escenario moderno el desarrollo de los negocios rusos implica un alto componente de proyecto. La mayoría de las empresas, incluidos los líderes de la industria rusa, están creciendo en gran medida no debido a un buen mejora tecnológica, pero debido a saltos cualitativos de diseño. Los abogados corporativos, por supuesto, no pueden ignorar esto y continuar lidiando con la emisión de poderes notariales, "visitas" y contratación de bufetes de abogados externos. Por lo tanto, le recomiendo que analice cuidadosamente su “rotación” diaria (que asfixia a muchos departamentos legales) y la transforme en algunos proyectos, quizás no grandes, pero aún así. Al mismo tiempo, es importante que un abogado pueda "dirigir" todo el proyecto de principio a fin, y no solo responder a las solicitudes individuales de los clientes, conocer todos sus detalles y no "visitar" ya documentos terminados En el final. Esto permite a los abogados influir activamente en el proyecto ya en la etapa de creación de un concepto para una transacción futura, cuando el costo de un error es especialmente alto. Este enfoque le da mucho más significado a su trabajo y, lo que es más importante, ayuda a comprender exactamente lo que necesita el cliente (porque a menudo realmente necesita algo completamente diferente de lo que pide).
El enfoque de proyecto requiere la creación de una nueva “ideología”, que se basa en el rechazo de la “aprobación” pasiva de los documentos. El abogado se convierte en un miembro activo (ya menudo clave) del grupo de trabajo, es responsable del éxito del proyecto y no solo de un memorando bien escrito sobre sus riesgos.
Si un abogado de empresa no está en el centro del proyecto y no lo conoce en detalle, no podrá aportar su “valor añadido” y su tarea profesional quedará incumplida. Al principio, es difícil erradicar la psicología del observador (desafortunadamente, este virus ha penetrado profundamente en el entorno corporativo), lo que obliga a los abogados a pensar de manera proactiva y trabajar "por delante de la curva". Pero sin este cambio en la conciencia de los abogados corporativos, su misión profesional quedará incumplida.
Daré el ejemplo más simple de un enfoque de proyecto. Una vez en la empresa donde trabajaba, resultó que no hay reglas claras para emitir un poder notarial. A pedido del cliente, simplemente se emitió, a menudo sin una comprensión adecuada del alcance de la autoridad del funcionario. Para comprender esta práctica, se creó un grupo de trabajo que reveló que las solicitudes de emisión de poderes muchas veces son generadas por departamentos distintos a los que toman las decisiones comerciales sobre una transacción en particular, y el procedimiento puede simplificarse/estandarizarse, reduciendo la número de documentos, emitiendo poderes generales y definiendo un límite claro a los poderes de los funcionarios, lo cual se hizo. En lugar de cumplir rutinariamente las solicitudes de los clientes y firmar sus poderes, esta tarea se transformó en un mini-proyecto para comprender la esencia de esta rutina. Finalmente, se definieron principios y estándares claros que salvaron gran cantidad hora. Este ejemplo muestra la eficacia del enfoque del proyecto incluso en un problema aparentemente rutinario.
Vale la pena señalar que un enfoque de proyecto puro es inicialmente difícil de implementar en aquellos departamentos legales donde la carga de trabajo funcional actual es alta, es decir, Un abogado corporativo no puede convertirse en una estrella de fusiones y adquisiciones de la noche a la mañana; requiere un enfoque, un método y una motivación diferentes. Pero me parece que la “transformación” inversa de un especialista en fusiones y adquisiciones en un experto corporativo es bastante obvia, porque el conocimiento de las complejidades del derecho corporativo es clave para las transacciones de fusiones y adquisiciones. En la práctica, esto significa que es probable que un buen especialista en fusiones y adquisiciones pueda manejar una cantidad razonable de "rotación" que puede "recaer" en el departamento legal y, contrariamente al dicho, podrá sentarse en sus dos sillas: proyecto y funcional. Por lo tanto, al crear un departamento legal, recomendaría comenzar con el componente del proyecto y diluirlo gradualmente con la cantidad obligada de "rotación".
2. Formación de la conciencia del cliente
Si el primer principio se trata de cambiar tu conciencia, el segundo se trata de cambiar la conciencia de las personas que te rodean. Cada empresa tiene sus propias tradiciones corporativas, que forman un cierto enfoque para hacer negocios, y los abogados a menudo se ven obligados a adaptarse a estos marcos, incluso si interfieren con la conducción efectiva de los negocios. La paradoja es que muchos abogados, en virtud de su educación y mentalidad, han desarrollado un pensamiento analítico y, a menudo, pueden estructurar los procesos comerciales incluso mejor que sus clientes. Los abogados de firmas externas a menudo "ganan puntos" de sus clientes corporativos en tales diagnósticos y "tratamiento" imparciales. problemas internos compañías. Al mismo tiempo, existe el prejuicio de que los abogados corporativos no pueden evaluar objetivamente la situación y su parte es solo para obedecer "reglamentos internos". Esto, por supuesto, no es cierto. Parece que la misión profesional de los abogados corporativos consiste no solo en el desempeño de calidad de su trabajo, sino también en la formación de un enfoque estructural competente para resolver problemas comerciales para los clientes y dentro de la propia empresa. Los abogados corporativos deben tomar una posición proactiva y mejorar los procesos comerciales de la empresa y, si es necesario, influir en la opinión de los clientes, alejarlos del "conceptualismo" a una forma transparente y civilizada de organizar y hacer negocios.
Recuerdo un caso en el que luchamos con la práctica de uno de nuestros clientes para fechar contratos. retroactivo. Se dedicó mucho esfuerzo antes de que quedara claro que el cliente fecha los contratos de esta manera, porque no está familiarizado con el concepto de condiciones suspensivas en el contrato. Se llevó a cabo la capacitación adecuada, y tan pronto como el cliente se dio cuenta de que la ejecución ciertas condiciones puede tener lugar después de la firma del contrato, su enfoque comercial se ha vuelto diferente. Este simple ejemplo muestra que antes de seguir ciegamente cualquier regla que se le imponga, debe averiguar por qué existe.
Quizás este enfoque provoque la incomprensión de algunos clientes que están acostumbrados a ver en los abogados corporativos solo a los ejecutores de sus decisiones, y no a una fuerza intelectual independiente. Y aquí cada uno debe decidir por sí mismo qué es más importante en su carrera profesional: permanecer completamente fiel a la práctica establecida o aún intentar perseverar y cumplir su misión profesional. Si escucha comentarios de clientes como "ya hemos decidido todo aquí, su tarea es escribirlo y formatearlo correctamente", esto generalmente significa que en realidad no se ha decidido nada y no hay una visión clara de la situación. Tu misión en este caso es precisamente dar las explicaciones necesarias y, si es necesario, decir un “no” rotundo. Si, con el tiempo, el cliente deja de percibirte como un simple “arreglista legal”, comienza a escuchar y ve frente a él a un “asesor” valioso, seguramente podrás ofrecerle nuevas formas de mejorar varios procesos comerciales. Y esto debe valorarse únicamente como un éxito profesional.
3. Clara especialización funcional
En los últimos años, el mundo legal se ha dividido claramente en "occidentales" y "eslavófilos", dependiendo de la respuesta a la pregunta de si un abogado ruso puede alegar conocimiento. derecho extranjero. Es difícil negar el sentido común a quienes dicen que los expertos extranjeros deben tratar con leyes extranjeras y que los abogados rusos no deben asesorar a sus clientes con un libro de texto. ley internacional. Pero uno no puede estar de acuerdo con la opinión de que los abogados corporativos rusos pueden continuar viviendo sin el conocimiento de idiomas extranjeros y sin comprender, al menos, los conceptos básicos del derecho extranjero (a menudo anglosajón). Por extraño que parezca, en varias grandes empresas rusas con una gran parte de proyectos en el extranjero todavía existen los llamados departamentos internacionales, donde reúnen a abogados que hablan idiomas extranjeros. El resto de los abogados son, por definición, “rusos” y “no necesitan saber inglés”. Solo unas pocas empresas lograron deshacerse de este arcaísmo. Pero, desafortunadamente, generalmente se transforma en otra anomalía cuando se crea un departamento de proyectos separado en la empresa con sus propios abogados "avanzados" separados (consideraremos los defectos de este sistema a continuación).
Obviamente, en la actualidad, la especialización lingüística ya ha perdido su utilidad y debe ser reemplazada por una especialización funcional en áreas específicas del derecho. En el mundo corporativo de hoy, es imposible permanecer solo “ abogado ruso” sin el conocimiento de un idioma extranjero, los conceptos básicos del derecho extranjero y los enfoques internacionales de las transacciones. Basado en mi propia experiencia de trabajo en una de las principales empresas rusas, puedo decir que los abogados que no tienen tales conocimientos no pudieron entablar un diálogo adecuado con bufetes de abogados externos, se volvieron dependientes de ellos y no pudieron representar profesionalmente a sus empresa fuera. Lo más peligroso es que al mismo tiempo la empresa comenzó a perder competitividad e independencia, siguiendo ciegamente las recomendaciones no adaptadas de consultores externos.
Hay otra razón para ceñirse a una especialización funcional rígida. En las condiciones modernas, ya no es posible seguir siendo un abogado corporativo de perfil amplio. El nivel de competencia profesional exige que cada abogado sea un experto altamente calificado en un área particular del derecho al nivel de los mejores estándares de las firmas de abogados externas. La especialización y capacitación constantes permiten que el empleado logre esto en un tiempo bastante corto. Me complació mucho ver cómo algunos de mis subordinados se “enchufaban” libremente a abogados externos precisamente por su especialización en cierto tipo de transacciones y constante capacitación. Como resultado, no solo mejoramos la reputación de la empresa y ahorramos los costos de los consultores externos, sino que también creamos una base estable protección legal empresas de la influencia de factores externos.
Vale la pena decir que la especialización funcional es peligrosa, ya que la empresa se vuelve dependiente del conocimiento y la experiencia de un abogado en particular. Por lo tanto, además de los incentivos, es necesario brindar un seguro en caso de pérdida de dicho abogado, por ejemplo, para crear "triángulos profesionales" para cada área de especialización. En la parte superior del triángulo se encuentra un destacado especialista en este campo. Siempre está asistido por un segundo abogado, quien, aunque menos experimentado, puede eventualmente convertirse en el primero. Son asistidos por un joven asistente legal profesional. Al mismo tiempo, los abogados senior deben dedicar parte de su tiempo a capacitar a los empleados más jóvenes. Tal triángulo crea una cierta estabilidad de todo el sistema y asegura a la empresa contra riesgos humanos subjetivos.
4. Enfoque de equipo y sistema de intercambio de conocimientos
En la mayoría de las empresas, el enfoque de equipo se complica por la confidencialidad del trabajo realizado o la dispersión de los abogados en diferentes departamentos. Al mismo tiempo, un grupo de abogados no tiene información sobre en qué están trabajando otros. Esto evita la difusión de información (intercambio de conocimientos) y conduce a la formación de "islas de conocimiento" separadas y no relacionadas.