfurilor de la locul de producție până la locul de consum.
Pe baza celor de mai sus, pentru a îmbunătăți sistemul de transport de mărfuri la întreprindere și a crește eficiența utilizării materialului rulant, se poate propune un eveniment precum dezvoltarea unei rute raționale pentru vehicule.
Organizarea deplasării materialului rulant pe rute ar trebui să asigure cea mai mare productivitate și cel mai mic cost de transport. Calea de deplasare este calea urmată de materialul rulant în timpul transportului. Traseele pot fi pendulare sau circulare.
Lungimea traseului este traseul parcurs de mașină de la punctul de plecare până la punctul final al traseului.
Cifra de afaceri a materialului rulant pe o rută este un ciclu complet de mișcare, adică. deplasare de-a lungul întregului traseu cu revenire la punctul de plecare de la care a început mișcarea, cu implementarea tuturor operațiunilor relevante (încărcare - descărcare, documentare etc.).
Rutarea este dezvoltarea rutelor de material rulant care asigură cea mai bună utilizare a kilometrajului vehiculului.
Alegerea rutei depinde de locația punctelor de încărcare și descărcare, de tipul de marfă și de tipul de utilizare a materialului rulant. Tipul de marfă transportată influențează proiectarea rutelor. În unele cazuri, chiar și în prezența fluxurilor de marfă care se apropie, funcționarea în gol a materialului rulant este inevitabil. Tipul de material rulant folosit are și el impact. Astfel, atunci când se utilizează material rulant specializat (cu excepția autobasculantelor), în cele mai multe cazuri nu pot fi excluse cursele goale.
Cantitatea de marfă de pe o anumită rută nu asigură adesea că materialul rulant este încărcat complet în timpul de funcționare. Așadar, în practică, sunt foarte frecvente cazuri când, în timpul unui schimb, se folosește material rulant pentru transportul mărfurilor pentru mai multe comenzi.
Ca alternative pentru dezvoltarea unui traseu rațional, pot fi propuse următoarele trasee:
Un traseu pendular cu un traseu de întoarcere complet încărcat, de ex. circulația vehiculelor cu marfă în ambele sensuri.
Ca criterii de selectare a celei mai bune alternative se pot identifica următoarele criterii: sarcina maximă de transport; kilometraj minim pe gol; reducerea costurilor pentru transportul a 1 tonă de marfă; creșterea ratei de utilizare a kilometrajului.
La elaborarea rutelor, este necesar să se țină cont de faptul că este cel mai indicat să se organizeze deplasarea materialului rulant de-a lungul rutelor pendulare cu un parcurs de retur care nu este încărcat complet sau cu o parcurs încărcat în ambele sensuri. Traseele circulare sunt organizate în cazurile în care nu se pot organiza trasee pendulare.
Planificarea corectă a rutelor asigură atingerea celei mai mari rate de utilizare a kilometrajului și, în consecință, asigură o reducere a costurilor de transport.
Organizarea unui traseu cu o rulare retur în gol este nepractică, deoarece se face o singură călătorie cu o încărcătură per revoluție a vehiculului. În acest caz, coeficientul de utilizare a kilometrajului este egal cu 0,5, nu există încărcătură maximă de transport, iar costurile pentru 1 tonă de marfă transportată sunt destul de mari. În consecință, devine cel mai oportun să se organizeze o rută de întoarcere care nu este încărcată complet. În același timp, se realizează încărcătura maximă a vehiculelor, crește rata de utilizare a evadării (?> 0,5) și se reduc costurile pe 1 tonă de marfă transportată.
Deoarece transportul va fi sistematic și nu unic în natură, baza pentru transportul mărfurilor și efectuarea operațiunilor expediționare va fi un contract și o comandă. Transportul de mărfuri de către o întreprindere de transport auto se efectuează cu respectarea obligatorie de către clienți a următoarelor condiții: căile de acces către punctele și locurile de încărcare și descărcare trebuie să fie într-o stare care să asigure accesul normal și manevrarea liberă a vehiculelor în orice moment. al anului; zonele de încărcare și descărcare trebuie să fie dotate cu echipamente adecvate de mecanizare, dispozitive de cântărire și echipamente de stingere a incendiilor; caile de acces si zonele de incarcare si descarcare trebuie sa fie dotate in conformitate cu standardele in vigoare.
Expeditorii sunt obligați să pregătească încărcătura pentru transport înainte de sosirea materialului rulant, iar întreprinderea de transport cu motor, la rândul său, este obligată să furnizeze materialul rulant pentru încărcare într-o formă curată și într-o stare adecvată pentru transportul unei anumite încărcături.
Trebuie remarcat faptul că opțiunea propusă de raționalizare a traseului va crește semnificativ rata de utilizare a kilometrajului și, prin urmare, va reduce costurile de transport și va permite un profit suplimentar.
Având în vedere toate cele de mai sus, devine evident că varianta propusă de raționalizare a traseului este destul de eficientă, permite îmbunătățirea performanței tehnice și operaționale a materialului rulant, creșterea productivității vehiculelor și reducerea costului cu 1 tkm de marfă transportată, deoarece precum şi primirea de profit suplimentar pentru serviciile de transport prestate.
* Această lucrare nu este o lucrare științifică, nu este o lucrare de calificare finală și este rezultatul prelucrării, structurării și formatării informațiilor colectate destinate utilizării ca sursă de material pentru pregătirea independentă a lucrărilor educaționale.
INTRODUCERE
1. EFICIENȚA TRANSPORTULUI ÎN CONDIȚII MODERNE
1.1. Rolul transportului în activitățile unei întreprinderi
1.2. Eficiența transportului și importanța acestuia pentru îmbunătățirea performanței întreprinderii
1.3. Tipuri de transport
1.4. Modalități de îmbunătățire a eficienței transportului
2. CARACTERISTICI ALE ÎNTREPRINDERII
3. ANALIZA STADII ACTUALE A MANAGEMENTULUI TRANSPORTULUI SA IAZ
3.1. Analiza generală a întreprinderii
3.2. Analiza activitatii economice a intreprinderii
3.2.1. Analiza producției și vânzărilor de servicii
3.2.2. Analiza utilizării mijloacelor fixe
3.2.3. Analiza utilizării resurselor de muncă
3.2.4. Analiza costului produsului
3.2.5. Analiza eficienței capitalului
3.2.6. Concluzii din analiză
3.3. Analiza financiară
3.3.1. Evaluarea generală a dinamicii și structurii elementelor din bilanţ
3.3.2. Analiza lichidității, stabilității financiare, profitabilității și activității afacerii
3.3.3. Concluzii din analiză
4. MODALITĂŢI DE CREŞTERE A EFICIENŢEI MANAGEMENTULUI TRANSPORTULUI
4.1. Optimizarea încărcării materialului rulant
4.2. Eficiență din achiziționarea de material rulant nou pentru înlocuirea vehiculelor cu o durată de viață lungă
4.2.1. Inlocuirea transportului de marfa
4.2.2. Înlocuirea transportului de pasageri
4.3. Eficiență din creșterea numărului de lucrători
4.4. Eficacitatea generală a măsurilor propuse
Concluzie
LISTA DE REFERINȚE UTILIZATE
Anexa 1. Bilanțul Departamentului de Transport al IAZ la 1 ianuarie 2005 (în ruble)
Anexa 2. Declarația de profit și pierdere a Departamentului de transport IAZ pentru 2004 (în ruble)
INTRODUCERE
Această teză examinează activitățile Departamentului de Transport al Uzinei de Aviație Irkutsk. Departamentul este angajat în transportul de mărfuri în interiorul producției și transportul de pasageri al angajaților întreprinderii.
Scopul tezei este de a îmbunătăți eficiența departamentului de transport.
Obiectivele tezei sunt:
Studierea stării de funcționare a unității;
Efectuarea unei analize a activităților de producție și economice ale Departamentului Transport al IAZ;
Dezvoltarea și determinarea eficienței economice a măsurilor de îmbunătățire a performanței economice a managementului.
Prima secțiune a lucrării oferă informații teoretice despre rolul transportului în activitățile întreprinderilor, eficiența organizațiilor de transport și aspectele generale ale îmbunătățirii acestuia.
A doua secțiune oferă o scurtă descriere a întreprinderii în cauză, istoria creării acesteia și structura de management organizațional.
A treia secțiune este analitică. Această secțiune oferă o analiză financiară și economică a activităților Departamentului Transport pentru perioada de raportare. Analiza economică include analiza veniturilor întreprinderii, analiza implementării planului pentru gama de servicii, analiza activelor fixe de producție, analiza muncii și a salariilor la întreprindere și analiza capitalului. Pentru realizarea analizei se folosește metodologia de analiză utilizată în practica organizațiilor rusești. Întreaga analiză se realizează pe baza datelor de raportare ale departamentului de transport - o notă explicativă la bilanţul pe anul 2004, bilanţul - Formularul nr. 1 şi declaraţia de profit şi pierdere - Formularul nr. 2.
Analiza financiară include o analiză a bilanțului întreprinderii, verificarea lichidității și stabilității financiare a acesteia. Pentru efectuarea analizei se utilizează metoda de calcul și analiză a principalelor indicatori și metoda de comparare a elementelor bilanţului agregat. Datele pentru analiză sunt aceleași ca și pentru analiza economică.
A patra parte a lucrării este designul. În această parte, pe baza analizei efectuate în partea a treia, sunt identificate principalele motive ale pierderii de profit și sunt dezvoltate măsuri pentru eliminarea sau reducerea efectului negativ al acestor motive. Toate măsurile sunt propuse în legătură cu datele disponibile despre întreprindere, se calculează investițiile de capital pentru fiecare activitate și efectul economic al implementării acestora.
O întreprindere poate avea mai multe puncte slabe; după implementarea măsurilor propuse, este necesar să se reanalizeze activitățile întreprinderii și, pe baza acesteia, fie să se continue strategia propusă, fie să se caute noi modalități de îmbunătățire a funcționării întreprinderii, ceea ce poate apar după o nouă analiză.
1. EFICIENȚA TRANSPORTULUI ÎN CONDIȚII MODERNE
1.1. Rolul transportului în activitățile unei întreprinderi
În ultimii 15-20 de ani s-au produs schimbări semnificative în economiile țărilor dezvoltate. Aceste schimbări afectează și Rusia. Cert este că noi metode și tehnologii de livrare a mărfurilor, bazate pe conceptul de integrare a suportului de transport și logistică, și dezvoltarea celei mai noi tehnologii în domeniul informaticii și comunicațiilor, au început să fie introduse în mediul economic. practicile intreprinderilor si firmelor. Se poate susține că de la începutul anilor 70-80 a început contopirea organică a transportului cu producția pe care o deservește, transformarea acestuia într-o verigă într-un sistem unificat „producție – transport – distribuție”. O nouă abordare a transportului ca parte cheie a lanțului logistic duce la necesitatea luării în considerare a acestuia în diferite aspecte. In primul rand intreprinderile si organizatiile de transport trebuie sa-si orienteze activitatile comerciale si de productie spre studierea, analiza si satisfacerea nevoilor societatii pentru toate tipurile de servicii de transport.
Până nu demult, majoritatea companiilor de transport au efectuat doar operațiuni de transport, fără a-și face griji cu privire la furnizarea unei game de alte servicii. Acest lucru a fost cauzat de sistemul de control administrativ al managementului din țară, lipsa concurenței și a relațiilor de piață. Noile relații economice, formarea unei piețe de servicii de transport, apariția și intensificarea concurenței între întreprinderile de transport necesită un studiu activ al experienței transporturilor în țările cu economii de piață. Conceptul de „serviciu de transport” începe să fie utilizat pe scară largă în practica organizării și planificării operațiunilor de transport.
Potrivit conceptelor existente, serviciile includ toate tipurile de muncă care nu au legătură directă cu schimbarea și transformarea formelor materiei și a fenomenelor naturale și produc o valoare de consum deosebită, care se exprimă în activitatea social utilă a muncii însăși în diverse sectoare ale economia socială. Serviciile includ, de asemenea, acele tipuri de muncă care nu sunt încorporate într-un produs tangibil, separat al muncii (de exemplu, transport, comunicații).
Caracteristicile activității de prestare a serviciilor se reduc la următoarele prevederi:
Serviciile nu pot exista în afara procesului de furnizare a acestora (adică nu se pot acumula);
Vânzarea serviciilor este de fapt vânzarea procesului de muncă în sine, prin urmare calitatea serviciilor este determinată de calitatea procesului de muncă însuși;
Serviciile reprezintă o anumită valoare de utilizare doar la un anumit moment și într-un anumit loc sau direcție, ceea ce limitează semnificativ posibilitatea înlocuirii lor pe piața serviciilor;
Serviciile de transport se referă la serviciile care completează și/sau preced procesul de producție a materialelor.
Serviciile de transport sunt definite ca un subtip de activitate de transport care vizează satisfacerea nevoilor oamenilor și se caracterizează prin prezența suportului tehnologic, economic, informațional, juridic și de resurse necesar. Prin urmare, serviciul de transport înseamnă nu numai transportul propriu-zis de mărfuri sau pasageri, ci orice operațiune care nu face parte din procesul de transport, dar este asociată cu pregătirea și implementarea acestuia.
Serviciile de transport includ:
Transport de marfuri si pasageri;
Operațiuni de încărcare și descărcare (încărcare, descărcare, reîncărcare, transfer de pasageri, operațiuni intradepozit);
Depozitarea mărfurilor;
Pregatirea mijloacelor de transport;
Furnizare de mijloace de transport pe bază de închiriere sau închiriere;
Transfer (livrare) de vehicule noi și reparate;
Alte servicii.
Analiza experienței interne și externe ne permite să propunem următoarea clasificare a serviciilor de transport:
Pe baza relației cu principalele activități ale întreprinderilor de transport, serviciile sunt împărțite în transport (adică, incluzând într-o formă sau alta un element de transport) și non-transport;
După tipul de consumator căruia i se furnizează serviciul - extern (furnizare către întreprinderi și organizații non-transporturi) și intern (prestarea transport către alte întreprinderi și organizații). De exemplu, serviciile interne sunt furnizarea de material rulant de către o întreprindere de transport auto pentru transport;
După natura activității legate de prestarea unui anumit serviciu - tehnologic, comercial, de informare etc.
Industria serviciilor trebuie să funcționeze astfel încât să satisfacă pe deplin cerințele clienților la cel mai mic cost posibil. Cu toate acestea, în momentul de față nu există metode cantitative eficiente pe scară largă pentru evaluarea calității serviciilor datorită caracteristicilor lor, care se rezumă la următoarele:
Intangibilitatea serviciilor (nu pot fi atinse);
Consumatorul de servicii participă adesea la procesul de furnizare a serviciilor;
Consumatorul de servicii nu devine proprietarul acestora;
Furnizarea de servicii este un proces și nu poate fi testată înainte de plată;
Procesul de livrare a serviciilor poate consta într-un sistem de acțiuni mai mici, în timp ce calitatea depinde de evaluarea finală.
Cele mai importante componente la evaluarea calității serviciilor oferite pot fi următoarele:
Mediul (interior, echipamente, aspectul personalului etc.);
Fiabilitate (livrare la timp);
Responsabilitate (garanții de performanță a serviciilor, dorința personalului de a ajuta consumatorul de servicii);
Completitudine (disponibilitatea anumitor abilități, cunoștințele necesare și competența personalului);
Accesibilitate (ușurință în stabilirea contactelor);
Securitate (lipsa de risc și neîncredere din partea consumatorului de servicii);
Politețe (politețe, corectitudinea personalului);
Abilități de comunicare (capacitatea personalului de a comunica cu consumatorul de servicii într-o limbă accesibilă și de înțeles pentru acesta);
Înțelegere reciprocă (interes sincer față de consumatorul de servicii, capacitatea de a-i lua locul).
Atunci când un consumator evaluează calitatea serviciilor, el compară valorile reale ale parametrilor de calitate cu cele așteptate, iar dacă acestea coincid sau sunt apropiate, atunci calitatea este considerată satisfăcătoare sau acceptabilă. Așteptările consumatorilor se bazează pe următorii parametri:
Comunicarea vorbirii (auzirea), de ex. privind informațiile despre serviciile pe care consumatorii de servicii le transmit între ei;
Nevoi personale (ideile personale ale clientului despre calitate, solicitările acestuia);
Experiența trecută, de ex. privind serviciile similare care i-au fost furnizate în trecut;
Comunicări externe (mesaje) primite prin intermediul mass-media: radio, televiziune, presă.
Cererea de servicii de transport depinde în mare măsură de dezvoltarea modurilor de transport disponibile în regiune, de gradul de integrare a acestora într-un sistem unificat, de nivelul tarifelor pe mod de transport, de gama și calitatea serviciilor oferite potențialilor clienți. Ponderea serviciilor de transport odată cu dezvoltarea unei economii de piață și a infrastructurii acesteia, de regulă, crește, iar acest lucru este tipic pentru aproape toate țările.
Implementarea canalelor de aprovizionare pentru materii prime, semifabricate și distribuție de produse finite necesită rezolvarea unui complex de probleme de transport. Atunci când implementează canale de distribuție pentru produse finite, o întreprindere, firmă sau preocupare trebuie să rezolve problemele legate de livrare, de ex. alege tipul de transport, metodele de organizare a transportului, tipul de vehicule etc. - cu alte cuvinte, rezolvarea problemelor legate de serviciul de transport.
Serviciile de transport pot fi definite ca activități legate de procesul de deplasare a mărfurilor și pasagerilor în spațiu și timp și prestarea serviciilor de transport care însoțesc această activitate.
Serviciile de transport pentru clienți pentru transportul mărfurilor includ:
Alegerea ambalajelor adecvate în funcție de proprietățile fizice ale mărfurilor (marfa);
Aplicarea de marcaje, coduri de bare și denumiri speciale pe ambalaje;
Utilizarea ambalajelor de transport unificate, formarea unităților de marfă, ambalarea și containerizarea;
Selectarea tipului optim (rațional, acceptabil) de transport și vehicule;
Valorificarea la maximum a capacității de transport a vehiculelor printr-o încărcare adecvată;
Respectarea tehnologiei la efectuarea operațiunilor de încărcare și descărcare;
Utilizarea tehnologiilor moderne și a abordărilor de organizare a plasării, contabilizării mărfurilor și a stocurilor în depozite și terminale;
Aplicarea tehnologiilor informaționale moderne și suport informatic.
Sistemul de organizare a transportului de pasageri se confruntă și cu provocări specifice.
1.2. Eficiența transportului și importanța acestuia pentru îmbunătățirea performanței întreprinderii
Potrivit datelor presei străine, costul costurilor de transport în timpul producției și vânzării produselor ajunge la o treime din prețul produsului final. De aceea raționalizarea, sau mai bine zis, optimizarea operațiunilor de transport, încărcare și descărcare, ambalare, expediere și depozitare reprezintă o rezervă importantă pentru reducerea costurilor și economisirea resurselor. Până de curând, s-a acordat o atenție insuficientă îmbunătățirii eficienței livrării produselor, la fel ca întreaga zonă de circulație.
Un studiu al cererii de servicii de transport arată că una dintre principalele cerințe ale clienților pentru operarea transportului este expedierea și livrarea la timp a mărfurilor. Acest lucru se datorează dorinței majorității proprietarilor de mărfuri de a reduce stocurile atât în sfera producției, cât și în sfera circulației, deoarece costurile lor pentru menținerea stocurilor se ridică la 20% sau mai mult din costul produselor fabricate într-o serie de industrii. Lipsa unei garanții de livrare sau expediere la timp a mărfii solicitate, posibilitatea de refuz sau amânarea repetată a unei cereri de transport au fost trăsături caracteristice sistemului de transport care s-a dezvoltat în țara noastră.
În general, livrarea produsului este împărțită într-un număr de etape individuale secvențiale specifice, adesea fără legătură și efectuate de diferite departamente. Prin urmare, optimizarea unui astfel de sistem spațiu-timp este un sistem destul de complex.
Serviciile de transport și natura lor determină în mare măsură cererea de transport. Parametrii care caracterizează cererea includ: tipul de marfă (tip de călătorie) și volumul de transport; dimensiunea teritoriului deservit; regularitatea fluxurilor de marfă (fluxuri de pasageri); urgenta si termenul de livrare; nivelul tarifului; necesitatea depozitării mărfurilor (pentru oprire tehnologică și transfer) în timpul ciclului de livrare; statutul juridic al expeditorului sau destinatarului (companie sau persoană fizică).
Cererea este de natură locală, iar caracteristicile ei cantitative și calitative sunt influențate de puterea de cumpărare existentă într-o anumită locație, deoarece cererea se modifică în funcție de aceasta. În ceea ce privește oferta, aceasta este aproape întotdeauna dispersată și, prin urmare, se modifică în termeni cantitativi și calitativi în funcție de prezența sau absența oportunităților de obținere a profiturilor (sau satisfacerea nevoilor) pe piața locală.
Experiența străină arată relevanța unei atenții sporite la problemele serviciilor de transport. Astfel, în țările cu economii de piață dezvoltate au loc următoarele tendințe în dezvoltarea serviciilor de transport: o creștere a volumului de transport de mărfuri de mare valoare cu o reducere simultană a mărfurilor de valoare mică (sau a mișcărilor de pasageri care nu sunt de urgență). ); o creștere a distanțelor medii de livrare și o creștere a ponderii transportului internațional; creșterea responsabilității pentru calitatea și calendarul transportului în întreaga rețea de transport; creșterea volumului de transport între întreprinderi, reducând în același timp volumul de transport în interiorul întreprinderilor; reducerea volumului de mărfuri în vrac și creșterea volumului de mărfuri cu bucată în containere și pe paleți; creșterea coeficientului capacității de încărcare (capacitatea pasagerilor) a materialului rulant; creșterea volumului de transport de mărfuri (pasageri) în material rulant specializat; predominanța abordărilor logistice în organizarea transportului și gestionarea procesului de transport.
În prezent, problemele creșterii nivelului de servicii de transport către clienți, care în condițiile economice de piață sunt strâns legate de problema serviciului și a calității serviciilor prestate, încep să devină din ce în ce mai importante. Calitatea este înțeleasă ca un set de proprietăți și caracteristici ale unui serviciu care îi conferă capacitatea de a satisface nevoile clienților. Daca firma se angajeaza sa livreze marfa la destinatie si in termenele specificate in contract in conditii de siguranta, atunci in viitor clientul se asteapta ca transportatorul sa reduca timpul de nefunctionare, sa reduca taxele de depozitare, sa extinda reteaua de livrare etc.; acestea. va îmbunătăți calitatea serviciilor oferite.
Este o idee greșită că furnizarea de servicii de calitate este o plăcere costisitoare. Dimpotrivă, nerespectarea termenilor acordului acceptat implică costuri suplimentare ale resurselor materiale și de muncă menite să elimine erorile. Astfel, întreruperile sistematice ale programelor de transport duc în cele din urmă la pierderea clienților, a reputației și a locului pe piața serviciilor de transport.
1.3. Tipuri de transport
Căutarea soluțiilor optime care să permită economiei țării să absoarbă efectiv volumele necesare de transport la cel mai mic cost posibil este în prezent una dintre principalele sarcini de stabilizare și creștere în continuare atât a industriei, cât și a agriculturii. Gradul în care diferitele tipuri de transport satisfac nevoile societății pentru transportul de marfă și de pasageri nu este același. În 2004, a continuat dinamica pozitivă de îmbunătățire a stării financiare a întreprinderilor mari și mijlocii din întregul complex de transport. Volumul transporturilor a crescut cu 7,7%, iar cifra de afaceri marfă cu 6,7%. Creșterea transportului rutier de marfă a fost de 5% (deși, de fapt, mai mult s-a datorat sectorului privat și complexității contabilizării muncii acestuia), în transportul feroviar - 8%, iar transportul fluvial - 16%. Tranzitul prin țară a crescut cu 19%.
Dezvoltarea transportului necesar prin diferite moduri de transport depinde de o serie de factori, dintre care principalii sunt următorii:
Natura și nivelul de dezvoltare a bazei materiale și tehnice a unui anumit tip de transport, determinând capacitatea acestuia de a stăpâni transportul solicitat;
Amplasarea vehiculelor și a rețelelor de moduri de transport în raport cu întreprinderile și localitățile;
Organizarea procesului de transport, regularitatea transportului, timpii de livrare a mărfurilor și pasagerilor.
Fiecare tip de transport are caracteristici caracteristice, unice în locație, echipamente tehnice, capacități de transport, tipuri de material rulant etc. Pentru a determina zonele de utilizare fezabilă din punct de vedere economic a unui anumit tip de transport, este necesar să se ia în considerare atât factorii economici generali, cât și factorii specifici de transport.
Factorii economici generali includ:
Locația și dimensiunea producției și consumului, care determină volumele și direcția de transport și fluxurile de marfă;
Gama de produse care determină tipul materialului rulant și ritmul de funcționare a acestuia;
Starea stocurilor de inventar, care determină urgența livrării mărfurilor etc.
Factorii specifici de transport includ:
Amplasarea unei rețele de comunicații;
Condiții de funcționare, inclusiv sezonalitate și ritm de lucru;
Debit și capacitate de transport;
Echipament tehnic;
Sistem de organizare a procesului de transport.
Când se compară opțiunile de transport pe diferite moduri de transport, principalii indicatori sunt:
Nivelul costurilor de exploatare (costul de transport);
Investiții de capital;
Vitezele de mișcare și timpii de livrare;
Disponibilitatea capacităților de transport și debit;
Manevrabilitate in asigurarea transportului in diverse conditii;
Fiabilitatea și transportul neîntrerupt, regularitatea acestora;
Garanții de siguranță a mărfurilor și bagajelor transportate;
Condiții de utilizare eficientă a vehiculelor, mecanizarea și automatizarea operațiunilor de încărcare și descărcare.
Mărimea acestor indicatori este diferită pentru fiecare tip de transport. Depinde în mare măsură de capacitatea și structura fluxurilor de marfă, distanța de transport, dimensiunea transporturilor, tipul de material rulant, materialul și baza tehnică a modului de transport și o serie de alți factori.
Transportul industrial este de mare importanță pentru satisfacerea nevoilor de transport ale întreprinderilor. Efectuează transport intra-shop, inter-shop, de la depozitele întreprinderii la ateliere, de la ateliere la depozitele întreprinderii, precum și livrarea produselor către transportul principal și transportul mărfurilor către depozite și ateliere întreprinderi. Transportul intra-industrial utilizează căi ferate, mașini și tipuri de transport specializate (monoșină și telecabine, transportoare cu bandă și alte transportoare etc.). Transporturile specializate sunt utilizate mai ales în metalurgie (feroase și neferoase), cărbune, industria chimică și în industria materialelor de construcții. Introducerea unor moduri de transport specializate, după cum arată calculele, se dovedește a fi mai eficientă decât utilizarea rutieră sau feroviară, ceea ce contribuie în cele din urmă la reducerea costurilor de transport, la creșterea productivității transportului și a eficienței generale a producției.
Analiza pietei serviciilor de transport marfa. Caracteristici ale exploatării transportului auto al întreprinderii. Evaluarea factorilor de mediu interni și externi, a rezultatelor activităților financiare și economice ale ATP. Principalele direcții de creștere a eficienței sale.
Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos
Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.
Postat pe http://www.allbest.ru/
Agenția Federală pentru Pescuit
FSBEI HPE „Universitatea Tehnică de Stat din Kaliningrad”
Academia Statului Baltic de Flotă de Pescuit
Institutul de Economie Aplicată și Management
Subiect: „Instrucțiuni pentru creșterea eficienței unei organizații de transport (folosind exemplul Stels Trans LLC)
Specializarea: „Managementul transporturilor”
Kaliningrad
Introducere
3. Principalele direcții de creștere a eficienței organizației de transport Stels Trans SRL
3.1 Justificare economică a propunerilor de îmbunătățire a eficienței unei organizații de transport
3.2 Dezvoltarea măsurilor care vizează creșterea eficienței organizării transporturilor
Concluzie
Lista surselor utilizate
Anexa A. Bilanțul contabil la 31 decembrie 2013
Anexa B. Situații de venit pentru anii 2013 și 2012
Anexa B. Algoritmul de calcul al producției și indicatorilor tehnico-economici ai funcționării transportului rutier de marfă
Introducere
Planificarea strategică este importantă din punctul de vedere al determinării perspectivelor de dezvoltare a ATP în contextul intrării sale pe piață. Acesta acoperă aproape toate domeniile de activitate ATP și are ca scop consolidarea poziției sale pe piață. Servicii de transport, extinderea sferei de activitate a companiei pentru a obține profituri maxime cu cea mai bună utilizare a resurselor potențiale disponibile.
Planificarea strategică stă la baza multor decizii de management. Luate împreună, este de eficiența și calitatea dezvoltării și implementării la timp a acestor soluții că rolul și locul viitor al întreprinderii pe piața serviciilor de transport, segmentele sale specifice, depind de măsura în care locul specificat corespunde dorintele companiei, ansamblul si sarcinile dezvoltarii acesteia pentru viitor. Planurile strategice ale unei intreprinderi trebuie sa se concentreze in maxima masura pe rezolvarea unor scopuri si obiective pe termen lung, care constau in final in asigurarea functionarii cu succes a companiei.
Procesul și etapele de planificare strategică a activităților unei companii, utilizate în practica managerială a multor firme și companii, ocupă un loc aparte. Dezvoltarea și implementarea modelelor de firme și întreprinderi la nivelul modern de management determină în mare măsură competitivitatea firmelor în condițiile pieței.
În lumea afacerilor moderne, nici o singură companie mare, cu atât mai puțin o corporație, nu se limitează la planurile actuale, ci, de regulă, include planuri strategice în managementul său, deși acestea din urmă sunt un proces costisitor și complex. Cercetările au arătat că o astfel de planificare este extrem de importantă pe baza următoarelor principii:
Planificarea strategică contribuie la identificarea și formarea clară a ATP.
Planificarea strategică este strâns legată de conceptul de dezvoltare a unei întreprinderi de transport cu motor și crearea unei structuri de management eficace.
Datorită planificării strategice, este posibilă planificarea și integrarea eficientă a operațiunilor interne, acel număr uriaș, ajungând până la două sau trei sute, întreprinderi care alcătuiesc de obicei corporațiile moderne.
Planificarea strategică vă permite să alocați eficient resursele companiei. Planificarea strategică reflectă toate trăsăturile companiei care îi determină identitatea.
De aceea planificarea strategică este necesară și relevantă în timpul nostru.
Obiectul studiului este compania de transport auto Stels Trans LLC, care activează pe piața regională Kaliningrad a serviciilor de transport auto pentru transportul de mărfuri.
Obiectul studiului îl constituie activitățile întreprinderii de transport auto specificate.
1. Caracteristicile tehnice și economice ale Stels Trans SRL
1.1 Caracteristicile organizatorice și de producție ale organizației de transport
Tipuri de activități (conform codurilor OKVED):
Activitati de transport terestru.
Activități suplimentare de transport rutier de marfă:
Comert cu piese, ansambluri si accesorii auto.
Adresa juridică a companiei: Kaliningrad, st. Turukhanskaya, 1a. Locația Societății este locația organului executiv al acesteia.
Societatea cu Răspundere Limitată „Stels Trans” se referă la transport ca ramură a economiei naționale.
Societatea a fost creată pentru a desfășura activități economice în vederea satisfacerii nevoilor publice pentru produsele, bunurile, lucrările, serviciile sale și pentru realizarea, pe baza profitului încasat, a intereselor economice ale participanților și ale membrilor forței de muncă ale Societății. Pentru atingerea scopurilor și obiectivelor sale, Compania desfășoară următoarele activități:
Activitati de transport rutier de marfa;
Întreținerea și repararea vehiculelor;
Transport manipulare marfa;
Alte activitati auxiliare ale transportului rutier;
Organizarea transportului de mărfuri.
Societatea organizează și participă la organizarea tuturor tipurilor de activitate economică străină. Activitatea economică externă a Societății este determinată de exportul și importul de produse (muncă, servicii). Dimensiunea capitalului autorizat al companiei este de 100.000 (o sută de mii) de ruble.
Stels Trans SRL este membru cu drepturi depline al ASMAP, card de membru Nr. 1840, din 2007, care este confirmat de Certificatul Asociației Transportatorilor Rutieri Inter-Rânduri, și certificat de Președintele ASMAP. Asociația Transportatorilor Rutieri Internaționali (ASMAP) este o asociație voluntară de persoane juridice și întreprinzători fără a forma o entitate juridică, înregistrată pe teritoriul Federației Ruse, care transportă mărfuri și pasageri în traficul rutier internațional, precum și alte întreprinderi legate de rutier. transport prin natura activităților lor, în scopul coordonării activităților membrilor Asociației și al reprezentării și protejării intereselor acestora în domeniul transportului de mărfuri și pasageri în traficul rutier internațional.
SRL „Stels Trans” a fost eliberat de Ministerul Transporturilor al Federației Ruse „Certificat de admitere la transportul rutier internațional de mărfuri” Nr. MKG-39-6000264 din 25.08.2010.
Activitatea principală a companiei este transportul de mărfuri. Din punct de vedere economic, transportul este unul dintre elementele definitorii ale procesului de productie si comercial. Un „produs” în sens economic nu este complet „finisat” până când nu este efectiv livrat consumatorului final care urmează să-l folosească.
Astăzi, Stels Trans LLC. dispune de 11 autovehicule proprii: 9 tractoare si 2 semiremorci.
Compania are un număr destul de mare de clienți (ceea ce este confirmat de contractele de prestare a serviciilor de transport):
Contractul SRL „Salut” nenumerotat din data de 12 decembrie 2010, perioada de valabilitate a contractului este de 1 an (daca una dintre parti nu isi anunta dorinta de a rezilia cu 30 de zile inainte de incheierea prezentului contract3, acordul va fi prelungit automat în fiecare an următor);
Modern Logistics SRL, contract Nr. 200809 din 20.08.2010, perioada de valabilitate a contractului este nelimitata.
SRL „Kaliningrad Winery” w/n datat 05/03/2011 (dacă una dintre părți nu notifică dorința sa de a rezilia cu 30 de zile înainte de încheierea acestui acord3, acordul va fi prelungit automat în fiecare an următor)
Contract de transport SRL „Virazh” cu/n din 09/07/2010. Valabil până la 06/06/2013.
SRL „DSV Transport” Contract Nr 00100 din data de 10.04.2010, valabil până la 05.04.2012.
Gerteka Gargo LLC;
SRL „Ulysses”
Mașini fabricate în 1996 -2008. Starea tehnică trebuie considerată bună.
Activitățile organizației de transport s-au desfășurat fără întreruperi, stabil și uniform (rezultatele financiare confirmă acest lucru). Munca se desfășoară în principal pe baza unor contracte cu clienți obișnuiți. Din regiunea Kaliningrad, compania se ocupă în principal de transportul cărnii de crab și a aparatelor de uz casnic. La întoarcere, mașinile sunt încărcate la depozitele angro cu diverse produse chimice și produse de uz casnic. Totodată, lucrările se desfășoară pe teritoriul Lituaniei și al statelor baltice; compania se află pe piața internațională a serviciilor de transport de mărfuri din iulie 2004, fiind deja stabilite legături permanente cu clienții. A dezvoltat propriul sistem stabil de furnizare a serviciilor de transport.
Tabel 1.1 - Registrul de evidență al vehiculelor Stels Trans SRL la 31 decembrie 2013.
|
Marca, modelul |
Semnul de înregistrare |
Anul emiterii |
Motor nr. |
||
|
XLRTE47MS0E844394 |
|||||
|
XLRTE47MS0E845228 |
|||||
|
YV2A4B2A8TB152195 |
|||||
|
XLER4X20004401662 |
DC1102L01 5745201 |
||||
|
WMAT322P28M272565 |
|||||
|
WMAH05ZZZ3G161042 |
D2866LF285350199105B2E1 |
||||
|
SCANIA R 114L380 |
XLER4X20004465897 |
||||
|
SCANIA R 114L380 |
XLER4X20004454937 |
DC1104L01 6140118 |
|||
|
WMAT33ZZZYM284880 |
|||||
|
Total camioane |
|||||
|
Remorcă AE 5039 39 |
|||||
|
Remorcă frigorifică AA 656039 |
Fiecare mașină are un pașaport vehicul (PTS).
Transportul și expedierea mărfurilor sunt activități asociate în mod tradițional cu riscuri crescute pentru participanții profesioniști pe această piață. Prin urmare, în practica mondială, asigurările în domeniul transportului de mărfuri sunt la mare căutare. Cu toate acestea, dacă în Europa aproximativ 90% din toate riscurile în timpul transportului de mărfuri sunt asigurate, atunci în Rusia această cifră este mult mai mică. Este adevărat, nivelul de penetrare a asigurărilor crește în fiecare an, adică ponderea mărfurilor asigurate în volumul total al transportului de mărfuri este în creștere. Dar, cu toate acestea, acoperirea potențialelor obiecte prin asigurare este încă în mod clar insuficientă.
În Rusia, legislația care reglementează relația dintre părțile la contractele de transport include următoarele reglementări principale:
Codul civil al Federației Ruse;
Legea federală „Carta transportului auto și a transportului electric urban terestre”;
Reguli pentru transportul rutier de mărfuri;
Legea federală „Cu privire la activitățile de expediere de marfă”;
Reguli de transport și expediere.
După cum se poate observa din lista documentelor de reglementare, standardele pentru transport și pentru activitățile de expediere sunt stabilite separat.
Acorduri de servicii de transport;
Acorduri pentru prestarea serviciilor de transport;
Acorduri privind prestarea de servicii de transport și expediere.
La sfârșitul anului 2013, numărul total de personal al întreprinderii era de 17 unități, inclusiv:
Personal administrativ și managerial - 4 unități (director executiv, contabil, manager transport în Federația Rusă și transport internațional, mecanic);
Personal de productie - 13 unitati (soferi - 9 unitati, mecanici - 2 unitati).
Structura organizatorică și de producție a managementului întreprinderii este prezentată în Figura 1.1.
Figura 1.1 - Structura de management organizațional al Stels Trans LLC
După cum se poate observa din diagrama de mai sus, structura de management al întreprinderii aparține tipului mixt liniar-funcțional, care este utilizat în mod tradițional de majoritatea întreprinderilor din diverse sectoare ale economiei naționale. În același timp, relațiile liniare predomină în această structură organizatorică, ceea ce este tipic pentru astfel de întreprinderi mici. Acest tip de structură are atât aspecte pozitive, cât și dezavantaje.
Conexiunile liniare și funcționale sunt distribuite uniform între executanții funcționali cu delegare de competențe de la managerii superiori către angajații de nivel inferior.
Responsabilitățile funcționale ale unui manager senior includ asigurarea transportului comercial de mărfuri, în primul rând componenta sa logistică. Managerul, în virtutea atribuțiilor sale oficiale, desfășoară relații comerciale cu contrapărți, adică cu organizații și întreprinderi care sunt clienți actuali și potențiali.
Un tip mixt de structură de management este optim pentru această întreprindere, în care unitățile funcționale acționează ca sediu sub conducerea de linie, ajutându-i în rezolvarea sarcinilor individuale de management. Totodată, deciziile care sunt pregătite de unitățile funcționale sunt revizuite și aprobate de către managerul de linie, care le transferă la unitățile din subordine.
Avantajele acestui tip de structură includ următoarele:
Combinație de sistem liniar și funcțional;
Luare promptă a deciziilor la o rată de producție ridicată și stabilitate ridicată;
Echilibrul de linie și management funcțional;
Defecte:
Complexitatea comunicațiilor verticale, diverse obiective și unități structurale;
Responsabilitate slabă pentru rezolvarea unui set de probleme și atingerea obiectivelor companiei;
Slabă receptivitate la inovație.
Acest tip de structură de conducere este tipic pentru întreprinderile mici, care includ Stels Trans LLC, unul dintre sutele de transportatori de marfă care sunt membri ai asociației regionale ASMAP. Compania, având propria sa mică „nișă” pe piața transportului de mărfuri, are legături comerciale atât cu organizații și întreprinderi din Kaliningrad, cât și cu companii din alte regiuni ale Rusiei. Pentru a desfășura activități comerciale cu volume relativ mici de activitate de producție, structura organizatorică și de producție existentă a întreprinderii răspunde nevoilor întreprinderii și asigură funcționarea durabilă a întreprinderii.
Structura întreprinderii luate în considerare poate fi definită ca un set de metode de împărțire a muncii între diverse sarcini și coordonarea implementării acestor sarcini pentru implementarea transportului de mărfuri.
Baza construirii structurii organizatorice a întreprinderii comerciale Stels Trans SRL se bazează pe următoarele principii:
1) prezența unui scop clar formulat;
2) nivelul scăzut de management al activităților comerciale;
3) flexibilitatea, adică adaptabilitatea acesteia la condițiile în schimbare ale pieței;
4) un sistem de comunicare eficient care oferă transfer de informații și are feedback;
5) principiul subordonării unice - fondatorul este și directorul întreprinderii;
6) o delimitare clară a funcțiilor între unitățile individuale și angajații din conducere;
7) coordonarea activităților.
Ultimul principiu, în contextul comercializării activităților întreprinderii în stadiul actual al realității, capătă o semnificație și o importanță deosebită pentru o astfel de întreprindere mică, a cărei stabilitate poate fi perturbată în orice moment sub influența factorilor interni și externi. La Stels Trans SRL, metodele de coordonare a activităților, ca funcții de conducere, sunt implementate în comerț prin:
Comun acord;
Control direct;
Standardizarea proceselor și activităților de muncă (inclusiv respectarea standardelor internaționale ISO etc.);
Standardizarea rezultatelor muncii;
Standardizarea calificărilor personalului administrativ și de conducere și șoferilor.
La analiza caracteristicilor tehnice, economice și comerciale ale funcționării întreprinderii și vehiculelor s-au folosit date contabile primare: borderouri; carduri de combustibil; orare de traseu etc.
Producția și rezultatele comerciale ale activităților de producție și economice ale unei întreprinderi depind în mare măsură de mărimea și structura mijloacelor fixe. Tabelul 1.2 conține caracteristicile menținerii și utilizării mijloacelor fixe ale întreprinderii pentru anul de raportare 2013.
În ultimul an, costul activelor fixe de producție ale întreprinderii a scăzut de la 5860 la 5387 mii de ruble. sau cu 473,0 mii de ruble. (8,1%). Acest lucru s-a datorat nu numai eliminării fizice a echipamentelor tehnologice, ci și din cauza taxelor de amortizare. Mișcările activelor fixe au inclus doar echipamente tehnologice în sume mici de numerar.
Tabelul 1.2 - Analiza structurii activelor fixe în Stels Trans LLC, mii de ruble.
|
Index |
Disponibilitate la începutul anului |
Primit în anul de raportare |
Dizolvat în anul de raportare |
Disponibilitate la sfarsitul anului |
Structura |
Schimbări de-a lungul anului |
||||||
|
incl. nou |
lichidat |
incl. pierdut gratis |
pentru începutul anului |
la sfarsitul anului |
Absolut, t.r. |
Structură, % |
||||||
|
1. Total active imobilizate |
||||||||||||
|
inclusiv: |
||||||||||||
|
1.1.Producție - total |
||||||||||||
|
Structuri, dispozitive de transmisie |
||||||||||||
|
Echipamente |
||||||||||||
|
Vehicule |
||||||||||||
|
1.2. Neproductiv |
Pentru determinarea uzurii fizice a mijloacelor fixe se folosesc două metode de calcul; unul dintre ele se bazează pe o comparație a duratelor de viață fizice și standard sau a volumelor de muncă, celălalt - pe date privind starea tehnică a mijloacelor de muncă; stabilite în timpul examinării.
Rata de amortizare a mijloacelor fixe poate fi determinată cu ajutorul metodologiei prezentate în, care se modernizează astfel: în locul indicatorilor de produse standard și produse efectiv cuprinse în formula de transport cu camion se folosesc indicatorii de kilometraj standard și efectiv.
unde I este procentul de uzură fizică;
Tf - numărul de ani efectiv lucrați de mașină;
Tn - durata de viață standard;
Pf - kilometrajul efectiv al mașinii;
Luni - kilometraj standard.
Această metodă de determinare a gradului de uzură a camioanelor este mai obiectivă decât metoda care utilizează indicatori de cost și valoarea taxelor de amortizare, deoarece ia în considerare kilometrajul împreună cu vechimea vehiculelor.
Tabel 1.2 - Compoziția și uzura vehiculelor de marfă la 31 decembrie 2013
|
Numele mărcilor de camioane |
Capacitate de încărcare, tone |
Anul emiterii |
Durată de viață standard, ani |
De fapt, a lucrat, ani |
Kilometraj standard, mii de km |
Kilometraj real, mii de km |
Procent de uzură, % |
||
|
SCANIA R 114L380 |
|||||||||
|
SCANIA R 114L380 |
|||||||||
|
Remorcă AE 5039 39 |
|||||||||
|
Remorcă frigorifică AA 656039 |
|||||||||
Procentul mediu de uzură fizică pentru întreprindere este destul de mare și se ridică la 52,6%. Patru din nouă camioane au mai mult de 50% uzură și pot fi clasificate ca vehicule care trebuie înlocuite cu altele noi. Acest lucru este valabil pentru VOLVO FH 12/380 cu uzură fizică de 86,1%, MAN 19.414 cu uzură de 75,5%, MAN 19.414 cu uzură de 65,4%, SCANIA 114/380 cu uzură de 61,8%. Trei tractoare au o uzură fizică mai mică de 50% și pot fi clasificate ca un grup mediu de vehicule care poate avea câțiva ani în plus în funcționare. Relativ noi sunt tractoarele DAF XF 105.460, care au o rată de uzură fizică de 12,7% și 13,5%.
Eficiența utilizării mijloacelor fixe este caracterizată de indicatori atât de importanți precum productivitatea capitalului și intensitatea capitalului (un indicator invers indicatorului productivității capitalului, care caracterizează costul activelor fixe de producție pe unitatea de vânzare). Productivitatea capitalului arată ce cantitate de produs final în termeni fizici sau monetari revine unei unități de active fixe de producție (în termeni cantitativi sau monetari):
unde Q este volumul produselor, serviciilor, lucrărilor vândute în termeni fizici pentru vehiculele de marfă - cifra de afaceri de marfă în tone-kilometri); D - volumul produselor, serviciilor, muncii vândute în termeni valorici (venituri, venituri); OPF - costul activelor fixe de producție (sau cantitatea acestora în termeni fizici).
Impactul asupra indicatorului de productivitate a capitalului al unei întreprinderi al modificărilor valorii totale a venitului și costului activelor fixe de producție este determinat de formulele:
unde și sunt productivitatea capitalului, respectiv, baza (pentru 2012) și raportare (pentru 2013); - indicele de modificare a productivităţii capitalului; și - indici de modificare, respectiv, a veniturilor și a valorii mijloacelor fixe.
Datele pentru calcularea și analiza factorială a indicatorului productivității capitalului părții active din activele fixe de producție ale Stels Trans SRL sunt prezentate în Tabelul 1.3.
Tabelul 1.3 - Date pentru calculul și analiza productivității capitalului
|
Index |
Abatere, (+,-) |
Rata de crestere,% |
|||
|
1. Venituri, mii de ruble. |
|||||
|
2. Costul mediu anual al activelor fixe de producție, mii de ruble. |
|||||
|
inclusiv: |
|||||
|
2.1. vehicule |
|||||
|
3. Productivitatea capitalului, frec. (pagina 1: pagina 2) |
|||||
|
4. Intensitatea capitalului, frecare. (pagina 2: pagina 1) |
Modificarea generală a productivității capitalului pentru perioada analizată a fost scăderea acesteia cu 0,30 ruble, inclusiv:
Datorită scăderii veniturilor întreprinderii:
Prin reducerea costului OPF:
Influența combinată a doi factori: +30 copeici. (vezi pagina 3, grupa 4 din tabelul 1.3).
Ambii factori au avut un impact pozitiv asupra indicatorului productivității capitalului. În același timp, datorită creșterii veniturilor, productivității capitalului cu 0,29 ruble și scăderii costului fondurilor de pensii deschise - cu doar 0,01 ruble. Prin urmare, productivitatea capitalului a crescut în principal datorită creșterii veniturilor.
Activitatea întreprinderii se caracterizează prin următorii indicatori.
Tabel 1.4 - Indicatori tehnico-economici ai activității Stels Trans SRL pentru anii 2011 - 2013.
|
Indicatori |
Abatere (+,-) |
Rata de crestere, % |
||||||
|
1. Venituri mii de ruble. |
||||||||
|
2. Costul vânzărilor, mii de ruble. |
||||||||
|
3.Număr mediu de angajați, oameni. |
||||||||
|
4. Costuri pe 1 rublă de servicii vândute, rub. (clauza 2: clauza 1) |
||||||||
|
5. Productivitatea muncii, mii de ruble/persoană (articolul 1: itemul 3) |
În perioada analizată, veniturile companiei au fost maxime în 2011, când s-au ridicat la 33,3 milioane de ruble. În anul următor, 2011, veniturile au scăzut brusc cu 17,5 milioane de ruble. sau cu 29,3%. În anul de raportare, a existat o ușoară creștere a veniturilor față de 2011 cu 1,7 milioane de ruble. sau cu 8,0%. Această scădere a veniturilor în ultimii doi ani se explică prin creșterea accentuată a concurenței pe piața serviciilor de transport de mărfuri din regiunea Kaliningrad. Drept urmare, Stels Trans LLC nu a putut rezista în mod adecvat presiunii concurențiale crescute și a pierdut multe comenzi în comparație cu anul de bază 2010.
În acest context, dinamica costului vânzărilor este orientativă; acesta a scăzut, de asemenea, cu 3,4 milioane de ruble. și 0,1 milioane de ruble. Cu toate acestea, rata de reducere a costurilor a fost semnificativ mai mică decât rata de scădere a veniturilor, iar acest lucru are un impact extrem de negativ asupra stării financiare a întreprinderii și o scădere a eficienței activităților sale. Acest lucru este evidențiat de dinamica altor indicatori din tabel.
Costurile pe rublă ale serviciilor vândute în 2011 au fost un nivel complet acceptabil - 63,1 copeici, dar apoi în 2012 au crescut la 87,6 copeici, iar în 2013 au fost puțin mai puțin - 80,6 copeici. Dinamica acestui indicator indică o scădere a eficienței producției a întreprinderii.
Aceeași dinamică a avut și indicatorul productivității muncii, care, cu același număr de personal pe toți cei trei ani, a fost influențată doar de volumul veniturilor. În 2011, productivitatea anuală a muncii a unui angajat mediu al companiei a fost de 2,6 milioane de ruble, apoi o scădere bruscă în 2012 la 1,6 milioane de ruble. și o ușoară creștere în 2013 la 1,7 milioane de ruble.
Caracteristicile tehnice și economice ale întreprinderii de transport auto „Stels Trans” în această etapă a analizei economice a activităților întreprinderii ne permit să afirmăm că eficiența producției întreprinderii în ultimii doi ani a scăzut brusc față de anul 2011.
1.2 Analiza funcționării vehiculelor organizației
Analiza economică, care studiază procesele economice la Stels Trans SRL, ne permite să precizăm factorii care influențează, în primul rând, funcționarea transportului întreprinderii. Analiza performanței de transport a companiei a fost realizată folosind indicatori de producție și tehnici și operaționali ai performanței transportului.
Sarcina utilă totală și capacitatea de încărcare utilă a camionului mediu au rămas neschimbate.
Deoarece principalul proces de producție la întreprindere este transportul de mărfuri, este inițial necesar să se caracterizeze rezultatele generale în ceea ce privește volumul transportului de mărfuri pe un număr de ani, munca de transport și numărul de ore lucrate de vehicul.
Tabel 1.5 - Caracteristicile volumelor de transport și ale cifrei de afaceri de marfă pentru 2011 - 2013
|
Indicatori |
Abatere (+,-) |
Rata de crestere, % |
||||||
|
1. Numărul mediu de vehicule de marfă, unități. |
||||||||
|
2. Capacitate totală de transport, inclusiv remorci, tone |
||||||||
|
3. Capacitatea medie de încărcare a vehiculului, tone |
||||||||
|
4.Volume de transport, tone |
||||||||
|
5. Cifra de afaceri de marfă, mii tone km |
||||||||
|
6.Numărul de ore de vehicul lucrate, mii. |
În ultimii trei ani, compoziția și numărul vehiculelor de marfă nu s-au schimbat: nouă tractoare și două remorci. În consecință, capacitatea totală de încărcare a rămas neschimbată la 194,8 tone, iar capacitatea medie de încărcare a vehiculului de marfă mediu a fost de 17,7 tone, inclusiv două remorci. În 2011, volumul de mărfuri transportate a fost de 18.745,8 tone, apoi s-a înregistrat o scădere în 2012 cu 1.900,8 tone sau 10,1%, dar în anul de raportare s-a înregistrat o creștere de 1.113,5 tone sau 6,6%. Aceeași dinamică se aplică și indicatorului cifrei de afaceri de marfă, care a variat de-a lungul anilor de la 1.250.887 mii t-km în 2010 la 977.327 mii t-km în 2012 și 1.114.623 mii t-km în 2013. O astfel de dinamică a acestor indicatori devine de înțeles. la indicatorul numărului de ore de vehicul lucrate de transportul de marfă al firmei. Dacă în 2011 s-au lucrat 25,2 mii de ore de vehicul, atunci în anii următori a fost semnificativ mai puțin - 18,9 și 20,6 mii de ore de vehicul, ceea ce a dus la o scădere a veniturilor.
Scăderea indicatorilor volumetrici de producție în ultimii doi ani față de 2011 a avut un impact negativ asupra indicatorilor financiari și a rezultatelor operaționale ale Stels Trans SRL.
Indicatorii tehnici și operaționali care caracterizează funcționarea vehiculelor de marfă sunt prezentați în Tabelul 1.6.
Tabelul 1.6 - Caracteristici de funcționare a vehiculului
|
Index |
Abatere, (+,-) |
|||||
|
1. Număr mediu de vehicule, Asp |
||||||
|
2. Coeficientul de producție de mașini pe linie |
||||||
|
3. Durata de functionare a autovehiculului in comanda de lucru Tn, h |
||||||
|
4. Viteza tehnică medie V T, km/h |
||||||
|
5.Viteza medie de operare, V E, km/h |
||||||
|
5. Rata de utilizare a kilometrajului? |
||||||
|
6. Capacitatea medie de transport a vehiculelor, qс, t () |
||||||
|
7. Factorul de utilizare a capacității de încărcare statică? Cu |
||||||
|
8. Kilometraj mediu cu sarcina pe parcurs, km |
||||||
|
9. Distanța medie de transport lп, km (Lср= P/Q) |
||||||
|
10. Durata timpului de nefuncţionare în timpul încărcării şi descărcarii t, h |
||||||
|
11. Volumul transportului Q, t |
||||||
|
12. Cifra de afaceri de marfă P, t-km |
Calculul indicatorilor cuprinși în tabelul 1.6 s-a făcut folosind metodologia dată în. Anexa B conține metode de calcul a acestor indicatori.
1) Coeficientul de producție al mașinilor pe linia AB:
unde AD R (sau AD E) este numărul de zile auto lucrate; ADx - numărul de listă de zile auto în fermă.
2011: 2172: 3285 = 0,661
2012: av = 1750: 3285 = 0,533;
2013: av = 1839: 3294 = 0,558.
2) Durata medie de ședere în serviciu a unui autoturism pe zi (T n.sr) se determină prin formula:
unde АЧ n - ceas-mașină în ținută;
ADe - numărul vehiculului-zile de lucru.
2011: = 25200: 2172 = 11,6
2012: = 18900: 1750 = 10,8 ore;
2013: = 20600: 1839 = 11,2 ore.
3) Kilometraj total al tuturor mașinilor:
unde Lсс este kilometrajul mediu zilnic, km.
2011: = 2172.469,8 = 1020405,6 km;
2012: = 1750 456,9 = 799575 km;
2013: = 1839.466,3 = 856974 km.
4) Viteza tehnică medie Vt:
tDV - durata mișcării.
Ltotal - kilometraj total.
2011: Vt = 1020405,6 km: 22188 ore = 46,0 km/h;
2012: Vt = 799575 km: 16152 ore = 49,5 km/h;
2013: Vt = 856974 km: 17888 ore = 47,9 km/h.
5) Viteza medie de operare:
unde t N este timpul de serviciu (la serviciu).
2011: = 1020405,6 km: 25200 = 40,5 km/h;
2012: = 799575 km: 18900 = 42,3 km/h;
2013: = 856974 km: 20600 = 41,6 km/h.
6) Factorul de utilizare a kilometrajului (?) este definit ca raportul dintre kilometrajul cu sarcină (Lgr) și kilometrajul total (L o b):
2011: ? = 598978: 1020405,6 km = 0,587
2012: ? = 455758: 799575 km = 0,571;
2013: ? = 476674: 856974 km = 0,592.
7) Coeficientul de utilizare a capacității de transport (?) poate fi definit ca dinamic (raportul dintre tone-kilometri efectiv finalizate din Federația Rusă și cele posibile - RV):
unde este posibila rulaj de marfa: RV 2011 = 11 auto 365 zile 11,6 ore 0,661 17,7 tone 40,5 km/ora 0,587 = 12776768 t-km; RV 2012 = 11 auto 365 zile 11,2 ore 0,558 17,7 t 41,6 km/h 0,558 = 10309522 t-km;
2011: ? = 3899896: 12776768 = 0,305 sau 30,5%;
2012: ? = 2822927: 9811449,6 = 0,288 sau 28,8%;
2013: ? = 3045032: 10309522 = 0,295 sau 29,5%.
8) Kilometraj mediu cu marfă per călătorie, care caracterizează distanța medie pe care se deplasează materialul rulant cu marfă atunci când se lucrează pe linie într-o singură călătorie:
unde Z este numărul total de călăreți.
2011: ler = 598978: 1275 = 469,8 km;
2012: ler = 455758: 998 = 456,9 km;
2013: ler = 476674: 1022 = 466,3 km.
(Numărul de călătorii dus-întors este de două ori mai mic).
Intensitatea de utilizare a camioanelor unei companii este caracterizată de indicatorii relativi prezentați în graficul din Figura 1.2.
Figura 1.2 - Indicatori relativi care caracterizează utilizarea vehiculelor de marfă
O analiză a exploatării vehiculelor de marfă a arătat că scăderea cifrei de afaceri a mărfurilor în 2012 și 2013 față de 2011 este asociată cu o scădere a cantității de marfă transportată. Dacă în 2011 au fost transportate 4870 de tone de marfă, atunci în 2012 - 3505 tone (72%), iar în 2013 - 3785 tone, adică cu 8,0 mai mult decât anul precedent. În același timp, distanța medie de transport de mărfuri nu s-a modificat semnificativ și s-a ridicat la 800,8 km, 805,4 km și 804,5 km în fiecare an.
Alți indicatori care indică utilizarea pe scară largă a mașinii sunt următorii:
Durata de funcționare a vehiculului în exploatare de la 11,6 ore la 10,8 ore și 11,2 ore;
Viteza tehnică medie s-a modificat de la 46,0 km/h, 49,5 km/h la 47,9 km/h în 201.
Indicatori ai utilizării extensive a transportului:
Coeficientul producției de vehicule pe linie, după ce a scăzut de la 0,661 în 2011 la 0,533 în 2012, a crescut din nou în 2013 la 0,558;
Coeficientul de utilizare a kilometrajului în anul de raportare a avut cea mai mare valoare, egală cu 0,592, iar în 2011 a fost de 0,587 iar în 2012 - 0,567;
Coeficientul de utilizare statică a capacității de transport a fluctuat între 76,8 -78,3%. Creșterea sa în ultimul an a redus ușor pierderile companiei în volume de producție de servicii de transport.
După cum arată analiza principalilor indicatori tehnico-economici care caracterizează activitățile Stels Trans SRL pentru perioada 2011-2013, în ultimii doi ani s-a înregistrat o scădere a rezultatelor producției și activităților economice față de anul 2011, dar în același timp timp, în anul de raportare sa înregistrat o uşoară creştere a indicatorilor. Unul dintre domeniile de îmbunătățire a performanței întreprinderii este dezvoltarea în continuare a activităților comerciale, utilizarea mai eficientă a transportului existent folosind rezervele interne.
2. Analiza activitatilor financiare si economice ale Stels Trans SRL
2.1 Analiza rezultatelor activităților de producție și economice ale organizației
După cum au arătat rezultatele unei analize anterioare, în ultimii doi ani a avut loc o scădere bruscă a volumelor fizice ale serviciilor de transport ale organizației. Acest lucru nu putea decât să afecteze rezultatele financiare ale întreprinderii.
Activitățile financiare și economice ale întreprinderii sunt caracterizate de următorii principali indicatori pe cei trei ani de raportare, prezentați în Tabelul 2.1 de mai jos.
Tabel 2.1 - Analiza rezultatelor financiare și a eficienței performanței Stels Trans SRL pentru perioada 2011 - 2013
|
Indicatori |
Abatere (+,-) |
Rata de crestere, % |
||||||
|
1. Venituri, mii de ruble. |
||||||||
|
2. Costul vânzărilor, mii de ruble. |
||||||||
|
3.Profit brut, mii de ruble. |
||||||||
|
4.Profit din vânzări, mii de ruble. |
||||||||
|
5.Profit net (pierdere), mii de ruble. |
||||||||
|
6. Rezultat financiar agregat, mii de ruble. |
||||||||
|
6. Rentabilitatea vânzărilor, % (articolul 4: articolul 1·100) |
||||||||
|
7. Rentabilitatea serviciilor, % (articolul 3:articolul 2·100) |
||||||||
|
8. Rentabilitatea întreprinderii, % (articolul 5: articolul 1·100) |
Scăderea veniturilor în 2012 și 2013 față de 2011 s-a datorat unei scăderi accentuate a comenzilor pentru transportul de mărfuri de la terți. Dacă în 2011 toți indicatorii de profit erau la un nivel ridicat, așa cum se poate observa din valorile indicatorilor de profitabilitate, atunci în 2012 profitul brut și profitul din vânzări au scăzut brusc, compania nu a avut deloc profit net. Pierderile nete s-au ridicat la o sumă mare pentru o astfel de întreprindere mică - 12,6 milioane de ruble. Situația sa îmbunătățit oarecum în anul de raportare 2013, când toți indicatorii financiari au luat din nou valori pozitive: profitul brut a fost de 4,4 milioane de ruble, profitul din vânzări a fost de 3,5 milioane de ruble, profitul net a fost de 2,7 milioane de ruble.
Dinamica indicatorilor financiari este prezentată în grafic (Figura 2.1).
Figura 2.1 - Graficul dinamicii indicatorilor financiari ai Stels Trans SRL pentru anii 2011 - 2013.
Toți indicatorii de profitabilitate pentru 2011 au fost la un nivel foarte ridicat. După „eșecul” din 2012, indicatorii de profitabilitate au crescut în perioada de raportare, dar sunt încă sub punctul critic de 30%, când antreprenorii ruși se pot gândi la creșterea amplorii activităților lor.
Figura 2.2 - Indicatori de profitabilitate la Stels Trans LLC pentru 2011 - 2013
Creșterea profitabilității vânzărilor în ultimul an reflectă procesele pozitive care au loc în companie.
O evaluare a stării financiare a unei organizații va fi incompletă fără o analiză a stabilității financiare. Sarcina analizei stabilității financiare este de a evalua dimensiunea și structura activelor și pasivelor; acest lucru este necesar pentru a determina cât de independentă este organizația din punct de vedere financiar, dacă nivelul acestei independențe este în creștere sau în scădere. Un indicator general al stabilității financiare este surplusul sau lipsa surselor de fonduri pentru formarea rezervelor și costurilor.
Indicatorii prezentați în tabelul 2.2 au fost calculați folosind tehnici de analiză financiară.
1. Rata de capitalizare (levier) = Capital de datorie / Capital de capital propriu
Valoarea standard a indicatorului: ? 1.5.
2. Rata de finanțare = Capital propriu / Datorie
Valoarea minima: ? 0,7. Optimal = 1,5.
3 Raportul furnizării surselor proprii de finanțare = (Capital propriu - Active imobilizate) / Active circulante
Valoarea minimă = 0,1. Optimal: ? 0,5.
4 Raport de independență financiară = Capital propriu / Moneda bilanțului.
Valoare standard: 0,4-0,6.
5 Raport de stabilitate financiară = (Capital propriu - Datorii pe termen lung) / Moneda bilanţului
Optimal: ? 0,6.
Metodele de mai sus pentru calcularea indicatorilor financiari au fost utilizate în calculele cuprinse în tabelul 2.2.
Tabel 2.2 - Analiza dinamicii ratelor de stabilitate financiară
|
Denumirea coeficientului |
Standard, optim |
Modificare (11/106) |
Modificare (12/11) |
||||
|
1. Raportul datorie/capital propriu (raportul de capitalizare) |
Valoarea standard a indicatorului:? 1.5 |
||||||
|
2. Rata de finanțare |
Valoarea minima: ? 0,7. Optimal = 1,5 |
||||||
|
3. Rata de furnizare a capitalului de rulment propriu |
Valoarea minimă = 0,1. Optimal: ? 0,5 |
||||||
|
4. Raportul de independență financiară |
Valoare standard: 0,4-0,6 |
||||||
|
5. Raportul de stabilitate financiară |
Optimal: ? 0,6 |
Valoarea scăzută a ratei de capitalizare și a ratei de finanțare de la ultima dată de raportare arată că întreprinderea de transport auto utilizează în principal fonduri proprii pentru a forma proprietăți, doar 14-15% utilizând fonduri împrumutate. Furnizarea de capital de lucru propriu sa îmbunătățit semnificativ în ultimii doi ani și este aproape de optim. Independența financiară și stabilitatea financiară a întreprinderii se încadrează în valorile recomandate. Pe baza calculelor efectuate, pe baza totalității valorilor indicatorilor financiari analizați, se poate afirma că stabilitatea financiară a Stels Trans SRL este normală.
Indicatorii activității afacerii fac posibilă evaluarea eficienței utilizării proprietății întreprinderii. Activitatea de afaceri a unei întreprinderi sub aspect financiar este o categorie economică care caracterizează intensitatea și eficiența utilizării tuturor resurselor de producție și financiare ale întreprinderii. Cifra de afaceri a fondurilor și sursele acestora este principalul indicator al activității de afaceri a unei întreprinderi sub aspect financiar. Datele inițiale pentru calcularea coeficienților sunt prezentate în Tabelul 2.3.
Tabelul 2.3 - Date inițiale pentru calcularea ratelor activității afacerii
|
Numele indicatorilor |
Modificare (+sau-) |
|||||
|
1. Venituri din vânzările de servicii, mii de ruble. |
||||||
|
2. Costul serviciilor și lucrărilor vândute, mii de ruble. |
||||||
|
3.Valoarea medie a activelor, mii de ruble. |
||||||
|
4. Costul mediu al activelor imobilizate, mii de ruble. |
||||||
|
5.Valoarea medie a activelor circulante, mii de ruble. |
||||||
|
6. Valoarea medie a inventarului |
||||||
|
7.Valoarea medie a conturilor de încasat |
||||||
|
8.Profit înainte de impozite, mii de ruble. |
Valorile indicatorilor de activitate a afacerii calculați sunt prezentate în Tabelul 2.4.
Tabel 2.4 - Indicatori ai activității comerciale a Stels Trans SRL
|
Formula de calcul |
Legendă |
Schimbare |
|||||
|
KO A =BP/A |
KO A - raportul de rotație a activelor (capitalului); VR - venituri din vânzarea mărfurilor fără impozite indirecte; A - valoarea medie a activelor (capitalului) pentru perioada de facturare |
||||||
|
P A = D/KO A |
P A - durata unei cifre de afaceri a activelor (capital), zile; D - numărul de zile din perioada de facturare (365 sau 366) |
||||||
|
KO VOA = BP/BOA |
KO VOA - rata de rulare a activelor imobilizate; VOA - valoarea medie a activelor imobilizate pentru perioada de facturare |
||||||
|
P VOA = D/KO VOA |
P VOA - durata unei cifre de afaceri a activelor imobilizate, zile |
||||||
|
KO OA = BP/OA |
KO OA - raportul de cifra de afaceri a activelor circulante; OA - valoarea medie a activelor circulante pentru perioada de facturare |
||||||
|
P OA =D/KO OA |
P OA - durata unei cifre de afaceri a activelor circulante, zile; KO OA - raportul cifrei de afaceri a activelor circulante |
||||||
|
KO Z = SRT/Z |
KO Z - raportul de rotație a stocurilor; CPT - costul vânzărilor de servicii; Z - costul mediu al stocurilor pentru perioada de facturare |
||||||
|
P Z =D/KO Z |
PZ - durata unei rotații a stocurilor, zile; KOZ - raportul de rotație a stocurilor |
||||||
|
KO DZ =VR/ZhZ |
KO DZ - rata de rotatie a creantelor; DZ - valoarea medie a conturilor de încasat pentru perioada de facturare |
||||||
|
P DZ =D/KO DZ |
P DZ - durata unei cifre de afaceri a creantelor, zile |
||||||
|
ROA = P/OA, |
RОА - Nivelul de rentabilitate al activelor circulante; P - profit înainte de impozite |
Indicatorii din tabelul 2.4 caracterizează activitatea de afaceri a întreprinderii drept contradictorie. Valorile indicatorilor duratei de rotație a activelor în general și elementele structurale ale activelor au fost cele mai bune în 2011, apoi valorile acestora s-au înrăutățit semnificativ în 2012, iar în 2013 au început din nou să se îmbunătățească. Singurul lucru care a fost mai bun în anul de raportare 2013 a fost durata stocurilor, care a scăzut de la 147,5 zile și 153,6 zile la 115,4 zile. Cifra de afaceri a activelor circulante a început să depășească un an, ceea ce este o perioadă prea lungă pentru o întreprindere de transport auto. În general, tendința activității afacerilor pentru perioadele analizate este aceeași - a fost cea mai bună în 2011, apoi o scădere bruscă în 2012 și o ușoară îmbunătățire în 2013.
Un loc important în evaluarea activității afacerii este determinarea sumei fondurilor, care arată dacă societatea a avut o eliberare relativă sau, dimpotrivă, implicarea capitalului de lucru.
Efectul economic ca urmare a modificărilor cifrei de afaceri se exprimă în eliberarea relativă (sau, dimpotrivă, implicarea în cifra de afaceri) a fondurilor din cifra de afaceri, precum și o creștere a valorii profitului.
Valoarea fondurilor eliberate din circulație din cauza accelerației (-E) sau a fondurilor atrase suplimentar în circulație (+E) atunci când cifra de afaceri încetinește este determinată prin înmulțirea cifrei de afaceri a vânzărilor pe o zi cu modificarea duratei cifrei de afaceri:
E = Venitul real / Zile în perioada Pob (2.1)
În anul 2012, comparativ cu anul 2011, situaţia se caracterizează astfel.
E12/11 = 20839 / 365 (406,9 - 334,6) = +0,790 mii ruble.
Valoarea pozitivă a rezultatului obținut indică faptul că a existat o implicare suplimentară a fondului de rulment în cifra de afaceri, deși într-o sumă nesemnificativă.
La compararea rezultatelor muncii pentru 2013 și 2012, s-au obținut următoarele rezultate:
E13/12 = 22516 / 366 (438,3 - 406,9) = 1,959 mii ruble,
adică nu există o accelerare a cifrei de afaceri a activelor curente la întreprindere și, în plus, a fost implicat foarte puțin în cifra de afaceri în ultimul an - 1.959 mii de ruble. Acest lucru sugerează că activitatea comercială și comercială a întreprinderii a scăzut în acea perioadă.
Deci, în circulație au fost implicate fonduri în exces, ceea ce, în principiu, afectează negativ starea financiară a întreprinderii. Încetinirea accelerării capitalului a redus activitatea de afaceri a întreprinderii, ceea ce afectează negativ dinamica indicatorilor financiari.
Un indicator important al eficienței utilizării capitalului unei întreprinderi este calcularea unei creșteri (scăderi) a valorii profitului ca urmare a unei modificări a ratei de rotație a capitalului, care este calculată prin creșterea ratei cifrei de afaceri cu randamentul de bază al raportul de vânzări și prin valoarea medie anuală reală a capitalului:
Pk rev = Kob ROA Kf (2,2)
În 2012 comparativ cu 2011:
Pk rev = (0,716 - 0,931) 0,360 32982,5 = -2552,8 mii rub.
În 2013 comparativ cu 2012:
Pk rev = (0,611 - 0,716) (-0,385) 30724,5 = +1242,0 mii rub.
Aceste calcule au confirmat și concluziile făcute anterior cu privire la modificarea bruscă a rezultatelor activităților de producție și a stării financiare a întreprinderii. O scădere bruscă a cifrei de afaceri a capitalului în 2012, comparativ cu 2011, a redus profitul cu 2552,8 mii de ruble. În 2013, cifra de afaceri a capitalului a crescut față de 2012, ceea ce a permis o creștere a profitului cu 1242,0 mii de ruble.
Astfel, analiza activităților financiare și economice ale Stels Trans SRL în dinamică pentru anii 2011 - 2013 a arătat că, după un 2011 de succes, activitățile companiei au început să se deterioreze, ceea ce s-a reflectat într-o scădere a activității și a rezultatelor financiare. Într-o astfel de situație, este necesar, ținând cont de analiza factorilor de mediu, găsirea unor modalități eficiente de dezvoltare a activității economice a întreprinderii.
2.2 Analiza factorilor de mediu interni și externi care afectează activitățile organizației
Munca de transport pentru mutarea mărfurilor creează un cost care se adaugă la costul mărfurilor care sunt mutate. Prin urmare, la locul consumului de bunuri (bunuri), acestea devin mai scumpe cu valoarea costurilor de transport.
Pentru organizarea unor activități de afaceri eficiente, cercetările de marketing, evaluarea oportunităților de piață ale întreprinderii, cererea de produse fabricate și metodele de promovare a mărfurilor pe diferite tipuri de piețe sunt importante în etapa de dezvoltare a unor modalități suplimentare de îmbunătățire a organizării activităților unui motor. întreprindere de transport.
Unul dintre primii pași în procesul de analiză calitativă a activității unei companii, identificarea posibilelor alternative pentru dezvoltarea afacerii întreprinderii cu dezvoltarea ulterioară a unei politici optime de investiții este o analiză SWOT. În această etapă a analizei activităților comerciale ale companiei, rezultatele analizei mediului extern sunt comparate cu profilul companiei pentru a vedea care sunt punctele forte și punctele slabe ale acesteia, ce oportunități și amenințări interdependente apar la adresa afacerii acesteia. În procesul analizei SWOT, conducerea companiei trebuie să efectueze două operațiuni:
1. Comparați profilul firmei cu oportunitățile, amenințările reale și cerințele cheie pentru succesul pe segmentul de piață pe care le pot controla. Scopul acesteia este de a identifica toate punctele forte ale întreprinderii pe care se poate baza o politică eficientă de investiții și toate punctele slabe care trebuie depășite.
2. Comparați punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii dvs. cu firmele concurente și aflați ce puncte tari au concurenții și ce avantaje pot lua de la ei.
Analiza SWOT a fost realizată folosind o metodă expertă pentru studierea acestei probleme, și anume metoda scenariului. Metoda scenariului, ca una dintre posibilele implementări ale abordării situaționale a luării deciziilor, se concentrează strict pe obiectivele de prognoză determinate de conținutul deciziilor luate cu privire la dezvoltarea activității de afaceri a întreprinderii.
Caracteristicile cuprinse în tabelul SWOT se bazează pe un set de caracteristici propuse de A.A. Thompson și A.J. Strickland, dar mai extins și completat ținând cont de specificul obiectului studiat, subiectul analizei și condițiile de mediu. În plus, tabelul SWOT este furnizat suplimentar cu evaluări ale experților. Elaborat în legătură cu acest subiect de cercetare, tabelul SWOT este prezentat în Tabelul 2.5. Evaluarea de specialitate a fost realizată de autorul acestei lucrări, fără implicarea experților, pentru a demonstra procedura de implementare a acestei metode de analiză. „Oportunitățile” companiei sunt evaluate la o medie de 5,9 puncte, iar „punctele forte de demonstrat” sunt evaluate la 6,3 puncte, ceea ce este mai puțin decât ratingul mediu al „amenințărilor” de 8,4 puncte și „punctele slabe” ale firmei (7,0). puncte). În consecință, putem formula ipoteza că compania are amenințări serioase la adresa afacerii sale și un potențial insuficient de dezvoltare viitoare. Această situație este tipică pentru majoritatea firmelor mici, care sunt puternic influențate de influențele externe ale mediului și de presiunea competitivă.
Tabelul 2.5 - SWOT - tabel
|
Oportunități - Despre |
Amenințări - T |
|||||
|
1.Intrarea pe noi piete sau segmente de piata 2. Oportunități de diversificare a afacerilor, extinderea gamei de servicii oferite 3. Accelerarea creșterii pieței 4. Oportunitatea de a trece într-un grup industrial cu o strategie mai bună 5. Complezența între firmele concurente 6. Posibilitatea de a atrage investiții pentru creșterea dimensiunii afacerii 7. Posibilitatea utilizării investițiilor interne Scor mediu - 5,9 |
1. Apariția de noi competitori dotați cu noi tehnologii 2. Încetinirea creșterii pieței 3. Creșterea vânzărilor produsului de înlocuire 4. Politici nefavorabile ale guvernului și ale autorităților regionale 5.Depărtarea și izolarea regiunii de restul Rusiei 6. Creșterea puterii de negociere în rândul clienților 7. Creșterea presiunii competitive 8.Recesiunea și amortizarea ciclului economic 9.Schimbarea nevoilor și gusturilor în rândul cumpărătorilor Scor mediu - 8,4 |
|||||
|
Puncte forte - S |
Strategii - SO |
Strategii - ST |
||||
|
1. Imaginea demnă stabilită a companiei bună reputație în rândul cumpărătorilor 2. Lider renumit de piață 3.Competență remarcabilă 4. Strategist inventiv în zonele funcționale ale companiei 5. Politică de marketing adecvată Politica de produs 6.Suitable 7.Lucrători cu înaltă calificare 8. Avantaje de cost 9.Aptitudine în managementul și planificarea strategică Scor mediu - 6,3 |
1.Dezvoltarea și implementarea strategiei corporative și de afaceri, planificarea afacerii care vizează îmbunătățirea afacerii urletul activității întreprinderii 2.Intrarea pe noi piete regionale 3.Ca parte a strategiei corporative, dezvoltarea unei politici optime de investiții |
1.Strategia de nișă vacante 2. Politica de investiții în domenii de afaceri promițătoare |
Documente similare
Caracteristicile serviciilor de transport. Caracteristicile producției și activităților economice ale întreprinderii. Compoziția factorilor de producție și utilizarea lor. Modelarea influenței factorilor de producție asupra veniturilor. Îmbunătățirea producției.
Direcții pentru consolidarea securității economice și juridice a funcționării și dezvoltării unei întreprinderi de transport feroviar (folosind exemplul rutei Torino a Direcției de Infrastructură Sverdlovsk)
Caracteristicile principalelor indicatori ai activităților financiare și economice ale unei întreprinderi de transport feroviar. Analiza nivelului actual, factorilor și condițiilor de susținere juridică a securității sale economice. Criterii și indicatori de evaluare a nivelului acestuia.
teză, adăugată 11.08.2014
Reglementarea statului și analiza stării activităților de transport. Direcții strategice pentru dezvoltarea sistemului de transport și logistică al orașului, transport public de pasageri, tehnologii de deservire a fluxurilor de mărfuri și pasageri.
test, adaugat 25.09.2011
Piața serviciilor de transport auto. Trecerea la relațiile de piață necesită noi abordări ale problemelor de formare a fluxurilor de materiale, raționalizarea acestora și determinarea rolului transportului, inclusiv al transportului auto, principalul participant în procesele de reproducere.
teză, adăugată 11.09.2005
Caracteristicile industriei transporturilor. Esența și obiectivele logisticii transporturilor. Organizarea mijloacelor de transport la OJSC „NefAZ”. Planificarea activităților sectorului de transport al întreprinderii. Analiza si evaluarea eficacitatii activitatilor organizatiei.
lucrare de curs, adăugată 14.01.2011
Analiza dezvoltării transportului rutier ca element al sistemului de transport, locul și rolul acestuia în economia rusă modernă. Caracteristicile tehnice și economice ale transportului auto, caracteristicile principalelor factori care determină căile de dezvoltare și plasare a acestuia.
test, adaugat 15.11.2010
Crearea de întreprinderi de transport auto pentru creșterea eficienței utilizării transportului în agricultură. Justificarea compoziției mărcii camioanelor. Determinarea cantității necesare de piese de schimb și a consumului de combustibili și lubrifianți.
lucrare de curs, adăugată 05/04/2011
Evaluarea cuprinzătoare a eficacității și calității mecanismului de management, reglementării de stat și municipale a transportului public de călători. Analiza problemei asigurării și îmbunătățirii siguranței vehiculelor și vehiculelor în exploatare.
În asigurarea eficienței producției și activităților economice ale unei întreprinderi, indiferent de ce tip de proprietate îi aparține, rolul cheie revine factorului uman - oamenilor care lucrează la ea, adică cea mai eficientă utilizare a resurselor umane. Personalul întreprinderilor de transport auto rezolvă toate problemele legate de creșterea eficienței producției și a calității muncii.
Toate posibilitățile de creștere a volumului de transport și de îmbunătățire a indicatorilor de performanță cantitativi și calitativi ai transportului rutier asociați cu introducerea de noi tehnologii, îmbunătățirea organizării muncii, producției și managementului, precum și reorganizarea întreprinderii sunt realizate numai ca un rezultat al activităţii viguroase, adică al personalului întreprinderii. companie de transport management personal
Managementul personalului este strâns legat de toate domeniile de activitate economică a organizației. Pe de o parte, luarea deciziilor în domeniul managementului are loc în toate subsistemele funcționale complexe: managementul activităților științifice și tehnice, managementul producției, managementul activității economice și managementul personalului organizației. Pe de altă parte, deciziile din domeniul managementului personalului influențează deciziile în aceste subsisteme funcționale complexe. Întrucât scopul principal al managementului este de a oferi acestor subsisteme funcționale angajații necesari, este evident că deciziile privind aspectele de recrutare, evaluare, adaptare a muncii, stimulente și motivare, formare, certificare, organizarea muncii și a locului de muncă, utilizarea personalului, planificarea carierei. , managementul rezervelor de personal, gestionarea inovațiilor în munca personalului, securitate și sănătate, eliberarea personalului și determinarea stilului de conducere influențează în mare măsură luarea deciziilor în domeniul politicii economice a organizației. Lucrul cu personalul este o pârghie puternică prin care este posibilă îmbunătățirea în continuare a eficienței transportului.
Astfel, scopul muncii de personal este de a asigura un echilibru optim între procesele de actualizare și menținere a componenței numerice și calitative a personalului în concordanță cu nevoile organizației în sine, cu cerințele legislației în vigoare și cu starea pieței muncii.
Ca parte a activităților sale de producție și economice, fiecare întreprindere aderă la un anumit tip de politică de personal. Eficacitatea practicilor existente de management de personal ale întreprinderii depinde în mare măsură de tipul politicii de personal. Politica de personal de tip deschis utilizată în Întreprinderea nr. 1 de transport auto de pasageri OJSC se caracterizează prin faptul că organizația este transparentă față de potențialii angajați la orice nivel structural. Un nou angajat poate începe să lucreze fie de la cea mai de bază poziție, fie de la o poziție de la nivelul de conducere, dar în același timp procesul de pregătire și adaptare a personalului devine mai complicat, deoarece cu o politică deschisă de personal coeziunea echipei este mult mai jos decât cu unul închis și este mai dificil să-l conștientizezi pe angajat de soarta comunității sale cu soarta întreprinderii.
După cum am menționat mai sus, o garanție importantă a eficienței operațiunilor unei companii este asigurarea componentei umane, și anume, asigurarea companiei cu angajați înalt calificați și motivați, utilizarea eficientă a abilităților și capacităților angajaților în vederea atingerii obiectivelor. a organizatiei. Aceste probleme sunt tratate de departamentul de resurse umane al companiei.
Compoziția și structura angajaților la OJSC „Întreprinderea de transport auto de pasageri” Nr.1 pe categorii de lucrători sunt prezentate în Tabelul Nr.1.
Tabelul 1. Compoziția și structura angajaților SA PATP Nr. 1
|
Abatere pentru 2012-2009 |
|||||||||
|
Numărul de persoane |
Structură, % |
Numărul de persoane |
Structură, % |
Numărul de persoane |
Structură, % |
Numărul de persoane |
Structură, % |
||
|
Șoferi: |
|||||||||
|
Traseu |
|||||||||
|
Gospodărie mașini |
|||||||||
|
Conductori |
|||||||||
|
Muncitori reparatori |
|||||||||
|
Muncitori auxiliari |
|||||||||
|
Specialiști |
|||||||||
Tabelul nr. 1 arată că cea mai mare parte (în medie pentru perioada de studiu 30,8%) a forței de muncă sunt șoferi, conducători (în medie 24,3%) și muncitori (în medie 17,0%).
Pentru a putea implementa diverse domenii de lucru a personalului la nivelul departamentelor specifice, structurile de management al personalului creează o rețea extinsă care pătrunde la diferite niveluri ale organizației.
PATP nr. 1 OJSC nu are un serviciu de management al personalului clar definit. Implementarea principalelor funcții ale managementului personalului revine departamentului de personal, care, în calitate de organ de sediu, este subordonat structural conducerii de vârf a întreprinderii.
Formarea unuia sau altui tip de serviciu de management al personalului și amplasarea structurală a acestuia depinde de stadiul de dezvoltare a organizației, precum și de complexitatea și intensitatea muncii a sarcinilor care se rezolvă, care, la rândul său, depinde în mare măsură de numărul de angajaţii organizaţiei şi componenţa structurală a personalului.
Pentru a studia dinamica personalului, prezentăm datele privind numărul de angajați sub forma unei diagrame (Figura nr. 1).
Poza 1. Dinamica angajaților SA PATP nr. 1
Astfel, în OJSC PATP Nr.1 pentru 2009-2012 s-a înregistrat o reducere generală a numărului de angajați cu 133 de persoane, în principal din cauza șoferilor care lucrează pe autobuze de rută, al căror număr a scăzut cu 64 de persoane, conducători (cu 40 de persoane) și reparatori. muncitori (de către 36 Human). În același timp, numărul lucrătorilor de sprijin a crescut cu 1 persoană și al specialiștilor cu 11 persoane.
Furnizarea unei întreprinderi cu resurse de muncă se determină prin compararea numărului efectiv de salariați pe categorii cu nevoia planificată. În tabelul nr. 2 sunt prezentate datele privind numărul mediu de salariați pentru perioada 2009-2012.
Tabelul 2. Numărul mediu de angajați ai PATP Nr. 1 OJSC
O analiză a tabelului nr. 2 arată că întreprinderea a fost insuficientă pentru toți cei 4 ani de studiu, în timp ce la finele perioadei aceasta a scăzut și a constituit 2,2% în 2012 față de 2009, în care valoarea acestui indicator a fost de 7,1% . .
Analiza ofertei de personal a întreprinderii este completată de o analiză a compoziției sale calitative pe vârstă, studii și experiență în muncă (Tabelul nr. 3).
Tabelul 3. Compoziția calitativă a personalului întreprinderii
|
Index |
Numărul de lucrători la sfârșitul anului |
Gravitație specifică, % |
||||
|
Grupuri de muncitori: |
||||||
|
După vârstă, ani |
||||||
|
De educatie: |
||||||
|
secundar incomplet |
||||||
|
secundar, secundar special |
||||||
|
După experiență de muncă, ani: |
||||||
Astfel, cea mai mare parte a forței de muncă la întreprinderea PATP Nr. 1 OJSC este formată din lucrători cu vârsta cuprinsă între 30 și 40 de ani cu studii medii și medii de specialitate și experiență de lucru de la 5 la 10 ani. În același timp, în perioada analizată, numărul lucrătorilor cu vârste cuprinse între 50 și 60 de ani este în creștere, iar numărul personalului mai tânăr este în scădere. Nivelul de educație crește, dar nu semnificativ. SA PATP nr. 1 îmbunătățește sistematic calificările tehnice și economice. Astfel, putem spune că compania are un număr tot mai mare de angajați cu o vastă experiență în industrie, ceea ce are o importanță deosebită în contextul schimbărilor organizaționale.
Pentru a crește potențialul creativ și a crea condiții pentru auto-dezvoltarea lucrătorilor, întreprinderea organizează în mod regulat evenimente sportive - competiții de tenis de masă, biliard, vânătoare și pescuit. Angajații au posibilitatea de a vizita gratuit piscina, sala de sport, sauna și de a folosi vouchere pentru casele de vacanță la țară.
Conducerea întreprinderii se preocupă de îmbunătățirea condițiilor de muncă și de viață ale angajaților. Pentru șoferi și conducători au fost create săli de odihnă pe teritoriul SA PATP nr. 1, a fost renovată o cantină, funcționează un post de prim ajutor și au fost dotate două cafenele mobile pe baza autobuzelor LiAZ-677. Pentru reparatori a fost pus în funcțiune un atelier de spălare și reparare a îmbrăcămintei de lucru, există încăperi calde și luminoase pentru atelierele de reparații, au fost achiziționate sisteme de ventilație și sisteme de extracție a gazelor de eșapament din zona de reparații.
Eficacitatea politicii de personal în curs, precum și o analiză a nivelului de personal al organizației și a calității forței de muncă, este completată de un studiu al mișcării personalului, care se caracterizează prin numărul de angajați angajați și disponibilizați în perioada de raportare, cu repartizarea pe motive de plecare. Principalii indicatori care caracterizează mișcarea forței de muncă într-o întreprindere includ rata cifrei de afaceri și rata rotației totale.
Datele privind mișcarea personalului sunt afișate în tabelul nr. 4.
Tabelul 4. Date privind circulația personalului SA PATP nr. 1
|
Șoferi: |
||||||||||||
|
traseu |
||||||||||||
|
mașini de uz casnic |
||||||||||||
|
Conductori |
||||||||||||
|
Muncitori reparatori |
||||||||||||
|
Muncitori auxiliari |
||||||||||||
|
Specialiști |
||||||||||||
|
Angajații în concediu pentru creșterea copilului |
Astfel, în perioada de studiu, numărul atât al angajaților, cât și al celor disponibilizați ai PATP Nr.1 OJSC a avut tendința de a scădea. Modificarea absolută a indicatorului care caracterizează numărul de lucrători disponibilizați este de 117 persoane, în timp ce modificarea absolută a angajaților este de 88 de persoane. Acest lucru sugerează că la întreprinderea OJSC PATP nr. 1 disponibilizările au loc mai intens, ceea ce a dus la o reducere generală a numărului de personal.
Cea mai instabilă situație se observă în rândul lucrătorilor din producția primară, unde nu există o tendință certă a ratei cifrei de afaceri, dar pe toată perioada studiată aceasta a crescut cu 8%. Pentru alte categorii de muncitori (soferi, specialisti, muncitori auxiliari de productie) se observa o relativa stabilitate - rata de rotatie are o usoara abatere pe 4 ani si nu depaseste 25%. Figura nr. 2 prezintă date privind modificările ratei cifrei de afaceri în ultimii doi ani supuși studiului.
Figura 2. Modificarea ratei cifrei de afaceri pentru 2011-2012.
Modificarea coeficientului de cifra de afaceri totală în flota de autobuze este prezentată în Figura Nr. 3.
Din figura nr.3 reiese clar că raportul total al cifrei de afaceri nu are o tendință certă, dar pentru 2009-2012 a scăzut în general, iar în 2010 a ajuns în general la zero, întrucât numărul angajărilor a fost egal cu numărul concedierilor.
Figura 3. Raportul cifrei de afaceri totale la OJSC PATP Nr. 1 pentru 2009-2012
Motivele concedierilor pot fi diferite: subiective și obiective, în funcție de activitățile organizației de transport auto și nu.
Datele din tabelul nr. 5 arată că, în întreaga întreprindere, principalul motiv pentru concedierea personalului este propria dorință. La rândul lor, motivele pentru aceasta pot fi deficiențe în organizarea muncii lucrătorilor, orele de lucru incomode, repartizarea activităților care necesită calificări inferioare, un nivel scăzut de mecanizare, încălcarea programelor de muncă și de odihnă, precum și schimbările amenințătoare în organizație. .
Tabelul 5. Motivele concedierii salariaților OJSC PATP Nr.1
Pentru o analiză mai completă a motivelor concedierii, este necesar să se identifice motivele concedierii pentru fiecare categorie de salariați (Tabelul nr. 6).
Tabel 6. Motivele concedierii salariaților pe categorii pentru anii 2011-2012
|
propriu |
Încălcarea disciplinei muncii |
Reducere |
Alte motive |
||||||
|
Șoferi: |
|||||||||
|
Traseu |
|||||||||
|
Mașini de uz casnic |
|||||||||
|
Conductori |
|||||||||
|
Lucrători de întreținere de bază |
|||||||||
|
Lucrători auxiliari de întreținere |
|||||||||
|
Specialiști |
|||||||||
|
Angajații în concediu pentru creșterea copilului |
Datele din Tabelul nr. 6 arată că practic următoarele categorii de muncitori sunt concediați (sau concediați) la PATP Nr.1 OJSC: șoferi care lucrează pe autobuze de rută, conducători și reparatori din propria dorință.
Creșterea fluctuației de personal și a unui număr mare de disponibilizări este facilitată de faptul că principala sursă de atragere a personalului a companiei sunt sursele externe. Totodată, în OJSC PATP Nr.1 nu există aproape nici un sistem de selecție a candidaților, întrucât datorită nivelului ridicat al cifrei de afaceri există un număr mare de posturi vacante. Din același motiv, oportunitățile de creștere a carierei pentru angajații organizației sunt blocate la întreprindere.
Indicatorii generali în analiza eficienței utilizării resurselor de muncă sunt producția medie anuală de produse pe angajat. Productivitatea înseamnă performanța cantitativă și intensivă a unei anumite funcții, iar eficiența implică alegerea căilor potrivite pentru atingerea unui scop comun.
Datele inițiale pentru analiza productivității muncii sunt prezentate în Tabelul nr. 7.
Tabel 7. Date inițiale pentru analiza productivității muncii la OJSC PATP Nr. 1
|
Index |
SA PATP nr. 1 |
SA PATP nr. 2 |
||||
|
Deviere |
Deviere |
|||||
|
Venituri, mii de ruble, total |
||||||
|
Inclusiv: |
||||||
|
De la transportul rutier |
||||||
|
De la transport personalizat |
||||||
|
Din alte servicii |
||||||
|
Implementarea unei cantine, cafenea mobila, magazin |
||||||
|
Număr de personal, oameni, total, inclusiv: |
||||||
|
Șoferii |
||||||
|
Conductori |
||||||
|
Lucrători de întreținere de bază |
||||||
|
Muncitori auxiliari |
||||||
|
Angajații |
||||||
|
Part-time |
||||||
|
Cifra de afaceri de pasageri, mii pax-km |
||||||
|
Ore de lucru, mii de ore |
||||||
|
Ieșire, frecare. |
||||||
|
Inclusiv: |
||||||
|
Per șofer |
||||||
|
Pentru un singur conductor |
||||||
|
Per lucrător reparator |
||||||
|
Per lucrător auxiliar |
||||||
|
Per angajat |
||||||
|
Pentru un lucrător cu jumătate de normă |
Astfel, productivitatea muncii la OJSC PATP nr. 1 a scăzut cu 0,71 ruble. în principal din cauza scăderii productivității șoferilor, dirijorilor și lucrătorilor cu fracțiune de normă. În același timp, în OJSC PATP Nr. 2, producția pe muncitor a scăzut cu 5,7 ruble, din cauza acelorași categorii de muncitori.
Din tabelul nr.7 reiese, de asemenea, că cifra de afaceri totală a călătorilor a scăzut semnificativ (cu 13.767 mii pasageri-km), precum și numărul de ore de muncă, în timp ce la OJSC PATP nr.1 valoarea acestui indicator depășește valoare similară la OJSC PATP nr.2 aproape sa dublat.
Impactul modificărilor veniturilor primite din diverse activități asupra veniturilor totale și a productivității este prezentat în Tabelul nr. 8.
Tabel 8. Impactul modificărilor veniturilor din diverse tipuri de activități asupra sumei totale a veniturilor și productivității în OJSC PATP Nr. 1
|
Gen de activitate |
Deviere, % |
Structura veniturilor, % |
Impactul modificărilor veniturilor din diferite tipuri de activități, % |
||||
|
Pentru venitul total |
Despre productivitatea muncii |
||||||
|
Transport pe traseu |
|||||||
|
Transport personalizat |
|||||||
|
Alte servicii |
|||||||
|
Implementarea unei cantine, cafenea mobila, magazin |
 |
||||||
Cel mai mare impact pozitiv asupra creșterii veniturilor totale l-a avut creșterea veniturilor din alte servicii și lucrări, în timp ce pe parcursul anului această valoare aproape sa dublat (de la 1,76 la 3,92). Creșterea veniturilor din transportul personalizat a avut și un impact pozitiv. Cel mai mare impact negativ a venit din scăderea veniturilor din transportul rutier și din vânzarea unei cantine, a unei cafenele mobile și a unui magazin. Impactul modificărilor venitului pentru anumite tipuri de productivitate a muncii (a se vedea tabelul 1.8) este similar.
Impactul modificărilor numărului de grupe de personal asupra productivității muncii este prezentat în Tabelul nr. 9.
Tabel 9. Impactul modificărilor numărului de grupe de personal asupra productivității muncii a OJSC PATP Nr. 1
|
Grup de muncitori |
Structura numărului de angajați pentru anul 2012, % |
Structură aliniată |
Structura numărului de angajați pentru anul 2011, % |
Impactul schimbărilor în mărimea grupului asupra productivității muncii |
|
Șoferii |
||||
|
Conductori |
||||
|
Lucrători de întreținere de bază |
||||
|
Muncitori auxiliari |
||||
|
Angajații |
||||
|
Part-time |
||||
Reducerea numărului de salariați a avut un impact pozitiv asupra productivității muncii (6%), iar această creștere s-a realizat în principal datorită lucrătorilor auxiliari (cu 1,67%), a lucrătorilor de birou (cu 1,5%) și a șoferilor (cu 0 ). 34%).
În perioada schimbărilor organizaționale, aspectele legate de planificarea productivității muncii sunt cele mai relevante, de atunci
indicatorul este unul dintre cei mai importanți indicatori de performanță, care caracterizează gradul de raționalitate al utilizării resurselor de muncă și este utilizat în scopul analizei interne și al planificării activităților economice eficiente ulterioare ale organizației. Atunci când se determină semnificația factorului de stimulare material în creșterea productivității muncii, raportul dintre rata de creștere a productivității muncii și salariile este important. Natura multidirecțională a ratelor de creștere a productivității muncii și a salariilor indică absența unui mecanism care să asigure că productivitatea muncii corespunde nivelului remunerației acesteia.
O analiză a dinamicii și raportului ratelor de creștere a productivității muncii și a salariilor pentru perioada 2011-2012 este prezentată în tabelul nr. 10.
Tabel 10. Analiza dinamicii și raportul ratelor de creștere a productivității muncii și a salariilor pentru 2011-2012
O analiză a ratei de schimbare a productivității muncii și a salariilor a arătat că, în timp ce producția pe lucrător de reparații a scăzut cu 3%, salariul mediu a crescut cu 5%. Adică, conducerea PATP, în condițiile unui deficit de reparatori, încearcă să-și crească productivitatea prin stimulente materiale, care în acest caz se dovedesc a fi ineficiente. În același timp, costul transportului crește, ceea ce duce la creșterea pierderilor.
Conectarea intereselor materiale ale angajaților cu obiectivele organizației le permite acestora din urmă să atragă și să rețină...
Pe lângă realizarea măsurilor de formare a unei rezerve, conducerea PATP Nr. 1 OJSC trebuie să elaboreze un set de măsuri pentru îmbunătățirea nivelului de calificare al lucrătorilor, care poate include îmbunătățirea sistemului de selecție a personalului, îmbunătățirea calității muncii la gestionarea adaptării personalului, organizarea formării direct la întreprindere, una dintre opțiuni poate fi utilizarea mai largă a mentoratului în formă individuală sau în echipă. Avantajele mentoratului sunt natura specifică a procesului de învățare și realitatea mediului de lucru, dar pregătirea va depinde de calitățile personale ale mentorului.
Figura 6. Matricea analizei SWOT a managementului personalului OJSC PATP Nr. 1
|
Posibilitati:
|
|
|
|
Puncte forte:
|
Dezvoltarea unui mecanism motivațional eficient. |
Creșterea eficienței costurilor cu personalul, inclusiv salariile, beneficiile și costurile de formare. |
|
Părți slabe:
|
Alocarea suplimentară de surse financiare și de altă natură pentru dezvoltarea personalului. Ajustarea fișelor posturilor în funcție de modificările viitoare. Formarea unei rezerve de personal de conducere la întreprindere. |
Căutând să depășească punctele slabe, reducând în același timp costurile fixe și oprind investițiile |
În același timp, ca parte a îmbunătățirii sistemului de selecție a personalului, este necesară înăsprirea procesului de selecție a personalului, care ar trebui să se desfășoare în următoarele etape:
- - conversație de selecție preliminară;
- - completarea formularului de cerere și a chestionarului autobiografic;
- - conversatie de angajare;
- - teste de angajare;
- - verificarea referințelor și a evidențelor;
- - control medical;
- - luarea deciziilor.
Creșterea calificărilor lucrătorilor are ca scop asigurarea creșterii competențelor profesionale, care reprezintă un factor important în creșterea productivității muncii; creșterea calificărilor pentru a crește salariile.
Pentru identificarea rezervelor pentru creșterea eficienței utilizării resurselor de muncă, a fost efectuată o analiză a indicatorilor de performanță financiară a întreprinderii SA PATP nr. 1 conform tabelului nr. 13.
Tabelul 13. Indicatori de performanță financiară ai SA PATP nr. 1 pentru 2011-2012, mii de ruble.
|
Numele indicatorului |
Faptul 2011 |
Faptul 2012 |
Ud. greutate în s/s (2012), % |
Deviere |
|
Venituri proprii |
||||
|
Costul total al serviciilor |
||||
|
inclusiv: |
||||
|
Costurile forței de muncă |
||||
|
Primele de asigurare |
||||
|
Costuri materiale utilitati publice întreținere costurile anvelopelor |
|
|
|
|
|
Depreciere |
||||
|
alte cheltuieli din care pentru personal |
|
|
|
|
|
Cheltuielile unei cantine, cafenea mobilă, magazin |
||||
|
Cheltuieli administrative din care pentru personal |
|
|
|
|
|
Finanțare de la buget (al treilea serviciu, reduceri de călătorie) |
||||
|
Fin. rezultate din activitățile de bază |
||||
|
Rezultat financiar (inclusiv creanțele privind impozitul amânat, impozitul pe venit, sancțiunile fiscale etc.) |
Astfel, în 2011-2012, venitul întreprinderii a crescut cu 258,8 mii de ruble. Totodată, costul serviciilor prestate a crescut, în principal din cauza creșterii cheltuielilor de amortizare și a costurilor materialelor. Totodată, elementul principal în componența costurilor materialelor este costul carburanților și lubrifianților, care la rândul lor se află pe locul doi în structura costurilor (22,6%). Cheltuielile cu combustibil și lubrifianți au crescut cu 8,4% pe parcursul anului, în plus, cheltuielile cu reparațiile curente au crescut cu 18,5% și cheltuielile cu anvelopele cu 18,8%, în timp ce numărul autobuzelor a scăzut cu 7 unități. Aceste cifre indică depășiri de costuri pentru aceste elemente de cheltuieli, care la rândul lor reprezintă o rezervă pentru creșterea eficienței întreprinderii.
Cea mai mare parte a costului serviciilor este ocupată de costurile forței de muncă (39,4%), care în perioada analizată au scăzut cu 4906,5 mii ruble. prin reducerea numărului de personal. Mai mult, această creștere s-a datorat unei creșteri a salariilor lucrătorilor cheie, iar salariile șoferilor au scăzut cu 14%. Astfel, una dintre modalitățile de a crește eficiența utilizării potențialului de muncă al unei întreprinderi și, prin urmare, de a crește eficiența managementului personalului este reducerea cheltuielilor la rubrica „Cheltuieli cu materiale” pentru a direcționa partea economisită a banilor către articol. „Salariile șoferilor”. Acest lucru îi va motiva pe șoferi să lucreze productiv.
Suma tuturor costurilor cu personalul în 2012 este de 99972,8 mii de ruble. în timp ce în 2011 - 83676,5 mii de ruble, adică a existat o creștere de 16296,3 mii de ruble.
O creștere semnificativă a cheltuielilor cu amortizarea indică o deteriorare a stării tehnice a mijloacelor fixe de producție. Tabelul nr. 14 prezintă principalii indicatori tehnici și operaționali ai PATP nr. 1 OJSC.
Tabelul 14. Principalii indicatori tehnici și operaționali ai SA PATP nr. 1
|
Numele indicatorului |
Unitate |
Faptul 2011 |
Abaterea de fapt |
||
|
Numărul mediu de autobuze |
|||||
|
Total zile de mașini în fermă |
|||||
|
În curs |
|||||
|
În reparații |
|||||
|
În timpul inactiv |
|||||
|
Cote: |
|||||
|
Actualizări |
|||||
|
Dispunerile |
|||||
|
Total pasageri transportați incl. plătit |
|
|
|
|
|
|
Cifra de afaceri de pasageri |
Mii pas.-km. |
||||
|
Număr de autobuze cu o durată de viață de peste 13 ani |
|||||
|
Ponderea autobuzelor cu o durată de viață de peste 13 ani în numărul total de autobuze |
Astfel, se poate observa că kilometrajul a scăzut cu 500,9 mii km pe parcursul anului. iar în 2005 planul pentru acest indicator nu a fost îndeplinit. Motivele pentru aceasta au fost o creștere a timpului petrecut pentru vehicule în reparații, precum și depășirea planului de oprire a autobuzelor, reducând în același timp numărul mediu de autobuze. De asemenea, se înregistrează o creștere semnificativă a ponderii autobuzelor cu o durată de viață de peste 13 ani cu 15,5%; în 2005, ponderea acestor autobuze a constituit mai mult de jumătate din totalul materialului rulant.
Cele de mai sus, precum și apariția transportatorilor privați pe piața serviciilor de transport, au fost motivele scăderii cifrei de afaceri de pasageri și a numărului de pasageri transportați cu 1.781,4 mii persoane. , de remarcat că numărul călătorilor plătiți transportați a scăzut în principal cu 1747,2 mii persoane.
Din tabelul nr. 15 reiese clar că întreprinderea este neprofitabilă, deoarece fondurile primite din activitățile de bază și fondurile primite de la buget nu sunt suficiente pentru a acoperi toate cheltuielile (ținând cont de creanțele privind impozitul amânat, impozitul pe venit, sancțiunile fiscale și alte impozite). plăți).
Unul dintre motivele acestei situații este ascunderea câștigurilor de către șoferii și conducătorii care lucrează la transportul rutier. Fondul de salarii de la OJSC PATP Nr.1 nu ia în calcul venituri și este o valoare fixă, astfel, șoferii și dirijorii nu sunt interesați să aducă mai multe venituri companiei.
Astfel, în vederea îmbunătățirii managementului personalului la OJSC PATP Nr.1, este necesar să se realizeze o serie de măsuri care vizează schimbarea diferitelor funcții ale managementului personalului. Principalele direcții includ dezvoltarea unui serviciu de management al personalului, îmbunătățirea mecanismului motivațional și raționalizarea structurii și numărului de angajați la întreprindere. Fiecare dintre zone poate fi împărțită într-un set de activități care sunt strâns interconectate.
Principalele direcții de îmbunătățire a managementului personalului la SA PATP nr. 1 sunt prezentate în figura nr. 7.
În condițiile moderne la OJSC PATP Nr. 1, implementarea acestor măsuri este posibilă doar prin formarea unui nou mecanism de management al personalului care să țină seama nu numai de obiectivele întreprinderii, ci și de obiectivele angajaților săi și, de asemenea, vizând la depășirea rezistenței la schimbările continue din partea membrilor echipei.
Figura 7. Direcții pentru îmbunătățirea managementului personalului la OJSC PATP Nr.1 în contextul schimbărilor organizaționale