Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár
Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.
Uverejnené dňa http://www.allbest.ru/
Uverejnené dňa http://www.allbest.ru/
- Úvod
- Kapitola I. Všeobecná charakteristika podnikovej kultúry
- §jedna. Pojem a úloha podnikovej kultúry
§ 2. Faktory ovplyvňujúce formovanie firemnej kultúry
§3. Obsah firemnej kultúry
Závery ku kapitole I
Kapitola II. Všeobecné charakteristiky podnikovej kultúry v LLC "Oddelenie opráv a údržby" Ruský monolit "
§jedna. Aktivity LLC "Oddelenie opráv a údržby" Ruský monolit "
§2. Analýza súčasnej firemnej kultúry
Závery ku kapitole II
Kapitola III. Návrhy na zlepšenie podnikovej kultúry na oddelení opráv a údržby LLC Russian Monolith.
§jedna. Spôsoby, ako zlepšiť podnikovú kultúru v LLC "Oddelenie opráv a údržby" Ruský monolit "
§2. Ekonomické opodstatnenie účinnosti navrhovaných opatrení
W záver
Bibliografia
Prihláška č.1
Aplikácia č. 2
Aplikácia №3
Prihláška č.4
Prihláška č.5
Prihláška č.6
Úvod
Súčasný stav rozvoja trhovej ekonomiky predurčuje radikálne premeny prebiehajúce na úrovni manažmentu, informačných a výrobných technológií, ktoré kladú kvalitatívne nové požiadavky na manažment ako celok, na náplň práce a hodnotové orientácie podnikateľa. organizácie a za určovanie štýlu práce manažérov všetkých úrovní. Dôležitú úlohu v procese rozvoja efektívneho štýlu riadenia zohráva formovanie podnikovej kultúry, ktorá nie je v rozpore, ale prispieva k úspešnému rozvoju organizácie.
Firemná kultúra spája všetky druhy činností a všetky vzťahy v rámci spoločnosti, čím sa tím stáva súdržnejším a produktívnejším, vytvára vonkajší obraz organizácie, formuje jej imidž, určuje charakter vzťahov s dodávateľmi, zákazníkmi a partnermi. Kultúra pomáha sústrediť úsilie na hlavné strategické smery, určené v súlade s hlavným účelom organizácie - jej poslaním. Je ťažké nájsť spoločnosť, ktorá by nechcela mať silnú organizačnú kultúru, pretože len silná kultúra môže vytvoriť „socio-ekonomické pole“, ktoré zabezpečí najvyšší úspech firmy a oddanosť zamestnancov jej.
Firemnou kultúrou je potrebné zaoberať sa nemenej vážne ako akýmikoľvek inými aspektmi činnosti spoločnosti, vedieť správne diagnostikovať kultúru, určovať smery rozvoja, analyzovať faktory, ktoré na ňu majú najväčší vplyv, upravovať niektoré jej prvky a parametre. . investičná výstavba vždy bola a zostáva jedným z najdôležitejších článkov v ekonomike krajiny a zlepšenie efektívnosti jej fungovania do značnej miery závisí od vysokej úrovne organizačnej kultúry, ktorá je výsledkom premysleného úsilia zameraného na rozvoj ducha organizácie. Zlepšenie firemnej kultúry, jej premena na silný motivačný a zjednocujúci princíp sa môže stať jednou z pák na zlepšenie efektívnosti organizácií. Až v posledných rokoch sa firemná kultúra stala uznávanou ako hlavný ukazovateľ potrebný pre správne pochopenie riadenia spoločnosti.
Relevantnosť témy tejto štúdie je teda spôsobená niekoľkými okolnosťami:
Po prvé, moderné trhové vzťahy diktujú podnikom potrebu rozvíjať a implementovať hodnotový systém nazývaný podniková kultúra;
Po druhé, kompetentný rozvoj a implementácia podnikovej kultúry pomáha zvyšovať efektivitu podniku;
Po tretie, firemná kultúra umožňuje organizácii zradiť svoj vlastný, jedinečný imidž v očiach zákazníkov a partnerov, čo je pomerne dôležitý faktor konkurencieschopnosti podniku v trhových podmienkach.
Relevantnosť tejto témy je teda určená potrebou zlepšiť zvládnuteľnosť sociálno-ekonomickej situácie podniku a v dôsledku toho zvýšiť efektívnosť jeho činností na základe formovania a zlepšovania racionálnej podnikovej kultúry.
Stupeň vedeckého rozvoja. Štúdium tejto témy by nebolo možné bez prác takých zahraničných autorov ako E. Shein, T. Yants, K. Cameron a R. Quinn. V publikáciách ruských autorov sa o tejto otázke spravidla diskutuje v vo všeobecných podmienkach. Najzaujímavejšie sú diela V.A. Spivaka, V.V. Tomilova, ako aj A.V. Bandurina, O.S. Vikhanského.
objekt daný diplomovej práce je LLC "Oddelenie opráv a údržby" Ruský monolit ", a predmet- zlepšenie podnikovej kultúry ako prvku podnikového riadenia, jej vzťahu k efektívnosti podniku.
Cieľ výskum - vývoj projektu opatrení na zlepšenie podnikovej kultúry LLC "Oddelenie opráv a údržby" Ruský monolit.
Na dosiahnutie tohto cieľa je potrebné vyriešiť nasledovné úlohy:
Definovať pojem podniková kultúra, identifikovať faktory ovplyvňujúce formovanie podnikovej kultúry, študovať a štruktúrovať prvky, úlohy, etapy jej formovania;
Na základe aktivít LLC "Oddelenie opráv a údržby" Russian Monolith "analyzovať súčasnú podnikovú kultúru, identifikovať hlavné problémy;
Hranicevýskum. Hlavná pozornosť je v tejto práci venovaná takým dôležitým prvkom firemnej kultúry, akými sú:
Deklarácia poslania, cieľov, princípov organizácie;
štýl vedenia;
Sociálno-psychologická klíma;
Pravidlá správania.
Pri vykonávaní diplomovej práce platí nasledovné výskumné metódy:
1. Logické metódy: analýza, syntéza;
2. Štatistické metódy: normatívna metóda, porovnávacia metóda;
3. sociologické metódy: kladenie otázok, kladenie otázok a pozorovanie.
Práca pozostáva z úvodu, troch kapitol rozdelených na odseky, záveru, zoznamu referencií, aplikácií.
Kapitola I. Všeobecná charakteristika podnikovej kultúry
§jednarozumieťe a úloha podnikovej kultúry
Na opísanie kultúry organizácie používajú výskumníci rôzne výrazy, ktoré sú si blízke: „kultúra riadenia“, „kultúra výroby“, „kultúra“. Pracovné vzťahy“”, “organizačná kultúra”, “podnikateľská kultúra”, “podnikateľská kultúra”, “interná firemná kultúra”, “firemná kultúra”, “organizačná klíma”. V anglickej literatúre sa používajú výrazy „corporate culture“, „corporate climate“, „organizational culture“, „corporate identity“, „business culture“.
Klasická teória manažmentu pod pojmom organizácia chápe v prvom rade obchodnú organizáciu a vo vzťahu k oblasti podnikania dostala organizačná kultúra svoj druhý, veľmi zaužívaný názov – „podniková kultúra“. V literatúre o personálnom manažmente sa často používa aj pojem „podniková kultúra“. Možno konštatovať, že doteraz vo väčšine prác venovaných tejto téme neboli pojmy „podniková kultúra“ a „organizačná kultúra“ jasne oddelené, hoci samotná existencia týchto definícií zjavne naznačuje rozdiel medzi fenomenológiou. za každým z nich.
Firemná a organizačná kultúra sú nezávislé javy, ktoré sa vo svojich prvkoch prelínajú. T.Yu Bazarov uvažuje o personálnom riadení. Učebnicu upravil T.Yu. Bazarová, B.L. Eremina Druhé vydanie, prepracované a doplnené, 2007, Vydavateľstvo: Vydavateľstvo časopisu "Jednota", UNITY-DANA, VYDAVATEĽSTVO - S.-54. že organizačná kultúra je „integrálnou charakteristikou organizácie (jej hodnoty, správania, spôsoby hodnotenia výkonnosti), podaná v jazyku určitej typológie“, „holistický pohľad na ciele a hodnoty vlastné organizácii, špecifický zásady správania a spôsoby reagovania“. Firemnú kultúru definuje ako „komplexný súbor predpokladov akceptovaných bez dôkazov všetkými členmi konkrétnej organizácie a stanovujúcich všeobecný rámec správania, ktorý akceptuje väčšina organizácie. Prejavuje sa vo filozofii a ideológii manažmentu, hodnotových orientáciách, presvedčeniach, očakávaniach, normách správania. Organizačná kultúra je v tomto výklade určitým modelom, teoretickým konštruktom, a to je jej hlavný rozdiel od firemnej kultúry, ktorá je pre každú organizáciu jedinečná.
Pojem „firemná kultúra“ sa vo vyspelých krajinách začal používať v dvadsiatych rokoch minulého storočia, keď bolo potrebné zefektívniť vzťahy v rámci veľkých firiem a korporácií, ako aj pochopiť ich miesto v infraštruktúre ekonomiky, obchodu a priemyslu. Inovačný manažment: Učebnica pre vysoké školy / SD . Ilyenková, L.M. Gokhberg, S.Yu. Yagudin a ďalší, Ed. SD. Ilyenková. - M.: Banky a burzy, UNITI, 1997. S.-106.
V modernom podnikaní je firemná kultúra dôležitou podmienkou úspešná práca firmy, základ jej dynamického rastu, akéhosi garanta túžby zvyšovať efektivitu.
Je možné uviesť niekoľko najbežnejších definícií podnikovej kultúry, z ktorých každá odráža jednu alebo viacero charakteristické znaky kultúry v organizácii. Tu je niekoľko z nich, firemná kultúra je:
„Pozorované opakujúce sa vzorce správania v medziľudských vzťahoch, ako je používaný jazyk, formy prejavovania úcty, akceptované spôsoby“ E.A. Smirnov, Základy teórie organizácie. M.: UNITI, 1998. S.-14;
"Kľúčové alebo dominantné hodnoty podporované organizáciou" E.D. Vilkhovichenko, „Novinka v kultúre práce, výroby, spoločnosti“, Svetová ekonomika a medzinárodné vzťahy 12, 1994 S. - 98;
"Normy, ktoré vznikli v pracovnej skupine" V.V. Kozlov, A.A. Kozlová, „Firemná kultúra: „oblek“ úspešného podnikania, UP, č. 11, 2004. S. - 145;
„Pravidlá hry platné v organizácii, techniky a zručnosti, ktoré musí nováčik ovládať, aby mohol byť prijatý za člena organizácie“ „Veľký komerčný slovník“, M .: 1996, S.-68;
Na základe vyššie uvedeného teda firemnékultúra možno definovať ako súbor základných hodnôt, presvedčení, nevyslovených dohôd a noriem zdieľaných všetkými členmi organizácie. Ide o akýsi systém spoločných hodnôt a predpokladov o tom, čo a ako sa v podniku robí, ktorý sa učí, keď sa človek musí vysporiadať s vonkajšími a vnútorné problémy. Pomáha spoločnosti prežiť, vyhrať konkurenciu, dobyť nové trhy a úspešne sa rozvíjať. Firemná kultúra je určená vzorcom: zdieľané hodnoty - vzájomne výhodné vzťahy a spolupráca - dobré organizačné správanie E.D. Vilchovičenko, „Novinky v kultúre práce, výroby, spoločnosti“, Svetová ekonomika a medzinárodné vzťahy, č.12, 1994. S.-98 .
Firemná kultúra je zameraná na interné prostredie a prejavuje sa predovšetkým v organizačnom správaní zamestnancov. To by malo zahŕňať stabilitu, efektívnosť a spoľahlivosť vnútrosystémových organizačných vzťahov; disciplína a kultúra ich vykonávania; dynamika a prispôsobivosť inováciám v organizácii; všeobecne akceptovaný (na všetkých úrovniach) štýl riadenia založený na spolupráci; aktívne procesy pozitívnej sebaorganizácie a oveľa viac, čo sa prejavuje v podnikovom správaní zamestnancov v súlade s prijatými normami a uznávanými hodnotami, ktoré spájajú záujmy jednotlivcov, skupín a organizácie ako celku.
Firemná kultúra zvyčajne vzniká spontánne, „zdola“ a prenáša sa „ústne“ s pomocou osobného príkladu a ústnych inštrukcií starých ľudí. Najviac prispievajú najcharizmatickejší jednotlivci. Práve ich zvyky a pravidlá správania začínajú, hoci nevedome, kopírovať aj ostatní zamestnanci.
Prirodzene, ak je na čele organizácie silný charizmatický líder, tak práve on bude mať hlavný vplyv na formovanie firemnej kultúry. A firemná kultúra začne pracovať pre svojho tvorcu.
Napriek tomu, že problém podnikovej kultúry bol nastolený pomerne nedávno, jej pôvod priťahuje pozornosť výskumníkov už dlho. Jeho systematické štúdium sa začalo v roku 1982, keď americkí výskumníci Terence Deal (Terence Deal) a Allan Kennedy (Alan Kennedy) vytvorili koncept podnikovej kultúry ako najdôležitejšieho faktora ovplyvňujúceho organizačné správanie a rozvoj podniku. Odkaz na to možno nájsť v Claude St. George Jr. „História manažérskeho myslenia“ v kapitole s názvom „Kontinuum manažmentu“.
Firemné hodnoty a normy môžu z pohľadu manažérov a organizačnej kultúry zahŕňať napríklad:
účel organizácie a jej „tvár“ (vysoká úroveň technológie; najvyššia kvalita; vedúce postavenie vo svojom odvetví; oddanosť duchu povolania; inovácie);
seniorita a moc (moci spojené s funkciou alebo osobou; rešpektovanie seniority a moci; seniorita ako kritérium moci);
význam rôznych vedúcich pozícií a funkcií (význam vedúcich pozícií, úloh a právomocí oddelení a služieb);
zaobchádzanie s ľuďmi (záujem o ľudí a ich potreby; spravodlivé zaobchádzanie; privilégiá; rešpekt individuálnych práv; možnosti školenia a profesionálneho rozvoja; kariéra; spravodlivosť v platbe; motivácia ľudí)
výberové kritériá pre vedúce a dozorné pozície (vyššie postavenie alebo výkonnosť; priority pri internom výbere; vplyv neformálnych vzťahov a skupín);
organizácia práce a disciplína (dobrovoľná alebo povinná disciplína; flexibilita pri zmene úloh; využívanie nových foriem organizácie práce);
rozhodovacie procesy (kto rozhoduje, s kým sa konzultuje; individuálne alebo kolektívne rozhodovanie; potreba dohody, možnosť kompromisov);
šírenie a výmena informácií (informovanie zamestnancov; jednoduchosť výmeny informácií);
povaha kontaktov (uprednostňovanie osobných alebo písomných kontaktov; nepružnosť alebo flexibilita pri používaní zavedených kanálov oficiálnej komunikácie; dôležitosť pripisovaná formálnym aspektom; možnosť kontaktu s vyšším vedením; využitie stretnutí; kto je pozvaný a na ktoré stretnutia; pravidlá správania pri organizovaní stretnutí);
povaha socializácie (kto s kým komunikuje počas práce a po nej; existujúce bariéry; špeciálne podmienky komunikácia);
spôsoby riešenia konfliktov (túžba vyhnúť sa konfliktom a kompromisom; preferencia používania oficiálnych alebo neformálnych spôsobov; účasť vrcholového manažmentu na riešení konfliktných situácií a pod.);
hodnotenie výkonu (skutočné alebo formálne; skryté alebo otvorené; kým; ako sa používajú výsledky) Christian Scholz, "Organizačná kultúra: medzi ilúziou a realitou", PT a PU, č. 3, 1995. S.-115.
Úlohy formovania kultúry organizácie A.V. Bandurin, Činnosť korporácií. - M.: BUKVITSA, 1999. - S.142
Plná identifikácia zamestnanca s firmou znamená, že nielen realizuje ideály firmy, dôsledne dodržiava pravidlá a normy správania sa v organizácii, ale aj vnútorne plne akceptuje firemné hodnoty. V tomto prípade kultúrne hodnoty organizácie sa stávajú individuálnymi hodnotami zamestnanca a zaujímajú pevné miesto v motivačnej štruktúre jeho správania. V priebehu času zamestnanec pokračuje v zdieľaní týchto hodnôt bez ohľadu na to, či je v rámci organizácie alebo pracuje inde. Okrem toho sa takýto zamestnanec stáva silným zdrojom týchto hodnôt a ideálov, a to v rámci organizácie, ktorá ho vytvorila, ako aj v akejkoľvek inej spoločnosti, firme atď. Ako už bolo uvedené, okrem hodnôt v štruktúre podnikovej kultúry, vnútroorganizačných noriem a sociálnych rolí. Normy sú zovšeobecnené pravidlá upravujúce správanie zamestnancov, ktoré vedú k dosahovaniu cieľov organizácie. Roly určujú prínos každého k spoločným aktivitám v závislosti od formálnej alebo neformálnej pozície, ktorú v organizácii zastávajú, ako aj vzájomných očakávaní a vzájomnej kontroly zamestnancov M. Sukhorukova „Hodnoty ako kľúčový prvok organizačnej kultúry“, UP 11 (53), 2000. S.-201.
Myšlienka podnikovej kultúry je dosť abstraktná v tom, že ju nemôžeme vidieť ani sa jej dotknúť, ale je prítomná a šíri sa.
Existujú tri prístupy ku konceptu organizačnej kultúry a jej podstaty V.A. Spivak, Firemná kultúra. - Petrohrad: Peter, 2001. S. - 156 . Prvý ho definuje ako produkt „prirodzeného vývoja“ organizácie, t.j. organizačná kultúra sa v tomto zmysle spontánne rozvíja v procese komunikácie a interakcie medzi ľuďmi.
Druhým naopak je, že ide o „umelý“ vynález vytvorený ľuďmi a je výsledkom ich racionálnej voľby.
Prívrženci tretieho veria, že organizačná kultúra je „zmiešaný“, prírodno-umelý systém, ktorý kombinuje formálne-racionálne a spontánne životné procesy E.A. Smirnov, Základy teórie organizácie. M.: UNITI, 1998, S-212. .
Bez ohľadu na to, ako sa kultúra organizácie formuje: 1- či ju vedome vytvárajú jej vedúci členovia alebo 2- vyvíja sa v priebehu času, nemožno si ju požičať. Požičať si možno len niektoré zo štruktúr a mechanizmov komunikácie premietnutých do organizačných projektov. Presádzanie z jednej pôdy na iný obraz organizačného správania môže byť neúspešné. Keďže každý tím je jedinečný: pohlavie a vekové zloženie, odborná a kvalifikačná štruktúra personálu, odvetvie, geografické špecifiká atď. - to všetko zanecháva svoju stopu Analytický bankový časopis, A. Zakharov "Vedenie spoločnosti v Rusku", č. 6, 2001 . -S.-160. Preto by každá organizácia mala mať svoju vlastnú kultúru. Firemná kultúra je podobná osobným charakteristikám človeka: je akýmsi nehmotným, no vždy prítomným obrazom, ktorý dáva zmysel, smer a základ jej životnej činnosti. Tak ako kultúra krajiny alebo ľudí ovplyvňuje ľudské správanie, organizačná kultúra ovplyvňuje správanie, názory a činy ľudí v spoločnosti. Firemná kultúra určuje, ako zamestnanci a manažéri pristupujú k riešeniu problémov, slúžia zákazníkom, jednajú s dodávateľmi, reagujú na konkurenciu a ako vo všeobecnosti fungujú teraz a v budúcnosti. Nemožno to považovať za niečo dané, absolútne: neustále sa to mení, ako sa ľudia a udalosti v organizácii menia Yu.
Collins a Porras v knihe Built to Last analyzovali históriu vývoja 18 úspešných spoločností v snahe pochopiť, čo oddeľuje úspešné spoločnosti od ich menej úspešných konkurentov RZB. Personálny manažment, A. Kubaneishvili „Transformácia firmy – začnite firemnou kultúrou“, č.1,2001. - S.23. Autori dospeli k záveru, že vo všetkých úspešných firmách bola tendencia ku „kultovej“ firemnej kultúre. Tie. Horlivo sa šírila ideológia spoločnosti, zamestnanci prísne dodržiavali základné ideologické princípy, noví členovia spoločnosti museli dokonale zapadnúť do organizácie, u zamestnancov sa rozvíjal a udržiaval zmysel pre elitárstvo. Autori si tiež všimli, že takéto spoločnosti sa ľahšie prispôsobili zmenám, ktoré diktovala doba.
Hodnotu firemnej kultúry určuje množstvo okolností. Poskytuje zamestnancom organizačnú identitu tým, že definuje vnímanie spoločnosti, je dôležitým zdrojom stability a kontinuity, ktorý vytvára pre svojich zamestnancov pocit bezpečia. Znalosť firemnej kultúry zároveň pomáha novým zamestnancom správne interpretovať udalosti odohrávajúce sa v organizácii a porozumieť ostatným. Kultúra viac ako čokoľvek iné podnecuje vysokú zodpovednosť zamestnanca, ktorý plní úlohy, ktoré mu boli zverené. Priťahuje pozornosť, vyjadruje víziu a oslavuje kreatívnych a efektívnych zamestnancov. Uznávaním a odmeňovaním takýchto ľudí ich organizačná kultúra identifikuje ako vzory.
Firemná kultúra, ktorá je neoddeliteľnou súčasťou života spoločnosti, výrazne ovplyvňuje jej efektivitu. Vedenie spoločností si to uvedomuje a dnes sa snaží o vytvorenie silnej firemnej kultúry, ktorá je založená na odlišnom chápaní človeka a jeho úlohy v systéme sociálnej deľby práce Ya.Radchenko "Organizačná kultúra lídra", PT a PU, č. S.-7.
Vo všeobecnosti sa efektívna podniková kultúra vyznačuje: A. Naumov, „Vplyv národnej kultúry na riadenie podniku“, Manažment, č. 3, 1996. - S.14.
súdržnosť, interakcia, čo sa nazýva tímový duch;
spokojnosť s prácou a hrdosť na jej výsledky;
záväzok voči organizácii a ochota žiť podľa jej vysokých štandardov;
vysoké nároky na kvalitu práce;
pripravenosť na zmeny spôsobené požiadavkami pokroku a konkurencie, napriek ťažkostiam a byrokratickým prekážkam.
A podľa toho má veľký vplyv na správanie sa členov organizácie Ya.Radchenko "Organizačná kultúra vodcu", PT a PU, č.4, 1992. S.-74.
Jedným z pozoruhodných výsledkov silnej firemnej kultúry je nízka fluktuácia zamestnancov. Je to spôsobené jednotným názorom zamestnancov na to, čo je cieľom organizácie a čo znamená. Z toho následne vzniká súdržnosť zamestnancov, lojalita a oddanosť organizácii a následne sa medzi zamestnancami vytráca chuť takúto organizáciu opustiť.
Firemná kultúra teda vytvára určitý obraz organizácie, ktorý ju odlišuje od akejkoľvek inej; vytvára systém sociálnej stability v organizácii, je akýmsi sociálnym lepidlom, ktoré pomáha držať organizáciu pohromade a zabezpečuje jej prirodzené normy správania. Určuje miesto organizácie vo svete okolo nej, zosobňuje tie nepísané zákony, normy a pravidlá, ktoré členov organizácie spájajú a spájajú. So silnou firemnou kultúrou sa organizácia stáva ako veľká rodina, pričom každý zamestnanec robí len tie činnosti, ktoré najlepšie slúžia jej dobru.
§2 Faktory ovplyvňujúce formovanie firemnej kultúry
Pred začatím skúmania stavu firemnej kultúry je potrebné naštudovať si faktory ovplyvňujúce jej formovanie A.V. Bandurin, Činnosť korporácií. - M.: BUKVITSA, 1999.-S.200.
priemysel - to je prvý faktor, ktorý zanecháva stopy vo firemnej kultúre.
Takže napríklad v chemickom alebo jadrovom priemysle - hlavnou vecou je bezpečnosť. A firemná kultúra takýchto podnikov bude predovšetkým udržiavať poriadok a bezpečnosť na pracovisku. V high-tech sektore sú potrebné inovácie a rýchlosť a v obchode s luxusným oblečením je potrebné všetko pre uspokojenie potrieb klienta.
organizačná kríza. Spochybňuje existujúce postupy a otvára príležitosti na prijatie nových hodnôt. Príkladom krízy môže byť zhoršenie postavenia organizácie, jej finančná absorpcia inou organizáciou, strata hlavných zákazníkov, prudký prienik konkurentov na trh organizácie.
Zmena vedenia Pogoradze A.A. Kultúra výroby: podstata a faktory rozvoja. - Novosibirsk: Veda. Sibírska vetva, 2003.-s.137 . Keďže vrcholový manažment je hlavným faktorom pri formovaní kultúry organizácie, výmena jeho hlavných lídrov prispieva k zavádzaniu nových hodnôt. Samotné nové vedenie však nie je zárukou, že pracovníci prijmú nové hodnoty. Noví lídri musia mať jasnú alternatívnu víziu toho, čím by organizácia mohla byť a ako by mohla byť v pozícii autority.
Etapy životného cyklu organizácie. Zmeniť kultúru organizácie je jednoduchšie prechodné obdobia od svojho vzniku po rast a od zrelosti po pokles. Keď organizácia vstúpi do fázy rastu, budú potrebné zásadné zmeny organizačnej kultúry. Kultúra organizácie ešte nezapustila korene a zamestnanci prijmú zmeny, ak:
* predchádzajúci úspech organizácie nespĺňa moderné podmienky;
* zamestnanci nie sú spokojní so všeobecným stavom vecí v organizácii;
* imidž zakladateľa (zakladateľa) organizácie a jeho povesť sú pochybné.
Ďalšia príležitosť na zmenu kultúry nastáva, keď sa organizácia dostane do štádia úpadku. V tejto fáze je zvyčajne potrebné znížiť počet zamestnancov, znížiť náklady a prijať ďalšie podobné opatrenia, ktoré zdramatizujú náladu pracovníkov a naznačujú, že organizácia je v kríze.
Vek organizácie. Bez ohľadu na štádium životného cyklu organizácie, čím je mladšia, tým menej ustálené budú jej hodnoty. Zmena kultúry je pravdepodobnejšia v mladej organizácii.
národnej kultúry je ďalším faktorom ovplyvňujúcim formovanie firemnej kultúry a podnikania vôbec. Tento faktor je významný najmä pre nadnárodné organizácie alebo podniky vstupujúce na medzinárodný trh. Ich úspešnosť závisí od toho, do akej miery sa im podarilo eliminovať trenice vo vzťahoch medzi zamestnancami – manažérmi a podriadenými – rôznych národností, s rôznymi kultúrnymi tradíciami, a tiež do akej miery sa im podarilo naštudovať a prispôsobiť sa národnej kultúre krajiny, do ktorej vstupujú. trhu. Spolupráca na rôznych úrovniach takýchto podnikov si vyžaduje rôznorodú výmenu informácií. Komunikácia s rodenými hovorcami cudzích kultúr môže naraziť na nepredvídané ťažkosti a viesť k nežiaducim následkom. Keďže cudzie kultúry a kultúrne rozdiely sú veľmi zložitým fenoménom, hlavný dôraz pri príprave špecialistov a manažérov by sa mal klásť na konkrétne činy, štúdium noriem správania determinovaných kultúrnou identitou, berúc do úvahy obzvlášť dôležité situácie vzniknuté kolíziou rôznych kultúr, a nie individuálnych súkromných javov.
Dôležitá je aj štruktúra a veľkosť organizácie. V organizáciách s hierarchickou štruktúrou je kultúra formálnejšia a konzervatívnejšia ako v korporáciách s horizontálnou štruktúrou riadenia. V malej organizácii je jednoduchšie zmeniť kultúru, pretože v nej je užšia komunikácia medzi manažérmi a zamestnancami, čo zvyšuje možnosti šírenia nových hodnôt. Veľké spoločnosti sú často nemotorné a malé spoločnosti sú mobilnejšie V.A. Spivak, Firemná kultúra. - Petrohrad: Peter, 2001. - C. 89. .
Prítomnosť subkultúr. Subkultúry Shekshnya SV Personálny manažment modernej organizácie: Vzdelávacia a metodická príručka. 5. vydanie, prepracované. a dodatočné M.: Intel-Synthesis Business School, 2002. S.-368. sa rozvíjajú vo veľkých organizáciách a reflektujú bežné problémy, situácie, ktorým zamestnanci čelia, alebo skúsenosti s ich riešením.
Rozvíjajú sa geograficky alebo samostatnými členeniami, vertikálne alebo horizontálne. Keď má jedno výrobné oddelenie konglomerátu jedinečnú kultúru, ktorá sa líši od ostatných oddelení organizácie, potom existuje vertikálna subkultúra. Keď má konkrétne oddelenie funkčných špecialistov (napríklad účtovníctvo alebo predaj) súbor všeobecne akceptovaných konceptov, vytvorí sa horizontálna subkultúra.
Schéma 1. Rozdelenie podnikovej kultúry na subkultúry
Každá skupina v organizácii môže vytvoriť subkultúru, ale väčšina subkultúr je definovaná rezortnou (individuálnou) štruktúrnou schémou alebo geografickým členením. Bude zahŕňať základné hodnoty dominantnej kultúry plus ďalšie hodnoty jedinečné pre členov tohto oddelenia. Je zrejmé, že rôzne subkultúry budú ovplyvňovať seba navzájom a celkovú podnikovú kultúru ako celok, čo spôsobí jej črty.
Firemnú kultúru ovplyvňuje aj vonkajšie prostredie. Keďže každá organizácia je otvorený systém, ovplyvňujú ju rôzne faktory. životné prostredie ako je politická a ekonomická situácia, legislatíva, vedecko-technický pokrok, spotrebitelia, konkurenti atď. Firemná kultúra podniku sa bude následne formovať na základe stavu všetkých zložiek vonkajšieho prostredia.
Napríklad firemná kultúra organizácií v krajinách s vyspelou ekonomikou a stabilnou politickou situáciou je vyššia ako v nestabilnej situácii v ekonomike a politike. A firmy pôsobiace na vysoko konkurenčnom trhu sú určite citlivejšie na zmeny a potreby spotrebiteľov ako štátne monopoly.
Teda celá séria vonkajšie (politická a ekonomická situácia, legislatíva, vedecko-technický pokrok, spotrebitelia, konkurenti) a vnútorné (odvetvie, organizačná kríza, zmena vedenia, etapy životného cyklu, vek organizácie, národná kultúra, štruktúra a veľkosť organizácie , prítomnosť subkultúr) faktory majú rozhodujúci vplyv na formovanie podnikovej kultúry podniku a určujú množstvo špecifík podnikovej kultúry konkrétneho podniku.
§3. Takžeudržiavanie firemnej kultúry
Existuje mnoho prístupov k identifikácii rôznych atribútov, ktoré charakterizujú a identifikujú kultúru organizácie, a to na makro aj mikroúrovni.
Takže S.P. Robbins navrhuje zvážiť organizačnú kultúru na základe nasledujúcich 10 kritérií Spivak V.A. Firemná kultúra. - Petrohrad: Peter, 2001.-S.-201:
osobná iniciatíva, t. j. miera zodpovednosti, slobody a nezávislosti, ktorú má človek v organizácii;
miera rizika, t. j. ochota zamestnanca riskovať,
smerovanie činnosti, t. j. stanovenie jasných cieľov a očakávaných výsledkov implementácie organizáciou;
koordinácia akcií, t. j. pozícia, v ktorej jednotky a ľudia v rámci organizácie vzájomne spolupracujú koordinovaným spôsobom;
podpora riadenia, t. j. zabezpečenie voľnej interakcie, pomoci a podpory podriadeným zo služieb riadenia;
kontrola, t.j. zoznam pravidiel a pokynov používaných na kontrolu a sledovanie správania zamestnancov;
identita, t. j. stupeň identifikácie každého zamestnanca s organizáciou;
systém odmeňovania, teda miera zaúčtovania výkonu práce, organizácia systému odmeňovania;
konflikt, t. j. ochota zamestnanca otvorene vyjadriť svoj názor a ísť do konfliktu;
modely interakcie, teda mieru interakcie v rámci organizácie, v ktorej je interakcia vyjadrená vo formálnej hierarchii a podriadenosti I.A. Khrabrová, Corporate Governance: Integration Issues; M .: Vydavateľstvo "Alpina": 2005. S.-17.
Vyhodnotením akejkoľvek organizácie podľa týchto kritérií môžete získať úplný obraz o organizačnej kultúre, na základe ktorej sa vytvára všeobecná predstava zamestnancov o organizácii. S.-17.
Vo svojom článku „Hodnoty ako kľúčový prvok organizačnej kultúry“ M. Sukhoruková identifikuje tri hlavné formy existencie podnikových hodnôt M. Sukhorukova "Hodnoty ako kľúčový prvok organizačnej kultúry", UP, č. 11(53), 2000 S.-220:
1) ideály - vyvinuté manažmentom a zdieľané s nimi zovšeobecnené predstavy o dokonalosti v rôznych prejavoch a oblastiach činnosti organizácie,
2) stelesnenie týchto ideálov v činnostiach a správaní zamestnancov v rámci organizácie,
3) vnútorné motivačné štruktúry osobnosti zamestnancov organizácie, ktoré ich podnecujú k tomu, aby vo svojom správaní a činnostiach stelesňovali firemné hodnotové ideály.
Uvažujme aj o ďalšej klasifikácii hlavných prvkov kultúry produkcie od N.N. Trenev, Strategický manažment: učebnica pre vysoké školy. - M.: PRED, 2005. :
Kultúra pracovných podmienok je súbor objektívnych podmienok a subjektívnych faktorov, ktoré určujú správanie človeka v procese výrobné činnosti. Táto časť kultúry výroby zahŕňa charakteristiky a ukazovatele hygienicko-hygienických, psychofyziologických, sociálno-psychologických a estetických pracovných podmienok.
Kultúru pracovných prostriedkov a pracovného procesu charakterizujú také prvky, akými sú zavádzanie najnovších výdobytkov vedy a techniky do výroby, úroveň mechanizácie a automatizácie, kvalita zariadení a nástrojov, rytmus a pravidelnosť podnik, úroveň logistiky, kvalita výrobkov, používanie pokročilých pracovných metód, metódy hodnotenia výsledkov práce, zabezpečenie disciplíny.
Kultúru medziľudských vzťahov (komunikácií) v pracovnom tíme určuje sociálno-psychologická klíma, prítomnosť zmyslu pre kolektivizmus, vzájomná pomoc, prítomnosť a zdieľanie hodnôt a presvedčení spoločnosti všetkými zamestnancami.
Kultúra riadenia úzko súvisí s metódami riadenia, štýlom vedenia, humanizmom, individuálnym prístupom, vnímaním personálu ako majetku firmy, profesionalitou manažérov (vrátane komunikatívnej kompetencie), metódami používanými na stimuláciu, zvyšovanie úrovne spokojnosť s prácou atď.
Kultúru zamestnanca možno reprezentovať ako kombináciu morálnej kultúry a kultúry práce. Mravná kultúra má vonkajšiu zložku, ktorá sa prejavuje v ľudskom správaní, znalosti etikety, pravidiel správania, dobrých mravov. Vnútornou kultúrou je morálka jeho myslenia, hodnotové orientácie, presvedčenia a kultúra citov, schopnosť empaticky vnímať stav iných ľudí, vcítiť sa. Pracovná kultúra sa určuje na základe stupňa vzdelania a kvalifikácie zamestnanca, jeho postoja k práci, disciplíny, pracovitosti, kreativity na pracovisku.
Podľa V.V. Tomilova, nasledujúce základné princípy V.V. Tomilov. Podnikateľská kultúra. - Petrohrad: Vydavateľstvo "Peter", 2000. S.-45:
1. Princíp systému. Predurčuje uvažovať o formovanej kultúre ako o systéme vzájomne súvisiacich prvkov, ktorých zmena (zlepšenie) je možná len zmenou každého prvku.
2. Princíp zložitosti. Spočíva v zvážení kultúry, pričom sa zohľadňuje vplyv psychologických, sociálnych, organizačných, ekonomických, právnych a iných faktorov.
3. Princíp nacionalizmu. Zabezpečuje formovanie kultúry, berúc do úvahy národné charakteristiky, mentalitu, zvyky regiónu, krajinu, v ktorej sa spoločnosť nachádza a pôsobí.
4. Princíp historickosti. Vyžaduje si súlad hodnotového systému podniku a praktizovanie medziľudských vzťahov so základnými modernými ľudskými hodnotami, ako aj zohľadnenie ich dynamiky v čase.
5. Princíp vedeckosti. Naznačuje potrebu používať metódy založené na dôkazoch pri vytváraní QC.
6. Princíp hodnotovej orientácie, teda princíp základnej orientačnej úlohy hodnotového systému pre celú korporáciu ako celok.
7. Princíp scenára, zabezpečuje prezentáciu všetkých odporúčaní, zákonov, ktoré definujú a upravujú vzťahy a konanie zamestnancov spoločnosti vo forme scenára, ktorý popisuje náplň činnosti všetkých jej zamestnancov, predpisuje im určitý charakter a štýl správania.
8. Princíp efektívnosti. Vyplýva z neho potreba cieleného ovplyvňovania prvkov kultúry korporácie a jej atribútov s cieľom dosiahnuť najlepšie sociálno-psychologické podmienky pre činnosť personálu korporácie a zvýšiť efektivitu jej činnosti.
Pri formovaní a rozvíjaní kultúry korporácie je potrebné brať do úvahy aj jej najvýznamnejšie črty, jej špecifiká A.V. Bandurin, Činnosť korporácií. - M.: BUKVITSA, 1999. - S.112. :
Multi-level, táto funkcia je vytvoriť niekoľko úrovní riadenia, napríklad štát, podnik, priemysel, úroveň technologického reťazca, úroveň jednotlivého podniku.
Multithreading, ktorý spočíva v tom, že činnosti organizácie sú rozdelené do tokov, z ktorých každý je predmetom kontroly. V rámci korporácie môže fungovať najmä výrobný tok, finančný tok, tok informácií, tok zamestnancov.
Škálovateľnosť spočíva v použití čo najväčšieho počtu rovnakých typov univerzálnych metód riadenia na rôznych úrovniach a v rôznych vláknach systému.
Synergia, táto vlastnosť sa prejavuje v multikriteriálnom riadení všetkých úrovní a tokov objektu riadenia za účelom dosiahnutia spoločných cieľov korporácie.
V literatúre o podnikovej kultúre autori uviedli veľa definícií pojmu „podniková kultúra“, ako aj vyzdvihli jeho prvky. Po ich analýze a syntéze boli identifikované nasledovné:
Schéma 2. Štruktúra podnikovej kultúry.
Deklarácia poslania, cieľov a princípov organizácie je jednou zo zložiek, ktoré ovplyvňujú firemnú kultúru. Misia je krátke vyjadrenie funkcie, ktorú má organizácia alebo projekt v spoločnosti vykonávať.
Misia - je dôvodom existencie podniku. Poslanie je definované v procese strategické plánovanie, je to hlavná stratégia podniku, v súlade s ktorou sa budujú všetky ostatné činnosti. Jeho prijatie umožňuje jasne definovať účel činnosti tohto podniku a nedáva manažérom príležitosť zamerať sa na osobné záujmy. Napríklad Henry Ford definoval poslanie svojej spoločnosti ako poskytovať ľuďom lacné vozidlá. Výber misie dáva stabilitu činnosti podniku, keďže sú určené základné princípy jeho práce. Poslanie umožňuje organizácii byť flexibilnou a v prípade potreby zmeniť svoj profil.
Pri výbere poslania musí podnik jasne definovať, kto budú jeho zákazníci a aké potreby zákazníkov uspokojí. Na základe poslania sa stanovujú ciele činnosti.
Účel činnosti - je požadovaný stav riadiaceho objektu po určitom čase. Od jej správnej formulácie závisí súdržnosť práce personálu. Ale bez ohľadu na to, ako dobre sú ciele podniku formulované, musia byť oznámené zamestnancom, čo sa v našich podnikoch často nestáva kvôli nedostatočne vyvinutému komunikačnému systému.
Hlavným cieľom každého podnikania je dosiahnuť zisk. Často sa tento cieľ stotožňuje s poslaním, no pre samotnú organizáciu je to obrovský úlovok, keďže v r tento prípad pre manažéra je veľmi ťažké vyčleniť aktivity svojej spoločnosti medzi konkurentmi a v dôsledku toho počítať s dlhou existenciou.
V podmienkach trhových vzťahov, berúc do úvahy neustále zmeny v postavení samotného podniku, jeho konkurentov, sprostredkovateľov, nákupcov, foriem financovania a stavu odvetvia, v ktorom organizácia pôsobí, je povinným cieľom manažmentu aj tzv. prekonať riziko alebo rizikové situácie nielen v súčasnosti, ale aj v budúcnosti.
Ciele sú stanovené na základe nasledujúcich princípov:
1. konkrétnosť a merateľnosť;
2. dosiahnuteľnosť a realitu. Nedosiahnuteľné ciele nie sú prístupné motivácii, ale implementácia ľahkých cieľov je slabo motivovaná, preto musia ciele zodpovedať schopnostiam zamestnancov;
3. dostupnosť termínov;
4. elasticita cieľov, možnosť ich úpravy. Tento princíp je obzvlášť dôležitý v našom neustále sa meniacom prostredí.
Firemná kultúra by mala byť adekvátna poslaniu, cieľom a princípom organizácie, aby pomohla dosiahnuť ciele Ansoff I. Nová firemná stratégia. - Petrohrad: Peter, 1999. - C.-212.
Štýl riadenia a vedenia.
Pojem „štýl“ má grécky pôvod. Jeho pôvodný význam je „tyč na písanie na voskovú dosku“ a neskôr sa začal používať vo význame „ručné písanie“. Dá sa teda predpokladať, že štýl vedenia je akýmsi „rukopisom“ v konaní manažéra Solomanidina T.O. Organizačná kultúra spoločnosti. Návod. - M .: LLC "Journal of Personnel Management", 2003, S.-45.
Úplnejšie vymedzenie pojmu „štýl vedenia“ predstavuje relatívne ustálený systém spôsobov, metód a foriem praktickej činnosti manažéra.
Štýl vedenia definuje systém metód, techník, vzorcov správania, pomocou ktorých vedúci organizuje medziľudské vzťahy v tíme a ovplyvňuje podriadených pri riešení úloh.
Nižšie je uvedená tabuľka so stručnými psychologickými charakteristikami štýlov vedenia Mukhin V.I. Základy teórie riadenia. - M .: Vydavateľstvo "Skúška". 2003.-S.-156.
stôl 1
Stručná psychologická charakteristika všeobecného štýluenia
|
Štýlsprievodcov |
CHARAKTERISTICKÝ |
|||||
|
Sociabilita |
Tón hovorov |
efektívnosť |
vzdialenosť v komunikácii |
Funkcia reči |
||
|
vysoká v riešení problémov |
zlomyseľný, hrozivý |
možno zredukovať na netaktnosť |
nízka, nízka kultúra prejavu |
|||
|
demokratatypický |
mierny |
benevolentný |
priemer, zmena vyhradená |
pochopiteľné, logické |
||
|
liberálnybny |
pokojný, vľúdny |
pod priemerom |
malá, vyjadruje svoje pocity |
priemerné, niekedy podpriemerné |
Pri porovnaní charakteristík štýlu komunikácie a štýlu manažérskej činnosti prirodzene vyvstáva otázka, aký štýl komunikácie je pre manažérsku činnosť najvhodnejší? Koniec koncov, v závislosti od situácie, charakteru riešených úloh, psychologického portrétu podriadených môže byť ktorýkoľvek z vyššie uvedených komunikačných štýlov účinný.
Každý z týchto komunikačných štýlov môže byť účinný v závislosti od situácie. Problém však spočíva v tom, že každý líder má určitú fixnosť jedného zo štýlov, dominanciu používania rovnakých prostriedkov a spôsobov komunikácie bez ohľadu na situáciu. Preto je cieľom komunikačného rozvoja každého lídra osvojiť si flexibilný štýl manažérskej komunikácie.
Stručné charakteristiky manažérskych činností manažéra v súlade s určitým štýlom komunikácie sú zhrnuté v tabuľke a sú uvedené nižšie.
tabuľka 2
Stručná charakteristika manažérskeho desomplatnosť Mukhin V.I. Základy teórie riadenia. - M .: Vydavateľstvo "Skúška". 2003. -S.-158
|
Staehsprievodcov |
CHARAKTERISTICKÝ |
|||||
|
Cieľové oneskorenie |
Koordinácia činnosti |
Kontrola nad podriadenými |
Spôsoby manažérskeho ovplyvňovania |
Štýl aktivity |
||
|
poskytuje nastavenie úloh |
len cez manažéra |
nátlak, potláčanie, príklad, spoliehanie sa na moc |
||||
|
demokraciahny |
zabezpečenie pochopenia úloh |
ako prostredníctvom konateľa, tak aj samostatne |
sebaovladanie |
informovanie, vysvetľovanie, presviedčanie, povzbudzovanie, stimulovanie |
demokratický, obchodný, súdružský |
|
|
liberálnybny |
formálne plnenie úloh |
spontánnejšie organizované |
úplná dôvera s prvkami súhlasu |
presviedčanie, žobranie, sebakritika |
povoľný, liberálny, pasívny |
manažment manažmentu firemnej kultúry
Líder musí mať schopnosť zostaviť tím a spolupracovať s každým jeho členom, schopnosť budovať medziľudské vzťahy a organizovať úsilie zamestnancov. Riešenie takýchto problémov uľahčuje štýl vedenia - metóda (jadro) riadenia, ktorá sa vyznačuje súborom zvláštnych techník prijatých v organizácii (firma, spoločnosť, korporácia). Prepojenie firemných záujmov s osobnými záujmami každého pracovníka tak, aby sa považoval za členov „jednej obrovskej rodiny“, si vyžaduje schopnosť ovplyvňovať správanie ostatných pracujúcich pod nimi. Formy vplyvu na personál:
* primárna forma: rozhovor, verejný prejav atď.;
* hromadné formy: stretnutia, diskusie, konferencie, zhromaždenia a pod.;
* vplyv na človeka: informovanie, poučovanie, príkaz, hrozba, podnety atď.
Výsledkom je vývoj štýlu vedenia (manažérsky štýl), ktorý dokáže v podniku vytvoriť mikroklímu založenú na presvedčení, že hlavným cieľom sú ľudské práva, ktoré by v žiadnom prípade nemali byť porušované. Manažéri musia vyznávať „zlaté pravidlo“.
Líder musí brať do úvahy okolnosti vonkajšieho prostredia, realitu súčasnej situácie, sociálnu štruktúru veľkého systému, do ktorého je on a jeho korporácia zaradení. Musí dostatočne podrobne ovládať aj prvky všeobecnej kultúry, aby si osvojil prvky podnikovej kultúry a vštepil ich svojim podriadeným. Manažér, ktorý vlastní firemnú kultúru, sa neustále zaoberá zlepšovaním systému riadenia a zvyšovaním adaptačných schopností korporácie. Toto je obzvlášť dôležité, keď je prostredie nestabilné. Keďže hlavnou činnosťou lídra je rozvoj manažérskych rozhodnutí, potom veľký význam má takú zložku firemnej kultúry hlavy ako kultúra myslenia. Keďže iniciatíva formovať firemnú kultúru zvyčajne patrí lídrovi, zvážte tento proces z pohľadu toho, ako môže líder využiť svoju silu na šírenie vlastných myšlienok.
Prostredníctvom vecí, ktorým lídri venujú osobitnú pozornosť, kritérií udeľovania odmien a prideľovania zdrojov, kritérií prijímania, povyšovania a prepúšťania, správania charakteristického pre krízové situácie, vedome alebo nevedome vyjadrujú svoje vlastné myšlienky. Sekundárne mechanizmy môžu byť účinnými nástrojmi pri budovaní „silnej“ firemnej kultúry, ak ich líder dokáže správne využiť. Viac dôležitá úlohaštruktúry, postupy a rituály budú hrať v práci korporácie, čím viac sa stanú akýmsi filtrom alebo súborom kritérií pri výbere nových lídrov.
Obchodné vlastnosti lídra http://psylist.net/uprav/kahruk.htm, psychológia manažmentu, obchodné vlastnosti lídra
Obchodné kvality znamenajú, že vodca má tieto schopnosti:
1. schopnosť nájsť najkratšiu cestu k dosiahnutiu cieľa;
2. schopnosť myslieť samostatne a rýchlo robiť informované rozhodnutia;
3. schopnosť dôsledne a proaktívne zabezpečovať ich realizáciu;
4. schopnosť uvoľniť energiu človeka (iniciatíva, nadšenie).
Vedúci podniku musí:
1. vedieť kvalifikovane analyzovať situáciu a riešiť zložité situácie;
2. Presne vnímať pokyny vyšších vodcov;
3. Vypracovať alternatívne riešenia s následným výberom tých najefektívnejších;
4. Včas určiť obsah opatrení potrebných na vyriešenie vznikajúcich problémov;
5. Jasne stanoviť úlohy pre podriadených a vykonávať účinnú kontrolu nad ich plnením;
6. Ukážte vôľu a vytrvalosť pri prekonávaní ťažkostí;
7. Zostaňte sebakritickí pri hodnotení výkonu.
Obchodné kvality sú mimoriadne zložitou kategóriou. Bez toho, aby sme zachádzali do ich detailnej analýzy, len konštatujeme, že ide o symbiózu (spolužitie, vzájomnú pomoc) dvoch zložiek: kompetencie a organizačných schopností (vedomosti a zručnosti).
Kompetencia sa chápe ako dôkladná znalosť svojho podnikania a podstaty vykonávanej práce, ako pochopenie súvislostí rôznych javov a procesov, ako zistenie možné spôsoby a prostriedky na dosiahnutie zamýšľaných cieľov.
Vodca zjavne nemôže byť rovnako kompetentný vo všetkých otázkach, na ktorých sa zúčastňuje, a v tomto nie je nič kompromisné. Líder sa však nezaobíde bez určitého množstva odborných znalostí postačujúcich na jasné pochopenie cieľov, na vnímanie nových myšlienok, na kvalifikované skúmanie vznikajúcich situácií a na informované rozhodovanie o nich.
Neschopný vodca, ktorý nerozumie biznisu, sa nevyhnutne ocitne v ponižujúcej závislosti od svojho okolia.
Je nútený zhodnotiť situáciu na podnety svojich podriadených alebo nadriadených.
Spravidla je pre neho ťažké vyjadriť závažné úsudky, aktívne konať, dávať užitočné tipy o špeciálnych otázkach.
Často je nútený napodobňovať užitočnú činnosť, pretože nie je schopný skutočného a zodpovedného konania.
Zvyčajne, aby zakryl neznalosť veci, sa snaží obklopiť rovnako neschopnými ľuďmi a odcudziť schopných pracovníkov.
V praxi manažmentu sa vyskytujú aj také prípady, keď je manažér celkom kompetentný v špeciálnej oblasti vedomostí, no pri svojej činnosti sa vynárajú otázky, v ktorých je neznalý.
Zároveň sa môže mýliť vo svedomí a úprimne si neuvedomuje obmedzenia svojich vedomostí. Možno sa vo všeobecnosti preceňuje alebo zažíva akýsi manažérsky syndróm: po vymenovaní šéfom nemá právo nič nevedieť. Nadmerné sebavedomie vám neumožňuje cítiť potrebu konzultovať s ľuďmi pri príprave určitých rozhodnutí včas.
Organizačné schopnosti vodcu sú vyjadrené predovšetkým v nasledujúcom Tsygichko V.N. vedúci rozhodovania. - 2. vyd., opravené. a dodatočné - M.: INFRA - M, 2006.-S.76:
Podobné dokumenty
Pojem, podstata, základné prvky a faktory podnikovej kultúry. Proces zlepšovania firemnej kultúry podniku na príklade OOO NTC "Diateks". Nevyhnutnosť a úlohy kolektívnych foriem tvorivosti. Optimalizácia firemnej kultúry.
práca, pridané 29.08.2012
Prvky štruktúry podnikovej kultúry, jej úloha a miesto pri formovaní imidžu organizácie. Metódy formovania podnikovej kultúry, jej hlavné typy. Využitie podnikovej kultúry ako nástroja riadenia v Bashkiria Airlines OJSC.
práca, pridané 01.08.2012
Trend zvyšovania významu firemnej kultúry a jej úlohy v riadení organizácií. Analýza modelov, typov, štruktúry a prvkov podnikovej kultúry. Využitie podnikovej kultúry na zlepšenie efektívnosti podniku.
práca, pridané 20.10.2011
Princípy formovania podnikovej kultúry. Pojem a úloha podnikovej kultúry v organizácii. Obsah firemnej kultúry. Etapy formovania podnikovej kultúry. Princípy formovania firemnej kultúry v organizácii.
semestrálna práca, pridaná 04.03.2007
Podstata, prvky a štádiá formovania firemnej kultúry. Všeobecná charakteristika systému riadenia LLC "Plyos", analýza finančných a ekonomických aktivít a podnikovej kultúry organizácie. Vypracovanie podnikateľského plánu a odporúčania na jeho zlepšenie.
práca, pridané 27.07.2010
Pojem, štruktúra a hlavné prvky organizačnej kultúry, posúdenie jej významu v činnosti moderného podniku. Úlohy plánovania a funkcie kultúry podniku, mechanizmus jej formovania. Opatrenia na zlepšenie kultúry organizácie.
práca, pridané 26.12.2010
Pojem a úloha podnikovej kultúry v organizácii služieb. Špecifické kultúrne hodnoty organizácie. Štruktúra a obsah firemnej kultúry, svetové skúsenosti s jej formovaním a zlepšovaním. Kultúrna adaptácia a jej hlavné etapy.
ročníková práca, pridaná 30.10.2014
Hlavné spôsoby formovania, rozvoja a udržiavania firemnej kultúry. Hlavné atribúty firemnej kultúry. Analýza a diagnostika firemnej kultúry na FSUE NMP "Iskra". Vypracovanie akčného plánu pre formovanie firemnej kultúry.
práca, pridané 01.01.2014
Pojem firemná kultúra. Jeho hlavné typy a typy. Vplyv firemnej kultúry na činnosť komplexu sanatórium-rezort. Charakteristika činnosti sanatória "Don", Pyatigorsk. Odporúčania na zlepšenie svojej firemnej kultúry.
práca, pridané 28.05.2010
Teoretické a metodologické aspekty formovania podnikovej kultúry v podniku. Prvky firemnej kultúry. Systém hodnôt, normy správania. Svetové skúsenosti s formovaním firemnej kultúry. Algoritmus formovania.
Ekonomické vyhodnotenie opatrení na zlepšenie firemnej kultúry spoločnosti Alatyr Paper Mill LLC
Opatrenia na rozvoj podnikovej kultúry podniku
Pasport projektu rozvoja podnikovej kultúry skúmaného podniku je uvedený v tabuľke 3.1.
Tabuľka 3.1 - Pasport projektu rozvoja firemnej kultúry spoločnosti Alatyr Paper Mill LLC na rok 2014
|
názov projektu |
Projekt na zlepšenie firemnej kultúry spoločnosti Alatyr Paper Mill LLC na roky 2012-2013 |
|
Cieľ projektu |
Cieľom projektu je zlepšiť firemnú kultúru Alatyr Paper Mill LLC v smere prístupu k práci v tomto podniku, vzdelávacích systémov, noriem správania a množstva ďalších hodnôt. |
|
Ciele projektu |
Ciele projektu: Prijatie firemných hodnôt a etických princípov; Zlepšenie princípov podnikania - interakcia v podniku; zvýšenie úrovne medziľudskej komunikácie |
|
Harmonogram realizácie projektu |
|
|
Očakávané výsledky |
Realizácia projektu umožní: Zlepšiť kvalitu riadenia prostredníctvom rozvoja kľúčových kompetencií personálu; Identifikujte hnacie aj brzdiace faktory rozvoja podniku; Vypracujte skutočné problémy podniku; Správne vedomé postoje a nevedomá dynamika v procese práce, čo vedie k zvýšeniu lojality zamestnancov k manažmentu a podniku; Znížiť prirodzený odpor zamestnancov voči manažérovi; Určite schopnosti a obmedzenia každého z účastníkov; Identifikovať obzvlášť talentovaných ľudí schopných vykonávať vedúce funkcie; Vytvoriť jednotný vnútropodnikový jazyk a vzájomné porozumenie. |
V tejto fáze rozvoja Alatyr Paper Mill LLC firemná kultúra, ktorá sa v nej vyvinula, nezodpovedá primerane poslaniu a cieľom podniku. Vzhľadom na tempo rozvoja spoločnosti Alatyr Paper Mill LLC a priemyslu musí vedenie spoločnosti Alatyr Paper Mill LLC diagnostikovať hlavné parametre kultúry organizácie a vykonať zmeny v jej štruktúre.
Medzi hlavné faktory, ktoré určujú firemnú kultúru spoločnosti Alatyr Paper Mill LLC, patria hodnoty indikované vrcholovým manažmentom. Týka sa to postoja k práci, rozširovania vlastných síl, tréningových systémov, noriem správania a množstva ďalších hodnôt.
Financovanie aktivít súvisiacich s vývojom a realizáciou projektu je plánované na úkor čistého zisku spoločnosti Alatyr Paper Mill LLC získaného z predaja produktov.
Na zmenu podnikovej kultúry spoločnosti Alatyr Paper Mill LLC sa navrhujú tieto opatrenia:
a) organizovanie súťaží odborných zručností medzi zamestnancami Alatyr Paper Mill LLC, vytvorenie špeciálneho rituálu na povzbudenie najlepších v tejto profesii, je možné určiť „osobu roka“ Alatyr Paper Mill LLC. Hlavná vec je tu systém verejného povzbudzovania, najlepšie s pozvaním rodinných príslušníkov;
b) zavedenie výhod a stimulov pre zamestnancov, ktorí pracovali v Alatyr Paper Mill LLC určitý počet rokov;
c) rozšírenie rozsahu služieb poskytovaných službami Alatyr Paper Mill LLC (psychologické, informačné, technické, dopravné a pod.) svojim zamestnancom;
d) podpora zamestnancov pri vytváraní ich poistných a dôchodkových fondov;
e) vytvorenie systému zberu a implementácie návrhov a požiadaviek zamestnancov spoločnosti Alatyr Paper Mill LLC (postup, termíny, príslušné objednávky).
Na riadenie firemnej kultúry v spoločnosti Alatyr Paper Mill LLC sa navrhuje použiť tieto prístupy:
Prostredníctvom verejných vyhlásení osobný príklad vrcholového manažmentu;
Prostredníctvom manipulácie so symbolmi a vecami materiálneho sveta, Alatyr Paper Factory LLC.
Prvý prístup je akoby víziou zhora, ktorá by mala vzbudiť nadšenie u väčšiny zamestnancov Alatyr Paper Mill LLC. Líder inšpiruje a implementuje základné hodnoty podniku. To predpokladá zjavný a úprimný osobný záväzok vodcu k hodnotám, v ktoré verí.
Uplatňovanie druhého princípu začína na druhom konci podniku, od jeho nižších úrovní. V tomto prípade sa veľká pozornosť venuje detailom skutočného života v Alatyr Paper Mill LLC. Manažéri monitorujú procesy prebiehajúce v podniku, pričom sa snažia krok za krokom riadiť podnikovú kultúru.
Tabuľka 3.2 predstavuje navrhované aktivity riadenia podnikovej kultúry v spoločnosti Alatyr Paper Mill LLC.
Tabuľka 3.2 – Aktivity riadenia podnikovej kultúry v Alatyr Paper Mill LLC
Na zmenu podnikovej kultúry je v spoločnosti Alatyr Paper Mill LLC potrebná špeciálna stratégia riadenia kultúry. Ona navrhuje:
Analýza kultúry, ktorá zahŕňa audit kultúry na posúdenie jej súčasného stavu, porovnanie so zamýšľanou (požadovanou) kultúrou a priebežné hodnotenie jej prvkov, ktoré je potrebné zmeniť;
Vývoj špeciálnych ponúk a opatrení.
Hlavné komponenty diagnostiky podnikovej kultúry sú uvedené v tabuľke 3.2.3.
Tabuľka 3.3 - Hlavné komponenty diagnostiky podnikovej kultúry spoločnosti Alatyr Paper Mill LLC
|
postoj zamestnancov k firme |
Prezentácia zamestnancov o výhodách a nevýhodách spoločnosti Alatyr Paper Mill LLC; ich túžba niečo zmeniť v činnosti podniku a ich postoj k možnosti zmien; Stupeň kultúrnej integrácie podniku; Záväzky podniku voči zamestnancom - deklarované povinnosti a ich skutočné plnenie |
|
firemné hodnoty a etické princípy |
Poslanie podniku, jeho ciele a zámery; Pochopenie strategických cieľov a cieľov podniku zamestnancami; Hodnoty manažmentu a hodnoty zamestnancov; Korelácia osobných hodnôt s hodnotami podniku; Riešenie kontroverzných etických problémov v podniku |
|
výkon práce v podniku |
plánovanie, prejavovanie iniciatívy, stanovovanie cieľov, delegovanie zodpovednosti, faktory ovplyvňujúce kariérny rozvoj, štýl vedenia, zmeny, spätná väzba, kontrola nad plnením úloh, postoj ku konfliktom, motivácia zamestnancov |
|
princípy obchodnej interakcie do hlavných komponentov diagnostiky podnikovej kultúry |
Prostriedky a metódy prenosu informácií; Rýchlosť, smer, organizácia procesu prenosu informácií; Organizovanie stretnutí a konferencií |
|
Interpersonálna komunikácia |
Správanie, ktoré sa v podniku podporuje; Psychologické vlastnosti, ktoré sú podľa názoru zamestnancov nevyhnutné pre prácu v Alatyr Paper Mill LLC; skupiny so stanovenými preferenciami a spoločnými záujmami; Vplyv sociálno-psychologickej klímy v tíme na rozvoj podniku |
Diagnostika firemnej kultúry je potrebná na identifikáciu aspektov existujúcej firemnej kultúry, ktoré bránia rozvoju Alatyr Paper Mill LLC, a tých aspektov, ktoré prispievajú k jej rozvoju. Nedávne štúdie ukazujú, že spoločnosti, ktorých firemná kultúra spĺňa meniace sa požiadavky konkurenčného prostredia, majú o 571 % vyšší príjem z prevádzkových (hlavných) činností, o 417 % vyššiu návratnosť investícií a o 363 % vyššiu cenu akcií v porovnaní so spoločnosťami, ktorých organizačná kultúra nespĺňajú tieto požiadavky.
Hlavným cieľom diagnostiky alebo monitorovania firemnej kultúry spoločnosti Alatyr Paper Mill LLC je vytvorenie nástrojov a rámca pre prijímanie manažérskych rozhodnutí v oblasti aktuálne úlohyčinnosti v oblasti strategických cieľov.
Dôležitým smerom pri zlepšovaní firemnej kultúry LLC "Alatyr Paper Mill" je realizácia teambuildingových aktivít.
Budovanie tímu uľahčuje organizovanie firemných sviatkov. Vo všeobecnosti každá organizácia firemnej dovolenky pozostáva z nasledujúcich komponentov: miesto konania, jedlo, dizajn a program. Tieto základné prvky môžu zahŕňať špecifickejšie typy firemných akcií.
Prvým z nich je „budovanie tímu“. Do tejto kategórie patria rôzne bankety, recepcie, sviatky a všetky firemné akcie zamerané na teambuilding. Okrem toho existujú firemné protokolové udalosti. Príkladom môže byť odovzdávanie ocenení, prémií a iných stimulov medzi vlastnými zamestnancami. Môžu byť čisto interné aj externé, ak sa predpokladá prítomnosť alebo účasť viacerých spoločností.
Okrem týchto firemných akcií pre zamestnancov Alatyr Paper Mill LLC je možné usporiadať aj detské prázdniny.
Firemné sviatky v živote spoločnosti Alatyr Paper Mill LLC vykonávajú niekoľko dôležitých funkcií:
Fixácia úspechu (na rozdiel od jednoduchého postupu na zhrnutie výsledkov, dovolenka zdôrazňuje úspechy, úspechy podniku s pozitívnym zameraním);
Adaptácia (pomoc nováčikom pripojiť sa k tímu);
Vzdelávanie (zoznamovanie ľudí s hodnotami, ktoré sú dôležité pre podnik);
Skupinová motivácia (proces formovania a regulácie vzťahov v tíme prebieha v neformálnom, zapamätateľnom pozitívnom emocionálnom prostredí);
Rekreácia (nevyhnutné rozptýlenie od pracovného procesu, odpočinok, prepínanie pozornosti, zábava);
Súdržnosť (založená na citovom zblížení) atď.
Nemenej známym a obľúbeným prostriedkom neformálnej firemnej komunikácie a teambuildingu je dnes teambuilding (v preklade z angl. teambuilding - teambuilding). Keďže organizovanie teambuildingu v praxi neponúkajú len firmy špecializujúce sa na interné školenia, ale aj firmy zapojené do firemných dovoleniek, teambuildingy sa často nazývajú stretnutiami strategického plánovania, diskusnými teambuildingovými školeniami, lanovými kurzami a hernou zábavou. programy a firemné dovolenky. Na rozdiel od rekreačných aktivít je však budovanie tímu rozvojovým tréningom zameraným nielen na emocionálnu úľavu, ale aj na rozvoj obchodných a osobných kvalít účastníkov. Hlavné bloky školenia budovania tímu spravidla zahŕňajú:
Spoločné plánovanie a rozdelenie zodpovednosti v tíme;
Schopnosť vyjednávať;
Vízia spoločného cieľa;
Rozdelenie rolí v tíme;
Efektívne vykonávanie tímových úloh;
Racionálne využívanie zdrojov príkazov.
Teambuilding ako komplexná metóda morálnej stimulácie personálu Alatyr Paper Mill LLC je zameraný na zlepšenie interakcie medzi zamestnancami a budovanie tímu. Teambuildingové programy umožňujú účastníkom odhaliť svoj skrytý potenciál, pozrieť sa na svojich kolegov v nezvyčajnom prostredí a získať emocionálne uvoľnenie.
Hlavnými cieľmi vedenia programov budovania tímu v spoločnosti Alatyr Paper Mill LLC sú:
Budovanie tímu;
Budovanie efektívnej komunikácie v tíme (skupine);
Získanie skúseností v pozitívnej tímovej interakcii;
Riešenie konfliktných situácií a zlepšenie interakcie v rámci jednotky alebo celého podniku;
Rozvoj horizontálnych a vertikálnych neformálnych prepojení, schopnosti tímovej práce.
Dosiahnutie týchto cieľov je zabezpečené súborom psychologických a dynamických cvičení zameraných na aktívnu interakciu v rámci tímu, špeciálnu organizáciu priestoru pre program, zabezpečenie začlenenia všetkých účastníkov do jedného tímu a zabezpečenie tímového rozhodovania.
Špecifickosť úloh, hier a cvičení realizovaných na teambuildingových programoch umožňuje hravou formou simulovať a vypracovávať situácie, ktoré vznikajú v reálnej činnosti podniku. Štruktúra teambuildingového programu umožňuje organizátorom sledovať črty interakcie účastníkov v rôznych situáciách a korigovať ich.
Hlavným výsledkom, ktorý budú môcť vedúci spoločnosti Alatyr Paper Mill LLC dosiahnuť účasťou tímu na školení budovania tímu, je zvýšenie celkovej efektivity tímu.
Jednou z najdôležitejších metód morálnej stimulácie je oficiálne uznanie zásluhy odmeňovaním najlepších zamestnancov (tímov) za rozdiely v práci, ktoré sú významné pre činnosť Alatyr Paper Mill LLC, a preto verejne a oficiálne podporované.
Hlavným cieľom oceňovania v Alatyr Paper Mill LLC ako metódy stimulácie zamestnancov je formovanie pozitívneho postoja k určitým formám úspechov v tíme, vytváranie a kultivácia obrazu želaného pracovného správania zamestnancov, ktorého cieľom je iniciatíva, tvorivosť a pracovná aktivita.
Medzi dôležité funkcie udeľovania cien v spoločnosti Alatyr Paper Mill LLC patria:
Stimulačná funkcia (odrážať hodnoty spoločnosti, podniku, tímu a identifikovať osobu, ktorá ocenenie získala, s ideálnym obrazom, menom, ktoré ocenenie nesie);
Diferenciačná funkcia (odlíšiť váženého člena spoločnosti od ostatných);
Výchovná funkcia (podporovať formovanie určitého modelu pracovného správania).
Nevyhnutnou podmienkou efektívnosti tohto spôsobu stimulácie je existencia systému právnych, morálnych, filozofických názorov manažérov na rozvoj podniku a jeho personálu, na obsah, formy a metódy stimulácie a formovanie skutočný, hlboký záujem zamestnancov o aktívnu prácu.
V záujme rozvoja firemnej kultúry spoločnosti Alatyr Paper Mill LLC je tiež potrebné vykonávať činnosti na rozvoj vzťahov v podniku.
Medziľudské a medziskupinové vzťahy sú systémom morálnych postojov, očakávaní a stereotypov, prostredníctvom ktorých sa zamestnanci Alatyr Paper Mill LLC navzájom vnímajú a hodnotia.
Stav sociálno-psychologickej klímy v tíme Alatyr Paper Mill LLC je charakterizovaný efektívnosťou odborná činnosť, stav pracovnej disciplíny a charakter pohybu personálu. Zistilo sa, že medzi stavom sociálno-psychologickej klímy rozvinutého tímu a efektivitou spoločných aktivít jeho členov existuje pozitívny vzťah.
Vyžaduje si optimálne riadenie sociálno-psychologickej klímy pracovnej sily Alatyr Paper Mill LLC špeciálne znalosti a zručnosti od manažérskeho tímu. Regulácia sociálno-psychologickej klímy v tíme sa uskutočňuje opatreniami sociálneho a psychologického plánovania, riadenia organizačnej kultúry, zvládania konfliktov. Ako osobitné opatrenia pre LLC "Alatyr Paper Mill" sa navrhuje:
Premyslený a dobre vedený výber pracovníkov na pozície v Alatyr Paper Mill LLC;
Školenie a pravidelné hodnotenie profesionality, manažérskych iniciatív, obchodných a osobných kvalít riadiacich pracovníkov;
Personálne obsadenie primárnych divízií s prihliadnutím na faktor psychologickej kompatibility;
Využívanie sociálno-psychologických metód, ktoré prispievajú k rozvoju efektívneho vzájomného porozumenia a interakčných schopností medzi členmi tímu.
Pri svojich aktivitách na reguláciu sociálno-psychologickej klímy by vedenie Alatyr Paper Mill LLC malo častejšie využívať silu presviedčania, sugescie, osobného príkladu, spoliehať sa na najaktívnejších, uvedomelých a autoritatívnych členov tímu.
Na zlepšenie podnikovej kultúry skúmaného podniku je tiež potrebné prijať opatrenia na zlepšenie organizácie školenia personálu v Alatyr Paper Mill LLC.
Problém optimalizácie nákladov na školenia, ako aj riešenie mnohých iných problémov, napríklad poskytovanie kvality učebných osnov všetok personál podniku, bez ohľadu na jeho vzdialenosť od školiacich stredísk, môže byť riešený systémom dištančného vzdelávania navrhnutým na implementáciu v Alatyr Paper Mill LLC.
LLC "Alatyr Paper Mill" navrhuje implementáciu systému dištančného vzdelávania (LMS), ktorý vyvinula spoločnosť Itrain. Navrhovaný systém je sieťové softvérové riešenie pre automatizované riadenie procesu vzdelávania personálu a zákazníkov, integrované do sieťovej infraštruktúry podniku spolu so základňou elektronických kurzov rôznych špecializácií.
Systém dištančného vzdelávania (LMS) ITrain vám umožňuje:
1) Školiť zamestnancov pomocou vizuálnych interaktívnych materiálov ako súčasť:
Adaptačné programy pre novoprijatých zamestnancov;
Technické brífingy o prevádzke nového zariadenia;
Pokročilé školenia alebo školiace programy pre mladých profesionálov.
2) Otestujte znalosti zamestnancov pri prechode na inú pozíciu alebo prijatí do zamestnania.
3) Vykonávať certifikáciu existujúceho personálu (tvorba personálnej rezervy).
4) Centrálne riadiť proces učenia, monitorovať a dokumentovať výsledky vzdelávania.
Pomocou testov a certifikačných funkcií v systéme dištančného vzdelávania budú pracovníci spoločnosti Alatyr Paper Mill LLC, ktorí sú zodpovední za čas školenia v podniku, schopní nezávisle:
Určiť potrebu personálu na školenie a pokročilé školenie;
Vykonávať diaľkovú kontrolu vedomostí po absolvovaní školenia zamestnancov;
Vykonávanie vstupných testov a výber kandidátov;
Optimalizovať čas strávený najímaním zamestnancov a zároveň znižovať náklady na tento proces;
Usporiadajte náhradné súťaže voľných pracovných miest v rámci podniku;
Identifikovať vhodnosť zamestnancov na ich pozície;
Rozhodnite o prepustení, povýšení, personálnych zmenách v podniku.
Využitie technológií dištančného vzdelávania v Alatyr Paper Mill LLC umožní zaškoliť desiatky ľudí vo veľmi krátkom čase a zároveň poskytnúť plnú kontrolu nad procesom učenia v reálnom čase.
Môžeme teda konštatovať, že v dôsledku implementácie navrhovaných opatrení sa zvýši úroveň firemnej kultúry spoločnosti Alatyr Paper Mill LLC, zvýši sa spokojnosť zamestnancov s pracovnými podmienkami a tímová súdržnosť. Po implementácii vypracovaných odporúčaní možno firemnú kultúru Alatyr Paper Mill LLC charakterizovať ako silnú. Silná firemná kultúra sa vyznačuje tým, že základné firemné hodnoty aktívne podporujú a zdieľajú takmer všetci členovia spoločnosti. Spravidla platí, že čím viac zamestnanci uznávajú základné hodnoty, tým viac sú im oddaní, tým silnejšia je firemná kultúra, a teda silná kultúra má väčší vplyv na správanie zamestnancov.
Jedným z pozoruhodných výsledkov silnej kultúry je nízka fluktuácia zamestnancov. Silná firemná kultúra demonštruje jednotný názor zamestnancov na to, čo je cieľom Alatyr Paper Mill LLC a čo si spoločnosť predstavuje. To následne vedie k súdržnosti zamestnancov, lojalite a oddanosti podniku a následne sa medzi zamestnancami vytráca chuť takýto podnik opustiť.
Charakteristiky organizácie
Spoločnosť je CJSC Metalurgia.
Profil činnosti - hutnícky závod.
Počet zamestnancov je asi 4 500 ľudí.
Spoločnosť funguje už viac ako 40 rokov.
Všeobecná situácia
V závode došlo k zmene majiteľa a následne k zmene v riadiacom tíme. Noví lídri dostali za úlohu zabezpečiť prácu spoločnosti v súlade so svetovými obchodnými štandardmi, posunúť podnik na medzinárodnú úroveň a dosiahnuť konkurencieschopnosť produktov.
Nový manažérsky tím sa od bývalých mládežníckych (priemerný vek vrcholových manažérov je 35 – 40 rokov) a „prozápadných“ líši v podnikaní aj v životnom štýle a základných hodnotách. Záväzok k novým, módnym, moderným technológiám - všeobecné charakteristiky nový manažérsky tím. Všetko plánujú robiť podľa najvyššieho slova technológie a technológie.
Hlavnú časť personálu spoločnosti tvoria ľudia vo veku 50-55 rokov a starší, ktorých formovanie prebiehalo ešte v ZSSR. Štýl riadenia bývalého vedenia závodu sa veľmi nelíšil od tradičného v Sovietske časy(s rovnakými výhodami a nevýhodami). Generálny riaditeľ zamestnanci uctievaní ako otec, jeho chyby boli blahosklonné. Súčasné vedenie zatiaľ len sľubuje, píše „nejaké papieriky“ a hovorí nezrozumiteľnou rečou. Na jednej strane je staršia generácia pripravená nasledovať nových šéfov (ak pracujú rozumne, hovoria k veci, vypočujú si názor dozorcov), aby oživili bývalú slávu podniku; na druhej strane "vojny" a prerozdeľovanie v iných kombajnoch a závodoch nevzbudzujú veľký optimizmus. Navyše zavádzanie nových technológií a zariadení do určitej miery obmedzuje možnosti starších ľudí. Niektorí z nich už neveria ničomu.
Čo sa týka mladých zamestnancov (v závode ich nie je veľa na rôznych úrovniach hierarchie), ich zámery voči závodu nie sú zrejmé a nie sú nikomu známe, neuznávajú autority, čo je dôležité a cenné pre sú nepochopiteľné. Len tí z nich, ktorí sa usilujú o kariérny rast, sa rovnajú vodcovstvu. Je potrebné pochopiť, aký je záujem o prácu vo firme medzi mladými ľuďmi a ako to využiť na udržanie si mladých zamestnancov a prilákanie nových.
Plánuje sa postupná modernizácia závodu, optimalizácia kvantity a kvality personálu. Očakáva sa prepúšťanie zamestnancov dôchodkový vek(proces už prebieha), nárast počtu mladých perspektívnych zamestnancov. Je potrebné obnoviť prílev nového personálu a zabezpečiť výmenu generácií, prenos vedomostí a skúseností v podniku.
Najťažším aspektom je aktualizácia firemnej kultúry. Ide o nevyhnutné opatrenie na vyriešenie úloh riadiaceho tímu na zvýšenie konkurencieschopnosti závodu. Všetky kategórie personálu sa navzájom veľmi líšia, majú odlišné hodnoty, neexistuje jednotný princíp, spoločná vízia, pravidlá interakcie, a to aj na úrovni vykonávania okamžitých úloh.
Ste HR riaditeľ a v závode pracujete šesť mesiacov. Dostali ste pokyn pripraviť si plán práce na aktualizáciu firemnej kultúry na rok, ako aj dlhodobý plán (na 3-5 rokov).
- Aké informácie potrebujete na prípravu plánu aktualizácie firemnej kultúry vo firme? Kde sa to dá zohnať (zdroje)?
- Pripravte si predbežný pracovný plán na aktualizáciu podnikovej kultúry na daný rok.
- S akými problémami sa môžete stretnúť pri realizácii svojho plánu? Ako ich možno prekonať?
- Pripravte si odôvodnenie navrhovaných aktivít.
Obnova firemnej kultúry. Riešenie
Orientačný plán podnikovej kultúry (prvý rok)
Hlavnou úlohou firemnej kultúry v prvom roku jej formovania je „nastaviť“ zamestnancov metódam a hodnotám nového manažmentu, vytvoriť tímové cítenie („my“) a hrdosť na svoju spoločnosť.
1. Všeobecné ustanovenia
Pred pár rokmi bolo slovné spojenie firemná kultúra málo známe, aj keď v skutočnosti, samozrejme, vždy existovalo. Bola však. A prvky podnikovej kultúry mnohých západných spoločností s bohatými tradíciami mali v ZSSR svoje analógy: rady vedúcich pracovníkov, odznaky, čestné listy atď. sú klasickým vyjadrením podnikovej kultúry.
Firemná kultúra je súbor najdôležitejších predpokladov, ktoré akceptujú členovia organizácie a ktoré sú vyjadrené v hodnotách deklarovaných organizáciou, ktoré dávajú ľuďom usmernenia pre ich správanie a konanie. Firemná kultúra (niekedy nazývaná organizačná kultúra) pozostáva z myšlienok, postojov, základných hodnôt, ktoré zdieľajú členovia organizácie. Všeobecne sa uznáva, že sú to hodnoty, ktoré sú jadrom, ktoré určuje podnikovú kultúru ako celok. Hodnoty určujú ako štýly správania, tak aj štýly komunikácie s kolegami a klientmi, úroveň motivácie, aktivity a pod. Za podnikovú kultúru preto nemožno považovať len súbor určitých vonkajších znakov, akými sú uniformy, rituály atď.
Formovanie podnikovej kultúry spravidla pochádza od formálnych lídrov (manažment spoločnosti) alebo menej často od neformálnych. Preto je dôležité, aby manažér, ktorý chce formovať firemnú kultúru, formuloval pre seba (v prvom rade) základné hodnoty svojej organizácie alebo svojej jednotky.
Podľa rôznych zdrojov sú firmy s výraznou, zavedenou firemnou kultúrou oveľa efektívnejšie vo využívaní HR (ľudských zdrojov). Firemná kultúra je jedným z najúčinnejších prostriedkov na prilákanie a motiváciu zamestnancov. Len čo človek uspokojí potreby prvej úrovne („čisto materiálne“), má potreby iného plánu: v dôstojnej pozícii v tíme, uznaní, sebarealizácii atď. A tu sa dostáva do popredia firemná kultúra, ktorej jednou z dôležitých funkcií je podpora každého člena tímu, odhaľovanie jeho individuality a talentu.
Charakteristiky firemnej kultúry sú často určené oblasťou činnosti. Napríklad vo finančnom sektore je to určitejšie, prísnejšie, správanie zamestnancov je jasne definované, štýl komunikácie je formálnejší. Firemná kultúra v sektore obchodu je často veľmi rôznorodá, osobitá; spravidla - je menej určitý, umožňuje viac variácií v správaní, komunikácii, štýl komunikácie je menej formálny, demokratickejší; vítaná energia, družnosť, družnosť.
Jeden z dôležité prvky firemná kultúra je postoj k nováčikom, prispôsobenie nováčikov samotnej firemnej kultúre. Implementácia do nej je často zložitý a bolestivý proces. Je potrebné nielen pochopiť všetky jemnosti, ale aj absorbovať ich do seba. Adaptácia na firemnú kultúru je jedným z najťažších momentov po príchode na nové miesto. V niektorých firmách sa špeciálne organizujú adaptačné školenia a iné akcie zamerané na adaptáciu nováčikov.
Nedávno sa v Rusku zamestnávatelia pri uchádzaní sa o prácu prestali obmedzovať na požadovanú kvalifikáciu a osobné údaje. Veľká pozornosť sa venuje tak odborne dôležitým vlastnostiam, ako aj vlastnostiam potrebným na internalizáciu požiadaviek organizácie, jej firemnej kultúry. V niektorých organizáciách sa každému uchádzačovi o voľné miesto povie o črtách podnikovej kultúry organizácie - takže sa sám rozhodne, či súhlasí s dodržiavaním tradícií prijatých v organizácii alebo nie.
Budovanie firemnej kultúry je dlhý a zložitý proces. Hlavné (prvé) kroky tohto procesu by mali byť: definovanie poslania organizácie; definovanie základných základných hodnôt. A už na základe základných hodnôt sú formulované normy správania sa členov organizácie, tradície a symboly. Formovanie firemnej kultúry je teda rozdelené do nasledujúcich štyroch etáp:
¨ definícia poslania organizácie, základné hodnoty;
¨ formulovanie noriem správania pre členov organizácie;
¨ formovanie tradícií organizácie;
¨ vývoj symbolov.
Všetky tieto kroky a ich výsledky je veľmi pohodlné a účelné popísať v takom dokumente, akým je podnikový manuál. Tento dokument je užitočný najmä v situáciách prijímania a adaptácie nových zamestnancov a umožňuje takmer okamžite pochopiť, nakoľko potenciálny zamestnanec zdieľa hodnoty organizácie.
Príklady tradícií, vonkajších prvkov, ktoré možno použiť na posúdenie podnikovej kultúry organizácií:
Všetci zamestnanci chodia do práce v oblečení v kancelárskom štýle. V piatok nie sú naplánované žiadne rokovania, pretože tradične sa v tento deň všetci obliekajú „v pohode“;
každý má rovnaké a drahé perá známej spoločnosti;
"pracovať pre zdravý životný štýlživot - nefajčite “;
deň založenia spoločnosti - búrlivá dovolenka s výletom mimo mesta;
ak zamestnanci meškajú nadčasy – na náklady firmy ich pohostia pizzou s pivom;
za každý odpracovaný rok sa vypláca určitá prémia;
každý komunikuje na vás a podľa mena (toto je nastavenie); žiadne recepcie - dvere prezidenta sú otvorené, môžete vojsť a položiť svoju otázku;
určite používajte (aspoň na verejnosti) produkty (kozmetika, fotografie, doplnky), ktoré vaša firma predáva.
Existuje mnoho prístupov k identifikácii rôznych atribútov, ktoré charakterizujú konkrétnu kultúru na makro a mikroúrovni. F. Harris a R. Moran teda navrhujú zvážiť špecifickú podnikovú kultúru založenú na desiatich charakteristikách:
uvedomenie si seba a svojho miesta v organizácii;
komunikačný systém a komunikačný jazyk;
Vystupovanie, oblečenie a prezentácia v práci;
čo a ako ľudia jedia, zvyky a tradície v tejto oblasti;
uvedomenie si času, postoj k nemu a jeho využitie;
Vzťahy medzi ľuďmi
· hodnoty a normy;
viera v niečo a postoj alebo sklon k niečomu;
Proces rozvoja a vzdelávania zamestnancov;
pracovná morálka a motivácia.
Metódy používané na štúdium konkrétnej firemnej kultúry zahŕňajú (podľa A. Rusalinovej):
1. Pozorovanie (prieskumné, okamžité, fixované vo významných situáciách);
2. Rozhovor s vedúcim skupiny a zástupcami verejných organizácií (pilotný a čiastočne štandardizovaný);
3. Priebežný prieskum členov výrobnej skupiny podľa štandardizovaného dotazníka vrátane otázok na výpočet indexov skupinového hodnotenia a sociometrických kritérií;
Analýza výrobnej dokumentácie odrážajúca charakter činnosti a výsledky činnosti skupiny.
Existujú spôsoby, ako zachovať firemnú kultúru, ktoré idú nad rámec prijímania a prepúšťania. nepotrebných ľudí. Hlavné skupiny metód sú nasledovné:
1.1 Zoznam základných pojmov používaných v programe
Firemná kultúra je súbor najdôležitejších predpokladov, ktoré akceptujú členovia organizácie a ktoré sú vyjadrené v hodnotách deklarovaných organizáciou, ktoré dávajú ľuďom usmernenia pre ich správanie a konanie.
Hodnotové orientácie sú sociálno-psychologickým pojmom, pomocou ktorého sa odhaľuje osobný význam určitých materiálnych a duchovných javov pre ľudí.
Odmeňovanie je jedným z hlavných prvkov systému motivácie a stimulácie práce personálu, teda všetkého, čo má pre zamestnanca hodnotu alebo sa mu môže zdať hodnotné.
Podnikateľská etika – súbor zásad a noriem, ktoré by mali organizáciu a jej členov usmerňovať v oblasti riadenia a podnikania.
Obraz - obraz, obraz, bežná predstava o povahe predmetu.
Personálna politika je celostná a objektívne určená stratégia práce s personálom, spájajúca rôzne formy, metódy a modely personálnej práce.
Odborne dôležité vlastnosti sú individuálne vlastnosti človeka, ktoré zabezpečujú úspešnosť odborného vzdelávania a realizácie odborných činností.
Komunikácia je spôsob komunikácie a prenosu informácií z osoby na osobu vo forme písomných a ústnych správ, reči tela a parametrov reči.
Sebarealizácia je najvyššou túžbou človeka realizovať svoj talent a schopnosti.
Schopnosti sú individuálne psychologické vlastnosti jednotlivca, ktoré určujú možnosť úspechu v akejkoľvek činnosti.
Sebaúcta je hodnotenie človeka o jeho osobných kvalitách, správaní a úspechoch.
Profesijné sebaurčenie je proces formovania osoby ako predmetu odbornej činnosti.
¨ Posilnenie existujúcej motivácie [manažérov], boj proti tomu, že sú jednoducho unavení z práce. Účastníci musia „dostať“ to, čo potrebujú pre vysokú motiváciu
¨ Podpora a obmedzenie iniciatív
¨ Odvádzanie energie konfliktu. Dva dôležité pozitívne aspekty konfliktu – túžba po zmene a vysoká energia umožňujú spoločnosti lepšie dosahovať svoje ciele.
¨ Odhalenie schopností zamestnancov, hľadanie spôsobov sebarealizácie
¨ Školenie môže slúžiť na diagnostiku problémov jednotky alebo organizácie ako celku.
¨ Navyše je dôležité nemiešať tento proces s procesom personálneho hodnotenia.
¨ "Môžete navštíviť topánky niekoho iného." V procese nácviku v rôznych situáciách hrania rolí bude náš vodca schopný hrať rolu podriadeného a cítiť rozdiel medzi tlakom, manipuláciou a rovnocenným štýlom komunikácie. Práve tento rozdiel vám umožní naštartovať potrebné zmeny vo vlastnej organizácii.
Úspešné spoločnosti sa vyznačujú vysokou úrovňou firemnej kultúry. Formovanie a rozvoj tejto úrovne organizačnej kultúry je výsledkom úsilia vedenia podniku. Poďme diskutovať o etapách a spôsoboch rozvoja firemnej kultúry spoločnosti.
Po prečítaní článku budete vedieť:
- Čo je dôvodom záujmu o „fenomén“ firemnej kultúry;
- Ako sa rozvíja firemná kultúra organizácie;
- Akými fázami prechádza firemná kultúra v procese svojho rozvoja.
Etapy rozvoja firemnej kultúry
Etapy rozvoja podnikovej kultúry možno znázorniť v nasledujúcom poradí: vrcholový manažment organizácie ju najskôr formuje a ovplyvňuje a až potom rozvíja.
1. Etapa formovania firemnej kultúry.
2. Etapa diagnostiky podnikovej kultúry podniku.
Rozvoj medzipodnikovej kultúry slúži ako nástroj na posilnenie postavenia organizácie na úrovni odvetví a trhových vzťahov. Jeho hodnota spočíva aj v tom, že umožňuje realizovať trend prechodu od konkurencie k obchodnému partnerstvu.
Zároveň s rozvojom medzipodnikovej kultúry sa začína formovať a rozvíjať podnikateľská kultúra. A skutočne, so vznikom holdingov a konsolidáciou podnikania je potrebné nájsť zdroje tam, kde sa prelínajú záujmy a možnosti viacerých spoločností. A to dáva impulz rozvoju projektového manažmentu a uvedomeniu si potreby nadviazať nielen zmluvnú, konvenčnú komunikáciu, ale aj integráciu hodnôt, vízií, ideológií. Podniková kultúra slúži ako nástroj, ktorý premieňa manažérske technológie na technológie pre systematické organizovanie podnikateľských aktivít firiem.