Despre ce împiedică departamentul de achiziții să devină un instrument cu drepturi depline pentru creșterea profitului companiei.
Fiecare dintre factorii menționați în ultimul articol reduce eficiența departamentului de achiziții. Dacă găsiți asemănări în mai multe poziții în ceea ce privește compania dvs. deodată, situația poate fi considerată critică.
Apare o întrebare →
Ce ar trebui să facă șeful companiei și CFO într-o astfel de situație?
Practica arată că este posibil să depășim criza doar prin transformări pas cu pas atente.
Deci să începem.
Pasul unu. Evaluarea eficacității departamentului de achiziții
Efectuează un audit și întocmește o imagine obiectivă a ceea ce se întâmplă în Achiziții:
- studiază fluxul actual de documente;
- evidențiați TOP 20 de categorii și cuantumul costurilor pentru acestea;
- desemnează persoanele responsabile cu achiziția acestor categorii;
- specificați numărul și funcționalitatea angajaților implicați în procesul de achiziție;
- Evaluați nivelul de expertiză în achiziții pe categorii.
Pasul doi. Achizițiile se concentrează pe aspecte strategice
Achiziții gratuite din activități non-core prin concentrarea angajaților pe probleme strategice:
1. Aprovizionare:
- analiza pietei;
- Pregătirea termeni de referință;
- efectuarea de licitații/negocieri;
- pregatirea si implementarea contractului.
2. Gestionarea interacțiunilor cu furnizorii:
- evaluarea performanței furnizorilor prin sondaje ale clienților interni și analize de piață;
- stabilirea feedback-ului;
- recomandări către furnizori cu privire la modul de eficientizare a serviciului lor;
- implementarea inovațiilor.
- procesul de achiziție și consum;
- termeni comerciali;
- caietul de sarcini.
2) Crearea unei strategii de categorie pe termen lung și a unor noi scheme de achiziție. De exemplu, trecerea la leasing operațional sau la închirierea de mașini în loc de a cumpăra proprietatea vehiculului.
Asigurați acoperirea completă a categoriilor de costuri strategice de către achiziții
Categoriile strategice- categorii care vă afectează în mod critic afacerea. Astfel de categorii (ambalaje, materii prime, transport, bunuri și servicii pentru marketing) reprezintă de obicei majoritatea cheltuielilor bugetare.
Loc(achiziții unice cu un cost mic - cumpărarea a 10 laptopuri, căutarea unui birou de închiriat, cumpărarea de mobilier de birou etc.) și achiziții operaționale(procesarea cererilor de bunuri de birou, consumabile pentru magazine, plasarea și urmărirea comenzilor de la furnizori) separate într-o funcție operațională separată. Pentru a face acest lucru, creați un centru de servicii într-o regiune cu costuri reduse cu forța de muncă sau externalizați funcțiile operaționale.
Dacă aceste procese sunt lăsate în seama inițiatorilor, există o mare probabilitate ca economiile realizate în timpul aprovizionării să fie anulate.
Motive pentru astfel de pierderi:
Mutați masa
| Achizițiile sunt o activitate non-core pentru inițiatori | Conflict de interese | Principiul separării responsabilităților nu funcționează |
|
|
|
Pasul trei. Expertiza puternica
Concentrați expertiza în achiziții pe categorii strategice de costuri.
Important:
- angajeaza specialisti specializati pentru fiecare specific categorii;
- concediază „obosite” – cei care nu pot fi motivați;
- instruirea angajaților (instruiri, vizite de referință etc.);
- să acumuleze cunoștințe acumulate de la furnizori și companii din aceeași industrie.
Pasul patru. Obiective clare
Stabiliți un obiectiv clar pentru Achiziții: optimizarea costurilor pentru anumite categorii de achiziții. Realizare indicatori economiciîncredințează-l Finanțelor. Și pentru a cheltui eficient fondurile economisite datorită activităților de aprovizionare, ajustați bugetul trimestrial.
Important:
Finanțarea ține cont nu de economiile calculate, ci de economiile efective primite
Pasul cinci. Aprovizionarea planului evenimentului
Acordați cu departamentul de achiziții un plan de activități de aprovizionare conceput pentru un an, sau mai bine zis, pentru următorii doi ani. Acest lucru vă va permite să evaluați amploarea economiilor și să utilizați resursele de muncă necesare.
Pasul șase. Semnarea și urmărirea SLA-urilor (acorduri de nivel de serviciu)
Asigurați-vă că dezvoltați și semnați un SLA între Achiziții și alte departamente ale companiei.
Măsurați performanța departamentului de achiziții o dată pe trimestru.
Feedback-ul poate fi obținut prin sondaje care ajută la aflarea →
- Sunt inițiatorii mulțumiți de serviciul furnizorilor?
- Cât de mulțumiți sunt șefii de departamente de serviciul oferit de departamentul de achiziții?
- Care sunt avantajele și dezavantajele lucrului într-o funcție de achiziții?
În munca noastră, folosim resursa surveymonkey.com.
Discutați în mod regulat problemele emergente între inițiatori și Achiziții, monitorizați implementarea activităților planificate. Acest lucru va reduce timpul necesar pentru aprobarea deciziilor de licitație și efectuarea achizițiilor și va contribui, de asemenea, la realizarea de economii conform planului de aprovizionare.
Pasul șapte. Scoaterea achizițiilor din zona ta de confort
Scoate-ți achiziția din zona ta de confort!
Încercați să găsiți noi oportunități de reducere a costurilor.
O astfel de oportunitate este crearea de consorții de achiziții cu alte companii. Din păcate, astăzi multe companii nu consolidează achizițiile nici în cadrul propriei organizații/grup de companii sau chiar a unei divizii, ceea ce le afectează rezultatele.
Cu sprijinul managementului, specialiștii în achiziții pot consolida toate volumele unui grup de companii și pot desfășura evenimente de aprovizionare la un nivel superior
Furnizorii se vor întâlni la jumătatea drumului: sunt interesați să semneze un contract pentru un volum mai mare în cadrul unui eveniment.
Pasul opt. Utilizați benchmarking
Efectuați benchmarking - compararea condițiilor actuale ale companiei cu condițiile altor participanți la piață. De exemplu, în legătură cu comunicatii mobile trebuie să comparați costurile pe utilizator pe lună.
Benchmarking-ul ajută la stimularea achizițiilor și vă permite să evaluați potențialul de reducere a costurilor. În plus, oferă îndrumări atunci când negociați cu furnizorii: la ce nivel de preț ar trebui să te străduiești?.
Pasul nouă. Implicați Achizițiile în acoperirea tuturor solicitărilor
Solicitați ca Achiziții să acopere toate categoriile de achiziții - directe și indirecte.
Participarea Achizițiilor în procesul de luare a deciziilor strategice crește eficacitatea acestora și avantaje competitiveși permite inițiatorilor să formuleze cereri mai corect și mai clar
Serviciul de achizitii este implicat inca de la inceput in proiectele companiei in care sunt planificate costuri mari.
Pasul zece. Control de către funcția financiară
Sarcini financiare:
- implica Achizițiile în procesul de formare a bugetului;
- stabiliți obiective agresive de economii bugetare pentru achiziții;
- monitorizează realizarea acestor obiective;
- participa la audit activitati de achizitii.
Finanța ar trebui să stabilească obiectivul de a economisi și pentru inițiatori. Acest lucru îi obligă pe susținători să colaboreze cu Achizițiile în selectarea furnizorilor, chiar și în categoriile în care Achizițiile nu au fost implicate anterior.
Pasul unsprezece. Șeful companiei este principalul stakeholder
Tu, ca nimeni altcineva, înțelegi că rezultatele funcției de cumpărare afectează direct realizările companiei. Prin urmare, este în interesul dumneavoastră să deveniți o parte interesată cheie, sponsor al funcției de achiziții.
CEO-ul trebuie în mod regulat (o dată pe trimestru):
- evaluează rezultatele activităților de achiziții împreună cu alți manageri funcționali;
- primește un raport de încredere privind realizările/problemele din domeniul achizițiilor;
- primiți un raport privind rezultatele Achizițiilor în comparație cu companii similare.
Important:
achizițiile se referă la activitățile întregii companii și ale tuturor managerilor funcționali, deci este necesar controlul și interesul CEO-ului. Din acest motiv în companii internationaleȘeful funcției de aprovizionare raportează adesea direct directorului general
Să rezumam
Dacă doriți să profitați la maximum de departamentul dvs. de achiziții, creați un mediu competitiv în care Purchasing concurează în cadrul propriei echipe, cu alte funcții din cadrul companiei și cu funcții de achiziții din alte organizații. În caz contrar, activitățile de achiziții vor rămâne haotice și nu vor aduce rezultate tangibile.
În companiile internaționale, CEO-ul și CFO sunt implicați probleme strategice managementul achizițiilor. Acest lucru se explică prin faptul că achizițiile măresc profiturile companiei împreună cu vânzările.
În Rusia, achizițiile au rămas mult timp pe margine, deoarece în ultimii 15 ani s-a înregistrat o creștere a consumului și a vânzărilor. Ineficiențele în achiziții nu au fost luate în considerare de către conducere în căutarea unor profituri în exces și din cauza lipsei de concurență.
Achizițiile devin competitive dacă conducerea companiei este interesată de acest lucru, stabilește obiective strategice pentru achiziții și monitorizează implementarea acestora
Este timpul să schimbăm focalizarea. Cu siguranta vei putea face o multime de modificari utile in functia de achizitie din compania ta! Dacă ai nevoie sfaturi practice, .
Sabatkoev T. R., Sultanov R. R. Logistica și managementul lanțului de aprovizionare. 2012. Nr 2 (49). pp. 25-32.
În acest articol, descriem beneficiile integrării contrapărților nu numai într-un singur lanț de aprovizionare, ci și între contrapărți din diferite lanțuri de aprovizionare din întreaga lume. Până în prezent, nu există o abordare metodologică unică a integrării cu companii din afara lanțului de aprovizionare. Cu toate acestea, printr-o abordare atentă a furnizării informațiilor dvs., toate riscurile legate de integrarea dintre contrapărțile diferitelor lanțuri de aprovizionare sunt minimizate, iar beneficiile integrării cu contrapărți din alte lanțuri de aprovizionare fac posibilă îmbunătățirea semnificativă a eficienței fiecărei companii individuale, crescând-o. avantaje competitive. În continuare, vom arăta ce probleme de bază poate rezolva integrarea la nivel macro, din ce module ar trebui să constea sistemul și după ce principii ar trebui să fie ghidată munca.
Ermakov S. A. Lucrări științifice ale Laboratorului de Cercetare a Pieței Muncii. WP15. Universitatea Naţională de Cercetare Şcoala Superioară de Economie, 2011. Nr. 01.
Rusia este liderul mondial în ponderea fumătorilor în rândul populației adulte. Se crede că impact negativ fumat mai departe salariile se manifestă prin pierdere suplimentară orele de lucru și scăderea productivității cauzate de sănătatea precară în rândul fumătorilor. Calculele noastre bazate pe datele de la Monitorizarea Rusă a Situației Economice și Sănătății Populației (RMES) au arătat că amenzile lunare din câștigurile fumătorilor sunt egale cu 4,3%. Rezultatele obținute arată că în toată țara dependența de fumat provoacă daune economiei naționale în valoare de peste 183,6 miliarde de ruble. pe an din posibila subproducție a produsului total, asociată în mare măsură cu scăderea productivității cauzată de fumat.
ÎN manual pentru prima dată, experiența internă de dezvoltare a investițiilor sociale și a parteneriatelor sociale, evaluând eficacitatea acestora, inclusiv folosind evoluțiile autorului obținute din participarea la dezvoltarea și implementarea unui număr de proiecte și programe federale și regionale, este cuprinsă în mod sistematic; activități ale organizațiilor care asigură dezvoltarea investițiilor sociale și a parteneriatelor sociale; participarea la grupul de experți al Ministerului Dezvoltării Regionale pe orașele cu o singură industrie. Unele dintre aceste dezvoltări sunt prioritare și pentru ele a fost obținut un certificat de autor. Textul principal este însoțit de material de referință: o listă a organizațiilor internaționale și interne implicate în expertiza socială și umanitară; caracteristici standarde internaționale raportare socială; metode de evaluare a eficacității investițiilor sociale și a parteneriatelor sociale; lista literaturii recomandate; glosar. Conceput pentru profesori și studenți de la nivel universitar și postuniversitar din facultățile de management, sociologie și științe politice aplicate. Poate fi folosit în activități practice de organizare a investițiilor sociale eficiente și a parteneriatelor sociale, în dezvoltarea și implementarea politicii sociale la nivel corporativ și regional.
Gorshenin V.P., Molodchik A.V., Sviridova L.V., Nizhny Novgorod, 2005.
Articolul este dedicat unuia dintre instrumentele populare analiza strategica- benchmarking, care vizează găsirea surselor de creștere a eficienței afacerii prin analiza activităților companiei în comparație cu managementul avansat și practicile tehnologice. În ultimii 3 ani, benchmarking-ul a fost lider în popularitate în rândul instrumentelor de management.
Problema îmbunătățirii calității și disponibilității serviciilor este sistemică. Nivelul calității și disponibilității serviciilor depinde de mulți factori, legați în primul rând de satisfacția beneficiarilor de servicii, de respectarea cerințelor de reglementare pentru furnizarea serviciilor, de prezența orientării către preferințele beneficiarilor de servicii, precum și de eficiența serviciilor. autoritatile ramura executiva, organe administrația locală, organizații legate de prestarea de servicii. Asigurarea unei creșteri durabile a calității furnizării serviciilor de stat și municipale este o sarcină prioritară a guvernului din regiunea Yaroslavl. Lucrarea analizează experiența implementării unui sistem de evaluare comparativă a calității. servicii publiceîn regiunea Iaroslavl în 2010. Evaluarea comparativă a calității serviciilor publice în regiunea Iaroslavl este înțeleasă ca un mecanism care, în mod continuu, va permite evaluarea nivelului calității furnizării serviciilor, inclusiv a satisfacției beneficiarilor serviciilor, identificarea deficiențelor existente în furnizarea de servicii și luarea de măsuri menite să îmbunătățească calitatea acestora.
Una dintre sarcinile principale ale oricărui întreprindere industrială- realizarea unui profit bazat pe producerea de produse de înaltă calitate și competitive. În cea mai mare parte, companiile de producție din industria cărnii nu sunt întreprinderi cu ciclu complet, adică. sunt împărțite în ferme, care se ocupă de cultivarea vitelor vii și a păsărilor de curte, abatoare, fabrici de prelucrare a cărnii și fabrici de prelucrare a cărnii. Acestea din urmă reprezintă veriga finală a lanțului de aprovizionare cu materii prime de origine animală. Pentru astfel de companii, este important să se organizeze procesul de achiziție în așa fel încât să aibă în mod constant o cantitate suficientă de resurse de carne de calitate superioară pentru producție și să se minimizeze pierderile asociate vânzării forțate, adesea cu reducere, a unor volume excesive de materiile prime calculate și achiziționate incorect pentru a preveni deteriorarea acestora și, de asemenea, pentru a evita costurile inutile asociate depozitării lor. Vă aducem în atenție una dintre opțiunile de rezolvare a acestei probleme.
Sabatkoev T. R., Sultanov R. R. În cartea: Flexibilitatea și adaptabilitatea lanțurilor globale de aprovizionare. Sankt Petersburg: 2012. p. 147-153.
În acest articol descriem un sistem care vă permite să vă organizați management eficient provizii pentru 40 de furnizori de diverse produse perisabile. Sistemul prezentat constă din module care pot fi îmbunătățite individual: planificarea cererii, managementul stocurilor, planificarea achizițiilor și raportarea KPI. Sistemul descris a fost implementat într-o adevărată companie de distribuție specializată în produse alimentare perisabile pentru 600 de SKU, ceea ce a făcut posibilă creșterea cifrei de afaceri a stocurilor cu 7% menținând în același timp indicatorul de calitate a serviciului clienți la același nivel.
Bună ziua, dragi pasionați de cumpărături!
În această publicație, continuăm să trecem în revistă diverse instrumente de achiziție din minunata carte „Purchasing chessboard” de la consultanții A.T. Kearney. Astăzi ne vom uita la unul dintre acestea unelte , Cum Evaluarea comparativă a compoziției produsului.
Creșterea diferențierii, reducerea ciclu de viață produs și diversitatea sporită a produselor fac ca aprovizionarea să fie din ce în ce mai complexă. Ca urmare, devine din ce în ce mai dificil să implementezi tehnici de consolidare a volumului sau să realizezi economii de scară. Prin urmare, primul pas în acest caz va fi folosirea instrumentelor adecvate pentru a aduce ordine în haosul rezultat. Folosind analiză și benchmarking, este posibil să se identifice potențiale îmbunătățiri care pot fi realizate prin eforturi comune între departamentele de cercetare și dezvoltare și producție.
O mostră de produse concurente este trimisă mai multor furnizori pentru analiza componentelor. Furnizorii oferă propuneri atât pentru produs în ansamblu, cât și pentru componentele acestuia. Prin combinarea celor mai bune propuneri, se selectează cel mai bun concept, în timp ce cumpărătorul obține o înțelegere a costurilor de producție ale furnizorilor.
Analiza comparativă a compoziției produsului include șapte pași:
1) coordonarea abordării cu furnizorii: este necesară identificarea de noi furnizori potențiali (cu excepția celor existenți) pe baza portofoliului, competențelor și abilităților acestora;
2) identificarea produselor competitive relevante;
3) pregătirea modelelor de costuri adecvate;
4) primirea modelelor ajustate de la furnizori;
5) evaluarea propunerilor;
6) determinarea potențialelor economii:
Determinarea furnizorului cu cel mai mic pret pentru fiecare produs in cadrul estimarii de cost existente;
Reconfigurarea produsului folosind componentele cu cel mai mic cost;
Determinarea celor mai mici costuri de producție
7) determinarea costurilor țintă
Rezultatul evaluarea comparativă a compoziției produsului este o analiză fiabilă a produselor concurente comparabile.
bun exemplu de evaluare comparativă a compoziției produsului este un exemplu evaluare comparativă a oglinzilor retrovizoare de la un producător auto
Un producător de automobile a decis să-și evalueze formularea produsului oglinzii retrovizoare după ce a obținut acordul de la patru furnizori (2 existenți, 2 noi) pentru a participa la proces. Echipa, formată din personal de inginerie și de achiziții, a decis să includă în proces două produse de la concurenți direcți și două produse de la concurenți din țările low-cost.
Pentru șabloanele de stabilire a costurilor au fost utilizate următoarele componente: corp, mecanism de balamale, cap de reglare, suspensie, cadru și sticlă oglindă. Piesele și materialele au fost specificate pentru fiecare element individual. Furnizorilor li s-a cerut să determine costurile elementelor majore ale produselor și ale serviciilor de dezvoltare, inclusiv costurile generale. Pentru a înțelege mai bine procedura de benchmarking, a avut loc o întâlnire comună cu furnizorii.
Câteva săptămâni mai târziu, rezultatele au fost disponibile cu potențialele economii corespunzătoare, funcționalitate optimă și eficientă procesele de productie. Au fost identificate și evaluate financiar diferențe funcționale minore între produsele concurente. Negocieri și urmărire feedback a fost furnizat fiecăruia dintre furnizori.
A fost identificată o economie potențială de 27% pentru întregul produs, cu defalcare astfel: 5 până la 10% pentru corp, 15 până la 25% pentru mecanismul balamalei, 5 până la 15% pentru cadru, 25 până la 30% pentru oglindă, de la 30 până la 35% - pentru costuri indirecte suplimentare.
Astfel, după cum arată exemplul de mai sus, evaluarea comparativă a compoziției produsului este un instrument de cumpărare destul de eficient care vă permite să obțineți economii de până la 30%.
Benchmarking-ul este înțeles ca o comparație sistematică a proceselor organizaționale și a eficienței operaționale, realizată pe baza unor indicatori preselectați (Fig. 1). Scopul benchmarking-ului este de a identifica decalajul dintre cele mai bune rezultate obținute și cele pe care compania le realizează în prezent pentru a dezvolta noi standarde și/sau îmbunătăți procesele.
Există patru tipuri de benchmarking.
- Intern - compararea rezultatelor de performanță și a tehnicilor utilizate în diferite divizii ale companiei, adică în unitățile de afaceri.
- Competitiv - compararea performanței și performanței companiei cu performanța și performanța concurenților săi direcți.
- Funcțional - compararea indicatorilor și a rezultatelor de performanță ale companiilor din aceeași industrie.
- General - compararea indicatorilor și a rezultatelor de performanță ale companiilor din diferite industrii, efectuată pentru a găsi cele mai eficiente metode de lucru.
Toate tipurile de benchmarking pot fi benefice, deoarece permit unei companii să-și înțeleagă mai bine punctele forte și punctele slabe, să identifice problemele și moduri posibile eliminarea lor; de asemenea, stabilesc standarde, stabilesc noi direcții și generează idei noi menite să îmbunătățească performanța companiei.
Metodele de evaluare comparativă variază în funcție de caracteristicile situaționale și/sau de factori explicativi care ajută la explicarea diferențelor de performanță între companiile comparate. Mai mult, unele tehnici de evaluare comparativă identifică tendințele așteptate și modul în care vor fi dezvoltate cele mai eficiente practici. Alte probleme practice pot fi explorate în timpul acestei analize.
Când să folosiți modelul
Alegerea tipului de benchmarking depinde de obiectiv. Tinand cont ca ceea ce este conceput si implementarea lui in practica nu au de obicei o coincidenta 100%, putem formula scopul benchmarking-ului astfel: este o metoda de obtinere a unui raspuns la una din urmatoarele intrebari.
- Cât de buni suntem în ceea ce facem?
- Suntem la fel de buni în ceea ce facem ca ceilalți?
- Cum ne putem îmbunătăți performanța?
Sfera de aplicare a unui proiect de benchmarking este determinată de impactul pe care este probabil să îl aibă asupra companiei și de cât de liber rezultatele obținute din acesta pot fi comunicate public părţile interesate pentru a crește probabilitatea de succes în implementarea proiectelor de îmbunătățire, precum și eforturile necesare pentru a obține rezultate care joacă un rol important în practică.
Cum se folosește modelul
În mod ideal, companiile (sau orice alte structuri similare) care participă la benchmarking ar trebui să arate rezultate mai mari sau cel puțin aceleași ca și compania (structura) studiată, care în acest caz se numește țintă. Puteți găsi astfel de companii cu ajutorul experților și prin publicații de specialitate. Cu toate acestea, diferențele de produse, procese, structuri sau stiluri de conducere și management pot face dificilă compararea companiilor.
Această dificultate poate fi depășită prin utilizarea unei singure tehnici practice. Cercetările arată că este posibil să se compare companiile incluse în eșantion folosind factori explicativi. Astfel, fiabilitatea livrării mărfurilor către consumator depinde, printre altele, de complexitatea produsului. Prin urmare, un număr de companii cu aproximativ aceeași complexitate a produselor vor avea indicatori similari pentru această calitate, ceea ce face posibilă formarea unui grup omogen pentru evaluarea fiabilității livrării (Fig. 2 și 3).
Ipotezele făcute cu privire la performanța companiei țintă pot fi mai precise dacă benchmarking-ul este aplicat unui indicator (de exemplu, fiabilitatea livrării), luând în considerare mai mulți factori explicativi.
Evaluarea comparativă necesită următorii pași (uneori suprapusi).
- Stabiliți domeniul de aplicare al proiectului.
- Selectați partenerul (partenerii) dvs. de benchmarking.
- Determinați evaluările, indicatorii și metoda de colectare a datelor necesare.
- Colectați date.
- Analizați diferențele, identificați faptele din spatele numerelor.
- Prezentați rezultatele analizei și discutați implicațiile acestora în ceea ce privește (noile) obiective.
- Urmărește dinamica evenimentului (monitorizează) folosind benchmarking-ul în curs.
Concluzii
Benchmarking-ul nu este deloc ușor. Prea des, managerii sau consultanții recurg la benchmarking din proprie inițiativă, uitând să selecteze în prealabil indicatorii sau instrumentele necesare pentru efectuarea unei analize serioase detaliate și prezentarea rezultatelor acesteia. Este greu de argumentat cu faptul că multe proiecte de benchmarking se încheie fără succes. Compararea proceselor organizaționale și a performanței companiilor efectuate în benchmarking este similară cu un exercițiu atât de inutil ca compararea obiectelor diferite precum merele și perele. Chiar dacă benchmarking-ul se face corect, diferențele semnificative de performanță pot fi explicate prin faptul că „nu suntem ca ei”, iar acest „sindrom de alienare” împiedică utilizarea benchmarking-ului ca mecanism pentru a ajuta la punerea companiei pe calea schimbării. pentru a obține rezultate mai bune. În plus, prezența concurenței poate împiedica circulația liberă a informațiilor; uneori acest lucru se întâmplă chiar și în cadrul unei companii.
Prin utilizarea unor factori explicativi, benchmarking-ul ajută o companie să obțină date comparative care le permit managerilor și directorilor nu numai să îmbunătățească performanța (de fapt, să indice oportunități de îmbunătățire), ci și să arate soluții originale și, în același timp, dovedite, care pot depăși probleme foarte dificile. probleme. Prin urmare, susținem că ar trebui să încurajăm diferențele între companii în cadrul unui grup omogen, mai degrabă decât să încercăm să excludem membrii „diferiți” pe motiv că produsele sau procesele lor „nu sunt comparabile” cu altele.
Buna ziua! Astăzi noi în cuvinte simple Vă vom spune ce este benchmarking-ul și cum este util acest instrument pentru afaceri.
În prezent, în orice domeniu de activitate și-a asumat o amploare globală. Managerii multor companii înțeleg că este necesar să se studieze cuprinzător experiența pozitivă a concurenților pentru a-și prezice propriul viitor de succes. Pentru a ține pasul cu concurenții mai de succes, aceștia folosesc benchmarking.
Ce este benchmarking-ul în cuvinte simple
Termenul „benchmarking” este foarte apropiat de conceptul de „marketing intelligence”, dar marketing intelligence este colectarea de informații practic confidențiale, spre deosebire de benchmarking.
Benchmarking este o modalitate de a studia activitățile companiilor concurente pentru a adopta experiența lor pozitivă și a aplica date despre aceasta în activitățile lor.
Scopul și obiectivele benchmarking-ului
Scopul principal al benchmarking-ului este de a stabili cât de probabil este o anumită activitate să reușească.
Pentru iluminare completă acest concept, merită să aruncați o privire mai atentă asupra principalelor obiective ale benchmarking-ului:
- Determinați cât de competitivă este compania și care sunt punctele sale slabe;
- Determinați ce modificări trebuie făcute;
- Elaborarea unui plan de îmbunătățire a activităților companiei;
- Dezvoltați noi abordări pentru a face afaceri;
- Stabiliți obiective pe termen lung, care sunt mai globale decât cele actuale.
Tipuri de benchmarking
Benchmarking-ul poate fi împărțit în mai multe tipuri:
- Funcţional – vă permite să comparați modul în care funcțiile individuale ale unui anumit producător sau vânzător funcționează cu vânzători mai de succes, dar lucrând în condiții similare;
- Benchmarking general – reprezintă analiză comparativă indicatori ai producției și vânzărilor de mărfuri ale unui producător, cu indicatori similari ai altui producător, mai de succes;
- Competitiv – comparaţie cu concurenţii care operează la un nivel superior de piaţă. De exemplu: o companie care activează pe piața regională alege pentru comparație o companie care a intrat deja pe plan internațional. Aceste date pot fi considerate mai importante, dar nu sunt ușor de obținut;
- Interior – se face compararea între procese din cadrul companiei care sunt cât mai apropiate unele de altele. În acest caz, datele sunt ușor de colectat, dar informațiile sunt destul de părtinitoare;
- Benchmarking strategic – aceasta este o procedură pentru găsirea unei noi strategii de dezvoltare care să conducă, în cele din urmă, compania să realizeze cel mai înalt nivel productivitate. El este cel care determină obiectivele pe care compania va trebui să le atingă;
- Evaluarea comparativă a costurilor – atunci când este efectuat corect, vă permite să reduceți costurile, precum și să identificați factorii care influențează formarea lor.
Ca surse de informare sunt folosite publicații, diverse liste de premianți și câștigători la categoria „calitate” a diverselor premii, precum și diverse baze de date (audit, consultanță).
Pentru a efectua benchmarking, se creează de obicei un grup de lucru special. Este mai bine să includeți specialiști din diferiți diviziuni structurale companiilor. Acest lucru crește șansele unei evaluări obiective a informațiilor primite.
Metode și etape de benchmarking
Metodologia de benchmarking include anumite etape:
- Se selectează o funcție specifică de afaceri a producătorului sau vânzătorului;
- Selectați parametrii după care va avea loc comparația. Acesta poate fi un criteriu sau poate fi un grup;
- Sunt colectate informații despre producători sau vânzători similari;
- Informațiile primite sunt atent analizate;
- Se elaborează un proiect al modificărilor care vor fi aduse acestei funcții;
- Se pregătește o justificare economică a modificărilor planificate;
- Schimbările sunt implementate în activitati practice companii;
- Progresul modificărilor implementate este monitorizat și se face o evaluare finală.
Rezultatul va depinde în mare măsură de cât de bine este organizată colectarea informațiilor necesare.
Ce indicatori sunt comparați în timpul procesului de benchmarking?
Poate fi comparat:
- Volumele de produse produse sau servicii furnizate;
- Eficiență financiară;
- Procesele de afaceri.
Benchmarking-ul nu este spionaj industrial
Benchmarking-ul și spionajul industrial nu trebuie confundate. Acestea sunt două concepte complet diferite și diferite. Benchmarking-ul vă compară produsele sau serviciile cu altele similare. Situații apar și atunci când companiile concurente fac schimb de experiență prin dorință reciprocă.
În plus, cel mai adesea benchmarking-ul utilizează informațiile aflate în acces deschis, adică poate fi obținut folosind sondaje și analizând politica de prețuri.
Linia fină dintre spionajul industrial și cercetarea poate fi numită inteligență competitivă.
În țara noastră, mai multe companii se unesc adesea pentru a se confrunta cu concurenții folosind benchmarking. Exemplele includ experiența mai multor persoane companiile farmaceutice, care au stabilit schimbul de informații între ei, interzicând accesul la acestea concurenților străini. Sau aceeași cooperare în sectorul bancar: pentru a rezolva problema cozilor lungi, o bancă mare adoptă experiența unei alte bănci (creșterea numărului de bancomate, reducerea taxelor pentru utilizarea online banking, dezvoltarea automatizării multor procese).
Dezavantajele benchmarking-ului
- Este necesar să se caute un partener de benchmarking;
- Uneori sunt necesare serviciile consultanților;
- Dacă organizația nu are experiență în benchmarking, vor fi necesare costuri semnificative în stadiile incipiente;
- Schimbările necesare nu sunt întotdeauna binevenite și acceptate de către angajații organizației, deși au ca scop creșterea nivelului de productivitate;
- Nu toate metode generale se poate aplica unei anumite organizații.
Cum să comparați singur o companie
Pur și simplu nu există nicio procedură care să se potrivească fiecărei companii. Fiecare companie o dezvoltă singură.
Vă putem oferi doar câteva sfaturi pe care vă puteți baza în acest proces:
- Selectați pentru comparație numai acele procese sau servicii a căror performanță este nesatisfăcătoare. Compararea indicatorilor cu care totul este în ordine va duce doar la o pierdere de timp și bani;
- Nu selectați o listă prea extinsă de indicatori sau procese pentru analiză;
- Pregătește compania sau întreprinderea pentru faptul că sunt planificate schimbări în activități;
- Adună un grup de specialiști cu înaltă calificare;
- Utilizați software-ul adecvat pentru a ușura procesul.
Un exemplu de benchmarking într-o întreprindere
Exemplul companiei de automobile Ford este foarte ilustrativ. În anii 90 ai secolului trecut, s-a realizat benchmarking pentru a îmbunătăți poziția instabilă a companiei pe piață. Specialiștii companiei au efectuat un studiu intern cantitate mare modele de mașini pentru a studia beneficiile fiecăruia și a identifica modelele pe care consumatorii le-au preferat.
Pentru fiecare criteriu a fost identificată cea mai bună mașină din clasa sa și, pe baza acestuia, a fost elaborată o strategie pentru a depăși cele mai înalte performanțe.
Rezultatul analizei a fost o mașină care a primit titlul „Mașina anului”. Treptat, vârfurile atinse s-au pierdut din nou.
Conducerea companiei a ajuns în cele din urmă la înțelegerea că benchmarking-ul este un proces continuu și nu poate fi considerat un proces unic.
Pentru a rezuma, aș dori să spun că benchmarking-ul vă permite să aflați de ce o companie concurentă a obținut un succes semnificativ în domeniul său de activitate, ce acțiuni specifice au condus la rezultat pozitiv. Analizarea doar a unuia dintre acești indicatori nu va oferi o imagine completă a activităților companiei. Comparațiile trebuie făcute pe baza unor indicatori similari în domenii similare de activitate.