Регіональний резерв управлінських кадрів Цілі формування кадрового резерву державної служби IV

1 березня 2017 року Президент Російської Федераціїбуло видано Указ № 96, яким було затверджено Положення про кадровий резерв федерального державного органу (далі – Положення). Необхідність видання такого указу випливала із статті 64 Федерального закону «Про державну цивільну службу Російської Федерації» ще початковій її редакції 2004 року, проте у результаті Положення було затверджено лише через 12 років після набрання чинності законом.

Положення регулює питання формування кадрового резерву, роботи з кадровим резервом та виключення громадян та цивільних службовців із кадрового резерву. При цьому воно стосується лише кадрового резерву федерального державного органу (законом про цивільну службу також передбачено існування федерального кадрового резерву, кадрового резерву суб'єкта Російської Федерації та кадрового резерву державного органу суб'єкта Російської Федерації).

Положення показує цілі та принципи формування кадрового резерву. Також у ньому визначається, що інформація про формування кадрового резерву та роботу з ним розміщується на офіційних сайтах федерального державного органу та державної інформаційної системи в області державної службив інформаційно-телекомунікаційній мережі "Інтернет" у порядку, що визначається Урядом Російської Федерації.

Що ж до порядку формування кадрового резерву, то цьому аспекті Положення, переважно, повторює норми ст. 64 Федерального закону «Про державну цивільну службу Російської Федерації». Серед небагатьох важливих новел цього розділу можна назвати:

Уточнення про те, що цивільні службовці (громадяни), які не стали переможцями конкурсу на заміщення вакантної посади федеральної цивільної служби, однак професійні та особисті якості яких отримали високу оцінку конкурсної комісії, за рекомендацією цієї комісії за їх згодою включаються до кадрового резерву для заміщення посад федеральної цивільної служби тієї ж групи, до якої належала вакантна посада федеральної цивільної служби, на заміщення якої проводився конкурс;

Заборона на включення до кадрового резерву не може бути включена цивільними службовцями, які мають дисциплінарні стягнення, передбачені п. 2 або 3 ч. 1 ст. 57 або п. 2 або 3 ст. 59.1 Федерального закону "Про державну цивільну службу Російської Федерації".

Водночас, Положення вперше докладно регулює порядок проведення конкурсу в кадровий резерв. Конкурс має проводитись відповідно до єдиної методики проведення конкурсів на заміщення вакантних посаддержавної цивільної служби Російської Федерації та включення до кадрового резерву державних органів, що затверджується Урядом Російської Федерації (нині така ще не затверджена).

Конкурс проводиться конкурсною комісією, утвореною у федеральному державному органі. Він полягає в оцінці професійних та особистісних якостей кожного цивільного службовця (громадянина), який виявив бажання брати участь у конкурсі та допущеного до участі в ньому (далі - кандидат), виходячи з кваліфікаційних вимог для заміщення відповідних посад федеральної цивільної служби.

Положення передбачає обов'язковість розміщення на офіційних сайтах федерального державного органу та державної інформаційної системи в галузі державної служби в мережі "Інтернет" оголошення про прийом документів для участі у конкурсі, а також іншої необхідної інформації про конкурс.

Рішення про дату, місце та час проведення конкурсу приймається представником наймача. Конкурс проводиться не пізніше ніж через 30 років. календарних днівпісля дня завершення прийому документів для участі у конкурсі. Федеральний державний орган не пізніше ніж за 15 календарних днів до дати проведення конкурсу розміщує на своєму офіційному сайті та офіційному сайті державної інформаційної системи в галузі державної служби в мережі "Інтернет" інформацію про дату, місце та час його проведення, а також список кандидатів та надсилає відповідні повідомлення кандидатам.

Під час проведення конкурсу конкурсна комісія оцінює кандидатів на підставі документів, поданих ними, а також на основі конкурсних процедурз використанням не суперечать федеральним законам та іншим нормативним правовим актамРосійської Федерації методів оцінки професійних та особистісних якостей кандидатів, включаючи індивідуальну співбесіду, анкетування, проведення групових дискусій, написання реферату або тестування з питань, пов'язаних із виконанням посадових обов'язківза посадами федеральної цивільної служби, на включення до кадрового резерву для заміщення яких претендують кандидати.

Конкурсні процедури та засідання конкурсної комісії проводяться за наявності не менше двох кандидатів.

Рішення конкурсної комісії приймається за відсутності кандидатів і є підставою для включення кандидата (кандидатів) до кадрового резерву для заміщення посад федеральної цивільної служби відповідної групи або відмови у включенні кандидата (кандидатів) до кадрового резерву.

Повідомлення про результати конкурсу надсилаються у письмовій формі кандидатам у 7-денний термін з дня його завершення. Інформація про результати конкурсу також розміщується у зазначений термін на офіційних сайтах федерального державного органу та державної інформаційної системи в галузі державної служби у мережі "Інтернет".

За результатами конкурсу не пізніше 14 днів з дня прийняття конкурсною комісією рішення видається правовий акт федерального державного органу про включення до кадрового резерву кандидата (кандидатів), щодо якого (яких) прийнято відповідне рішення.

Питання організації роботи з кадровим резервом (які практично викликають найбільша кількістьпитань) вирішені у Положенні дуже коротко. По суті, воно лише встановлює, що професійний розвиток цивільного службовця, який перебуває у кадровому резерві федерального державного органу, здійснюється цим органом на основі затвердженого ним індивідуального плану професійного розвитку цивільного службовця. Крім того, у Положенні зазначено, що на кожного цивільного службовця (громадянина), що включається до кадрового резерву, підрозділом федерального державного органу з питань державної служби та кадрів готується довідка за формою, що затверджується Урядом Російської Федерації. У цій довідці відображається вся інформація про заходи щодо професійного розвитку цивільного службовця.

Нарешті, у Положенні вперше наведено вичерпний перелік підстав виключення цивільних службовців та громадян з кадрового резерву (особиста заява; призначення на посаду федеральної цивільної служби у порядку посадового зростання; вчинення деяких дисциплінарних провин; смерть; досягнення граничного вікуперебування на державній цивільній службі Російської Федерації і т.д.).

У цьому розділі актуалізується проблема професійної компетенції - розвитку кадрового резерву у Росії, що досягається шляхом розгляду самого поняття «кадрового резерву», та був та її існування у системі державної цивільної служби.

Поняття «кадровий резерв»

Поняття кадрового резерву не є для Росії чимось новим і передовим - в організаціях ще за радянських часів існувала форма щорічної звітності, в якій відображався стан роботи з кадровим резервом.

На сьогоднішній день у науці не існує усталеного трактування даного феномену. У таблиці 1 представлення терміна «Кадровий резерв» є сучасними теоретиками і практиками у сфері управління персоналом.

Таблиця 1. Визначення "кадровий резерв"

		Визначення "кадровий резерв"
	В. А. Дятлов, В. В. Травін	Кадровий резерв - група працівників, потенційно здатних до керівної діяльності, які відповідають вимогам, що висуваються посадою того чи іншого рангу, що зазнали відбору та пройшли систематичну цільову кваліфікаційну підготовку Дятлов В.А., Травін В.В. Основи кадрового менеджменту. М.: Справа, 2003. Т. 1. С. 57.
	А. І. Турчинов	Кадровий резерв - це спеціально сформовану на основі встановлених критеріїв групу перспективних службовців, які володіють необхідними для висування професійними, діловими та морально-психологічними якостями, що позитивно проявили себе на посадах, що пройшли необхідну підготовку та призначені для заміщення чергових посад Управління персоналом: навч. / заг. ред. А. І. Турчинова. М.: Вид-во РАГС, 2002. С. 372-373.
	А. Я. Кібанов В. Н. Федосєєв	Кадровий резерв - це потенційно активна і підготовлена частина управлінського персоналу, здатна заміщати посади, а також частина виробничого та управлінського персоналу, що проходить планомірну підготовку для заняття робочих місць вищої кваліфікації Кібанов А. Я. Основи управління персоналом: навч. допомога. М.: ІНФРА-М, 2007. С. 313.
	В. Р. Веснін	Кадровий резерв - спеціально відібрана цільова група керівників, спеціалістів (а на підприємствах - навіть робітників), які досягли позитивних результатів у професійної діяльності, що виявляють схильність та інтерес до управління та задовольняють певним вимогам Веснін В. Р. Управління персоналом: теорія та практика: навч. М.: Велбі, Проспект, 2007. С. 282.
	М. А. Коргова	Кадровий резерв - це група керівників і фахівців, які мають здатність до управлінської діяльності, відповідають вимогам, що висуваються на посаду того чи іншого рангу. що піддалися відбору та пройшли систематичну цільову кваліфікаційну підготовку Коргова М. А. Кадровий менеджмент: навч. допомога. Ростов н/Д: Фенікс, 2007.С. 299..

А Я. Кібанов та В.М. Федосєєв вважають, що кадровий резерв буває двох видів:

1) резерв на висування - це група працівників організації, кожен з яких зарекомендував себе як здатний і заслуговує на подальше службово-професійне просування;

2) резерв керівників - це виділена результаті формального відбору група співробітників організації, які мають людським капіталом, необхідним заняття у перспективі вакантних керівних посад.

Резерв повинен створюватися на всі без винятку посади керівників у діючій структурі управління організацією з урахуванням її стратегії розвитку Федосєєв В. Н. Управління персоналом: навч. допомога. М: МарТ, 2006.С. 193. .

А.Є. Лук'яненко, В.І. Лук'яненко, А. В. Новіков типізують кадровий резерв за такими параметрами:

1. За видом діяльності:

а) резерв розвитку - група фахівців та керівників, які готуються до роботи у межах нових напрямів (при диверсифікації виробництва, розробки нових технологій, нових товарів та послуг). Дані працівники можуть вибрати один із двох напрямків кар'єри - або професійну, або керівну;

б) резерв функціонування - група фахівців та керівників, які мають у майбутньому забезпечити ефективне функціонування організації. Дані співробітники орієнтовані професійну кар'єру.

2. За часом призначення:

а) група А - кандидати, які можуть бути висунуті на вищі посади в даний час;

б) група В - кандидати, висування яких планується у найближчі 2-3 роки.

3. За рівнем конкретизації і спектром вимог:

а) потенційний резерв - керівники, фахівці, які відповідають основним вимогам до рівня освіти, спеціальності, віку чи здатні їм задовольняти найближчим часом. Це – контингент перспективних працівників організації;

б) попередній резерв - більш вузький за складом прошарок із попередньої категорії, склад якої встановлюється за порівняльними оцінками управлінських якостей кандидатів;

в) остаточний резерв, що включає лише тих працівників, які найбільшою мірою відповідають усім критеріям відбору. Тут визначальним показником є комплексна оцінка якостей кандидата та результатів його діяльності Лук'яненко О. Є. Управління персоналом державних органів: система організації та функціонування. М.: Наука, 1999. З. 280.

Н.В. Федорова та О.Ю. Мінченкова оперують терміном «резерв працівників на висування», розуміючи під ним спеціально підготовлених працівників, які за своїми професійними та особистими якостями з урахуванням необхідності можуть бути висунуті на вищезаплановані посади Федорова Н. В. Управління персоналом організації: навч. допомога. М.: КНОРУС, 2005. С. 404.

Ю.Є. Меліхов та П.А. Малуєв досліджують кадровий резерв у двох основних аспектах: внутрішньоорганізаційному та позаорганізаційному. У першому випадку кадровий резерв - це потенційно активна і підготовлена частина персоналу організації, здатна заміщати вищі посади, і навіть це частина персоналу, що проходить планомірну підготовку заняття робочих місць вищої кваліфікації. У другий випадок кадровий резерв є сукупність кандидатів на вакантне місце, які є працівниками організації, проте беруть участь у багатьох проектах компанії, зокрема й у навчальних програмах; з такими людьми організація співпрацює як з потенційними працівникамитому зацікавлена в їх знаннях, вміннях і навичках.

1) резерв на висування - це частина персоналу, кожен представник якої заслуговує на переміщення на вищу посаду по службово-професійних сходах;

2) резерв керівника - це формально відібрана сукупність співробітників, які мають знання, вміння і навички, адекватні для зайняття в майбутньому посад керівного характеру Меліхов Ю. Є. Управління персоналом: портфель надійних технологій: учеб.-практ. допомога. М: Дашков і Ко, 2008. С. 132.

Можна припустити, що зазначений двоаспектний підхід до кадрового резерву, безумовно, заслуговує на увагу. Проте слід зазначити неоднозначність поняття «позаорганізаційний резерв». Під цим розуміється деяка цільова група певного сегмента ринку праці, яку спрямовані маркетингові зусилля організації залучення представників групи певні позиції всередині компанії. На наш погляд, не зовсім правомочно називати цю групу працівників «резервом», тому що вони безпосередньо не входять в організацію і не можуть бути об'єктом кадрового менеджменту, швидше, як ми вказували вище, вони будуть цільовою групою для маркетингу персоналу. Можливо, з часом, у міру стирання організаційних кордонів, точка зору Ю. Є. Меліхова та П. А. Малуєва буде більш відповідати дійсності, однак у рамках усталених підходів до визначення предметної галузі кадрового менеджменту вона не зовсім вірна.

У всіх зазначених підходах кадровий резерв усередині організації сприймається як сукупність індивідів, об'єднаних у штучну освіту, вичленюване суб'єктом кадрового менеджменту з метою зручності аналізу та управління, усередині якого немає взаємодій між його елементами. По суті, резервістів об'єднує лише членство у кадровому резерві. Тому сам резерв як ціле не в змозі виступати як структурна одиниця, що має свої цілі та завдання всередині організації. З огляду на те, що кадровий резерв щодо роз'єднаний, управління ним як цілим утруднено, оскільки ефективного на нього необхідні точкові акції, створені задля кожного окремого резервіста, що зумовлює зростання транзакційних витрат.

Проведене теоретичне дослідження дозволило сформулювати принципово інший підхід до визначення кадрового резерву, що дозволяє визначити механізми управління резервом, які призведуть до скорочення транзакційних витрат і частково звільнять кадрову службу на вирішення інших завдань, що стоять перед нею. Запропонований підхід полягає в тому, щоб у рамках організації кадровий резерв став повноцінною соціальною групою, яка, за Р. Мертоном, повинна володіти трьома основними рисами: взаємодія, членство, єдність Радугін А. А. Соціологія: курс лекцій. М.: Центр, 1999. З. 65.. На наш погляд, кадровий резерв - це соціальна група, члени якої відібрані за відомими всієї організації критеріями і взаємодіють друг з одним на вирішення завдань організації та свого розвитку на рамках проектних команд.

Кадровий резерв, що формується та керується відповідно до зазначеного визначення, характеризується:

1) сталою взаємодією між резервістами, що сприяє міцності та стабільності існування кадрового резерву як соціальної групи у просторі та в часі;

2) щодо високим ступенем згуртованості;

3) чітко вираженої однорідністю складу, т. е. наявністю ознак, властивих всім індивідам, які входять у резерв. Причому наявність ознак ідентифікується відповідно до системою критеріїв, що визнана всією організацією;

4) входженням до організації як ширшу соціальну спільність як своєрідного структурного образования.

При такому підході до визначення кадрового резерву та управління ним резерв буде структурований певну соціальну групу всередині організації, яка буде гомогенною за тими чи іншими ознаками, що спростить управління нею. Якщо в рамках існуючих раніше підходів кадрова служба становила індивідуальний план розвитку для кожного резервіста, окремо навчала його і так далі, то в рамках запропонованого підходу частина зусиль розвитку резервістів можна централізувати і здешевити.

Те, що резервісти, що працюють в організації як на своїх безпосередніх посадах, так і в рамках загальноорганізаційних проектів, усвідомлюватимуть належність до резерву як до певної соціальної групи, згуртовуватиме таких як колектив усередині колективу, що полегшить їх утримання всередині організації.

Основною метою формування кадрового резерву є створення підготовленого до управління за умов складу керівників Управління персоналом: навч. / заг. ред. А. І. Турчинова. М.: Изд-во РАГС, 2002. З. 373.. Авторський підхід до визначення резерву має на меті полегшити управління ним через більш адекватну ідентифікацію об'єкта управління. Сам інститут резерву має ряд важливих конструктивних соціальних функцій:

Забезпечення безперервності керованості та функціонування організації;

Забезпечення збереження, накопичення та збільшення управлінського професійного досвіду, професійного середовища організації;

Забезпечення оновлення кадрового складу та професійної культури організації;

Зміцнення механізму затребуваності талановитих керівників Турчинов А. І. Інститут резерву управлінців Росії у системі державної кадрової політики: проблеми теорії та практики // Кадровий резерв як чинник розвитку управлінського потенціалу Росії. М.: Вид-во РАГС, 2010. С. 15.

У сучасних дослідженнях остаточно не осмислено і поняття «управління кадровим резервом». Тут важливо не плутати поняття «керування резервом» та «кар'єрний менеджмент». Останній охоплює систему службово-професійного просування співробітників організації, у той час як управління кадровим резервом - систему виявлення, відбору та навчання співробітників, які мають потенціал для просування та прагнуть до цього Меліхів. Е. Указ. соч..

Запропонований підхід, заснований на перетворенні резерву на соціальну спільність, що має всі характеристики, властиві малої групи, накладає суттєвий відбиток на розуміння процесу управління кадровим резервом. Під управлінням кадровим резервом у цій роботі розуміється багатогранний процес цілеспрямованого впливу суб'єктів кадрового менеджменту на соціальну групу працівників, що входять до резерву, для їх розвитку та ефективного використанняна благо організації та їх самих.

Використання кадрового резерву для заміщення ключових посад, на наш погляд, доцільніше, ніж запрошення людей ззовні, тому що вже працюючі співробітники не потребують соціальної адаптації в тій мірі, в якій вона необхідна новачкам. Зрозуміло, неправильно було б казати, що з використанні кадрового резерву заміщення ключових посад організація може ігнорувати соціальну адаптаціюШнайдер Б. Персонал для організації: науковий підхід до пошуку, відбору, оцінки та утримання співробітників. СПб: Економ. шк., 2004. С. 178.. Правильніше трактувати це так: проблеми звикання до нової посади будуть менш гострими, якщо вакантну посаду обійме людина, яка вже працює в організації, а не прийшла з боку. До переваг використання внутрішніх джерел резерву ми відносимо такі:

1. Скорочення періоду адаптації. Працівники, що діють, особливо в порівняно невеликій організації, обізнані про неї саму і про те, як вона функціонує. Вони знають, на яких умовах працює система компенсацій, які цілі та завдання стоять перед організацією, які особливості корпоративної культури.

2. Збільшення ймовірності успіху при призначенні. Організація, в якій йде ефективний процес оцінки персоналу, вибираючи кандидата з-поміж своїх співробітників, має набагато повнішу інформацію, ніж, коли бере персонал з боку. В умовах існування системи кадрового менеджменту, на основі екстраполяції попередньої та сьогоднішньої поведінки індивіда можна передбачити його майбутню поведінку та можливість досягнення успіху. Варто зауважити, що це залежить від того, наскільки повною та своєчасною є інформація щодо оцінки працівників, яка використовується на момент відбору кандидатів із резерву, і наскільки вона відображає схожість між нинішніми та майбутніми обов'язками. Тому основним принципом кадрової політики у цьому відношенні має стати принцип винагороди за ефективність та просування на основі здібностей Хаммера М. Реінжиніринг корпорації: маніфест революції у бізнесі / пров. з англ. Ю. Є. Корнілович. М.: Манн, Іванов та Фербер, 2006. С. 98.

3. Зниження вартості заповнення ключової вакансії. Заміщення ключової посади з кадрового резерву дешевше, ніж пошук гідного кандидата поза організації, що особливо справедливо, коли йдеться про управлінські посади, пошук та відбір яких коштує дорого. Ці витрати включають, крім рекрутингу, і витрати, пов'язані з відбором, навчанням, адаптацією. Слід також зважати на психологічні переваги, які компанія могла б отримати, якби вакансія була заповнена з кадрового резерву. Іншими словами, організація може істотно знизити плинність кадрів, якщо просуватиме кар'єрними сходами діючих співробітників.

Існування кадрового резерву в організації вже само по собі пред'являє високі вимоги до процесів відбору та оцінки персоналу та всієї системи управління персоналом. У співробітників компанії не повинно бути сумнівів у справедливості прийнятих кадрових рішень, і критерії, якими користується організація при просуванні когось по службі, повинні прийматися всіма працівниками, оскільки люди, які вважають, що з ними надійшли несправедливо, коли була можливість підвищення на посаді, можуть створити суттєві проблеми для організації. Разом з тим не слід вселяти людей надії на кар'єрне просування, якщо це неможливо з об'єктивних причин. Також необхідно разом із працівниками реалістично планувати, які саме можливості їм будуть доступні і як можна підготуватися, щоб ними скористатися.

На наш погляд, ефективне управліннякадровим резервом найтісніше взаємопов'язане з процесами внутрішньоорганізаційного розвитку персоналу. Ця кореляція багато в чому обумовлена тією роллю, яку грає кадровий резерв у компанії, і навіть технологіями управління резервом, які спираються новий підхід, запропонований нами.

На нашу думку, ефективне управління кадровим резервом має мати проектний характер. Іншими словами, резервісти не повинні бути статичними об'єктами, на які спрямовані спеціалізовані процедури, що дозволяють з точки зору суб'єктів управління резервом підготувати працівників до заміщення ключових посад. Швидше, навпаки, вони мають бути задіяні у межах проектної діяльності всередині організації, одержуючи складні завдання та нарощуючи компетенції. Саме використання резерву потреб організації як внутрішнього консалтингового підрозділи здатне каталізувати процеси внутрішньоорганізаційного розвитку, що вплине стан компетенцій як резервістів, а й усього персоналу загалом.

Ефективне управління кадровим резервом дозволить прискорити процеси внутрішньоорганізаційного розвитку за рахунок:

1) забезпечення поширення крос-функціональних ідей усередині компанії, де резервісти служать "ретрансляторами" ідей, почерпнутих ними під час роботи над консалтинговими проектами;

2) поширення нових високих стандартів виконання посадових обов'язків, які здійснюватимуть члени резерву після роботи з «елітою» організації;

3) утворення стійких команд із резервістів, де налагоджені взаємодії та розподілені ролі, що з часом дозволить сформувати кілька дієздатних команд керівників топ-рівня;

4) налагодження взаємодії між різними поколіннями управлінців, у результаті керівники, нині управляючі організацією, знайомлячись із рішеннями резервістів-консультантів, отримують скомпіловані версії всіх нововведень у галузі та технології управління. також слід зазначити, що розвиток взаємодій між різними поколіннями управлінців загалом підвищує стійкість усієї системи управління.

Таким чином, існуюча в науці амбівалентність у трактуванні понять «кадровий резерв організації», «управління кадровим резервом» ускладнює практику роботи з формування та розвитку кадрового резерву в сучасній організації. Запропоновані нами підходи до трактування даних термінів сприятимуть оптимізації роботи з розвитку персоналу в організаціях.

1.2 Державна цивільна служба

Набуття управлінською працею професійного характеру та особлива його відповідальність змушували звертати на себе увагу керівників держави практично у всі періоди історії. Головний сенс цих звернень полягав у тому, щоб знайти адекватні часу шляхи та способи забезпечення різноманіття сфер суспільства, у тому числі й державного управління, людьми, підготовленими та здатними вирішувати завдання управління. Турчинов А. І. . - М: Московський психолого-соціальний інститут, Флінта, 1998. С. 134.

Відповідно до чинного законодавства державна цивільна служба (далі - державна служба) - це вид державної служби, який є професійною службовою діяльністю громадян Російської Федерації на посадах державної цивільної служби Російської Федерації. Її завдання - забезпечення виконання повноважень федеральних державних органів, державних органів суб'єктів Російської Федерації, осіб, які заміняють державні посадиРосійської Федерації, та осіб, які заміщають державні посади суб'єктів Російської Федерації.

Спираючись на вітчизняний досвід державної служби, аналізуючи її організацію, характер, зміст, можна сказати, що вона як професійна діяльність має свою специфіку стосовно інших різновидів професійної діяльності. Ця специфіка полягає, насамперед, у її нормативно-правовому характері, управлінсько-комунікативному та громадському характері.

Визнання державної служби професійною діяльністю відображає необхідну якість, складність змісту праці із забезпечення виконання повноважень державних органів. Це одночасно і констатація ступеня розвитку об'єктивованих форм (посад, робочих форм), ступеня складності праці у цій сфері, що вимагає від людини глибоких знань, умінь, навичок та відповідного професійного досвіду у конкретній предметній галузі, відповідно до функцій, завдань, напрямів діяльності державної служби.

У зв'язку з тим, що державна служба є професійною діяльністю, яка потребує свого здійснення спеціальних знаньта навичок, одним із найважливіших принципів побудови та функціонування державної цивільної служби є принцип професіоналізму та компетентності. Цей принципзакріплений у Федеральному законі від 27.07.2004 р. № 79-ФЗ «Про державну цивільну службу Російської Федерації».

При розгляді державної цивільної служби як професійної діяльності в загальному плані можна стверджувати, що це фахівець, який оволодів високим рівнем професійної діяльності, свідомо змінює і розвиває себе в процесі праці, вносить свій індивідуальний внесок у професію, що знайшов своє індивідуальне призначення, що стимулює інтерес до суспільства результатам своєї професійної діяльності та підвищуючий престиж своєї професії у суспільстві.

B.Г. Ігнатов вважає, що в основі професійної орієнтації громадянського службовця мають лежати інтереси служби, здорове прагнення успіху службової діяльності, бажання зробити кар'єру. При цьому важливим якістю професіонала є здатність до прийняття рішень з елементами розумного ризику та вміння брати на себе відповідальність Ігнатов В. Г. Державна служба. - М.: ІКЦ «Березень», 2004.

А.А. Деркач зазначає, що професіоналізм особистості залежить від рівня розвитку професійно важливих якостей, тобто таких якостей особистості, що впливають на результативність діяльності. Реальний професіонал, що має високі стандарти якості професійної діяльності та відносин, формує жорстку систему нормативного регулювання, що спонукає його постійно дотримуватися цих стандартів і стандартів. Ці норми виступають як моральний регулятор поведінки та відносин Деркач А. А. Акмеологічні основи розвитку професіонала. - М: Видавництво Московського психолого-соціального інституту; Воронеж: НВО «Модек», 2004.

З погляду Є.В. Охотський професіоналізм державного службовця - це досконале знання своєї справи та найефективніше здійснення своєї службової діяльності. Саме у професіоналізмі всі якості працівника: спеціально-ділові, особистісні, моральні Охотський Є. В. Службова кар'єра. - М., 1998. .

Аксіомою державного будівництва у всі часи було формування професійного чиновництва, що відповідає завданням держави, її цілям, політичному устрою та функцій.

У Росії сьогодні йдеться про державну службу, як про якісно нове суспільне явище. Процеси гуманізації, модернізації російського суспільства, переведення економіки Росії на інноваційний шлях розвитку, зміцнення основ конституційного ладу, підвищення рівня життя суспільства, реалізація права і свободи людини і, як наслідок, забезпечення конкурентоспроможності держави у світі залежить від професіоналізму, компетентності, освіченості, загальної культури, громадянської відповідальності державних цивільних служащих.

Деталі формування та використання кадрового резерву регулюються статтею 64, а також Положенням про кадровий резерв, затвердженим Указом Президента РФ від 01.03.2017 № 96.

Що таке кадровий резерв і для чого він потрібний

Кадровий резерв є базою даних, у якій зберігається інформація про фахівців, готових у разі потреби обійняти вакантні посади на державній службі. Кандидати, представлені в цій базі, проходять суворий конкурсний відбір, під час якого оцінюється їхній кваліфікаційний рівень, а також його відповідність вимогам наймачів. З цього випливає, що кадровий резерв формується з метою:

забезпечення рівного доступу всіх громадян до вакантних посад на держслужбі;
своєчасного заміщення вільних робочих місць;
формування основи висококваліфікованих кадрів;
сприяння кар'єрному зростанню держслужбовців.

В даний час існують 4 організаційні рівні кадрового резерву:

федеральний;
федеральних державні органи;
суб'єктів РФ;
державні органи суб'єктів РФ.

Формування кадрового складу державної цивільної служби

База співробітників формується виходячи з конкурсу, який організується наймачем. Як оцінювальну сторону можуть виступати атестаційні комісії. Вони насамперед оцінюють ділові досягнення кандидата, його потенціал та особистісні характеристики. На включення того чи іншого спеціаліста до резерву насамперед впливають результати конкурсу. Думка роботодавця у разі носить рекомендаційний характер. Відповідно до існуючих норм, претендувати на місце у кадровому резерві можуть наступні кандидати:

минулі конкурсні випробування;
що пройшли конкурс на заміщення вакансії;
держ. працівники, які заміщають вакансію у порядку посадового зростання за результатами конкурсу;
спеціалісти, які успішно пройшли атестацію;
держслужбовці, звільнені у зв'язку зі скасуванням держструктури чи скороченням штату;
фахівці, які втратили роботу за обставинами, які не залежать від волі сторін.

Брати участь у конкурсі можуть усі повнолітні громадяни, які відповідають кваліфікаційним вимогамнаймача та володіють російською мовою. Для участі у відборі необхідно надати такі документи:

заяву про участь;

Бланк заяви про участь у конкурсі

заповнену анкету із фотографією;

Приклад бланка анкети (може змінюватись в залежності від відомства, що здійснює набір)

копію документа, що засвідчує особу;
нотаріально засвідчені копії документів, що підтверджують наявність освіти, кваліфікації та стажу (дипломи, сертифікати, трудова книжка).

Цей список не є вичерпним, оскільки в деяких випадках організатори можуть зажадати додаткові документи. Наприклад, медичну довідкупро відсутність захворювань, що перешкоджають виконанню професійних обов'язків.

Як відбувається відбір кандидатів

При доборі претендентів використовуються різні методики. Наприклад, тестування, атестація, іспити, ділові ігри, групові дискусії тощо. буд. Але першому етапі завжди проводиться співбесіда, питання якого суворо регламентовані і заздалегідь обговорені з керівництвом организации-нанимателя. Досить часто використовуються психологічні методи аналізу ділових та особистісних якостей спеціаліста.

Виняток із кадрового резерву

Залежно від того, на яку посаду претендує кандидат, варіюється термін його перебування у резерві. Для вакансій вищої групи - 4 роки, головної та провідної - 3 роки, старшої та молодшої - 2 роки. Після закінчення зазначених термінів претендент може бути виключений зі списку або період перебування в ньому може бути продовжений одноразово наймачем.

Також претендент може бути виключений зі списку за такими підставами:

особиста заява;
дисциплінарна провина;
скорочення посади у зв'язку зі скасуванням держструктури;
досягнення граничного віку;
Рішення атестаційної комісіїпро невідповідність посади;
відмови від підвищення кваліфікації.

Кадрові технології на державній цивільній службі

Окрім створення бази даних спеціалістів, існують інші методики підвищення ефективності роботи державних організацій. Одним із таких методів є ротація кадрів на державній цивільній службі. Її процес регламентується статтею 60.1.

Ротація в даному випадкупередбачає горизонтальне переміщення співробітників по робочим місцям. При цьому спеціалістам пропонуються рівноцінні з оплати праці та кар'єрного ступеня посади, але дещо відмінні за функціональним навантаженням. Наприклад, начальник відділу постачання міняється місцями з начальником відділу продажу.

Така методика дозволяє співробітникам як ознайомитися з суміжними спеціальностями, а й зрозуміти структуру і діяльність компанії загалом з урахуванням різних нюансів. Перелічені мотиви ротації мають мотиваційний та освітній характер, але не варто забувати, що перестановка допомагає знизити корупційну складову державної діяльності.

При використанні перестановки кадрів практично активно використовується кадровий резерв, як джерело перевірених фахівців, готових розпочати роботи у найкоротші терміни.

Це лише одна з небагатьох методик відбору та «виховання» персоналу. Для популяризації та впровадження найбільш вдалих із них на офіційному сайті Росмінпраці представлені найкращі кадрові практики на державній цивільній службі.

Висловіть свою думку про статтю або запитайте експертів, щоб отримати відповідь

Так уже заведено, що основні дії у всіх системах здійснюють певні елементи, які працюють у них протягом тривалого часу. Але що робити, якщо вони не можуть виконувати взяті на себе функції? У разі на допомогу приходить резерв. Це підготовлені елементи системи, які можуть виконувати всі необхідні обов'язки. Саме в такому руслі буде розглянуто кадровий резерв президента РФ.

Загальна інформація

На офіційних ресурсах влади Російської Федерації публікуються списки кадрових резервів адміністрації президента РФ різного рівня. Таким чином, готуються навчені люди, та забезпечується наступність політики розвитку. Це робиться задля забезпечення стабільної еволюції держави. Люди з цього списку займають високі державні посади у разі їхнього звільнення. Завдяки цьому не потрібно гаяти час на пошук відповідного кандидата.

Як випадковий приклад можна навести Михайла Шеремета. Ця людина спочатку була діячем на території сучасної України. Але коли у 2014 році Російська Федерація проголосила Автономну Кримську Республіку своєю територією, то він приєднався до сил спецназу, які здійснювали переворот. За вагомий внесок його було включено до кадрового резерву президента РФ. І почнемо ми розгляд нашої теми, мабуть, із найцікавішого та хвилюючого питання.

Як потрапити до кадрового резерву президента РФ?

Найтямущіші, мабуть, уже здогадалися. Для цього необхідно проявляти громадську активність та брати участь у важливих подіях, які організовує державна влада. Достатньо просто вивчити біографії людей, які вже включені до резерву управлінських кадрів. Згодом може виникнути враження, що вони пишуться під копірку. Так, для людей, які були включені до резерву, загальним є певний рівень публічної популярності, озвучування думок для широкого кола громадян.

А молодість, завзятість та активність дозволяє збільшити шанси на потрапляння до цього списку. Звичайно, одна наявність у ньому нічого не дає, окрім потенційних перспектив. Але стати губернатором з резервіста цілком можливо. Щоправда, при цьому дуже бажано проявити активність у суб'єкті, який здійснюється націлювання. І працювати, адже внесення до списку – це надання великого кредиту довіри.

Хто ті люди?

Багато представників резерву відомі тією чи іншою мірою. Серед них можна зустріти велику кількість чинних депутатів різних рівнів. Якщо людина генерує велику кількість ініціатив, то вона поступово фокусує на собі увагу експертів, які й формують «золотий список», як його ще називають – "кадровий резерв президента РФ".

Слід розуміти, що необхідно мати значний рівень наполегливості і усидливості. Припустимо, що хтось не впорався з проблемами та подав у відставку. У такому разі резервісту без підготовки та часу на розгортання доведеться діяти у важких умовах. А це не кожен зможе винести. Необхідно мати великі знання, посидючість, вміння швидко знаходити спільну мову з людьми і працелюбністю.

Ще один приклад

Давайте розглянемо таку людину, як Терентій Мещеряков. Хоча він зарекомендував себе як досить екстравагантний суб'єкт, він же заручився і опорною базою. Причому про нього хорошої думки не лише експерти, які формують резерв, а й місцеві керуючі. Так, був випадок, коли губернатор Валентина Матвієнко відвідала сім'ю, у якої народилася трійня. При цьому місцевими жителями було відзначено високий рівеньжиття та заслуги безпосередньо Терентія Мещерякова. Над цим вона навіть пожартувала (а можливо, і ні), що ось їй і заміна готова.

Коли він створювався?

Можливо, це слід розмістити на самому початку статті, але, з іншого боку, - необхідно спочатку мати уявлення про те, що ж являє собою кадровий резерв державної цивільної служби. Початок було покладено президентом Дмитром Медведєвим у 2008 році. Саме тоді він підписав указ щодо формування резерву управлінських кадрів. Було передбачено, що особи, що фігурують у списку, у перспективі можуть претендувати на низку високих посад, серед яких - губернаторство.

Складає список резервістів спеціальна комісія, якою керує віце-прем'єр. Формально було зазначено, що для внесення необхідно мати інтелектуальні, творчі та управлінські якості. До списку вносяться як діючі, так і підприємці, а також працівники науково-освітніх установ. Офіційно партійна приналежність шанси бути включеним у нього впливає. Хоча деякі люди все ж таки стверджують, що якщо бути представником партії «Єдина Росія», то шанси багаторазово зростуть.

Публікація

Перед Новим роком оновлений склад президентського резерву завжди розміщується на офіційних сайтах. При побіжному огляді та порівнянні кількох списків може виникнути враження, що вони просто копіюються. Але це не так. Звичайно, збігів досить багато, але якщо уважно вивчити перелік, то помітні будуть і численні зміни. Так, частина людей вже перебуває у структурі влади.

Інші все ще чекають, коли кадровий ліфт повезе їх нагору. Причому, деякі вже не перший рік, тоді як інші тут новачки. І що їх чекає – складно передбачити. Можна розглянути ще один приклад, коли внесення до «золотого списку» позитивно позначалося на просуванні людини. А ось 2016-й він уже зустрів як віце-губернатор Калузької області. І з огляду на той факт, що він все ще значиться в резерві, цілком імовірно, що його шлях не закінчено.

Як працює система президентського резерву?

За допомогою цього інструменту забезпечується переміщення людей до виконання обов'язків у ситуаціях, які найбільшою мірою відповідають їх здібностям. Так, наприклад, людина може бути перенаправлена з виконавчої до законодавчої гілки влади і навпаки. Крім того, досвідчені управлінці прямують і на керівництво державними компаніямичи приватними підприємствами, де представлені інтереси РФ. До цієї теми можна віднести РЗ.

Мало хто зможе не погодитись з тим, що у цьому напрямку справжня катастрофа. Але нещодавно був прибраний Якунін, і, можливо, резервіст, що вступив у свої повноваження, зможе виправити існуюче становище. Загалом управлінський резерв зараз непогано укомплектований, і за потреби він зможе вийти на передній план. Залежно від рівня діяльності, держава має сотні або навіть тисячі людей, які можуть бути залучені на високі посади для вирішення існуючих проблем.

Об'єднання управлінців

Потрапити до списку кадрового резерву президента РФ бажає багато людей, адже, по суті, це відкриває двері до закритого клубу, де можна придбати безліч корисних зв'язків. Приміром, після приєднання Автономної Республіки Крим логічним продовженням інтеграції цієї території було включення представників місцевих активістів. Першими двома людьми був Олексій Єремєєв та згаданий раніше Михайло Шеремет.

Хто може сприяти попаданню до «золотого списку»?

Насамперед увагу необхідно звернути на посадових осібадміністрації президента, членів уряду, керівників федеральних державних органів та вищих посадових осіб суб'єктів РФ. Цьому процесу може сприяти і сама людина, яка хоче опинитися у «золотому списку». Для цього необхідно знати методологію відбору.

На даний момент застосовуються різні кадрові технології, які зарекомендували себе з відмінного боку. Для початку можна приділити увагу всім аспектам особистісно-професійної діагностики. По ній визначається рівень розвитку ресурсів та потенціал кандидатів, а також формулюються рекомендації щодо можливого посадового призначення. Наявність позитивного управлінського досвіду лише збільшить шанси потрапити до «золотого списку».

Про структуру

Кадровий резерв національного федерального масштабу складається з трьох рівнів:

Вищий. Сюди відносять людей, які відбираються з метою забезпечення кадрами керівного складу федерального та регіонального рівнів державних органів, і навіть організацій та корпорацій, діючих біля всієї РФ;
Базовий. У цей рівень набираються потенційні кандидати задля забезпечення середньої управлінської ланки перелічених вище суб'єктів;
Перспективний. Сюди відносять державних цивільних службовців, співробітників організацій та корпорацій, яким не виповнилося 35 років.

На дванадцяте липня 2017 року президентський резерв налічував 1959 осіб. З них на найвищому рівні було 389, на базовому – 700, а на перспективному – 870 людей.

Регіональний резерв

Тут у запасі своєї години на початок січня 2017 року було 9262 особи. Ряд осіб, які перебувають у ньому, отримують значні підвищення та успішно роблять кар'єру. І якщо вони після успіху все ще перебувають у «золотому списку», то цілком імовірно, що це ще не кінець. Так, люди, чиї імена є у президентському резерві, стають заступниками губернаторів, очолюють суб'єкти, входять до новий складДерждуми. Це дуже добрий соціальний ліфт для просування в соціумі. Хоча охочих багато, а ось посад – не дуже. Тож слід готуватися до конкуренції. І чим привабливішою буде посада, тим більше людей хотітиме її зайняти. А переможе нехай найкращий.

Критика задумки

Слід зазначити, що сама ідея створення резерву висококваліфікованих управлінських кадрів похвальна і заслуговує на підтримку. Але як це велося, до реалізації є певні претензії. Так, досить часто зустрічається критика про те, що люди, які були впіймані на суттєві порушення, не залишають цей престижний список.

Громадськість знає трохи менше десяти подібних випадків. Звісно, з огляду на розмір резерву відстежувати всіх досить складно, навіть незважаючи на те, що претендентів відбирають 150 спеціалістів. Тим більше у загальній масі вони становлять жалюгідні десяті відсотки. Можна навіть сказати, що політика формування резерву досить успішна. Хоча, безперечно, хотілося б, щоб навіть таких незначних упущень не було.

А як потрапити людині без зв'язків?

Раніше вже повідомлялося, що для того, щоб стати резервістом, слід мати рекомендації кола осіб, від яких їх отримати дуже складно. Чи це означає, що для пересічного громадянина це на межі реальності? Ні. Як то кажуть, якщо дуже захотіти, можна в космос відлетіти. Одного бажання буде мало, а ось багато дій значно спростять просування. З чого можна розпочати? Для початку необхідно виявляти суспільну активність. Як більш-менш структурований підхід можна вступити в освітню структуру при цікавому органі влади на напрям державного управління.

І не просто відходити відведений час, а добре вчитися і - що не менш важливо - мати зв'язки. Слід постійно вдосконалюватися і бути готовим, тому що коли настане шанс, його необхідно буде схопити. Інакше другий ще невідомо, коли підвернеться. Не слід розраховувати, що це буде швидкий шлях сходження. Прийдеться працювати працювати роками або навіть десятиліттями. Щоб краще зрозуміти, подивіться будь-якого губернатора чи його апарат. Щоб потрапити туди, люди цілеспрямовано працюють щонайменше десятиліття (або навіть кілька). Для цього доводиться розвивати свої вміння, удосконалювати красномовство та вміння переконувати.

Відповідно до Указу Мера Москви від 28.08.2012 № 55-УМ "Про кадровий резерв на державній цивільній службі міста Москви"

2. Право на участь у конкурсі мають громадяни, які досягли віку 18 років, що володіють державною мовою Російської Федерації та відповідні кваліфікаційним вимогам до посад цивільної служби для заміщення посад цивільної служби, встановленим законодавством про державну цивільну службу.
2.2.1. У кадровий резерв не може бути включений цивільний службовець, який має дисциплінарне стягнення, передбачене пунктом 2 або 3 частини 1 статті 57 або пунктом 2 або 3 статті 59.1 Федерального закону від 27 липня 2004 N 79-ФЗ "Про державну службу Російської Федерації"
2.3. Конкурс полягає в оцінці професійного рівнякандидатів на включення до кадрового резерву (далі - кандидат), допущених до участі у конкурсі, їх відповідності кваліфікаційним вимогам до посади цивільної служби для заміщення посади цивільної служби.
2.4. При проведенні конкурсу конкурсна комісія оцінює кандидатів на основі конкурсних процедур з використанням не суперечать федеральним законам та іншим нормативним правовим актам Російської Федерації методів оцінки кандидатів, включаючи аналіз резюме та біографії, інтерв'ю, анкетування, тестування, у тому числі дистанційне (онлайн), проведення групових дискусій, вирішення професійних проблемних ситуацій.
2.5. Оголошення про проведення конкурсу розміщується на Кар'єрному порталі Уряду Москви (http://talent.сайт) кадровою службою державного органу, а також при необхідності на одному з інформаційних ресурсів в інформаційно-телекомунікаційній мережі Інтернет, присвячених питанням працевлаштування та найму працівників.
Оголошення публікується на строк не менше 10 календарних днів і включає наступну інформацію:
а) дату розміщення оголошення;
б) найменування посади, професійну спеціалізацію, категорію та групу посад цивільної служби;
в) коротку інформацію про державний орган;
г) кваліфікаційні вимоги щодо заміщення посади цивільної служби;
д) посадові обов'язки;
е) умови проходження цивільної служби, включаючи орієнтовний розмір заробітної плати;
ж) порядок проведення конкурсу, включаючи порядок подання документів на конкурс у паперовому та електронному виглядіта перелік документів, що підлягають представленню;
з) термін, до закінчення якого приймаються зазначені документи.

а) особиста заява на ім'я представника наймача, що включає згоду на обробку персональних даних та містить контактну інформацію (поштову адресу, а також адресу електронної пошти та контактний телефон);

б) резюме або, на вибір кандидата, власноруч заповнену і підписану анкету, форма якої затверджується Урядом Російської Федерації, з додатком фотографії.

2.8. Рішення про місце, дату та час проведення конкурсних процедур у рамках другого (очного) етапу конкурсу приймається представником наймача. Представник наймача інформує кандидата про дату, місце та час проведення конкурсних процедур письмовим повідомленням не пізніше ніж за 15 календарних днів, або, на вибір кандидата, повідомленням по електронній поштіне пізніше ніж за три календарні дні.

а) копію трудової книжки(за винятком випадків, коли службова (трудова) діяльність провадиться вперше) або копії інших документів, що підтверджують трудову (службову) діяльність;

б) копії документів про освіту та кваліфікацію, а також за бажанням громадянина копії документів, що підтверджують підвищення або присвоєння кваліфікації за результатами додаткового професійної освіти, документів про присвоєння наукового ступеня, вченого звання, засвідчені нотаріально або кадровою службою за місцем роботи (служби).

2.9 (1). Після прибуття на конкурсні процедури у рамках другого етапу конкурсу кандидатам, які є цивільними службовцями, рекомендується додатково подавати до державного органу характеристику з місця служби, підписану безпосереднім начальником (керівником) кандидата, у паперовому чи електронному вигляді.
Зазначена характеристика додатково враховуватиметься конкурсною комісією при оцінці професійних та особистісних якостей кандидата та винесенні підсумкового рішення.
2.10. За підсумками другого етапу конкурсу конкурсною комісією приймається одне з наступних рішень:
а) включити кандидата у кадровий резерв;
б) відмовити кандидату у включенні до кадрового резерву.
2.11. Рішення конкурсної комісії приймаються за відсутності кандидатів.
Рішення конкурсної комісії за результатами проведення конкурсу приймаються відкритим голосуванням простою більшістю голосів її членів.
За рівності голосів вирішальним є голос голови конкурсної комісії.
Результати голосування конкурсної комісії оформлюються рішенням, яке підписується головою, заступником голови, секретарем та членами комісії.
У рішенні зазначаються прізвище, ім'я, по батькові, дата народження, місце роботи та посада кандидата, а також категорія та група посад цивільної служби, на які він може бути призначений.
2.12. Інформація про результати конкурсу надсилається кандидатам письмовим або, на вибір кандидата, електронним повідомленням у 7-денний термін з дня винесення рішення конкурсною комісією та розміщується на Кар'єрному порталі Уряду Москви (http://talent.сайт).
2.13. Витрати, пов'язані з участю у конкурсі (проїзд до місця проведення конкурсу та назад, наймання житлового приміщення, проживання, користування послугами засобів зв'язку та інші), здійснюються кандидатами за рахунок власних коштів.
2.14. Кандидат має право одночасно брати участь у кількох конкурсах і бути включеним до кадрового резерву за рішенням конкурсних комісій кількох державних органів.

Об'єднання управлінців Потрапити до списку кадрового резерву президента РФ бажає багато людей, адже, по суті, це відкриває двері до закритого клубу, де можна придбати безліч корисних зв'язків. Приміром, після приєднання Автономної Республіки Крим логічним продовженням інтеграції цієї території було включення представників місцевих активістів. Першими двома людьми був Олексій Єремєєв та згаданий раніше Михайло Шеремет. Хто може сприяти попаданню до «золотого списку»? Насамперед увагу необхідно звернути на посадових осіб адміністрації президента, членів уряду, керівників федеральних державних органів та вищих посадових осіб суб'єктів РФ. Цьому процесу може сприяти і сама людина, яка хоче опинитися у «золотому списку». Для цього необхідно знати методологію відбору.

Кадровий резерв державної цивільної служби

Оцінюються результати службової діяльності кандидата, його ділові та особистісні характеристики. У деяких випадках у формуванні держрезерву можуть брати участь атестаційні комісії.

За результатами атестації працівників цивільної служби наймач приймає обґрунтоване рішення про включення кандидата до кадрового резерву того чи іншого федерального органу. Зазначимо, що встановлений порядок вимагає проведення конкурсу, отже, рішення керівника матиме скоріше рекомендаційний характер.
Читайте також: Хто може потрапити до резерву кадрів державної служби? У кадровий резерв державної служби включають претендентів, які мають необхідний рівень знань і практичний досвід, що дозволяє зайняти вільну вакансію в стислі терміни.

Головний конкурс як потрапити до кадрового резерву Москви

Також претендент може бути виключений зі списку за такими підставами:

особиста заява;
дисциплінарна провина;
скорочення посади у зв'язку зі скасуванням держструктури;
досягнення граничного віку;
рішення атестаційної комісії про невідповідність посади;
відмови від підвищення кваліфікації.

Кадрові технології на державній цивільній службі Окрім створення бази даних спеціалістів, існують інші методики підвищення ефективності роботи державних організацій. Одним із таких методів є ротація кадрів на державній цивільній службі.
Її процес регламентується статтею 60.1 Федерального закону №79 від 27.07.2004. Ротація в цьому випадку передбачає горизонтальне переміщення співробітників по робочих місцях.

Важливо

Крім цього, необхідно враховувати і ділові якості: відповідальність, цілеспрямованість, вимогливість до себе і підлеглих і так далі. Для оцінки внутрішніх та зовнішніх кандидатів застосовують різні методи: тестування, кейси тощо.

Це допомагає сформувати максимальне уявлення про рівень професійних та особистісних якостей кандидатів. Проблеми формування Формування кадрового резерву на державній цивільній службі має низку складнощів.

Увага

Формуємо кадровий резерв державної служби

Звичайно, збігів досить багато, але якщо уважно вивчити перелік, то помітні будуть і численні зміни. Так, частина людей вже перебуває у структурі влади. Інші все ще чекають, коли кадровий ліфт повезе їх нагору.

Причому, деякі вже не перший рік, тоді як інші тут новачки. І що на них чекає – складно передбачити. Можна розглянути ще один приклад, коли внесення до «золотого списку» позитивно позначалося на просуванні людини.

У 2015 році головою адміністрації Обнінська був Олександр Авдєєв. А ось 2016 він уже зустрів як віце-губернатор Калузької області.
І з огляду на той факт, що він все ще значиться в резерві, цілком імовірно, що його шлях не закінчено. Як працює система президентського резерву? За допомогою цього інструменту забезпечується переміщення людей до виконання обов'язків у ситуаціях, які найбільшою мірою відповідають їх здібностям.

Так, був випадок, коли губернатор Валентина Матвієнко відвідала сім'ю, у якої народилася трійня. При цьому місцевими жителями було відзначено високий рівень життя та заслуги безпосередньо Терентія Мещерякова.

Над цим вона навіть пожартувала (а можливо, і ні), що ось їй і заміна готова. Коли він створювався? Можливо, це слід розмістити на самому початку статті, але, з іншого боку, – необхідно спочатку мати уявлення про те, що ж являє собою кадровий резерв державної цивільної служби. Початок було покладено президентом Дмитром Медведєвим у 2008 році. Саме тоді він підписав указ щодо формування резерву управлінських кадрів. Було передбачено, що особи, що фігурують у списку, у перспективі можуть претендувати на низку високих посад, серед яких – губернаторство.

Як потрапити до резерву державної служби в Москві

Вищий. Сюди відносять людей, які відбираються з метою забезпечення кадрами керівного складу федерального та регіонального рівнів державних органів, і навіть організацій та корпорацій, діючих біля всієї РФ;
Базовий.

Наприклад, тестування, атестація, іспити, ділові ігри, групові дискусії тощо. буд. Але першому етапі завжди проводиться співбесіда, питання якого суворо регламентовані і заздалегідь обговорені з керівництвом организации-нанимателя.

Досить часто використовуються психологічні методи аналізу ділових та особистісних якостей спеціаліста. Виняток із кадрового резерву Залежно від того, на яку посаду претендує кандидат, варіюється термін його перебування у резерві.

Для вакансій вищої групи - 4 роки, головної та провідної - 3 роки, старшої та молодшої - 2 роки. Після закінчення зазначених термінів претендент може бути виключений зі списку або період перебування в ньому може бути продовжений одноразово наймачем.
Для державної служби база формується виключно з державних цивільних службовців та співробітників державних корпорацій та організацій. Це дозволяє дещо спростити процедуру підбору. При формуванні на кожну посаду розраховується кількість потенційних кандидатів, зазвичай, вона становить від 2 до 4 осіб. Під час проведення конкурсних випробувань визначається, наскільки кандидати відповідають вимогам, встановленим законодавством, оцінюється рівень їх професійних якостей, освіти, стажу роботи. Але не лише ці характеристики враховуються. Велика увага приділяється знанню основ управління, вмінню спрямовувати, координувати і контролювати роботу підлеглих, здатність швидко орієнтуватися в обстановці та приймати рішення.

Цілі формування кадрового резерву державної служби Багато організацій задаються питанням, як швидко та якісно підібрати персонал та закрити вакансії. Адже їм потрібні не просто працівники, а фахівці, які відповідають певному рівню, мають професійні якості, необхідні навички, вміння.

Кадровий резерв – не що інше як база даних успішних кандидатів. Коли організація потребує закрити вакансію, почати пошук можна саме з цього списку.

У державних та муніципальних організаціях робота щодо формування бази кандидатів регламентується Указами Президента РФ № 112 від 01.02.2005, № 96 від 01.03.2018, а також федеральними законами№58-ФЗ від 27.05.2003, №79-ФЗ від 27.07.2004.

Багато організацій задаються питанням, як швидко та якісно підібрати персонал та закрити вакансії. Адже їм потрібні не просто працівники, а фахівці, які відповідають певному рівню, мають професійні якості, необхідні навички, вміння.

Кадровий резерв - не що інше як база даних успішних кандидатів. Коли в організації виникає потреба, розпочати пошук можна саме з цього списку.

У державних та муніципальних організаціях робота з формування бази кандидатів регламентується Указами Президента РФ № 112 від 01.02.2005, № 96 від 01.03.2018, а також федеральними законами № 58-ФЗ від 27.05.2003, № 79-ФЗ від 2. Федеральний кадровий резерв державної служби перебуває під патронажем Президента РФ, тим щонайменше, порядок включення кандидатів вимагає створення особливого механізму. Він має враховувати особливості підготовки управлінських кадрів, які мають досвід практичної роботи.

своєчасна підготовка висококваліфікованих кадрів;
оперативне закриття вакансій;
мотивація службовців;
розвиток програм наставництва;
забезпечення стабільної діяльності організації.

Як формувати кадровий резерв для муніципальної та державної служби

База формується поетапно. Цей процес досить складний у побудові цілісної системи, а також у частині дотримання термінів та нормативних актів. Для отримання високих результатів необхідно враховувати стратегічні завдання організації, її фінансові можливості.

Для державної служби база формується виключно з державних цивільних службовців та співробітників державних корпорацій та організацій. Це дозволяє дещо спростити процедуру підбору.

При формуванні на кожну посаду розраховується кількість потенційних кандидатів, зазвичай, вона становить від 2 до 4 осіб.

Під час проведення конкурсних випробувань визначається, наскільки кандидати відповідають вимогам, встановленим законодавством, оцінюється рівень їх професійних якостей, освіти, стажу роботи. Але не лише ці характеристики враховуються. Велика увага приділяється знанню основ управління, вмінню спрямовувати, координувати і контролювати роботу підлеглих, здатність швидко орієнтуватися в обстановці та приймати рішення. Крім цього, необхідно враховувати і ділові якості: відповідальність, цілеспрямованість, вимогливість до себе і підлеглих і так далі. Для оцінки внутрішніх та зовнішніх кандидатів застосовують різні методи: тестування, кейси тощо. Це допомагає сформувати максимальне уявлення про рівень професійних та особистісних якостей кандидатів.

Проблеми формування

Формування кадрового резерву на державній цивільній службі має низку складнощів. Вони пов'язані з відсутністю регулювання на законодавчому рівні. Це стосується, наприклад, порядку підготовки кадрового резерву, надходження на державну цивільну службу поза конкурсом, часу перебування в резерві, до проведення конкурсу.

Формування кадрового резерву муніципальної організації часто викликає труднощі, які пов'язані найчастіше із невдоволенням співробітників через відсутність інформації в частині нормативного регулювання, відсутністю в нормативно-правових актахконкурсних процедур, недостатньо серйозним ставленням керівників до відбору кандидатів.

На федеральному рівні не врегульовано питання виділенні коштів на навчання резервістів, що не дає можливості для розвитку. Вирішити це питання можна за допомогою залучення резервістів до різноманітних заходів, наприклад, проведення міських конкурсів, фестивалів тощо.

Необхідно виділити ще одну проблему – участь служби кадрів у формуванні бази кандидатів для держслужби. Відділ кадрів часом не має чіткого розуміння професійної діяльності інших. структурних підрозділівщо призводить до неякісного відбору кандидатів на початковій стадії. Надмірна бюрократизація для формального проведення процедури або, навпаки, відсутність розуміння та уявлення про завдання на кожному етапі формування призводять до появи на місцях службовців, які не мають достатніх знань або професійних якостей. Співробітники кадрової службимають бути не лише висококомпетентними, а й готовими до інновацій.

Як ефективно працювати з кадровим резервом

Для формування кадрового резерву державної служби необхідно підвищувати рівень професіоналізму, розвивати у резервістів необхідні компетенції, що дозволить розглядати їх на кілька вакансій та дозволить заздалегідь підготувати план розвитку їхньої кар'єри.

Особливу увагу слід приділити співробітникам, які зацікавлені в особистісному розвитку, мають лідерські якості та певний потенціал. Не можна забувати про мотивацію резервістів як на всіх етапах, а й після переходу іншу посаду.

1. Федеральні кадрові резерви федеральних державних органів, керівництво діяльністю яких здійснює Президент Російської Федерації (далі також - федеральні кадрові резерви, федеральний кадровий резерв), - це сформовані в встановленому порядкугрупи громадян Російської Федерації, відповідних певним кваліфікаційним вимогам і які мають необхідними професійними та особистісними якостями призначення на військові посади, підлягають заміщенню вищими офіцерами, і посади вищого начальницького складу цих федеральних державних органах.

2. Федеральні кадрові резерви входять до складу федерального резерву управлінських кадрів.

3. Федеральні кадрові резерви формуються з метою своєчасного та якісного комплектування військових посад, що підлягають заміщенню вищими офіцерами, та посад вищого начальницького складу у федеральних державних органах, керівництво діяльністю яких здійснює Президент Російської Федерації (далі також - федеральні державні органи, федеральний державний орган).

4. Робота з федеральними кадровими резервами будується на таких принципах:

а) дотримання законодавства України;

б) облік поточної та перспективної потреби у заміщенні посад у федеральних державних органах, за якими передбачено присвоєння військових звань вищих офіцерів та вищих спеціальних звань;

в) персональна відповідальністькерівників федеральних державних органів за обґрунтованість пропозицій про включення осіб у федеральні кадрові резерви та за створення умов для професійного зростання цих осіб;

г) всебічна та об'єктивна оцінка професійних та особистісних якостей кандидатів на включення до федеральних кадрових резервів.

5. Федеральні кадрові резерви формуються Управлінням Президента Російської Федерації з питань державної служби та кадрів на підставі пропозицій керівників федеральних державних органів, уповноважених вносити Президенту Російської Федерації уявлення про призначення на військові посади, що підлягають заміщенню вищими офіцерами, та посади вищого начальницького складу.

6. Кількість осіб, які перебувають у федеральному кадровому резерві федерального державного органу, неспроможна перевищувати одну третину кількості військових посад у цьому органі, що підлягають заміщенню вищими офіцерами, і посад вищого начальницького складу, встановлених відповідними переліками, затвердженими Президентом Російської Федерації.

7. Кадрове підрозділ федерального державного органу складає список кандидатів на включення до федерального кадрового резерву цього органу за формою згідно з додатком.

8. Відбір кандидатів на включення до федеральних кадрових резервів федеральних державних органів проводиться без конкретизації за посадами на підставі рішення атестаційної комісії федерального державного органу виключно з числа військовослужбовців та (або) співробітників цього органу, за їх згодою, за результатами вивчення та оцінки результатів службової діяльності , ділових та особистісних якостей кандидатів, з обов'язковим урахуванням поруки за кожного кандидата, передбаченого підпунктом "з" пункту 12 цього Положення.

9. При відборі кандидатів включення до федеральні кадрові резерви федеральних державні органи враховуються:

а) досвід роботи з передбачуваного виду діяльності;

б) відповідність рівня освіти кваліфікаційним вимогам до посади;

в) вік (з урахуванням вікових обмежень, встановлених для військового чи спеціального звання за передбачуваною посадою);

г) готовність до переміщення на користь служби в іншу місцевість;

д) морально-психологічні та ділові якості;

е) стан здоров'я.

10. Кандидати на включення до федеральних кадрових резервів федеральних державних органів дають згоду на проведення щодо їх спеціальних перевірочних заходів у порядку, що визначається нормативними правовими актамифедерального державного органу, у якому вони проходять службу.

11. Списки кандидатів на включення до федеральних кадрових резервів федеральних державних органів подаються в установленому порядку до Адміністрації Президента Російської Федерації щорічно, до 1 листопада.

12. Кадровими підрозділами федеральних державних органів разом із списками кандидатів на включення до федерального кадрового резерву в Адміністрацію Президента Російської Федерації представляються такі документи:

а) довідка-об'єктивка;

б) уявлення, підписане керівником федерального державного органа;

в) витяг з рішення атестаційної комісії федерального державного органу про включення кандидата у федеральний кадровий резерв;

г) характеристика, підписана безпосереднім начальником (керівником) кандидата;

д) рапорт за згодою кандидата на включення до федерального кадрового резерву та переміщення на користь служби в іншу місцевість;

е) довідка про стан здоров'я;

ж) копія документа (документів) про освіту та про кваліфікацію;

з) порука двох представників федерального державного органу у складі осіб, які заміщають посади, якими передбачено присвоєння військових звань вищих офіцерів чи вищих спеціальних звань, і знають кандидата у спільній службі щонайменше два роки.

13. Управління Президента Російської Федерації з питань державної служби та кадрів організує роботу з вивчення кандидатів на включення до федеральних кадрових резервів федеральних державних органів відповідно до порядку, що встановлюється керівником Адміністрації Президента Російської Федерації. За результатами вивчення кандидати можуть бути не рекомендовані до включення до федерального кадрового резерву федерального державного органу, про що цей орган інформується в установленому порядку Управлінням Президента Російської Федерації з питань державної служби та кадрів.

14. Персональний склад осіб, включених у федеральний кадровий резерв федерального державного органу, затверджується Керівником Адміністрації Президента Російської Федерації за поданням помічника Президента Російської Федерації, що займається кадровими питаннями.

15. Поповнення персонального складуфедерального кадрового резерву федерального державного органу новими кандидатами здійснюється раз на рік, у грудні, за списком, що затверджується Керівником Адміністрації Президента Російської Федерації. Про прийнятому рішенніУправління Президента Російської Федерації з питань державної служби та кадрів інформує федеральний державний орган. Термін безперервного перебування у федеральному кадровому резерві особи, включеного до нього рішенням Керівника Адміністрації Президента Російської Федерації, становить три роки.

16. Щорічно, до 1 листопада, керівники федеральних державних органів подають до Управління Президента Російської Федерації з питань державної служби та кадрів інформацію про осіб, які перебувають у федеральному кадровому резерві, з характеристикою їх морально-психологічних та ділових якостей, з оцінкою їхньої службової діяльності, перспектив кадрового зростання та висновком про доцільність подальшого перебування у федеральному кадровому резерві.

17. Відомості про осіб, включених до федеральних кадрових резервів федеральних державних органів, є відомостями конфіденційного характеру. Управління Президента Російської Федерації з питань державної служби та кадрів відповідно до законодавства Російської Федерації забезпечує їх безпеку.

18. Керівники федеральних державних органів відповідно до законодавства Російської Федерації вносять пропозиції щодо призначення на вакантні військові посади, що підлягають заміщенню вищими офіцерами, або на вакантні посади вищого начальницького складу осіб, які перебувають у федеральних кадрових резервах зазначених органів.

19. Призначення на вакантні військові посади, що підлягають заміщенню вищими офіцерами, або на вакантні посади вищого начальницького складу осіб, які не перебувають у федеральних кадрових резервах федеральних державних органів, здійснюється у виняткових випадках за рішенням Президента Російської Федерації.

20. Включення особи у федеральний кадровий резерв федерального державного органу не тягне у себе обов'язкове призначенняйого на військову посаду, що підлягає заміщенню вищими офіцерами, або посаду вищого начальницького складу.

21. Для осіб, включених до федеральних кадрових резервів федеральних державних органів, протягом терміну їх перебування у зазначених резервах проводиться навчання за додатковими професійним програмам, і навіть інші заходи відповідно до вимог нормативних правових актів федеральних державні органи.

(див. текст у попередній редакції)

22. Особи, включені у федеральні кадрові резерви федеральних державних органів, виключаються з них за клопотанням федеральних державних органів або за рішенням Керівника Адміністрації Президента Російської Федерації.

У цій статті дається концептуальне визначення поняття інституту "резерву управлінських кадрів" суб'єкта Російської Федерації на основі аналізу теоретико-методологічних засад та сучасної практики управління кадровим резервом.

Акцентуючи свою увагу на стратегії довгострокового розвитку Росії у вигляді базової концепції чотирьох "І" (інститути, інфраструктура, інновації та інвестиції), Президент Російської Федерації Д.А. Медведєв звертає увагу на його п'яту стратегічну складову-інтелект. У своєму Посланні до Федеральних Зборів Російської Федерації в 2008 р. він визначив, що "сьогоднішній Росії та її майбутній інноваційній економіці, державній службі, системі управління та соціальних послуг потрібна і нова системаформування кадрового резерву, що дозволить залучити до органів державного, муніципального управління, в бізнес найбільш талановитих, творчо мислячих та професійних людей". Так, відповідно до Указу Президента Російської Федерації від 25.08.2008 N 1252 "Про Комісію при Президентові Російської Федерації з формування та підготовки резерву управлінських кадрів" у Росії "запущена" Програма формування резерву управлінських кадрів, тобто в масштабах соціально-економічного розвитку як окремого суб'єктаРосійської Федерації зокрема, і країни загалом утворюється інститут " резерву управлінських кадрів " . Причому цей інститут спрямовано кадрове забезпечення як державного і муніципального управління, а й у розвиток професійного управління бізнесу у найширшому сенсі його представлення. Тобто мається на увазі єдність регіональної системи формування резерву управлінських кадрів (далі – РУК).

До вирішення даної задачі в даний час з різною часткою ефективності, із застосуванням різних методологій та технологій розпочали і органи. державної владина всіх рівнях, та органи місцевого самоврядуванняі галузеві об'єднання (союзи, асоціації), і політичні партії, і самі організації. Але в кожному з наведених випадків йдеться про внутрішній, корпоративний кадровий резерв, виключаючи єдиний підхід.

Цілком очевидно, що економічна обґрунтованість або реальна організаційна необхідність включення системи формування кадрового резерву (далі КР) у загальну системууправління персоналом організації та її місце у цій системі залежать від цілого ряду факторів, пов'язаних зі станом зовнішнього соціально-економічного середовища; від стадії розвитку організації; від кадрової політики, прийнятої організації; від лідерського вибору; від конкурентоспроможності працюючого персоналу; від фінансової забезпеченості процедур професійного розвитку; від професійної спроможності служб управління персоналом тощо. Також очевидно, що ці компоненти по-різному сприймаються при розгляді системи формування КР у регіональних масштабах та масштабах країни.

Нам є доцільним зробити аналіз теоретико-методологічних основ формування КР в окремій організації (підприємстві, компанії) щодо можливості трансформації всіх (або деяких) елементів у повному обсязі (або зокрема) та їх адаптації в рамках функціонування системи РУК. Почергова оцінка основних елементів систем формування КР організації через призму застосування їх на регіональному рівнідозволить поставити питання, постановка яких у цьому дослідженні сформулює концептуальні особливості системи РУК (далі виділені курсивом), які мають стати ключовими ідеями, закономірностями та вимогами (обмеженнями) для її моделювання. У цій статті будуть розглянуті особливості та визначення системи РУК, що виводяться з аналізу цільової картини КР та її ознак.

З нечисленних визначень поняття " кадровий резерв " , запропонованих авторами, визначимо його основні ознаки (див. таблицю). При цьому зазначимо, що термін "кадровий резерв" найбільш звичний для російської спеціальної літератури та практики. Зарубіжні автори фактично його застосовують, замінюючи синонімами, наприклад в М. Амстронга, А. Мамфрода, Д. Голда - " наступність керівництва, управління наступністю " , у Р.У. Монді, Р.М. Ноу, Х.Т. Грехема, Р. Беннетта та інших. - " розвиток наступності, просування зсередини " , в У.С. Байхема, О.Б. Сміта, М.Д. Пізі – "система планового переміщення" і т.п.

Ознаки кадрового резерву

Ознака/група ознак
Т.Ю. Базарів, Б.Л. Єрьомін	А Я. Кібанів	В.В. Травін, В.А. Дятлів	А.П. Єгоршин	А.М. Омаров	В.В. Кафідов	М. Амстронг	А. Мамфорд, Д. Голд	У.С. Байхем та ін.	К. Седено
	Для заміщення вищих посад
	Приналежність до частини, групи
Персонал, спеціалісти, працівники
Зовнішні кандидати
	Володіння необхідними здібностями, потенціалом
Здатність досягти встановлені результати
Наявність лояльності (залученості) та мотивації
Відповідність встановленим вимогам
	Проходження відбору, оцінки
Проходження підготовки (навчання)
Участь в інших заходах розвитку

Як видно з таблиці, всю сукупність істотних (виділені кольором) та несуттєвих ознак кадрового резерву організації можна розподілити за чотирма основними групами: 1) позиції цільового призначення КР – призначення; 2) приналежність до певної категорії працівників (кандидатів) – сегментація; 3) наявність відповідних компетентностей (відповідність встановленим вимогам); 4) участь у спеціальних заходах, що проводяться організацією, - зацікавлена сторона.

У наведених дефініціях, на думку, цільова картина КР, що передбачає основне призначення КР - заміщення вищих посад, представлена явно недостатньо. Цілі (стратегія) насамперед формують і задають потребу у КР організації та в кінцевому підсумку визначають спеціалізацію інших ознак КР. У зв'язку з цим розгляд кожної з основних груп ознак у векторі регіональної застосування почнемо з групи цільового призначення.

Для повнішого аналізу відобразимо додаткові погляди авторів на цілепокладання КР, не представлені в розглянутих визначеннях. Цілями формування кадрового резерву також можуть бути:

1) гарантування наявності керівних кадрів для зайняття нововведених посад (М. Амстронг);

2) своєчасне забезпечення робочих місць керівниками необхідного рівня кваліфікації (Е.В. Маслов);

3) забезпечення більшої незалежності від зовнішнього ринку праці, підвищення престижу підприємства на ринку праці (В.В. Травін, В.А. Дятлов, Т.В. Зубарєва, А.Т. Зуб);

4) досягнення більшої гнучкості у використанні персоналу (В.В. Травін, В.А. Дятлов, Т.В. Зубарєва, А.Т. Зуб);

5) виключення зниження показників роботи, обумовлене відходом попереднього керівника, та мінімізація періоду адаптації нового керівника – забезпечення безперервності процесу управління (Т.В. Зубарєва, А.Т. Зуб, В.В. Кафідов, Ю.А. Лукаш, К.В. Б. Фокін, П.П. Баранов) або зниження тимчасових та фінансових витрат на пошук та заповнення вакансії (Т.В. Зубарєва, А.Т. Зуб, О.М. Конкіна, Ю.А. Лукаш та ін.);

6) удосконалення кадрового потенціалу організації (Т.В. Зубарєва, А.Т. Зуб);

7) мотивація працівників на досягнення найкращих результатів, утримання найкращих співробітників, талановитих людей (В.В. Травін, В.А. Дятлов, Т.В. Зубарєва, А.Т. Зуб, Ю.А. Лукаш);

8) професійний розвиток працівників, поступове накопичення ними відповідних компетентностей, спрощення процесу складання програм їхнього навчання (В.В. Кафідов, Ю.А. Лукаш).

Як видно, всі варіанти цілепокладання системи формування КР організації можна поділити на дві групи: 1) мети, спрямовані на задоволення інтересів організації (1 - 6 мети), 2) мети, спрямовані на задоволення потреб працівників (7 - 8 мети).

Призначення КР, передбачені першою групою цілей, природно превалюють у загальному обсязі мети мети й у першу чергу орієнтовані заміщення конкретної посади, та був із пов'язаними з цим процесом ризиками і зовнішнім позиціонуванням організації. Також природно, що з цілей, які забезпечують потреби працівників, формування ефективного КР організації було б неможливим.

Разом про те, оцінюючи необхідність і достатність елементів представлених цільових картин формування КР організації, слід зазначити певну їх обмеженість, пов'язану з відсутністю прямого відображення впливу КР на підсумкові цільові показники діяльності організації, такі як: конкурентоспроможність, вартість, прибуток, ризики. Ця постановка хоч і актуалізується у деяких дослідженнях, але поки що явно недостатньо. На підтвердження існуючої проблеми наведемо думки та інших авторів:

1) система формування КР безпосередньо не спрямована на досягнення організаційних цілей і часто йде врозріз зі стратегічними планами бізнесу;

2) цілі повинні формулюватися "економічніше спрямовано і виражатися в обґрунтуванні формування якостей, що забезпечують високий рівень продуктивності праці та інших показників діяльності" (Б. Штаффельбах, цит. по );

3) "Загальна метарозвитку персоналу у певній ситуації має бути конкретизована з урахуванням поставленої мети організації – розвитку окремих категорійабо окремих працівників, формування лідерів тощо. ";

4) "кінцевою метою... є стабільна робота трудового колективу з подальшим поліпшенням техніко-економічних показників".

При розгляді КР у регіональному розвитку очевидно, що весь набір представлених цілей, з урахуванням зазначених недоліків, у тому чи іншому вигляді може бути представлений у системі РУК, але в цьому випадку двосторонні інтереси на загальному регіональному ринку праці переходять у область тривимірного простору (особистість, регіон та ділове співтовариство) і, на підтвердження перерахованих вище особливостей, повинні корелювати між собою.

На нашу думку, цільова картина системи РУК регіону має бути більш економічно спрямована, а також враховувати індивідуальні інтереси професійного керуючого, спільні інтереси ділової спільноти як представника інтересів регіону та приватні інтереси організацій, що становлять це ділове співтовариство.

По-перше, КР за своєю сутністю є групою працівників організації (кандидатів), в якій він формується. Рівень, статус цих працівників, посади, які вони заміщають, у кожній організації різні і залежать від багатьох факторів, пов'язаних з цілями та системою резерву. У масштабах регіону обґрунтовано можна розглядати лише певний масив професійних керуючих, менеджерів, який повинен бути спеціально вичленований з безлічі управлінців і описаний за своїми властивостями та якістю, а також реально може бути охоплений за кількістю всіх процесних процедур системи РУК регіону.

Учасниками системи РУК із боку фізичних осібмають виступати лише особи, відповідні поняттю " професійний управляючий " . Як визначення цього терміна можуть бути використані різні професійні стандарти, наприклад.

Система РУК повинна бути здатна описувати, планувати та прогнозувати параметри адекватної множини професійних керуючих, які є суб'єктами її функціонування.

Також загальною ознакоюКР і те, що у процедурах його формування беруть участь, зазвичай, працівники " своєї " організації, рідше - зовнішнє джерело, приймає " правила гри " цієї організації. Тобто вони пов'язані з організацією трудовими правовідносинамичерез роботодавця або з державою – службовими правовідносинами через представника наймача, що недоцільно та практично неможливо у ситуації, коли кадровий резерв формується у масштабах регіону. В рамках трудових (службових) відносин організація, виступаючи ініціатором, планує КР для досягнення виключно корпоративних цілей, а працівник (службовець, кандидат) робить (або не робить) свій вибір на участь у досягненні цих та, можливо, своїх цілей. В рамках РУК регіону повинен бути встановлений паритет інтересів сторін на основі інших правовідносин, які можливі при певному балансі інтересів і коли професійні керуючі певних умовзатребувані діловою спільнотою регіону.

p align="justify"> При формуванні РУК трудові (службові) правовідносини не можуть бути обов'язковими, а повинні бути оформлені відносинами іншого правового, але аналогічного характеру - договірними партнерськими правовідносинами, предметом яких може стати взаємовигідне співробітництво особи та регіону. Як приклад можливості існування подібних відносин можуть бути наведені численні вітчизняні та закордонні об'єднання роботодавців, асоціації, спілки тощо.

По-друге, працівники, включені до кадрового резерву, повинні мати якісь компетентності (компетенції) або відповідати якимось кваліфікаційним вимогам.

Зважаючи на наявність існуючих у науці та практиці різних підходів до розуміння компетентності та компетенції виберемо один із них. "Виділяються такі три основних підходи до визначення поняття компетентності персоналу: орієнтований на діяча; орієнтований на роботу; інтегрований метод". У цьому роботі ми орієнтуємося перший підхід.

Ми використовуємо в наших судженнях терміни, що застосовуються М. Амстронгом і Ч. Вудруфом: "Компетентність - це поняття, що відноситься до людини, яке говорить про аспекти поведінки, що стоїть за компетентним виконанням роботи. Компетенція - це поняття, що відноситься до роботи, яке говорить про сферу професійної діяльності, у якій людина компетентна" .

Набір компетентностей, якому повинен відповідати кандидат на зарахування до КР, встановлюється стосовно конкретних посад, включених до штатний розкладорганізації. Іншими словами, в основі формування КР стоїть конкретна посада конкретної організації, яка несе певну трудову функцію, а як наслідок – набір загальних та спеціалізованих компетентностей. Співпраця професійного керівника з регіональним діловим співтовариством може бути реалізовано з орієнтиром на безліч різних за своєю спеціалізації посад. Вектор такого співробітництва може бути орієнтований на абстрактну посаду, що включає набір базових, ключових, універсальних, актуальних, загальновизнаних, компетентностей, що набувають, що складають досконалу модель професійного керуючого.

В основу існування системи РУК має бути поставлена модель компетентності професійного керуючого, що інтегрує у собі сукупність певних базових, універсальних, управлінських компетентностей (компетентнісний підхід).

При цьому цей набір компетентностей (модель) має бути визнаний діловою спільнотою регіону як значущий та необхідний на цей період.

Компетентності, що визначають модель професійного керуючого в системі РУК, повинні мати здатність до змін, оцінки та купівлі.

По-третє, працівники (кандидати) перед включенням до КР та (або) після включення до нього повинні пройти комплекс якихось заходів, пов'язаних з оцінкою їхнього рівня та цільовим навчанням. Процедури оцінки та навчання здійснюються у порядку, що визначається організацією. Вочевидь, певний набір процедур з оцінки професійних керівників та його підготовці має бути передбачено й у масштабах регіонального розвитку.

Функціонування системи управління РУК регіону має бути забезпечене цільовими внутрішніми процесами та можливістю легітимізації діловим співтовариством цих процесів.

Далі, спираючись на проведений нами аналіз та сформульовані особливості системи РУК, співвіднесемо поняття та відносини, що визначають систему РУК, та сконструюємо концепт поняття "резерв управлінських кадрів регіону". Чітке визначення предметної галузі системи РУК дозволить організувати її вдосконалення, підготувати при цьому зовнішнє і внутрішнє середовище, освоїти та розвинути методологію цього дослідження. При побудові концептуальної моделі використовуємо логіку концептуального аналізу та синтезу, а також методику, запропоновану А.Г. Тесліновим.

Концепт "резерв управлінських кадрів регіону"

┌ -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- ─┐

│ Ставлення Ставлення Ставлення │

"класифікації" "володіння" "актуалізації"

│ ┌───┐ ┌────────────────┐ ┌───────┐

│ ┌────┼───┼──────┐ │ │ ┌──────┼───────┼─────────┐ │

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │

│ │ \│/┌─┼────┐ │ │ │ │ ┌────┼─┐ │ │ │

│ Люди │\│/<┼─┼─┘ └─┼─┼>\│/│ Компетентності│

│ │ │ ПУ │ │ ┌─────────────────┼─┼> КК │ │ │ │

│ /│\│ ─┼─┼──┼──────────────┐ │ │ │ │ │

│ │ │ └──────┘ │ │ │ │ └──────┘ │ │ │

└────┼──────────┘ │ │ └──────────────┼─────────┘

│ └──────┐ │ Ставлення │ │ │

Ставлення │ │ "визнання" └─────────┐ Ставлення

│"затребуваності"│ │ │ "досяжності" │

│┌─────┘ │ │

│ ││ ┌───────────────────────┐ │ │ │

││ │ Ставлення │ │ │

│ ││ │ "цілепокладання" │ │ │ │

┌───────────┼┼─┼┐ ┌─┼───┼────────┼────┐

│ │ ││ ││ │ │ │ │ │ │

│ ││ │\│/ \│/ │ │

│ │ Ділове │ │ Цілі │ │

│ спільнота │ │ │

│ │ │ │/│\ │ │

│ /│\ /│\│ │ │ /│\ │

│ └──┼──────────┼─┘ └─┼──────────┼──────┘ │

│ │ Ставлення │ │ Ставлення

│ │ │"збалансованості │ │ "диференціації"

│ │ інтересів" └──────────┘ │

└─ -- ──│ -- -- ─┼ -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- ┘

└──────────┘

ПУ – професійні керуючі;

КК – управлінські компетентності.

Виходячи з узагальненого погляду, зробленого вище на кадровий резерв організації, як поняття та визначення його основних ознак (цільове призначення; сегментація працівників (кандидатів); відповідні компетентності; заходи, що проводяться в організації – зацікавлена сторона), припустимо, що саме ці ознаки мають визначити родові поняття, що позначать істоту поняття, що розглядається. Як наслідок, виберемо такі базисні поняття для концептуальної схеми, що будується: "Цілі", "Людина (люди)", "Компетентності", "Регіональне співтовариство". Дамо їм визначення.

"Цілі" - уявлення про деяку модель майбутнього результату, здатного задовольнити вихідну потребу ділового співтовариства регіону.

"Людина (люди)" - фізична особа, яка володіє встановленою законодавством правоздатністю та дієздатністю, яка самостійно виступає у цивільно-правових та соціально-трудових правовідносинах на території регіону.

"Компетентність" - властивість, що відноситься до людини і що складається з обсягу її знань та умінь, когнітивних та поведінкових навичок, цінностей, мотивів та схильностей до певного способу реагувати.

"Ділове співтовариство" - сукупність господарських товариств та товариств, виробничих кооперативів, державних та муніципальних унітарних підприємств, некомерційних організацій, включаючи громадські, релігійні організації, об'єднання юридичних осіб (асоціації та спілки), а також органи державної влади та місцевого самоврядування, які здійснюють свою діяльність на території регіону.

Як показано малюнку, базисні поняття пов'язані і розділені між собою такими змістовими відносинами.

Відношення "класифікації" - серед безлічі фізичних осіб виділено підмножину професійних керуючих (запитання окремої класифікації).

Ставлення " актуалізації " - серед абстрактних компетентностей виділяється набір базових, універсальних, управлінських компетентностей, відповідних цієї цільової картині, тобто. актуальних для даного періоду часу, для даного регіону, для даного ділового співтовариства, для даного зовнішнього середовища, для соціально-економічної ситуації і т.п.

Ставлення " визнання " - всякий набір актуальних компетентностей має бути визнаний діловим співтовариством як винятковий, значущий, достатній і необхідний досягнення поставлених цілей.

Ставлення "володільності" - будь-який професійний керуючий може за наявності певних зусиль придбати, досягти, отримати чи виховати актуальні управлінські компетентності, і навіть може бути об'єктивно оцінений за загальновизнаними правилами щодо своєї компетентнісної спроможності.

Ставлення "затребуваності" - кожен професійний керуючий, володіючи набором актуальних управлінських компетентностей у тому чи іншому обсязі, має бути затребуваним діловим співтовариством для заміщення вакантних посад того чи іншого рівня, у тій чи іншій соціально-економічній сфері розвитку регіону.

Ставлення "збалансованості інтересів" - ефективне функціонування системи РУК можливе за наявності партнерських відносин членів ділового співтовариства, що забезпечується сукупністю збалансованих інтересів кожної зі сторін у цій системі.

Ставлення "цілепокладання" - діяльність ділового співтовариства та (або) створеної ним спеціальної інфраструктури щодо визначення моделі кінцевого результату, досягнення якого сприяло б задоволенню потреб ділової спільноти у професійному управлінні.

Відношення "досяжності" - здатність, можливість і готовність професійного керуючого, який має необхідний потенціал, забезпечити досягнення поставленої мети.

Ставлення " диференціації " - сукупність цілей ділового співтовариства відрізняється і розподіляється з ієрархії інтересів його учасників, ступеня важливості, тимчасового інтервалу досяжності тощо.

Отже, резерв управлінських кадрів регіону - це група професійних керуючих, затребуваних діловою спільнотою для досягнення її цілей, завдяки володінню (або прагненню до володіння) набором актуальних управлінських компетентностей, визнаних діловою спільнотою як необхідні та достатні для досягнення цілей, за умови збалансованості інтересів учасників. спільноти та відповідної диференціації цілей.

Теоретичне обґрунтування концепту РУК має бути підтримане цільовими процесами, що втілюють зазначені відносини (процеси цілепокладання, пошуку та підбору, оцінки та систематизації, навчання, актуалізації та визнання тощо).

Сформульовані нами особливості системи РУК та концептуальне визначення поняття "резерв управлінських кадрів регіону" повинні стати об'єктивною основою визначення ключових ідей удосконалення та закономірностей функціонування системи РУК, пред'явлення до неї відповідних вимог, а також послужать теоретичною основою для визначення основних параметрів її моделювання.

Список літератури

1. Президент Російської Федерації. Виступ на пленарному засіданні Петербурзького міжнародного економічного форуму [Електронний ресурс]: СПб., 5 червня 2009 р. - Режим доступу: http://president.kremlin.ru - 34 v. – (06.06.2009).

2. Президент Російської Федерації. Послання Федеральним Зборам Російської Федерації [Електронний ресурс]: М., 5 лист. 2008 р., Великий Кремлівський палац. - Режим доступу: http://president.kremlin.ru - 122, 123 v. – (22.11.2008).

3. Бєляєв А.І. Методологія розвитку персоналу великих виробничо-господарських систем: Автореферат дис. ...д. е. н.: 08.00.05 / Бєляєв Андрій Ігорович. – М., 2009. 41 с.

4. Амстронг М. Практика управління людськими ресурсами/М. Амстронг. Пров. з англ. за ред. С.К. Мордовина. – СПб.: Пітер, 2004. – 832 с.

5. Мамфорд А. Management Development. Як удосконалити роботу менеджерів. Стратегії дій/А. Мамфорд, Д. Голл. Пров. з англ. М: HIPPO PUBLISHING LTD, 2006. - 360 с.

6. Монді У.Р. Управління персоналом/У.Р. Монді, Р.М. Ноу, Ш.Р. Премо. Пров. з англ. за ред. І.В. Андрєєвої, С.В. Кошельової. – СПб.: Нева, 2004. – 640 с.

7. Грехем Х.Т. Управління людськими ресурсами/Х.Т. Грехем, Р. Беннетт. Пров. з англ. за ред. Т.Ю. Базарова та Б.Л. Єреміна. – М.: ЮНІТІ-ДАНА, 2003. – 598 с.

8. Байхем У.С. Виховай свого лідера. Як знаходити, розвивати та утримувати талановитих керівників / У.С. Байхем, О.Б. Сміт, М.Д. Пізі. Пров. з англ. - М: ІД "Вільямс", 2002. - 416 с.

9. Базаров Т.Ю. Управління персоналом/За ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Єреміна. - М: ЮНІТІ, 1998. - 423 с.

10. Кібанов А.Я. Основи управління персоналом/А.Я. Кібанів. – М.: ІНФРА-М, 2002. – 304 с.

11. Травін В.В. Менеджмент персоналу підприємства/В.В. Травін, В.А. Дятлів. – М.: Справа, 2000. – 272 с.

12. Єгоршин А.П. Основи управління персоналом/О.П. Єгоршин. – Н. Новгород: НІМБ, 2003. – 303 с.

13. Омаров А.М. Керівник: роздуми про стиль управління/А.М. Омарів. - М: Політвидав, 1987. - 366 с.

14. Кафідов В.В. Управління персоналом/В.В. Кафідів. – СПб.: Пітер, 2009. – 240 с.

15. Седено К. Планування наступності / К. Седено // Семінар з питань системи оцінки, розвитку та підготовки персоналу: Компанія ConocoPhillips: матеріали семінару. – М., 2008. – Частина 3.

16. Зайцева Т.В. Управління персоналом/Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. – М.: Інфра-М, 2008. – 336 с.

17. Конкіна О.М. Навіщо нам ця оцінка? Або внутрішній PR/О.М. Конкіна, Ю.С. Брянцева, А.К. Шабанова / / Управління персоналом. – 2006. – N 22. С. 48 – 52.

18. Лукаш Ю.А. Мотивація та ефективне управління персоналом фірми: Практичний посібник / Ю.А. Лукаш. М.: "Фінпрес", 2007. – 208 с.

19. Маслов Є.В. Управління персоналом підприємства/За ред. П.В. Шеметова. - М: Інфра-М, 2000. - 312 с.

20. Фокін К.Б. Навіщо управляти кадровим резервом керівників організації/К.Б. Фокін, П.П. Баранов// Управління персоналом. – 2008. – N 11. С. 52 – 55.

21. Колодкіна І.Г. Управління інноваційним розвитком персоналу: Дис. ...до. е. н.: 08.00.05 / Колодкіна Ірина Григорівна. – Перм, 2007. 189 с.

22. Фітц-енц Я. Рентабельність інвестицій у персонал: вимір економічної цінності персоналу/Я. Фітц-енц. Пров. з англ. за заг. ред. В.І. Яскравих. - М: Вершина, 2006. - 320 с.

23. Антропов В.А. Соціально-економічна ефективність інвестицій у підготовку кадрів/В.А. Антропов, В.С. Паршина, А.В. Кудінов// Економіка регіону. – 2009. – N 1. С. 28 – 41.

24. Паршина В.С. Управління розвитком персоналу корпорації: Дисертація...д. е. н.: 08. 00. 05/Паршина Валентина Сергіївна. – Єкатеринбург, 2006. – 400 с.

Ключові слова:

1 -1