Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

• Введение
• Глава I.Общая характеристика корпоративной культуры
• §1. Понятие и роль корпоративной культуры

§2.Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры

§3. Содержание корпоративной культуры

Выводы по I главе

Глава II. Общая характеристика корпоративной культуры в ООО «Ремонтно-эксплуатационное управление «Русский Монолит»

§1. Деятельность ООО «Ремонтно-эксплуатационное управление «Русский Монолит»

§2. Анализ сложившейся корпоративной культуры

Выводы по II главе

Глава III. Предложения по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «Ремонтно-эксплуатационное управление «Русский Монолит».

§1. Пути совершенствования корпоративной культуры в ООО «Ремонтно-эксплуатационное управление «Русский Монолит»

§2. Экономическое обоснование эффективности предлагаемых мероприятий

З аключение

Список литературы

Приложение №1

Приложение №2

Приложение №3

Приложение №4

Приложение №5

Приложение №6

Введение

Современное состояние развития рыночной экономики определяет радикальные преобразования, происходящие на уровне управленческих, информационных и производственных технологий, что выдвигает качественно новые требования к менеджменту в целом, к содержанию работы и ценностным ориентациям предпринимательской организации, определению стиля работы руководителей всех рангов. Важную роль в процессе выработки эффективного стиля управления играет формирование корпоративной культуры, не противоречащей, а способствующей успешному развитию организации.

Корпоративная культура объединяет все виды деятельности и все взаимоотношения внутри фирмы, делая коллектив более сплоченным и производительным, создает внешний образ организации, формирует ее имидж, определяет характер отношений с поставщиками, клиентами и партнерами. Культура помогает концентрировать усилия на главных стратегических направлениях, определяемых в соответствии с основным предназначением организации - ее миссией. Трудно найти компанию, которая не хотела бы обладать сильной организационной культурой, поскольку только сильная культура способна создать то «социально-экономическое поле», которое обеспечит наивысшую успешность компании и преданность ей сотрудников.

Корпоративной культурой необходимо заниматься не менее серьезно, чем любыми другими аспектами деятельности компании, уметь грамотно осуществлять диагностику культуры, определять направления развития, анализировать факторы, оказывающие на нее наибольшее воздействие, осуществлять корректировку тех или иных ее элементов и параметров. Капитальное строительство всегда было и остается одним из важнейших звеньев экономики страны, а повышение эффективности его функционирования во многом зависит от высокого уровня организационной культуры, формируемой в результате продуманных усилий, направленных на развитие духа организации. Совершенствование корпоративной культуры, превращение ее в мощное побуждающее и объединяющее начало может стать одним из рычагов повышения эффективности функционирования организаций. Только в последние годы корпоративную культуру стали признавать основным показателем, необходимым для правильного понимания управления компанией.

Итак, актуальность темы данного исследования обусловлена несколькими обстоятельствами:

Во-первых, современные рыночные отношения диктуют предприятиям необходимость разработки и внедрения системы ценностей, называемой корпоративной культурой;

Во-вторых, грамотная разработка и реализация корпоративной культуры способствует повышению эффективности работы предприятия;

В-третьих, корпоративная культура позволяет предать организации собственный, неповторимый облик в глазах клиентов и партнеров, что является достаточно важным фактором конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях.

Таким образом, актуальность данной темы определяется необходимостью повышения управляемости социально-экономического положения предприятия, и, как следствие, повышение эффективности его деятельности на основе формирования и совершенствования рациональной корпоративной культуры.

Степень научной разработанности. Исследование данной темы было бы невозможно без работ таких зарубежных авторов, как Э.Шейн, Т.Янц, К.Камерон и Р.Куинн. В изданиях российских авторов данный вопрос раскрыт, как правило, в общих чертах. Наиболее интересными представляются работы В.А.Спивака В.В.Томилова, а также А.В.Бандурина, О.С Виханского.

Объектом данной дипломной работы является ООО «Ремонтно-эксплуатационное управление «Русский Монолит», а предметом - совершенствование корпоративной культуры как элемент корпоративного управления, ее взаимосвязь с эффективностью деятельности предприятия.

Цель исследования - разработка проекта мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры ООО "Ремонтно-эксплуатационное управление "Русский Монолит.

Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи:

Определить понятие корпоративной культуры, выявить факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры, изучить и структурировать элементы, задачи, этапы ее формирования;

На основе деятельности ООО «Ремонтно-эксплуатационное управление «Русский Монолит» проанализировать сложившуюся корпоративную культуру, выявить основные проблемы;

Границы исследования. Основное внимание в данной работе уделяется таким важным элементам корпоративной культуры как:

Декларации миссии, целей, принципов организации;

Стилю руководства;

Социально-психологическому климату;

Нормам поведения.

При выполнении дипломной работы использованы следующие методы исследования :

1. Логические методы: анализ, синтез;

2. Статистические методы: нормативный метод, сравнительный метод;

3. Социологические методы: анкетирование, опрос и наблюдение.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, разделенных на параграфы, заключения, списка литературы, приложений.

Глава I . Общая характеристика корпоративной культуры

§1 Поняти е и роль корпоративной культуры

Для описания культуры организации исследователи пользуются различными близкими по смыслу терминами: «управленческая культура», «производственная культура», «культура трудовых отношений», «организационная культура», «деловая культура», «предпринимательская культура», «внутренняя культура компании», «корпоративная культура», «организационный климат». В англоязычной литературе используются термины «corporate culture», «corporate climate», «organizational culture», «corporate identity», «business culture».

Классическая теория менеджмента под термином организация понимает, прежде всего, деловую организацию, а применительно к сфере бизнеса организационная культура получила своё второе, очень распространённое, название - «корпоративная культура». В литературе по вопросам управления персоналом также часто используется термин «корпоративная культура». Можно констатировать, что до настоящего момента в большинстве работ, посвященных этой теме, понятия «корпоративная культура» и «организационная культура» четко не разводились, хотя само существование этих определений, по-видимому, предполагает различение феноменологии стоящей за каждым из них.

Корпоративная и организационная культуры - самостоятельные феномены, имеющие пересечение в своих элементах. Т.Ю. Базаров считает Управление персоналом. Учебник под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина Второе издание, переработанное и дополненное, 2007 г., Изд.: Издательство журнала "Юнити", ЮНИТИ-ДАНА, ИЗДАТЕЛЬСТВО - С.-54. , что организационная культура - это «интегральная характеристика организации (ее ценностей, образов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определенной типологии», «целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, специфических принципах поведения и способов реагирования» . Корпоративную культуру он определяет как «сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения». В данной трактовке организационная культура является некой моделью, теоретическим конструктом и в этом ее основное отличие от корпоративной культуры, уникальной для каждой организации.

Понятие «корпоративная культура» вошло в обиход развитых стран в двадцатые годы прошлого столетия, когда возникла необходимость упорядочения взаимоотношений внутри крупных фирм и корпораций, а также осознания их места в инфраструктуре экономических, торговых и промышленных связей Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудин и др. Под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. С.-106 .

В современном бизнесе корпоративная культура выступает важным условием успешной работы фирмы, фундаментом ее динамичного роста, своего рода гарантом стремления к повышению эффективности.

Можно привести ряд наиболее распространенных определений корпоративной культуры, каждое из которых отражает одну или несколько характерных черт культуры в организации. Вот несколько из них, корпоративная культура - это:

«Наблюдаемые повторяющиеся модели поведения во взаимоотношениях людей, например используемый язык, формы проявления уважения, принятые манеры» Э.А. Смирнов, Основы теории организации. М.: ЮНИТИ, 1998. С.-14 ;

«Ключевые или доминирующие ценности, поддерживаемые организацией» Э.Д. Вильховиченко, «Новое в культуре труда, производства, компании», Мировая экономика и международные отношения, №12, 1994г. С.- 98 ;

«Нормы, возникшие в рабочей группе» В.В. Козлов, А.А. Козлова, «Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса», УП, №11, 2004г. С. - 145 ;

«Правила игры, действующие в организации, приемы и навыки, которыми должен овладеть новичок, чтобы быть принятым в члены организации» «Большой коммерческий словарь», М.: 1996, С.-68 ;

Таким образом, исходя из выше перечисленного, корпоративную культуру можно определить как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации. Это своего рода система общих ценностей и предположений о том, что и как делается в фирме, которая познается по мере того как приходится сталкиваться с внешними и внутренними проблемами. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Корпоративную культуру определяет формула: общие ценности - взаимовыгодные отношения и сотрудничество - добросовестное организационное поведение Э.Д. Вильховиченко, «Новое в культуре труда, производства, компании», Мировая экономика и международные отношения, №12, 1994г. С.- 98 .

Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в корпоративном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом.

Обычно корпоративная культура возникает спонтанно, «снизу», и передается «из уст в уста», с помощью личного примера и устных наставлений старожилов. Наибольший вклад вносят наиболее харизматические личности. Именно их привычки и правила поведения начинают, пусть неосознанно, копировать другие сотрудники.

Естественно, если во главе организации стоит сильный харизматический лидер, то основное влияние на формирование корпоративной культуры окажет именно он. И корпоративная культура начнет работать на своего создателя.

Несмотря на то, что проблема корпоративной культуры поставлена относительно недавно, истоки ее привлекают внимание исследователей уже давно. Ее систематическое изучение началось в 1982 году, когда американские исследователи Теренс Дил (Terence Deal) и Аллан Кеннеди (Alan Kennedy) создали концепцию корпоративной культуры как важнейшего фактора, влияющего на организационное поведение и корпоративное развитие. Упоминание об этом можно найти в книге Клода Ст. Джорджа-младшего "История управленческой мысли" (The History of Menegement Thought) в главе под названием "Управленческий континуум".

Корпоративные ценности и нормы, с точки зрения консультантов по управлению и организационной культуре, могут включать в себя, например, следующее:

предназначение организации и ее "лицо" (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство);

старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинстве как критерий власти);

значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба);

обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);

критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп);

организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы);

процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов);

распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);

характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);

характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);

пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);

оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты) Кристиан Шольц, «Организационная культура: между иллюзией и реальностью», ПТ и ПУ, №3, 1995г. С.-115 .

Задачи формирования культуры организации А.В. Бандурин, Деятельность корпораций. - М.: БУКВИЦА, 1999. - С.142

Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте. Более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п. Как уже отмечалось, помимо ценностей в структуру корпоративной культуры внутриорганизационные нормы и социальные роли. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников М. Сухорукова «Ценности как ключевой элемент организационной культуры», УП, №11(53), 2000г. С.-201 .

Идея корпоративной культуры носит достаточно абстрактный характер, поскольку мы не можем увидеть ее или прикоснуться к ней, но она присутствует и распространяется.

Существует три подхода к понятию организационной культуры и ее природы В.А. Спивак, Корпоративная культура. - СПб: Питер, 2001. С.- 156 . Первый определяет ее, как продукт «естественного развития» организации, т.е. организационная культура, в этом понимании, складывается спонтанно в процессе общения и взаимодействия людей.

Второй, наоборот, что это «искусственное» изобретение, созданное людьми и являющееся результатом их рационального выбора.

Приверженцы третьего считают, что организационная культура - это «смешанная», естественно-искусственная система, соединяющая в себе формально-рациональные и спонтанные жизненные процессы Э.А. Смирнов, Основы теории организации. М.: ЮНИТИ, 1998, С-212. .

Несмотря на то, каким образом формируется культура организации: 1-сознательно ли создается ее ведущими членами или, 2 - она складывается с течением времени, она не может быть заимствована. Заимствованы могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадка же с одной почвы на другую образа организационного поведения может оказаться безуспешной. Так как, каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т. п. - все это накладывает свой отпечаток Аналитический банковский журнал, А. Захаров «Корпоративное управление в России», №6, 2001г. -С.-160 . Поэтому у каждой организации должна быть своя культура. Корпоративная культура аналогична личностной характеристики человека: это некий нематериальный, но всегда присутствующий образ, который придает значение, направление и основу ее жизнедеятельности. Подобно тому, как культура страны, народа влияет на поведение человека, организационная культура влияет на поведение, мнения и действия людей в компании. Корпоративная культура определяет, как служащие и менеджеры подходят к решению проблем, обслуживают заказчиков, ведут дела c поставщиками, реагируют на конкурентов и как они в целом осуществляют свою деятельность сейчас и в будущем. Ее нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации Ю.Романова, «Изменение КК: доверить консультантам или возможно провести самим?», УП, №11, 2000г.- С.-15 .

Коллинз и Поррас в книге «Built to Last» проанализировали истории развития 18 успешных компаний, пытаясь понять, что отличает процветающие компании от их менее удачливых конкурентов РЦБ. Управление персоналом, А. Кубанейшвили «Преобразование компании - начните с корпоративной культуры», №1 , 2001г. - С.23 . Авторы пришли к выводу, что во всех успешных компаниях наблюдалась тенденция к «культоподобной» корпоративной культуре. Т.е. идеология компании горячо пропагандировалась, сотрудники строго подчинялись основным идеологическим принципам, новые члены компании должны были идеально вписываться в организацию, в сотрудниках развивалось и поддерживалось ощущение элитарности. Авторы также заметили, что такие компании легче адаптировались к изменениям, диктуемым временем.

Значение корпоративной культуры определяется рядом обстоятельств. Она придает сотрудникам организационную идентичность, определяя представления о компании, является важным источником стабильности и преемственности, что создает у ее сотрудников чувство безопасности. В то же время знание корпоративной культуры помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события и понимать окружающих. Культура более чем что-либо другое стимулирует высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Она привлекает внимание, передает видение и отмечает заслуги творческих, эффективных сотрудников. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей.

Корпоративная культура, являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности компании, существенно влияет на ее эффективность. Понимая это, руководство компаний сегодня стремится к созданию сильной корпоративной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда Я.Радченко «Организационная культура руководителя», ПТ и ПУ, №4, 1992г.- С.-7 .

В целом эффективную корпоративную культуры отличает следующее: А. Наумов, «Влияние национальной культуры на управление бизнесом», Менеджмент, №3, 1996г. - С.14.

слаженность, взаимодействие, то, что называется командный дух;

удовлетворение работой и гордость за ее результаты;

преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;

высокая требовательность к качеству труда;

готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны.

И соответственно она обладает большим влиянием на поведение членов организации Я.Радченко «Организационная культура руководителя», ПТ и ПУ, №4, 1992г. С.-74 .

Одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется единодушием в мнении сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность организации, а, следовательно, желание покинуть такую организацию у работников пропадает.

Итак, корпоративная культура формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой; она создает систему социальной стабильности в организации, являясь чем-то вроде социального клея, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие ей стандарты поведения. Она определяет место организации в окружающем мире, олицетворяет собой те неписаные законы, нормы и правила, которые объединяют членов организации и связывают их вместе. Благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобно большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу.

§2 Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры

Прежде чем начинать исследовать состояние корпоративной культуры необходимо изучить факторы, оказывающие влияние на ее формирование А.В. Бандурин, Деятельность корпораций. - М.: БУКВИЦА, 1999.-С.200 .

Отрасль - это первый фактор, накладывающий свой отпечаток на корпоративную культуру.

Так, например, в химической или атомной отрасли - главное безопасность. И корпоративная культура таких предприятий будет в первую очередь поддерживать порядок и соблюдение безопасности на рабочих местах. В секторе высоких технологий - необходимы инновации и быстрота, а в торговле элитной одежды - все для удовлетворения нужд клиента.

Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.

Смена руководства Погорадзе А.А. Культура производства: сущность и факторы развития. - Новосибирск: Наука. Сибирское отделение, 2003.-С.137 . Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

* предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;

* работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;

* образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.

Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.

Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.

Национальная культура - еще один фактор, оказывающий влияние на формирование корпоративной культуры и бизнеса в целом. Особенно существенным этот фактор является для многонациональных организаций или предприятий, выходящих на международный рынок. Их успех зависит от того, насколько удалось ликвидировать трения в отношениях между сотрудниками - руководителями и подчиненными - разных национальностей, с разными культурными традициями, а также насколько им удалось изучить и адаптироваться к национальной культуре той страны, на рынок которой они выходят. Сотрудничество на разных уровнях таких предприятий требует разнопланового обмена информацией. Коммуникация с носителями чужих культур может столкнуться с непредвиденным трудностями и привести к нежелательным последствиям. Поскольку чужие культуры и культурные различия представляют собой весьма сложный феномен, то основной упор при подготовке специалистов и руководящего персонала должен делаться на конкретные действия, изучение норм поведения, определяемых культурным своеобразием, с учетом особенно важных ситуаций, порождаемых столкновением разных культур, а не отдельных частных явлений.

Структура и размер организации также имеет немаловажное значение. В организациях с иерархической структурой культура более формальна и консервативна, чем в корпорациях с горизонтальной структурой управления. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей. Крупные компании зачастую неповоротливы, а небольшие компании более мобильны В.А. Спивак, Корпоративная культура. - СПб: Питер, 2001. - C. 89. .

Наличие субкультур. Субкультуры Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: Учебно-методическое пособие. Изд.5-е, перераб. и доп. М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2002. С.-368. получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения.

Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура.

Схема 1. Разделение корпоративной культуры на субкультуры

Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела. Очевидно, что различные субкультуры будут влиять друг на друга и на общую корпоративную культуру в целом, обуславливая ее особенности.

Внешняя среда также влияет на корпоративную культуру. Так как любая организация является открытой системой, то на нее оказывают воздействия различные факторы окружающей среды, такие как политическая и экономическая ситуация, законодательство, научно-технический прогресс, потребители, конкуренты и т.д. Следовательно, корпоративная культура предприятия будет складываться исходя из состояния всех составляющих внешней среды.

Например, корпоративная культура организаций в странах с развитой экономикой и стабильной политической ситуации выше, чем при нестабильном положении в экономике и политике. А фирмы, работающие на высококонкурентном рынке, наверняка более чувствительны к изменениям и нуждам потребителей, чем государственные монополии.

Таким образом, целый ряд внешних (политическая и экономическая ситуация, законодательство, научно-технический прогресс, потребители, конкуренты) и внутренних (отрасль, организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла, возраст организации, национальная культура, структура и размер организации, наличие субкультур)факторов оказывает решающее влияние на формирование корпоративной культуры предприятия и обусловливает ряд специфических особенностей корпоративной культуры конкретного предприятия.

§3. Со держание корпоративной культуры

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих культуру той или иной организации как на макро-, так и на микроуровне.

Так, С. П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе следующих 10 критериев Спивак В.А. Корпоративная культура. - СПб.: Питер, 2001.-С.-201:

личная инициатива, т. е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;

степень риска, т. е. готовность работника пойти на риск,

направленность действий, т. е. установление организацией четких целей и ожидаемых результатов выполнения;

согласованность действий, т. е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координированно взаимодействуют;

управленческая поддержка, т. е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

контроль, т. е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

идентичность, т. е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

система вознаграждений, т. е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;

конфликтность, т. е. готовность работника отрыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;

модели взаимодействия, т. е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности И.А. Храброва, Корпоративное управление: вопросы интеграции; М.: Издательский Дом «Альпина»: 2005. С.-17 .

Оценивая любую организацию по этим критериям, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации Там же. С.-17 .

В своей статье «Ценности как ключевой элемент организационной культуры» М. Сухорукова выделяет три основные формы существования корпоративных ценностей М. Сухорукова «Ценности как ключевой элемент организационной культуры», УП, №11(53), 2000г. С.-220:

1) идеалы - выработанные руководством и разделяемые им обобщенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации,

2) воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотрудников в рамках организации,

3) внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративных ценностных идеалов.

Рассмотрим также другую классификацию основных элементов культуры производства Н.Н. Тренев, Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. - М.: ПРИОР, 2005. :

Культура условий труда - это совокупность объективных условий и субъективных факторов, определяющих поведение человека в процессе производственной деятельности. Эта часть культуры производства включает характеристики и показатели санитарно-гигиенических, психофизиологических, социально-психологических и эстетических условий труда.

Культура средств труда и трудового процесса характеризуется такими элементы, как внедрение новейших достижений науки и техники в производство, уровень механизации и автоматизации, качество оборудования и инструментов, ритмичность и планомерность работы предприятия, уровень материально-технического обеспечения, качество выпускаемой продукции, использование передовых методов труда, методы оценки результатов труда, обеспечения дисциплины.

Культуру межличностных отношений (коммуникаций) в трудовом коллективе определяют социально-психологический климат, наличие чувства коллективизма, взаимопомощи, наличие и разделение всеми работниками ценностей и убеждений компании.

Культура управления тесно связана с методами управления, стилем руководства, гуманизмом, индивидуальным подходом, восприятием персонала как достояния компании, профессионализмом управленцев (включая коммуникативную компетентность), применяемыми методами стимулирования, повышения уровня удовлетворенности трудом и т.д.

Культуру работника можно представить в виде совокупности нравственной культуры и культуры труда. Нравственная культура имеет внешнюю составляющую, которая проявляется в поведении человека, знании им этикета, правил поведения, хороших манер. Внутреннюю культуру составляет нравственность его мышления, ценностные ориентации, убеждения и культура чувств, умение эмпатически воспринимать состояния других людей, сопереживать. Культуру труда определяют, исходя из уровня образования и квалификации работника, его отношения к труду, дисциплинированности, исполнительности, творчества на рабочем месте.

По мнению В.В. Томилова в основе формирования культуры организации лежат следующие основные принципы В.В. Томилов. Культура предпринимательства. - СПб: Издательство «Питер», 2000. С.-45:

1. Принцип системности. Он предопределяет рассмотрение формируемой культуры как системы взаимосвязанных элементов, изменение (совершенствование) которой возможно только за счет изменения каждого элемента.

2. Принцип комплексности. Заключается в рассмотрении культуры с учетом влияния психологических, социальных, организационных, экономических, правовых и других факторов.

3. Принцип националистичности. Он предусматривает при формировании культуры учет национальных особенностей, менталитета, обычаев региона, страны, в которой находится и действует корпорация.

4. Принцип историчности. Он обуславливает необходимость соответствия системы ценностей корпорации и практики межличностных отношений основополагающим современным человеческим ценностям, а также учет их динамики во времени.

5. Принцип научности. Он предполагает необходимость использования научно-обоснованных методов при формировании КК.

6. Принцип ценностной ориентации, то есть принцип базовой ориентирующей роли системы ценностей для всей корпорации в целом.

7. Принцип сценарности, предусматривает представления всех рекомендаций, актов, определяющих и регулирующих отношения и действия персонала корпорации в виде сценария, который описывает содержание деятельности всех ее сотрудников, предписывает им определенный характер и стиль поведения.

8. Принцип эффективности. Он предполагает необходимость целенаправленного воздействия на элементы культуры корпорации и на ее атрибуты с целью достижения наилучших социально-психологических условий деятельности персонала корпорации и повышения эффективности ее деятельности.

При формировании и развитии культуры корпорации необходимо также учитывать ее наиболее существенные признаки, ее специфику А.В. Бандурин, Деятельность корпораций. - М.: БУКВИЦА, 1999. - С.112. :

Многоуровневость, этот признак заключается в создании нескольких уровней управления, например, государственный, корпоративный, отраслевой, уровень технологической цепочки, уровень отдельного предприятия.

Многопотоковость, которая заключается в том, что деятельность организации разбивается на потоки, каждый из которых является объектом управления. В частности, в рамках корпорации могут действовать производственный поток, финансовый поток, информационный поток, кадровый поток.

Масштабируемость заключается в применении как можно большего числа однотипных универсальных методов управления на различных уровнях и в различных потоках системы.

Синергизм, этот признак проявляется в многокритериальном управлении всеми уровнями и потоками объекта управления для достижения общих целей корпорации.

В литературе, посвященной корпоративной культуре, авторами дано много определений понятию «корпоративная культура», а также выделены её элементы. Проанализировав и синтезировав их, были выделены следующие:

Схема 2.Структура корпоративной культуры.

Декларация миссии, целей и принципов организации является одной из составляющих, оказывающих влияние на корпоративную культуру. Миссия - это краткое выражение функции, которую организация или проект призваны выполнить в обществе.

Миссия - это причина существования предприятия . Миссия определяется в процессе стратегического планирования , она и является основной стратегией предприятия, в соответствии с которой строится вся остальная деятельность. Ее принятие позволяет четко определить назначение деятельности данного предприятия и не дает руководителям возможности ориентироваться на личные интересы. Например, Генри Форд определил миссию своего предприятия как предоставление людям дешевого автотранспорта. Выбор миссии придает деятельности предприятия стабильность, так как определяются основные принципы его работы. Миссия позволяет организации быть гибкой и в случае необходимости изменить ее профиль.

Для выбора миссии предприятию необходимо четко определить, кто будет являться его клиентами и какие потребности покупателей оно будет удовлетворять. На основе миссии определяются цели деятельности.

Цель деятельности - это желаемое состояние объекта управления через определенное время . От ее правильного формулирования зависит слаженность работы персонала. Но как бы хорошо ни были сформулированы цели предприятия, их необходимо довести до персонала, чего на наших предприятиях зачастую не происходит из-за недостаточно развитой системы коммуникаций.

Основная цель любого предприятия - это получение прибыли. Зачастую эта цель отождествляется с миссией, но в этом кроется огромный подвох для самой организации, так как в данном случае руководителю очень сложно выделить деятельность своей фирмы среди конкурентов и, как следствие, рассчитывать на долгое существование.

В условиях рыночных отношений с учетом постоянных изменений положения самого предприятия его конкурентов, посредников, покупателей, форм финансирования и состояния отрасли, в которой работает организация, обязательной целью менеджмента также является преодоление риска или рисковых ситуаций не только в настоящем, но и в будущем.

Цели устанавливаются на основе следующих принципов :

1. конкретности и измеримости ;

2. достижимости и реальности . Недостижимые цели не поддаются мотивации, но и реализация легких целей плохо мотивируется, следовательно, цели должны соответствовать способностям работников;

3. наличия сроков исполнения ;

4. эластичности целей, возможности их корректировки . Этот принцип особо актуален в наших постоянно меняющихся условиях.

Корпоративная культура должна быть адекватной миссии, целям и принципам организации помогать реализовывать поставленные цели Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб: Питер, 1999. - C.-212 .

Стиль руководства и лидерства.

Понятие «стиль» имеет греческое происхождение. Первоначальное его значение - «стержень для писания на восковой доске», а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства - это своего рода «почерк» в действиях менеджера Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. Учебное пособие. - М.: ООО «Журнал управление персоналом», 2003, С.-45 .

Более полное определение понятия «стиль руководства» - относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера.

Стиль руководства определяет систему методов, приемов, образцов поведения, с помощью которых руководитель организует межличностные отношения в коллективе и воздействует на подчиненных для решения поставленных задач.

Ниже приведена таблица с краткими психологическими характеристиками стилей руководства Мухин В.И. Основы теории управления. - М.: Издательство "Экзамен".2003.-С.-156 .

Таблица 1

Краткие психологические характеристики стиля общ е ния

Стиль руководства	ХАРАКТЕРИСТИКА
	Общительность	Тон обращений	Деловитость	Дистанция в общении	Функциональность речи
	высокая при решении задач	недоброжелательный, угрожающий		может сократиться до бестактности	низкая, низкая культура речи
Демокр а тичный	умеренная	доброжелательный		средняя, может изменяться	понятная, дилогичная
Либерал ь ный		миролюбивый, заискивающий	ниже среднего	малая, выражает свои чувства	средняя, иногда ниже среднего

Сравнивая характеристики стиля общения и стиля управленческой деятельности закономерно возникает вопрос: а какой же стиль общения наиболее приемлем для управленческой деятельности? Ведь в зависимости от ситуации, характера решаемых задач, психологического портрета подчиненных эффективным может оказаться любой из приведенных стилей общения.

Каждый из приведенных стилей общения может быть эффективен в зависимости от обстановки. Однако проблема заключается в том, что у каждого руководителя существует некая фиксированность одного из стилей, доминация применения одних и тех же средств и способов общения вне зависимости от обстановки. Поэтому цель коммуникативного развития каждого руководителя -- овладение гибким стилем управленческого общения.

Краткие характеристики управленческой деятельности руководителя в соответствии с определенным стилем общения сведены в таблицу и представлены ниже.

Таблица 2

Краткие характеристики управленческой де я тельности Мухин В.И. Основы теории управления. - М.: Издательство "Экзамен".2003. -С.-158

Ст и ль руководства	ХАРАКТЕРИСТИКА
	Целепо-лагание	Координация деятельности	Контроль за подчиненными	Способы управленческого воздействия	Стиль деятельности
	обеспечивает постановку задач	только через руководителя		принуждение, подавление, пример, опора на власть
Демократи ч ный	обеспечение понимания задач	как через руководителя, так и самостоятельно	самоконтроль	информирование, разъяснение, убеждение, поощрение, побуждение	демократический, деловой, товарищеский
Либерал ь ный	формальное доведение задач	больше организуется стихийно	полное доверие с элементами попустительства	уговаривание, упрашивание, самокритика	попустительский, либеральный, пассивный

корпоративная культура менеджмент управление

Руководитель должен обладать способностью собрать команду и работать с каждым из ее членов, умением строить межличностные отношения и организовывать усилия работников. Решению подобных задач способствует стиль руководства -- способ (стержень) осуществления управления, отличающийся совокупностью своеобразных приемов, принятых в организации (фирме, компании, корпорации). Увязать корпоративные интересы с личными интересами каждого работника так, чтобы они смотрели на себя как на членов «одной огромной семьи», требует умения оказывать нужное воздействие на поведение других, работающих под их началом. Формы воздействия на персонал:

* первичная форма: беседа, публичная речь и т.п.;

* массовые формы: совещания, дискуссии, конференции, митинги и т.п.;

* воздействия на человека: информирование, инструктирование, приказ, угроза, стимулы и т.п.

В результате вырабатывается стиль руководства (управленческий стиль), способный создать на предприятии микроклимат на основе убеждения, что главная цель -- это права человека, которые ни в коем случае не должны попираться. Менеджеры должны исповедывать «золотое правило».

Руководитель должен учитывать обстоятельства внешней среды, реалии складывающейся обстановки, общественное устройство той большой системы, в состав которой он входит вместе со своей корпорацией. Также он должен владеть в достаточной полноте элементами общей культуры, для того, чтобы освоить элементы корпоративной культуры и привить их подчиненным. Владеющий корпоративной культурой руководитель постоянно озабочен совершенствованием системы управления и повышением адаптационных возможностей корпорации. Это особенно важно при нестабильности внешней среды. Поскольку главным в деятельности руководителя является выработка управленческого решения, то большое значение имеет такая составляющая корпоративной культуры руководителя, как культура мышления. Так как инициатива формирования корпоративной культуры обычно принадлежит лидеру, рассмотрим этот процесс с точки зрения того, как лидер может использовать свою власть для распространения свойственных ему представлений.

Посредством вещей, на которые лидеры обращают особенное внимание, критериев назначения вознаграждения и распределения ресурсов, критериев набора, продвижения по службе и увольнения, поведения, характерного для кризисных ситуаций они сознательно или неосознанно изъявляют присущие им представления. Вторичные механизмы могут быть эффективными средствами в формировании «сильной» корпоративной культуры, если лидер сможет использовать их должным образом. Чем более важную роль в работе корпорации будут играть структуры, процедуры и ритуалы, тем в большей степени они станут своеобразными фильтрами или наборами критериев при выборе новых лидеров.

Деловые качества руководителя http://psylist.net/uprav/kahruk.htm , психолгия управления,деловые качества руководителя

Под деловыми качествами понимается наличие у руководителя следующих способностей:

1. способности находить кратчайший путь к достижению цели;

2. способности к самостоятельному мышлению и оперативному принятию обоснованных решений;

3. способности к последовательному и инициативному обеспечению их выполнения;

4. способности высвобождать человеческую энергию (инициативу, энтузиазм).

Обладающий деловыми качествами руководитель должен:

1. Уметь проводить квалифицированный анализ ситуации и разбираться в сложной обстановке;

2. Точно воспринимать предписания вышестоящих руководителей;

3. Разрабатывать альтернативные решения с последующим выбором наиболее результативного;

4. Своевременно определить содержание действий, требуемых для разрешения возникающих проблем;

5. Ясно ставить задачи перед подчиненными и осуществлять эффективный контроль их исполнения;

6. Проявлять волю и настойчивость в преодолении возникающих трудностей;

7. Оставаться самокритичным в оценке итогов деятельности.

Деловые качества представляют собой крайне сложную категорию. Не вдаваясь в их обстоятельный разбор, заметим лишь, что они есть симбиоз (сожительство, помощь одного другому) двух составляющих: компетентности и организаторских способностей (знания и умения).

Компетентность понимается как доскональное знание своего дела и существа выполняемой работы, как понимание связей различных явлений и процессов, как нахождение возможных способов и средств достижения намеченных целей.

Руководитель, видимо, не может в одинаковой степени быть компетентным по всем вопросам, в решении которых он принимает участие, и в этом нет ничего компрометирующего. Однако руководителю не обойтись без определенной суммы профессиональных знаний, достаточных для ясного понимания целей, для восприятия новых идей, для квалифицированного разбирательства в возникающих ситуациях и для принятия по ним обоснованных решений.

Некомпетентный, не разбирающийся в деле руководитель неизбежно оказывается в унизительной зависимости от своего окружения.

Он вынужден оценивать обстановку по подсказкам своих подчиненных или вышестоящих начальников.

Он, как правило, затрудняется высказывать весомые суждения, предпринимать активные действия, давать полезные советы по специальным вопросам.

Он нередко вынужден имитировать полезную деятельность, ибо неспособен к реальным и ответственным действиям.

Он обычно, чтобы скрыть незнание дела, стремится окружить себя столь же некомпетентными людьми и отдалить способных работников.

В практике руководства известны и такие случаи, когда руководитель вполне компетентен в специальной области знаний, но в процессе его деятельности возникают вопросы, в которых он несведущ.

При этом он может пребывать в добросовестном заблуждении и искренне не сознавать ограниченности своих знаний. Возможно, он вообще переоценивает себя или испытывает своего рода управленческий синдром: раз назначен начальником, то не имеет права не знать чего бы то ни было. Избыточная самоуверенность не позволяет своевременно почувствовать потребность посоветоваться с людьми при подготовке тех или иных решений.

Организаторские способности руководителя выражаются прежде всего в следующем Цыгичко В.Н. Руководителю о принятии решений. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2006.-С.76:

Подобные документы

Понятие, сущность, составляющие элементы и факторы корпоративной культуры. Процесс совершенствования корпоративной культуры предприятия на примере ООО НТЦ "Диатекс". Необходимость и задачи коллективных форм творчества. Оптимизации корпоративной культуры.

дипломная работа , добавлен 29.08.2012


Элементы структуры корпоративной культуры, ее роль и место в формировании имиджа организации. Методика формирования корпоративной культуры, ее основные типы. Использование корпоративной культуры как инструмента управления в ОАО "Авиакомпания "Башкирия".

дипломная работа , добавлен 01.08.2012


Тенденция возрастания значимости корпоративной культуры и ее роли в управлении организациями. Анализ моделей, типов, структуры и элементов корпоративной культуры. Использование корпоративной культуры для повышения эффективности деятельности корпорации.

дипломная работа , добавлен 20.10.2011


Принципы формирования корпоративной культуры. Понятие и роль корпоративной культуры в организации. Содержание корпоративной культуры. Этапы формирования корпоративной культуры. Принципы формирования корпоративной культуры в организации.

курсовая работа , добавлен 03.04.2007


Сущность, элементы и этапы формирования корпоративной культуры. Общая характеристика системы менеджмента ООО "Плёс", анализ финансово-экономической деятельности и корпоративной культуры организации. Разработка бизнес-плана и рекомендаций по ее улучшению.

дипломная работа , добавлен 27.07.2010


Понятие, структура и основные элементы организационной культуры, оценка ее значения в деятельности современного предприятия. Задачи планирования и функции культуры фирмы, механизм ее формирования. Мероприятия по совершенствованию культуры организации.

дипломная работа , добавлен 26.12.2010


Понятие и роль корпоративной культуры в организации сервиса. Специфические культурные ценности организации. Структура и содержание корпоративной культуры, мировой опыт по ее формированию и совершенствованию. Культурная адаптация и ее основные стадии.

курсовая работа , добавлен 30.10.2014


Основные способы формирования, развития и поддержания корпоративной культуры. Основные атрибуты корпоративной культуры. Анализ и диагностика корпоративной культуры на ФГУП НМЗ "Искра". Разработка плана мероприятий по формированию корпоративной культуры.

дипломная работа , добавлен 01.01.2014


Понятие корпоративной культуры. Ее основные виды и типы. Влияние корпоративной культуры на деятельность санаторно-курортного комплекса. Характеристика деятельности санатория "Дон" г. Пятигорск. Рекомендации по совершенствованию его корпоративной культуры.

дипломная работа , добавлен 28.05.2010


Теоретико-методологические аспекты формирования корпоративной культуры на предприятии. Элементы корпоративной культуры. Система ценностей, стандарты поведения. Мировой опыт по формированию корпоративной культуры. Алгоритм формирования.

Экономическая оценка мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Алатырская бумажная фабрика»

Мероприятия по развитию корпоративной культуры предприятия

Паспорт проекта по развитию корпоративной культуры исследуемого предприятия представлен в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Паспорт проекта по развитию корпоративной культуры ООО «Алатырская бумажная фабрика» на 2014 год

Наименование проекта	Проект совершенствования корпоративной культуры ООО «Алатырская бумажная фабрика» на 2012-2013 годы
Цель проекта	Целью проекта является совершенствование корпоративной культуры ООО «Алатырская бумажная фабрика» в направлении отношения к работе на данном предприятии, систем обучения, норм поведения и ряду других ценностей
Задачи проекта	Задачи проекта: Утверждение корпоративных ценностей и этических принципов; Совершенствование принципов делового - взаимодействия на предприятии; повышение уровня межличностного общения
Сроки реализации проекта
Ожидаемые результаты	Реализация проекта позволит: Повысить качество управления за счет развития ключевых компетенций персонала; Выявить как движущие, так и тормозящие факторы развития предприятия; Проработать реальные проблемы предприятия; Корректировать сознательные установки и бессознательные динамики в процессе работы, что ведет к повышению лояльности персонала по отношению к руководству и предприятию; Снизить естественное сопротивление руководителю со стороны персонала; Определить возможности и ограничения каждого из участников; Выявить особо талантливых людей, способных к выполнению лидерской функции; Сформировать единый внутрикорпоративный язык и взаимопонимание.

На данном этапе развития ООО «Алатырская бумажная фабрика» сложившаяся в ней корпоративная культура недостаточно отвечает миссии и целям предприятия. Учитывая темпы развития ООО «Алатырская бумажная фабрика» и отрасли, руководству ООО «Алатырская бумажная фабрика» необходимо проводить диагностику основных параметров культуры организации и вносить изменения в ее структуру.

К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру ООО «Алатырская бумажная фабрика» относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к работе, расширение своих полномочий, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Финансирование мероприятий, связанных с разработкой и реализацией проекта планируется за счет чистой прибыли ООО «Алатырская бумажная фабрика», полученной от реализации продукции.

Предлагаются следующие мероприятия по изменению корпоративной культуры ООО «Алатырская бумажная фабрика»:

а) организация конкурсов профессионального мастерства среди работников ООО «Алатырская бумажная фабрика», установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение «человек года» ООО «Алатырская бумажная фабрика». Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;

б) установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в ООО «Алатырская бумажная фабрика» определённое число лет;

в) расширение ассортимента услуг, оказываемых службами ООО «Алатырская бумажная фабрика» (психологической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;

г) поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;

д) создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников ООО «Алатырская бумажная фабрика» (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Для управления корпоративной культурой в ООО «Алатырская бумажная фабрика» предлагается использовать следующие подходы:

Через публичные заявления, личный пример высшего руководства;

Через манипулирование символами и вещами материального мира ООО «Алатырская бумажная фабрика».

Первый подход представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства сотрудников ООО «Алатырская бумажная фабрика». Руководитель воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности предприятия. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств руководителя по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго принципа начинается с другого конца предприятия, с его нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в ООО «Алатырская бумажная фабрика». Руководители отслеживают процессы, происходящие на предприятии, стараясь при этом шаг за шагом управлять корпоративной культурой.

В таблице 3.2 представлены предлагаемые мероприятия по управлению корпоративной культурой в ООО «Алатырская бумажная фабрика».

Таблица 3.2 - Мероприятия по управлению корпоративной культурой в ООО «Алатырская бумажная фабрика»

Для изменения корпоративной культуры необходима особая стратегия управления культурой в ООО «Алатырская бумажная фабрика». Она предполагает:

Анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

Разработку специальных предложений и мер.

Основные составляющие диагностики корпоративной культуры представлены в таблице 3.2.3.

Таблица 3.3 - Основные составляющие диагностики корпоративной культуры ООО «Алатырская бумажная фабрика»

отношение сотрудников к предприятию	Представление сотрудников о достоинствах и недостатках ООО «Алатырская бумажная фабрика»; их желание изменить что-либо в деятельности предприятия и отношение к возможности изменений; Степень культурной интеграции предприятия; Обязательства предприятия перед сотрудниками - декларируемые обязательства и их реальное выполнение
корпоративные ценности и этические принципы	Миссия предприятия, его цели и задачи; Понимание сотрудниками стратегических целей и задач предприятия; Ценности руководства и ценности сотрудников; Соотношение личных ценностей с ценностями предприятия; Решение спорных этических вопросов на предприятии
выполнение работ на предприятии	планирование, проявление инициативы, постановка задач, делегирование ответственности, факторы, влияющие на развитие карьеры, стиль руководства, изменения, обратная связь, контроль над выполнением поставленных задач, отношение к конфликтам, мотивация сотрудников
принципы делового взаимодействия в основные составляющие диагностики корпоративной культуры	Средства и способы передачи информации; Скорость, направленность, организация процесса передачи информации; Проведение собраний и совещаний
межличностное общение	Поведение, которое поощряется на предприятии; Психологические качества, которые, по мнению сотрудников, необходимы для работы в ООО «Алатырская бумажная фабрика»; Группы с устоявшимися предпочтениями и общими интересами; Влияние социально-психологического климата в коллективе на развитие предприятия

Диагностика корпоративной культуры необходима для того, чтобы выявить аспекты существующей корпоративной культуры, которые сдерживают развитие ООО «Алатырская бумажная фабрика», и те аспекты, которые способствуют ее развитию. Исследования последних лет показывают, что в компаниях, корпоративная культура которых соответствует изменяющимся требованиям конкурентной среды, на 571% выше доход от операционной (основной) деятельности, на 417% выше возврат на инвестиции, и на 363% - стоимость акций, по сравнению с теми компаниями, организационная культура которых не соответствует этим требованиям.

Главной целью диагностики или мониторинга корпоративной культуры ООО «Алатырская бумажная фабрика» является создание инструментария и базы для принятия управленческих решений в сфере текущих задач деятельности, в сфере стратегических задач.

Важным направлением совершенствования корпоративной культуры ООО «Алатырская бумажная фабрика» является проведение мероприятий по командообразованию.

Командообразованию способствует проведение корпоративных праздников. В общих чертах любая организация корпоративного праздника складывается из следующих составляющих: место проведения, питание, оформление и программа. Эти базовые элементы могут включать в себя более конкретные виды корпоративных мероприятий.

Первым среди них является «тимбилдинг». К этому разряду относятся разнообразные банкеты, фуршеты, праздники и все корпоративные мероприятия, направленные на сплочение коллектива. Кроме того, существуют корпоративные протокольные мероприятия. Примерами могут быть вручение наград, премий и прочие поощрения среди собственных сотрудников. Они могут быть, как чисто внутренними, так и так и внешними, если предполагается присутствие или участие нескольких компаний.

Помимо этих корпоративных мероприятий для сотрудников ООО «Алатырская бумажная фабрика», возможно проведение и детских праздников.

Корпоративные праздники в жизни ООО «Алатырская бумажная фабрика» выполняют целый ряд важных функций:

Фиксация успеха (в отличие от простой процедуры подведения итогов праздник подчеркивает достижения, успехи предприятия с позитивной направленностью);

Адаптация (помощь новичкам во вхождении в коллектив);

Воспитание (приобщение людей к значимым для предприятия ценностям);

Групповая мотивация (процесс формирования и регулирования отношений в коллективе протекает в неформальной запоминающейся позитивной эмоциональной обстановке);

Рекреация (необходимое отвлечение от трудового процесса, отдых, переключение внимания, развлечение);

Сплочение (на основе эмоционального сближения) и др.

Не менее известным и популярным средством неформального корпоративного общения и сплочения коллектива является сегодня тимбилдинг (в пер. с англ. team building - построение команды). Поскольку на практике организовать тимбилдинг предлагают не только компании, специализирующиеся на проведении внутрифирменных тренингов, но и компании, занимающиеся корпоративными праздниками, то тимбилдингом часто называют и сессии стратегического планирования, и дискуссионные командообразующие тренинги, и «веревочные курсы», и игровые развлекательные программы, и корпоративные праздники. Но в отличие от развлекательных мероприятий, тимбилдинг является развивающим тренингом, направленным не только на эмоциональную разгрузку, но и на развитие деловых и личных качеств участников. Основные блоки тимбилдинг-тренинга, как правило, включают:

Совместное планирование и распределение ответственности в команде;

Умение договариваться;

Видение общей цели;

Ролевое распределение в команде;

Эффективное исполнение командных задач;

Рациональное использование командного ресурса.

Командообразование как комплексный метод морального стимулирования персонала ООО «Алатырская бумажная фабрика» направлен на улучшение взаимодействия между сотрудниками и сплочение коллектива. Программы командообразования позволяют участникам выявить свои скрытые возможности, в непривычной обстановке по-новому взглянуть на своих коллег, получить эмоциональную разрядку.

Основными целями проведения командообразующих программ в ООО «Алатырская бумажная фабрика» являются:

Сплочение коллектива;

Построение эффективных коммуникаций в коллективе (группе);

Получение опыта позитивного командного взаимодействия;

Разрешение конфликтных ситуаций и улучшение взаимодействия в рамках подразделения или всего предприятия;

Развитие горизонтальных и вертикальных неформальных связей, навыков командной работы.

Достижение этих целей обеспечивается за счет комплекса психологических и динамических упражнений, направленных на активное взаимодействие внутри команды, специальной организации пространства проведения программы, обеспечения ситуации включения всех участников в единую команду и обеспечения принятия командных решений.

Специфика заданий, игр и упражнений, проводимых на программах тимбилдинга, позволяет в игровой форме смоделировать и отработать ситуации, возникающие в реальной деятельности предприятия. Структура проведения командообразующей программы позволяет организаторам проследить особенности взаимодействия участников в различных ситуациях и скорректировать их.

Основным результатом, которого смогут добиться руководители ООО «Алатырская бумажная фабрика» от участия коллектива в тренинге командообразования, - это повышение общей эффективности работы коллектива.

Одним из значимых методов морального стимулирования является официальное признание заслуг посредством награждения лучших работников (коллективов) за отличия в труде, значимые для деятельности ООО «Алатырская бумажная фабрика» и поэтому поощряемые публично и официально.

Главная цель награждения в ООО «Алатырская бумажная фабрика» как метода стимулирования персонала - сформировать в коллективе положительное отношение к тем или иным формам достижений, создать и культивировать образ желаемого трудового поведения работников, целевым ориентиром которому служит инициатива, творческий подход и трудовая активность.

В числе важных функций награждения в ООО «Алатырская бумажная фабрика» следует назвать:

Стимулирующую функцию (отразить ценности общества, предприятия, коллектива и отождествить человека, получившего награду, с тем идеальным образом, именем, которое носит награда);

Дифференцирующую функцию (отличить заслуженного члена общества от прочих);

Воспитательную функцию (способствовать формированию определенной модели трудового поведения).

Необходимым условием эффективности этого метода стимулирования является наличие системы правовых, нравственных, философских взглядов руководителей на развитие предприятия и его персонала, на содержание, формы и методы стимулирования и формирование подлинной, глубокой заинтересованности работников в активной трудовой деятельности.

Также в целях развития корпоративной культуры ООО «Алатырская бумажная фабрика» необходимо проводить мероприятия по развитию взаимоотношений на предприятии.

Межличностные и межгрупповые отношения - это система моральных установок, ожиданий и стереотипов, через которые работники ООО «Алатырская бумажная фабрика» воспринимают и оценивают друг друга.

Состояние социально-психологического климата в коллективе ООО «Алатырская бумажная фабрика» характеризуется эффективностью профессиональной деятельности, состоянием трудовой дисциплины и характером движения кадров. Установлено, что между состоянием социально-психологического климата развитого коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов существует положительная связь.

Оптимальное управление социально-психологическим климатом в трудовом коллективе ООО «Алатырская бумажная фабрика» требует специальных знаний и умений от руководящего состава. Регулирование социально-психологического климата в коллективе осуществляется мерами социального и психологического планирования, управления организационной культурой, управления конфликтами. В качестве специальных мер для ООО «Алатырская бумажная фабрика» предлагается:

Продуманный и грамотно проведенный подбор кадров на должностные позиции в ООО «Алатырская бумажная фабрика»;

Обучение и периодическая оценка профессионализма, управленческих инициатив, деловых и личных качеств руководящих кадров;

Комплектование первичных подразделений с учетом фактора психологической совместимости;

Применение социально-психологических методов, способствующих выработке у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия.

В своей деятельности по регулированию социально-психологического климата руководству ООО «Алатырская бумажная фабрика» следует чаще использовать силу убеждения, внушения, личного примера, опираться на наиболее активных, сознательных, авторитетных членов коллектива.

В целях совершенствования корпоративной культуры исследуемого предприятия необходимо также осуществлять мероприятия по улучшению организации обучения персонала ООО «Алатырская бумажная фабрика».

Проблему оптимизации затрат на обучение, а также решение многих других задач, например, обеспечение качественными учебными программами всего персонала предприятия, независимо от его удаленности от центров проведения обучения, позволяет решить система дистанционного обучения, предлагаемая к внедрению в ООО «Алатырская бумажная фабрика».

ООО «Алатырская бумажная фабрика» предлагается внедрение Системы дистанционного обучения (СДО), разработанной компанией Itrain. Предлагаемая система представляет собой сетевое программное решение для автоматизированного управления процессом обучения персонала и клиентов, интегрированное в сетевую инфраструктуру предприятия совместно с базой электронных курсов различной специализации.

Система дистанционного обучения (СДО) ITrain позволяет:

1) Обучать сотрудников с помощью наглядных интерактивных материалов в рамках:

Программы адаптации вновь поступивших сотрудников;

Технических инструктажей по эксплуатации нового оборудования;

Программ повышения квалификации или обучения молодых специалистов.

2) Тестировать знания сотрудников при переходе на другую должность или приеме на работу.

3) Проводить аттестацию действующего персонала (формирование кадрового резерва).

4) Централизованно управлять учебным процессом, осуществлять мониторинг и документирование результатов обучения.

C помощью тестов и функций аттестации в системе дистанционного обучения персонал ООО «Алатырская бумажная фабрика», отвечающий за время обучения на предприятии, сможет самостоятельно:

Определять потребность персонала в обучении и повышении квалификации;

Проводить дистанционный контроль знаний после прохождения сотрудниками обучения;

Проводить вступительное тестирование и отбор кандидатов;

Оптимизировать временные затраты на найм сотрудников, одновременно сократив стоимость данного процесса;

Проводить конкурсы при замещении вакантных должностей внутри предприятия;

Выявлять соответствие сотрудников занимаемым должностям;

Принять решение об увольнении, повышении, кадровых перестановках на предприятии.

Использование технологий дистанционного обучения в ООО «Алатырская бумажная фабрика» позволит проводить обучение десятков человек в течение очень короткого времени, обеспечивая при этом полный контроль за процессом обучения в режиме реального времени.

Таким образом, можно сделать вывод, что в результате внедрения предложенных мероприятий повысится уровень корпоративной культуры ООО «Алатырская бумажная фабрика», повысится удовлетворенность персонала условиями работы, сплоченность коллектива. После реализации разработанных рекомендаций корпоративную культуру ООО «Алатырская бумажная фабрика» можно будет охарактеризовать как сильную. Сильная корпоративная культура характеризуется тем, что ключевые корпоративные ценности активно поддерживаются и разделяются почти всеми членами предприятия. Как правило, чем больше сотрудников признает ключевые ценности, чем более они преданы им, тем сильнее корпоративная культура и, соответственно сильная культура обладает большим влиянием на поведение сотрудников.

Одним из заметных результатов сильной культуры является низкая текучесть кадров. Сильная корпоративная культура демонстрирует единодушие в мнении сотрудников о том, что является целью ООО «Алатырская бумажная фабрика» и за что выступает предприятие. Это, в свою очередь, рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность предприятию, а, следовательно, желание покинуть такое предприятие у работников пропадает.

Характеристика организации

Компания - ЗАО «Металлургия».
Профиль деятельности - металлургический комбинат.
Численность персонала - около 4500 человек.
Срок работы компании - более 40 лет.

Общая ситуация

На комбинате произошла смена собственников, за ней последовала смена управленческой команды. Перед новыми руководителями поставлена задача - обеспечить работу компании в соответствии с мировыми стандартами ведения бизнеса, вывести предприятие на международный уровень, добиться конкурентоспособности продукции.

Новая управленческая команда отличается от прежней молодостью (средний возраст топ-менеджеров - 35-40 лет) и «прозападностью» как в ведении бизнеса, так и в стиле жизни и основных ценностях. Приверженность к новым, модным, современным технологиям - общая характеристика новой команды управленцев. Они планируют все делать по высшему слову техники и технологий.

Основная часть персонала компании - люди в возрасте 50-55 и старше, становление которых произошло еще при СССР. Стиль управления прежнего руководства комбината не намного отличался от традиционного в советские времена (с теми же достоинствами и недостатками). Генерального директора сотрудники почитали как отца родного, к его промахам относились снисходительно. Нынешнее руководство пока только обещает, пишет «какие-то бумажки» и говорит на непонятном языке. С одной стороны, старшее поколение готово пойти за новым начальством (если будет работать толково, говорить по делу, прислушиваться к мнению сторожилов), чтобы возродить былую славу предприятия; с другой стороны, «войны» и переделы на других комбинатах и заводах не внушают большого оптимизма. Кроме того, внедрение новых технологий, оборудования в определенной степени ограничивает возможности людей старшего поколения. Некоторые из них уже в принципе ни во что не верят.

Что касается молодых сотрудников (их на комбинате немного на разных уровнях иерархии), то их намерения по отношению к комбинату не очевидны и никому не известны, они не признают авторитетов, что для них важно и ценно, непонятно. Только те из них, кто стремятся к карьерному росту, равняются на руководство. Необходимо разобраться, в чем заключается интерес к работе в компании у молодежи и как его использовать для удержания молодых сотрудников и привлечения новых.

Планируется постепенное обновление комбината, оптимизация количества и качества персонала. Предполагается увольнение сотрудников пенсионного возраста (процесс уже идет), увеличение числа молодых, перспективных работников. Необходимо восстановить приток новых кадров и обеспечить смену поколений, передачу знаний и опыта на предприятии.

Самый сложный аспект - обновление корпоративной культуры. Это необходимая мера для решения задач управленческой команды по повышению конкурентоспособности комбината. Все категории персонала очень непохожи друг на друга, у них разные ценности, нет объединяющего начала, общего видения, правил взаимодействия, в т. ч. на уровне выполнения непосредственных задач.

Вы - HR-директор, на комбинате работаете полгода. Вам поручили подготовить план работ по обновлению корпоративной культуры на год, а также перспективный (на 3-5 лет).

• Какая информация вам необходима, чтобы подготовить план по обновлению корпоративной культуры в компании? Где вы можете ее взять (источники)?
• Подготовьте ориентировочный план работ по обновлению корпоративной культуры на год.
• С какими трудностями вы можете столкнуться при реализации вашего плана? Как их можно преодолеть?
• Подготовьте обоснование, аргументацию предлагаемых вами мероприятий.

Обновление корпоративной культуры. Решение

Ориентировочный план корпоративной культуры (первый год)

Основная задача корпоративной культуры в первый год ее становления - «расположить» персонал к методам и ценностям нового руководства, сформировать командное чувство («мы») и гордость за свою компанию.

1. Общие положения

Еще несколько лет назад словосочетания корпоративная культура было малоизвестно, хотя на самом деле она, естественно, существовала всегда. Однако она была. И элементы корпоративной культуры многих западных компаний с богатыми традициями имели свои аналоги в СССР: доски передовиков труда, значки, почетные грамоты и так далее являются классическим выражением корпоративной культуры.

Корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Корпоративная культура (иногда называемая организационная культура) состоит из идей, взглядов, основополагающих ценностей, которые разделяются членами организации. Принято считать, что именно ценности являются ядром, определяющим корпоративную культуру в целом. Ценности определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности, активность и другое. Поэтому нельзя принимать за корпоративную культуру только набор неких внешних признаков, таких как униформа, обряды и т.п.

Формирование корпоративной культуры, как правило, идет от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому важно, чтобы менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру, сформулировал для себя (в первую очередь) основные ценности своей организации или своего подразделения.

По данным разных источников, фирмы с ярко выраженной, сложившейся корпоративной культурой гораздо эффективнее в использовании HR (человеческих ресурсов). Корпоративная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня («чисто материальные»), у него потребности иного плана: в достойном положении в коллективе, признании, самореализации и т.п. И здесь на первый план выходит корпоративная культура, одной из важных функций которой является поддержка каждого члена коллектива, раскрытие его индивидуальности, талантов.

Особенности корпоративной культуры часто определяются сферой деятельности. Например, в финансовой сфере она более определенна, строга, поведение сотрудников четко расписано, стиль общения – более формальный. Корпоративная культура в торговой сфере – часто весьма разнообразна, самобытна; как правило – она менее определенна, допускает больше вариаций в поведении, общении, стиль общения менее формален, более демократичен; приветствуется энергичность, общительность, коммуникабельность.

Одним из важных элементов корпоративной культуры является отношение к новичкам, адаптация новичков к самой корпоративной культуре. Внедрение в нее - процесс часто сложный и болезненный. Надо не просто понять все тонкости, но и впитать их в себя. Адаптация к корпоративной культуре - один из самых сложных моментов после прихода на новое место. В некоторых компаниях специально проводятся адаптационные тренинги и иные мероприятия, направленные на адаптацию новичков.

В последнее время в России работодатели перестали ограничиваться требуемой квалификацией и анкетными данными при приеме на работу. Большое внимание уделяется и профессионально важным качествам, и качествам необходимым для интериоризации требований организации, ее корпоративной культуры. В некоторых организациях каждому претенденту на вакантное место рассказывается об особенностях корпоративной культуры организации – с тем, чтобы человек сам принял решение, согласен ли он следовать принятым в организации традициям или нет.

Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Основные (первые) шаги этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика. Таким образом, формирование корпоративной культуры распадается на следующие четыре этапа:

¨ определение миссии организации, базовых ценностей;

¨ формулирование стандартов поведения членов организации;

¨ формирование традиций организации;

¨ разработка символики.

Все эти шаги и их результаты очень удобно и целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

Примеры традиций, внешних признаков, по которым можно судить о корпоративной культуре организаций:

все сотрудники ходят на работу в одежде офисного стиля. На пятницу не назначаются никакие переговоры, потому что традиционно в этот день все одеваются «вольно»;

у всех одинаковые и дорогие ручки известной фирмы;

«работаешь на здоровый образ жизни - не кури»;

день образования компании - бурный праздник с выездом за город;

если сотрудники задерживаются сверхурочно - за счет фирмы их угощают пиццей с пивом;

за каждый проработанный год выплачивается определенная премия;

все общаются на ты и по имени (это установка); никаких приемов - дверь Президента открыта, можно зайти и задать свой вопрос;

обязательно пользоваться (по крайней мере, на людях) той продукцией (косметика, фото, аксессуары), которую продает твоя фирма.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих ту или иную культуру на макро- и на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать конкретную корпоративную культуру на основе десяти характеристик:

· осознание себя и своего места в организации;

· коммуникационная система и язык общения;

· внешний вид, одежда и презентация себя на работе;

· что и как едят люди, привычки и традиции в этой области;

· осознание времени, отношение к нему и его использование;

· взаимоотношения между людьми;

· ценности и нормы;

· вера во что-то и отношение или расположение к чему-то;

· процесс развития работника и научение;

· трудовая этика и мотивирование.

В число используемых методов исследования конкретной корпоративной культуры входят следующие (по А. Русалиновой):

1. Наблюдение (рекогнисцировочное, моментное, фиксированное в значимых ситуациях);

2. Интервью с руководителем группы и представителями общественных организаций (пилотажное и частично стандартизованное);

3. Сплошной опрос членов производственной группы по стандартизованному опроснику, включающему вопросы для расчетов индексов групповой оценки и социометрические критерии;

Анализ производственной документации, отражающей характер активности и результаты деятельности группы.

Существуют методы поддержания корпоративной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Основными группами методов являются следующие:

1.1 Перечень основных терминов, используемых в программе

Корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Ценностные ориентации - социально-психологическое понятие, с помощью которого выявляется личностный смысл для людей определенных материальных и духовных явлений.

Вознаграждение - один из основных элементов системы мотивации и стимулирования труда персонала, все то, что представляет для работника ценность или может казаться ему ценным.

Деловая этика - совокупность принципов и норм, которыми должна руководствоваться организация и ее члены в сфере управления и предпринимательства.

Имидж - образ, изображение, распространенное представление о характере того или иного объекта.

Кадровая политика - целостная и объективно обусловленная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные формы, методы и модели кадровой работы.

Профессионально важные качества – индивидуальные особенности человека, обеспечивающие успешность профессионального обучения и осуществления профессиональной деятельности.

Коммуникации - способ общения и передачи информации от человека к человеку в виде письменных и устных сообщений, языка телодвижений и параметров речи.

Самореализация - высшее желание человека реализовать свои таланты и способности.

Способности – индивидуально-психологические особенности индивида, обуславливающие возможность успеха в какой-либо деятельности.

Самооценка – оценивание человеком собственных личностных качеств, поведения и достижений.

Профессиональное самоопределение – процесс формирования человека как субъекта профессиональной деятельности.

¨ Усиление существующей мотивации [ менеджеров], борьба с тем, что работать просто надоело. Участники должны «добрать» необходимое им для высокой мотивации

¨ Поддержка и ограничение инициатив

¨ Канализация энергии конфликта. Две важные позитивные стороны конфликта - стремление к изменениям и высокая энергетика позволяют компании лучше достигать своих целей.

¨ Раскрытие способностей сотрудников, нахождение путей самореализации

¨ Тренинг может служить для диагностики проблем подразделения или организации в целом.

¨ Причем важно данный процесс не смешивать с процессом оценки персонала.

¨ «Можно побывать в чужой шкуре». В процессе тренинга в различных ролевых ситуациях наш руководитель сможет побыть в роли подчиненного, и на себе почувствовать разницу между давлением, манипуляцией и равноправным стилем общения. Именно эта разница позволит начать необходимые изменения в собственной организации.

Успешные компании отличает высокий уровень корпоративной культуры. Формирование и развитие такого уровня организационной культуры – результат усилий руководящего звена предприятия. Обсудим этапы и способы развития корпоративной культуры компании.

Прочитав статью, вы узнаете:

• Чем обусловлен интерес к «феномену» корпоративной культуры;
• Как происходит развитие корпоративной культуры организации;
• Какие этапы проходит корпоративная культура в процессе своего развития.

Этапы развития корпоративной культуры

Этапы развития корпоративной культуры можно представить в следующем порядке: топ-менеджмент организации вначале формирует и оказывает на нее влияние, а затем занимается ее развитием.

1. Этап формирования корпоративной культуры.

2. Этап диагностирования корпоративной культуры компании.

Развитие межкорпоративной культуры служит инструментом укрепления положения организации на уровне отраслевых и рыночных отношений. Ее ценность заключается еще и в том, что она делает возможным реализовать тенденцию перехода от конкурентной борьбы к деловому партнерству.

В одно время с развитием межкорпоративной культуры начинает формироваться и развиваться культура бизнеса. И, действительно, с возникновением холдингов и укрупнением бизнеса, появляется необходимость находить ресурсы там, где пересекаются интересы и возможности сразу нескольких компаний. А это дает толчок к развитию проектного менеджмента и осознанию необходимости установления не просто договорных, конвенциальных коммуникаций, но и к интеграции ценностей, видений, идеологий. Культура бизнеса служит инструментом, преобразующим управленческие технологии в технологии системной организации бизнес-деятельности компаний.