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• Introducción
• Capítulo I. Características generales de la cultura empresarial
• §una. El concepto y el papel de la cultura corporativa.

§ 2. Factores que influyen en la formación de la cultura corporativa.

§3. Contenido de la cultura corporativa.

Conclusiones del Capítulo I

Capitulo dos. Características generales de la cultura corporativa en LLC "Departamento de reparación y mantenimiento" Monolito ruso "

§una. Actividades de LLC "Departamento de reparación y mantenimiento" Monolito ruso "

§2. Análisis de la cultura corporativa actual

Conclusiones sobre el Capítulo II

Capítulo III. Propuestas para mejorar la cultura corporativa en LLC Departamento de Reparación y Mantenimiento Russian Monolith.

§una. Formas de mejorar la cultura corporativa en LLC "Departamento de reparación y mantenimiento" Monolito ruso "

§2. Justificación económica de la eficacia de las medidas propuestas

W conclusión

Bibliografía

Solicitud No. 1

Aplicación №2

Aplicación №3

Solicitud No. 4

Solicitud No. 5

Solicitud No. 6

Introducción

El estado actual de desarrollo de una economía de mercado determina las transformaciones radicales que se están produciendo a nivel de las tecnologías de gestión, información y producción, lo que plantea requisitos cualitativamente nuevos para la gestión en su conjunto, para el contenido del trabajo y las orientaciones de valor de una empresa organización y para determinar el estilo de trabajo de los gerentes de todos los rangos. La formación de una cultura corporativa que no contradiga, sino que contribuya al desarrollo exitoso de la organización, desempeña un papel importante en el proceso de desarrollo de un estilo de gestión eficaz.

La cultura corporativa une todo tipo de actividades y todas las relaciones dentro de la empresa, haciendo que el equipo sea más cohesionado y productivo, crea la imagen externa de la organización, forma su imagen, determina la naturaleza de las relaciones con proveedores, clientes y socios. La cultura ayuda a centrar los esfuerzos en las principales direcciones estratégicas, determinadas de acuerdo con el objetivo principal de la organización: su misión. Es difícil encontrar una empresa que no quiera tener una cultura organizacional fuerte, ya que solo una cultura fuerte puede crear el “campo socioeconómico” que asegurará el mayor éxito de la empresa y la dedicación de los empleados a ella.

Es necesario tratar la cultura corporativa con la misma seriedad que cualquier otro aspecto de las actividades de la empresa, ser capaz de diagnosticar correctamente la cultura, determinar las direcciones de desarrollo, analizar los factores que tienen mayor impacto en ella y ajustar algunos de sus elementos y parámetros. . construcción de capital siempre ha sido y sigue siendo uno de los eslabones más importantes de la economía del país, y mejorar la eficiencia de su funcionamiento depende en gran medida del alto nivel de cultura organizacional, formada como resultado de esfuerzos reflexivos destinados a desarrollar el espíritu de la organización. Mejorar la cultura corporativa, convirtiéndola en un poderoso principio motivador y unificador, puede convertirse en una de las palancas para mejorar la eficiencia de las organizaciones. Recién en los últimos años se ha reconocido a la cultura corporativa como el principal indicador necesario para una correcta comprensión de la gestión empresarial.

Así, la relevancia del tema de este estudio se debe a varias circunstancias:

En primer lugar, las relaciones de mercado modernas dictan a las empresas la necesidad de desarrollar e implementar un sistema de valores llamado cultura corporativa;

En segundo lugar, el desarrollo e implementación competentes de una cultura corporativa ayuda a aumentar la eficiencia de la empresa;

En tercer lugar, la cultura corporativa permite que la organización traicione su propia imagen única a los ojos de los clientes y socios, lo cual es un factor bastante importante en la competitividad de una empresa en las condiciones del mercado.

Así, la relevancia de este tema está determinada por la necesidad de mejorar la manejabilidad de la situación socioeconómica de la empresa y, en consecuencia, aumentar la eficiencia de sus actividades a partir de la formación y mejora de una cultura empresarial racional.

El grado de desarrollo científico. El estudio de este tema sería imposible sin el trabajo de autores extranjeros como E. Shein, T. Yants, K. Cameron y R. Quinn. En las publicaciones de autores rusos, este tema se discute, por regla general, en en términos generales. Los más interesantes son los trabajos de V.A. Spivak, V.V. Tomilov, así como A.V. Bandurin, O.S. Vikhansky.

objeto dado tesis es LLC "Departamento de reparación y mantenimiento" Monolito ruso ", y sujeto- mejora de la cultura corporativa como elemento de gobierno corporativo, su relación con la eficiencia de la empresa.

Objetivo investigación - desarrollo de un proyecto de medidas para mejorar la cultura corporativa de LLC "Departamento de Reparación y Mantenimiento" Monolito Ruso.

Para lograr este objetivo, es necesario resolver los siguientes Tareas:

Definir el concepto de cultura corporativa, identificar los factores que influyen en la formación de la cultura corporativa, estudiar y estructurar los elementos, tareas, etapas de su formación;

Basado en las actividades de LLC "Departamento de Reparación y Mantenimiento" Monolito Ruso "para analizar la cultura corporativa actual, identificar los principales problemas;

Fronterasinvestigar. La atención principal en este trabajo se presta a elementos tan importantes de la cultura corporativa como:

Declaración de misión, objetivos, principios de la organización;

estilo de liderazgo;

Clima sociopsicológico;

Las reglas de conducta.

Al realizar la tesis, los siguientes Métodos de búsqueda:

1. Métodos lógicos: análisis, síntesis;

2. Métodos estadísticos: método normativo, método comparativo;

3. métodos sociológicos: cuestionamiento, cuestionamiento y observación.

La tesis consta de una introducción, tres capítulos, divididos en párrafos, una conclusión, una lista de referencias, aplicaciones.

Capítulo I. Características generales de la cultura corporativa

§unacomprendere y el papel de la cultura corporativa

Para describir la cultura de una organización, los investigadores utilizan varios términos que tienen un significado cercano: “cultura de gestión”, “cultura de producción”, “cultura relaciones laborales”, “cultura organizacional”, “cultura empresarial”, “cultura emprendedora”, “cultura interna de la empresa”, “cultura corporativa”, “clima organizacional”. En la literatura inglesa se utilizan los términos "cultura corporativa", "clima corporativo", "cultura organizacional", "identidad corporativa", "cultura empresarial".

La teoría clásica de la gestión bajo el término organización entiende, en primer lugar, una organización empresarial, y en relación con la esfera empresarial, la cultura organizacional ha recibido su segundo nombre, muy común: "cultura corporativa". El término "cultura corporativa" también se usa a menudo en la literatura sobre gestión de personal. Puede afirmarse que hasta ahora, en la mayoría de los trabajos dedicados a este tema, los conceptos de "cultura corporativa" y "cultura organizacional" no han sido claramente separados, aunque la existencia misma de estas definiciones, aparentemente, sugiere una distinción entre la fenomenología detrás de cada uno de ellos.

Las culturas corporativa y organizacional son fenómenos independientes que se entrecruzan en sus elementos. T.Yu. Bazarov considera la gestión de personal. Libro de texto editado por T.Yu. Bazarova, B. L. Eremina Segunda edición, revisada y complementada, 2007, Editorial: Editorial de la revista "Unidad", UNIDAD-DANA, EDITORIAL - P.-54. que la cultura organizacional es “una característica integral de una organización (sus valores, comportamientos, formas de evaluar el desempeño), dada en el lenguaje de una determinada tipología”, “una visión holística de las metas y valores inherentes a la organización, específicos principios de comportamiento y modos de respuesta”. Él define la cultura corporativa como “un conjunto complejo de suposiciones aceptadas sin evidencia por todos los miembros de una organización en particular, y que establece un marco general para el comportamiento aceptado por la mayoría de la organización. Se manifiesta en la filosofía e ideología de la gestión, orientaciones de valores, creencias, expectativas, normas de comportamiento. En esta interpretación, la cultura organizacional es una especie de modelo, una construcción teórica, y esta es su principal diferencia con la cultura corporativa, que es única para cada organización.

El concepto de “cultura corporativa” entró en uso en los países desarrollados en los años veinte del siglo pasado, cuando se hizo necesario agilizar las relaciones dentro de las grandes firmas y corporaciones, así como entender su lugar en la infraestructura de las relaciones económicas, comerciales e industriales. Gestión innovadora: un libro de texto para universidades / SD . Ilyenkova, L. M. Gokhberg, S.Yu. Yagudin y otros.Ed. DAKOTA DEL SUR. Ilyenkova. - M.: Bancos y bolsas de valores, UNITI, 1997. S.-106.

En los negocios modernos, la cultura corporativa es una condición importante trabajo exitoso empresas, la base de su crecimiento dinámico, una especie de garante del deseo de mejorar la eficiencia.

Se pueden dar varias de las definiciones más comunes de cultura corporativa, cada una de las cuales refleja uno o más rasgos característicos cultura en la organización. Aquí hay algunos de ellos, la cultura corporativa es:

“Observó patrones repetitivos de comportamiento en las relaciones humanas, como el lenguaje utilizado, formas de mostrar respeto, modales aceptados” E.A. Smirnov, Fundamentos de la teoría de la organización. M.: UNITI, 1998. S.-14;

“Valores clave o dominantes que sustenta la organización” E.D. Vilkhovichenko, "Nuevo en la cultura del trabajo, la producción, la empresa", Economía mundial y relaciones Internacionales, Nº 12, 1994 S. - 98;

“Normas surgidas en el grupo de trabajo” V.V. Kozlov, A.A. Kozlova, “Cultura corporativa: el “traje” de una empresa exitosa”, UP, No. 11, 2004. S.- 145;

“Las reglas del juego vigentes en la organización, las técnicas y habilidades que debe dominar un recién llegado para ser aceptado como miembro de la organización” “Gran Diccionario Comercial”, M.: 1996, S.-68;

Así, con base en lo anterior, corporativocultura se puede definir como un conjunto de valores fundamentales, creencias, acuerdos tácitos y normas compartidas por todos los miembros de una organización. Se trata de una especie de sistema de valores y supuestos comunes sobre qué y cómo se hace en la empresa, que se va aprendiendo a medida que se tiene que tratar con situaciones externas y problemas internos. Ayuda a la empresa a sobrevivir, ganar la competencia, conquistar nuevos mercados y desarrollarse con éxito. La cultura corporativa está determinada por la fórmula: valores compartidos - relaciones y cooperación mutuamente beneficiosas - buen comportamiento organizacional E.D. Vilkhovichenko, "Nuevo en la cultura del trabajo, la producción, la empresa", Economía Mundial y Relaciones Internacionales, No. 12, 1994. S.-98 .

La cultura corporativa está enfocada en el ambiente interno y se manifiesta, en primer lugar, y principalmente en el comportamiento organizacional de los empleados. Esto debe incluir la estabilidad, eficiencia y confiabilidad de las relaciones organizacionales dentro del sistema; disciplina y cultura de su ejecución; dinamismo y adaptabilidad a las innovaciones en la organización; estilo de gestión generalmente aceptado (en todos los niveles) basado en la cooperación; procesos activos de autoorganización positiva y mucho más, que se manifiesta en el comportamiento corporativo de los empleados de acuerdo con normas aceptadas y valores reconocidos que unen los intereses de las personas, los grupos y la organización en su conjunto.

Típicamente, la cultura corporativa surge espontáneamente, “desde abajo”, y se transmite “de boca en boca”, con la ayuda del ejemplo personal y las instrucciones orales de los veteranos. Los individuos más carismáticos son los que más contribuyen. Son sus hábitos y reglas de comportamiento los que comienzan, aunque sea inconscientemente, a ser copiados por otros empleados.

Naturalmente, si un líder carismático fuerte está a la cabeza de la organización, entonces él tendrá la influencia principal en la formación de la cultura corporativa. Y la cultura corporativa comenzará a trabajar para su creador.

A pesar de que el problema de la cultura empresarial se ha planteado hace relativamente poco tiempo, sus orígenes han atraído la atención de los investigadores durante mucho tiempo. Su estudio sistemático comenzó en 1982, cuando los investigadores estadounidenses Terence Deal (Terence Deal) y Allan Kennedy (Alan Kennedy) crearon el concepto de cultura corporativa como el factor más importante que influye en el comportamiento organizacional y el desarrollo corporativo. Una referencia a esto se puede encontrar en Claude St. George Jr. "La historia del pensamiento gerencial" en el capítulo titulado "El continuo gerencial".

Los valores y normas corporativas, desde el punto de vista de los consultores de gestión y la cultura organizacional, pueden incluir, por ejemplo, lo siguiente:

propósito de la organización y su "cara" (alto nivel de tecnología; calidad superior; liderazgo en su industria; devoción al espíritu de la profesión; innovación);

antigüedad y poder (poderes inherentes a un cargo o persona; respeto a la antigüedad y poder; antigüedad como criterio de poder);

la importancia de varias posiciones y funciones de liderazgo (importancia de las posiciones de liderazgo, roles y poderes de los departamentos y servicios);

trato de las personas (preocupación por las personas y sus necesidades; trato justo; privilegios; respeto por derechos individuales; oportunidades de capacitación y desarrollo profesional; carrera profesional; equidad en el pago; motivación de las personas)

criterios de selección para puestos de liderazgo y supervisión (antigüedad o desempeño; prioridades en la selección interna; el impacto de las relaciones y grupos informales);

organización y disciplina del trabajo (disciplina voluntaria u obligatoria; flexibilidad en el cambio de roles; uso de nuevas formas de organización del trabajo);

procesos de toma de decisiones (quién toma la decisión, a quién se consulta; toma de decisiones individual o colectiva; la necesidad de acuerdo, la posibilidad de compromisos);

difusión e intercambio de información (información de los empleados; facilidad de intercambio de información);

naturaleza de los contactos (preferencia por los contactos personales o escritos; rigidez o flexibilidad en el uso de los canales establecidos de comunicación oficial; importancia otorgada a los aspectos formales; posibilidad de contacto con la alta dirección; uso de las reuniones; quién es invitado y a qué reuniones; reglas de conducta al celebrar reuniones);

la naturaleza de la socialización (quién se comunica con quién durante y después del trabajo; barreras existentes; condiciones especiales comunicación);

formas de resolver conflictos (deseo de evitar conflictos y compromisos; preferencia por utilizar formas oficiales o informales; participación de la alta dirección en la resolución de situaciones de conflicto, etc.);

evaluación del desempeño (real o formal; oculta o abierta; por quién; cómo se utilizan los resultados) Christian Scholz, "Cultura organizacional: entre la ilusión y la realidad", PT y PU, No. 3, 1995. S.-115.

Las tareas de formar la cultura de la organización. AV. Bandurin, Actividad de las sociedades. - M.: BUKVITSA, 1999. - S.142

La plena identificación de un empleado con la empresa significa que no solo se da cuenta de los ideales de la empresa, observa claramente las reglas y normas de comportamiento en la organización, sino que también acepta internamente los valores corporativos. En este caso valores culturales las organizaciones se convierten en los valores individuales del empleado, ocupando un lugar firme en la estructura motivacional de su comportamiento. Con el tiempo, el empleado continúa compartiendo estos valores, independientemente de si está dentro de la organización o trabajando en otro lugar. Además, tal empleado se convierte en una poderosa fuente de estos valores e ideales, tanto dentro de la organización que lo formó, como en cualquier otra empresa, firma, etc. Como ya se señaló, además de los valores en la estructura de la cultura corporativa, las normas intraorganizacionales y los roles sociales. Las normas son reglas generalizadas que rigen el comportamiento de los empleados que conducen al logro de los objetivos de la organización. Los roles determinan la contribución de cada uno a las actividades conjuntas, dependiendo de su posición formal o informal en la organización, así como las expectativas mutuas y el control mutuo de los empleados M. Sukhorukova "Valores como elemento clave de la cultura organizacional", UP, No 11 (53), 2000. S.-201.

La idea de cultura corporativa es bastante abstracta en el sentido de que no podemos verla ni tocarla, pero está presente y se difunde.

Existen tres aproximaciones al concepto de cultura organizacional y su naturaleza V.A. Spivak, Cultura corporativa. - San Petersburgo: Peter, 2001. S. - 156 . El primero lo define como producto del “desarrollo natural” de la organización, es decir, La cultura organizacional, en este sentido, se desarrolla espontáneamente en el proceso de comunicación e interacción entre las personas.

La segunda, por el contrario, es que se trata de un invento "artificial" creado por las personas y es el resultado de su elección racional.

Los partidarios del tercero creen que la cultura organizacional es un sistema "mixto", natural-artificial que combina los procesos de vida formales-racionales y espontáneos de E.A. Smirnov, Fundamentos de la teoría de la organización. M.: UNITI, 1998, S-212. .

Independientemente de cómo se forme la cultura de una organización: 1-si es creada conscientemente por sus miembros principales o, 2-se desarrolla con el tiempo, no se puede tomar prestada. Solo se pueden tomar prestadas algunas de las estructuras y mecanismos de comunicación reflejados en los proyectos organizacionales. Trasplantar de un suelo a otro la imagen del comportamiento organizacional puede no tener éxito. Dado que cada equipo es único: composición por género y edad, estructura de calificación profesional del personal, industria, especificidad geográfica, etc., todo esto deja su huella Revista de banca analítica, A. Zakharov "Gestión corporativa en Rusia", No. 6, 2001 -S.-160. Por lo tanto, cada organización debe tener su propia cultura. La cultura corporativa es similar a las características personales de una persona: es una especie de imagen intangible, pero siempre presente, que da sentido, dirección y base a su actividad vital. Así como la cultura de un país o de un pueblo influye en el comportamiento humano, la cultura organizacional influye en el comportamiento, opiniones y acciones de las personas en una empresa. La cultura corporativa determina cómo los empleados y gerentes abordan la resolución de problemas, atienden a los clientes, tratan con los proveedores, responden a los competidores y cómo operan en general ahora y en el futuro. No se puede considerar como algo dado, absoluto: cambia constantemente a medida que las personas y los eventos en la organización cambian Yu.

Collins y Porras, en Built to Last, analizaron las historias de desarrollo de 18 empresas exitosas en un intento por comprender qué separa a las empresas exitosas de sus competidores RZB menos exitosos. Gestión de personal, A. Kubaneishvili "Transformación de la empresa: comience con la cultura corporativa", No. 1, 2001. - P.23. Los autores concluyeron que en todas las empresas exitosas había una tendencia hacia una cultura corporativa "similar a un culto". Aquellos. la ideología de la empresa se propagó con ardor, los empleados obedecían estrictamente los principios ideológicos básicos, los nuevos miembros de la empresa debían encajar perfectamente en la organización, se desarrolló y mantuvo un sentido de elitismo en los empleados. Los autores también notaron que dichas empresas se adaptaban más fácilmente a los cambios dictados por la época.

El valor de la cultura corporativa está determinado por una serie de circunstancias. Da a los empleados una identidad organizacional al definir las percepciones de la empresa, es una fuente importante de estabilidad y continuidad, que crea una sensación de seguridad para sus empleados. Al mismo tiempo, el conocimiento de la cultura corporativa ayuda a los nuevos empleados a interpretar correctamente los eventos que ocurren en la organización y comprender a los demás. La cultura, más que cualquier otra cosa, estimula la alta responsabilidad del empleado que realiza las tareas que le son asignadas. Capta la atención, transmite una visión y celebra a los empleados creativos y efectivos. Al reconocer y recompensar a esas personas, la cultura organizacional las identifica como modelos a seguir.

La cultura corporativa, al ser parte integral de la vida de la empresa, afecta significativamente su eficacia. Entendiendo esto, la gerencia de las empresas de hoy se esfuerza por crear una cultura corporativa sólida, que se basa en una comprensión diferente de la persona y su papel en el sistema de división social del trabajo Ya. Radchenko "Cultura organizacional del líder", PT y PU, N° S.-7.

En general, una cultura corporativa efectiva se distingue por lo siguiente: A. Naumov, "La influencia de la cultura nacional en la gestión empresarial", Gestión, No. 3, 1996. - P.14.

coherencia, interacción, lo que se llama espíritu de equipo;

satisfacción con el trabajo y orgullo por sus resultados;

compromiso con la organización y voluntad de cumplir con sus altos estándares;

altas exigencias en la calidad del trabajo;

disposición a los cambios provocados por las exigencias del progreso y la competencia, a pesar de las dificultades y trabas burocráticas.

Y en consecuencia, tiene una gran influencia en el comportamiento de los miembros de la organización Ya. Radchenko "Cultura organizacional del líder", PT y PU, No. 4, 1992. S.-74.

Un resultado notable de una cultura corporativa sólida es la baja rotación de empleados. Esto se debe a la opinión unánime de los empleados sobre cuál es el propósito de la organización y qué representa. Esto, a su vez, da lugar a la cohesión de los empleados, la lealtad y la devoción a la organización y, en consecuencia, el deseo de dejar tal organización entre los empleados desaparece.

Así, la cultura corporativa forma una determinada imagen de la organización que la distingue de cualquier otra; crea un sistema de estabilidad social en la organización, siendo una especie de pegamento social que ayuda a mantener unida a la organización, asegurando sus estándares inherentes de comportamiento. Determina el lugar de la organización en el mundo que la rodea, personifica esas leyes, normas y reglas no escritas que unen a los miembros de la organización y los unen. Con una cultura corporativa sólida, la organización se convierte en una gran familia, en la que cada empleado toma solo las acciones que mejor sirven a su bien.

§2 Factores que influyen en la formación de la cultura corporativa.

Antes de comenzar a investigar el estado de la cultura empresarial, es necesario estudiar los factores que influyen en su formación A.V. Bandurin, Actividad de las sociedades. - M.: BUKVITSA, 1999.-S.200.

Industria - este es el primer factor que deja su huella en la cultura corporativa.

Entonces, por ejemplo, en la industria química o nuclear, lo principal es la seguridad. Y la cultura corporativa de tales empresas mantendrá principalmente el orden y la seguridad en el lugar de trabajo. En el sector de la alta tecnología se necesita innovación y velocidad, y en el comercio de ropa de lujo se necesita todo para satisfacer las necesidades del cliente.

crisis organizativa. Desafía las prácticas existentes y abre oportunidades para la adopción de nuevos valores. Ejemplos de una crisis pueden ser un deterioro en la posición de una organización, su adquisición financiera por parte de otra organización, la pérdida de clientes importantes, un fuerte avance de los competidores en el mercado de la organización.

Cambio de liderazgo Pogoradze A.A. La cultura de la producción: la esencia y los factores del desarrollo. - Novosibirsk: Ciencia. Rama siberiana, 2003.-p.137 . Dado que la alta dirección es un factor importante en la formación de la cultura de una organización, el reemplazo de sus principales líderes contribuye a la introducción de nuevos valores. Pero el nuevo liderazgo por sí solo no es garantía de que los trabajadores adoptarán los nuevos valores. Los nuevos líderes deben tener una visión alternativa clara de lo que podría ser la organización y estar en una posición de autoridad.

Etapas del ciclo de vida de una organización. Cambiar la cultura de una organización es más fácil períodos de transición desde su inicio hasta el crecimiento y desde la madurez hasta el declive. Cuando una organización ingresa a la etapa de crecimiento, se necesitarán cambios importantes en la cultura organizacional. La cultura de la organización aún no se ha arraigado y los empleados aceptarán los cambios si:

* el éxito anterior de la organización no cumple con las condiciones modernas;

* los empleados no están satisfechos con el estado general de cosas en la organización;

* la imagen del fundador (fundador) de la organización y su reputación están en duda.

Otra oportunidad para el cambio de cultura ocurre cuando una organización entra en la etapa de declive. En esta etapa suele ser necesario reducir personal, reducir costos y tomar otras medidas similares que dramatizan el estado de ánimo de los trabajadores e indican que la organización está en crisis.

La edad de la organización. Independientemente de la etapa del ciclo de vida de una organización, cuanto más joven sea, menos establecidos estarán sus valores. El cambio cultural es más probable en una organización joven.

Cultura nacional es otro factor que influye en la formación de la cultura empresarial y empresarial en general. Este factor es especialmente importante para las organizaciones o empresas multinacionales que ingresan al mercado internacional. Su éxito depende de cuánto lograron eliminar fricciones en las relaciones entre empleados -directivos y subordinados- de diferentes nacionalidades, con diferentes tradiciones culturales, y también de cuánto lograron estudiar y adaptarse a la cultura nacional del país donde ingresan. mercado. La cooperación a diferentes niveles de tales empresas requiere un intercambio diverso de información. La comunicación con hablantes nativos de culturas extranjeras puede encontrar dificultades imprevistas y tener consecuencias indeseables. Dado que las culturas extranjeras y las diferencias culturales son un fenómeno muy complejo, el énfasis principal en la formación de especialistas y gerentes debe estar en acciones concretas, el estudio de normas de comportamiento determinadas por la identidad cultural, teniendo en cuenta situaciones especialmente importantes generadas por la colisión de diferentes culturas, y no fenómenos privados individuales.

La estructura y el tamaño de la organización también son importantes. En organizaciones con estructura jerárquica, la cultura es más formal y conservadora que en corporaciones con estructura gerencial horizontal. Es más fácil cambiar la cultura en una organización pequeña, porque en ella la comunicación entre directivos y empleados es más estrecha, lo que aumenta las oportunidades de difundir nuevos valores. Grandes compañias son a menudo torpes, y las pequeñas empresas son más móviles V.A. Spivak, Cultura corporativa. - San Petersburgo: Peter, 2001. - C. 89. .

La presencia de subculturas. Subculturas Shekshnya SV Gestión de personal de una organización moderna: Manual educativo y metodológico. 5ª edición, revisada. y adicional M.: Intel-Synthesis Business School, 2002. S.-368. se desarrollan en grandes organizaciones y reflejan problemas comunes, situaciones a las que se enfrentan los empleados, o experiencia para resolverlas.

Se desarrollan geográficamente o por divisiones separadas, vertical u horizontalmente. Cuando un departamento de producción de un conglomerado tiene una cultura única que difiere de otros departamentos de la organización, entonces hay una subcultura vertical. Cuando un departamento específico de especialistas funcionales (como contabilidad o ventas) tiene un conjunto de conceptos generalmente aceptados, se forma una subcultura horizontal.

Esquema 1. División de la cultura corporativa en subculturas

Cualquier grupo en una organización puede crear una subcultura, pero la mayoría de las subculturas están definidas por un esquema estructural departamental (individual) o división geográfica. Incluirá los valores fundamentales de la cultura dominante más valores adicionales exclusivos de los miembros de ese departamento. Obviamente, las diferentes subculturas se influirán entre sí y en la cultura corporativa general en su conjunto, causando sus características.

El entorno externo también influye en la cultura corporativa. Dado que cualquier organización es un sistema abierto, está influenciada por varios factores. ambiente tales como la situación política y económica, la legislación, el progreso científico y tecnológico, los consumidores, los competidores, etc. En consecuencia, la cultura corporativa de la empresa se formará en función del estado de todos los componentes del entorno externo.

Por ejemplo, la cultura corporativa de las organizaciones en países con economías desarrolladas y una situación política estable es mayor que en una situación inestable en la economía y la política. Y es probable que las empresas que operan en un mercado altamente competitivo sean más sensibles a los cambios y las necesidades de los consumidores que los monopolios estatales.

Así, toda una serie externas (situación política y económica, legislación, progreso científico y tecnológico, consumidores, competidores) e internas (industria, crisis organizacional, cambio de liderazgo, etapas del ciclo de vida, edad de la organización, cultura nacional, estructura y tamaño de la organización , la presencia de subculturas) son factores que influyen decisivamente en la formación de la cultura corporativa de la empresa y determinan una serie de características específicas de la cultura corporativa de una empresa en particular.

§3. Entoncesmantenimiento de la cultura corporativa

Hay muchos enfoques para identificar varios atributos que caracterizan e identifican la cultura de una organización, tanto a nivel macro como micro.

Entonces, S.P. Robbins propone considerar la cultura organizacional sobre la base de los siguientes 10 criterios Spivak V.A. Cultura corporativa. - San Petersburgo: Peter, 2001.-S.-201:

iniciativa personal, es decir, el grado de responsabilidad, libertad e independencia que tiene una persona en una organización;

el grado de riesgo, es decir, la disposición del empleado a asumir riesgos,

dirección de la acción, es decir, el establecimiento por parte de la organización de metas claras y resultados esperados de la implementación;

coordinación de acciones, es decir, la posición en la que las unidades y personas dentro de la organización interactúan de manera coordinada;

apoyo a la gestión, es decir, garantizar la libre interacción, asistencia y apoyo a los subordinados de los servicios de gestión;

control, es decir, una lista de reglas e instrucciones utilizadas para controlar y monitorear el comportamiento de los empleados;

identidad, es decir, el grado de identificación de cada empleado con la organización;

sistema de remuneración, es decir, el grado de contabilidad para el desempeño del trabajo, la organización de un sistema de recompensa;

conflicto, es decir, la voluntad del empleado de expresar abiertamente su opinión y entrar en conflicto;

modelos de interacción, es decir, el grado de interacción dentro de la organización, en el que la interacción se expresa en una jerarquía formal y subordinación a I.A. Khrabrova, Gobierno Corporativo: Problemas de Integración; M.: Editorial "Alpina": 2005. S.-17.

Al evaluar cualquier organización de acuerdo con estos criterios, puede obtener una imagen completa de la cultura organizacional, contra la cual se forma la idea general de los empleados sobre la organización. S.-17.

En su artículo “Los valores como elemento clave de la cultura organizacional” M. Sukhorukova identifica tres formas principales de existencia de valores corporativos M. Sukhorukova "Valores como elemento clave de la cultura organizacional", UP, No. 11(53), 2000 S.-220:

1) ideales: desarrollados por la gerencia y compartidos por ellos, ideas generalizadas sobre la excelencia en diversas manifestaciones y áreas de actividad de la organización,

2) la encarnación de estos ideales en las actividades y el comportamiento de los empleados dentro de la organización,

3) estructuras motivacionales internas de la personalidad de los empleados de la organización, animándolos a encarnar ideales de valores corporativos en su comportamiento y actividades.

Consideremos también otra clasificación de los principales elementos de la cultura de la producción por parte de N.N. Trenev, Gestión estratégica: libro de texto para universidades. - M.: ANTERIOR, 2005. :

La cultura de las condiciones de trabajo es un conjunto de condiciones objetivas y factores subjetivos que determinan el comportamiento humano en el proceso. actividades de producción. Esta parte de la cultura productiva incluye características e indicadores de las condiciones de trabajo sanitario-higiénicas, psicofisiológicas, sociopsicológicas y estéticas.

La cultura de los medios de trabajo y el proceso de trabajo se caracteriza por elementos tales como la introducción de los últimos logros de la ciencia y la tecnología en la producción, el nivel de mecanización y automatización, la calidad de los equipos y herramientas, el ritmo y la regularidad de la empresa, el nivel de logística, la calidad de los productos, el uso de métodos de trabajo avanzados, métodos para evaluar los resultados del trabajo, asegurando la disciplina.

La cultura de las relaciones interpersonales (comunicaciones) en el equipo de trabajo está determinada por el clima sociopsicológico, la presencia de un sentido de colectivismo, la asistencia mutua, la presencia y el compartir por todos los empleados de los valores y creencias de la empresa.

La cultura de gestión está estrechamente relacionada con los métodos de gestión, el estilo de liderazgo, el humanismo, el enfoque individual, la percepción del personal como propiedad de la empresa, la profesionalidad de los gerentes (incluida la competencia comunicativa), los métodos utilizados para estimular, aumentar el nivel de satisfacción laboral, etc. .

La cultura de un empleado puede representarse como una combinación de cultura moral y cultura laboral. La cultura moral tiene un componente externo, que se manifiesta en el comportamiento humano, conocimiento de la etiqueta, normas de conducta, buenos modales. La cultura interna es la moralidad de su pensamiento, las orientaciones de valores, las creencias y la cultura de los sentimientos, la capacidad de percibir empáticamente el estado de otras personas, de empatizar. La cultura laboral se determina en función del nivel de educación y calificaciones del empleado, su actitud hacia el trabajo, disciplina, diligencia, creatividad en el lugar de trabajo.

Según V. V. Tomilov, los siguientes principios básicos de V.V. Tomilov. Cultura emprendedora. - San Petersburgo: Editorial "Peter", 2000. S.-45:

1. El principio del sistema. Predetermina la consideración de la cultura formada como un sistema de elementos interrelacionados, cuyo cambio (mejora) sólo es posible cambiando cada elemento.

2. El principio de complejidad. Consiste en considerar la cultura, teniendo en cuenta la influencia de factores psicológicos, sociales, organizacionales, económicos, legales y otros.

3. El principio del nacionalismo. Prevé la formación de la cultura, teniendo en cuenta las características nacionales, la mentalidad, las costumbres de la región, el país en el que se encuentra y opera la corporación.

4. El principio de historicidad. Requiere la conformidad del sistema de valores corporativos y la práctica de las relaciones interpersonales con los valores humanos modernos fundamentales, así como tener en cuenta su dinámica a lo largo del tiempo.

5. El principio de cientificidad. Sugiere la necesidad de utilizar métodos basados ​​en la evidencia en la formación de QC.

6. El principio de orientación al valor, es decir, el principio del papel orientador básico del sistema de valores para toda la corporación en su conjunto.

7. El principio del escenario, prevé la presentación de todas las recomendaciones, actos que definen y regulan las relaciones y acciones del personal de la corporación en forma de un escenario que describe el contenido de las actividades de todos sus empleados, prescribe un cierto carácter y estilo de comportamiento para ellos.

8. El principio de eficiencia. Sugiere la necesidad de un impacto focalizado en los elementos de la cultura de la corporación y sus atributos para lograr las mejores condiciones socio-psicológicas para las actividades del personal de la corporación y aumentar la eficiencia de sus actividades.

Al formar y desarrollar la cultura de una corporación, también es necesario tener en cuenta sus características más significativas, sus detalles A.V. Bandurin, Actividad de las sociedades. - M.: BUKVITSA, 1999. - P.112. :

Multinivel, este signo es para crear varios niveles de gestión, por ejemplo, estatal, corporativo, industrial, el nivel de la cadena tecnológica, el nivel de una empresa individual.

Multithreading, que radica en el hecho de que las actividades de la organización se dividen en flujos, cada uno de los cuales es un objeto de control. En particular, dentro de una corporación puede operar un flujo de producción, un flujo financiero, un flujo de información, un flujo de personal.

La escalabilidad consiste en aplicar tantos métodos de control universal del mismo tipo como sea posible en diferentes niveles y en diferentes subprocesos del sistema.

Sinergia, esta característica se manifiesta en la gestión multicriterio de todos los niveles y flujos del objeto de control con el fin de alcanzar los objetivos comunes de la corporación.

En la literatura sobre cultura corporativa, los autores han dado muchas definiciones al concepto de "cultura corporativa", así como resaltado sus elementos. Tras analizarlos y sintetizarlos, se identificaron los siguientes:

Esquema 2. La estructura de la cultura corporativa.

Declaración de la misión, objetivos y principios de la organización es uno de los componentes que influyen en la cultura corporativa. La misión es una expresión abreviada de la función que una organización o proyecto está destinado a desempeñar en la sociedad.

Misión - es la razón de ser de la empresa. La misión se define en el proceso. planificación estratégica, es la estrategia principal de la empresa, de acuerdo con la cual se construyen todas las demás actividades. Su adopción permite definir claramente el propósito de la actividad de esta empresa y no brinda a los gerentes la oportunidad de concentrarse en intereses personales. Por ejemplo, Henry Ford definió la misión de su empresa como proporcionar vehículos baratos a las personas. Selección de misión da estabilidad a la actividad de la empresa, ya que se determinan los principios básicos de su trabajo. La misión permite que la organización sea flexible y, si es necesario, cambie su perfil.

Para seleccionar una misión, una empresa debe definir claramente quiénes serán sus clientes y qué necesidades de los clientes satisfará. Sobre la base de la misión, se determinan los objetivos de la actividad.

Propósito de la actividad - es el estado deseado del objeto de control después de cierto tiempo. De su correcta formulación depende la coherencia del trabajo del personal. Pero no importa qué tan bien se formulen los objetivos de la empresa, deben comunicarse al personal, lo que a menudo no sucede en nuestras empresas debido a un sistema de comunicación insuficientemente desarrollado.

El objetivo principal de cualquier negocio es obtener ganancias. A menudo, este objetivo se identifica con la misión, pero esto es una gran trampa para la propia organización, ya que en este caso es muy difícil para un gerente destacar las actividades de su empresa entre los competidores y, como resultado, contar con una larga existencia.

En las condiciones de las relaciones de mercado, teniendo en cuenta los cambios constantes en la posición de la propia empresa, sus competidores, intermediarios, compradores, formas de financiación y el estado de la industria en la que opera la organización, el objetivo obligatorio de la gestión también es para superar el riesgo o situaciones de riesgo no sólo en el presente, sino también en el futuro.

Los objetivos se establecen en base a los siguientes principios:

1. concreción y mensurabilidad;

2. accesibilidad y realidad. Las metas inalcanzables no son susceptibles de motivación, pero la implementación de metas fáciles está poco motivada, por lo tanto, las metas deben corresponder a las habilidades de los empleados;

3. disponibilidad de plazos;

4. elasticidad de los objetivos, la posibilidad de su ajuste. Este principio es especialmente relevante en nuestro entorno en constante cambio.

La cultura corporativa debe adecuarse a la misión, objetivos y principios de la organización para contribuir al logro de los objetivos Ansoff I. Nueva estrategia corporativa. - San Petersburgo: Peter, 1999. - C.-212.

Estilo de dirección y liderazgo.

El concepto de "estilo" es de origen griego. Su significado inicial es "varilla para escribir sobre una tabla de cera", y posteriormente se usó en el significado de "escritura a mano". Por lo tanto, podemos suponer que el estilo de liderazgo es una especie de "escritura a mano" en las acciones del gerente Solomanidin T.O. Cultura organizacional de la empresa. Tutorial. - M .: LLC "Journal of Personnel Management", 2003, S.-45.

Una definición más completa del concepto de "estilo de liderazgo" es un sistema relativamente estable de formas, métodos y formas de actividad práctica de un gerente.

El estilo de liderazgo define un sistema de métodos, técnicas, patrones de comportamiento, con la ayuda de los cuales el gerente organiza las relaciones interpersonales en el equipo e influye en los subordinados para resolver las tareas.

A continuación se muestra una tabla con breves características psicológicas de los estilos de liderazgo Mukhin V.I. Fundamentos de la teoría del control. - M.: Editorial "Examen".2003.-S.-156.

tabla 1

Breves características psicológicas del estilo general.minia

Estiloguías	CARACTERÍSTICA
	Sociabilidad	tono de llamadas	eficiencia	distancia en la comunicacion	Funcionalidad de voz
	alto en resolución de problemas	malévolo, amenazante		puede reducirse a falta de tacto	baja, baja cultura del habla
demócrataatípico	moderar	benevolente		promedio, sujeto a cambios	comprensible, lógico
LiberalBNueva York		pacífico, complaciente	debajo del promedio	pequeña, expresa sus sentimientos	promedio, a veces por debajo del promedio

Al comparar las características del estilo de comunicación y el estilo de la actividad gerencial, surge naturalmente la pregunta: ¿qué estilo de comunicación es el más apropiado para la actividad gerencial? Después de todo, dependiendo de la situación, la naturaleza de las tareas que se resuelven, el retrato psicológico de los subordinados, cualquiera de los estilos de comunicación anteriores puede ser efectivo.

Cada uno de estos estilos de comunicación puede ser efectivo dependiendo de la situación. Sin embargo, el problema radica en el hecho de que cada líder tiene cierta fijeza de uno de los estilos, el dominio de utilizar los mismos medios y métodos de comunicación, independientemente de la situación. Por lo tanto, el objetivo del desarrollo comunicativo de cada líder es dominar un estilo flexible de comunicación gerencial.

En la tabla se resumen breves características de las actividades gerenciales del gerente de acuerdo con un determinado estilo de comunicación. y se presentan a continuación.

Tabla 2

Breves características de la gerencia deyo soyvalidez Mukhin VI Fundamentos de la teoría del control. - M .: Editorial "Examen".2003. -S.-158

S tyehguías	CARACTERÍSTICA
	Retraso objetivo	Coordinación de actividades	Control sobre los subordinados	Formas de influencia gerencial.	Estilo de actividad
	proporciona configuración de tareas	solo a través del gerente		coerción, supresión, ejemplo, confianza en el poder
DemocraciahNueva York	garantizar la comprensión de las tareas	tanto a través del gerente como de forma independiente	autocontrol	informar, explicar, persuadir, animar, estimular	democrático, profesional, camaraderil
LiberalBNueva York	entrega formal de tareas	más organizado espontáneamente	confianza total con elementos de connivencia	persuasión, mendicidad, autocrítica	permisivo, liberal, pasivo

gestión de la gestión de la cultura corporativa

El líder debe tener la capacidad de armar un equipo y trabajar con cada uno de sus miembros, la capacidad de construir relaciones interpersonales y organizar los esfuerzos de los empleados. La solución de tales problemas se ve facilitada por el estilo de liderazgo: el método (núcleo) de gestión, que se distingue por un conjunto de técnicas peculiares adoptadas en la organización (empresa, empresa, corporación). Vincular los intereses corporativos con los intereses personales de cada trabajador para que se vean a sí mismos como miembros de “una gran familia” requiere la capacidad de influir en el comportamiento de los demás que trabajan para ellos. Formas de influencia sobre el personal:

* forma primaria: conversación, discurso público, etc.;

* formas masivas: reuniones, debates, conferencias, mítines, etc.;

* impacto sobre una persona: informar, instruir, ordenar, amenazar, incentivar, etc.

Como resultado, se desarrolla un estilo de liderazgo (estilo de gestión) que puede crear un microclima en la empresa basado en la convicción de que el objetivo principal son los derechos humanos, los cuales no deben ser violados en ningún caso. Los gerentes deben profesar la "regla de oro".

El líder debe tener en cuenta las circunstancias del entorno externo, las realidades de la situación actual, la estructura social del gran sistema en el que él y su corporación están incluidos. También debe dominar los elementos de la cultura general con suficiente detalle para dominar los elementos de la cultura corporativa e inculcarlos en sus subordinados. Un gerente que posee una cultura corporativa está constantemente preocupado por mejorar el sistema de gestión y aumentar las capacidades de adaptación de la corporación. Esto es especialmente importante cuando el entorno es inestable. Dado que la actividad principal del líder es el desarrollo de decisiones gerenciales, entonces gran importancia tiene un componente de la cultura corporativa de la cabeza como una cultura de pensamiento. Dado que la iniciativa de crear una cultura corporativa generalmente pertenece al líder, considere este proceso desde el punto de vista de cómo el líder puede usar su poder para difundir sus propias ideas.

A través de las cosas a las que los líderes prestan especial atención, los criterios de adjudicación y asignación de recursos, los criterios de contratación, promoción y despido, el comportamiento propio de las situaciones de crisis, consciente o inconscientemente expresan sus ideas inherentes. Los mecanismos secundarios pueden ser herramientas eficaces para construir una cultura corporativa "fuerte" si el líder puede utilizarlos adecuadamente. Cuanto más papel importante Las estructuras, procedimientos y rituales jugarán en el trabajo de la corporación, más se convertirán en una especie de filtros o conjuntos de criterios a la hora de elegir nuevos líderes.

Cualidades empresariales de un líder. http://psylist.net/uprav/kahruk.htm, psicología de la gestión, cualidades empresariales de un líder

Las cualidades empresariales significan que un líder tiene las siguientes habilidades:

1. la capacidad de encontrar el camino más corto para lograr la meta;

2. la capacidad de pensar de forma independiente y tomar decisiones informadas con prontitud;

3. capacidad para asegurar su implementación de manera constante y proactiva;

4. capacidad de liberar la energía humana (iniciativa, entusiasmo).

Un líder empresarial debe:

1. Ser capaz de realizar un análisis calificado de la situación y hacer frente a situaciones difíciles;

2. Percibir con precisión las instrucciones de los líderes superiores;

3. Desarrollar alternativas de solución con la posterior selección de las más efectivas;

4. Determinar oportunamente el contenido de las acciones requeridas para resolver los problemas emergentes;

5. Establecer claramente las tareas para los subordinados y ejercer un control efectivo sobre su implementación;

6. Mostrar voluntad y perseverancia en la superación de las dificultades;

7. Manténgase autocrítico al evaluar el desempeño.

Las cualidades comerciales son una categoría extremadamente compleja. Sin entrar en su análisis detallado, sólo señalamos que son una simbiosis (cohabitación, ayuda mutua) de dos componentes: competencia y habilidades organizativas (conocimientos y destrezas).

La competencia se entiende como un conocimiento profundo del negocio propio y de la esencia del trabajo realizado, como una comprensión de las conexiones de varios fenómenos y procesos, como encontrar formas posibles y los medios para lograr los fines previstos.

El líder, aparentemente, no puede ser igualmente competente en todos los asuntos en los que participa, y no hay nada comprometedor en esto. Sin embargo, el gerente no puede prescindir de una cierta cantidad de conocimiento profesional suficiente para una comprensión clara de los objetivos, para la percepción de nuevas ideas, para una investigación calificada en situaciones emergentes y para tomar decisiones informadas sobre ellas.

Un líder incompetente que no entiende el negocio inevitablemente se encuentra en una humillante dependencia de su entorno.

Se ve obligado a evaluar la situación a instancias de sus subordinados o superiores.

Él, por regla general, encuentra difícil expresar juicios de peso, tomar acciones activas, dar consejos útiles en temas especiales.

A menudo se ve obligado a imitar actividades útiles, porque es incapaz de acciones reales y responsables.

Por lo general, para ocultar la ignorancia del asunto, busca rodearse de personas igualmente incompetentes y alienar a los trabajadores capaces.

En la práctica de la gestión, también existen casos en los que el gerente es bastante competente en un campo especial de conocimiento, pero en el curso de su actividad surgen preguntas de las que es ignorante.

Al mismo tiempo, puede estar en un error de conciencia y sinceramente no darse cuenta de las limitaciones de su conocimiento. Quizás generalmente se sobreestima a sí mismo o experimenta una especie de síndrome gerencial: una vez designado por el jefe, no tiene derecho a no saber nada. El exceso de confianza en sí mismo no le permite sentir la necesidad de consultar con las personas en la preparación de ciertas decisiones en el momento oportuno.

Las habilidades organizativas del líder se expresan principalmente en el siguiente Tsygichko V.N. líder en la toma de decisiones. - 2ª ed., corregida. y adicional - M.: INFRA - M, 2006.-S.76:

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Evaluación económica de medidas para mejorar la cultura corporativa de Alatyr Paper Mill LLC

Medidas para desarrollar la cultura corporativa de la empresa.

El pasaporte del proyecto para el desarrollo de la cultura corporativa de la empresa en estudio se presenta en la Tabla 3.1.

Tabla 3.1 - Pasaporte del proyecto para el desarrollo de la cultura corporativa de Alatyr Paper Mill LLC para 2014

nombre del proyecto	Proyecto de mejora de la cultura corporativa de Alatyr Paper Mill LLC para 2012-2013
Objetivo del proyecto	El objetivo del proyecto es mejorar la cultura corporativa de Alatyr Paper Mill LLC en la dirección de la actitud para trabajar en esta empresa, sistemas de capacitación, normas de comportamiento y una serie de otros valores.
Objetivos del proyecto	Objetivos del proyecto: Adopción de valores corporativos y principios éticos; Mejora de los principios de los negocios: interacción en la empresa; aumentar el nivel de comunicación interpersonal
Cronograma de implementación del proyecto
Resultados previstos	La implementación del proyecto permitirá: Mejorar la calidad de la gestión a través del desarrollo de competencias clave del personal; Identificar los factores impulsores e inhibidores en el desarrollo de la empresa; resolver los problemas reales de la empresa; Corregir actitudes conscientes y dinámicas inconscientes en el proceso de trabajo, lo que conduce a un aumento de la lealtad del personal a la gestión y la empresa; Reducir la resistencia natural al gerente por parte del personal; Determinar las capacidades y limitaciones de cada uno de los participantes; Identificar personas especialmente talentosas capaces de desempeñar funciones de liderazgo; Formar un único lenguaje intracorporativo y entendimiento mutuo.

En esta etapa de desarrollo de Alatyr Paper Mill LLC, la cultura corporativa que se ha desarrollado en ella no cumple adecuadamente con la misión y objetivos de la empresa. Dado el ritmo de desarrollo de Alatyr Paper Mill LLC y de la industria, la gerencia de Alatyr Paper Mill LLC necesita diagnosticar los principales parámetros de la cultura de la organización y realizar cambios en su estructura.

Los principales factores que determinan la cultura corporativa de Alatyr Paper Mill LLC incluyen los valores indicados por la alta dirección. Esto se refiere a la actitud hacia el trabajo, la expansión de los poderes, los sistemas de formación, las normas de comportamiento y una serie de otros valores.

La financiación de las actividades relacionadas con el desarrollo y la implementación del proyecto está prevista a expensas de la ganancia neta de Alatyr Paper Mill LLC recibida de la venta de productos.

Se proponen las siguientes medidas para cambiar la cultura corporativa de Alatyr Paper Mill LLC:

a) organización de concursos de habilidades profesionales entre los empleados de Alatyr Paper Mill LLC, establecimiento de un ritual especial para alentar a los mejores en la profesión, es posible determinar la "persona del año" de Alatyr Paper Mill LLC. Lo principal aquí es un sistema de estímulo público, preferiblemente con la invitación de los familiares;

b) establecimiento de beneficios e incentivos para los empleados que han trabajado en Alatyr Paper Mill LLC por un número determinado de años;

c) ampliar la gama de servicios prestados por los servicios de Alatyr Paper Mill LLC (psicológicos, de información, técnicos, de transporte, etc.) a sus empleados;

d) apoyo a los empleados en la formación de sus seguros y fondos de pensiones;

e) creación de un sistema de recopilación e implementación de propuestas y solicitudes de los empleados de Alatyr Paper Mill LLC (procedimiento, plazos, órdenes pertinentes).

Para gestionar la cultura corporativa en Alatyr Paper Mill LLC, se propone utilizar los siguientes enfoques:

A través de declaraciones públicas, ejemplo personal de la alta dirección;

A través de la manipulación de símbolos y cosas del mundo material, Alatyr Paper Factory LLC.

El primer enfoque es, por así decirlo, una visión desde arriba, que debería despertar entusiasmo entre la mayoría de los empleados de Alatyr Paper Mill LLC. El líder inspira e implementa los valores fundamentales de la empresa. Esto presupone un claro y sincero compromiso personal del líder con los valores en los que cree.

La aplicación del segundo principio comienza en el otro extremo de la empresa, desde sus niveles inferiores. En este caso, se presta mucha atención a los detalles de la vida real en Alatyr Paper Mill LLC. Los gerentes monitorean los procesos que tienen lugar en la empresa, mientras intentan administrar la cultura corporativa paso a paso.

La Tabla 3.2 presenta las actividades propuestas de gestión de la cultura corporativa en Alatyr Paper Mill LLC.

Tabla 3.2 - Actividades de gestión de la cultura corporativa en Alatyr Paper Mill LLC

Para cambiar la cultura corporativa, se requiere una estrategia de gestión de cultura especial en Alatyr Paper Mill LLC. Ella sugiere:

Análisis de la cultura, que incluye una auditoría de la cultura para evaluar su estado actual, comparación con la cultura prevista (deseada) y una evaluación intermedia de sus elementos que deben cambiarse;

Elaboración de ofertas y medidas especiales.

Los principales componentes del diagnóstico de cultura corporativa se presentan en la Tabla 3.2.3.

Tabla 3.3 - Los principales componentes del diagnóstico de la cultura corporativa de Alatyr Paper Mill LLC

actitud de los empleados hacia la empresa	Representación de los empleados sobre las ventajas y desventajas de Alatyr Paper Mill LLC; su deseo de cambiar algo en las actividades de la empresa y su actitud ante la posibilidad de cambios; El grado de integración cultural de la empresa; Obligaciones de la empresa para con los empleados: obligaciones declaradas y su cumplimiento real
valores corporativos y principios éticos	La misión de la empresa, sus metas y objetivos; Comprensión por parte de los empleados de las metas y objetivos estratégicos de la empresa; Valores de gestión y valores de los empleados; Correlación de los valores personales con los valores de la empresa; Resolver cuestiones éticas controvertidas en la empresa
desempeño del trabajo en la empresa	planificación, mostrar iniciativa, establecer metas, delegar responsabilidad, factores que influyen en el desarrollo de carrera, estilo de liderazgo, cambios, retroalimentación, control sobre el cumplimiento de tareas, actitud ante conflictos, motivación de los empleados
Principios de interacción empresarial en los principales componentes de la cultura corporativa Diagnóstico	Medios y métodos de transferencia de información; Velocidad, dirección, organización del proceso de transferencia de información; Realización de reuniones y conferencias.
comunicación interpersonal	Comportamiento que se fomenta en la empresa; Cualidades psicológicas que, en opinión de los empleados, son necesarias para trabajar en Alatyr Paper Mill LLC; Grupos con preferencias establecidas e intereses comunes; La influencia del clima socio-psicológico en el equipo en el desarrollo de la empresa

El diagnóstico de la cultura corporativa es necesario para identificar aspectos de la cultura corporativa existente que dificultan el desarrollo de Alatyr Paper Mill LLC, y aquellos aspectos que contribuyen a su desarrollo. Estudios recientes muestran que las empresas cuya cultura corporativa cumple con los requisitos cambiantes del entorno competitivo tienen un 571 % más de ingresos de las actividades operativas (principales), un 417 % más de retorno de la inversión y un 363 % más de precio de las acciones, en comparación con aquellas empresas cuya cultura organizacional no lo hace. no cumplir con estos requisitos.

El objetivo principal de diagnosticar o monitorear la cultura corporativa de Alatyr Paper Mill LLC es crear herramientas y un marco para la toma de decisiones gerenciales en el campo de tareas actuales actividades en el campo de los objetivos estratégicos.

Una dirección importante para mejorar la cultura corporativa de Alatyr Paper Mill LLC es la implementación de actividades de formación de equipos.

La formación de equipos se facilita mediante la celebración de días festivos corporativos. En términos generales, cualquier organización de unas vacaciones corporativas consta de los siguientes componentes: lugar, comida, diseño y programa. Estos elementos básicos pueden incluir tipos más específicos de eventos corporativos.

El primero de ellos es la "formación de equipos". Esta categoría incluye una variedad de banquetes, recepciones, días festivos y todos los eventos corporativos destinados a la formación de equipos. Además, hay eventos de protocolo corporativo. Ejemplos pueden ser la entrega de premios, bonos y otros incentivos entre sus propios empleados. Pueden ser tanto puramente internos como externos, si se prevé la presencia o participación de varias empresas.

Además de estos eventos corporativos para los empleados de Alatyr Paper Mill LLC, también es posible realizar fiestas infantiles.

Las vacaciones corporativas en la vida de Alatyr Paper Mill LLC cumplen una serie de funciones importantes:

Fijación del éxito (en contraste con un procedimiento simple para resumir los resultados, la fiesta enfatiza los logros, los éxitos de la empresa con un enfoque positivo);

Adaptación (ayudar a los recién llegados a unirse al equipo);

Educación (introducir a las personas a los valores que son significativos para la empresa);

Motivación grupal (el proceso de formación y regulación de las relaciones en el equipo se lleva a cabo en un ambiente emocional positivo informal, memorable);

Recreación (distracción necesaria del proceso de trabajo, descanso, cambio de atención, entretenimiento);

Cohesión (basada en el acercamiento emocional), etc.

Un medio no menos famoso y popular de comunicación corporativa informal y formación de equipos es hoy la formación de equipos (en la traducción del inglés. Formación de equipos - formación de equipos). Dado que, en la práctica, la creación de equipos no solo la ofrecen empresas especializadas en capacitaciones internas, sino también empresas involucradas en vacaciones corporativas, la creación de equipos a menudo se denomina sesiones de planificación estratégica, capacitaciones de creación de equipos de discusión, cursos de cuerdas y programas de entretenimiento de juegos, y vacaciones corporativas. Pero a diferencia de las actividades recreativas, el trabajo en equipo es un entrenamiento de desarrollo destinado no solo al alivio emocional, sino también al desarrollo de las cualidades comerciales y personales de los participantes. Los bloques principales del entrenamiento de formación de equipos, por regla general, incluyen:

Planificación conjunta y distribución de responsabilidades en el equipo;

capacidad de negociación;

Visión de un objetivo común;

Distribución de roles en el equipo;

Ejecución eficaz de las tareas del equipo;

Uso racional de los recursos de mando.

La formación de equipos como un método complejo de estimulación moral del personal de Alatyr Paper Mill LLC tiene como objetivo mejorar la interacción entre los empleados y la formación de equipos. Los programas de creación de equipos permiten a los participantes revelar su potencial oculto, mirar de nuevo a sus colegas en un entorno inusual y obtener una liberación emocional.

Los principales objetivos de la realización de programas de formación de equipos en Alatyr Paper Mill LLC son:

formación de equipos;

Construir comunicaciones efectivas en un equipo (grupo);

Adquirir experiencia en la interacción positiva del equipo;

Resolución de situaciones de conflicto y mejora de la interacción dentro de una unidad o de toda la empresa;

Desarrollo de conexiones informales horizontales y verticales, habilidades de trabajo en equipo.

El logro de estos objetivos se asegura a través de un conjunto de ejercicios psicológicos y dinámicos destinados a la interacción activa dentro del equipo, la organización especial del espacio para el programa, asegurando la inclusión de todos los participantes en un solo equipo y asegurando la toma de decisiones en equipo.

La especificidad de las tareas, juegos y ejercicios realizados en los programas de formación de equipos permite simular y resolver situaciones que surgen en la actividad real de la empresa de forma lúdica. La estructura del programa de formación de equipos permite a los organizadores rastrear las características de la interacción de los participantes en diversas situaciones y corregirlas.

El principal resultado que los líderes de Alatyr Paper Mill LLC podrán lograr a partir de la participación del equipo en la formación de creación de equipos es un aumento en la eficiencia general del equipo.

Uno de los métodos más importantes de estimulación moral es reconocimiento oficial mérito al premiar a los mejores empleados (equipos) por las diferencias en el trabajo, significativo para las actividades de Alatyr Paper Mill LLC y, por lo tanto, alentado pública y oficialmente.

El objetivo principal de la premiación en Alatyr Paper Mill LLC como método de estimulación del personal es formar una actitud positiva hacia ciertas formas de logros en el equipo, para crear y cultivar la imagen del comportamiento laboral deseado de los empleados, cuyo objetivo es iniciativa, creatividad y actividad laboral.

Entre las funciones importantes de la adjudicación en Alatyr Paper Mill LLC se encuentran:

Función estimulante (reflejar los valores de la sociedad, empresa, equipo e identificar a la persona que recibió el premio con la imagen ideal, el nombre que lleva el premio);

Función diferenciadora (para distinguir a un miembro honrado de la sociedad de los demás);

Función educativa (promover la formación de un determinado modelo de comportamiento laboral).

Una condición necesaria para la efectividad de este método de estimulación es la presencia de un sistema de puntos de vista legales, morales y filosóficos de los gerentes sobre el desarrollo de la empresa y su personal, sobre el contenido, las formas y los métodos de estimulación y la formación de un interés genuino y profundo de los empleados en el trabajo activo.

Además, para desarrollar la cultura corporativa de Alatyr Paper Mill LLC, es necesario realizar actividades para desarrollar relaciones en la empresa.

Las relaciones interpersonales e intergrupales son un sistema de actitudes morales, expectativas y estereotipos a través del cual los empleados de Alatyr Paper Mill LLC se perciben y evalúan entre sí.

El estado del clima sociopsicológico en el equipo de Alatyr Paper Mill LLC se caracteriza por la eficiencia. actividad profesional, el estado de la disciplina laboral y la naturaleza del movimiento de personal. Se ha establecido que existe una relación positiva entre el estado del clima sociopsicológico de un equipo desarrollado y la efectividad de las actividades conjuntas de sus integrantes.

El manejo óptimo del clima socio-psicológico en la fuerza laboral de Alatyr Paper Mill LLC requiere conocimiento especial y habilidades del equipo directivo. La regulación del clima sociopsicológico en el equipo se realiza mediante medidas de planificación social y psicológica, gestión de la cultura organizacional, manejo de conflictos. Como medidas especiales para LLC "Alatyr Paper Mill" se propone:

Selección cuidadosa y bien realizada de personal para puestos en Alatyr Paper Mill LLC;

Formación y evaluación periódica de la profesionalidad, las iniciativas de gestión, las cualidades empresariales y personales del personal directivo;

Dotación de personal de las divisiones primarias teniendo en cuenta el factor de compatibilidad psicológica;

El uso de métodos socio-psicológicos que contribuyan al desarrollo de habilidades efectivas de comprensión mutua e interacción entre los miembros del equipo.

En sus actividades para regular el clima socio-psicológico, la gerencia de Alatyr Paper Mill LLC debería usar más a menudo el poder de la persuasión, la sugerencia, el ejemplo personal, confiar en los miembros más activos, conscientes y autorizados del equipo.

Para mejorar la cultura corporativa de la empresa en estudio, también es necesario tomar medidas para mejorar la organización de la capacitación del personal en Alatyr Paper Mill LLC.

El problema de optimizar los costes de formación, así como solucionar muchos otros problemas, por ejemplo, proporcionando calidad planes de estudio todo el personal de la empresa, independientemente de su lejanía de los centros de formación, puede ser resuelto por el sistema de aprendizaje a distancia propuesto para su implementación en Alatyr Paper Mill LLC.

LLC "Alatyr Paper Mill" propone la implementación del Sistema de Aprendizaje a Distancia (LMS), desarrollado por Itrain. El sistema propuesto es una solución de software de red para la gestión automatizada del proceso de capacitación del personal y de los clientes, integrado a la infraestructura de red de la empresa junto con la base de cursos electrónicos de diversas especializaciones.

El sistema de aprendizaje a distancia (LMS) ITrain te permite:

1) Capacitar a los empleados utilizando materiales interactivos visuales como parte de:

Programas de adaptación para empleados de nuevo ingreso;

Sesiones informativas técnicas sobre el funcionamiento de nuevos equipos;

Formación avanzada o programas de formación para jóvenes profesionales.

2) Poner a prueba los conocimientos de los empleados al pasar a otro puesto o contratación.

3) Realizar la certificación del personal existente (formación de una reserva de personal).

4) Gestionar de forma centralizada el proceso de aprendizaje, supervisar y documentar los resultados del aprendizaje.

Con la ayuda de pruebas y funciones de certificación en el sistema de aprendizaje a distancia, el personal de Alatyr Paper Mill LLC, responsable del tiempo de capacitación en la empresa, podrá de forma independiente:

Determinar la necesidad de personal en formación y perfeccionamiento;

Llevar a cabo el control remoto del conocimiento después de que los empleados hayan completado la capacitación;

Realización de pruebas de ingreso y selección de candidatos;

Optimice el tiempo dedicado a la contratación de empleados, al tiempo que reduce el costo de este proceso;

Conducir competiciones de reemplazo vacantes dentro de la empresa;

Identificar la idoneidad de los empleados para sus puestos;

Decidir sobre despidos, ascensos, cambios de personal en la empresa.

El uso de tecnologías de aprendizaje a distancia en Alatyr Paper Mill LLC permitirá capacitar a decenas de personas en muy poco tiempo, al tiempo que brinda un control total sobre el proceso de aprendizaje en tiempo real.

Por lo tanto, se puede concluir que como resultado de la implementación de las medidas propuestas, aumentará el nivel de cultura corporativa de Alatyr Paper Mill LLC, aumentará la satisfacción del personal con las condiciones de trabajo y la cohesión del equipo. Después de la implementación de las recomendaciones desarrolladas, la cultura corporativa de Alatyr Paper Mill LLC puede caracterizarse como sólida. Una cultura corporativa sólida se caracteriza por el hecho de que casi todos los miembros de la empresa apoyan y comparten activamente los valores corporativos fundamentales. Como regla general, cuanto más reconozcan los empleados los valores fundamentales, cuanto más se comprometan con ellos, más fuerte será la cultura corporativa y, en consecuencia, una cultura fuerte tiene una mayor influencia en el comportamiento de los empleados.

Un resultado notable de una cultura sólida es la baja rotación de empleados. Una cultura corporativa sólida demuestra la unanimidad en la opinión de los empleados sobre cuál es el objetivo de Alatyr Paper Mill LLC y qué representa la empresa. Esto, a su vez, da lugar a la cohesión de los empleados, la lealtad y la devoción a la empresa y, en consecuencia, el deseo de dejar tal empresa entre los empleados desaparece.

Características de la organización

La empresa es CJSC Metalurgia.
Perfil de actividad - planta metalúrgica.
El número de personal es de unas 4500 personas.
La empresa opera desde hace más de 40 años.

Situación general

Hubo un cambio de propiedad en la planta, seguido de un cambio en el equipo directivo. A los nuevos líderes se les asignó la tarea de garantizar el trabajo de la empresa de acuerdo con los estándares comerciales mundiales, llevar la empresa al nivel internacional y lograr la competitividad de los productos.

El nuevo equipo directivo se diferencia del antiguo joven (la edad media de los altos directivos es de 35 a 40 años) y es "prooccidental" tanto en la forma de hacer negocios como en el estilo de vida y los valores fundamentales. Compromiso con tecnologías nuevas, de moda y modernas - características generales nuevo equipo directivo. Planean hacer todo de acuerdo con la más alta palabra de tecnología y tecnología.

La mayor parte del personal de la empresa son personas de 50 a 55 años o más, cuya formación tuvo lugar en la URSS. El estilo de gestión de la antigua dirección de la planta no difería mucho del tradicional en tiempos soviéticos(con las mismas ventajas y desventajas). Director general empleados reverenciados como un padre, sus errores fueron condescendientes. La actual dirigencia hasta el momento solo promete, escribe “algunas hojas de papel” y habla en un lenguaje incomprensible. Por un lado, la generación anterior está lista para seguir a los nuevos jefes (si trabajan con sensatez, hablan al grano, escuchan la opinión de los guardias) para revivir la antigua gloria de la empresa; por otro lado, las "guerras" y los repartos en otras cosechadoras y plantas no inspiran gran optimismo. Además, la introducción de nuevas tecnologías y equipos limita en cierta medida las capacidades de las personas mayores. Algunos de ellos ya no creen en nada.

En cuanto a los empleados jóvenes (no hay muchos de ellos en la planta en diferentes niveles de la jerarquía), sus intenciones hacia la planta no son obvias y nadie las conoce, no reconocen a las autoridades, lo que es importante y valioso para ellos es incomprensible. Solo aquellos de ellos que se esfuerzan por crecer en su carrera están a la altura del liderazgo. Es necesario comprender cuál es el interés de los jóvenes por trabajar en una empresa y cómo utilizarlo para retener a los empleados jóvenes y atraer a otros nuevos.

Está previsto actualizar gradualmente la planta, optimizar la cantidad y calidad del personal. Se esperan despidos de empleados edad de retiro(el proceso ya está en marcha), un aumento en el número de empleados jóvenes y prometedores. Es necesario restablecer la afluencia de nuevo personal y garantizar el cambio de generaciones, la transferencia de conocimientos y experiencia en la empresa.

El aspecto más difícil es actualizar la cultura corporativa. Esta es una medida necesaria para resolver las tareas del equipo de gestión para aumentar la competitividad de la planta. Todas las categorías de personal son muy diferentes entre sí, tienen valores diferentes, no existe un principio unificador, una visión común, reglas de interacción, incluso a nivel de realización de tareas inmediatas.

Usted es director de recursos humanos y ha estado trabajando en la planta durante seis meses. Se le indicó que preparara un plan de trabajo para actualizar la cultura corporativa durante un año, así como un plan a largo plazo (de 3 a 5 años).

• ¿Qué información necesitas para elaborar un plan de actualización de la cultura corporativa en la empresa? ¿Dónde se puede conseguir (fuentes)?
• Preparar un plan de trabajo tentativo para la actualización de la cultura corporativa para el año.
• ¿Qué desafíos podría enfrentar al implementar su plan? ¿Cómo se pueden superar?
• Prepare una justificación para sus actividades propuestas.

Renovación de la cultura corporativa. Solución

Plan indicativo de cultura corporativa (primer año)

La principal tarea de la cultura corporativa en el primer año de su formación es "disponer" al personal a los métodos y valores de la nueva gestión, formar un sentimiento de equipo ("nosotros") y orgullo por su empresa.

1. Disposiciones generales

Hace unos años, la frase cultura corporativa era poco conocida, aunque en realidad, por supuesto, siempre ha existido. Sin embargo, ella lo era. Y los elementos de la cultura corporativa de muchas empresas occidentales con ricas tradiciones tenían sus análogos en la URSS: juntas de líderes laborales, insignias, certificados de honor, etc., son una expresión clásica de la cultura corporativa.

La cultura empresarial es un conjunto de los supuestos más importantes aceptados por los miembros de la organización, y que se expresan en los valores declarados por la organización, que dan a las personas lineamientos para su comportamiento y actuación. La cultura corporativa (a veces llamada cultura organizacional) consiste en ideas, actitudes, valores fundamentales que son compartidos por los miembros de la organización. En general, se acepta que son los valores el núcleo que determina la cultura corporativa en su conjunto. Los valores determinan tanto los estilos de comportamiento como los estilos de comunicación con colegas y clientes, el nivel de motivación, actividad y más. Por lo tanto, solo un conjunto de ciertas características externas, como uniformes, rituales, etc., no pueden tomarse como cultura corporativa.

La formación de la cultura corporativa, por regla general, proviene de los líderes formales (dirección de la empresa) o, con menos frecuencia, de los informales. Por lo tanto, es importante que un gerente que quiera dar forma a una cultura corporativa formule por sí mismo (antes que nada) los valores fundamentales de su organización o su unidad.

Según diversas fuentes, las empresas con una cultura corporativa marcada y establecida son mucho más eficientes en el uso de los RR.HH. (recursos humanos). La cultura corporativa es uno de los medios más efectivos para atraer y motivar a los empleados. En cuanto una persona satisface las necesidades del primer nivel (“puramente materiales”), tiene necesidades de otro plano: en una posición digna en un equipo, reconocimiento, autorrealización, etc. Y aquí pasa a primer plano la cultura corporativa, una de cuyas funciones importantes es apoyar a cada miembro del equipo, revelando su individualidad y talentos.

Las características de la cultura corporativa a menudo están determinadas por el campo de actividad. Por ejemplo, en el sector financiero, es más definido, estricto, el comportamiento de los empleados está claramente definido, el estilo de comunicación es más formal. La cultura empresarial en el sector del comercio suele ser muy diversa, distintiva; por regla general, es menos definido, permite más variaciones en el comportamiento, la comunicación, el estilo de comunicación es menos formal, más democrático; bienvenida la energía, la sociabilidad, la sociabilidad.

Uno de elementos importantes la cultura corporativa es la actitud hacia los recién llegados, la adaptación de los recién llegados a la propia cultura corporativa. La implementación en él es a menudo un proceso complejo y doloroso. Es necesario no solo comprender todas las sutilezas, sino también absorberlas en uno mismo. Adaptarse a la cultura corporativa es uno de los momentos más difíciles después de llegar a un nuevo lugar. En algunas empresas se realizan especialmente capacitaciones de adaptación y otros eventos destinados a la adaptación de los recién llegados.

Recientemente, en Rusia, los empleadores han dejado de limitarse a las calificaciones requeridas y los datos personales al solicitar un trabajo. Se presta mucha atención tanto a las cualidades profesionalmente importantes como a las cualidades necesarias para internalizar los requisitos de la organización, su cultura corporativa. En algunas organizaciones, a cada solicitante de una vacante se le informa sobre las características de la cultura corporativa de la organización, de modo que la persona misma decida si acepta seguir las tradiciones adoptadas en la organización o no.

Construir una cultura corporativa es un proceso largo y complejo. Los (primeros) pasos principales de este proceso deberían ser: definir la misión de la organización; definición de valores fundamentales fundamentales. Y ya en base a los valores básicos, se formulan las normas de comportamiento de los miembros de la organización, tradiciones y símbolos. Así, la formación de la cultura corporativa se divide en las siguientes cuatro etapas:

¨ definición de la misión de la organización, valores básicos;

¨ formular normas de conducta para los miembros de la organización;

¨ formación de tradiciones de la organización;

¨ elaboración de símbolos.

Es muy conveniente y conveniente describir todos estos pasos y sus resultados en un documento como un manual corporativo. Este documento es especialmente útil en situaciones de contratación y adaptación de nuevos empleados y permite comprender de forma casi inmediata cuánto comparte un potencial empleado los valores de la organización.

Ejemplos de tradiciones, características externas que pueden usarse para juzgar la cultura corporativa de las organizaciones:

Todos los empleados van a trabajar con ropa de estilo de oficina. No hay negociaciones previstas para el viernes, porque tradicionalmente en este día todos se visten “a gusto”;

todos tienen los mismos y caros bolígrafos de una conocida empresa;

"trabajando para estilo de vida saludable vida - no fumes ";

el día de la formación de la empresa: unas vacaciones tormentosas con un viaje fuera de la ciudad;

si los empleados llegan tarde a las horas extraordinarias, a expensas de la empresa, reciben pizza con cerveza;

se paga una determinada bonificación por cada año trabajado;

todos se comunican por ti y por tu nombre (este es el escenario); no hay recepciones: la puerta del presidente está abierta, puede entrar y hacer su pregunta;

asegúrese de usar (al menos en público) los productos (cosméticos, fotos, accesorios) que vende su empresa.

Hay muchos enfoques para identificar varios atributos que caracterizan una cultura particular en los niveles macro y micro. Así, F. Harris y R. Moran proponen considerar una cultura corporativa específica basada en diez características:

conciencia de uno mismo y del lugar que ocupa en la organización;

sistema de comunicación y lenguaje de comunicación;

Apariencia, vestimenta y presentación de uno mismo en el trabajo;

qué y cómo come la gente, hábitos y tradiciones en esta zona;

conciencia del tiempo, actitud hacia él y su uso;

Relaciones entre personas

· valores y normas;

creencia en algo y actitud o disposición hacia algo;

El proceso de desarrollo y aprendizaje de los empleados;

ética de trabajo y motivación.

Los métodos utilizados para estudiar una cultura corporativa específica incluyen los siguientes (según A. Rusalinova):

1. Observación (reconocimiento, momentáneo, fijo en situaciones significativas);

2. Entrevista con el jefe del grupo y representantes de las organizaciones públicas (piloto y parcialmente estandarizado);

3. Encuesta continua a los miembros del grupo de producción según un cuestionario estandarizado, que incluya preguntas para el cálculo de índices de evaluación del grupo y criterios sociométricos;

Análisis de la documentación de producción que refleje la naturaleza de la actividad y los resultados de las actividades del grupo.

Hay formas de mantener la cultura corporativa que van más allá de contratar y despedir. gente innecesaria. Los principales grupos de métodos son los siguientes:

1.1 Lista de términos básicos utilizados en el programa

La cultura empresarial es un conjunto de los supuestos más importantes aceptados por los miembros de la organización, y que se expresan en los valores declarados por la organización, que dan a las personas lineamientos para su comportamiento y actuación.

Las orientaciones de valor son un concepto sociopsicológico, con la ayuda del cual se revela el significado personal para las personas de ciertos fenómenos materiales y espirituales.

La retribución es uno de los elementos principales del sistema de motivación y estimulación del trabajo del personal, todo aquello que tiene valor para el empleado o puede parecerle valioso.

Ética empresarial - un conjunto de principios y normas que deben guiar a la organización y sus miembros en el campo de la gestión y el espíritu empresarial.

Imagen - una imagen, imagen, una idea común sobre la naturaleza de un objeto.

La política de personal es una estrategia holística y objetivamente determinada para trabajar con el personal, que combina varias formas, métodos y modelos de trabajo del personal.

Las cualidades profesionalmente importantes son las características individuales de una persona que aseguran el éxito de la formación profesional y la implementación de actividades profesionales.

La comunicación es una forma de comunicar y transferir información de persona a persona en forma de mensajes escritos y orales, lenguaje corporal y parámetros del habla.

La autorrealización es el mayor deseo de una persona de realizar sus talentos y habilidades.

Las habilidades son características psicológicas individuales de un individuo, que determinan la posibilidad de éxito en cualquier actividad.

La autoestima es la evaluación de una persona de sus propias cualidades personales, comportamiento y logros.

La autodeterminación profesional es el proceso de formación de la persona como sujeto de la actividad profesional.

¨ Fortalecer la motivación existente [de los gerentes], la lucha contra el hecho de que simplemente están cansados ​​de trabajar. Los participantes deben "obtener" lo que necesitan para una alta motivación.

¨ Apoyo y limitación de iniciativas

¨ Drenaje de la energía del conflicto. Dos aspectos positivos importantes del conflicto: el deseo de cambio y la alta energía permiten que la empresa logre mejor sus objetivos.

¨ Divulgación de las capacidades de los empleados, encontrando formas de autorrealización.

¨ La capacitación puede servir para diagnosticar los problemas de una unidad u organización en su conjunto.

¨ Además, es importante no mezclar este proceso con el proceso de evaluación del personal.

¨ "Puedes visitar los zapatos de otra persona". En el proceso de capacitación en diversas situaciones de juego de roles, nuestro líder podrá desempeñar el papel de un subordinado y sentir la diferencia entre la presión, la manipulación y un estilo de comunicación igualitario. Es esta diferencia la que le permitirá iniciar los cambios necesarios en su propia organización.

Las empresas exitosas se distinguen por un alto nivel de cultura corporativa. La formación y desarrollo de este nivel de cultura organizacional es el resultado del esfuerzo de la dirección de la empresa. Analicemos las etapas y formas de desarrollar la cultura corporativa de la empresa.

Después de leer el artículo, sabrás:

• ¿A qué se debe el interés por el “fenómeno” de la cultura empresarial;
• Cómo es el desarrollo de la cultura corporativa de la organización;
• Qué etapas atraviesa la cultura corporativa en el proceso de su desarrollo.

Etapas del desarrollo de la cultura corporativa.

Las etapas de desarrollo de la cultura corporativa se pueden representar en el siguiente orden: la alta dirección de la organización primero la forma e influye, y luego la desarrolla.

1. Etapa de formación de la cultura corporativa.

2. La etapa de diagnóstico de la cultura corporativa de la empresa.

El desarrollo de la cultura interempresarial sirve como herramienta para fortalecer la posición de la organización a nivel de relaciones industriales y de mercado. Su valor también radica en el hecho de que permite realizar la tendencia de transición de la competencia a la asociación empresarial.

Al mismo tiempo, con el desarrollo de la cultura intercorporativa, comienza a formarse y desarrollarse una cultura empresarial. Y, de hecho, con el surgimiento de holdings y la consolidación de negocios, surge la necesidad de encontrar recursos donde se cruzan los intereses y capacidades de varias empresas. Y esto da impulso al desarrollo de la gestión de proyectos ya la conciencia de la necesidad de establecer no solo comunicaciones contractuales, convencionales, sino también a la integración de valores, visiones, ideologías. La cultura empresarial sirve como una herramienta que transforma las tecnologías de gestión en tecnologías para la organización sistemática de las actividades empresariales de las empresas.