A vezető állomány regionális tartaléka. A közalkalmazotti személyi tartalék kialakításának céljai IV

2017. március 1-jén az elnök Orosz Föderáció Megszületett a 96. számú rendelet, amely jóváhagyta a szövetségi állami szerv személyi tartalékáról szóló rendeletet (a továbbiakban - Szabályzat). Az ilyen rendelet kiadásának szükségessége az „Orosz Föderáció állami közszolgálatáról” szóló szövetségi törvény 64. cikkéből eredt, annak eredeti, 2004-es változatában, de végül a rendeletet csak 12 évvel a hatálybalépése után hagyták jóvá. törvény.

A rendelet szabályozza a személyi tartalék képzését, a személyi tartalékkal való munkát, valamint az állampolgárok és közalkalmazottak személyi tartalékból való kizárását. Ugyanakkor ez csak a szövetségi állami szerv személyi tartalékát érinti (a közszolgálati törvény előírja a szövetségi személyzeti tartalék, az Orosz Föderációt alkotó szervezet személyi tartalékának és az Orosz Föderációt alkotó szervezet személyi tartalékának létét is. az Orosz Föderációt alkotó jogalany állami szerve.

A rendelet megjelöli a személyi tartalék képzésének céljait és elveit. Azt is meghatározza, hogy a személyi tartalék kialakítására és a vele végzett munkára vonatkozó információkat közzétegyék a szövetségi állami szerv és a régió állami információs rendszerének hivatalos webhelyein. közszolgálat az "Internet" információs és távközlési hálózatban az Orosz Föderáció kormánya által meghatározott módon.

Ami a személyi tartalék képzési eljárást illeti, ebben a vonatkozásban a rendelet általánosságban megismétli az Art. normáit. Az Orosz Föderáció állami közszolgálatáról szóló szövetségi törvény 64. cikke. Ebben a részben a néhány fontos novella közé tartozik:

Annak tisztázása, hogy azok a köztisztviselők (állampolgárok), akik nem lettek a megüresedett szövetségi állás betöltésére kiírt pályázat nyertesei közszolgálat azonban, akiknek szakmai és személyes tulajdonságait a versenyvizsga-bizottság nagyra értékelte, e bizottság javaslatára, beleegyezésükkel bekerülnek a szövetségi közszolgálati állások betöltésére szolgáló személyi tartalékba ugyanannak a csoportnak, amelyre a megüresedett. a szövetségi közszolgálati pozíció, amelyre a versenyt kiírták;

1. részének (2) vagy (3) bekezdésében foglalt fegyelmi büntetés hatálya alá tartozó közalkalmazottaknál a létszámtartalékba vonás tilalma nem vonható be. 57. cikk vagy az Art. 2. vagy 3. pontja. Az Orosz Föderáció állami közszolgálatáról szóló szövetségi törvény 59.1.

A rendelet ugyanakkor először szabályozza részletesen a személyi tartalék pályázat lebonyolításának rendjét. A versenyt a helyettesítési versenyek lebonyolítására vonatkozó egységes módszertan szerint kell lebonyolítani megüresedett állások az Orosz Föderáció állami közszolgálata és felvétele a személyi tartalékba kormányzati szervek jóváhagyta az Orosz Föderáció kormánya (jelenleg ezt még nem hagyták jóvá).

A versenyt egy szövetségi állami szervben megalakult versenybizottság tartja. Ez abban áll, hogy minden olyan közalkalmazott (állampolgár) szakmai és személyi kvalitásait értékelik, akik részvételi szándékukat kifejezték a versenyvizsgán, és részvételre jogosultak (a továbbiakban: jelölt), a pályázat betöltéséhez szükséges képesítési követelmények alapján. a szövetségi közszolgálat megfelelő pozíciói.

A rendelet előírja a szövetségi állami szerv és a közszolgálati állami információs rendszer hivatalos internetes honlapján történő kötelező közzétételét, a pályázaton való részvételhez szükséges dokumentumok elfogadásáról szóló hirdetményt, valamint egyéb szükséges információkat. a versenyről.

A verseny időpontjáról, helyéről és időpontjáról a munkáltató képviselője dönt. A versenyt legkésőbb 30-án tartják naptári napok a versenyen való részvételhez szükséges dokumentumok átvételének befejezésének napját követően. A szövetségi állami szerv legkésőbb a verseny időpontja előtt 15 naptári nappal a hivatalos honlapján és a közszolgálati állami információs rendszer hivatalos internetes honlapján közzéteszi a verseny időpontját, helyét és időpontját. tart, valamint a jelöltek listáját, és megfelelő üzeneteket küld a jelölteknek.

A versenyvizsga lebonyolítása során a versenyvizsga-bizottság a jelentkezőket az általuk benyújtott dokumentumok, valamint a pályázati kiírások alapján értékeli. versenyeztetési eljárások ezek használata nem mond ellent a szövetségi törvényeknek és egyéb szabályozásoknak jogi aktusok Az Orosz Föderáció módszerei a jelöltek szakmai és személyes tulajdonságainak felmérésére, ideértve az egyéni interjút, kérdőíveket, csoportos beszélgetéseket, esszét vagy tesztelést a pályázat végrehajtásával kapcsolatos kérdésekről munkaköri kötelességek a szövetségi közszolgálati beosztásokról, a személyi tartalékba való felvételre, amelynek helyettesítésére jelentkeznek.

A versenyvizsga-eljárásokat és a versenybizottság ülését legalább két pályázó jelenlétében tartják.

A versenybizottság határozatát jelöltek hiányában hozza meg, és ez az alapja a jelölt(ek) felvételének a személyi tartalékba a megfelelő csoport szövetségi közszolgálati tisztségeinek betöltésére, vagy a jelölt felvételének megtagadására ( jelöltek) a személyi tartalékba.

A pályázat eredményéről a pályázóknak a pályázat lezárását követő 7 napon belül írásban értesítjük. A verseny eredményeivel kapcsolatos információkat a meghatározott időn belül közzéteszik a szövetségi állami szerv és a közszolgálati állami információs rendszer hivatalos internetes oldalain is.

A versenyvizsga eredménye alapján legkésőbb a versenybizottság döntésétől számított 14 napon belül a szövetségi állam szerve jogszabályt bocsát ki a jelölt(ek) személyi tartalékba történő felvételéről. akikről a vonatkozó határozatot meghozták.

A személyzeti tartalékkal való munka megszervezése (ami a gyakorlatban azt okozza a legnagyobb számban kérdéseket) a rendelet nagyon röviden megoldja. Valójában csak azt állapítja meg, hogy a szövetségi állami szerv személyi tartalékában lévő köztisztviselő szakmai továbbképzését ez a szerv az általa jóváhagyott, a köztisztviselő szakmai továbbképzésére vonatkozó egyedi terv alapján végzi. Ezenkívül a szabályzat kimondja, hogy a személyzeti tartalékba bevont minden köztisztviselő (állampolgár) számára a szövetségi állami közszolgálati és személyzeti szerv alosztálya az Orosz Föderáció kormánya által jóváhagyott formátumú bizonyítványt állít ki. Ez a tanúsítvány a köztisztviselők szakmai fejlődését szolgáló intézkedésekkel kapcsolatos összes információt tükrözi.

Végül a Szabályzat először tartalmazza a köztisztviselők és állampolgárok személyi tartalékból való kizárásának indokainak kimerítő felsorolását (személyi nyilatkozat; a szövetségi közszolgálati beosztásba történő kinevezés az eljárásnak megfelelően munkahely növekedés; egyes fegyelmi vétségek elkövetése; halál; teljesítmény korhatár az Orosz Föderáció állami közszolgálatában való tartózkodás stb.).

Ez a fejezet aktualizálja a szakmai kompetencia problémáját - a személyi tartalék kialakítását Oroszországban, amelyet úgy érnek el, hogy figyelembe vesszük a „személyi tartalék” fogalmát, majd annak létezését az állami közszolgálati rendszerben.

A "személyi tartalék" fogalma

A tehetségbázis koncepciója nem valami új és előrehaladott dolog Oroszország számára – még a szovjet időkben is létezett egyfajta éves jelentés a szervezetekben, ami tükrözte a tehetségbázissal kapcsolatos munka állását.

Ma a tudományban ennek a jelenségnek nincs jól megalapozott értelmezése. Az 1. táblázat a „tehetségpool” kifejezést mutatja be a modern teoretikusok és gyakorlati szakemberek által a személyzeti menedzsment területén.

1. táblázat: A "tehetségpool" meghatározása

		A "tehetségpool" meghatározása
	V. A. Djatlov, V.V. Travin	Személyzeti tartalék - olyan alkalmazottak csoportja, akik potenciálisan képesek tevékenységeket vezetni, akik megfelelnek egy adott beosztás követelményeinek, akik kiválasztásra kerültek és szisztematikus célzott képesítési képzésen vettek részt Dyatlov V.A., Travin V.V. A személyzeti menedzsment alapjai. M .: Delo, 2003.T. 1.S. 57 ..
	A. I. Turchinov	A személyzeti tartalék speciálisan meghatározott kritériumok alapján kialakított, ígéretes munkavállalók csoportja, akik rendelkeznek az előléptetéshez szükséges szakmai, üzleti és erkölcsi-pszichológiai tulajdonságokkal, pozíciójukban pozitívan mutatkoztak be, a szükséges képzésen és képzésen átestek, a következő pozíciók betöltésére szolgálnak. / teljes szerk. A. I. Turchinov. M .: RAGS kiadó, 2002.S. 372-373 ..
	A. Ya. Kibanov V. N. Fedoseev	A személyi tartalék a magasabb beosztások betöltésére alkalmas vezetői állomány potenciálisan aktív és képzett része, valamint a magasabb képzettségű munkakörök betöltésére szisztematikus képzésben részt vevő termelő és vezető állomány egy része A. Ya. Kibanov A személyzeti menedzsment alapjai: tankönyv . juttatás. M .: INFRA-M, 2007.S. 313 ..
	V. R. Vesznyin	Személyi tartalék - a vezetők, szakemberek (sőt a vállalatok dolgozói) speciálisan kiválasztott célcsoportja, akik pozitív eredményeket értek el szakmai tevékenység, a vezetés iránti hajlandóságot és érdeklődést mutatva, és bizonyos követelményeket kielégítve Vesnin VR Személyzetmenedzsment: elmélet és gyakorlat: tankönyv. M .: Welby, Prospect, 2007.S. 282 ..
	M. A. Korgova	A tehetségbázis olyan menedzserekből és szakemberekből álló csoport, akik képesek olyan tevékenységeket irányítani, amelyek megfelelnek egy bizonyos beosztású pozíció követelményeinek. szelekciónak és szisztematikus célirányos képesítési képzésnek alávetett Korgova MA Személyzetgazdálkodás: tankönyv. juttatás. Rostov n/a: Phoenix, 2007, p. 299 ..

ÉS ÉN. Kibanov és V.N. Fedoseev úgy véli, hogy a személyzeti tartalék kétféle:

1) az előléptetési tartalék a szervezet alkalmazottainak azon csoportja, akik mindegyike alkalmas és érdemesnek bizonyult a további szolgálatra és szakmai előmenetelre;

2) a vezetői tartalék a szervezet alkalmazottainak formális kiválasztás eredményeként kiválasztott csoportja, akik rendelkeznek a megüresedett vezetői pozíciók jövőbeni betöltéséhez szükséges humántőkével.

A tartalékot a szervezet jelenlegi irányítási struktúrájában kivétel nélkül minden vezetői pozícióra kell létrehozni, figyelembe véve annak fejlesztési stratégiáját Fedoseev V. N. Személyzeti menedzsment: tankönyv. juttatás. Moszkva: 2006. március, p. 193..

A.E. Lukjanenko, V.I. Lukjanenko, A. V. Novikov a személyi tartalékot a következő paraméterek szerint jellemzi:

1. Tevékenység típusa szerint:

a) fejlesztési tartalék - új irányú munkára készülő szakemberek és vezetők csoportja (a termelés diverzifikálásával, új technológiák, új áruk és szolgáltatások fejlesztésével). Ezek a munkavállalók két karrierirány közül választhatnak – akár szakmai, akár vezetői;

b) működési tartalék - szakemberek és vezetők csoportja, akiknek biztosítaniuk kell a szervezet hatékony működését a jövőben. Ezek az alkalmazottak a szakmai karrierre összpontosítanak.

2. Időpont egyeztetés szerint:

a) A csoport - a jelenleg magasabb pozíciókra jelölhető jelöltek;

b) B csoport - jelöltek, akiket a következő 2-3 évben terveznek állítani.

3. A specifikáció szintje és a követelmények köre szerint:

a) potenciális tartalék - olyan vezetők, szakemberek, akik megfelelnek az iskolai végzettségre, szakra, életkorra vonatkozó alapvető követelményeknek, vagy a közeljövőben képesek ezeket kielégíteni. Ez a szervezet ígéretes alkalmazottainak kontingense;

b) előzetes tartalék - az előző kategóriából egy szűkebb réteg, amelynek összetételét a jelöltek vezetői minőségének összehasonlító értékelése állapítja meg;

c) a végső tartalék, amely csak azokat a munkavállalókat tartalmazza, akik a legjobban megfelelnek minden kiválasztási kritériumnak. Itt a meghatározó mutató a jelölt kvalitásainak és tevékenysége eredményének átfogó értékelése Lukjanenko A. E. Az állami szervek személyzeti irányítása: szervezeti és működési rendszer. Moszkva: Nauka, 1999.S. 280.

N.V. Fedorova és O. Yu. Minchenkova, ők a "munkaerő tartaléka az előléptetésre" kifejezést használják, ami olyan speciálisan képzett munkavállalókat jelent, akik szakmai és személyes tulajdonságaik szerint, az igényt figyelembe véve magasabb tervezett pozíciókba léptethetők elő Fedorova NV A szervezet személyzeti vezetése: tankönyv . juttatás. M .: KNORUS, 2005.S. 404 ..

Yu.E. Melikhov és P.A. Maluev a tehetségállományt két fő szempont szerint vizsgálja: szervezeten belüli és szervezeten kívüli. Az első esetben a személyi tartalék a szervezet magasabb beosztások betöltésére alkalmas, potenciálisan aktív és képzett, valamint a magasabb képzettségű munkakörök betöltésére rendszerezett képzésben részt vevő állomány része. A második esetben a tehetségbázis olyan jelöltek gyűjteménye egy megüresedett pozícióra, akik nem a szervezet alkalmazottai, de részt vesznek a vállalat számos projektjében, beleértve a képzési programokat is; a szervezet olyan emberekkel működik együtt, mint a potenciális alkalmazottak ezért érdeklődnek tudásuk, készségeik és képességeik iránt.

1) az előléptetési tartalék az állomány olyan része, amelynek minden képviselője megérdemli, hogy magasabb pozícióba kerüljön a karrierlétrán;

2) a vezetői tartalék formálisan kiválasztott alkalmazotti kör, akik rendelkeznek a jövőbeni vezetői pozíció betöltéséhez szükséges ismeretekkel, készségekkel és képességekkel. juttatás. M .: Dashkov and Co, 2008.S. 132 ..

Feltételezhető, hogy a tehetséggondozásnak ez a kétirányú megközelítése mindenképpen figyelmet érdemel. Mindazonáltal meg kell jegyezni a „nem szervezeti tartalék” fogalmának kétértelműségét. Ez a munkaerőpiac egy bizonyos szegmensének egy meghatározott célcsoportját jelenti, amelyre a szervezet marketingtevékenysége irányul, hogy a csoport képviselőit a vállalaton belüli bizonyos pozíciókra csábítsa. A mi szempontunkból nem teljesen jogos ezt a munkavállalói csoportot "tartaléknak" nevezni, mivel nem közvetlenül részei a szervezetnek és nem lehetnek a személyzeti irányítás tárgyai, hanem, mint fentebb jeleztük, a személyzeti marketing célcsoportja. Talán idővel, ahogy a szervezeti határok eltörlődnek, Yu.E. Melikhov és P.A.

Mindezekben a megközelítésekben a szervezeten belüli személyzeti tartalékot mesterséges formációba egyesített egyének összességének tekintik, amelyeket a személyzeti menedzsment alanya az elemzés és irányítás kényelme érdekében elkülönít, és amelyen belül nincsenek kölcsönhatások az elemei között. Valójában a tartalékosokat csak a személyi tartalékban való tagság köti össze. Ezért maga a tartalék egészében nem képes olyan szerkezeti egységként működni, amelynek a szervezeten belül megvannak a maga céljai és célkitűzései. A tehetségállomány viszonylag széttagoltsága miatt egészében nehéz kezelni, hiszen a hatékony hatás érdekében célzott, minden tartalékosra irányuló akcióra van szükség, ami a tranzakciós költségek növekedéséhez vezet.

Az elvégzett elméleti vizsgálat lehetővé tette, hogy a tehetségállomány meghatározására egy alapvetően eltérő megközelítést fogalmazzunk meg, amely lehetővé teszi, hogy előre meghatározzuk azokat a tartalékkezelési mechanizmusokat, amelyek a tranzakciós költségek csökkenéséhez vezetnek, és részben felszabadítják a személyi szolgálatot az előtte álló egyéb feladatok megoldására. A javasolt megközelítés az, hogy a szervezet keretein belül a személyzeti tartalék teljes értékű társadalmi csoporttá válik, amelynek R. Merton szerint három fő jellemzője kell, hogy legyen: interakció, tagság, egység Radugin AA Szociológia: egy tanfolyam előadások. M .: Center, 1999. S. 65 .. A személyi tartalék a mi szempontunkból egy olyan társadalmi csoport, amelynek tagjait a szervezeten belül ismert szempontok alapján választják ki, és egymással kölcsönhatásban oldják meg a szervezet problémáit. a szervezés és fejlesztésük projektcsapatok keretében.

A meghatározott definíció szerint kialakított és kezelt személyi tartalékot a következők jellemzik:

1) a tartalékosok közötti stabil interakció, amely hozzájárul a személyi tartalék, mint társadalmi csoport térben és időben való létének szilárdságához és stabilitásához;

2) viszonylag magas kohéziós fok;

3) az összetétel egyértelműen kifejezett homogenitása, vagyis a tartalékba tartozó összes egyedben rejlő jelek jelenléte. Ezenkívül a jelzések jelenlétét az egész szervezet által elismert kritériumrendszernek megfelelően azonosítják;

4) belépés a szervezetbe, mint tágabb társadalmi közösségbe, mint egyfajta strukturális formáció.

A személyi tartalék meghatározásának és kezelésének ezzel a megközelítésével a tartalék egy bizonyos társadalmi csoportba strukturálódik a szervezeten belül, amely így vagy úgy homogén lesz, ami egyszerűsíti a kezelését. Ha a korábban létező megközelítések keretein belül a személyügyi szolgálat minden tartalékosra egyéni fejlesztési tervet készített, külön képezte ki, és így tovább, akkor a javasolt megközelítés keretein belül a tartalékosok fejlesztésére irányuló törekvések egy része továbbítható. központosított és olcsóbb lett.

Az a tény, hogy a szervezetben dolgozó tartalékosok mind közvetlen beosztásukban, mind vállalati projektek keretében ráébrednek arra, hogy meghatározott társadalmi csoportként a tartalékhoz tartoznak, olyan csapattá egyesül egy csapaton belül, ami megkönnyíti a tartalékosok szerepvállalását. megtartása a szervezeten belül.

A személyi tartalék képzésének fő célja az új körülmények között a gazdálkodásra felkészült vezetői állomány kialakítása Személyzetgazdálkodás: tankönyv. / teljes szerk. A. I. Turchinov. M .: RAGS Kiadó, 2002. S. 373 .. A szerző megközelítése a rezervátum meghatározásához a kezelésének megkönnyítését célozza az ellenőrzési objektum megfelelőbb azonosításával. Maga a rezervátum intézménye számos fontos konstruktív társadalmi funkciót tölt be:

A szervezet irányíthatóságának és működésének folyamatosságának biztosítása;

A vezetői szakmai tapasztalat, a szervezet szakmai környezetének megőrzésének, felhalmozásának, gyarapodásának biztosítása;

A szervezet létszámának és szakmai kultúrájának megújulásának biztosítása;

A tehetséges menedzserek keresleti mechanizmusának megerősítése Turchinov A.I. Moszkva: RAGS Kiadó, 2010. sz. 15.

A modern kutatásban a „személyi tartalékkezelés” fogalma sem teljesen érthető. Itt fontos, hogy ne keverjük össze a „tartalékkezelés” és a „karriermenedzsment” fogalmát. Ez utóbbi a szervezet dolgozóinak szolgáltatási és szakmai előmeneteli rendszerét takarja, míg a személyi tartalék kezelése az előléptetési potenciállal rendelkező, erre a Melikhov yu-ra törekvő alkalmazottak azonosítására, kiválasztására és képzésére szolgáló rendszer. E. rendelet. op.

A javasolt megközelítés, amely a tartaléknak a kiscsoportban rejlő összes jellemzővel rendelkező társadalmi közösséggé történő átalakulásán alapul, jelentős nyomot hagy a tehetségállomány kezelésének folyamatának megértésében. Ebben a munkában a tehetségállomány kezelésén a személyzeti menedzsment alanyainak célirányos hatásának sokrétű folyamatát értjük a tartalékba bevont munkavállalók társadalmi csoportjára, azok fejlesztésére, ill. hatékony felhasználása a szervezet és saját maguk érdekében.

A személyi tartalék felhasználása kulcspozíciók betöltésére a mi szempontunkból célszerűbb, mint kívülről hívni, hiszen a már dolgozó munkavállalóknak nincs szükségük olyan mértékű társadalmi alkalmazkodásra, mint az újonnan érkezőknek. Természetesen helytelen lenne azt állítani, hogy amikor a tehetségállományt kulcspozíciók betöltésére használja, egy szervezet figyelmen kívül hagyhatja társadalmi alkalmazkodás Schneider B. Emberek a szervezetért: Tudományos megközelítés az alkalmazottak megtalálásához, kiválasztásához, értékeléséhez és megtartásához. SPb: Gazdaság. shk., 2004. S. 178 .. Helyesebb így értelmezni: az új pozícióhoz való hozzászokás problémái kevésbé lesznek élesek, ha a megüresedett pozíciót olyan személy tölti be, aki már a szervezetben dolgozik, és nem kívülről jön. A belső tartalékforrások használatának előnyei közé tartozik a következők:

1. Az alkalmazkodási időszak lerövidítése. Az aktív dolgozók, különösen egy viszonylag kis szervezetben, tisztában vannak magával a szervezettel és annak működésével. Tudják, hogy milyen feltételekkel működik a kompenzációs rendszer, milyen célokkal, célkitűzésekkel néz szembe a szervezet, melyek a vállalati kultúra jellemzői.

2. A kinevezés sikerének valószínűségének növekedése. Az a szervezet, amelyben hatékony személyzetértékelési folyamat folyik, és az alkalmazottai közül választanak ki jelöltet, sokkal teljesebb információval rendelkezik, mint amikor külső munkatársakat alkalmaz. A személyzetirányítási rendszer fennállásának körülményei között az egyén korábbi és jelenlegi viselkedésének extrapolációja alapján megjósolható jövőbeli viselkedése és a sikerek lehetősége. Meg kell jegyezni, hogy ez attól függ, hogy a munkavállalói értékelési információkat mennyire használják fel teljes körűen és időben a jelöltek csoportból történő kiválasztásakor, és hogyan tükrözik a jelenlegi és a jövőbeni feladatok közötti hasonlóságokat. Ezért a személyzeti politika fő elve ebben a tekintetben a hatékonyság és az előléptetés díjazásának elve kell, hogy legyen, Hammer M. képességei alapján. Vállalat újratervezése: a forradalom kiáltványa az üzleti életben / transz. angolról Yu. E. Kornilovich. M .: Mann, Ivanov és Ferber, 2006.S. 98 ..

3. Kulcs üresedési költségének csökkentése. Egy kulcspozíciót a tehetségállományból lecserélni olcsóbb, mint a szervezeten kívüli méltó jelöltet találni, ami különösen igaz a vezetői posztokra, amelyek megtalálása és kiválasztása költséges. Ezek a költségek a toborzáson kívül magukban foglalják a kiválasztással, képzéssel, adaptációval kapcsolatos költségeket. Figyelembe kell vennie azokat a pszichológiai előnyöket is, amelyeket a vállalat kaphat, ha az üresedést a tehetségállományból töltenék be. Vagyis egy szervezet jelentősen csökkentheti a fluktuációt, ha a meglévő alkalmazottakat előlépteti.

A tehetségállomány megléte egy szervezetben önmagában is magas követelményeket támaszt a személyi állomány kiválasztásával és értékelésével, valamint a teljes személyzetirányítási rendszerrel szemben. A cég dolgozóinak ne legyenek kétségei a meghozott személyi döntések igazságossága felől, és a szervezet által alkalmazott kritériumokat a szolgálatban való előléptetéskor minden alkalmazottnak el kell fogadnia, hiszen azok, akik úgy gondolják, hogy méltánytalanul bántak velük, amikor előléptetési lehetőség, jelentős problémákat okozhat a szervezet számára. Ugyanakkor nem szabad az emberekben reményeket kelteni a szakmai előmenetel iránt, ha ez objektív okokból lehetetlen. Fontos az is, hogy az alkalmazottakkal együtt reálisan megtervezzük, milyen lehetőségek állnak majd a rendelkezésükre, és hogyan tudnak felkészülni ezek kihasználására.

A mi szempontunkból hatékony gazdálkodás a személyi tartalék szorosan összefügg a személyi állomány szervezeten belüli fejlesztési folyamataival. Ez az összefüggés nagymértékben a tehetségállomány vállalatban betöltött szerepének, valamint az általunk javasolt új megközelítésen alapuló tartalékkezelési technológiáknak köszönhető.

Véleményünk szerint a tehetségállomány hatékony menedzselésének projekt jellegűnek kell lennie. Vagyis a tartalékosok nem lehetnek statikus objektumok, amelyekre speciális eljárások irányulnak, amelyek a tartalékkezelés alanyai szempontjából felkészítik a munkavállalókat a kulcspozíciók betöltésére. Ellenkezőleg, be kell vonni őket a szervezeten belüli projekttevékenységekbe, komplex feladatokat kapva, kompetenciákat építeni. A tartaléknak a szervezet, mint belső tanácsadó egység szükségleteire való felhasználása képes katalizálni a belső szervezetfejlesztési folyamatokat, ami nemcsak a tartalékosok, hanem általában az összes személyi állomány kompetenciáira is hatással lesz.

A tehetségállomány hatékony kezelése felgyorsítja a szervezeten belüli fejlődés folyamatait:

1) a többfunkciós ötletek vállalaton belüli terjesztésének biztosítása, ahol a tartalékosok a tanácsadói projektek során szerzett ötleteik "újrafordítóiként" szolgálnak;

2) a hivatalos feladatok ellátásának új, magas színvonalának terjesztése, amelyet a tartalék tagjai a szervezet „elitjével” való együttműködést követően hajtanak végre;

3) stabil csapatok kialakítása tartalékosokból, ahol létrejönnek az interakciók és megoszlanak a szerepek, ami idővel lehetővé teszi több alkalmas felső szintű menedzser csapat kialakítását;

4) interakció kialakítása a vezetők különböző generációi között, melynek eredményeként a szervezetet jelenleg irányító vezetők, megismerve a tartalékos-tanácsadók döntéseit, összeállított változatot kapnak az ipari és menedzsmenttechnológiai innovációkról. Azt is meg kell jegyezni, hogy a vezetők különböző generációi közötti interakciók kialakulása általában növeli a teljes irányítási rendszer stabilitását.

Így a tudományban fennálló ambivalencia a "szervezet személyzeti tartaléka", "a személyzeti tartalék kezelése" fogalmak értelmezésében megnehezíti a személyzeti tartalék kialakításával és fejlesztésével kapcsolatos munka gyakorlatát egy modern szervezetben. A kifejezések értelmezésére javasolt megközelítéseink hozzájárulnak a szervezetekben a személyzetfejlesztéssel kapcsolatos munka optimalizálásához.

1.2 Állami közszolgálat

A vezetői munkával végzett szakmai jelleg megszerzése, különös felelőssége a történelem szinte minden korszakában magára kényszerítette az állami vezetők figyelmét. E felhívások fő célja az volt, hogy megfelelő időt és módokat találjanak a társadalom szféráinak sokszínűségének biztosítására, beleértve a közigazgatást is, olyan emberek által, akik képzett és képesek a vezetési problémák megoldására. Turchinov A. I. Professzionalizáció és személyzeti politika: az elmélet és a gyakorlat fejlesztésének problémái ... - M .: Moszkvai Pszichológiai és Szociális Intézet, Flint, 1998.S. 134..

A hatályos jogszabályok szerint az állami közszolgálat (a továbbiakban: állami szolgálat) egyfajta közszolgálat, amely az Orosz Föderáció állampolgárainak szakmai szolgálati tevékenysége az Orosz Föderáció állami közszolgálati beosztásában. . Feladata, hogy biztosítsa a szövetségi állami szervek, az Orosz Föderációt alkotó egységek állami szervei, a helyettesítő személyek hatáskörének végrehajtását. nyílvános iroda Az Orosz Föderáció tagja, valamint az Orosz Föderációt alkotó szervezetekben kormányzati pozíciót betöltő személyek.

A közszolgálat hazai tapasztalatai alapján, szervezetét, jellegét, tartalmát elemezve elmondható, hogy ennek, mint szakmai tevékenységnek megvannak a maga sajátosságai az egyéb szakmai tevékenységtípusokhoz képest. Ez a sajátosság mindenekelőtt normatív és jogi, menedzseri, kommunikációs és közéleti jellegéből áll.

A közszolgálat szakmai tevékenységként való elismerése tükrözi az állami szervek jogköreinek végrehajtásához szükséges minőséget, a munkatartalom összetettségét. Ez egyúttal egy megállapítás a tárgyiasult formák (pozíciók, munkaformák) fejlettségi fokáról, a munka összetettségének fokáról ezen a területen, amely megköveteli az embertől, hogy mély ismeretekkel, készségekkel és releváns szakmai tapasztalattal rendelkezzen a területen. meghatározott tárgykör, az állami szolgálat funkcióinak, feladatainak, irányainak megfelelően.

Tekintettel arra, hogy a közszolgáltatás olyan szakmai tevékenység, amely megvalósításához szükséges speciális tudás A közszolgálat felépítésének és működésének egyik legfontosabb alapelve a szakmaiság és a hozzáértés elve. Ez az elv az Orosz Föderáció állami közszolgálatáról szóló, 2004. július 27-i 79-FZ szövetségi törvényben foglaltak.

Ha általánosságban tekintjük az állami közszolgálatot szakmai tevékenységnek, akkor vitatható, hogy olyan szakemberről van szó, aki magas szintű szakmai tevékenységet szerzett, tudatosan változtatja és fejleszti magát a munkafolyamatban, egyénileg hozzájárul a munkavégzéshez. szakmának, megtalálja egyéni célját, felkelti a társadalom érdeklődését szakmai tevékenysége eredményei iránt, és növeli hivatásának presztízsét a társadalomban.

B.G. Ignatov úgy véli, a közalkalmazotti szakmai irányultság alapja a szolgálati érdek, a hivatali tevékenység sikeressége iránti egészséges vágy, a karriervágy. Ugyanakkor a szakember fontos tulajdonsága az ésszerű kockázati elemeket tartalmazó döntések meghozatalának képessége és az önmagukért való felelősségvállalás képessége Ignatov V. G. Közszolgálat. - M .: ICC "Mart", 2004 ..

A.A. Derkach megjegyzi, hogy egy személy professzionalizmusa a szakmailag fontos tulajdonságok fejlettségi szintjétől függ, vagyis azoktól a tulajdonságoktól, amelyek befolyásolják a tevékenységek hatékonyságát. Az igazi szakember, aki magas színvonalú szakmai tevékenységet és kapcsolatokat támaszt, olyan merev normatív szabályozási rendszert alkot, amely ezen normák és normák folyamatos betartására ösztönzi. Ezek a normák a viselkedés és az attitűdök morális szabályozójaként működnek A. Derkach A szakmai fejlődés akmeológiai alapjai. - M .: A Moszkvai Pszichológiai és Szociális Intézet kiadója; Voronyezs: NPO Modek, 2004 ..

E.V szemszögéből. Okhotskiy, a köztisztviselő professzionalizmusa az üzletének alapos ismerete és hivatali tevékenységének leghatékonyabb végrehajtása. A professzionalizmusban rejlik egy alkalmazott minden tulajdonsága: speciális üzleti, személyes, erkölcsi. Ye.V. Okhotskiy. Szolgálati karrier. - M., 1998.

Az államépítés axiómája mindenkor az állam feladatainak, céljainak, politikai felépítésének és funkcióinak megfelelő professzionális bürokrácia kialakítása volt.

Oroszországban ma a közszolgálatról mint minőségileg új társadalmi jelenségről beszélünk. A humanizációs folyamatok, az orosz társadalom modernizációja, az orosz gazdaság innovatív fejlődési pályára állítása, az alapok megerősítése alkotmányos rend, a társadalom életszínvonalának emelése, az emberi jogok és szabadságjogok érvényesülése, és ennek következtében az ország versenyképességének biztosítása a globális világban a köztisztviselők szakmai felkészültségétől, hozzáértésétől, képzettségétől, általános kultúrájától, állampolgári felelősségvállalásától függ.

A tehetségállomány kialakításának és felhasználásának részleteit a 64. cikk, valamint az Orosz Föderáció elnökének 2017. 03. 01-i 96. számú rendeletével jóváhagyott, a tehetségállományról szóló szabályzat szabályozza.

Mi az a személyi tartalék és mire való

A személyi tartalék egy adatbázis, amely információkat tárol azokról a szakemberekről, akik szükség esetén készek betölteni a közszolgálatban betöltetlen állásokat. Az adatbázisban bemutatott jelöltek szigorú vizsgálaton esnek át versenyképes kiválasztás, melynek során felmérik a képzettségi szintjüket, valamint annak megfelelőségét a munkáltatói követelményeknek. Ebből következik, hogy a személyi tartalékot abból a célból alakítják ki, hogy:

• minden állampolgár egyenlő hozzáférésének biztosítása a közszolgálatban betöltetlen állásokhoz;
• az üres állások időben történő pótlása;
• magasan képzett személyzet bázisának kialakítása;
• a köztisztviselők karrierfejlesztésének elősegítése.

A tehetségbázisnak jelenleg 4 szervezeti szintje van:

• szövetségi;
• szövetségi állami szervek;
• az Orosz Föderáció alanyai;
• az Orosz Föderációt alkotó jogalanyok állami szervei.

Az állami közszolgálat állományának kialakítása

A munkavállalói bázis kialakítása a munkáltató által szervezett pályázat alapján történik. Az igazolási bizottságok értékelő félként járhatnak el. Elsősorban a jelölt üzleti eredményeit, lehetőségeit és személyes jellemzőit értékelik. Egy-egy szakember tartalékba kerülését elsősorban a verseny eredménye befolyásolja. A munkáltató véleménye ebben az esetben ajánló jellegű. A hatályos szabályok szerint az alábbi jelöltek jelentkezhetnek tehetséggondozói helyre:

• sikeres versenyvizsgát tett;
• akik sikeresek a megüresedett munkakör betöltésére kiírt pályázaton;
• állapot pályázat eredménye alapján a megüresedett állást a létszámbővülés sorrendjében betöltők;
• a minősítést sikeresen teljesítő szakemberek;
• az államszerkezet megszüntetése vagy a létszámleépítés miatt elbocsátott köztisztviselők;
• olyan szakemberek, akik a felek által nem befolyásolható körülmények miatt veszítették el állásukat.

Minden felnőtt állampolgár, aki találkozik képesítési követelmények munkáltató és beszél oroszul. A kiválasztásban való részvételhez az alábbi dokumentumokat kell benyújtania:

• részvételi jelentkezés;

Jelentkezési lap a versenyen való részvételhez

• kitöltött, fényképes jelentkezési lap;

Példa egy kérdőív űrlapra (a toborzó ügynökségtől függően változhat)

• a személyazonosító okmány másolata;
• végzettséget, végzettséget és gyakorlatot igazoló dokumentumok közjegyző által hitelesített másolata (oklevelek, bizonyítványok, munkakönyv).

Ez a lista nem teljes, mert bizonyos esetekben a szervezők megkövetelhetik Öntől további dokumentumokat... Például, orvosi igazolás a szakmai feladatok ellátását akadályozó betegségek hiányáról.

Hogyan zajlik a jelöltek kiválasztása

A pályázók kiválasztásánál különféle módszereket alkalmaznak. Például tesztelés, minősítés, vizsgák, üzleti játékok, csoportos megbeszélések stb. De az első szakaszban mindig van egy interjú, amelynek kérdéseit szigorúan szabályozzák, és előzetesen egyeztetik a foglalkoztató szervezet vezetésével. Gyakran pszichológiai módszereket alkalmaznak a szakember üzleti és személyes tulajdonságainak elemzésére.

Kizárás a tehetséggondozóból

Attól függően, hogy a jelölt milyen pozícióra pályázik, a tartalékban maradásának időtartama változó. A legmagasabb csoport megüresedése esetén - 4 év, a fő és a vezető - 3 év, az idősebb és a junior - 2 év. A meghatározott időtartamok lejárta után a kérelmezőt a listáról kizárhatja, vagy az azon való tartózkodás idejét a munkáltató egy alkalommal meghosszabbíthatja.

Ezenkívül a kérelmezőt a következő okok miatt lehet kizárni a listáról:

• személyes nyilatkozat;
• fegyelmi vétség;
• leépítések az államszerkezet felszámolása miatt;
• a korhatár elérése;
• megoldás tanúsító bizottság a helyettesített pozíció elégtelenségéről;
• a képesítés javításának megtagadása.

Személyzeti technológiák az állami közszolgálatban

A szakemberek adatbázisának létrehozása mellett más módszerek is léteznek a kormányzati szervezetek hatékonyságának javítására. Az egyik ilyen módszer a személyzet rotációja a közszolgálatban. Ennek folyamatát a 60.1. cikk szabályozza.

Beforgatás ebben az esetben az alkalmazottak munkahelyükön keresztüli vízszintes mozgását jelenti. Ugyanakkor a szakembereknek bérek és karrierszintek tekintetében azonos értékű, de funkcionális terhelést tekintve némileg eltérő pozíciókat kínálnak. Például a beszerzési osztály vezetője helyet cserél az értékesítési osztály vezetőjével.

Ez a technika lehetővé teszi az alkalmazottak számára, hogy ne csak megismerkedjenek a kapcsolódó szakterületekkel, hanem megértsék a vállalat egészének szerkezetét és tevékenységeit, figyelembe véve a különféle árnyalatokat. A rotáció felsorolt ​​motívumai motivációs és oktató jellegűek, de nem szabad megfeledkezni arról, hogy az átrendeződés segít csökkenteni az állami tevékenységek korrupciós komponensét.

A személyi állomány átszervezésének gyakorlati alkalmazása során a személyi tartalékot aktívan hasznosítják, mint bevált, mielőbbi munkakezdésre kész szakemberek forrását.

Ez csak egy a kevés személyzet kiválasztásának és „oktatásának” módszerei közül. A legsikeresebbek népszerűsítése és bemutatása érdekében a Rosmintrud hivatalos honlapján bemutatják a közszolgálatban alkalmazott legjobb személyzeti gyakorlatokat.

Mondja el véleményét a cikkről, vagy kérjen szakértőt a válaszért

Megesik, hogy az alapvető műveleteket minden rendszerben bizonyos elemek hajtják végre, amelyek hosszú ideig működnek benne. De mi van akkor, ha nem tudják ellátni azokat a funkciókat, amelyeket felvállaltak? Ilyenkor a tartalék jön a segítségre. Ezek a rendszer előre elkészített elemei, amelyek minden szükséges feladatot el tudnak látni. Ebben a szellemben kell figyelembe venni az Orosz Föderáció elnökének személyi tartalékát.

Általános információ

Az Orosz Föderáció Elnöki Adminisztrációjának különböző szintű személyzeti tartalékainak listáit az Orosz Föderáció hatóságainak hivatalos forrásain teszik közzé. Így felkészültek a képzett emberek, és biztosított a fejlesztési politikák folyamatossága. Ez az állam stabil fejlődésének biztosítása érdekében történik. A listán szereplő emberek magas kormányzati pozíciót töltenek be, ha elengedik őket. Ennek köszönhetően nem kell időt vesztegetni a megfelelő jelölt keresésére.

Véletlen példaként Mikhail Sheremet hozható fel. Ez a férfi eredetileg a modern Ukrajna területének alakja volt. Ám amikor az Orosz Föderáció 2014-ben területévé nyilvánította az Autonóm Krími Köztársaságot, csatlakozott a puccsot végrehajtó különleges erőkhöz. Jelentős hozzájárulásáért bekerült az Orosz Föderáció elnökének személyi tartalékába. És témánk vizsgálatát talán a legérdekesebb és legizgalmasabb kérdéssel kezdjük.

Hogyan lehet bejutni az Orosz Föderáció elnökének személyzeti tartalékába?

A legokosabbak talán már sejtették. Ehhez nyilvános aktivitást kell mutatni, és részt kell venni az állami hatóságok által szervezett fontos eseményeken. Elég csak azoknak az embereknek az életrajzát tanulmányozni, akik már szerepelnek a vezetői tartalékban. Idővel az embernek az a benyomása támadhat, hogy másolják őket. Tehát a tartalékba bekerült embereknél általános a köztudat bizonyos szintje, az állampolgárok széles köre számára való véleménynyilvánítás.

A fiatalság, a lelkesedés és az aktivitás pedig lehetővé teszi, hogy növelje az esélyét, hogy bekerüljön erre a listára. Természetesen a puszta jelenléte nem ad semmit, kivéve a potenciális kilátásokat. De teljesen lehetséges, hogy egy tartalékosból kormányzó lesz. Igaz, ehhez nagyon kívánatos aktivitást mutatni abban a tárgyban, amelyre a célzást végzik. És dolgozzon, mert a listára kerülés a bizalom nagy érdeme.

Kik azok az emberek?

A rezervátum számos képviselője ilyen vagy olyan módon ismert. Köztük számos jelenlegi, különböző szintű helyettes található. Ha egy személy nagyszámú kezdeményezést generál, akkor fokozatosan magára összpontosítja a szakértők figyelmét, akik alkotják az "aranylistát", ahogyan azt is nevezik - "az Orosz Föderáció elnökének személyzeti tartaléka".

Meg kell érteni, hogy jelentős kitartással és kitartással kell rendelkeznie. Tegyük fel, hogy valaki nem tudott megbirkózni a problémákkal, és lemondott. Ebben az esetben a tartalékos katonának felkészülés és bevetési idő nélkül nehéz körülmények között kell fellépnie. És ezt nem mindenki tudja elviselni. Széles körű tudásra, kitartásra, az emberekkel való közös nyelv gyors megtalálásának képességére és kemény munkára van szükség.

Még egy példa

Vegyünk egy olyan személyt, mint Terenty Meshcheryakov. Noha meglehetősen extravagáns alanynak bizonyult, támogatási bázist is biztosított. Ráadásul nemcsak a tartalékot alkotó szakemberek, hanem a helyi vezetők is jó véleménnyel vannak róla. Tehát volt egy eset, amikor Valentina Matvienko kormányzó meglátogatott egy családot, akinek hármasikrei voltak. Ugyanakkor a helyi lakosok megjegyezték magas szintéletét és érdemeit közvetlenül Terenty Meshcheryakov. Még viccelődött is ezen (és talán nem is), hogy készen áll a csere.

Mikor jött létre?

Talán ezt a cikk elejére kellett volna elhelyezni, de másrészt kezdetben szükség van arra, hogy fogalmunk legyen arról, hogy mi az állami közszolgálat személyi tartaléka. A kezdetet Dmitrij Medvegyev elnök rakta le 2008-ban. Ekkor írt alá rendeletet a vezetői személyzet tartalékának kialakításáról. Kikötötték, hogy a listán szereplő személyek a jövőben számos magas pozícióra pályázhatnak, köztük a kormányzói posztra is.

A tartalékosok névsorát külön bizottság állítja össze, amelyet szintén a miniszterelnök-helyettes vezet. Formálisan megjegyezték, hogy a bevezetéshez intellektuális, kreatív és vezetői tulajdonságok szükségesek. A listán aktív és vállalkozók, valamint tudományos és oktatási intézmények dolgozói egyaránt szerepelnek. Hivatalosan a pártállás nem befolyásolja a bekerülési esélyeket. Bár egyesek még mindig azzal érvelnek, hogy ha Ön az Egységes Oroszország párt képviselője, annak esélye többszörösére nő.

Kiadvány

Az újév előtt az elnöki tartalék frissített összetétele mindig felkerül a hivatalos weboldalakra. Több lista felületes vizsgálata és összehasonlítása azt a benyomást keltheti, mintha egyszerűen másolták volna őket. De ez nem így van. Természetesen van néhány véletlen egybeesés, de ha alaposan tanulmányozza a listát, akkor már számos változás észrevehető lesz. Tehát néhány ember már benne van a hatalmi struktúrában.

Mások még mindig a személyzeti liftre várnak, amely felviszi őket az emeletre. És néhányan nem az első évben, míg mások újoncok itt. És hogy mi vár rájuk, azt nehéz megjósolni. Egy másik példa jöhet szóba, amikor az „aranylistára” kerülés pozitív hatással volt egy személy előrehaladására. 2015-ben az obninszki adminisztráció vezetője volt valaki, de 2016-ban már találkozott Kaluga régió alelnökeként. És tekintettel arra, hogy még mindig tartalékban van, valószínű, hogy útja még nem ért véget.

Hogyan működik az elnöki tartalékrendszer?

Ez az eszköz lehetővé teszi az emberek számára, hogy a képességeiknek leginkább megfelelő helyzetekben költözzenek el feladataik ellátására. Így például egy személyt át lehet irányítani a végrehajtó hatalomból a törvényhozó kormányzatba, és fordítva. Emellett tapasztalt vezetőket küldenek a vezetésbe állami tulajdonú vállalatok vagy magánvállalkozások, ahol az Orosz Föderáció érdekeit képviselik. Az orosz vasutak ennek a témának tulajdoníthatók.

Kevesen nem értenek egyet azzal, hogy ez egy igazi katasztrófa ebben az irányban. De a közelmúltban Yakunint eltávolították, és talán a hatalmába lépett tartalékos képes lesz kijavítani a fennálló helyzetet. Összességében a menedzseri tartalék most már jól ellátott, és ha kell, előtérbe kerülhet. Az állam tevékenységi szintjétől függően több száz vagy akár több ezer emberrel rendelkezik, akiket magas pozíciókba lehet csábítani a meglévő problémák megoldására.

Menedzserek szövetsége

Sokan szeretnének felkerülni az Orosz Föderáció elnökének személyi tartalékának listájára, mert valójában ez egy zárt klub kapuit nyitja meg, ahol sok hasznos kapcsolatra tehet szert. Így például a Krími Autonóm Köztársaság annektálása után e terület integrációjának logikus folytatása volt a helyi aktivisták képviselőinek bevonása. Az első két személy Alekszej Eremejev és a korábban említett Mihail Seremet volt.

Ki járulhat hozzá az "aranylistára" kerüléshez?

Először is oda kell figyelni tisztviselők az elnöki adminisztráció, a kormány tagjai, a szövetségi állami szervek vezetői és az Orosz Föderációt alkotó jogalanyok vezető tisztviselői. Ezt a folyamatot maga az a személy is elősegítheti, aki az "aranylistára" szeretne kerülni. Ehhez ismernie kell a kiválasztási módszertant.

Most különféle személyzeti technológiákat használnak, amelyek kiváló oldalról bizonyultak. Először is figyelni kell a személyes és szakmai diagnosztika minden aspektusára. Meghatározza az erőforrások fejlettségi szintjét és a jelöltek potenciálját, valamint ajánlásokat fogalmaz meg egy esetleges munkaköri kinevezésre. A pozitív vezetői tapasztalat csak növeli az „aranylistára” kerülés esélyét.

A szerkezetről

Az állami szövetségi személyzeti tartalék három szintből áll:

1. Magasabb. Ide tartoznak azok a személyek, akiket abból a célból választanak ki, hogy a kormányhivatalok, valamint az Orosz Föderáció egész területén működő szervezetek és társaságok szövetségi és regionális szintű vezetését biztosítsák;
2. Bázis. A potenciális jelölteket erre a szintre veszik fel, hogy a fenti entitások középvezetői szintjét biztosítsák;
3. Perspektíva. Ide tartoznak a kormányzati köztisztviselők, szervezetek és vállalatok alkalmazottai, akik 35 év alattiak.

2017. július 12-én az elnöki tartalék 1959 fő volt. Ebből 389 a legmagasabb szinten, 700 az alapszinten, 870 pedig az ígéretes szinten volt.

Regionális tartalék

Itt 9262 fő volt tartalékban 2017. január elején. Számos ember, aki benne van, jelentős előléptetéseket kap, és sikeresen folytatja karrierjét. És ha a siker után még mindig az "aranylistán" szerepelnek, akkor valószínűleg ez még nem a vége. Tehát azok, akiknek neve szerepel az elnöki tartalékban, alelnökké válnak, az alanyok élére kerülnek új összetételÁllami Duma. Ez egy nagyon jó társadalmi emelés a társadalmi előrelépéshez. Bár sokan vannak, akik szeretnének, de nincs túl sok pozíció. Fel kell tehát készülni a versenyre. És minél vonzóbb a pozíció, annál többen akarják majd elfoglalni. És győzzön a legjobb.

Az ötlet kritikája

Meg kell jegyezni, hogy a magasan képzett vezetőkből álló csoport létrehozásának gondolata dicséretes és támogatást érdemel. De ahogy megtörtént, vannak bizonyos követelések a megvalósítással kapcsolatban. Így gyakran érik kritikák, hogy akiket jelentős jogsértéseken értek tetten, nem hagyják el ezt a rangos listát.

A közvélemény valamivel kevesebb, mint tíz ilyen esetet tud. Természetesen a tartalék nagysága miatt elég nehéz mindenkit nyomon követni, pedig 150 szakember választja ki a jelentkezőket. Ráadásul a teljes tömegben elenyésző tized százalékot tesznek ki. Akár azt is mondhatnánk, hogy a tartalékképzési politika meglehetősen sikeres. Bár persze szeretném, ha nem lennének ilyen apróbb kihagyások.

És hogyan lehet eljutni egy kapcsolat nélküli emberhez?

Korábban arról volt szó, hogy ahhoz, hogy tartalékos lehessen, olyan emberek köréből kellene ajánlásokat kapnia, akiktől nagyon nehéz ezeket megszerezni. Ez azt jelenti, hogy egy hétköznapi állampolgár számára ez a valóság küszöbén áll? Nem. Ahogy a mondás tartja, ha nagyon akarsz, repülhetsz az űrbe. Egy vágy nem lesz elég, de sok cselekvés nagyban leegyszerűsíti a promóciót. Hol kezdheti? Először is társadalmilag aktívnak kell lenned. Az oktatási struktúrába többé-kevésbé strukturált megközelítésként a közigazgatás irányításának érdekkörébe tartozó felhatalmazással léphet be.

És ne csak hagyd ki a rászabott időt, hanem tanulj jól, és - ami ugyanilyen fontos - kapcsolatokat teremts. Folyamatosan fejlődnie kell, és készen kell állnia, mert amikor eljön a lehetőség, meg kell ragadnia. Ellenkező esetben a második még nem ismert, hogy mikor jelenik meg. Nem szabad azt feltételezni, hogy ez egy gyors emelkedési útvonal lesz. Évekig vagy akár évtizedekig keményen kell dolgoznia. Hogy jobban megértse, nézze meg bármelyik kormányzót vagy munkatársait. Ahhoz, hogy idáig eljuthassanak, az emberek legalább egy évtizedig (vagy akár több) is céltudatosan dolgoznak. Ehhez fejlesztenie kell készségeit, fejlesztenie kell az ékesszóló képességét és a meggyőzési képességét.

Moszkva polgármesterének 2012. augusztus 28-án kelt 55-UM „A Moszkva város állami közszolgálatának személyi tartalékáról” szóló rendeletével összhangban

2. A pályázaton 18. életévüket betöltött állampolgárok vehetnek részt, akik beszélik az Orosz Föderáció államnyelvét, és megfelelnek a közszolgálati jogviszonyra vonatkozó jogszabályokban meghatározott közszolgálati állások betöltéséhez szükséges képesítési követelményeknek. .
2.2.1. A személyi tartalék nem tartalmazhat olyan köztisztviselőt, akit a 2004. július 27-i N 79-FZ „A szövetségi törvény 57. cikkének 1. részének 2. vagy 3. bekezdése vagy 59.1. Az Orosz Föderáció Állami Közszolgálata"
2.3. A verseny célja az értékelés szakmai szinten a pályázaton való részvételre felvett személyi tartalékba jelöltek (a továbbiakban: jelölt), a közalkalmazotti munkakör betöltésére vonatkozó képesítési követelményeknek való megfelelésük.
2.4. A verseny során a versenybizottság versenyeztetési eljárások alapján értékeli a jelentkezőket olyan pályázók értékelési módszereivel, amelyek nem ellentétesek a szövetségi törvényekkel és az Orosz Föderáció egyéb szabályozási jogi aktusaival, beleértve az önéletrajz és életrajz elemzését, interjúkat, kérdőíveket, teszteket, beleértve távoli (online), csoportos beszélgetések, szakmai problémahelyzetek megoldása.
2.5. A verseny kiírását az állami szerv személyzeti szolgálata a moszkvai kormány karrierportálján (http: //talent.site), valamint szükség esetén az információs és információs források egyikén közzéteszi. távközlési hálózat Internet, amely a foglalkoztatás és a munkaerő-felvétel kérdéseivel foglalkozik.
A hirdetmény legalább 10 naptári napra szól, és az alábbi információkat tartalmazza:
a) a hirdetés feladásának dátuma;
b) a közalkalmazotti beosztás, szakmai specializáció, kategória, beosztási kör megnevezése;
c) rövid tájékoztatás az állami szervről;
d) a közalkalmazotti munkakör betöltéséhez szükséges képesítési követelmények;
e) munkaköri kötelezettségek;
f) a közszolgálat teljesítésének feltételei, beleértve a hozzávetőleges illetményt is;
g) a verseny lebonyolításának rendjét, ideértve a pályázati dokumentumok papír alapú benyújtásának rendjét és elektronikus formátumban valamint a benyújtandó dokumentumok listája;
h) azt az időtartamot, amelynek lejárta előtt a meghatározott dokumentumokat elfogadják.

a) a munkáltató képviselőjének címzett személyes nyilatkozat, amely a személyes adatok kezeléséhez való hozzájárulást is tartalmazza, és amely tartalmazza az elérhetőséget (postacím, valamint e-mail cím és elérhetőségi telefonszám);

b) önéletrajz vagy a jelölt választása szerint személyesen kitöltött és aláírt kérdőív, amelynek formáját az Orosz Föderáció kormánya hagyja jóvá, fényképpel csatolva.

2.8. A második (főállású) versenyszakasz keretében a versenyeztetés helyéről, időpontjáról és időpontjáról a munkáltató képviselője dönt. A pályázati eljárások időpontjáról, helyéről és időpontjáról a munkáltató képviselője legkésőbb 15 naptári napon belül írásbeli üzenetben, illetve a jelölt választása szerint a pályázó által küldött üzenetben tájékoztatja a jelöltet. email legkésőbb három naptári napon belül.

másolat munkakönyv(kivéve a hivatalos (munkaügyi) tevékenység első alkalommal történő végzését) vagy a munkaügyi (hivatalos) tevékenységet igazoló egyéb dokumentumok másolatait;

b) az iskolai végzettségről és a képesítésről szóló dokumentumok másolata, valamint az állampolgár kérésére a további vizsgálatok eredményei alapján végzett minősítés javítását vagy megszerzését igazoló dokumentumok másolata. szakképzés, a munkavégzés helyén (szolgálat) közjegyzővel vagy személyügyi szolgálattal hitelesített tudományos fokozat, tudományos cím adományozásáról szóló dokumentumok.

2,9 (1). A pályázat második szakaszának keretében a versenyeztetésre való megérkezéskor a közalkalmazotti pályázóknak ajánlatos az állami szervhez a szolgálati helyről a pályázó közvetlen felettese (vezetője) aláírt, papír alapon aláírt ajánlását is benyújtani. vagy elektronikus formában.
A megadott jellemzőt a versenyvizsga-bizottság a jelölt szakmai és személyes tulajdonságainak értékelése és a végső döntés meghozatalakor is figyelembe veszi.
2.10. A verseny második szakaszának eredménye alapján a versenybizottság az alábbi döntések egyikét hozza meg:
a) a jelöltet be kell vonni a személyi tartalékba;
b) megtagadja a jelölt személyi tartalékba való felvételét.
2.11. A versenybizottság döntéseit jelentkezők hiányában hozza.
A versenybizottság a verseny eredménye alapján hozott határozatait nyílt szavazással, a tagok egyszerű szótöbbségével hozza.
Szavazategyenlőség esetén a versenybizottság elnökének szavazata a döntő.
A versenybizottság szavazásának eredményét határozattal rögzíti, amelyet a bizottság elnöke, elnökhelyettese, titkára és tagjai írnak alá.
A határozatban fel kell tüntetni a jelölt vezetéknevét, nevét, családnevét, születési idejét, munkahelyét és beosztását, valamint a közalkalmazotti beosztások körét és körét, amelyre kinevezhető.
2.12. A verseny eredményéről a pályázóknak írásban vagy a jelölt választása szerint elektronikus üzenetben küldik meg a pályázati bizottság döntésétől számított 7 napon belül a pályázóknak szóló tájékoztatást, és közzéteszik a moszkvai kormány karrierportálján (http : //talent.site).
2.13. A pályázaton való részvétellel járó költségeket (a verseny helyszínére oda-vissza utazás, szállás bérlés, szállás, kommunikációs szolgáltatások igénybevétele stb.) a jelentkezők saját költségükön viselik.
2.14. Egy jelöltnek joga van egyidejűleg több pályázaton részt venni, és több állami szerv versenybizottságának döntése alapján a személyi tartalékba kerülni.

Menedzserek Szövetsége Nagyon sokan szeretnének felkerülni az Orosz Föderáció elnökének tehetségkutatójába, mert ezzel tulajdonképpen egy zárt klub kapuja nyílik meg, ahol sok hasznos kapcsolatra tehet szert. Így például a Krími Autonóm Köztársaság annektálása után e terület integrációjának logikus folytatása volt a helyi aktivisták képviselőinek bevonása. Az első két személy Alekszej Eremejev és a korábban említett Mihail Seremet volt. Ki járulhat hozzá az "aranylistára" kerüléshez? Mindenekelőtt figyelmet kell fordítani az elnöki adminisztráció tisztviselőire, a kormány tagjaira, a szövetségi állami szervek vezetőire és az Orosz Föderációt alkotó jogalanyok vezető tisztségviselőire. Ezt a folyamatot maga az a személy is elősegítheti, aki az "aranylistára" szeretne kerülni. Ehhez ismernie kell a kiválasztási módszertant.

Az állami közszolgálat személyi tartaléka

Felmérik a jelölt teljesítményének eredményeit, üzleti és személyes jellemzőit. Bizonyos esetekben hitelesítő bizottságok is részt vehetnek az állami tartalék kialakításában.

A közszolgálati dolgozók minősítésének eredményei alapján a munkáltató megalapozott döntést hoz a jelölt felvételéről egy vagy másik szövetségi szerv személyi tartalékába. Vegye figyelembe, hogy a kialakult eljáráshoz versenyvizsga szükséges, ezért a vezető döntése inkább tanácsadó jellegű lesz.
Lásd még: Ki kerülhet a közalkalmazotti létszámtartalékba? A közalkalmazotti állomány személyi tartalékába olyan jelentkezők tartoznak, akik rendelkeznek a szükséges tudásszinttel és gyakorlati tapasztalattal ahhoz, hogy rövid időn belül betölthessék a megüresedő állást.

Fő verseny. hogyan kerülhet be Moszkva személyi tartalékába

Ezenkívül a kérelmezőt a következő okok miatt lehet kizárni a listáról:

• személyes nyilatkozat;
• fegyelmi vétség;
• leépítések az államszerkezet felszámolása miatt;
• a korhatár elérése;
• a hitelesítési bizottság határozata a helyettesített beosztás ellentmondásosságáról;
• a képesítés javításának megtagadása.

Személyzeti technológiák a közszolgálatban A szakember-adatbázis létrehozása mellett más módszerek is léteznek a kormányzati szervezetek hatékonyságának növelésére. Az egyik ilyen módszer a személyzet rotációja a közszolgálatban.
Ennek folyamatát a 2004. július 27-i 79. számú szövetségi törvény 60.1. cikke szabályozza. A rotáció ebben az esetben a munkavállalók munkahelyek közötti vízszintes mozgását jelenti.

Fontos

Ezenkívül figyelembe kell venni az üzleti tulajdonságokat: felelősség, elhivatottság, igényesség önmagával és beosztottaival szemben, stb. A belső és külső jelöltek értékelésére különböző módszereket alkalmaznak: tesztelés, esetek és hasonlók.

Ez segít a jelöltek szakmai és személyes tulajdonságainak maximális megértésében. Alakítási problémák A közszolgálatban a személyi tartalék képzése számos nehézséggel jár.

Figyelem

A közszolgálat személyi tartalékát képezzük

Természetesen van néhány véletlen egybeesés, de ha alaposan tanulmányozza a listát, akkor már számos változás észrevehető lesz. Tehát néhány ember már benne van a hatalmi struktúrában. Mások még mindig a személyzeti liftre várnak, amely felviszi őket az emeletre.

És néhányan nem az első évben, míg mások újoncok itt. És hogy mi vár rájuk, azt nehéz megjósolni. Egy másik példa jöhet szóba, amikor az „aranylistára” kerülés pozitív hatással volt egy személy előrehaladására.

2015-ben az obninszki adminisztráció vezetője egy bizonyos Alexander Avdeev volt. De 2016-ban már találkozott Kaluga régió alelnökeként.
És tekintettel arra, hogy még mindig tartalékban van, valószínű, hogy útja még nem ért véget. Hogyan működik az elnöki tartalékrendszer? Ez az eszköz lehetővé teszi az emberek számára, hogy a képességeiknek leginkább megfelelő helyzetekben költözzenek el feladataik ellátására.

Tehát volt egy eset, amikor Valentina Matvienko kormányzó meglátogatott egy családot, akinek hármasikrei voltak. Ugyanakkor a helyi lakosok közvetlenül megjegyezték Terenty Meshcheryakov magas életszínvonalát és érdemeit.

Még viccelődött is ezen (és talán nem is), hogy készen áll a csere. Mikor jött létre? Talán ezt a cikk elejére kellett volna elhelyezni, de másrészt kezdetben szükség van arra, hogy fogalmunk legyen arról, hogy mi az állami közszolgálat személyi tartaléka. A kezdetet Dmitrij Medvegyev elnök rakta le 2008-ban. Ekkor írt alá rendeletet a vezetői személyzet tartalékának kialakításáról. Kikötötték, hogy a listán szereplő személyek a jövőben számos magas pozícióra pályázhatnak, köztük a kormányzói posztra is.

Hogyan lehet bejutni a moszkvai közszolgálati tartalékba

Most különféle személyzeti technológiákat használnak, amelyek kiváló oldalról bizonyultak. Először is figyelni kell a személyes és szakmai diagnosztika minden aspektusára. Meghatározza az erőforrások fejlettségi szintjét és a jelöltek potenciálját, valamint ajánlásokat fogalmaz meg egy esetleges munkaköri kinevezésre. A pozitív vezetői tapasztalat csak növeli az „aranylistára” kerülés esélyét. A szerkezetről A szövetségi szintű állami közszolgálat személyi tartaléka három szintből áll:

1. Magasabb. Ide tartoznak azok a személyek, akiket abból a célból választanak ki, hogy a kormányhivatalok, valamint az Orosz Föderáció egész területén működő szervezetek és társaságok szövetségi és regionális szintű vezetését biztosítsák;
2. Bázis.

Például tesztelés, minősítés, vizsgák, üzleti játékok, csoportos megbeszélések stb. De az első szakaszban mindig van egy interjú, amelynek kérdéseit szigorúan szabályozzák, és előzetesen egyeztetik a foglalkoztató szervezet vezetésével.

Gyakran pszichológiai módszereket alkalmaznak a szakember üzleti és személyes tulajdonságainak elemzésére. Kizárás a személyi tartalékból Attól függően, hogy a jelölt milyen pozícióra jelentkezik, a tartalékban való tartózkodásának időtartama változó.

A legmagasabb csoport megüresedése esetén - 4 év, a fő és a vezető - 3 év, az idősebb és a junior - 2 év. A meghatározott időtartamok lejárta után a kérelmezőt a listáról kizárhatja, vagy az azon való tartózkodás idejét a munkáltató egy alkalommal meghosszabbíthatja.
A közszolgálat esetében a bázist kizárólag állami köztisztviselőkből és állami vállalatok és szervezetek alkalmazottai alkotják. Ez lehetővé teszi a kiválasztási eljárás valamelyest egyszerűsítését. Az egyes pozíciókra való megalakításkor kiszámítják a potenciális jelöltek számát, általában 2-4 fő között mozog. A versenyvizsgák során megállapítják, hogy a pályázók hogyan felelnek meg a jogszabályban meghatározott követelményeknek, értékelik szakmai alkalmasságuk, végzettségük, munkatapasztalatuk színvonalát. De nem csak ezeket a jellemzőket veszik figyelembe. Nagy figyelmet fordítanak a vezetési alapismeretek ismeretére, a beosztottak munkájának irányítására, koordinálására és ellenőrzésére, a helyzet gyors eligazodására és a döntéshozatalra.

A közalkalmazotti létszámtartalék kialakításának céljai Sok szervezetben felmerül a kérdés, hogyan lehet gyorsan és hatékonyan kiválasztani a személyi állományt és betölteni az üresedéseket. Hiszen nemcsak dolgozókra van szükségük, hanem olyan szakemberekre, akik megfelelnek egy bizonyos szintnek, rendelkeznek szakmai tulajdonságokkal, a szükséges készségekkel és képességekkel.

A tehetségbázis nem más, mint a sikeres jelöltek adatbázisa. Ha egy szervezetnek be kell zárnia egy üresedést, elindíthatja a keresést ebből a listából.

Az állami és önkormányzati szervezetekben a jelöltek adatbázisának kialakításával kapcsolatos munkát az Orosz Föderáció elnökének 2005.02.01-i 112., 2018.03.01-i 96. sz. rendeletei szabályozzák, valamint szövetségi törvények 2003. május 27-i 58-FZ, 2004. július 27-i 79-FZ.

Sok szervezetben felmerül a kérdés, hogyan lehet gyorsan és hatékonyan kiválasztani a személyzetet és betölteni az üresedéseket. Hiszen nemcsak dolgozókra van szükségük, hanem olyan szakemberekre, akik megfelelnek egy bizonyos szintnek, rendelkeznek szakmai tulajdonságokkal, a szükséges készségekkel és képességekkel.

A tehetségbázis nem más, mint a sikeres jelöltek adatbázisa. Amikor a szervezetnek szüksége van rá, elindíthatja a keresést ebből a listából.

Az állami és önkormányzati szervezetekben a jelöltek adatbázisának létrehozásával kapcsolatos munkát az Orosz Föderáció elnökének 2005.02.01-i 112. sz., 2018.03.01-i 96. sz. rendeletei, valamint a 2018. március 1-i 96. számú szövetségi törvények szabályozzák. 58-FZ, 2003.05.27., 79-FZ, 2004.07.27. A közszolgálat szövetségi személyzeti tartaléka az Orosz Föderáció elnökének védnöke alatt áll, azonban a jelöltek felvételének eljárása speciális mechanizmus létrehozását igényli. Figyelembe kell vennie a gyakorlati tapasztalattal rendelkező vezetők képzésének sajátosságait.

• a magasan képzett személyzet időben történő képzése;
• a megüresedett állások azonnali lezárása;
• munkavállalói motiváció;
• mentori programok kidolgozása;
• a szervezet stabil tevékenységének biztosítása.

Hogyan alakítsunk ki személyi tartalékot az önkormányzati és közszolgálati célokra

Az alap kialakítása szakaszosan történik. Ez a folyamat az integrált rendszer kiépítése, valamint a határidők és előírások betartása szempontjából meglehetősen bonyolult. A magas eredmények eléréséhez figyelembe kell venni a szervezet stratégiai céljait, pénzügyi lehetőségeit.

A közszolgálat esetében a bázist kizárólag állami köztisztviselőkből és állami vállalatok és szervezetek alkalmazottai alkotják. Ez lehetővé teszi a kiválasztási eljárás valamelyest egyszerűsítését.

Az egyes pozíciókra való megalakításkor kiszámítják a potenciális jelöltek számát, általában 2-4 fő között mozog.

A versenyvizsgák során megállapítják, hogy a pályázók hogyan felelnek meg a jogszabályban meghatározott követelményeknek, értékelik szakmai alkalmasságuk, végzettségük, munkatapasztalatuk színvonalát. De nem csak ezeket a jellemzőket veszik figyelembe. Nagy figyelmet fordítanak a vezetési alapismeretek ismeretére, a beosztottak munkájának irányítására, koordinálására és ellenőrzésére, a helyzet gyors eligazodására és a döntéshozatalra. Ezenkívül figyelembe kell venni az üzleti tulajdonságokat: felelősség, elhivatottság, igényesség önmagával és beosztottaival szemben, stb. A belső és külső jelöltek értékelésére különböző módszereket alkalmaznak: tesztelés, esetek és hasonlók. Ez segít a jelöltek szakmai és személyes tulajdonságainak maximális megértésében.

Képződési problémák

A közszolgálatban a személyi tartalék képzése számos nehézséggel jár. Ezek a jogszabályi szintű szabályozás hiányával függnek össze. Ez vonatkozik például a személyi tartalék képzésére, az állami közszolgálatba versenyen kívüli felvételre, a tartalékban eltöltött időre, valamint a verseny lebonyolítására.

Az önkormányzati szervezet személyi tartalékának kialakítása gyakran okoz nehézségeket, amelyek leggyakrabban a munkavállalók elégedetlenségével járnak együtt az információhiány miatt. szabályozás, valaminek a hiánya szabályozó jogi aktusok versenyeztetési eljárások, a vezetők nem kellően komoly hozzáállása a jelöltek kiválasztásához.

Szövetségi szinten nem rendeződött a tartalékosok kiképzésére szánt források elosztásának kérdése, ami nem ad lehetőséget a fejlődésre. Ezt a problémát úgy lehet megoldani, ha tartalékosokat vonzunk különböző rendezvényekre, például városi versenyek, fesztiválok, stb.

Ki kell emelni még egy problémát - a személyzeti szolgálat részvételét a közszolgálati jelöltek adatbázisának kialakításában. A HR osztály néha nem érti egyértelműen mások szakmai tevékenységét szerkezeti egységek, ami a jelöltek rossz kiválasztásához vezet a kezdeti szakaszban. Az eljárás formális végrehajtásának túlzott bürokratizálása, vagy éppen ellenkezőleg, a feladatok megértésének és megértésének hiánya az egyes képzési szakaszokban olyan helyi alkalmazottak megjelenéséhez vezet, akik nem rendelkeznek kellő tudással vagy szakmai kvalitással. Alkalmazottak személyzeti szolgáltatás nem csak nagyon kompetensnek kell lennie, hanem késznek kell lennie az innovációra is.

Hogyan lehet hatékonyan dolgozni a tehetségkutatóval

A közszolgálatban a személyi tartalék képzéséhez szükséges a professzionalizmus emelése, a szükséges kompetenciák fejlesztése a tartalékos katonák körében, ami lehetővé teszi több megüresedett pozíció megszerzését, és lehetővé teszi a tartalékos katonák előzetes tervének elkészítését. karrierjük fejlődését.

Különös figyelmet kell fordítani azokra az alkalmazottakra, akik érdeklődnek a személyes fejlődés iránt, vezetői tulajdonságokkal és bizonyos potenciállal rendelkeznek. Nem szabad megfeledkezni a tartalékosok motiváltságáról nem csak minden szakaszban, hanem a másik beosztásba kerülés után sem.

1. A szövetségi állami szervek szövetségi személyzeti tartalékai, amelyek tevékenységét az Orosz Föderáció elnöke irányítja (a továbbiakban: szövetségi személyzeti tartalék, szövetségi személyzeti tartalék) alakulnak ki. kialakult rend Az Orosz Föderáció állampolgárainak egy csoportja, akik megfelelnek bizonyos képesítési követelményeknek, és rendelkeznek a szükséges szakmai és személyes tulajdonságokkal ahhoz, hogy magas rangú tisztek által helyettesített katonai beosztásokba, valamint e szövetségi állami szervek legmagasabb parancsnoki beosztásaiba kerüljenek.

2. A szövetségi személyzeti tartalék a szövetségi vezetői személyzeti tartalék részét képezi.

3. A szövetségi személyzeti tartalékokat a katonai beosztások időszerű és magas színvonalú toborzása céljából hozzák létre, amelyek magas rangú tisztekkel és vezető parancsnoki beosztásokkal helyettesíthetők a szövetségi állami szervekben, amelyek tevékenységét az Orosz Föderáció elnöke (a továbbiakban: szövetségi állami szerveknek, szövetségi állami szerveknek is nevezik).

4. A szövetségi személyzeti tartalékokkal végzett munka a következő elveken alapul:

a) az Orosz Föderáció jogszabályainak betartása;

b) figyelembe véve a szövetségi állami szervekben a jelenlegi és jövőbeni állások betöltésének szükségességét, amelyhez magasabb tiszti és magasabb katonai fokozatok kiosztása biztosított különleges címek;

v) személyes felelősség a szövetségi állami szervek vezetőinek a személyek szövetségi személyzeti tartalékba való felvételére irányuló javaslatok érvényességéért és e személyek szakmai fejlődéséhez szükséges feltételek megteremtéséért;

d) a szövetségi személyzeti tartalékba pályázók szakmai és személyes tulajdonságainak átfogó és objektív értékelése.

5. A szövetségi személyzeti tartalékokat az Orosz Föderáció Elnökének Közszolgálati és Személyzeti Hivatala képezi azon szövetségi állami szervek vezetőinek javaslatai alapján, akik jogosultak az Orosz Föderáció elnökének benyújtani a katonai beosztásokra vonatkozó beadványokat. felváltva a vezető tisztekkel és a vezető parancsnoki beosztásokkal.

(6) A szövetségi állami szerv szövetségi személyzeti tartalékában lévő személyek száma nem haladhatja meg az e testületben a vezető tisztekkel és a legmagasabb parancsnoki állományba tartozó, az általa jóváhagyott megfelelő listák által meghatározott katonai beosztások számának egyharmadát. az Orosz Föderáció elnöke.

7. A szövetségi állami szerv személyzeti osztálya összeállítja az e szerv szövetségi személyzeti tartalékába felvételre kerülő jelöltek listáját a melléklet szerinti formában.

8. A szövetségi állami szervek szövetségi személyzeti tartalékaiba való felvételre jelöltek kiválasztása a beosztások meghatározása nélkül történik a szövetségi állami szerv tanúsító bizottságának határozata alapján, kizárólag a katonai személyzet és (vagy) alkalmazottak számából. e szerv hozzájárulásával, a szolgáltatási tevékenység eredményeinek, a jelöltek üzleti és személyes tulajdonságainak tanulmányozása és értékelése alapján, minden jelölt esetében kötelező kezességet figyelembe véve, a 12. bekezdés "h" alpontjában előírtak szerint. pontja szerint.

9. A szövetségi állami szervek szövetségi személyzeti tartalékaiba való felvételre jelöltek kiválasztásakor a következőket veszik figyelembe:

a) a javasolt tevékenységtípusban szerzett munkatapasztalat;

b) az iskolai végzettség megfelelése a betöltött munkakör képesítési követelményeinek;

c) életkor (figyelembe véve a meghirdetett beosztásra katonai vagy különleges rangra megállapított korhatárokat);

d) készenlét szolgálati érdekből más területre költözni;

e) erkölcsi, pszichológiai és üzleti tulajdonságok;

f) egészségi állapot.

10. A szövetségi állami szervek szövetségi személyzeti tartalékaiba való felvételre pályázók vállalják, hogy velük kapcsolatban speciális ellenőrzési intézkedéseket hajtanak végre a szabályozás által meghatározott módon. jogi aktusok a szövetségi kormányhivatal, amelyben szolgálnak.

11. A szövetségi állami szervek szövetségi személyzeti tartalékaiba való felvételre jelöltek jegyzékét az Orosz Föderáció elnökének adminisztrációjához az előírt módon évente, november 1-ig kell benyújtani.

12. A szövetségi állami szervek személyzeti osztályai a szövetségi személyzeti tartalékba való felvételre jelöltek listáival együtt a következő dokumentumokat nyújtják be az Orosz Föderáció elnökének adminisztrációjához:

a) referencialencse;

b) a szövetségi állami szerv vezetője által aláírt előterjesztés;

c) kivonat a szövetségi állami szerv tanúsító bizottságának a jelöltnek a szövetségi személyzeti tartalékba való felvételéről szóló határozatából;

d) a jelölt közvetlen felettese (vezetője) által aláírt jellemző;

e) jelentést a jelölt beleegyezésével a szövetségi személyzeti tartalékba való felvételről és szolgálati célból más településre történő áthelyezésről;

f) egészségügyi bizonyítvány;

g) a végzettségről és képesítésről szóló dokumentum(ok) másolata;

h) a szövetségi állami szerv két olyan képviselőjének kezessége, akik azon tisztséget betöltő személyek közül, akiknél magasabb tiszti vagy magasabb különleges besorolást terveznek, és akik a jelöltet legalább két éve közös szolgálatban ismerik.

13. Az Orosz Föderáció Elnökének Közszolgálati és Személyzeti Hivatala megszervezi a szövetségi állami szervek szövetségi személyzeti tartalékaiba való felvétel céljából a jelöltek tanulmányozását az Orosz Föderáció Elnöki Adminisztrációjának vezetője által megállapított eljárásnak megfelelően. . A vizsgálat eredményei alapján a jelöltek nem javasolhatók egy szövetségi állami szerv szövetségi személyzeti tartalékába való felvételre, amelyről ezt a testületet az Orosz Föderáció Elnöki Hivatala a megállapított eljárásnak megfelelően tájékoztatja a polgári ügyekben. szerviz és személyzet.

14. A szövetségi állami szerv szövetségi személyzeti tartalékába felvett személyek összetételét az Orosz Föderáció elnökének személyi állományért felelős asszisztense javaslatára az Orosz Föderáció elnöki hivatalának vezérkari főnöke hagyja jóvá. számít.

15. Utánpótlás személyzet A szövetségi állami szerv új jelöltek általi szövetségi személyzeti tartalékát évente egyszer, decemberben hajtják végre, az Orosz Föderáció elnöki hivatalának vezérkari főnöke által jóváhagyott lista szerint. O a döntés Az Orosz Föderáció közszolgálati és személyzeti kérdésekkel foglalkozó elnöki hivatala tájékoztatja a szövetségi állami szervet. Az Orosz Föderáció Elnöki Adminisztrációjának vezérkari főnökének határozata alapján a szövetségi személyzeti tartalékban való folyamatos tartózkodás időtartama három év.

16. A szövetségi állami szervek vezetői évente, november 1-ig benyújtják az Orosz Föderáció Elnöki Hivatalának közszolgálati és személyzeti információkat a szövetségi személyzeti tartalékban lévő személyekről, erkölcsi, pszichológiai és üzleti tulajdonságaik leírásával. , teljesítményük értékelésével, a létszámnövekedés kilátásaival és a szövetségi személyzeti tartalékban való további maradás célszerűségével kapcsolatos következtetéssel.

17. A szövetségi állami szervek szövetségi személyzeti tartalékaiban szereplő személyekre vonatkozó információ információ bizalmas... Az Orosz Föderáció Elnökének Közszolgálati és Személyzeti Hivatala az Orosz Föderáció jogszabályaival összhangban gondoskodik biztonságukról.

18. A szövetségi állami szervek vezetői az Orosz Föderáció jogszabályaival összhangban javaslatot tesznek a megüresedett katonai beosztásokra, amelyeket magas rangú tisztekkel kell helyettesíteni, vagy a legmagasabb parancsnoki állomány megüresedett pozícióira, akik az Orosz Föderációban vannak. e szervek szövetségi személyzeti tartalékai.

19. A megüresedett, magas rangú tisztekkel helyettesíthető katonai beosztásokba, illetve a szövetségi állami szervek szövetségi személyi tartalékaiban nem szereplő személyek legmagasabb parancsnoki állományának betöltetlen állásaira kivételes esetben a szövetségi állam elnökének határozata alapján kerül sor. az Orosz Föderáció.

20. Egy személy felvétele a szövetségi állami szerv szövetségi személyzeti tartalékába nem vonja maga után kötelező időpont egyeztetés neki katonai poszt helyébe vezető tisztek, vagy vezető parancsnoki beosztásba.

21. A szövetségi állami szervek szövetségi személyzeti tartalékaiban szereplő személyek számára a tartalékokban való tartózkodásuk alatt további képzést tartanak. szakmai programok, valamint egyéb tevékenységek a szövetségi állami szervek szabályozási jogi aktusainak követelményeivel összhangban.

(lásd az előző kiadás szövegét)

22. A szövetségi állami szervek szövetségi személyzeti tartalékaiban szereplő személyeket a szövetségi állami szervek kérésére vagy az Orosz Föderáció Elnöki Adminisztrációja vezérkari főnökének határozatával kizárják.

Ez a cikk az Orosz Föderációt alkotó jogalany "vezetői tartaléka" intézményének fogalmi meghatározását adja meg a személyzeti tartalék kezelésének elméleti és módszertani alapjainak és modern gyakorlatának elemzése alapján.

Figyelmét Oroszország hosszú távú fejlődésének stratégiájára összpontosítva a négy „én” (intézmények, infrastruktúra, innováció és befektetés) alapkoncepcióján keresztül, az Orosz Föderáció elnöke D.A. Medvegyev ötödik stratégiai összetevőjére, az intelligenciára hívja fel a figyelmet. Az Orosz Föderáció Szövetségi Közgyűléséhez intézett 2008-as beszédében megállapította, hogy „a mai Oroszországnak és jövőbeli innovatív gazdaságának, közszolgáltatásának, irányítási rendszerének és szociális szolgáltatásainak szüksége van, ill. új rendszer személyi tartalék kialakítása, amely lehetővé teszi az állami szervekhez való vonzódást, önkormányzat, a legtehetségesebb, legkreatívabban gondolkodó és legprofibb emberek vállalkozásába. " vezetői létszám tartaléka. Vagyis a társadalmi-gazdasági fejlődés skáláján, mint pl. külön entitás Különösen az Orosz Föderációban és az ország egészében megjelenik a „vezetői személyzet tartalékának” intézménye. Sőt, ez az intézet nemcsak az állami és önkormányzati közigazgatás személyi állományát, hanem bemutatása tágabb értelemben vett professzionális üzleti menedzsment fejlesztését is célozza. Ez azt jelenti, hogy a regionális rendszer egységét jelenti a vezetői személyzet tartalékának (a továbbiakban: RUK) kialakítására.

Az illetékesek ennek a problémának a megoldását is különböző hatékonysággal, különféle eszközökkel kezdték meg államhatalom minden szinten és testben önkormányzatés az ipari szövetségek (szakszervezetek, egyesületek), valamint maguk a politikai pártok és szervezetek. De minden esetben belső, vállalati személyzeti tartalékról beszélünk, egyetlen megközelítést kizárva.

Teljesen nyilvánvaló, hogy a gazdasági megvalósíthatóság vagy a valós szervezeti igény beépítése a közös rendszer egy szervezet személyzeti irányítása és a rendszerben elfoglalt helye számos, a külső társadalmi-gazdasági környezet állapotával kapcsolatos tényezőtől függ; a szervezet fejlődési szakaszától; a szervezetben elfogadott személyzeti politikából; a vezetőválasztástól; a dolgozók versenyképességéről; a szakmai továbbképzési eljárások anyagi biztonságából; a személyzetirányítási szolgáltatások szakmai következetességétől stb. Az is nyilvánvaló, hogy ezeket az összetevőket eltérően érzékeljük, ha a Kirgiz Köztársaság megalakításának rendszerét regionális és országos szinten vizsgáljuk.

Számunkra célszerűnek tűnik a CR önálló szervezetben (vállalkozásban, vállalatban) történő kialakításának elméleti és módszertani alapjainak elemzése annak érdekében, hogy az összes (vagy egyes) elemet teljes mértékben (vagy konkrétan) átalakítsuk, és kereteken belül adaptáljuk. a KIA rendszer működéséről. A szervezet CR-képzési rendszereinek fő elemeinek szekvenciális értékelése azok alkalmazhatóságának prizmáján keresztül. regionális szinten lehetővé teszi a kérdések feltevését, amelyek megfogalmazása ebben a tanulmányban megfogalmazza a RUK rendszer fogalmi jellemzőit (a továbbiakban dőlt betűvel), amelyeknek kulcsfontosságú gondolatokká, mintákká és követelményeivé (korlátaivá) kell válniuk a modellezéshez. Ez a cikk megvizsgálja az RCC rendszer jellemzőit és definícióit, amelyek a CD célképének és előjeleinek elemzéséből származnak.

A „személyi tartalék” fogalmának a szerzők által javasolt néhány definíciója alapján meghatározzuk főbb jellemzőit (lásd a táblázatot). Meg kell jegyezni, hogy a "személyzeti tartalék" kifejezés a legismertebb az orosz szakirodalomban és gyakorlatban. Külföldi szerzők tulajdonképpen nem használják, szinonimákkal helyettesítik, például M. Amstrong, A. Mumfrod, D. Gold - "leadership succession, utódlásmenedzsment", R.W. Mondi, R.M. Tudd, H.T. Graham, R. Bennett és mások – „a folytonosság fejlesztése, belülről történő előrehaladás”, az Egyesült Államokban Byham, O.B. Smith, M.D. Pisi - "tervezett mozgás rendszere" stb.

A tehetségcsapat jelei

Funkció/csoport jelek
T.Yu. Bazarov, B.L. Eremin	ÉS ÉN. Kibanov	V.V. Travin, V.A. Djatlov	A.P. Egorshin	A.M. Homár	V.V. Kafidov	M. Amstrong	A. Mumford, D. Arany	MINKET Byham satöbbi.	K. Sedeno
	Cserélni kiváló hozzászólások
	Affiliáció részre, csoportra
Személyzet, szakemberek, dolgozók
Külső jelöltek
	Birtoklás szükséges képességek, lehetséges
Képesség elérheti alapított eredmények
Elérhetőség hűség (bevonás) és a motiváció
Megfelelőség alapított követelményeknek
	Elhaladó kiválasztás, értékelés
Elhaladó készítmény (tanulás)
Részvétel egyébben tevékenységek fejlődés

A táblázatból látható, hogy a szervezet tehetségállományának lényeges (színnel kiemelt) és jelentéktelen jeleinek teljes halmaza négy fő csoportba sorolható: 1) a KR célpozíciója - cél, 2) egy meghatározott kategóriájú alkalmazottak (jelöltek) - szegmentálás, 3) releváns kompetenciák jelenléte (a megállapított követelményeknek való megfelelés), 4) részvétel a szervezet által tartott különleges rendezvényeken - érdeklődő.

A fenti definíciókban véleményünk szerint a KR célképe, amely a KR fő célját - a magasabb beosztások helyettesítését - feltételezi, egyértelműen elégtelen. A célok (stratégia) mindenekelőtt a szervezet CR iránti igényét formálják és rögzítik, végső soron meghatározzák a többi CR-jellemző specializációját. Ebben a vonatkozásban a regionális alkalmazhatóság vektorában az egyes fő jellemzőcsoportok figyelembevétele a célcsoporttal kezdődik.

A teljesebb elemzés érdekében tükrözzük a szerzőknek a CR célkitőzésével kapcsolatos további nézeteit, amelyek nem szerepelnek a vizsgált definíciókban. A személyi tartalék képzés céljai is lehetnek:

1) vezető személyzet rendelkezésre állásának garantálása az újonnan bevezetett pozíciók betöltéséhez (M. Amstrong);

2) a szükséges képesítési szinttel rendelkező vezetők (E.V. Maslov) megfelelő időben állások biztosítása;

3) a külső munkaerőpiactól való nagyobb függetlenség biztosítása, a vállalkozás presztízsének növelése a munkaerőpiacon (VV Travin, VA Dyatlov, TV Zubareva, AT Zub);

4) nagyobb rugalmasság elérése a személyzet alkalmazásában (V. V. Travin, V. A. Djatlov, T. V. Zubareva, A. T. Zub);

5) a teljesítménymutatók korábbi vezető távozása miatti csökkenésének megszüntetése, valamint az új vezető alkalmazkodási időszakának minimalizálása - az irányítási folyamat folytonosságának biztosítása (TV Zubareva, AT Zub, VV Kafidov, Yu.A. Lukash, K. B. Fokin, P. P. Baranov) vagy a megüresedett állások felkutatásának és betöltésének idő- és pénzügyi költségeinek csökkentése (T. V. Zubareva, A. T. Zub, O. N. Konkina, Yu. A. Lukash stb.);

6) a szervezet személyi potenciáljának javítása (T.V. Zubareva, A.T. Zub);

7) az alkalmazottak motiválása jobb eredmények elérésére, a legjobb alkalmazottak, tehetséges emberek megtartására (V.V. Travin, V.A. Dyatlov, T.V. Zubareva, A.T. Zub, Yu.A. Lukash);

8) az alkalmazottak szakmai fejlődése, a releváns kompetenciák fokozatos elsajátítása, képzési programjaik összeállítási folyamatának egyszerűsítése (V.V. Kafidov, Yu.A. Lukash).

Amint látható, a szervezet CR-képzési rendszerének célmeghatározásának összes lehetősége két csoportra osztható: 1) a szervezet érdekeinek kielégítését célzó célok (1-6 cél), 2) a szervezeti érdekek teljesítését célzó célok. alkalmazottak igényei (7 - 8 cél).

Az elsõ célcsoport által biztosított CR-kijelölések természetesen a célkitûzés általános körében érvényesülnek, és elsõsorban egy-egy konkrét pozíció betöltésére irányulnak, majd az ehhez kapcsolódó kockázatokra és a szervezet külsõ pozicionálására irányulnak. Az is természetes, hogy a munkavállalói igényeket kielégítő célok nélkül lehetetlen lenne egy hatékony CR szervezet kialakítása.

Ugyanakkor a szervezeti CR kialakításáról bemutatott célképek elemeinek szükségességét és elégségességét értékelve meg kell jegyezni azok bizonyos korlátait, amelyek abból adódnak, hogy a CR befolyása nem tükröződik közvetlenül a szervezet végső célmutatóira. a szervezet tevékenységei, mint például: versenyképesség, költség, profit, kockázatok. Bár ezt a megfogalmazást egyes tanulmányok aktualizálják, még mindig nyilvánvalóan elégtelen. A fennálló probléma alátámasztására más szerzők véleményét idézzük:

1) a KR kialakításának rendszere nem közvetlenül a szervezeti célok elérésére irányul, és gyakran ellentétes a vállalkozás stratégiai terveivel;

2) a célokat "gazdaságosabban kell megfogalmazni, és a munkatermelékenység magas szintjét biztosító tulajdonságok kialakításának megalapozottságában és egyéb teljesítménymutatókban kell kifejezni" (idézi B. Staffelbach);

3) "közös cél a személyzet fejlesztését egy adott helyzetben konkretizálni kell, figyelembe véve a szervezet kitűzött célját - a fejlesztést kiválasztott kategóriák vagy egyéni dolgozók, vezetők megalakítása stb. ";

4) "a végső cél... a munkaközösség stabil munkája, a műszaki és gazdasági mutatók későbbi javításával."

A területfejlesztési CD-t tekintve nyilvánvaló, hogy a bemutatott célok teljes halmaza, figyelembe véve a feltárt hiányosságokat, ilyen vagy olyan formában képviselhető a KIA rendszerében, de ebben az esetben a kétoldalú érdekek az általános térségben. munkaerő-piaci mozgás a háromdimenziós tér (személyiség, régió és üzleti közösség) területére, és a fenti jellemzők alátámasztására egymással korrelálni kell.

Véleményünk szerint a regionális KIA-rendszer célképének gazdaságorientáltabbnak kell lennie, valamint figyelembe kell vennie a szakmai menedzser egyéni érdekeit, az üzleti szféra általános érdekeit a régió érdekeinek képviselőjeként és a az üzleti közösséget alkotó szervezetek magánérdekei.

Először is, a CR természeténél fogva a szervezet alkalmazottainak (jelöltek) csoportja, amelyben létrejön. Ezeknek a dolgozóknak a szintje, státusza, az általuk betöltött pozíciók szervezetenként eltérőek, és számos, a célokkal és magával a tartalékrendszerrel kapcsolatos tényezőtől függenek. Regionális léptékben ésszerűen csak a szakmai vezetők, menedzserek egy bizonyos körét tekinthetjük, amelyet a vezetők teljes halmazától külön el kell különíteni, tulajdonságaik és minőségük szempontjából leírni, és mennyiségileg is valóban lefedhető. a regionális KIA rendszer összes eljárási eljárásával.

A KIA rendszer résztvevői kívülről magánszemélyek csak azok beszélhetnek, akik megfelelnek a „szakmai menedzser” kifejezésnek. Ennek a fogalomnak a definíciójaként például különféle szakmai standardok használhatók.

A RUK rendszernek képesnek kell lennie arra, hogy leírja, megtervezze és előre jelezze a működésének alanyai megfelelő szakmai vezetők paramétereit.

Is közös tulajdonság A KR az, hogy általában a „szervezetük” alkalmazottai vesznek részt a megalakítási folyamatokban, ritkábban egy külső forrás, amely elfogadja ennek a szervezetnek a „játékszabályait”. Vagyis a szervezethez kapcsolódnak munkaügyi kapcsolatok a munkáltatón keresztül vagy az állammal - hatósági jogviszonyon keresztül a munkáltató képviselője útján, ami nem praktikus és gyakorlatilag lehetetlen olyan helyzetben, amikor a személyi tartalék regionális léptékben jön létre. A munkaügyi (szolgálati) kapcsolatok keretében a kezdeményezőként eljáró szervezet kizárólag vállalati célok megvalósítására tervezi a CR-t, és a munkavállaló (munkavállaló, jelölt) meghozza (vagy nem) úgy dönt, hogy részt vesz-e ezek elérésében. és talán a saját céljait is. A régió KIA keretein belül a felek érdekegyenlőségét olyan egyéb jogviszonyok alapján kell kialakítani, amelyek bizonyos érdekegyensúly mellett lehetségesek, és amikor a szakmai vezetők bizonyos feltételek kereslet van rájuk a régió üzleti szférája.

A KIA megalakítása során a munkajogi (szolgálati) jogviszonyok nem lehetnek kötelező erejűek, hanem eltérő, de hasonló jellegű - szerződéses társasági jogviszonnyal kell azokat formalizálni, amelyek tárgya lehet a magánszemély és a kölcsönösen előnyös együttműködés. a régió. Számos hazai és külföldi munkaadói szövetség, szövetség, szakszervezet stb. hozható példaként az ilyen kapcsolatok fennállásának lehetőségére.

Másodszor, a személyi tartalékba bevont alkalmazottaknak rendelkezniük kell bizonyos kompetenciákkal (kompetenciákkal), vagy meg kell felelniük bizonyos képesítési követelményeknek.

Tekintettel arra, hogy léteznek különböző megközelítések a kompetencia és a tudományban és gyakorlatban létező kompetenciák megértésére, ezek közül választunk egyet. "Három fő megközelítés létezik a személyzeti kompetencia fogalmának meghatározására: aktor-orientált; munkaorientált; integrált módszer." Ebben a cikkben az első megközelítésre összpontosítunk.

Ítéleteinkben az M. Amstrong és C. Woodruff által használt kifejezéseket használjuk: „A kompetencia egy emberi kifejezés, amely a munka kompetens elvégzése mögött meghúzódó viselkedési szempontokra utal. Olyan tevékenységekre, amelyekben egy személy kompetens.”

A KR-be való felvételre jelentkezőnek meg kell felelnie azon kompetenciák készletének, amelyeknek meg kell felelniük a KR-ben szereplő konkrét munkakörökhöz kapcsolódóan. személyzeti asztal szervezetek. Más szóval, a CR kialakulása egy adott szervezet meghatározott pozícióján alapul, amely meghatározott munkaköri funkciót lát el, és ennek eredményeként - általános és speciális kompetenciák összessége. A szakmai menedzser együttműködése a regionális üzleti szférával nem valósítható meg a szakterületükön belüli különböző pozíciók hatalmas sokaságára hivatkozva. Az ilyen együttműködés vektora egy absztrakt pozícióra fókuszálhat, amely magában foglalja az alapvető, kulcsfontosságú, univerzális, releváns, általánosan elismert, elsajátított kompetenciák összességét, amelyek egy professzionális vezető tökéletes modelljét alkotják.

A KIA rendszer létének alapját a szakmai vezetői kompetencia modelljének kell képeznie, amely egyes alapvető, univerzális, vezetői kompetenciák összességét integrálja (kompetencia alapú megközelítés).

Ugyanakkor ezt a kompetenciakészletet (modellt) a régió üzleti szférájának el kell ismernie adott időre jelentősnek és szükségesnek.

A KIA rendszerben a szakmai vezető modelljét meghatározó kompetenciáknak változási, értékelési és elsajátítási képességekkel kell rendelkezniük.

Harmadszor, az RC-be való felvétel előtt és (vagy) azt követően, hogy az alkalmazottaknak (jelölteknek) szintfelméréssel és célzott képzéssel kapcsolatos tevékenységeken kell részt venniük. Az értékelési és képzési eljárásokat a szervezet által meghatározott módon hajtják végre. Nyilvánvalóan a területfejlesztési léptékben biztosítani kell egy bizonyos eljárásrendet a szakmai vezetők és képzésük értékelésére.

A régió KIA ellenőrzési rendszerének működését célzott belső folyamatokkal és ezen folyamatok üzleti szféra általi legitimálásának lehetőségével kell biztosítani.

Továbbá elemzésünkre és a KIA rendszer megfogalmazott jellemzőire támaszkodva összevetjük a KIA rendszert meghatározó fogalmakat és összefüggéseket, és megalkotjuk a "régió vezetői tartaléka" fogalmát. A KIA rendszer témakörének egyértelmű meghatározása lehetővé teszi a fejlesztés megszervezését, az ehhez szükséges külső és belső környezet felkészítését, a kutatás módszertanának elsajátítását és fejlesztését. A fogalmi modell felépítésénél a fogalmi elemzés és szintézis logikáját, valamint az A.G. által javasolt technikát alkalmazzuk. Teszlinov.

A „menedzser személyzet tartaléka a régióban” koncepciója

┌ -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- ─┐

│ Attitude Attitude Attitude │

"osztályozások" "birtoklás" "frissítések"

│ ┌───┐ ┌────────────────┐ ┌───────┐

│ ┌────┼───┼──────┐ │ │ ┌──────┼───────┼─────────┐ │

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │

│ │ \│/┌─┼────┐ │ │ │ │ ┌────┼─┐ │ │ │

│ Emberek │ \ │ /<┼─┼─┘ └─┼─┼>\ │ / │ Kompetencia│

│ │ │ PU │ │ ┌─────────────────┼─┼> Egyesült Királyság ││││

│ /│\│ ─┼─┼──┼──────────────┐ │ │ │ │ │

│ │ │ └──────┘ │ │ │ │ └──────┘ │ │ │

└────┼──────────┘ │ │ └──────────────┼─────────┘

│ └──────┐ │ Hozzáállás │ │ │

Hozzáállás │ │ „elismerés” └────────┐ Attitűd

│ „igényes” │ │ │ „elérhetőség” │

│┌─────┘ │ │

│ ││ ┌───────────────────────┐ │ │ │

││ │ Hozzáállás │ │ │

│ ││ │ „cél kitűzése” │ │ │ │

┌───────────┼┼─┼┐ ┌─┼───┼────────┼────┐

│ │ ││ ││ │ │ │ │ │ │

│ ││ │\│/ \│/ │ │

│ │ Üzleti │ │ Célok │ │

│ közösség │ │ │

│ │ │ │/│\ │ │

│ /│\ /│\│ │ │ /│\ │

│ └──┼──────────┼─┘ └─┼──────────┼──────┘ │

│ │ Hozzáállás │ │ Hozzáállás

│ │ │ "egyenleg │ │" megkülönböztetés "

│ │ érdekek "└──────────┘ │

└─ -- ──│ -- -- ─┼ -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- ┘

└──────────┘

PU - szakmai vezetők;

CM - vezetői kompetenciák.

A szervezet tehetségbázisáról, mint fogalmáról és főbb jellemzőinek (célcél; a munkavállalók (jelöltek) szegmentálása; releváns kompetenciák; a szervezetben végzett tevékenységek - érintettek - definíciója alapján fentebb megfogalmazott általános nézet alapján feltételezzük, hogy ezek azok a jellemzők, amelyeknek meg kell határozniuk az általunk vizsgált fogalom lényegét jelző általános fogalmakat. Ennek eredményeként a következő alapfogalmakat választjuk a készülő fogalmi sémához: „Célok”, „Személy (emberek)”, „Kompetenciák”, „Területi közösség”. Adjunk nekik egy definíciót.

"Célok" - a jövőbeli eredmény valamilyen modelljének ötlete, amely képes kielégíteni a régió üzleti közösségének kezdeti szükségleteit.

"Ember (nép)" - törvényben megállapított cselekvőképes és cselekvőképes magánszemély, aki a régió területén önállóan jár el polgári és szociális és munkajogi jogviszonyokban.

A „kompetencia” egy olyan tulajdonság, amely egy személyre vonatkozik, és tudásának és készségeinek mennyiségéből, kognitív és viselkedési készségeiből, értékeiből, motívumaiból és egy bizonyos reakcióra való hajlamából áll.

"Üzleti közösség" - üzleti partnerségek és társaságok, termelőszövetkezetek, állami és önkormányzati csoportok egységes vállalkozások, non-profit szervezetek beleértve a nyilvános, vallási szervezetek, jogi személyek egyesületei (egyesületek és szövetségek), valamint a térségben működő állami és önkormányzati szervek.

Ahogy az ábrán is látható, az alapfogalmakat a következő értelmes összefüggések kapcsolják össze és választják el egymástól.

Az egyének sokaságában azonosították az "osztályozás" - a szakmai menedzserek egy részhalmazát - kapcsolatát (külön osztályozás kérdése).

Az "aktualizáció" relációja - az absztrakt kompetenciák között egy adott célképnek megfelelő alapvető, univerzális, vezetői kompetenciák halmazát különböztetjük meg, i. adott időre, adott régióra, adott üzleti közösségre, adott külső környezetre, adott társadalmi-gazdasági helyzetre stb.

Az „elismerés” attitűdje – a releváns kompetenciák bármely halmazát az üzleti szférának kivételesnek, jelentősnek, elegendőnek és a kitűzött célok eléréséhez szükségesnek kell elismernie.

A „birtoklás” attitűdje - bármely szakmai vezető bizonyos erőfeszítésekkel megszerezheti, megszerezheti, megszerezheti vagy oktathatja a releváns vezetői kompetenciákat, és a kompetenciájára vonatkozó általánosan elfogadott szabályok szerint objektíven is értékelhető.

A "kereslet" attitűdje - minden szakmai vezetőnek, aki ilyen vagy olyan mennyiségben rendelkezik megfelelő vezetői kompetenciákkal, az üzleti közösségnek keresnie kell a megüresedett állások egyik vagy másik szintjét, a regionális társadalmi-gazdasági szférában. fejlődés.

Az "érdekegyensúly" aránya - a KIA rendszer hatékony működése az üzleti közösség tagjai közötti partnerségi kapcsolatok jelenlétében lehetséges, amelyet a rendszerben részt vevő felek kiegyensúlyozott érdekei biztosítanak.

A "célkitűzés" attitűdje az üzleti közösség és (vagy) az általa létrehozott speciális infrastruktúra azon tevékenysége, amely meghatározza a végeredmény modelljét, amelynek elérése hozzájárulna az üzleti szféra szakmai igényeinek kielégítéséhez. menedzsment.

Az „elérhető” attitűd a megfelelő potenciállal rendelkező professzionális vezető képessége, lehetősége és felkészültsége a kitűzött célok elérésének biztosítására.

A "differenciálás" kapcsolata - az üzleti közösség céljainak összessége különbözik, és a résztvevők érdekeinek hierarchiája, a fontosság foka, az elérhetőség időintervalluma stb. alapján oszlik meg.

Tehát a régió vezetői tartaléka egy olyan professzionális vezetők csoportja, akiket az üzleti szféra megkövetel céljai eléréséhez, köszönhetően az üzleti szféra által szükségesnek elismert releváns vezetői kompetenciák birtoklásának (vagy birtoklási vágyának) és elegendő a célok eléréséhez, feltéve, hogy az üzleti szereplők érdekei egyensúlyban vannak.közösség és a célok megfelelő differenciálása.

A KIA-koncepció elméleti megalapozását olyan célfolyamatokkal kell támogatni, amelyek ezeket a kapcsolatokat megtestesítik (a célkitőzés, keresés és kiválasztás, értékelés és rendszerezés, képzés, aktualizálás és elismerés folyamatai stb.).

Az általunk megfogalmazott KIA-rendszer sajátosságai és a "területi vezetői tartalék" fogalmának fogalmi meghatározása objektív alapjává kell, hogy váljon a KIA-rendszer működésének javítását célzó kulcsfontosságú elképzelések és szabályszerűségek meghatározásának, bemutatva a releváns szempontokat. követelményeknek, és elméleti alapként szolgál a modellezés főbb paramétereinek meghatározásához.

Bibliográfia

1. Az Orosz Föderáció elnöke. Beszéd a Szentpétervári Nemzetközi Gazdasági Fórum plenáris ülésén [Elektronikus forrás]: St. Petersburg, 2009. június 5. - Elérési mód: http://president.kremlin.ru - 34 v. - (2009.06.06).

2. Az Orosz Föderáció elnöke. Üzenet az Orosz Föderáció Szövetségi Közgyűléséhez [Elektronikus forrás]: M., nov. 5. 2008, a Grand Kreml Palota. - Hozzáférési mód: http://president.kremlin.ru - 122, 123 v. - (2008.11.22.).

3. Belyaev A.I. A személyzet fejlesztésének módszertana nagy termelési és gazdasági rendszerekben: Absztrakt disz. ... d. e. n .: 08.00.05 / Beljajev Andrej Igorevics. - M., 2009.41 p.

4. Amstrong M. Az emberi erőforrás menedzsment gyakorlata / M. Amstrong. Per. angolról szerk. S.K. Mordovin. - SPb .: Péter, 2004 .-- 832 p.

5. Mumford A. Vezetésfejlesztés. Hogyan lehet javítani a vezetők munkáján. Cselekvési stratégiák / A. Mumford, D. Goll. Per. angolról M .: HIPPO KIADÓ ZRT, 2006 .-- 360 p.

6. Mondi W.R. Humánerőforrás-menedzsment / U.R. Mondi, R.M. Tudd, Sh.R. Premo. Per. angolról szerk. I.V. Andreeva, S.V. Koshelevoy. - SPb .: Neva, 2004 .-- 640 p.

7. Graham H.T. Emberi Erőforrás Menedzsment / Kh.T. Graham, R. Bennett. Per. angolról szerk. T.Yu. Bazarov és B.L. Eremina. - M .: UNITI-DANA, 2003 .-- 598 p.

8. Byham US Emeld fel a vezetőt. Hogyan találjunk, fejleszthessünk és tartsunk meg tehetséges vezetőket / U. S. Byham, O.B. Smith, M.D. Pisi. Per. angolról - M .: "Williams" azonosító, 2002. - 416 p.

9. Bazarov T.Yu. Személyzeti menedzsment / Szerk. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. - M .: UNITI, 1998 .-- 423 p.

10. Kibanov A.Ya. A személyzeti menedzsment alapjai / A.Ya. Kibanov. - M .: INFRA-M, 2002 .-- 304 p.

11. Travin V.V. Vállalati személyzeti menedzsment / V.V. Travin, V.A. Djatlov. - M .: Delo, 2000 .-- 272 p.

12. Egorshin A.P. A személyzeti menedzsment alapjai / A.P. Egorshin. - N. Novgorod: NIMB, 2003 .-- 303 p.

13. Omarov A.M. Vezető: elmélkedések a vezetési stílusról / A.M. Homár. - M .: Politizdat, 1987 .-- 366 p.

14. Kafidov V.V. Személyzeti menedzsment / V.V. Kafidov. - SPb .: Péter, 2009 .-- 240 p.

15. Sedeno K. Utánpótlás tervezés / K. Sedeno // Szeminárium a személyzet értékelésének, fejlesztésének és képzésének rendszeréről: ConocoPhillips: a szeminárium anyagai. - M., 2008. - 3. rész.

16. Zaitseva T.V. Személyzeti menedzsment / T.V. Zaitseva, A.T. Fog. - M .: Infra-M, 2008 .-- 336 p.

17. Konkina O.N. Miért van szükségünk erre az értékelésre? Vagy belső PR / O. N. Konkina, Yu.S. Bryantseva, A.K. Shabanova // Személyzeti menedzsment. - 2006. - N 22.S. 48-52.

18. Lukash Yu.A. A cég személyzetének motiválása és hatékony irányítása: Gyakorlati útmutató / Yu.A. Lukash. M .: "Finpress", 2007. - 208 p.

19. Maslov E.V. Vállalati személyzeti menedzsment / Szerk. P.V. Shemetova. - M .: Infra-M, 2000 .-- 312 p.

20. Fokin K.B. Miért kell kezelni a szervezet vezetőinek tehetségállományát / K.B. Fokin, P.P. Baranov // Személyzeti menedzsment. - 2008. - N 11. o. 52 - 55.

21. Kolodkina I.G. A személyi állomány innovatív fejlesztésének irányítása: Dis. ...Nak nek. e. n .: 08.00.05 / Kolodkina Irina Grigorievna. - Perm, 2007.189.

22. Fitz-enz J. A személyzetbe való befektetés megtérülése: a személyzet gazdasági értékének mérése / J. Fitz-enz. Per. angolról összesen alatt. szerk. AZ ÉS. Yarnykh. - M .: Vershina, 2006 .-- 320 p.

23. Antropov V.A. A személyzeti képzésbe történő befektetések társadalmi-gazdasági hatékonysága / V.A. Antropov, V.S. Parshina, A.V. Kudinov // A régió gazdasága. - 2009. - N 1.P. 28-41.

24. Parshina V.S. Vállalati személyzetfejlesztés menedzsment: Értekezés ... d. e. n .: 08.00.05 / Parshina Valentina Sergeevna. - Jekatyerinburg, 2006 .-- 400 p.

Kulcsszavak:

1 -1