Сучасний етапрозвитку російського бізнесу передбачає високу проектну складову. Більшість компаній, включаючи лідерів російської промисловості, зростають багато в чому не внаслідок плавного технологічного вдосконалення, а за рахунок якісних проектних стрибків. Корпоративні юристи, звісно, що неспроможні, ігноруючи це, продовжувати займатися видачею довіреностей, “візуванням” і найманні зовнішніх юридичних фірм. Тому рекомендую ретельно проаналізувати свою щоденну "текучку" (яка душить багато юридичних департаментів) і трансформувати її в деякі, можливо невеликі, але все-таки проекти. При цьому важливо, що юрист зможе "вести" весь проект від початку до кінця, а не просто відповідати на окремі запити клієнта, знати всі деталі, а не "візувати" вже готові документив кінці. Це дозволяє юристам активно впливати на проект вже на стадії створення концепції майбутньої угоди, коли ціна помилки є особливо високою. Такий підхід вносить набагато більше свідомості у вашу роботу, а головне, він допомагає точно зрозуміти, що потрібно клієнту (адже нерідко йому насправді потрібно зовсім не те, що він просить).
Проектний підхід потребує створення нової “ідеології”, яка ґрунтується на відмові від пасивного “візування” документів. Юрист стає активним (і часто ключовим) учасником робочої групи, він відповідає за успіх проекту, а не просто за правильно складений меморандум про його ризики.
Якщо корпоративний юрист не знаходиться в центрі проекту і не знає його в деталях, він не зможе привнести свою додаткову вартість і його професійне завдання залишиться невиконаним. Спочатку складно викорінювати психологію спостерігача (на жаль, цей вірус глибоко проник у корпоративне середовище), змушуючи юристів думати проактивно та працювати "на випередження". Але без цієї зміни свідомості корпоративних юристів їхня професійна місія залишиться невиконаною.
Наведу найпростіший приклад проектного підходу. Якось у компанії, де я працював, з'ясувалося, що немає чітких правил видачі довіреності. На запит клієнта її просто видавали, часто без належного розуміння обсягу повноважень посадової особи. Щоб розібратися в даній практиці, була створена робоча група, яка виявила, що запити про видачу довіреностей часто генеруються не тими підрозділами, які приймають бізнес-рішення щодо конкретної угоди, і процедуру можна спростити/стандартизувати, скоротивши кількість документів шляхом видачі генеральних довіреностейта визначення чіткого ліміту повноважень посадових осіб, що й було зроблено. Замість того, щоб рутинно виконувати запити клієнта та візувати його довіреності, це завдання було перетворено на міні-проект з метою розібратися в суті цієї рутини. Зрештою, було визначено чіткі принципи та стандарти, які заощадили велика кількістьчасу. Цей приклад показує ефективність проектного підходу навіть у такому, начебто, рутинному питанні.
Слід зазначити, що чистий проектний підхід спочатку складно здійснити у юридичних департаментах, де висока поточна функціональна завантаженість, тобто. юрист з корпоративних питань не може відразу стати зіркою ринку злиття та поглинання – для цього потрібні інші підхід, метод і мотивація. Але мені здається, що зворотне “перетворення” спеціаліста з М&А на корпоративного експерта досить очевидне, адже знання тонкощів корпоративного права є ключовим для угод М&А. На практиці це означає, що добрий фахівець в області М&А, ймовірно, зможе впоратися з розумним обсягом "плинності", яка може "звалюватися" в юридичний департамент і, всупереч приказці, зможе всидіти на двох своїх стільцях - проектному та функціональному. Тому при створенні юридичного департаменту я рекомендував би починати саме з проектної складової та поступово розбавляти її вимушеним обсягом “плинності”.
2. Формування свідомості клієнта
Якщо перший принцип стосується зміни своєї свідомості, другий – зміни свідомості людей, що вас оточують. У кожній компанії існують свої корпоративні традиції, на підставі яких складається певний підхід до ведення справ, і юристів часто змушують вписуватись у ці рамки, навіть якщо вони заважають ефективному веденню справ. Парадокс полягає в тому, що багато юристів через освіту і за складом розуму мають розвинене аналітичне мислення і часто можуть структурувати бізнес-процеси навіть краще, ніж їхні клієнти. Юристи із зовнішніх фірм нерідко "заробляють окуляри" у своїх корпоративних клієнтів на такій неупередженій діагностиці та "лікуванні" внутрішніх проблемкомпанії. У цьому є упередження, що корпоративні юристи що неспроможні об'єктивно оцінити ситуацію та його частка лише підпорядковуватися “правилам внутрішнього розпорядку”. Це, звісно, негаразд. Звісно ж, що професійна місія корпоративних юристів полягає у якісному виконанні своєї роботи, а й у формуванні грамотного структурного підходи до вирішення бізнес-завдань у клієнтів і всередині самої компанії. Корпоративні юристи повинні займати проактивну позицію та покращувати бізнес-процеси підприємства, а за необхідності і впливати на думку клієнтів, відводити їх від “понятійщини” до прозорого та цивілізованого способу організації та ведення справ.
Згадується випадок, коли ми боролися із практикою одного з наших клієнтів датувати договори заднім числом. Було витрачено чимало сил, перш ніж стало зрозуміло, що клієнт саме так датує договори, тому що не знайомий із поняттям відкладних умов у договорі. Було проведено відповідний тренінг, і щойно клієнт зрозумів, що виконання певних умовможе відбуватися після підписання договору, його бізнес-підхід став іншим. Цей простий приклад показує, що, перш ніж сліпо виконувати те чи інше правило, що вам нав'язують, слід з'ясувати, чому воно існує.
Можливо, такий підхід викличе нерозуміння частини клієнтів, які звикли бачити у корпоративних юристах лише виконавців своїх рішень, а не самостійну інтелектуальну силу. І тут кожен повинен вирішити для себе, що важливіше в його професійній кар'єрі: зберегти повну лояльність сформованій практиці або спробувати проявити наполегливість і виконати свою професійну місію. Якщо ви чуєте від клієнтів зауваження на кшталт “ми тут усе вже вирішили, твоє завдання правильно записати та оформити”, це зазвичай означає, що насправді нічого не вирішено, а чітке бачення ситуації відсутнє. Ваша місія при цьому таки полягає в тому, щоб дати необхідні роз'яснення, а якщо потрібно, то й сказати тверде "ні". Якщо з часом клієнт перестане сприймати вас як просто "юридичного оформлювача", почне прислухатися і побачить собі цінного "порадника", ви, напевно, зможете пропонувати йому все нові шляхи удосконалення різних бізнес-процесів. І це слід оцінювати не інакше як професійний успіх.
3. Чітка функціональна спеціалізація
Юридичний світ за останні кілька років чітко розділився на "західників" та "слов'янофілів" залежно від відповіді на запитання, чи може російський юрист претендувати на знання іноземного права. Складно відмовити у здоровому глузді тим, хто каже, що закордонним правом мають займатися іноземні фахівці і що російські юристи не повинні консультувати своїх клієнтів за підручником міжнародного права. Але не можна погодитися з думкою, що російським корпоративним юристам можна й надалі прожити без знання іноземних мов і без розуміння, як мінімум, основ зарубіжного (частіше англосаксонського) права. Хоч як це дивно, але в цілій низці великих російських компаній з великою часткою іноземних проектів досі існують так звані міжнародні відділи, куди збирають юристів, які говорять іноземними мовами. Інші юристи за визначенням є "російськими" та "англійський їм знати не обов'язково". Цей архаїзм вдалося вижити лише небагатьом компаніям. Але, на жаль, зазвичай він трансформується в іншу аномалію, коли в компанії створюється окремий проектний підрозділ зі своїми окремими юристами (дефекти цієї системи розглянемо нижче).
Очевидно, що в даний час мовна спеціалізація вже зжила себе і має бути замінена на функціональну спеціалізацію у конкретних галузях права. У сучасному корпоративному світі неможливо залишатися лише “ російським юристом” без знання іноземної мови, основ іноземного права та міжнародних підходів до угод. Виходячи з власного досвіду роботи в одній з провідних російських компаній, можу сказати, що юристи, що не володіють подібними знаннями, були не в змозі адекватно вести діалог із зовнішніми юридичними фірмами, потрапляючи в залежність від них, і не могли професійно представляти у свою компанію . Найнебезпечніше, що при цьому і компанія починала втрачати конкурентоспроможність і самостійність, сліпо дотримуючись неадаптованих рекомендацій зовнішніх консультантів.
Існує ще одна причина, яка змушує дотримуватись жорсткої функціональної спеціалізації. У сучасних умовах не можна залишатися корпоративним юристом широкого профілю. Рівень професійної конкуренції вимагає від кожного юриста бути висококласним експертом у конкретній галузі права на рівні найкращих стандартів зовнішніх юридичних фірм. Постійна спеціалізація та тренінг дозволяють співробітнику досягти цього у досить короткий термін. Мені було дуже приємно бачити, як деякі мої підлеглі вільно "затикали за пояс" зовнішніх юристів саме завдяки спеціалізації на певних типах угод та постійному тренінгу. В результаті ми не просто підвищували репутацію компанії та економили на витратах зовнішніх консультантів, а й створювали стабільну правовий захистпідприємства від впливу зовнішніх факторів.
Варто сказати, що функціональна спеціалізація небезпечна, оскільки компанія у своїй потрапляє у певну залежність від знань та досвіду конкретного юриста. Тому, крім стимулів, необхідно передбачити страховку на випадок втрати такого юриста, наприклад, створювати “професійні трикутники” в кожному напрямку спеціалізації. У вершині трикутника знаходиться провідний фахівець у цій галузі. Йому завжди допомагає другий юрист, який хоч і має менший досвід, але може згодом стати першим. Їм допомагає молодий спеціаліст-помічник юриста. У цьому старші юристи зобов'язані витрачати частину свого часу навчання молодих співробітників. Такий трикутник створює певну стабільність усієї системи та страхує компанію від суб'єктивних людських ризиків.
4. Командний підхід та система обміну знаннями
У більшості компаній командний підхід ускладнений конфіденційністю виконуваної роботи або розкиданістю юристів з різних підрозділів. При цьому одна група юристів не має відомостей про те, над чим працюють інші. Це перешкоджає поширенню інформації (knowledge sharing) і призводить до формування окремих не пов'язаних між собою "острівців знань")