Модерна сценаРазвитието на руския бизнес включва висок компонент на проекта. Повечето компании, включително лидерите на руската индустрия, се развиват до голяма степен не поради гладко технологично подобрение, но поради качествени дизайнерски скокове. Корпоративните адвокати, разбира се, не могат да пренебрегнат това и да продължат да се занимават с издаване на пълномощни, „визуване” и наемане на външни адвокатски кантори. Затова ви препоръчвам внимателно да анализирате ежедневния си „оборот“ (което задушава много правни отдели) и да го трансформирате в някои, може би не големи, но все пак проекти. В същото време е важно адвокатът да може да „води“ целия проект от началото до края, а не само да отговаря на индивидуални клиентски заявки, да знае всички подробности, а не да „посещава“ вече готови документив края. Това позволява на юристите да влияят активно върху проекта още на етапа на създаване на концепция за бъдеща сделка, когато цената на грешка е особено висока. Този подход носи много повече смисъл във вашата работа и най-важното е, че помага да разберете точно от какво се нуждае клиентът (защото често той всъщност се нуждае от нещо съвсем различно от това, което иска).
Проектният подход изисква създаването на нова „идеология”, която се основава на отхвърлянето на пасивното „одобряване” на документи. Адвокатът става активен (и често ключов) член на работната група, той е отговорен за успеха на проекта, а не само за добре написан меморандум за неговите рискове.
Ако един корпоративен адвокат не е в центъра на проекта и не го познава в детайли, той няма да може да внесе своята „добавена стойност” и неговата професионална задача ще остане неизпълнена. Отначало е трудно да се изкорени психологията на наблюдателя (за съжаление този вирус е проникнал дълбоко в корпоративната среда), принуждавайки юристите да мислят проактивно и да работят „напред“. Но без тази промяна в съзнанието на корпоративните адвокати тяхната професионална мисия ще остане неизпълнена.
Ще дам най-простия пример за проектен подход. Веднъж във фирмата, в която работех, се оказа, че няма ясни правила за издаване на пълномощно. По искане на клиента той се издаваше просто, често без правилно разбиране на обхвата на правомощията на длъжностното лице. За да се разбере тази практика, беше създадена работна група, която разкри, че исканията за издаване на пълномощни често се генерират от отдели, различни от тези, които вземат бизнес решения по конкретна сделка, като процедурата може да бъде опростена/стандартизирана, намалявайки брой документи, чрез издаване генерални пълномощнии определяне на ясна граница на правомощията на длъжностните лица, което беше направено. Вместо рутинно да изпълнява заявки на клиенти и да подписва пълномощните му, тази задача беше трансформирана в мини-проект, за да се разбере същността на тази рутина. В крайна сметка бяха определени ясни принципи и стандарти, които спасиха страхотно количествовреме. Този пример показва ефективността на проектния подход дори при такъв привидно рутинен проблем.
Струва си да се отбележи, че първоначално чисто проектният подход е труден за прилагане в онези правни отдели, където текущото функционално натоварване е голямо, т.е. Корпоративният адвокат не може да стане звезда за сливания и придобивания за една нощ – той изисква различен подход, метод и мотивация. Но ми се струва, че обратната „трансформация“ на специалист по сливания и придобивания в корпоративен експерт е съвсем очевидна, защото познаването на тънкостите на корпоративното право е ключово за сделките по сливания и придобивания. На практика това означава, че един добър специалист по сливания и придобивания вероятно ще може да се справи с разумно количество „оборот“, който може да „попадне“ в правния отдел и, противно на поговорката, ще може да седи на двата си стола - проектно и функционално. Ето защо, когато създавате правен отдел, бих препоръчал да започнете с компонента на проекта и постепенно да го разреждате с принудителното количество „оборот“.
2. Формиране на съзнанието на клиента
Ако първият принцип е за промяна на вашето съзнание, вторият е за промяна на съзнанието на хората около вас. Всяка компания има свои собствени корпоративни традиции, които формират определен подход за правене на бизнес, и адвокатите често са принудени да се вписват в тези рамки, дори ако те пречат на ефективното водене на бизнеса. Парадоксът е, че много юристи, благодарение на своето образование и мислене, са развили аналитично мислене и често могат да структурират бизнес процесите дори по-добре от своите клиенти. Адвокатите от външни фирми често „спечелят точки“ от своите корпоративни клиенти за такава безпристрастна диагностика и „лечение“ вътрешни проблемикомпании. В същото време съществува предразсъдък, че корпоративните юристи не могат обективно да оценят ситуацията и техният дял е само да се подчиняват на „вътрешни разпоредби“. Това, разбира се, не е вярно. Изглежда, че професионалната мисия на корпоративните адвокати е не само в качественото изпълнение на тяхната работа, но и във формирането на компетентен структурен подход за решаване на бизнес проблеми за клиентите и в самата компания. Корпоративните юристи трябва да заемат проактивна позиция и да подобрят бизнес процесите на предприятието и, ако е необходимо, да влияят на мнението на клиентите, да ги отдалечат от „концептуализъм“ към прозрачен и цивилизован начин на организиране и правене на бизнес.
Спомням си един случай, когато се борихме с практиката на един наш клиент да сключва договори задна дата. Бяха похарчени много усилия, преди да стане ясно, че клиентът датира договорите по този начин, тъй като не е запознат с концепцията за отложни условия в договора. Беше проведено подходящо обучение и веднага щом клиентът разбра, че изпълнението определени условияможе да се осъществи след подписване на договора, неговият бизнес подход е станал различен. Този прост пример показва, че преди да следвате сляпо което и да е правило, което ви се налага, трябва да разберете защо съществува.
Може би този подход ще предизвика неразбиране на някои клиенти, които са свикнали да виждат в корпоративните адвокати само изпълнителите на своите решения, а не независима интелектуална сила. И тук всеки трябва сам да прецени кое е по-важно в неговата професионална кариера: да остане напълно лоялен към установената практика или все пак да се опита да упорства и да изпълнява професионалната си мисия. Ако чуете коментари от клиенти като „тук вече сме решили всичко, вашата задача е да го запишете и форматирате правилно“, това обикновено означава, че всъщност нищо не е решено и няма ясна визия за ситуацията. Вашата мисия в случая е именно да дадете необходимите обяснения и ако е необходимо, да кажете твърдо „не“. Ако с течение на времето клиентът престане да ви възприема само като „юрисконсулт”, започне да слуша и вижда ценен „съветник” пред себе си, със сигурност ще можете да му предложите нови начини за подобряване на различни бизнес процеси. И това трябва да се оценява само като професионален успех.
3. Ясна функционална специализация
През последните няколко години правният свят ясно се раздели на „западняци“ и „славянофили“, в зависимост от отговора на въпроса дали руски адвокат може да претендира за знания чуждо право. Трудно е да се отрече здравия разум на тези, които казват, че чуждестранните експерти трябва да се занимават с чуждо право и че руските адвокати не трябва да съветват клиентите си от учебник международно право. Но не може да се съгласим с мнението, че руските корпоративни адвокати могат да продължат да живеят без познаване на чужди езици и без да разбират поне основите на чуждото (често англосаксонско) право. Колкото и странно да изглежда, но в редица големи руски компании с голям дял от чуждестранни проекти все още има т. нар. международни отдели, където се събират юристи, които говорят чужди езици. Останалите адвокати по дефиниция са „руски“ и „не е нужно да знаят английски“. Само няколко компании успяха да се отърват от този архаизъм. Но, за съжаление, обикновено се трансформира в друга аномалия, когато една компания създаде отделен проектен отдел със свои отделни „напреднали“ юристи (по-долу ще разгледаме дефектите на тази система).
Очевидно в момента езиковата специализация вече е надживяла и трябва да бъде заменена с функционална специализация в специфични области на правото. В днешния корпоративен свят е невъзможно да останеш просто “ руски адвокат” без познаване на чужд език, основите на чуждото право и международните подходи към сделките. Въз основа на собствения си опит от работа в една от водещите руски компании мога да кажа, че адвокати, които нямат такива познания, не са били в състояние да водят адекватно диалог с външни адвокатски кантори, ставайки зависими от тях, и не могат професионално да представляват своите компания отвън. Най-опасното е, че в същото време компанията започна да губи конкурентоспособност и независимост, следвайки сляпо неадаптираните препоръки на външни консултанти.
Има и друга причина да се придържате към строга функционална специализация. В съвременните условия вече не е възможно да останете корпоративен адвокат с широк профил. Нивото на професионална конкуренция изисква всеки адвокат да бъде висококвалифициран експерт в определена област на правото на нивото на най-добрите стандарти на външни адвокатски кантори. Постоянната специализация и обучение позволяват на служителя да постигне това за доста кратко време. С голямо удоволствие видях как някои от моите подчинени свободно се „включваха” извън адвокати именно заради тяхната специализация в определени видове сделки и постоянно обучение. В резултат на това не само подобрихме репутацията на компанията и спестихме от разходите за външни консултанти, но и създадохме стабилна правна защитакомпании от влиянието на външни фактори.
Струва си да се каже, че функционалната специализация е опасна, тъй като компанията става зависима от знанията и опита на конкретен адвокат. Следователно, в допълнение към стимулите, е необходимо да се осигури застраховка в случай на загуба на такъв адвокат, например да се създадат „професионални триъгълници“ за всяка област на специализация. На върха на триъгълника е водещ специалист в тази област. Винаги му помага втори адвокат, който, макар и по-малко опитен, в крайна сметка може да стане първи. Те се подпомагат от млад професионален правен асистент. В същото време старшите юристи са длъжни да отделят част от времето си в обучение на по-млади служители. Такъв триъгълник създава определена стабилност на цялата система и застрахова компанията срещу субективни човешки рискове.
4. Екипен подход и система за споделяне на знания
В повечето компании екипният подход се усложнява от конфиденциалността на извършената работа или разпръснатостта на юристи в различни отдели. В същото време една група юристи не разполага с информация за това, върху което работят другите. Това предотвратява разпространението на информация (споделяне на знания) и води до образуването на отделни несвързани „острови на знанието“)