După ce ai studiat acest capitol, vei fi capabil să:
- discutați criteriile de clasificare decizii de management, cerințe pentru acestea, metode și algoritmi de dezvoltare și adoptare;
- descrieți și explicați procesul de analiză a relației „costuri – volum producție – profit”;
- formularea conceptului de analiză și luare a deciziilor în domeniul stabilirii prețurilor;
- să înțeleagă utilizarea metodelor de stabilire a prețurilor;
- introduceți și explicați procesul de analiză și luare a deciziilor de investiții pe termen lung.
ANALIZA SI LUAREA DECIZIILOR DE MANAGEMENT PE TERMEN SCURT
În condițiile moderne de afaceri, sarcina cheie a contabilității de gestiune este acumularea de informații diverse care facilitează adoptarea unor decizii de management corecte și în timp util.
Sub luarea unei decizii de management ar trebui înțeles ca un set de acțiuni selectate care vizează cel mai mult solutie eficienta sarcina dată în condiții date, ținând cont de extern și factori interni mediu economic.
Principalul indicator al eficacității deciziei luate este factor de optimitate, care se caracterizează prin indicatori calitativi sau cantitativi precum profitul, cantitatea de muncă, timpul și alte resurse necesare atingerii obiectivului.
Deciziile de conducere sunt clasificate după următoarele criterii:
- politic;
- organizatoric;
- tehnic;
- economic;
după numărul de factori de decizie:
- colectiv;
- individual;
in functie de durata:
- pe termen lung;
- pe termen mediu;
- Pe termen scurt;
după natura impactului:
- strategic;
- tactic;
după numărul de sarcini atribuite:
- cu un singur scop;
- polivalent;
după dimensiunea obiectului de control:
- general;
- local;
în funcție de gradul de completitudine și fiabilitate a informațiilor disponibile:
- deciziile luate în condiții de certitudine;
- deciziile luate în condiții de certitudine parțială;
- deciziile luate în condiții de incertitudine;
- deciziile luate în condiții de risc;
- deciziile luate în condiţii de conflict.
În plus, deciziile luate sunt supuse unui număr de cerințe, pe care trebuie să le respecte pe deplin: să fie eficiente, oportune, să implice utilizarea rațională a resurselor întreprinderii, să aibă o justificare economică și să fie fezabile în mod realist.
Elaborarea deciziilor de management se realizează conform următorului algoritm general:
- identificarea unei game de probleme care trebuie rezolvate;
- stabilirea de scopuri și obiective care trebuie atinse ca parte a soluționării problemei identificate;
- alegerea unei metode de luare a unei decizii într-o situație economică specifică și a criteriilor de eficacitate a rezultatelor obținute;
- dezvoltarea unor seturi de măsuri pentru atingerea obiectivelor stabilite;
- evaluarea în funcție de criteriul selectat a seturilor de măsuri care vizează atingerea scopului și selectarea celui optim. Implementarea acestui algoritm poate fi prezentată sub formă
procesul de pregătire și luare a deciziilor de management operațional, tactic și (sau) strategic (Fig. 4).
La luarea deciziilor, trebuie îndeplinite următoarele condiții: scopul trebuie măsurat cantitativ și să permită minimizarea sau maximizarea unui indicator activitate economică; luarea în considerare a posibilelor evenimente care pot accelera sau încetini atingerea scopului; o indicație a probabilității de realizare a fiecăruia dintre evenimentele posibile, rezultatele care pot fi obținute prin luarea în considerare a probabilității de apariție a uneia dintre alternativele posibile.
Orez. 4.
Procesul de luare a deciziilor manageriale se bazează pe informații de prognoză despre evoluția viitoare a diverselor evenimente și factori bazate pe utilizarea unui set de modele - descriptive, analitice, de simulare (Fig. 5).
Modelele descriptive sunt utilizate în identificarea și identificarea situații problematiceși probleme care necesită soluții și modele analitice și de simulare - în analiza relațiilor cauză-efect („dacă... atunci...”), soluții alternative la problemă, valori așteptate ale diferitelor opțiuni de acțiune, compararea acestor opțiuni în condiții date în ordinea luării deciziilor.
La luarea deciziilor de management se iau în considerare diverse ipoteze despre starea mediului extern:
a) așteptări clare cu privire la starea viitoare a mediului extern (decizii în condiții de certitudine):
Cm.: Sokolov Ya.V. Contabilitatea: de la origini până în zilele noastre. - M.: Audit: UNITATEA, 1996.
- alegerea unei soluții dintr-un număr infinit de alternative;
- alegerea unei soluții dintr-un număr limitat de alternative;
- b) așteptări cu valori multiple (decizii în condiții de incertitudine).
Orez. 5. Utilizarea diferitelor modele în procesul decizional 1
Calculele analitice în acest caz reprezintă obiective exprimate în indicatori specifici, alternative pentru atingerea obiectivelor, consecințele impactului alternativelor asupra obiectivelor, rezultate efective ale implementării deciziilor de management, abateri de la rezultatele așteptate.
În acest caz, calculele se fac în următoarea secvență:
- formularea problemei;
- dezvoltarea și descrierea alternativelor;
- determinarea impacturilor.
Există o serie de metode care ar trebui utilizate la elaborarea și luarea deciziilor de management:
metode tradiționale- sunt folosite în condiţii de certitudine pentru a dezvolta şi rezolva situaţii tipice. Bazele pentru utilizarea lor sunt speciale calcule economice, situatie transparenta pe piata. Aceste metode sunt destul de comune, principalul lor avantaj este testarea
simplitate și ușurință în utilizare, iar unele dezavantaje apar pe măsură ce procesele de producție devin mai complexe;
- metode economice și matematice- se bazează pe o combinație de tehnici economice și matematice în atingerea scopurilor lor. Acestea sunt metode economico-statistice, metode de optimizare, metode de cibernetică economică și econometrie. Sunt foarte eficiente în rezolvarea problemelor din domeniu sisteme automatizate management procesele de producție. Principalul dezavantaj al acestor metode este dificultatea aplicării lor în alte domenii, unde multe caracteristici de calitate, precum cele sociale, psihologice, organizaționale, politice, nu pot fi exprimate în parametri cantitativi, ceea ce restrânge foarte mult domeniul de aplicare a acestora;
- metode sistematice- se poate baza pe experiență, logică, utilizare în diverse moduri evaluare sau discuție de grup. Acestea includ metode euristice, metode evaluarea de specialitate, brainstorming, metode statistice, metoda Delphi etc. Aceste metode sunt foarte eficiente în condiții de incertitudine și se bazează pe abilitățile intelectuale umane în combinație cu utilizarea unui computer;
- metode sistem-țintă- ar trebui folosit la rezolvarea problemelor interdependente. Acestea includ:
metode de analiză a sistemelor:
- - descompunerea sistemului, i.e. împărțirea sistemului în elemente, evidențierea relațiilor dintre acestea și aprecierea fiecăruia în funcție de gradul de influență asupra atingerii scopului final;
- - diagnosticarea sistemului, de ex. studierea fiecărui fragment al sistemului și a sistemului în sine ca întreg pentru a identifica zonele cele mai sensibile;
metode orientate pe program- se bazează pe sensul fundamental al scopului; Pe baza acestuia, este compilat un algoritm pentru realizarea acestuia. De regulă, acest algoritm este prezentat sub forma unui arbore de obiective, evidențiind obiectivul principal și obiectivele de ordin inferior, precum și etapele de realizare a acestora.
Informațiile obținute din rezultatele rezolvării sarcinilor, problemelor, situațiilor atribuite conduc la diverse alternative de soluție.
Luarea alternativă a deciziilor se bazează pe determinarea unui sistem de indicatori pentru fiecare opțiune și luarea unei decizii pe această bază cu alegerea opțiunii optime în raport cu schimbările în eficacitatea și eficiența întreprinderii.
Un principiu alternativ de soluție se bazează pe utilizarea unui mecanism de arbore de decizie:
- alternative posibile cu acces la indicatorii corespunzători;
- consecințele probabile ale fiecărei alternative;
- nivelul de probabilitate a consecințelor.
Valoarea informațională a metodei arborelui de decizie este semnificativă, deoarece oferă managementului întreprinderii următoarele oportunități:
- reprezentare grafică mai accesibilă a problemelor în curs de rezolvare;
- prezentarea deciziilor individuale în interrelația lor; Vezi: Khan D., Hungenberg X. Decret. op.
Este ușor să trimiți munca ta bună la baza de cunoștințe. Utilizați formularul de mai jos
Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.
Postat pe http://www.allbest.ru
Postat pe http://www.allbest.ru
Introducere
Sarcina principală a contabilității de gestiune este de a furniza informații financiare managerilor întreprinderii. Informațiile corect selectate și analizate, prezentate în timp util și în volumul necesar, vor ajuta managerii să ia decizia optimă privind managementul întreprinderii. Desigur, soluțiile de complexitate diferită necesită pregătirea informațiilor diferite niveluri. Pentru a lua decizii pe termen scurt cu privire la achiziționarea anumitor materiale de uz casnic, eliberarea produselor din depozit la producție, plata unui bonus unui angajat remarcabil calitate superioară muncă, reducere de stimulare pentru cumpărător pentru achiziții în vrac etc. către un manager competent, destul de scurt, uneori informații orale. Astfel de decizii se iau ținând cont de forța de muncă, resursele materiale și financiare disponibile ale întreprinderii într-o perioadă dată și cu calculul beneficiilor pe termen lung din decizia luată. Deciziile pe termen scurt sunt în mare parte decizii „stereotipice”, repetitive; Un manager cu experiență știe ce trebuie făcut în anumite circumstanțe și ia astfel de decizii „fără să se gândească”. Trebuie subliniat că automat decizie luată poate fi asigurată numai dacă managerul dispune de necesarul operaţional şi informaţii de încredere, a cărui pregătire este adesea un proces foarte complex.
Decizii de perspectivă privind investițiile în echipamente noi, modificări ciclu de producție, dezvoltarea de noi tipuri de produse apar în circumstanțe speciale, implică deturnarea fondurilor proprii din circulație și, în unele cazuri, necesită atragerea pe termen lung a resurselor împrumutate. Astfel de decizii sunt de obicei luate pe baza unor informații financiare pregătite cu atenție. Dezvoltarea informațiilor pentru a lua decizii pe termen lung necesită efort semnificativ: cantitate mare timp, formare profesională etc.
Pregătirea informațiilor pentru luarea deciziilor de management pe termen lung și scurt se bazează pe metode și tehnologii de contabilitate de gestiune, a căror introducere în activitati practice oferă companiei avantaje necondiționate față de managementul tradițional.
Principalele tehnici de contabilitate de gestiune pentru luarea deciziilor pe termen scurt sunt: modelul pragului de rentabilitate, metoda costului relevant, conceptul de profit marginal, analiza costurilor functionale.
Deciziile privind investițiile pe termen lung se bazează pe conceptele de „valoare netă actuală”, „rentabilitatea internă a investiției”, etc.
1. Analiza pragului de rentabilitate a producției. Model economic de prag de rentabilitate
Informațiile financiare pentru luarea deciziilor și controlul asupra nivelului costurilor într-o întreprindere pot fi pregătite pe baza unei analize a pragului de rentabilitate a producției. Analiza pragului de rentabilitate se bazează pe un studiu al dependenței schimbărilor în volumul produselor produse, a costurilor de producție, a volumului veniturilor din vânzări și a profitului. Analiza va ajuta la luarea deciziilor privind stabilirea prețurilor de vânzare a produselor și reglementarea volumelor vânzărilor de produse.
La prima vedere, se pare: cu cât se vând mai multe produse, cu atât veniturile întreprinderii sunt mai mari, ceea ce înseamnă că profitul este mai mare, iar scopul principal al întreprinderii este creșterea volumului producției de produse competitive. Dar chiar și la o primă aproximare, la efectuarea unei analize, reiese că această situație va persista doar pentru o anumită perioadă de timp, care va fi limitată de capacitatea de producție, de numărul de personal calificat implicat în producția produsului în cauză, și volumele limitate de contracte încheiate pentru furnizarea materialelor necesare producției. Se poate presupune că rezervele suplimentare de materiale vor fi organizate rapid, dar atrăgând personal calificările necesare, și cu atât mai mult, este, desigur, imposibil de mărit capacitatea de producție într-o perioadă scurtă de timp. În plus, acest lucru va implica costuri suplimentare semnificative, ceea ce înseamnă că va afecta costurile de producție și profiturile. Din acest motiv, trebuie să presupunem că modelul de prag de rentabilitate va funcționa pentru o perioadă limitată de timp, determinată de capacitățile actuale de producție.
Pe lângă factorii interni, perioada limitată de timp va fi influențată de factori externi: activitățile concurenților, puterea de cumpărare a populației etc.
Pentru a simplifica analiza dependenței veniturilor de vânzări, costurilor de producție și profitului de volumul producției, acesta din urmă este considerat egal cu volumul vânzărilor.
2. Metode de determinare a pragului de rentabilitate
Pentru a determina pragul de rentabilitate, în practică sunt utilizate trei metode: metoda grafică (modelul contabil), metoda matematică și cea a profitului brut (venitul marginal).
La fel ca modelul economic, modelul contabil este un grafic pe care volumul de producție (vânzări) este reprezentat de-a lungul axei absciselor, iar cheltuielile și veniturile corespunzătoare volumelor de producție (vânzări) sunt reprezentate de-a lungul axei ordonatelor.
Spre deosebire de modelul economic, modelul de prag de rentabilitate contabil presupune că costurile variabile și prețurile produselor rămân constante în perioada analizată. Prin urmare, liniile costurilor totale și venitului total capătă o relație liniară. În consecință, modelul contabil are un singur prag de rentabilitate. Zona de profit în modelul contabil este extinsă și poate fi limitată doar de volumul producției. Odată cu creșterea volumelor de producție venitul total cresc.
Desigur, modelul economic reflectă mai exact interdependența reală a veniturilor din vânzări, costurilor și profitului întreprinderii decât cel contabil. Cu toate acestea, în viața practică, pentru a lua decizii de management operațional, este suficient să folosiți modelul contabil de prag de rentabilitate. În acest caz, este necesar să se stabilească intervalul de producție la care se va aplica cercetările efectuate în cadrul modelului construit.
Pentru a analiza pragul de rentabilitate al producției, puteți utiliza abordări matematice sau metoda ecuațiilor. În acest caz, precum și la construirea unui model grafic contabil, se presupune că prețul de vânzare și cheltuielile (costurile) pe unitatea de producție sunt valori constante. Ca urmare, profitul din vânzările de produse va varia în funcție de volumul produs. Această ipoteză se aplică costurilor variabile și prețului produselor produse. Cu costuri fixe, acestea nu se modifică odată cu modificările volumelor de producție, ci sunt o valoare constantă. Ei au capacitatea de a se modifica pe unitate de producție pe măsură ce se modifică volumele de producție. Să presupunem că costurile fixe ale întreprinderii sunt de 5.000 de ruble, apoi cu un volum de producție de 1.000 de unități de producție, costurile fixe vor fi de 5 ruble. pe unitate. Când volumul de producție se modifică la 2000 de unități | costurile fixe vor fi de 2,5 ruble. pe unitate.
În consecință, profitul pe unitate de producție nu va fi o valoare constantă pentru diferite volume de producție, iar atunci când dependența de profit, volum și costuri crește, costurile fixe ar trebui luate în considerare în totalitate, și nu pe unitate de producție.
Relația matematică poate fi scrisă astfel:
Profit = Venituri - Costuri fixe - Costuri variabile
sau mai detaliat:
Profit = (Preț de vânzare x Număr de unități vândute) -- Costuri fixe - (Costuri variabile pe unitate x Număr de unități).
Să introducem următoarea notație:
NP - profit;
x - numărul de unități vândute;
P - prețul de vânzare;
B - costuri variabile;
A este costurile fixe totale.
Obținem formula:
NP = Px - (A + Bx).
Să aliniem formula cu condițiile de calcul al pragului de rentabilitate: profitul este 0, iar venitul este egal cu suma cheltuielilor variabile și fixe:
Px = (A + Bx).
profit financiar de rentabilitate
Exemplu. Editura are următorii indicatori (în ruble):
Cheltuielile fixe pentru anul sunt 200.000.
Prețul de vânzare pe unitatea de producție este de 90.
Costuri variabile pe unitate 40.
(pragul de rentabilitate va fi calculat în unități de producție):
90x = (200.000 + 40x);
90x - 40x = 200.000;
După cum puteți vedea, pentru ca o editură să atingă un prag de rentabilitate cu indicatorii dați, este suficient să producă și să vândă 4.000 de cărți. Fiecare carte vândută ulterioară va aduce, în consecință, profit, deoarece pragul de rentabilitate va fi depășit și întreprinderea va ieși din zona de pierdere.
Pentru a face acest lucru, este suficient să înmulțiți numărul de unități corespunzătoare pragului de rentabilitate cu prețul de vânzare, cu alte cuvinte, să determinați venitul la pragul de rentabilitate: 4000 H 90 = 360.000 de ruble.
Este clar că costurile de producție și vânzări în acest caz vor fi, de asemenea, egale cu 360.000 de ruble, inclusiv costurile constante - 200.000 de ruble. și variabile - 160.000 de ruble.
Acum să revenim la formula originală NP = Px - (A + Bx) și să o exprimăm ușor diferit:
(A + Bx) = Px - NP,
cu condiția ca NP = 0, formula poate fi scrisă după cum urmează:
A = Px - Bx.
Să înlocuim în formulă valori numerice din exemplul oferit:
200.000 = 90x - 40x;
x= 200.000: 50;
Formula rezultată va arăta astfel:
Pragul de rentabilitate în unități = Costuri fixe: : Profit brut din vânzările unei unități de producție (unde Profit brut = = Venituri din vânzări - Costuri variabile).
Pragul de rentabilitate în unități = A / (Px - Bx).
Această formulă se numește formula profitului brut.
Astfel, pragul de rentabilitate poate fi calculat prin una dintre cele două metode propuse.
Postat pe Allbest.ru
...Documente similare
Rolul analizei marginale în managementul costurilor. Metodologia abordării marginale în procesul analitic. Analiza marginală a profitului și profitabilității întreprinderii LLP „Nadezhdinka”. Dezvoltarea deciziilor de management privind maximizarea profitului.
teză, adăugată 28.10.2015
Planificarea profitului organizațional. Relația dintre venituri, costuri și profituri, analiza pragului de rentabilitate. Pragul de rentabilitate, marja de putere financiară, pârghie de producție. Impozitul pe profitul întreprinderii și calculul acestuia; ratele de impozitare și termenele limită.
lucrare de curs, adăugată 18.05.2008
Metode de determinare a stării financiare a unei întreprinderi. Metodologie de organizare a procesului decizional la o întreprindere din regiune activitati financiare. Analiza dinamicii, compoziției și structurii surselor de formare a capitalului și stabilitatea financiarăîntreprinderilor.
teză, adăugată 12.08.2010
Evaluarea generală a dinamicii profitului, care reprezintă finalul rezultat financiar activitatea întreprinderii, caracterizându-i eficacitatea. Analiza factorială a profitului vânzărilor. Calculul pragului de profit, metodologia de determinare a pragului de rentabilitate.
lucrare curs, adaugat 17.03.2011
Intocmirea devizelor de cost pentru productia produselor intreprinderii: materiale, manopera, amortizare. Calculul costurilor de producție și construirea programului acestuia. Determinarea pragului de rentabilitate și construirea unui grafic de profitabilitate pentru întreprinderea proiectată.
test, adaugat 06.08.2009
Esență, metodologie pentru determinarea indicatorilor de performanță financiară din vânzările de produse. Producția și caracteristicile economice ale întreprinderii, dinamica profitului din vânzările de produse. Activități desfășurate pentru creșterea veniturilor și profitului.
lucrare de curs, adăugată 15.10.2009
Analiza lichidității și solvabilității întreprinderii, a stabilității sale financiare, a rentabilității și a rotației activelor întreprinderii. Analiza efectului efectului de levier financiar. Raportul dintre volumul vânzărilor, costul, profitul și pragul de rentabilitate.
lucrare curs, adaugat 26.09.2012
Concept situatii financiare, metodologia de compilare și completare. Analiza dinamicii indicatorilor costurilor de producție, a costurilor materialelor și a rentabilității. Principalele direcții de creștere a eficienței activităților financiare și economice ale întreprinderii.
teză, adăugată 14.10.2012
Costul produselor, lucrărilor și serviciilor în sistemul de management al costurilor întreprinderii. Metode de calcul și contabilizare a costurilor întreprinderii. Influența costurilor întreprinderii asupra rezultatelor financiare ale operațiunilor. Luarea deciziilor de management în managementul costurilor.
test, adaugat 12.04.2009
Rolul analizei stării financiare a unei întreprinderi în luarea deciziilor de management. Nota starea de proprietateîntreprinderea şi sursele formării acesteia. Baza metodologică pentru analiza stabilității financiare, solvabilității și lichidității.
În analiza procesului de luare a deciziilor manageriale pot fi identificate cele mai generale anumite etape. Figura 6-1 prezintă ciclul procesului de luare a deciziilor de management.
Figura 6-1. Ciclul procesului de luare a deciziilor manageriale.
Când există multe alternative, procesul de luare a deciziilor devine foarte complex. În plus, multe decizii sunt luate în situații noi care nu pot fi rezolvate pe baza experienței anterioare. În astfel de cazuri, se dezvoltă un model decizional.
Model de decizie este o expresie numerică sau simbolică a variabilelor și parametrilor care influențează o decizie dată. Variabile - Aceștia sunt factori controlați de sistemul de control Aceștia sunt factori și condiții de funcționare și restricții necontrolabile de către sistem.
De exemplu, se dezvoltă un model de management pentru evaluarea noilor tipuri de produse pentru producție. Analiza ar trebui să includă parametri precum cererea consumatorilor, creșterea pieței, acțiunile concurenților și constrângerile capacității de producție. Variabilele din acest model vor fi prețul de vânzare al unei unități a unui produs, costul producției sale și tehnologiile de producție. Sarcina principală în dezvoltarea unui astfel de model va fi identificarea tuturor variabilelor și parametrilor relevanți pentru o decizie dată, colectarea tuturor informațiilor necesare și prezentarea lor în forma adecvată.
6.2 Conceptul de relevanță. Abordare relevantă a managementului.
Procesul de elaborare a unei decizii de management constă în compararea a două sau mai multe opțiuni posibile pentru rezolvarea unei probleme existente și alegerea celei mai bune. Contabilul de gestiune furnizeaza informatiile necesare managementului cu privire la fiecare alternativa managerilor, pe baza acestor date, evalueaza posibilele optiuni de rezolvare a problemei;
Costuri relevante sunt costurile și veniturile viitoare așteptate care diferă între opțiunile alternative. Rețineți că această definiție specifică două criterii pentru clasificarea costurilor și veniturilor ca fiind relevante. Numai costurile care, în primul rând, se referă la o decizie viitoare de management și, în al doilea rând, diferă în funcție de opțiuni, pot fi relevante.
În consecință, datele faptice (istorice) în sine nu sunt relevante, nu vor fi utile în elaborarea unei decizii și pot să nu fie luate în considerare deloc atunci când se discută alternative. Nu mai putem schimba trecutul. Datele privind costurile anterioare sunt totuși necesare ca bază pentru estimarea amplorii și comportamentului costurilor viitoare.
Abordare relevantă permite, în procesul de luare a unei decizii de management, concentrarea atenției doar asupra informațiilor relevante, care, cu cantități semnificative de informații, face posibilă facilitarea și accelerarea procesului de elaborare a celei mai bune decizii.
Diferența de costuri și venituri dintre alternative se numește costuri și venituri incrementale, precum și diferențiale sau relevante nete.
Atunci când întocmește rapoarte pentru management, un contabil poate include doar informații relevante. O metodă care utilizează variațiile elementelor de venituri și cheltuieli pentru a compara proiecte alternative se numește analiză incrementală. Un raport întocmit folosind această metodă facilitează evaluarea opțiunilor pentru decident, reducând timpul necesar pentru analiză și selecție cea mai buna varianta actiuni.
Modele de luare a deciziilor de management.
În analiza procesului de luare a deciziilor manageriale pot fi identificate cele mai generale anumite etape. Figura 6-1 prezintă ciclul procesului de luare a deciziilor de management.
Figura 6-1. Ciclul procesului de luare a deciziilor manageriale.
Când există multe alternative, procesul de luare a deciziilor devine foarte complex. În plus, multe decizii sunt luate în situații noi care nu pot fi rezolvate pe baza experienței anterioare. În astfel de cazuri, se dezvoltă un model decizional.
Model de decizie este o expresie numerică sau simbolică a variabilelor și parametrilor care influențează o decizie dată. Variabile - Aceștia sunt factori controlați de sistemul de control Aceștia sunt factori și condiții de funcționare și restricții necontrolabile de către sistem.
De exemplu, se dezvoltă un model de management pentru evaluarea noilor tipuri de produse pentru producție. Analiza ar trebui să includă parametri precum cererea consumatorilor, creșterea pieței, acțiunile concurenților și constrângerile capacității de producție. Variabilele din acest model vor fi prețul de vânzare al unei unități a unui produs, costul producției sale și tehnologiile de producție. Sarcina principală în dezvoltarea unui astfel de model va fi determinarea tuturor variabilelor și parametrilor relevanți pentru o decizie dată, colectarea tuturor informațiilor necesare și prezentarea lor în forma adecvată.
Conceptul de relevanță. Abordare relevantă a managementului.
Procesul de elaborare a unei decizii de management constă în compararea a două sau mai multe opțiuni posibile pentru rezolvarea unei probleme existente și alegerea celei mai bune. Contabilul de gestiune furnizeaza informatiile necesare managementului cu privire la fiecare alternativa managerilor, pe baza acestor date, evalueaza posibilele optiuni de rezolvare a problemei;
Costuri relevante sunt costurile și veniturile viitoare așteptate care diferă între opțiunile alternative. Rețineți că această definiție specifică două criterii pentru clasificarea costurilor și veniturilor ca fiind relevante. Numai costurile care, în primul rând, se referă la o decizie viitoare de management și, în al doilea rând, diferă în funcție de opțiuni, pot fi relevante.
În consecință, datele faptice (istorice) în sine nu sunt relevante, nu vor fi utile în elaborarea unei decizii și pot să nu fie luate în considerare deloc atunci când se discută alternative. Nu mai putem schimba trecutul. Datele privind costurile anterioare sunt totuși necesare ca bază pentru estimarea amplorii și comportamentului costurilor viitoare.
Abordare relevantă permite, în procesul de luare a unei decizii de management, concentrarea atenției doar asupra informațiilor relevante, care, cu cantități semnificative de informații, face posibilă facilitarea și accelerarea procesului de elaborare a celei mai bune decizii.
Diferența de costuri și venituri dintre alternative se numește costuri și venituri incrementale, precum și diferențiale sau relevante nete.
Atunci când întocmește rapoarte pentru management, un contabil poate include doar informații relevante. O metodă care utilizează variațiile elementelor de venituri și cheltuieli pentru a compara proiecte alternative se numește analiză incrementală. Un raport întocmit folosind această metodă facilitează evaluarea opțiunilor de către decident, reducând timpul necesar analizării și selectării celui mai bun curs de acțiune.
Întrebări de autotest
1. Informațiile despre costurile și veniturile viitoare care diferă între alternative se numesc:
a) informații incrementale;
b) informații relevante;
c) informații privind costurile variabile;
d) informații despre costurile evitabile.
2. Procesul de luare a deciziilor de management include de obicei:
a) analiza a două sau mai multe alternative și selectarea celei mai bune;
b) alegerea acţiunilor care asigură cel mai mare volum de vânzări;
c) obținerea de finanțare externă pentru proiecte;
d) selectarea doar a două alternative pentru analiză.
3. Toate deciziile de management trebuie să fie asigurate:
a) analiza detaliată a datelor relevante, constând de obicei în costuri și venituri trecute;
b) analiza unei opțiuni de acțiune;
c) analiza cursurilor alternative de acţiune;
d) confirmarea acţionarilor.
4. Care dintre următoarele ar fi cel mai probabil considerat un cost suplimentar:
a) costuri de procesare (costuri adăugate);
b) costuri periodice de exploatare;
c) cheltuieli generale de producţie;
D) costurile directe ale produsului.
5. În general, toate costurile variabile sunt relevante pentru decizie, iar toate costurile fixe sunt irelevante:
a) da; b) nu
6. O comandă specială unică, cu condiția ca capacitatea de producție să permită producerea acesteia, nu va fi niciodată acceptată la un preț mai mic decât costul total pe unitatea de producție, inclusiv toate costurile fixe și variabile:
a) da; b) nu
7. Costurile care sunt relevante pentru decizie pot include:
a) costurile fixe viitoare preconizate;
b) costuri variabile trecute;
c) ambele/și a) și b)/;
d) nici una, nici alta.
8. Costurile istorice pot fi:
a) relevante pentru deciziile privind viitorul;
b) util în estimarea costurilor viitoare;
c) ambele;
d) nici una, nici alta.
9. O companie de închiriere de mașini compară două tipuri de mașini pentru a le adăuga flotei sale. Factori calitativi în această decizie poate include:
a) numărul de kilometri pe litru de benzină;
b) nivelul de confort și satisfacție al clienților;
c) ambele;
d) nici una, nici alta.
10. În decizia de acceptare a unei comenzi speciale, costurile fixe viitoare:
a) sunt irelevante;
b) sunt de obicei relevante;
c) poate fi relevantă.
11. Tipul de raport care este mai util în luarea unei decizii de acceptare sau respingere a unei comenzi speciale este:
a) contul de profit și pierdere atunci când se iau în considerare costurile totale;
b) contul de profit și pierdere conform abordării marginale.
12. Determinarea profitului marginal pe unitate al factorului limitator este necesară în analiza careia dintre următoarele decizii:
a) vinde sau efectuează prelucrări ulterioare;
b) cumpărați sau produceți singuri;
c) accepta sau nu o comandă specială;
d) alegerea structurii (gamei) de produse.
Justificați avantajele și dezavantajele metodelor de luare a deciziilor bazate pe intuiție, bun simț și o abordare rațională
De obicei, în luarea oricărei decizii, trei elemente sunt prezente în grade diferite: intuiția, judecata și raționalitatea.
La acceptare soluție pur intuitivă oamenii se bazează pe propriul sentiment că alegerea lor este corectă. Există aici un „al șaselea simț”, un fel de perspicacitate, vizitat de obicei de reprezentanții celui mai înalt eșalon al puterii. Managerii de mijloc se bazează mai mult pe informații și asistență informatică. În ciuda faptului că intuiția devine mai ascuțită odată cu dobândirea experienței, a cărei continuare este tocmai o poziție înaltă, un manager care se concentrează doar pe ea devine ostaticul întâmplării, iar din punct de vedere statistic, șansele sale de a face alegerea corectă nu sunt foarte mari.
Solutii, bazată pe judecată, sunt în multe privințe similare cu cele intuitive, probabil pentru că la prima vedere logica lor este puțin vizibilă. Dar totuși, ele se bazează pe cunoștințe și pe experiență semnificativă, spre deosebire de cazul precedent, din trecut. Folosindu-le și bazându-ne pe bunul simț, așa cum este ajustată pentru astăzi, este selectată opțiunea care a avut cel mai mare succes într-o situație similară în trecut. Cu toate acestea, bunul simț este rar în rândul oamenilor, așa că această metodă de luare a deciziilor nu este, de asemenea, foarte fiabilă, deși este captivantă prin viteza și ieftinitatea sa.
O altă slăbiciune este că judecata nu poate fi legată de situație. care nu a mai avut loc înainte și, prin urmare, pur și simplu nu există experiență în rezolvarea ei. În plus, prin această abordare, managerul se străduiește să acționeze în primul rând în acele direcții care îi sunt familiare, drept urmare riscă să rateze rezultate bune într-un alt domeniu, refuzând conștient sau inconștient să-l invadeze, deoarece deciziile sunt luate. de oameni, caracterul lor depinde în mare măsură de poartă amprenta personalității managerului implicat în nașterea lor (decizii echilibrate, impulsive, inerte, riscante și precaute).
Tipurile de decizii enumerate sunt luate în principal în procesul de management al personalului operațional. Pentru managementul strategic și tactic al oricărui subsistem de management, decizii raționale, bazat pe metode de analiză economică, justificare și optimizare. Procesul de luare a unei astfel de decizii include mai multe operațiuni (pregătirea pentru muncă, identificarea unei probleme și formularea scopurilor, căutarea informațiilor, prelucrarea acesteia, identificarea oportunităților de resurse, ierarhizarea obiectivelor, formularea sarcinilor, întocmirea documentelor necesare, implementarea sarcinilor).
Este destul de dificil de realizat operațiunile enumerate, precum și condițiile de îmbunătățire a calității și eficienței deciziilor de management și este costisitor. Putem vorbi despre îndeplinirea setului complet al acestor condiții doar pentru decizii de management rațional asupra obiectelor (proiectelor) scumpe. În același timp, concurența obligă în mod obiectiv fiecare investitor să îmbunătățească calitatea și eficiența deciziilor de management. Prin urmare, în prezent există tendința de creștere a numărului de condiții luate în considerare pentru îmbunătățirea calității și eficienței deciziilor bazate pe automatizarea sistemului de management.
2. Folosind exemplul unei mașini de tuns iarba, evidențiați toate etapele procesului de luare a deciziilor și unde sunt amplasate.
Două proiecte pentru organizarea producției de mașini de tuns iarba sunt prezentate conducerii întreprinderii pentru a fi luate în considerare. Că. etapele au fost deja parcurse:
identificarea problemei și stabilirea sarcinii (etapa 1)
Prepararea soluției INFO (etapa 2)
dezvoltarea opțiunilor (etapa 3)
Ne confruntăm cu sarcina de a alege o soluție (etapa 4), și anume evaluarea proiectelor organizaționale și analiza acestora.
În viitor, va fi necesară implementarea acestei soluții (etapa 5).
3. Tipuri de decizii de management
Clasificarea deciziilor de management se realizează după următoarele criterii:
etapa ciclului de viață al produsului (marketing, cercetare și dezvoltare, dezvoltare tehnică etc.)
subsistemul sistemului de management (țintă, funcțional etc.)
domeniul de acțiune (tehnic, economic etc.)
scop (soluții comerciale și necomerciale)
rang de conducere (sus, mediu, inferior)
scară (soluții complexe și private)
organizarea dezvoltării (decizii colective și personale)
durata acțiunii (decizii strategice, tactice, operaționale)
obiect de influență (extern și intern)
metode de formalizare (textuale, grafice, matematice)
forme de reflecție (plan, program, ordin, instrucție, instrucție, cerere)
complexitate (standard și non-standard)
mod de transmitere (verbal, scris, electronic).
4. Care sunt caracteristicile, avantajele și dezavantajele metodelor de prognoză și ale metodelor de planificare
Se folosește atunci când informațiile despre trecut sunt minime, dar există câteva idei ipotetice despre piață, cat. Justificați avantajele și dezavantajele metodelor de luare a deciziilor bazate pe intuiție, bun simț și o abordare rațională De obicei, în luarea oricărei decizii sunt prezente în diferite grade: intuiția, judecata și raționalitatea.