Semne ale unei companii orientate spre client. Abordare orientată către client pentru soluționarea daunelor

Vizualizari: 1681

PC: Supraviețuirea unei crize, obținerea de avantaje de piață și ridicarea afacerilor la un nou nivel sunt sarcini pentru managementul modern al companiilor de asigurări, pentru a căror implementare nu există o rețetă universală. Dar mulți experți sunt de acord că crearea unei afaceri centrate pe client poate fi un panaceu.

Nikolai NIKOLENKO, președintele Consiliului de administrație al IC Rosinkor Reserve LLC, candidat la științe economice, profesor asociat, coach de afaceri internațional certificat, și-a împărtășit viziunea de a crea o afacere de asigurări orientată către client, bazată pe un management competent al pieței.

Ce este o companie de asigurări centrată pe client?

Se pot da două tipuri de definiții: obișnuită și științifică. Aș dori să le spun imediat dragilor cititori că îmi voi exprima opinia așa cum o am. Este dreptul tău să fii de acord cu el sau să nu fii de acord. Dar orice definiție trebuie să reflecte esența fenomenului. Dacă nu înțelegi esența, este dificil să mergi mai departe.

ÎN în ultima vreme Am început cumva să gravit spre propriile mele aforisme. Una dintre ele este următoarea: geniul constă în a simplifica lucrurile complexe. Dimpotrivă, prostia constă în a complica lucrurile simple.

Fără să pretind în niciun fel că sunt un geniu, voi încerca să dau o definiție comună a unei companii orientate spre client. O companie orientata catre client este o companie in care managementul si personalul lucreaza din greu pentru ca clientul sa nu fie stresat.

Și invers: o companie neorientată către client este o companie în care

client, deoarece conducerea și personalul nu sunt stresați.

Vorbind metodologic dintr-o perspectivă practică, o companie orientată spre client este trei „CP”: Produse orientate către client, Procese orientate către client, Personal orientat către client. Cu alte cuvinte, acesta este un anumit sistem de relații cu clientul, în care interesele lui sunt primordiale.

Un exemplu simplu: într-o companie orientată către client, nu vi se va cere pașaportul de fiecare dată pentru a încheia un nou contract de asigurare, deoarece acesta se află în baza de date accesibilă tuturor angajaților care lucrează cu acest client. Și acestea sunt competențe de management plus tehnologia informației. În cazul unui eveniment asigurat, nu vi se va cere nici un pașaport și o poliță de asigurare, deoarece nu numai vânzătorii o au, ci este disponibilă automat și pentru deținătorii de pierderi. Dar toate procesele de afaceri sunt moarte până când sunt atinse de energia intelectuală și emoțională a oamenilor care conduc un anumit proces de afaceri. Prin urmare, personalul și managementul orientat către client sunt un factor cheie în concentrarea către client.

De asemenea, aș dori să menționez că toate procesele, structurile, tehnologiile și personalul trebuie să se deplaseze și să lucreze de la client sub îndrumarea unui centru special pentru lucrul profesional cu clienții. Un astfel de think tank este serviciul de marketing al companiei, care construiește relații între companie și clienți și, de asemenea, stabilește standardele pentru aceste relații pe baza strategiei de lucru cu clienții unei anumite companii. Iar managementul în acest domeniu se numește managementul pieței, sau după părerea noastră - managementul relațiilor cu clienții.

Cum apreciați nivelul general de management al marketingului în companiile de asigurări ruse?

Este întotdeauna ușor să critici, mai ales pe alții. Voi încerca să evit acest lucru și să ridic o problemă care, în opinia mea, nu este mai puțin semnificativă decât starea activelor companiilor de asigurări și problema asigurării obligatorii de răspundere civilă auto. Mai mult, în profunda mea convingere, problema activelor și problema asigurării obligatorii de răspundere civilă auto, destul de ciudat, este direct legată de clienți. Scopul acestui interviu este ca noi să aruncăm din nou o privire atentă asupra zonei de interacțiune dintre asigurători și asigurați, care este destul de problematică.

În primul rând, trebuie să spunem cu sinceritate că nivelul managementului de marketing în companiile de asigurări, ca să spunem ușor, nu este foarte ridicat și, ca să fiu și mai sincer, este extrem de scăzut. Este clar că luăm tendința generală și „temperatura medie în spital”. Și aceasta este problema multor companii. Pentru a nu fi nefondat și pentru a nu discuta problema la nivel de emoții, ci la nivel de conținut, să ne uităm la cifre și fapte.

Un studiu sociologic recent realizat în Rusia a arătat că băncile au încredere de peste două treimi din populație - 76 la sută, iar companiile de asigurări - de puțin peste o treime - 36 la sută.

Nivelul de penetrare a asigurărilor în țara noastră nu depășește 15-20 la sută atât pentru întreprinderi, cât și pentru populație. De asemenea, conform diverselor estimări, între 20 și 60 la sută dintre clienți părăsesc companiile de asigurări în al doilea an. Este clar că motivele sunt diferite. Cu toate acestea, cea mai mare parte a clienților pleacă din cauza serviciului slab. Clienții se despart de companie și pleacă cu ei prime de asigurareși profiturile companiilor de asigurări ca bază pentru formarea și întreținerea activelor companiei. Da, le voi spune imediat adversarilor mei că uneori pierderile dispar.

În al doilea rând, astăzi doar câteva companii au servicii de marketing complet funcționale, a căror conducere înțelege necesitatea acestora. Mânca exemple bune. Chiar zilele trecute eram la o companie de asigurări, probabil singura din Rusia, unde am descoperit o divizie de management al pieței. Bine făcut! Alte 30-40 de companii au structuri organizaționale de marketing, dar fac totul, în afară de atragerea și păstrarea clienților. Dar acestea sunt structuri și angajați care ar trebui să trateze profesional cu clienții.

Clienții sunt cel mai important activ intangibil al companiei, care stă la baza tuturor celorlalte active: financiare, umane, informaționale. Servicii financiareși toată lumea are servicii IT, mulți au servicii de HR. Dar nu multe companii au servicii de marketing. În majoritatea companiilor, marketingul se realizează în mod voluntar de către vânzători, deoarece este ușor să le ceri volume de vânzări, adică indicatori măsurabili. De aceea trebuie să creeze baze de date cu clienții, să dezvolte canale de vânzare etc.

Serviciul de marketing are două funcții principale - atragerea și păstrarea clienților, precum și menținerea feedback cu ei. Vă voi da un exemplu simplu de feedback al clienților.

Conduc o mașină BMW. Imediat după achiziționarea unei mașini dealer oficial mi-a mulțumit în scris și telefonic că am cumpărat mașina de la ei. După vizita mea la service, din orice motiv, mă sună mereu un specialist și verifică cât de mulțumit sunt de serviciu. În același timp, acest lucru se face informal și nu pentru spectacol.

Am cumpărat polițe de la diferite companii de asigurări și acum le cumpăr, deoarece compania noastră nu are toate produsele. Dar nimeni nu m-a sunat vreodată și nu m-a întrebat despre cum, de exemplu, am fost servit la achiziționarea unei polițe sau la achitarea unei pierderi. Nu dau vina pe nimeni acum, din moment ce eu însumi lucrez pentru o companie de asigurări. Vreau să spun că mai avem multă muncă și îmbunătățiri în domeniul relațiilor cu clienții.

În al treilea rând, trebuie să înțelegeți că, în condițiile egale, indicatorul agregat al succesului unei companii este creșterea volumelor de vânzări. Iar în vânzări există trei „C” simple: Clienți, Contacte, Contracte. Această formulă a fost derivată și dobândită prin experiența de peste 20 de ani în diverse companii de asigurări: mari, mijlocii și mici în diferite funcții de la șef al departamentului de vânzări până la director general și președinte al consiliului de administrație. Câte companii credeți că au astăzi indicatori cheie precum numărul de clienți, nivelul de retenție a clienților, prima medie per client, numărul de polițe per client? Dar aceasta este baza pentru calcularea volumului primelor de asigurare pe an la anumite tarife.

În al patrulea rând, clienții sunt diferiți. Deosebesc două tipuri principale de clienți: clienți obișnuiți și clienți potențiali. Și clienții obișnuiți sunt împărțiți în trei categorii: clienți extensii, consumatori cheie și consumatori încrucișați. Pe baza atașamentului lor față de companie, clienții pot fi o singură dată, obișnuiți și loiali. Există, de asemenea, clienți profitabili și neprofitabili. Unii cititori ai acestui interviu m-ar putea acuza că sunt prea academic și mentorat. Dar înțelegerea despre ce vorbesc este foarte importantă pentru management, deoarece pentru diferite tipuri și categorii de clienți vor exista forme diferite, metode și tehnologii de lucru cu acestea. Iar dezvoltarea și implementarea acestor tehnologii este o funcție de marketing.

Astăzi, în companii toată lumea lucrează cu clienții – și pe bună dreptate. Insa compania trebuie sa aiba un organism profesional de lucru cu clientii care sa determine ideologia, strategia si tactica acestei activitati. Lipsa de înțelegere sau lipsa de dorință a managementului de a înțelege acest lucru simplu este motivul organizării proaste a muncii cu clienții. Astăzi, managerii companiilor de asigurări, în mod conștient sau fără să vrea, sunt pur și simplu fixați pe procesele și problemele interne ale companiei. Acest lucru este important, dar nu mai puțin important este dorința și capacitatea de a privi nu numai în interior, ci și în exterior.

Motivul unei proaste organizații de marketing este în mintea anumitor manageri?

Cu siguranţă. Dar nu numai în cap, ci și în inimă. Aud adesea plângeri de la colegi despre criză, sancțiuni și alte motive externe. Deoarece mediul extern pentru toate companiile de asigurări este același și în criză, atunci cu această abordare toate companiile ar trebui să nu aibă succes și toți managerii ar trebui, de asemenea, să nu aibă succes. Dar există manageri de succes și sunt companii de succes. În același timp, întreabă orice manager dacă are succes și vei primi un răspuns afirmativ. Repet că am lucrat în diferite companii și sunt convins că toate motivele succesului, precum și înfrângerile și eșecurile, stau în noi.

Formula succesului în management este foarte simplă: Y = V ppr, adică succesul este egal cu viteza de luare a deciziilor corecte. Iar viteza de luare a deciziilor corecte este direct proporțională cu coeficientul de competență managerială și invers proporțională cu numărul de niveluri decizionale, care poate fi exprimată și prin formula: V ppr = Kk/Ku. Cu cât sunt mai multe niveluri de luare a deciziilor și cu cât managementul este mai puțin competent, cu atât se iau decizii mai lente și mai incorecte. Totul este foarte simplu: gândesc clar, exprim clar, acționez clar. Dacă un manager vorbește înfloritor, atunci nu înțelege esența fenomenului. Dacă nu înțelege esența, atunci nu va construi un sistem de lucru.

Nu este un secret pentru nimeni că desfășoară training de afaceri pe piața liberă. Adesea pun ascultătorilor o întrebare simplă: ce este marketingul? Răspunsurile sunt foarte diverse: despre segmentare și despre matricea Boston și despre canalele de vânzare etc. Cu toate acestea, aceste definiții sunt de natură instrumentală și nu esențiale. Dacă managerul înțelege esența fenomenului, atunci îi va da o definiție, așa cum spun, în top zece. Nu contează dacă este al tău sau luat dintr-o carte. Principalul lucru este că ar trebui să reflecte esența. Iar esența constă în relație. Puteți argumenta metodologic și teoretic atât cât doriți despre ce este marketingul, deoarece există sute de definiții ale acestui fenomen. Managerul are nevoie de o definiție de fond și practică, deoarece, înțelegând-o, va construi un sistem de marketing în companie.

Marketingul este relația dintre o companie și clienții săi. Marketingul înseamnă atragerea și păstrarea clienților. Publicitate, relații publice, matrice clienți, studierea nevoilor, determinarea cerințelor de produs, canale și tehnologii de vânzare, baze de date, CRM, centre de contact, valoarea de viață a clienților - toate acestea sunt instrumente pentru realizarea esenței marketingului. Managerii, din păcate, se concentrează mai degrabă pe instrumente decât pe substanță. În acest caz, puteți lua un instrument separat fără a înțelege sistemul. Acest lucru nu duce la succes.

Dar cunoașterea nu este suficientă, trebuie să construiești un sistem de marketing bazat pe cunoștințe. Pe lângă cunoștințe și abilități, trebuie să pui în practică tot ce este în capul tău. Ceea ce fac eu este conținutul activității. Cum o fac este tehnologia activității. „Ce” și „cum” sunt în cap. Dar ceea ce simt despre ceea ce fac este în inima mea. Fuziunea intelectului puternic, precum și a emoțiilor și voinței pozitive, dă rezultate excelente.

Prezența bunului simț, capacitatea de a pătrunde profund în esența fenomenelor este o abilitate naturală înnăscută alături de codurile genelor fiziologice și emoționale. Pe lângă nivelul abilităților naturale, există și nivelul celor dobândite: cu cât o persoană lucrează mai mult pe sine, învață, se antrenează și se dezvoltă, cu atât mai mult poate compensa limitările abilităților naturale.

Voi spune ceva ce nu le place multora: nu toată lumea se poate implica cu succes în management, dar toată lumea încearcă. Probabil pentru că pe termen scurt consecințele greșelilor manageriale nu sunt la fel de evidente ca în munca unui chirurg sau a unui arhitect. În management, rezultatul poate apărea întârziat pe termen foarte lung (și serviciul nostru de asigurare în sine este, de asemenea, întârziat). Nici măcar profitul primit nu este un indicator, deoarece poate fi o consecință nu a unui management adecvat, ci a poziției de monopol a companiei, a comenzilor. resurse naturaleși așa mai departe. În general, orice persoană poate ajunge la management, dar numai o persoană cu înclinații intelectuale și emoționale naturale dezvoltate poate deveni un manager talentat - o persoană intelectuală și cu voință puternică, care are sistemul necesar de valori și motive. La urma urmei, nimeni nu argumentează că trebuie să te naști compozitor sau arhitect talentat, deși mai trebuie să muncești mult pentru a reuși. Dar dacă nu ai abilități naturale remarcabile, atunci poți deveni doar un manager bun, nu unul excepțional.

În primul rând, aceste activități pot fi împărțite în două niveluri: strategic și operațional. La primul nivel, compania trebuie să definească clar ideologia de afaceri, strategia de marketing sau strategia de relație cu clienții și avantajele competitive ale companiei.

Ideologia companiei orientată către client se va reflecta în misiunea, viziunea și valorile companiei. Aceasta este baza spirituală a companiei, și deci a conducerii și a personalului, de la care pornește orientarea către clienți a angajaților. Din nou, există multe opinii despre această problemă. Unii manageri cred că misiunea și viziunea sunt lucruri abstracte și absolut nu instrumente de lucru. Dar ideea nu este în instrumentul în sine, ci în atitudinea față de acesta. Repet: esența stă în atitudine. Misiunea este necesară doar în măsura în care managementul și personalul cred în ea. Dacă nu crezi, nu-l dezvolta și nu-l folosește, deoarece va rămâne o frază goală.

Misiunea și viziunea operațională vor pătrunde în toate activitățile operaționale ale companiei. Acesta își va găsi locul în selecția personalului, unde, printre alte competențe corporative, concentrarea asupra clienților va fi cheia. Abilitatea și dorința de a lucra cu clienții se vor reflecta și în fișele postuluiși profilurile de competență ale tuturor angajaților companiei, până la casier și curățenie. Sistemul de motivare a angajaților companiei va ține cont în mod necesar de calitatea serviciului clienți. Nu este suficient să proclamăm o ideologie orientată spre client, aceasta trebuie implementată. Prin urmare, este necesar să se formuleze o strategie de marketing pentru o astfel de ideologie.

O strategie de marketing răspunde la cinci întrebări simple: cui să vinzi ce, cum, unde și la ce preț? Vorbind în limbajul de marketing, compania trebuie să determine: segmentele de clienți țintă (TCS) cu care intenționează să lucreze; produse de asigurare pentru aceste segmente de clienți țintă; canale și tehnologii pentru vânzarea produselor de asigurare către anumite companii de asigurări; regiunile de activitate ale companiei; prețuri pe produs pentru anumite canale și CFB-uri.

Toate acestea se vor reflecta în secțiunea de marketing a planului strategic al companiei. Toate aceste lucruri sunt numărabile. Prin urmare, indicatorii cheie ai acestei secțiuni vor fi următorii: numărul de clienți, numărul de produse și canale de vânzare, numărul de regiuni și volumele prognozate ale primelor de asigurare pe an de strategie. A trebuit să dezvolt astfel de planuri de mai multe ori. Și există, de asemenea, experiență de succes în implementarea lor. Cu toate acestea, voi fi sincer că nu toate strategiile au fost pe deplin implementate. Și motivul pentru care strategiile nu sunt întotdeauna implementate este, din nou, în capul și inimile managerilor de top. Fie nu există suficientă voință și dorință, fie conducerea „uită” de conținutul strategiei și intră în produse și segmente care generează fluxuri de numerar și aduc pierderi, întrucât compania nu are competențele și avantajele competitive pentru a lucra pe aceste piețe. segmente. Am trecut prin asta în mai multe companii. Mai mult, istoria s-a repetat de mai multe ori.

În opinia dumneavoastră, care este esența avantajului competitiv?

Avantajele competitive sunt, de asemenea, un instrument de marketing și unul strategic. Acesta este un lucru pe care puține companii l-au comparat cu altele. Dacă doar ai acest avantaj competitiv, atunci se numește unic. Avantajele competitive, desigur, trebuie formate și dezvoltate. Dar și aici există o serie de caracteristici pe care managementul nu le ia întotdeauna în considerare în activitățile sale.

În primul rând, avantajele competitive nu pot fi abstracte. De exemplu, multe companii scriu despre o abordare individuală a clienților. Dar această abordare trebuie să fie confirmată de produse flexibile speciale, tehnologii de servicii pentru clienți și angajați ai companiei special orientați către client, care ghidează clientul de-a lungul întregului ciclu de viață al serviciului de asigurare. Din nou, voi da un exemplu al companiei sus-menționate, care dispune de tehnologie și un sistem de servicii clienți la cheie - asigurări private.

În plus, fiecare avantaj competitiv al companiei trebuie susținut de argumente și fapte. Dacă spuneți că avantajul dvs. competitiv este că plătiți, atunci acest lucru trebuie să fie confirmat de integralitatea și promptitudinea plăților și de absența reclamațiilor din partea clienților.

În al doilea rând, formarea de avantaje competitive înseamnă monitorizarea constantă a pieței și a concurenților, a produselor acestora, a prețurilor etc.

În al treilea rând, și acesta este cel mai important lucru, trebuie să înțelegeți clar locația avantajelor competitive ale companiei. Mulți manageri vor spune că sunt pe site sau în cartea de vânzări corporative. Dar aceasta este o abordare formală. Concluzia este că avantajele competitive ale companiei se află în capul și inimile personalului: ei îi cunosc și cred în ele. Dacă nu sunt acolo, atunci compania nu are avantaje competitive, deoarece personalul companiei transmite avantaje competitive clienților.

Care sunt activitățile cheie la nivel operațional pentru a realiza centrarea pe client a companiei?

Într-adevăr, pentru a implementa ideologia și strategia orientate către client a companiei, conducerea acesteia trebuie să implementeze un sistem extins de măsuri. Primul. Trebuie să creăm un serviciu de marketing cu drepturi depline. Principalele funcții ale unui astfel de serviciu vor fi: crearea de matrice și baze de date cu clienții în conformitate cu strategia companiei, dezvoltarea și implementarea politicii de produse a companiei, canalele și tehnologiile de vânzare, publicitatea, relațiile publice, precum și colaborarea cu clienții în ceea ce privește calitatea serviciul lor în companie. Cu alte cuvinte, sarcina cheie a unei astfel de divizii este de a crea un sistem de atragere a clienților pentru diviziile de vânzare ale companiei.

Doilea. Compania trebuie să creeze un sistem de marketing de sprijin pentru vânzări. Concluzia este că sistemul există atunci când vânzătorul nu alergă pe piață cu vânzări la rece pe bazele de date pe care el însuși le creează. Serviciul de marketing este creat cu scopul de a transforma clienții rece în caldi, și chiar mai bine - în caldi. Este serviciul de marketing care creează matrici de clienți și baze de date de clienți și, de asemenea, organizează un impact sistematic asupra acestor baze de date pentru a atrage clienți. Bazele de date prelucrate sunt transferate vânzătorilor pentru lucrări ulterioare. Serviciul de marketing dezvoltă, de asemenea, cerințe pentru produsele de asigurare și tehnologia de vânzări, care sunt furnizate și agenților de vânzări ai companiei. Vindem în trei aspecte: Avantaje competitive, Competențe ale vânzătorului și Produse de calitate. Avantajele competitive au fost menționate mai sus. Prin vânzarea competențelor vânzătorului, ne vindem ca un profesionist competent capabil să rezolve problemele clienților cu asigurări. Prin vânzarea unui produs, vindem compania și pe noi înșine. În plus, dacă nu v-ați vândut, atunci nu este nevoie să vorbiți despre vânzarea companiei și a produsului. Astfel, marketingul are o responsabilitate semnificativă pentru vânzările companiei în ceea ce privește clienții.

Compania noastră are o înțelegere a produsului în sensul larg al cuvântului și în sensul restrâns. În sensul larg al cuvântului, un produs de asigurare include următoarele blocuri: licență și reguli de asigurare, subscriere pentru produs, decontarea pierderilor pentru produs, marketing, instruirea personalului de vânzări, suport IT pentru produs. Toate acestea sunt postate pe portal în cartea de vânzări corporative. Vânzătorul, după ce a intrat în portal și dând clic pe produsul corespunzător, va vedea toate documentele și materialele companiei despre acest produs în blocurile corespunzătoare. În blocul „Subscriere”, va vedea toate instrucțiunile și standardele pentru un anumit produs (de exemplu, asigurarea mărfurilor), tarifele și calculatoarele, toate formele de aplicații și chestionare, precum și alte documente legate de subscrierea în asigurarea de marfă. În blocul de marketing, vânzătorul poate vizualiza tehnologiile de vânzare pentru asigurarea mărfurilor, bazele de date ale potențialilor clienți, toate pliantele și broșurile despre acest produs, prezentările standard și scrisorile către clienți cu privire la asigurarea mărfurilor. Blocul de instruire conține materiale educaționale și metodologice despre produs pentru auto-studiu și teste pentru susținerea unui test pe produs.

Acum despre produs în sensul restrâns al cuvântului. Îi întreb adesea pe manageri: „Ce vindem în esență clientului?” Răspunsurile sunt interesante: protecție, calm, încredere. Poate de aceea ne vindem prost serviciile, pentru că nu le înțelegem esența.

Poate vă place sau nu părerea mea, dar cred că vindem plăți de asigurări. Conducerea companiei de asigurări trebuie să înțeleagă acest adevăr simplu. Puteți numi lucruri diferite, dar noi vindem compensații financiare, bani. Mai mult, vindem mari pe bani putini in cazul unui atac. eveniment de asigurare. Da, compensarea este de natură probabilistică, dar de aceea serviciul nostru costă zecimi și sutimi de procent. Banca își vinde împrumutul cu 100 de mii pentru 120 de mii, iar noi vindem 100 de mii de ruble de răspundere pentru o mie de ruble. Și înțelegerea acestui lucru dă o schimbare de paradigmă pentru vânzător, pentru că apoi începe să spună clientului ceva complet diferit - să explice în ce cazuri este datorată plata, care este procedura de primire etc., și nu să „vânde” politica.

Există o altă obiecție populară: dacă clientul își dă seama că a „cumpărat bani”, va merge imediat să spargă mașini pentru despăgubiri etc. Dar nu cred că toată lumea este hoți și escroci, iar dacă cineva crede așa, nu are încredere. clientul – de ce a venit chiar să lucreze pe această piață? Aceasta este și o chestiune de atitudine față de client. Potrivit unei analize efectuate în țările Europei de Est, cazurile de acțiuni frauduloase și criminale evidente în plăți reprezintă mai puțin de 1 la sută din totalul plăților.

Patrulea. Crearea de standarde de servicii pentru clienți și a unui sistem de feedback cu clienții cu privire la respectarea acestor standarde. A cui este aceasta functie? De asemenea, o divizie de marketing, sau mai degrabă acea parte a acesteia numită „Serviciul pentru clienți” sau „Serviciul de calitate a serviciilor”. Scopul muncii ei este ca clientul să nu alerge prin companie de la angajat la angajat cu problema lui, care îl dă drumul, dar știe unde să se îndrepte. Acest serviciu ar trebui să monitorizeze procentul de clienți care pleacă, inclusiv cei care pleacă în urma unei daune de asigurare prost soluționate și, de asemenea, să fie un arbitru între client și toate celelalte servicii ale companiei de asigurări. De asemenea, acest serviciu menține o comunicare constantă cu clienții, în special cu cei cheie și cei fideli.

Nu vorbesc despre lovitura nesfârșită a celor care au solicitat plata legală, ci despre ceva complet diferit. Despre, de exemplu, modul în care companiile occidentale trimit clientului o scrisoare prin care îi mulțumesc pentru achiziționarea unei polițe de asigurare, îl felicită de sărbători și așa mai departe. Și nu spun că acest lucru ar trebui făcut pentru toți clienții, ci în principal pentru cei profitabili.

În general, angajații din marketing trebuie să aibă și anumite competențe financiare și economice. Lucrul cu un client presupune cunoașterea clientului, simțirea clientului și măsurarea clientului. Măsurați nu numai primele, ci și profitabilitatea, durata de viață în companie, rezultatele de subscriere pentru clienți, păstrați-le pe cele profitabile, scăpați de cele neprofitabile. Evaluați profitabilitatea unui client pentru a vedea exact cât profit va pierde compania dacă clientul pleacă.

Clientul este menținut în companie prin patru condiții. În primul rând, un produs de calitate, iar calitatea produsului este determinată de o plată de asigurare a calității, cu respectarea obligatorie a unor condiții precum rapiditatea, completitudinea și absența birocrației. În al doilea rând, servicii de înaltă calitate în toate etapele încheierii și valabilității contractului. În al treilea rând, desigur, parametrul prețului. În al patrulea rând, sistemul de relații cu compania de asigurări. Și, în sfârșit, trebuie să înțelegem că clientul trebuie să livreze polița într-un loc convenabil pentru el și într-un mod convenabil pentru el.

Unde puteți găsi marketeri competenți?

Până acum, cererea pentru această profesie este extrem de limitată. Și este limitată din cauza stării obiective a pieței. Dar aș fi inconsecvent dacă aș pune totul pe seama mediu extern. Acesta este ceea ce deosebește un manager talentat de unul mediocru, că poate vedea esența unui fenomen, componentele lui ca sisteme și poate observa sau simți tendințe pentru a construi o companie nu pe baza faptului că s-a întâmplat ceva, ci în în conformitate cu aceste tendinţe viitoare.

Și tendința este că cu cât mai departe, cu atât mai mult va fi necesar să țineți cont de opinia clientului dacă doriți limba imperativului, apoi construiți pentru client; Aceasta înseamnă că trebuie să existe un serviciu care să stabilească prioritate în activitățile de servicii pentru clienți ale companiei. Și acesta este un serviciu de marketing care este indisolubil legat de vânzări. Toate celelalte servicii ale companiei ar trebui să se bazeze pe client și nu pe cât de convenabil este pentru angajați. Nu întâmplător companiile occidentale au posturi de manageri de marketing și vânzări de top. Adică, șeful sistemului de vânzări are instrumentele necesare pentru a atrage clienți și a crește volumele de vânzări.

Există trei moduri de a forma un serviciu de marketing profesional. Primul este de a atrage absolvenți cu o diplomă în marketing. Nu vreau să jignesc tinerii, dar Steve Jobs a spus că absolvenții de MBA știu să se descurce, dar nu știu să facă asta. Ceea ce vreau să spun este că trebuie să ne uităm nu numai la diplomă, ci mai mult la persoană, la abilitățile sale intelectuale și creative, precum și la dorința de a lucra. Al doilea este de a atrage marketeri din altă industrie. Va trebui să predați specificul asigurărilor. Al treilea este formarea de marketeri din vânzători creativi și inteligenți ai companiei lor. Dar voi spune imediat: toate cele trei opțiuni vor funcționa cu succes numai atunci când managerul de top responsabil cu acest serviciu înțelege esența marketingului, se dezvoltă constant și stabilește standardul pentru dezvoltarea întregului serviciu de marketing.

În concluzie, vreau să spun că criza nu va dura o veșnicie și se va încheia definitiv, va începe creșterea economică, urmată de creșterea calitativă și cantitativă a clienților. Unde vor merge mâine este destul de evident: unde sunt bine deserviți și vândut servicii bune de asigurări. Trebuie să te pregătești pentru asta astăzi, altfel va trebui să mori.

(Pe baza materialelor de la grupul de informații media „Insurance Today”)

D. Agenția de rating „Credit-Rating” a rezumat rezultatele studiului „The Most Customer-Oriented Insurance Company”, care a fost realizat cu scopul de a crește gradul de conștientizare a potențialilor asigurați cu privire la condițiile cele mai tipice ale contractelor de asigurare în scopul pentru a facilita procesul de alegere a unei companii de asigurări. Pe baza rezultatelor au fost construite clasamente de orientare către client și au fost identificate companiile care au oferit cele mai favorabile condiții pentru asigurați.

În cadrul studiului au fost analizate produsele de asigurare a 32 de companii de asigurări: 21 de companii de risc și 11 companii specializate în asigurări de viață. Cele mai bune companii au fost determinate de 4 tipuri de asigurare: Asigurare auto (CASCO), Asigurare apartament, Asigurare medicala, Asigurare de viata. Colectarea de informații pentru a compara condițiile produselor de asigurare ale diferitelor companii a fost realizată cu ajutorul unui sondaj al asigurătorilor care și-au exprimat disponibilitatea de a participa la studiu. Fiabilitatea informațiilor primite a fost verificată prin compararea acestora cu date din surse deschise, precum și prin analiza condițiilor de asigurare oferite de companii potențialilor asigurați în cadrul negocierilor preliminare.

Chestionarele care trebuiau completate pentru a participa la studiu au constat din 2 părți. Prima parte prevedea calculul ratei de asigurare pentru un contract de asigurare ipotetic conform datelor inițiale date în chestionar. În același timp, pentru a asigura comparabilitatea tarifelor de asigurare, tuturor participanților li s-au oferit aceleași date inițiale. În a doua parte, prin răspunsul la întrebări, au fost relevate condițiile programului de asigurare pentru care s-a calculat cota de asigurare.

În procesul de evaluare a gradului de atractivitate al condițiilor de asigurare, a fost analizat nu numai nivelul tarifelor, ci și disponibilitatea serviciilor suplimentare, numărul diferitelor excepții și restricții la plăți, gradul de complexitate și transparență a procedurii pentru soluționarea daunelor de asigurare (perioada de luare a deciziei, numărul de documente care trebuie furnizate, mecanismul de implementare a plăților etc.). În plus, la construirea clasamentului orientat către client, au fost analizați câțiva indicatori ai plăților de asigurări. Acest lucru a permis tragerea unei concluzii cu privire la politicile companiilor privind plata compensațiilor de asigurare.

În timpul analizei, fiecăruia dintre factorii studiați i s-a atribuit un anumit punctaj. Clasamentul final s-a bazat pe totalul punctelor obținute de companie. În același timp, adecvarea evaluării a depins, printre altele, de calitatea completării chestionarelor de către participanții la studiu.

Cele mai orientate companii către clienți din Asigurare auto s-au dovedit a fi: „Grupul de asigurări ucrainean” (poziția I în clasament), IC „Universal” (poziția a doua în clasament) și Compania de asigurări „Ilyichevskoe” (poziția a treia în clasament). Aceste companii se caracterizează printr-un nivel mediu de tarife și un număr mic de excepții și restricții la plăți și au o procedură destul de democratică de decontare a pierderilor.

Pe baza rezultatelor studiului, se poate trage următoarea concluzie: tarifele asigurărilor auto în majoritatea companiilor sunt aproximativ la același nivel, iar condițiile de asigurare diferă în principal prin numărul de excepții și caracteristici ale procedurii de plată a compensației de asigurare. Cele mai tipice excepții de la condițiile de asigurare auto sunt: închirierea unei mașini, folosirea acesteia ca taxi sau pentru lecții de conducere, operarea unei mașini în stare de urgență, conducerea în stare de ebrietate, instalarea de echipamente suplimentare care încalcă regulile de siguranță la incendiu. În același timp, încălcarea regulilor de circulație nu este considerată o excepție de către toate companiile.

Procedurile de decontare arată mai multă varietate: perioada alocată asiguratului pentru a raporta un eveniment asigurat variază de la 2 ore la 3 zile. Cea mai frecventă perioadă este de 1 zi. Valoarea prejudiciului plătit fără a apela la poliția rutieră, în general, nu depășește 6.000 UAH și termen maxim luarea deciziei de recunoaștere a unui eveniment asigurat este de 90 de zile, deși pentru majoritatea companiilor este mai puțin de 30 de zile. Ca serviciu suplimentar, multe companii oferă o remorcare gratuită în caz de accident. Restricțiile privind furnizarea acestui serviciu variază foarte mult între diferitele companii, dar, în general, limita pentru evacuarea gratuită este de cel puțin 500 UAH.

Dintre companii asigurători de apartamente, primele 3 trepte ale clasamentului au fost ocupate de: Cu nenorocita de societate „Ilyichevskoe” (poziția 1), IC „Asko-Donbass Severny” (poziția a 2-a) și compania „VUSO” (poziția a 3-a). Au demonstrat o politică tarifară loială, un minim de restricții cu privire la valoarea plăților pentru proprietatea asigurată, o procedură transparentă de soluționare a daunelor de asigurare și, de asemenea, au prevăzut o serie de servicii suplimentare în condițiile de asigurare (cum ar fi, de exemplu, apelarea unor servicii specializate). servicii în cazul unei defecțiuni a sistemelor de inginerie). În plus, aceste companii folosesc o procedură simplificată de încheiere a unui acord, care nu este prezentă în toate companiile de asigurări: la solicitarea clientului, semnarea unui contract de asigurare poate fi efectuată fără a inspecta apartamentul și a face inventarierea bunurilor mobile. .

Daca analizezi tendinte generale Condițiile de asigurare a apartamentelor oferite de companiile participante la studiu, se poate observa că există un număr destul de mare de restricții privind contractele de asigurare. Lista diferitelor tipuri de excepții necondiționate găsite în contractele companiei este formată din 39 de articole. Cele mai frecvente includ: încălcări ale regulilor securitate la incendiu, folosirea bunurilor în stare defectuoasă sau în alte scopuri, deteriorarea proprietății de către animale, efectuarea lucrărilor de reparații și construcții în incinta asigurată, tasarea naturală a unei case noi. În plus, există o serie de restricții în ceea ce privește condițiile de depozitare și disponibilitatea documentelor pentru proprietățile situate în apartament, precum și limite privind diferitele tipuri de plăți.

Pentru a primi integral și în timp util despăgubirile de asigurare, clientul trebuie să respecte în totalitate procedura de soluționare a daunelor de asigurare prevăzută în termenii și condițiile. Acest proces necesită o atenție destul de atentă, deoarece majoritatea companiilor au o serie de cerințe obligatorii. De exemplu, clientul trebuie să depună o cerere scrisă pentru un eveniment de asigurare în maximum 7 zile. În acest caz, condițiile, de regulă, prevăd perioada în care, înainte de sosirea societății de asigurări, nu se pot lua măsuri pentru repararea sau refacerea bunului deteriorat. Această perioadă diferă semnificativ în diferite companii: intervalul de fluctuație este de la 1 la 14 zile. Setul standard de documente, dat în condițiile ca obligatorii a fi furnizate pentru a primi plata asigurării, pentru majoritatea firmelor analizate este format din 3-4 puncte. Dar, în același timp, o practică obișnuită este de a avea o clauză privind dreptul companiei de asigurări de a solicita altele documente suplimentare la propria noastră discreție.

După direcție „Asigurări de sănătate” cel mai mare număr Punctele marcate au fost: Compania de asigurări „Krona” (linia 1 a clasamentului), compania „Prosto Strakhovanie” (linia a 2-a a clasamentului) și IC „Stolitsa” (linia a 3-a a clasamentului).

Condițiile acestor companii asigură acoperire de asigurare pentru o gamă destul de largă de boli la un nivel mediu de tarife și absența unor restricții sau limite mari asupra principalelor tipuri de plăți.

Există o variație semnificativă a tarifelor pentru această linie de asigurare. Acest lucru se explică prin existența unor diferențe semnificative în nivelul riscurilor asumate de diferite companii de asigurări, ceea ce devine evident la analizarea excepțiilor și limitărilor prevăzute în contractele acestora. asigurare de sanatate. Astfel, doar 4 companii din 19 participante la clasament în acest domeniu plătesc costurile de tratament boli cronice, care au fost descoperite înainte de intrarea în vigoare a contractului de asigurare, nu toate acoperă tratamentul bolilor de natură epidemică o serie de companii exclud complet anumite boli din acoperirea asigurării: hepatită cronică, tuberculoză, diabet, boli vasculare, ereditare și oncologice; boli. Tariful mediu este de aproximativ 3%. În același timp, companiile cu tarif ridicat au în mod firesc mai puține excepții.

Condițiile companiilor diferă și în ceea ce privește volumul limitelor de plată pentru diferite tipuri de îngrijiri (ambulatoriu, internat, medicație), deși o parte semnificativă a companiei nu are aceste restricții. Plățile pentru serviciile stomatologice sunt de obicei limitate separat (limita pentru acestea este, de regulă, de cel mult 5 mii UAH pe an).

Dintre firmele specializate privind asigurarea de viata, Printre cele mai bune au fost: compania „Aska-Life” (poziția 1 în clasament), Compania de asigurări „Ilyichevskaya” (poziția a 2-a în clasament) și compania „PZU Ukraine Life Insurance” (poziția a 3-a în clasament).

Aceste companii oferă un nivel mediu al primei de asigurare trimestrială, o sumă suficientă de sumă de răscumpărare garantată la jumătatea duratei contractului și un venit acceptabil din investiții. În același timp, numărul excepțiilor și restricțiilor este la un nivel scăzut.

Volumul plăților trimestriale în cadrul programelor de asigurări de sănătate în companiile analizate variază de la 1.500 la 4.000 mii UAH. Perioada de luare a deciziei privind efectuarea unei plăți este de la 4 la 30 de zile. Valoarea veniturilor din investiții acumulate de companii pe baza acorduri similare asigurările în 2009 prezintă fluctuații semnificative: de la 2% la 17,4% pe an.

Pe în acest moment Pentru majoritatea cetățenilor de rând, alegerea unei companii de asigurări provoacă anumite dificultăți. Acest lucru se datorează atât lipsei de transparență a pieței în ansamblu, cât și lipsei de experiență practică în rândul potențialilor clienți ai companiilor de asigurări în analiza termenilor contractelor de asigurare. La încheierea unui acord, clienții se concentrează în principal pe tarif și nu studiază cu atenție condițiile de asigurare. Din acest motiv, pe perioada de valabilitate a contractului, de multe ori nu respectă toate condițiile specificate în acesta, atunci când are loc un eveniment asigurat, încalcă procedura de decontare și, ca urmare, dacă apar probleme justificate cu obținerea despăgubirilor de asigurare; fac pretenții împotriva companiei de asigurări. Situație similară dezavantajoasă atât pentru asigurați, cât și pentru companiile de asigurări. Pentru prima, aceasta presupune nerambursare daune materiale, iar pentru acestea din urmă, este plină de stagnarea pieței, deoarece nu numai că subminează reputația companiilor de asigurări individuale, ci și reduce încrederea în piața asigurărilor în ansamblu.

Agenția intenționează să continue practica de analiză a concentrării către clienți a companiilor de asigurări și speră să crească numărul de participanți la studiu în viitor. Acest lucru va face posibilă oferirea asiguraților cu mai multe informatii complete despre condițiile de asigurare existente pe piață, care în cele din urmă vor contribui la consolidarea încrederii asiguraților și la dezvoltarea pieței interne de asigurări.

„Clientul are întotdeauna dreptate” - proprietarii companiei folosesc această expresie ca exemplu pentru angajații lor pentru a le învăța un serviciu bun.

„Clientul are întotdeauna dreptate” - aceasta este expresia pe care angajații o urăsc, crezând că oferă servicii bune, iar clientul este pur și simplu un „ogar”. Linia fină dintre bine și rău se numește focalizare pe client.

Privind în perspectivă, pot spune că, dacă tocmai v-ați hotărât să amânați citirea articolului cu cuvintele: „În compania mea serviciul este bun, ceea ce înseamnă că concentrarea asupra clienților este cea mai bună”, atunci vă voi sfătui imediat să nu vă grăbiți.

Serviciul dvs. poate fi bun în comparație cu concurenții dvs. sau cu media pieței.

Cu toate acestea, după ce am călătorit în jurul lumii, mi-am dat seama că Rusia are loc să crească. Dar conversația este despre tine.

Prin urmare, chiar dacă concentrarea pe clienți în compania dumneavoastră este mare, insist să citiți acest material până la capăt.

Utilitate, trucuri și experiență practică pentru dezvoltarea concentrării către clienți - totul va fi acolo. Nu ne putem lipsi de asta pe blogul nostru.

Mâine, azi va deveni ieri

În principiu, acesta este tot ce trebuie să știți despre conceptul în sine înainte de a trece la instrumente specifice pentru creșterea concentrării asupra clienților.

Afaceri mici - nu este nevoie de serviciu

Singurul lucru căruia aș dori să fiu atent este cine este potrivit pentru concentrarea pe client.

Adică, ce companie trebuie să se ocupe de asta în mod intenționat și care ar trebui să o amâne pentru mai târziu și să înceapă să atragă clienți.

Răspunsul este incredibil de simplu – toată lumea. Da, acum există o mulțime de zvonuri că acest lucru este necesar doar pentru cei care lucrează în nișe extrem de competitive.

Dar companiile mici, monopoliștii și startup-urile inovatoare nu au nevoie de acest lucru. Dar aceasta este o concepție greșită, sau mai degrabă o scuză pentru a nu te angaja în această chestiune.

Monopoliștii nu pot renunța deocamdată la un serviciu bun decât până când apare un nou concurent.

Atunci clienții nemulțumiți vor merge imediat la el. Un startup are o șansă mult mai mare de a avea un început puternic datorită serviciilor bune și concentrării clienților externi și interni.

Iar o afacere mică ar trebui să prețuiască fiecare client ca pe pruna ochilor, pentru a nu ajunge la nesfârșit în vânzări și să înceapă din gură în gură.

De aceea toată lumea are nevoie. O singură întrebare - „În ce măsură?” Totul este mai flexibil aici.

Nu are rost să te concentrezi pe un singur serviciu. Oamenii nu vor merge la un singur serviciu. Prin urmare, este ca și cum trebuie să o faci bine, dar nu perfect. La urma urmei, munca spre ideal este nesfârșită.

SUNTEM DEJA MAI MULT DE 29.000 de oameni.
PORNIȚI

Două tipuri de abordare

Ai putea spune că am început să vorbim despre practică. Și pentru baza sa, trebuie să împărțim concentrarea asupra clienților în capul nostru în două tipuri, de care mulți nu sunt conștienți.

În mod convențional, ele pot fi desemnate ca fiind orientate către clienți externi și interni.

Angajat orientat spre client (intern)

Orientarea către client a personalului este un mare plus. Aceștia sunt angajați foarte valoroși care sunt destul de scumpi pe piața muncii.

Se deosebesc nu numai prin faptul că respectă toate reglementările de comunicare cu clientul, ci și prin faptul că „în prim plan” pun nu compania și conducerea, ci clientul.

Sună ciudat totuși. Exemplul este la fel de vechi ca lumea, dar reflectă ideea cel mai pe deplin.

Intern orientat spre client

Ei sunt cei care urmează zicala: „Clientul îți plătește bani, nu managerul”.

Este destul de greu să evaluezi și să vezi astfel de angajați, dar, de regulă, aceștia sunt buni manageri de vânzări care vând mult mai mult decât colegii lor. Ei sunt cei care au cei mai fideli și obișnuiți clienți.

Companie orientată către client (externă)

Aceasta este o companie care se concentrează în primul rând pe munca pe termen lung și pe șederea pe termen lung în afaceri.

În acest scop, compania elaborează întregi reguli, reglementări și angajați cu clienții. Unde scrie chiar la ce temperatură să toarne ceaiul pentru client.

Dar bucățile de hârtie sunt bucăți de hârtie, este imposibil de prevăzut toate situațiile. Prin urmare, conducerea companiei trebuie să stabilească inițial o strategie nu numai pentru a crea reguli, ci și pentru a cultiva această atitudine în fiecare angajat.

Din păcate, aici se află principala problemă, pentru că companiile sunt mai concentrate pe bani și clienți, decât să lucreze cu angajații.

Exemple de implementări de succes

Exemplul 1. Furnizorul de internet „Dom.ru”. După ce se conectează la internet, meșterul de la ușă, scărpinându-și mâinile, pune întrebarea: „Gospodină, mai trebuie făcut ceva prin casă?”

Majoritatea, de regulă, refuză, dar există oameni care cer să repare robinetul sau să arunce gunoiul. Loialitatea clientului după un astfel de act al maestrului, desigur, trece prin acoperiș.

Exemplul 2. Magazinul online „Zappos”. Compania se ocupă de problemele de acasă ale angajaților.

Compania are un „Departament de fapte bune” care îi ajută pe angajați cu sarcinile de familie (de exemplu, ducerea mamei la spital).

Astfel, angajații devin mai concentrați pe muncă, ceea ce înseamnă că tratează mai bine clientul, pentru că văd un exemplu bun.

Exemplul 3. Magazin de îmbrăcăminte. Dacă un client din vestiar are nevoie de o dimensiune diferită, atunci nu trebuie decât să apese un buton, la semnalul căruia va veni un vânzător și va aduce mărimea cerută.

De obicei clientul trebuie să țipe, sau mai rău, să se îmbrace în propriile haine și să repete turul victoriei.

Exemplul 4. Centru dezvoltarea copilului. Administratorii companiei oferă tablete cu internet și jocuri pentru acei părinți care își așteaptă copilul în timpul orei.

Astfel, timpul zboară neobservat, iar toate acestea sunt susținute de scaune confortabile și mari.

Exemplul 5. Cafenea Starbucks. Îți scriu numele pe fiecare pahar de cafea comandat.

Acest lucru îi ajută nu numai să găsească proprietarul băuturii, dar le oferă și posibilitatea de a comunica cu clientul pe nume tot timpul. Și, după cum știți, suntem gata să ne ascultăm numele pentru totdeauna.

Orientarea către clienți în cafeneaua Starbucks

Exemplul 6. Compania noastra. Tuturor clienților care nu ne-au ajuns (de exemplu, în non- orele de lucru) sunăm mereu înapoi și acordăm un bonus pentru situația actuală.

Pe de o parte, nu suntem obligați să dăm nimic, pentru că este normal să existe timp nelucrat.

Dar, pe de altă parte, clientul a contactat compania noastră, iar acest lucru este important pentru noi.

Exemplul 7. Bijuterii „Сartier”. Când am cumpărat un inel în Europa, eram pregătit pentru faptul că vor vorbi cu mine engleză, dar nu.

Pentru toate țările populare (inclusiv Rusia), pe site sunt furnizați vorbitori nativi. Și pentru țări rare, vă pot oferi un interpret pentru câteva ore.

Exemplul 8. Banca „Alfa-Bank”. În sezonul de iarnă, banca și-a înfășurat toate mânerele metalice cu material moale, catifelat, astfel încât atunci când clientul a deschis ușa, a simțit nu frigul, ci dragostea caldă a fiecărei persoane din această companie.

Orientarea către client la Alfa-Bank

Exemplul 9. Restaurant cu pizza. Întrucât restaurantul este foarte renumit, odată cu afluxul sezonului, pe stradă se formează cozi la mese.

Așteptarea poate fi de până la 1 oră. Pentru a preveni oboseala in aceasta perioada, vi se pun la dispozitie scaune si apa gratuita, care este in permanenta completata de chelnerul din aceasta zona.

Exemplul 10. Serviciu de taxi. Când comandați o mașină, puteți alege opțiunea „Șofer tăcut”.

Un astfel de ordin îi va spune șoferului de taxi că trebuie să conducă în tăcere și să nu-i spună de cât timp conduce această mașină și cum l-a înșelat pasagerul anterior din 10 ruble.

Etape specifice

Este imposibil să oferi o listă de acțiuni obligatorii pentru a deveni o companie orientată pe client.

Pentru ca daca citesti cu atentie, toate criteriile se bazeaza pe nevoile clientului.

Într-o afacere, este important ca consumatorul să aibă scaune moi la rând, dar în alta, nu le pasă de aceste scaune, principalul lucru este să poată completa toate documentele în mod independent, chiar și în picioare.

Folosind exemplul de mai sus, puteți începe să obiectați și să spuneți: „Avem nevoie atât de scaune, cât și de umplere independentă”. Este adevărat.

Adevărat, dacă vorbim de afaceri mici și mijlocii, atunci nu există resurse și timp pentru toate.

Prin urmare, trebuie să vă deplasați în funcție de prioritate și să începeți cu cele mai importante. Unu la unu, ca în utilizarea canalelor de publicitate (vezi videoclipul de mai jos).

Dar pentru a nu te lăsa să pleci cu mâinile goale și cu capul plin, îți voi da câteva sfaturi teoretice și practice care să te ajute să-ți formezi actiuni corecte pentru a pune bazele pentru orientarea către client.

Stabiliți direcția. Ești mai concentrat pe client sau pe bani. Acest lucru este important pentru că, de exemplu, clienții sunt adesea nemulțumiți de produs și solicită un schimb, cadou și rambursare.
Prin lege, în unele cazuri le puteți refuza. Dar adevărul este că orientarea către client nu este o lege, așa că trebuie să decideți pe mal ce să faceți.
Numărați pierderea clienților. Clienții pleacă (statistici interesante mai jos) și acest lucru nu poate fi evitat. Dar dacă toți clienții pleacă, atunci ceva trebuie schimbat urgent.
La urma urmei, fluxul de clienți este unul dintre indicatorii serviciului dumneavoastră. Cel mai simplu mod de a urmări pierderile este cu.
Depășiți așteptările clienților.„Ușor de spus, dar greu de făcut”, gândești. Dar în realitate nu este cazul.
De exemplu, tot ce trebuie să facă un magazin cu amănuntul este să includă un baton de ciocolată la achiziția unui client. Acest lucru îl va surprinde și te va ruina pentru doar bănuți.
Nu colectați feedback folosind chestionare. Nu! Ascultă, niciodată!
Chestionarele nu funcționează pentru că chiar și un client pozitiv este prea leneș să le completeze, iar dacă îl completează, scrie doar lucruri bune pentru a nu jignește.
Tratează-te cu clienții supărați/răvășiți. Fii pregătit să vorbești oricând cu un client pierdut.
Un efect deosebit de puternic este obținut dacă problema este decisă nu doar de un angajat, ci și de managerul său. Și acest lucru va lumina negativul dacă problema nu a fost rezolvată pozitiv.
Schimbați personalul. Introduceți bonusuri celor mai buni angajați orientați către clienți, acesta va fi un stimulent suplimentar pentru ei.
Premiul poate fi material sau nematerial, principalul lucru este că angajatul dorește să-l primească.

Formula de calcul

Toată lumea știe multe despre concentrarea către client, dar cum să o măsoare - nu există o formulă unică care să ia în considerare toți factorii.

Dar mi-a plăcut studiul Ovum (este un mare centru de cercetare).

Ei și-au dezvoltat propria formulă și au decis să testeze diverse companii pentru a înțelege care dintre ele sunt concentrate pe clienți. Gata pentru rezultate?

Nici măcar companii atât de mari precum Apple, IBM, General Electric nu ar putea depăși 80%. Marea majoritate a companiilor nu a depășit ștacheta peste 55%.

Acest lucru arată perfect că majoritatea companiilor din America „nu se deranjează” cu calitatea muncii. Ce putem spune despre Rusia, unde situația este mult mai proastă.

Doar prin focalizarea întrebărilor pe serviciu și calitatea serviciului pentru a evita o scădere a coeficientului din cauza produsului și a altor probleme tehnice care nu sunt direct legate de concentrarea către client.

,
Ce companie este orientată către client? De ce conducerea și personalul companiilor de asigurări nu sunt suficient de orientate către client? De ce marketingul nu este solicitat în companiile de asigurări? De ce lucrăm cu clienții în acest fel? De ce clima actuală crește importanța nu numai atragerii, ci și păstrării clienților? Președintele Consiliului de administrație al IC Rosinkor Reserve LLC, candidat la științe economice, profesorul asociat Nikolai Nikolenko vorbește despre acest lucru cu un corespondent al portalului Insurance Today.

Nikolai Petrovici, să începem interviul nostru cu întrebarea globală: ce este o „companie de asigurări orientată către client”?

Știți, se pot da două tipuri de definiții: obișnuite și științifice. Aș dori să le spun imediat dragilor ascultători că îmi voi exprima opinia așa cum o am. Este dreptul tău să fii de acord cu el sau să nu fii de acord. Dar orice definiție trebuie să reflecte esența fenomenului. Dacă nu înțelegi esența, este dificil să mergi mai departe. În ultimul timp am început să gravitez spre propriile mele aforisme. Una dintre ele este următoarea: geniul constă în a simplifica lucrurile complexe. Dimpotrivă, prostia constă în a complica lucrurile simple.

Și invers, o companie neorientată către client este o companie în care clientul este stresat pentru că nu sunt stresați conducerea și personalul.

Împărțim procesele de afaceri ale unei companii de asigurări în două tipuri: operaționale și neoperaționale. Activitățile operaționale includ subscriere, activități actuariale, vânzări, ajustarea daunelor, reasigurare și administrarea contractelor de asigurare. Procesele de afaceri neoperaționale includ: finanțe, tehnologia informației, administrarea afacerilor. Două procese de afaceri se deosebesc - marketing și personal, deși, dacă vrem să fim științifici, primul ar trebui clasificat ca vânzări, iar al doilea ca procese de afaceri non-operaționale. Toate aceste procese de afaceri într-o companie orientată către client ar trebui construite din client, și nu din ceea ce este convenabil, de exemplu, șefului serviciului de soluționare a daunelor, care își stabilește el însuși funcțiile și algoritmul pentru implementarea acestora, astfel încât să nu se încordeze. Un exemplu simplu: într-o companie orientată către client, nu vi se va cere pașaportul de fiecare dată pentru a încheia un nou contract de asigurare, deoarece acesta se află în baza de date accesibilă tuturor angajaților care lucrează cu acest client. Și acestea sunt competențe de management plus tehnologia informației. În cazul unui eveniment asigurat, nu vi se va cere nici un pașaport și o poliță de asigurare, deoarece nu numai vânzătorii o au, ci este automat disponibilă pentru cei care produc pierderi. Dar toate procesele de afaceri sunt moarte până când sunt atinse de energia intelectuală și emoțională a oamenilor care conduc un anumit proces de afaceri. Prin urmare, personalul și managementul orientat către client sunt un factor cheie în concentrarea către client.

De asemenea, aș dori să menționez că toate procesele, structurile, tehnologiile și personalul trebuie să se deplaseze și să lucreze de la client sub îndrumarea unui centru special pentru lucrul profesional cu clienții. Un astfel de think tank este serviciul de marketing al companiei, care construiește relații între companie și clienți și, de asemenea, stabilește standardele pentru aceste relații pe baza strategiei de lucru cu clienții unei anumite companii. Iar managementul în acest domeniu se numește managementul pieței sau, după părerea noastră, managementul relațiilor cu clienții.

Apoi următoarea întrebare este, cum evaluați nivelul general de management al marketingului în companiile de asigurări?

Știi, este întotdeauna ușor să critici, mai ales pe alții. Voi încerca să evit acest lucru și să ridic o problemă care, în opinia mea, nu este mai puțin semnificativă decât starea activelor companiilor de asigurări și problema asigurării obligatorii de răspundere civilă auto. Mai mult, în profunda mea convingere, problema activelor și problema asigurării obligatorii de răspundere civilă auto, destul de ciudat, este direct legată de clienți. Scopul acestui interviu este ca noi să aruncăm din nou o privire atentă asupra zonei de interacțiune dintre asigurători și asigurați, care este destul de problematică.

Un studiu sociologic recent realizat în țara noastră a arătat că băncile au încredere de peste două treimi din populație (76 la sută), iar companiile de asigurări au încredere de puțin peste o treime (36 la sută). Nivelul de penetrare a asigurărilor în țara noastră nu depășește 15-20 la sută atât pentru întreprinderi, cât și pentru populație. De asemenea, conform diverselor estimări, între 20 și 60 la sută dintre clienți părăsesc companiile de asigurări în al doilea an. Este clar că motivele sunt diferite. Cu toate acestea, cea mai mare parte a clienților pleacă din cauza serviciului slab. Clienții se despart de companie, iar cu ei merg primele de asigurare și profiturile companiilor de asigurări ca bază pentru formarea și întreținerea activelor companiei. Da, pentru adversari, voi spune imediat că uneori pierderile dispar.

În al doilea rând, astăzi doar câteva companii au servicii de marketing complet funcționale, a căror conducere înțelege necesitatea acestora. Sunt exemple bune. Chiar zilele trecute eram la o companie de asigurări, probabil singura din Rusia, unde am descoperit o divizie de management al pieței. Bine făcut! Alte 30-40 de companii au structuri organizaționale de marketing, dar fac totul, în afară de atragerea și păstrarea clienților. Dar acestea sunt structuri și angajați care ar trebui să trateze profesional cu clienții.

Clienții sunt cel mai important activ intangibil al companiei, care stă la baza tuturor celorlalte active: financiare, umane, informaționale. Toată lumea are servicii financiare și servicii IT, iar mulți au servicii de resurse umane. Și foarte puține companii au servicii de marketing. În majoritatea companiilor, marketingul se realizează în mod voluntar de către vânzători, deoarece este ușor să le ceri volume de vânzări, adică indicatori măsurabili. De aceea trebuie să creeze baze de date cu clienți, să dezvolte canale de vânzare etc.

Serviciul de marketing are două funcții principale - atragerea și păstrarea clienților, precum și menținerea feedback-ului cu aceștia. Vă voi da un exemplu simplu de feedback al clienților. Conduc o mașină BMW. Imediat după achiziționarea mașinii, dealerul oficial mi-a mulțumit în scris și telefonic pentru achiziționarea mașinii de la ei. După vizita mea la service din orice motiv, mă sună întotdeauna un specialist și verifică cât de mulțumit sunt de serviciu. Cu toate acestea, acest lucru nu se face formal și nu pentru spectacol.

În al treilea rând, trebuie să înțelegeți că, în condițiile egale, indicatorul agregat al succesului unei companii este creșterea volumelor de vânzări. Și vânzările au trei „C” simple: Clienți, Contacte, Contracte. Această formulă a fost derivată și câștigată de mine pe parcursul a peste 20 de ani de experiență în diverse companii de asigurări: mari, mijlocii și mici în diferite funcții de la șef al departamentului de vânzări până la director general și președinte consiliu de administrație. Câte companii credeți că au astăzi indicatori cheie precum numărul de clienți, nivelul de retenție a clienților, prima medie per client, numărul de polițe per client? Dar aceasta este baza pentru calcularea volumului primelor de asigurare pe an la anumite tarife.

În al patrulea rând, clienții sunt diferiți. Deosebesc două tipuri principale de clienți: clienți obișnuiți și clienți potențiali. Și clienții obișnuiți sunt împărțiți în trei categorii: clienți extensii, consumatori cheie și consumatori încrucișați. Pe baza atașamentului lor față de companie, clienții pot fi o singură dată, obișnuiți și loiali. Există, de asemenea, clienți profitabili și neprofitabili. Unii cititori ai acestui interviu m-ar putea „acuza” că sunt prea academic și mentorat. Dar înțelegerea despre ce vorbesc este foarte importantă pentru management, deoarece pentru diferite tipuri și categorii de clienți vor exista diferite forme, metode și tehnologii de lucru cu aceștia. Iar dezvoltarea și implementarea acestor tehnologii este o funcție de marketing.

Astăzi, în companii toată lumea lucrează cu clienții – și pe bună dreptate. Insa compania trebuie sa aiba un organism profesional de lucru cu clientii care sa determine ideologia, strategia si tactica acestei activitati. Lipsa de înțelegere sau lipsa de dorință a managementului de a înțelege acest lucru simplu este motivul organizării proaste a muncii cu clienții. Astăzi, managerii companiilor de asigurări, în mod conștient sau fără să vrea, sunt pur și simplu „fixați” de procesele și problemele interne ale companiei. Acest lucru este important, dar nu mai puțin important este dorința și capacitatea de a privi nu numai în interior, ci și în exterior.

Deci, motivul pentru organizarea slabă a marketingului se află în mintea anumitor manageri?

Desigur, dar nu numai în cap, ci și în inimă. Aud adesea plângeri de la colegi despre criză, sancțiuni și alte motive externe. Întrucât mediul extern pentru toate companiile de asigurări este același și în criză, atunci cu această abordare toate companiile ar trebui să nu aibă succes, iar toți managerii ar trebui, de asemenea, să nu aibă succes. Dar există manageri de succes și sunt companii de succes. În același timp, întreabă orice manager dacă are succes și vei primi un răspuns afirmativ. Repet că am lucrat în diferite companii și sunt convins că toate motivele succesului, precum și înfrângerile și eșecurile, stau în noi.

Formula succesului în management este foarte simplă: Y = Vppr, adică succesul este egal cu viteza de luare a deciziilor corecte. Iar viteza de luare a deciziilor corecte este direct proporțională cu coeficientul de competență managerială și invers proporțională cu numărul de niveluri decizionale, care poate fi exprimată și prin formula: Vppr = Kk/Ku. Cu cât sunt mai multe niveluri de luare a deciziilor și cu cât managementul este mai puțin competent, cu atât se iau decizii mai lente și mai incorecte. Totul este foarte simplu: gândesc clar, exprim clar, acționez clar. Dacă un manager vorbește înfloritor, atunci nu înțelege esența fenomenului. Dacă nu înțelege esența, atunci nu va construi un sistem de lucru.

Nu este un secret pentru nimeni că desfășoară training de afaceri pe piața liberă. Adesea pun ascultătorilor o întrebare simplă: ce este „marketing”? Răspunsurile sunt foarte variate: despre segmentare, și despre matricea Boston, și despre canalele de vânzare etc. Cu toate acestea, aceste definiții sunt de natură instrumentală, nu esențiale. Dacă managerul înțelege esența fenomenului, atunci îi va da o definiție, așa cum spun, în top zece. Nu contează dacă este al tău sau luat dintr-o carte. Principalul lucru este că ar trebui să reflecte esența. Iar esența constă în relație. Puteți argumenta metodologic și teoretic atât cât doriți despre ce este marketingul, deoarece există sute de definiții ale acestui fenomen. Managerul are nevoie de o definiție de fond și practică, deoarece, înțelegând-o, va construi un sistem de marketing în companie.

Dar cunoașterea nu este suficientă, trebuie să construiești un sistem de marketing bazat pe cunoștințe. Nu pot trata acest lucru în detaliu în cadrul interviului nostru. Vă spun ceva mai important. Pe lângă cunoștințe și abilități, trebuie să pui în practică tot ce este în capul tău. Ceea ce fac eu este conținutul activității. Cum o fac este tehnologia activității. Ce și cum sunt în cap. Dar ceea ce simt despre ceea ce fac este în inima mea. Fuziunea intelectului puternic, precum și a emoțiilor și voinței pozitive, dă rezultate excelente.

Prezența bunului simț, capacitatea de a pătrunde profund în esența fenomenelor este o abilitate naturală înnăscută, alături de codurile genelor fiziologice și emoționale. Pe lângă nivelul abilităților naturale, există și nivelul celor dobândite - cu cât o persoană lucrează mai mult pe sine, învață, se antrenează și se dezvoltă, cu atât mai mult poate compensa limitările abilităților naturale.

Voi spune ceva care poate să nu le placă multora: nu toată lumea poate gestiona cu succes managementul, dar toată lumea încearcă. Probabil pentru că pe termen scurt consecințele greșelilor manageriale nu sunt la fel de evidente ca în munca unui chirurg sau a unui arhitect. În management, rezultatul poate apărea întârziat pe termen foarte lung (și serviciul nostru de asigurare în sine este, de asemenea, amânat). Nici măcar profitul primit nu este un indicator, deoarece poate nu este rezultatul unui management adecvat, ci al poziției de monopol a companiei, al dispunerii de resurse naturale etc. În general, orice persoană poate veni la conducere, dar numai o persoană cu dezvoltate aptitudinile intelectuale și sociale naturale pot deveni un manager talentat cu înclinații emoționale (o persoană intelectuală și cu voință puternică) care are sistemul de valori și motive necesare. La urma urmei, nimeni nu argumentează că trebuie să te naști compozitor sau arhitect talentat, deși mai trebuie să muncești mult pentru a reuși. Dar dacă nu ai abilități naturale remarcabile, atunci poți deveni doar un manager bun, nu unul excepțional.

Să revenim acum la practica managementului pieței. Pe baza experienței dumneavoastră, ce activități cheie ale companiei le-ați recomanda liderilor din acest domeniu?

În primul rând, aceste activități pot fi împărțite în două niveluri: strategic și operațional. La primul nivel, compania trebuie să definească clar ideologia de afaceri, strategia de marketing sau strategia de relații cu clienții și avantajele competitive ale companiei.

Ideologia companiei orientată către client se va reflecta în misiunea, viziunea și valorile companiei. Aceasta este baza spirituală a companiei, și deci a conducerii și a personalului, de la care începe atitudinea orientată către client a angajaților. Din nou, există multe opinii despre această problemă. Unii manageri cred că misiunea și viziunea sunt lucruri abstracte și absolut nu instrumente de lucru. Dar ideea nu este în instrumentul în sine, ci în atitudinea față de acesta. Repet: esența stă în atitudine. Misiunea este necesară doar în măsura în care managementul și personalul cred în ea. Dacă nu crezi, nu-l dezvolta și nu-l folosește, deoarece va rămâne o frază goală.

Misiunea și viziunea operațională vor pătrunde în toate activitățile operaționale ale companiei. Acesta își va găsi locul în selecția personalului, unde, printre alte competențe corporative, concentrarea asupra clienților va fi cheia. Abilitatea și dorința de a lucra cu clienții se vor reflecta și în fișele posturilor și în profilurile de competențe ale tuturor angajaților companiei, până la casier și curățenie. Sistemul de motivare a angajaților companiei va ține cont în mod necesar de calitatea serviciului clienți. Nu este suficient să proclamăm o ideologie orientată spre client, aceasta trebuie implementată. Prin urmare, este necesar să se formuleze o strategie de marketing pentru o astfel de ideologie.

O strategie de marketing răspunde la cinci întrebări simple: cui să vinzi ce, cum, unde și la ce preț? Vorbind în limbajul de marketing, compania trebuie să determine: segmentele de clienți țintă cu care intenționează să lucreze (TKS); produse de asigurare pentru aceste segmente de clienți țintă; canale și tehnologii pentru vânzarea produselor de asigurare către anumite companii de asigurări; regiunile de activitate ale companiei; prețuri pe produs pentru anumite canale și CFB-uri.

Multe companii și manageri le place să vorbească despre avantajul competitiv. În opinia dumneavoastră, care este esența acestui fenomen?

În al doilea rând, formarea de avantaje competitive înseamnă monitorizarea constantă a pieței și a concurenților, a produselor acestora, a prețurilor etc.

Să revenim la nivelul operațional al concentrării companiei către clienți. Care sunt activitățile cheie care trebuie implementate aici?

Într-adevăr, pentru a implementa ideologia și strategia companiei orientate către client, conducerea acesteia trebuie să implementeze un sistem cuprinzător de măsuri. Nu poți spune despre toată lumea într-un interviu, voi încerca telegrafic.

Primul. Trebuie să creăm un serviciu de marketing cu drepturi depline. Principalele funcții ale unui astfel de serviciu vor fi: crearea de matrice și baze de date cu clienții în conformitate cu strategiile companiei, dezvoltarea și implementarea politicii de produse a companiei, canale și tehnologii de vânzare, publicitate, relații publice, precum și colaborarea cu clienții în ceea ce privește calitatea acestora. serviciul in companie. Cu alte cuvinte, sarcina cheie a unei astfel de divizii este de a crea un sistem de atragere a clienților pentru diviziile de vânzare ale companiei.

Doilea. Compania trebuie să creeze un sistem de marketing de sprijin pentru vânzări. Concluzia este că sistemul există atunci când vânzătorul nu alergă pe piață cu vânzări la rece pe bazele de date pe care el însuși le creează. Serviciul de marketing este creat cu scopul de a transforma clienții rece în caldi, și chiar mai bine - în caldi. Este serviciul de marketing care creează matrice și baze de date cu clienți și, de asemenea, organizează influența sistematică asupra acestor baze de date pentru a atrage clienți. Bazele de date prelucrate sunt transferate vânzătorilor pentru lucrări ulterioare. Serviciul de marketing dezvoltă, de asemenea, cerințe pentru produsele de asigurare și tehnologia de vânzări, care sunt furnizate și agenților de vânzări ai companiei. Vindem în trei aspecte: Avantaje competitive, Competențe ale vânzătorului și Produse de calitate. Avantajele competitive au fost menționate mai sus. Prin vânzarea competențelor de vânzător, ne vindem ca un profesionist competent capabil să rezolve problemele clienților prin asigurări. Prin vânzarea unui produs, vindem compania și pe noi înșine. În plus, dacă nu v-ați vândut, atunci nu este nevoie să vorbiți despre vânzarea companiei și a produsului. Astfel, marketingul are o responsabilitate semnificativă pentru vânzările companiei în ceea ce privește clienții.

Treilea. Vreau să mă concentrez în special pe produsul de asigurare. În multe companii, acest lucru este sinonim cu tipul de asigurare. Dar acest lucru este departe de a fi adevărat. Desigur, fiecare companie individuală va avea propria înțelegere a produsului de asigurare. Îmi voi împărtăși experiența. Compania noastră are o înțelegere a produsului în sensul larg al cuvântului și în sensul restrâns. În sensul larg al cuvântului, un produs de asigurare include următoarele blocuri: licență și reguli de asigurare, subscriere pentru produs, decontarea pierderilor pentru produs, marketing, instruirea personalului de vânzări, suport IT pentru produs. Toate acestea sunt postate pe portal în cartea de vânzări corporative. Vânzătorul, după ce a intrat în portal și făcând clic pe produsul corespunzător, va vedea toate documentele și materialele companiei despre acest produs în blocurile corespunzătoare. În blocul de subscriere, el va vedea toate instrucțiunile și standardele pentru un anumit produs (de exemplu, asigurare de marfă), tarife și calculatoare, toate formele de aplicații și chestionare, precum și alte documente legate de subscrierea în asigurarea de marfă. În blocul de marketing, vânzătorul poate vizualiza tehnologiile de vânzare pentru asigurarea mărfurilor, bazele de date ale potențialilor clienți, toate pliantele și broșurile despre acest produs, prezentările standard și scrisorile către clienți cu privire la asigurarea mărfurilor. Blocul de instruire conține materiale educaționale și metodologice despre produs pentru auto-studiu și teste pentru susținerea unui test pe produs.

Acum despre produs în sensul restrâns al cuvântului. Îi întreb adesea pe manageri, ce vindem în esență clientului? Răspunsurile sunt interesante: protecție, calm, încredere. Poate de aceea ne vindem prost serviciile, pentru că nu le înțelegem esența. S-ar putea să vă placă sau nu părerea mea, dar cred că vindem beneficii de asigurare. Conducerea companiei de asigurări trebuie să înțeleagă acest adevăr simplu. Îi poți numi lucruri diferite, dar noi vindem compensare financiară, bani. Mai mult, vindem mari pe bani putini in cazul unui eveniment asigurat. Da, compensarea este de natură probabilistică, dar de aceea serviciul nostru costă zecimi și sutimi de procent. Banca își vinde împrumutul cu 100 de mii pentru 120 de mii, iar noi vindem 100 de mii de ruble de răspundere pentru o mie de ruble. Și înțelegerea acestui lucru dă o schimbare de paradigmă pentru vânzător, pentru că apoi începe să spună clientului ceva complet diferit - să explice în ce cazuri este datorată plata, care este procedura de primire etc., și nu să „vânde” politica.

Există o altă obiecție populară: dacă clientul își dă seama că a „cumpărat bani”, va merge imediat să bată mașinile pentru o rambursare etc. Dar nu cred că toți sunt hoți și escroci, iar dacă cineva crede așa și nu are încredere în client, de ce a venit chiar să lucreze pe această piață? Aceasta este și o chestiune de atitudine față de client. Potrivit unei analize efectuate în țările Europei de Est, cazurile de activități frauduloase și criminale evidente în plăți reprezintă mai puțin de 1 la sută din totalul plăților.

Adică trebuie să comunicați cu clientul cât mai des posibil? Recent, la unul dintre evenimente, un reprezentant al unei mari companii de asigurări a susținut că, dimpotrivă, cu cât au fost mai puține contacte cu asigurătorul în timp ce problema lui era rezolvată, cu atât clientul era mai mulțumit.

Nu vorbesc despre „fotbalul” nesfârșit al celor care au solicitat plata legală, ci despre cu totul altceva. Despre, de exemplu, cum companiile occidentale trimit clientului o scrisoare de recunoștință pentru achiziționarea unei polițe de asigurare, felicitându-l de sărbători etc. Și nu spun că acest lucru ar trebui făcut pentru toți clienții, ci în principal pentru cei profitabili.

În general, angajații din marketing trebuie să aibă și anumite competențe financiare și economice. Lucrul cu un client presupune cunoașterea clientului, simțirea clientului și măsurarea clientului. Măsurați nu numai primele, ci și profitabilitatea, durata de viață în companie, rezultatele de subscriere pentru clienți, păstrați-le pe cele profitabile și scăpați de cele neprofitabile. Evaluați profitabilitatea unui client pentru a vedea exact cât profit va pierde compania dacă clientul pleacă.

Apropo, ce părere aveți despre „politica electronică”?

Foarte pozitiv. Generația mai tânără va cumpăra totul de pe internet, acești oameni nu vor mai dori să cumpere polițe de la agenții de asigurări.

La Compania de Asigurări Industriale am lansat un proiect de vânzare a polițelor de asigurare pentru persoanele care călătoresc în străinătate prin internet încă din 1996. În 1998, aveam deja un magazin online la scară largă care vindea patru produse: asigurare de călătorie, asigurare de accidente, asigurare voluntară de răspundere civilă auto și asigurare de proprietate fără inspecție. În același timp, Renaissance și Rosno au început să manifeste interes pentru acest canal. Volumul vânzărilor online ale companiei s-a dublat anual din 1998 până în 2005. Este clar că procesul era pe jumătate manual la acea vreme, dar a fost apoi posibilă plata poliței folosind o metodă fără numerar folosind un sistem de plată electronică, iar polița a început să fie valabilă din momentul plății. Livrarea poliței de hârtie a fost efectuată de un agent și i s-a plătit o mică taxă pentru călătorie. remunerație fixă, dar avea acces direct la client și putea să-i vândă altceva.

Așadar, acum, dacă o companie de asigurări se concentrează pe segmentul de clienți al persoanelor sub 35 de ani, atunci trebuie să înțelegeți că cei mai mulți dintre ei vor cumpăra asigurare de pe Internet în următorii 1-3 ani. Din punct de vedere al costurilor, acest proces este dublu pentru asigurători: pe de o parte, vor exista costuri suplimentare pentru înființarea platformelor IT, pe de altă parte, nu vor exista comisioane.

Ultima întrebare este probabil cea mai importantă. Unde puteți găsi marketeri competenți?

Știi, până acum cererea pentru această profesie este extrem de limitată. Și este limitată din cauza stării obiective a pieței. Dar aș fi inconsecvent dacă aș pune totul pe seama mediului extern. Acesta este ceea ce deosebește un manager talentat de unul mediocru, că poate vedea esența unui fenomen, componentele lui ca sisteme și poate observa sau simți tendințe pentru a construi o companie nu pe baza faptului că s-a întâmplat ceva, ci în în conformitate cu aceste tendinţe viitoare.

Există trei moduri de a forma un serviciu de marketing profesional. Primul este de a atrage absolvenți cu o diplomă în marketing. Nu vreau să jignesc tinerii, dar S. Jobs a spus că absolvenții de MBA știu să se descurce, dar nu știu să facă asta. Ceea ce vreau să spun este că trebuie să ne uităm nu numai la diplomă, ci mai mult la persoană, la abilitățile sale intelectuale și creative, precum și la dorința de a lucra. Al doilea este de a atrage marketeri din altă industrie. Va trebui să predăm specificul asigurărilor. Al treilea este formarea de marketeri din vânzători creativi și inteligenți ai companiei lor. Dar voi spune imediat că toate cele trei opțiuni vor funcționa cu succes doar atunci când top managerul responsabil de acest serviciu înțelege esența marketingului, se dezvoltă constant și stabilește ștacheta pentru dezvoltarea întregului serviciu de marketing.

Companii, organizatii:

Persoane:

Companiile de asigurări se caracterizează prin prezența unui număr mare de clienți care necesită servicii prompte, personalizate în diferite etape ale interacțiunii lor cu compania de asigurări: obținerea de informații despre produsele de asigurare, luarea unei decizii cu privire la încheierea unui contract, primirea de consiliere, lucrul pe asigurați. evenimente. Majoritatea companiilor de asigurări se caracterizează prin fragmentarea informațiilor despre clienți în diferite departamente. Adesea, departamentele care lucrează direct cu clienții nu au informații despre clienți, iar invers, informațiile din aceste departamente sunt trimise altor departamente pentru procesare și luare a deciziilor, adesea doar verbal sau pe hârtie. Acest lucru duce la întârzieri și erori frecvente, nemulțumire a clienților și eficiență scăzută în lucrul cu clienții în general.

Astfel, unul dintre motivele principale care încurajează clienții să schimbe companiile de asigurări este întârzierile în deservire și furnizarea promptă a informațiilor solicitate. Cu alte cuvinte, pentru a menține poziții stabile pe piata asigurarilor este necesar să se îmbunătățească constant serviciile de asigurări, să se dezvolte programe de asigurare cuprinzătoare ținând cont de nevoile unor categorii specifice, clar definite, de clienți de asigurări existenți și potențiali. Această abordare a afacerii de asigurări presupune acumularea și analiza informațiilor despre fiecare client potențial, care ar trebui să fie stocate într-o singură bază de date.

O companie de asigurări poate avea un impact mai puternic asupra consumatorului dacă are propria sa bază de date de încredere care conține, pe lângă informații de bază despre clienți, informații despre obiceiurile și preferințele acestora, componența familiei, zilele de naștere, disponibilitatea bunurilor imobiliare etc. Acum, deși nu lipsesc ofertele de servicii de asigurare, există o lipsă de clienți. Pe de altă parte, clientul dorește să plătească pentru o soluție de înaltă calitate pe termen lung a problemelor sale, așteptându-se să primească o ofertă exclusivă, care presupune nu un parteneriat unic, ci pe termen lung, bazat pe încredere, cu client.

Cea mai promițătoare strategie pentru stabilirea de contacte pe termen lung cu asigurații existenți, asigurați, precum și potențiali clienți este strategia CRM (Customer Relationship Management). Această strategie, la sens figurat, vă permite să puneți clientul pe primul loc și să îi oferiți un serviciu real individual. Cu alte cuvinte, atunci când implementează o strategie CRM, clientul îndeplinește o funcție de control, iar managementul îndeplinește o funcție de integrare (coordonare), optimizând procesele de afaceri ale principalelor divizii ale companiei (Fig. 13).

Orez. 13. Concepte de strategie CRM

Într-o organizație orientată către clienți, activitățile tuturor departamentelor sunt subordonate unui singur obiectiv principal - creșterea volumelor de vânzări prin servicii rapide și de înaltă calitate către vânzătorii și clienții companiei. Cu o astfel de organizare a companiei de asigurări, diviziile care îndeplinesc principalele funcții sunt coordonate între ele, fiind verigă ale unui lanț tehnologic orizontal și îndeplinesc sarcini pentru a servi vânzătorilor. Astfel, producția de noi produse de asigurare servește nevoilor vânzătorilor (prin aceștia, nevoilor clienților). Diviziile legate de servicii, finanțe etc., de exemplu, biroul BEC și departamentul de subscriere deservesc și vânzătorii și clienții, departamentul de contabilitate efectuează plăți de asigurări la timp, adică. deservește departamentul de decontare a pierderilor și deci clienții etc.

Structura organizatorică tradițională a companiilor de asigurări nu permite o strategie centrată pe client. Astăzi, majoritatea companiilor de asigurări au o structură de management ierarhică liniar-funcțională, în care departamentele percep semnalele și comenzile venite de sus pe verticală și răspund slab la cerințele vânzătorilor și, în consecință, ale clienților. Această structură se bazează pe paralelismul proceselor și versatilitatea vânzătorilor, atunci când vânzătorul se servește singur, adică. desfășoară nu numai vânzări, ci și funcții de subscriere, întocmire a unui acord, executare a acestuia etc., legate direct de acest proces.

Astfel, implementarea unei strategii orientate către client necesită o schimbare a culturii corporative și a psihologiei angajaților și o restructurare a proceselor cheie de afaceri ale companiei de asigurări. În cadrul acestei strategii, este necesară schimbarea tehnologiei de lucru cu clienții, a fluxului de documente, și anume a procesării cererilor de asigurare sau plăți; Este extrem de important să ne asigurăm că toate informațiile disponibile despre fiecare client sunt înregistrate într-o singură bază de date pentru a crea o imagine unificată a istoriei relațiilor cu acesta. Informațiile colectate sunt folosite pentru a analiza și pregăti oferte individuale de asigurare.

Restructurarea proceselor cheie de afaceri ale unei companii de asigurări ar trebui să înceapă cu împărțirea funcțiilor în divizii specializate, cu formarea simultană de conexiuni orizontale în cadrul companiei. Aceasta presupune realizarea unui inventar al proceselor existente, unele dintre procese vor trebui reconstruite, iar partea care va lipsi va trebui construită de la zero. Bazat pe împărțirea funcțiilor, o fundamental diferită structura organizatorica companie corespunzătoare conceptului CRM (Fig. 13). Există o împărțire clară a funcțiilor, ale căror criterii de eficacitate sunt în domeniul serviciului clienți: timpul de serviciu; cantitatea de inconveniente resimțite de client la primirea serviciului; numărul de angajați ai companiei de asigurări cu care clientul trebuie să comunice atunci când primește servicii; calitatea serviciilor pentru clienți; indicatori de satisfacție a bazei de clienți; indicatori de loialitate și sustenabilitate a bazei de clienți; cota de afaceri adusă de noi clienți; volumul de informații despre clienți etc.

Trebuie subliniat mai ales că într-o companie de asigurări orientată către client rolul și importanța marketingului crește brusc, deoarece dezvoltarea de noi servicii de asigurare este imposibilă fără studierea nevoilor clientului. Divizia de marketing a unei companii de asigurări devine un fel de centru de informare, unde toate datele despre clienți și concurenți, atât existenți, cât și potențiali, curg împreună. Această divizie este cea care creează și menține un sistem informațional de marketing (MIS) (informații despre consumatori, clienți, produse companiei, promoții de marketing etc.) fără de care organizarea cu succes a vânzărilor de produse de asigurare este imposibilă.

Astfel, departamentele de marketing ale unei companii de asigurări sunt transformate din centru de cercetare care dă recomandări, într-un organizator de vânzări complexe, care se bazează pe o abordare sistematică a clientului, care presupune considerarea obiectului ca un set de elemente interdependente, a căror combinare permite clientului să-și protejeze financiar resursele. Odată cu o astfel de restructurare a sistemului de vânzări, este necesară, alături de complexitate, diferențierea vânzărilor pe clienți corporativi și persoane fizice, precum și pe produse de asigurări de masă și speciale.

Evident, trecerea de la o strategie de management ierarhică tradițională la una orientată spre client necesită o pregătire atentă pentru un astfel de proiect investițional și nu poate fi realizată în Pe termen scurt. Potrivit experților, restructurarea afacerii și creșterea gradului de orientare către clienți sunt concepute pe termen mediu, iar cu o organizare adecvată sarcinile formulate de implementare a tehnologiilor CRM pot fi rezolvate cu succes pas cu pas pe o perioadă de aproximativ 1,5 ani.

Prima etapă a implementării tehnologiilor CRM include compilarea listelor deținătorilor de polițe de asigurare de către baza teritoriala si in functie de care agent de asigurare client atribuit. În a doua etapă, compania îmbogățește și analizează informațiile despre clienți cu afinități demografice, stil de viață și interese. A treia etapă presupune înțelegerea preferințelor de bază ale clientului, iar a patra etapă presupune interpretarea informațiilor obținute în cele trei etape anterioare în raport cu comportamentul clientului.

Unul dintre rolurile cheie în metodologia CRM îl joacă departamentele de relații cu clienții, a căror activitate este susținută și asigurată de toate celelalte departamente ale companiei de asigurări. Aceasta presupune nu numai crearea unei echipe de manageri de cont, ci și obligatoriu crearea unui sistem informatic suport puternic (bază de date, gestionat software sisteme CRM; Call-center multimedia (telefonie computerizată, poștă, fax și corespondență electronică, interacțiune web), capabil de a deservi 24 ore pe zi a cererilor clienților, implementarea sarcinilor de referință și informare, umplerea bazei de clienți cu informații fiabile). Folosind asta tehnologia de informație elimină amestecarea clienților de la departament la departament și ajungând la oameni care sunt gata să-și rezolve doar o parte din problemele lor, adică cu o astfel de organizare a activității companiei de asigurări cu clienții, echipele de specialiști care sunt capabile să rezolve oricare dintre problemele lor funcționează.

Un sistem CRM este un set de module software care vă permit să:

· colectează informații despre client;

· stochează și procesează aceste informații;

· trage anumite concluzii pe baza informațiilor primite, le exportă în alte aplicații și, dacă este necesar, furnizează aceste informații într-o formă convenabilă clienților sau angajaților companiei de asigurări.

Funcționalitatea sistemului CRM acoperă marketing, vânzări și service, suport clienți, analiza datelor, care corespunde etapelor de atragere a unui client, de la încheierea unui contract (tranzacție) până la serviciul post-vânzare ulterior. Informațiile de intrare pentru sistem sunt date care caracterizează clientul: istoricul contactelor (achiziționarea produselor de asigurare, solicitări de servicii, solicitări de informații, reclamații etc.), profilul acestuia (vârstă, venit etc.), istoricul achiziționării acoperirii asigurărilor (tipul). de asigurări, numărul de polițe, modalitatea de plată, prezența datoriilor etc.), precum și date despre compania de asigurări și diviziile sale de vânzări (structura vânzărilor, parametrii stării curente a afacerii etc.).

Sistemul permite unui angajat al unei companii de asigurări să introducă în mod convenabil informații despre un client în baza de date sau clientului însuși să introducă aceste informații (de exemplu, la înregistrarea sau achiziționarea unei polițe într-un magazin online). Toate aceste date sunt actualizate de fiecare dată când compania de asigurări interacționează cu clientul, fie că este vorba de o vizită personală în companie de către client, de comunicare prin telefon, poștă, fax sau prin internet.

Sistemul vă permite să salvați și să clasați informațiile primite în conformitate cu criteriile specificate. Mai mult, toate informațiile pot fi stocate într-un formular standard pentru compania de asigurări.

Sistemul CRM, în conformitate cu parametrii specificați, poate analiza informațiile primite și le poate exporta către utilizatorii sistemului. Furnizarea de informații printr-un sistem CRM este funcția sa principală. Informațiile stocate în sistem pot fi solicitate de diferite departamente și sub diferite forme. De exemplu, un sistem CRM, bazat pe extrapolarea datelor istorice, poate determina ce tip de asigurare sau poliță este de preferat să se ofere unui anumit client. Dacă clientul este un cumpărător obișnuit, sistemul îi va reaminti că are dreptul la o reducere. În cele din urmă, un angajat al companiei poate avea nevoie pur și simplu de informații despre istoricul de contact al clientului cu compania, iar sistemul va furniza aceste informații într-o formă vizuală. În plus, este posibilă afișarea informațiilor atât pentru un client individual, cât și pentru un anumit grup țintă.

La utilizarea unui sistem CRM, principala verigă funcțională în procesul de afaceri al unei companii de asigurări, responsabilă de atragerea și, ulterior, păstrarea clienților companiei, devine un Call-center multimedia (call service center). Principalele procese de afaceri atribuite centrului de servicii de apel:

· apeluri de ieșire (telemarketing) - oferirea de servicii de asigurare telefonică clienților existenți și potențiali, desfășurarea de campanii de marketing, actualizarea bazelor de date;

· apeluri primite - service, service pentru clienți post-vânzare (dispecerare 24 de ore și birou de ajutor, soluționarea daunelor de asigurare), i.e. îngrijirea clientului fără contact față în față.

Folosind capacitățile de telemarketing, precum și direct mail și web marketing, compania de asigurări va putea implementa programe pe termen scurt și lung pentru a crește vânzările de polițe de asigurare și a atrage noi clienți, folosind eficiența și selectivitatea maximă a impactul marketingului direct, acoperind segmente întregi de piață cu ofertele sale.

Sarcinile specialiștilor din departamentul de relații cu clienții includ apelarea, trimiterea de scrisori, faxuri, e-mailuri și crearea unei baze de date unificate cu clienți potențiali și existenți. Scopul este de a ajunge la factorii de decizie și de a aranja întâlniri cu potențiali clienți. Lucrarea telefonică cu clientul continuă până când angajatul departamentului de relații cu clienții al companiei primește caracteristici cantitative și calitative despre nevoile sale de protecție a asigurărilor.

Sarcinile rezolvate de Centrul de Contact sunt telefonia computerizată, corespondența, faxul, e-mailul și interacțiunea web, oferind un format unificat de comunicare cu clientul pentru întregul proces de relație cu acesta.

Principalele sarcini pe parcursul implementării proiectului au fost:

· automatizarea locurilor de muncă pentru operatorii de centre de contact multimedia, managerii și agenții de asigurări pentru a sprijini strategia CRM a companiei;

· implementarea unui instrument flexibil de menținere și analiză a bazei de clienți, ținând cont de specificul companiei de asigurări;

· integrare cu programul de contabilitate al contractului de asigurare al companiei.

Call Center-ul este capabil să îndeplinească cererile clienților non-stop, să implementeze sarcini de referință și informații cât mai eficient posibil, să umple baza de clienți cu informații de încredere și să stabilească relații de încredere cu fiecare client.

Call Center efectuează funcții de trimitere și primire e-mailuri, faxuri, apeluri telefonice. La primirea de e-mailuri, sunt interogate cutiile poștale corporative și personale și poate fi trimisă o confirmare aleatorie de primire a scrisorii.