Регионален резерв от ръководни кадри. Цели на формирането на кадровия резерв на държавната служба IV

1 март 2017 г. Председател Руска федерацияИздадено е постановление № 96, с което се одобрява Правилникът за кадровия резерв на федералния държавен орган (по-нататък - Правилникът). Необходимостта от издаване на такъв указ произтича от член 64 от Федералния закон „За държавната гражданска служба на Руската федерация“ в оригиналната му версия през 2004 г., но в крайна сметка регламентът беше одобрен само 12 години след влизането в сила. силата на закона.

Наредбата урежда формирането на кадров резерв, работата с кадровия резерв и изключването на граждани и държавни служители от кадровия резерв. В същото време това се отнася само за кадровия резерв на федерален държавен орган (законът за държавната служба също предвижда съществуването на федерален личен резерв, личен резерв на съставно образувание на Руската федерация и личен резерв на държавен орган на съставно образувание на Руската федерация.

Правилникът уточнява целите и принципите на формирането на кадровия резерв. Той също така определя, че информацията за формирането на личен резерв и работата с него се публикува на официалните уебсайтове на федералния държавен орган и държавната информационна система в областта обществена услугав информационната и телекомуникационната мрежа "Интернет" по начина, определен от правителството на Руската федерация.

Що се отнася до реда за формиране на личен резерв, в този аспект наредбата в основата си повтаря нормите на чл. 64 от Федералния закон "За държавната държавна служба на Руската федерация". Сред няколкото важни романа в този раздел са:

Пояснение, че държавни служители (граждани), които не са станали победители в конкурса за заемане на вакантна федерална длъжност публичната служба, обаче, чиито професионални и лични качества бяха високо оценени от конкурсната комисия, по препоръка на тази комисия, с тяхно съгласие, те са включени в кадровия резерв за заемане на длъжностите на федералната държавна служба от същата група, която включваше свободната длъжност на федералната държавна служба, за която е проведен конкурсът;

Забраната за включване в кадровия резерв не може да бъде включена за държавни служители, които имат дисциплинарни наказания, предвидени в клаузи 2 или 3 на част 1 на чл. 57 или ал. 2 или 3 на чл. 59.1 от Федералния закон "За държавната държавна служба на Руската федерация".

В същото време наредбата за първи път урежда подробно процедурата за провеждане на конкурс за кадров резерв. Състезанието трябва да се проведе в съответствие с единната методика за провеждане на състезания за заместване свободни работни местадържавна държавна служба на Руската федерация и включване в кадровия резерв правителствени агенции, одобрен от правителството на Руската федерация (в момента това все още не е одобрено).

Състезанието се провежда от конкурсната комисия, сформирана във федералния държавен орган. Състои се в оценка на професионалните и личностни качества на всеки държавен служител (гражданин), изявил желание за участие в конкурса и допуснат до него (наричан по-долу кандидат), въз основа на квалификационните изисквания за попълване на съответните длъжности на федералната държавна служба.

Регламентът предвижда задължително публикуване на официалните уебсайтове на федералния държавен орган и държавната информационна система в областта на държавната служба в Интернет съобщение за приемане на документи за участие в конкурса, както и друга необходима информация за състезанието.

Решението за датата, мястото и часа на състезанието се взема от представителя на работодателя. Състезанието се провежда не по-късно от 30 ч календарни днислед деня на приключване на приемане на документи за участие в конкурса. Не по-късно от 15 календарни дни преди датата на конкурса федералният държавен орган публикува на своя официален уебсайт и на официалния уебсайт на държавната информационна система в областта на държавната служба в Интернет информация за датата, мястото и часа на неговото провеждане. холдинга, както и списък с кандидати и изпраща съответните съобщения до кандидатите.

По време на конкурса конкурсната комисия оценява кандидатите въз основа на представените от тях документи, както и въз основа на състезателни процедуриизползване на тези, които не противоречат на федералните закони и други регулаторни разпоредби правни актовеРуската федерация за методи за оценка на професионалните и лични качества на кандидатите, включително индивидуални интервюта, въпросници, групови дискусии, писане на есе или тестване по въпроси, свързани с изпълнението служебни задълженияза длъжностите на федералната държавна служба, за включване в кадровия резерв, за замяна на който кандидатите кандидатстват.

Състезателни процедури и заседание на тръжната комисия се провеждат в присъствието на най-малко двама кандидати.

Решението на конкурсната комисия се взема при отсъствие на кандидати и е основание за включване на кандидата (кандидатите) в кадровия резерв за заемане на длъжностите на федералната държавна служба на съответната група или отказ за включване на кандидата (кандидатите) в кадровия резерв.

Съобщения за резултатите от конкурса се изпращат писмено до кандидатите в 7-дневен срок от датата на неговото приключване. Информацията за резултатите от конкурса също се публикува в определения срок на официалните уебсайтове на федералния държавен орган и държавната информационна система в областта на държавната служба в Интернет.

Според резултатите от конкурса не по-късно от 14 дни от деня на вземане на решението от конкурсната комисия се издава правен акт на федералния държавен орган за включване в кадровия резерв на кандидата (кандидатите) по отношение на който (на кого) е взето съответното решение.

Проблеми с организирането на работа с кадров резерв (които на практика причиняват най-голямото числовъпроси) се решават в Правилника много накратко. Всъщност той само установява, че професионалното развитие на държавен служител, който е в кадровия резерв на федерален държавен орган, се извършва от този орган въз основа на одобрен от него индивидуален план за професионално развитие на държавен служител. Освен това регламентът гласи, че за всеки държавен служител (гражданин), включен в кадровия резерв, подразделение на федералния държавен орган за обществена служба и персонал изготвя сертификат във формата, одобрена от правителството на Руската федерация. Това удостоверение отразява цялата информация за дейностите за професионално развитие на държавен служител.

И накрая, Правилникът за първи път предоставя изчерпателен списък на основанията за изключване на държавни служители и граждани от кадровия резерв (лично заявление; назначаване на длъжността на федералната държавна служба по начина промоция; извършване на някои дисциплинарни нарушения; смърт; постижение възрастова границапрестой в държавната държавна служба на Руската федерация и др.).

Тази глава актуализира проблема за професионалната компетентност - развитието на личен резерв в Русия, което се постига чрез разглеждане на самото понятие "кадрови резерв", а след това и неговото съществуване в системата на държавната служба.

Концепцията за "личен резерв"

Концепцията за личен резерв не е нещо ново и напреднало за Русия - още по съветско време организациите имаха годишна отчетна форма, която отразяваше състоянието на работата с кадров резерв.

Към днешна дата в науката няма утвърдена интерпретация на това явление. В таблица 1 е представен терминът „Кадрови резерв“ д на съвременните теоретици и практици в областта на управлението на персонала.

Таблица 1. Определение на "резерв на персонала"

		Определение на "резерв на персонала"
	В. А. Дятлов, В. В. Травин	Персонален резерв - група служители, които са потенциално способни за управленска дейност, отговарят на изискванията за длъжност от един или друг ранг, които са избрани и са преминали системно целево квалификационно обучение Дятлов В.А., Травин В.В. Основи на управлението на персонала. М.: Дело, 2003. Т. 1. С. 57 ..
	А. И. Турчинов	Персоналният резерв е група от обещаващи служители, специално формирани въз основа на установени критерии, които притежават професионални, делови и морално-психологически качества, необходими за издигане, показали се положително на заеманите длъжности, преминали необходимото обучение и са предназначени за запълване на следващите позиции. / обща сума изд. А. И. Турчинова. М.: Издателство на RAGS, 2002. С. 372-373 ..
	А. Я. Кибанов В. Н. Федосеев	Персоналният резерв е потенциално активна и обучена част от управленския персонал, способна да заема по-високи позиции, както и част от производствения и управленския персонал, преминаващ системно обучение за заемане на работни места с по-висока квалификация Кибанов А. Я. Основи на управлението на персонала: учебник. надбавка. М.: ИНФРА-М, 2007. С. 313..
	В. Р. Веснин	Персонален резерв - специално подбрана целева група от мениджъри, специалисти (и в предприятия - дори работници), които са постигнали положителни резултати в професионална дейностпроявяващи склонност и интерес към управлението и отговарящи на определени изисквания Веснин В. Р. Управление на персонала: теория и практика: учеб. М.: Велби, Проспект, 2007. С. 282..
	М. А. Коргова	Персоналният резерв е група от ръководители и специалисти с възможност за управление на дейности, отговарящи на изискванията на длъжност от един или друг ранг. подложени на подбор и преминали системно целево квалификационно обучение Коргова М. А. Управление на персонала: учеб. надбавка. Ростов n/a: Phoenix, 2007.S. 299..

И АЗ. Кибанов и В.Н. Федосеев смята, че има два вида личен резерв:

1) резерв за повишение е група служители на организацията, всеки от които се е утвърдил като способен и заслужаващ по-нататъшна служба и професионално развитие;

2) резерв от мениджъри е група служители на организация, избрани в резултат на официален подбор, които имат човешки капитал, необходим за заемане на свободни ръководни позиции в бъдеще.

Резервът трябва да се създаде за всички, без изключение, позициите на мениджъри в настоящата управленска структура на организацията, като се вземе предвид нейната стратегия за развитие Федосеев В. Н. Управление на персонала: учебник. надбавка. М.: март, 2006 г. С. 193. .

A.E. Лукяненко, V.I. Лукяненко, А. В. Новиков типизират кадровия резерв според следните параметри:

1. По вид дейност:

а) резерв за развитие - група от специалисти и мениджъри, които се подготвят за работа в нови области (по време на диверсификация на производството, разработване на нови технологии, нови стоки и услуги). Тези работници могат да изберат една от двете кариерни пътеки – професионална или мениджърска;

б) резерв от функциониране - група от специалисти и мениджъри, които трябва да осигурят ефективното функциониране на организацията в бъдеще. Тези служители са ориентирани към кариерата.

2. По уговорен час:

а) група А - кандидати, които могат да бъдат номинирани за по-високи позиции към момента;

б) група Б - кандидати, които се планира да бъдат номинирани през следващите 2-3 години.

3. Според нивото на спецификация и обхвата на изискванията:

а) потенциален резерв - ръководители, специалисти, които отговарят на основните изисквания за ниво на образование, специалност, възраст или които са в състояние да ги изпълнят в близко бъдеще. Това е контингент от обещаващи служители на организацията;

б) предварителен резерв - по-тесен по състав слой от предходната категория, чийто състав се определя от сравнителни оценки на управленските качества на кандидатите;

в) крайният резерв, който включва само онези служители, които отговарят най-добре на всички критерии за подбор. Тук определящият показател е цялостна оценка на качествата на кандидата и резултатите от неговата дейност. Лукяненко А. Е. Управление на персонала на държавните органи: система на организация и функциониране. М.: Наука, 1999. С. 280.

Н.В. Федорова и О.Ю. Минченкова оперират с термина „резерв от служители за повишение“, което означава специално обучени служители, които според техните професионални и лични качества, като се има предвид необходимостта, могат да бъдат повишени на по-високи планирани длъжности Федорова Н.В. Управление на организационния персонал: учебник. надбавка. М.: КНОРУС, 2005. С. 404..

Ю.Е. Мелихов и П.А. Малуев изследва кадровия резерв в два основни аспекта: вътрешно-организационен и извънорганизационен. В първия случай кадровият резерв е потенциално активна и обучена част от персонала на организацията, способна да заема по-високи позиции, а също така е част от персонала, преминаващ системно обучение за заемане на работни места с по-висока квалификация. Във втория случай кадровият резерв е набор от кандидати за свободно място, които не са служители на организацията, но участват в много фирмени проекти, включително програми за обучение; организацията си сътрудничи с хора като потенциални служителиследователно се интересуват от техните знания, умения и способности.

1) резерв за повишение е част от персонала, всеки представител на който заслужава да бъде преместен на по-висока позиция по професионалната и професионалната стълбица;

2) мениджърският резерв е формално избран набор от служители, които притежават знанията, уменията и способностите, които са достатъчни за заемане на ръководни позиции в бъдеще.Мелихов Ю. надбавка. Москва: Дашков и Ко, 2008, с. 132.

Може да се предположи, че този двустранен подход към кадровия резерв със сигурност заслужава внимание. Въпреки това трябва да се отбележи неяснотата на понятието "неорганизационен резерв". Това се разбира като определена целева група от определен сегмент от пазара на труда, към която са насочени маркетинговите усилия на организацията за привличане на представители на групата на определени позиции в компанията. От наша гледна точка не е напълно легитимно тази група работници да се нарича „резерв“, тъй като те не са пряко включени в организацията и не могат да бъдат обект на управление на персонала, по-скоро, както посочихме по-горе, те ще бъдат целевата група за маркетинг на персонала. Може би с течение на времето, тъй като организационните граници се изтриват, гледната точка на Ю. Е. Мелихов и П. А. Малуев ще бъде по-вярна, но в рамките на установените подходи за определяне на предметната област на управлението на персонала, това не е така. изглежда са напълно правилни.

Във всички тези подходи кадровият резерв в организацията се разглежда като съвкупност от лица, обединени в изкуствено образувание, обособени от субекта на управление на персонала с цел лесно анализиране и управление, в рамките на което няма взаимодействие между неговите елементи. Всъщност резервистите се обединяват само от членство в кадровия резерв. Следователно самият резерв като цяло не е в състояние да действа като структурна единица, която има свои собствени цели и задачи в рамките на организацията. Предвид факта, че кадровият резерв е относително фрагментиран, е трудно да се управлява като цяло, тъй като за ефективно въздействие върху него са необходими целенасочени действия, насочени към всеки отделен резервист, което води до увеличаване на транзакционните разходи.

Извършеното теоретично проучване позволи да се формулира принципно различен подход за определяне на кадровия резерв, което дава възможност да се предопределят механизмите за управление на резерва, което ще доведе до намаляване на транзакционните разходи и частично освобождаване на отдела за персонал за решаване други задачи пред него. Предложеният подход е, че в рамките на организацията кадровият резерв се превръща в пълноценна социална група, която според Р. Мертън трябва да има три основни характеристики: взаимодействие, членство, единство Радугин А. А. Социология: курс на лекции . М.: Център, 1999. С. 65. От наша гледна точка кадровият резерв е социална група, чиито членове се подбират по критерии, известни в цялата организация и взаимодействат помежду си за решаване на проблемите на организацията и тяхното развитие в рамките на проектни екипи.

Фондът от таланти, формиран и управляван в съответствие с посочената дефиниция, се характеризира с:

1) устойчиво взаимодействие между резервистите, което допринася за силата и стабилността на съществуването на личен резерв като социална група в пространството и времето;

2) относително висока степен на сближаване;

3) ясно изразена хомогенност на състава, тоест наличието на признаци, присъщи на всички индивиди, включени в резервата. Освен това наличието на знаци се идентифицира в съответствие със системата от критерии, признати от цялата организация;

4) влизане в организацията като по-широка социална общност като своеобразна структурна единица.

С този подход за определяне и управление на фонд от таланти, резервът ще бъде структуриран в специфична социална група в рамките на организацията, която ще бъде хомогенна по един или друг начин, което ще опрости управлението му. Ако в рамките на съществуващите по-рано подходи службата за персонал изготви индивидуален план за развитие за всеки резервист, обучи го поотделно и т.н., тогава в рамките на предложения подход част от усилията за развитие на резервисти могат бъде централизирано и по-евтино.

Фактът, че резервистите, работещи в организацията както на своите преки позиции, така и в рамките на корпоративни проекти, ще осъзнават принадлежността си към резерва като определена социална група, ще ги обедини като екип в екип, което ще улесни тяхното задържане в рамките на организация.

Основната цел на формирането на кадров резерв е създаването на състав от ръководители, подготвени за управление в новите условия Управление на персонала: учеб. / обща сума изд. А. И. Турчинова. М.: Изд-во РАГС, 2002. С. 373. Подходът на автора към дефиницията на резервата има за цел да улесни управлението му чрез по-адекватно идентифициране на обекта на управление. Самата резервна институция има редица важни конструктивни социални функции:

Осигуряване на приемственост на управляемостта и функционирането на организацията;

Осигуряване на запазване, натрупване и увеличаване на управленския професионален опит, професионалната среда на организацията;

Осигуряване на обновяване на персонала и професионалната култура на организацията;

Укрепване на механизма на търсене на талантливи лидери Турчинов А.И. Институтът на резерва на руските мениджъри в системата на държавната кадрова политика: проблеми на теорията и практиката // Персоналният резерв като фактор за развитието на управленския потенциал на Русия. М .: Издателство на RAGS, 2010. С. 15 ..

В съвременните изследвания понятието "управление на кадровия резерв" не е напълно разбрано. Тук е важно да не се бъркат понятията "управление на резервите" и "управление на кариерата". Последният обхваща системата за обслужване и професионално издигане на служителите на организацията, докато управлението на кадровия резерв - системата за идентифициране, подбор и обучение на служители, които имат потенциал за повишение и се стремят към това Мелихов Ю. Д. Указ. оп..

Предложеният подход, основан на превръщането на резерва в социална общност, която притежава всички характеристики, присъщи на малка група, оставя значителен отпечатък върху разбирането на процеса на управление на кадровия резерв. Управлението на кадровия резерв в тази работа се разбира като многостранен процес на целенасочено въздействие на субектите на управление на персонала върху социалната група служители, включени в резерва, за тяхното развитие и ефективно използванев полза на организацията и себе си.

Използването на кадровия резерв за заемане на ключови позиции от наша гледна точка е по-подходящо от каненето на хора отвън, тъй като вече работещите служители не се нуждаят от социална адаптация дотолкова, доколкото това е необходимо за новодошлите. Разбира се, би било погрешно да се каже, че когато използва фонда от таланти за запълване на ключови позиции, една организация може да игнорира социална адаптацияШнайдер Б. Персонал за организацията: научен подход към търсенето, подбора, оценката и задържането на служители. Санкт Петербург: Икономика. Шк., 2004. С. 178.. По-правилно е да се тълкува по този начин: проблемите с привикването към нова позиция ще бъдат по-малко остри, ако вакантната позиция е заета от човек, който вече работи в организацията, а не идващи отвън. Сред предимствата на използването на вътрешни източници на резерв, ние включваме следното:

1. Намаляване на периода на адаптация. Активните служители, особено в сравнително малка организация, са наясно със самата организация и как тя функционира. Те познават условията, при които работи системата за заплащане, какви цели и задачи е изправена организацията, какви са особеностите на корпоративната култура.

2. Увеличаване на вероятността за успех при назначаването. Организация, която има ефективен процес на оценка на персонала, има много по-пълна информация при избора на кандидат сред служителите си, отколкото когато взема персонал отвън. В контекста на съществуването на система за управление на персонала, базирана на екстраполация на предишното и текущото поведение на индивида, може да се предвиди неговото бъдещо поведение и възможността за постигане на успех. Струва си да се отбележи, че това зависи от това колко пълна и навременна е информацията за оценка на служителите, използвана по време на подбора на кандидатите от резерва, и доколко тя отразява сходството между настоящите и бъдещите отговорности. Следователно основният принцип на кадровата политика в това отношение трябва да бъде принципът на възнаграждението за представяне и повишение на базата на способността на Hammer M. Reengineering Corporation: манифест за революция в бизнеса / прев. от английски. Ю. Е. Корнилович. Москва: Ман, Иванов и Фербер, 2006. С. 98.

3. Намаляване на разходите за попълване на ключово свободно място. Попълването на ключова позиция от групата таланти е по-евтино от намирането на достоен кандидат извън организацията, което е особено вярно, когато става въпрос за ръководни позиции, които са скъпи за намиране и подбор. Тези разходи включват, в допълнение към набирането, разходите, свързани с подбора, обучението и адаптацията. Трябва също така да се вземат предвид психологическите ползи, които компанията би могла да получи, ако вакантното място беше заето от кадровия резерв. С други думи, организацията е в състояние значително да намали текучеството на персонала, ако издигне съществуващите служители нагоре по кариерната стълбица.

Наличието на кадров резерв в една организация само по себе си поставя високи изисквания към процесите на подбор и оценка на персонала и цялата система за управление на персонала. Служителите на компанията не трябва да се съмняват в справедливостта на взетите кадрови решения, а критериите, използвани от организацията при повишаване на някого в службата, трябва да се приемат от всички служители, тъй като хората, които смятат, че са били третирани несправедливо, когато е имало възможност за повишение, може да създаде значителни проблеми за организацията. В същото време човек не трябва да вдъхва надежда на хората за напредък в кариерата, ако това е невъзможно по обективни причини. Също така е необходимо да се планира реалистично със служителите какви възможности ще бъдат на разположение за тях и как те могат да се подготвят да се възползват от тях.

От наша гледна точка, ефективно управлениекадровият резерв е тясно свързан с процесите на вътрешно организационно развитие на персонала. Тази корелация до голяма степен се дължи на ролята, която играе кадровият фонд в компанията, както и на технологиите за управление на резервите, базирани на новия подход, предложен от нас.

Според нас ефективното управление на кадровия резерв трябва да има проектен характер. С други думи, резервистите не трябва да бъдат статични обекти, към които са насочени специализирани процедури, позволяващи от гледна точка на субектите на управление на резерва да подготвят служителите за заемане на ключови позиции. По-скоро, напротив, те трябва да бъдат включени в проектни дейности в рамките на организацията, като получават сложни задачи и изграждат компетенции. Именно използването на резерва за нуждите на организацията като вътрешно консултантско звено може да катализира процесите на вътрешно организационно развитие, което ще повлияе на състоянието на компетенциите не само на резервистите, но и на целия персонал като цяло.

Ефективното управление на фонда от таланти ще ускори процесите на вътрешно организационно развитие чрез:

1) осигуряване на разпространение на междуфункционални идеи в рамките на компанията, където резервистите служат като „предатели“ на идеи, които са научили по време на работа по консултантски проекти;

2) разпространение на нови високи стандарти за изпълнение на служебните задължения, които ще се извършват от членовете на резерва след работа с "елита" на организацията;

3) формиране на стабилни екипи от резервисти, при които се установяват взаимодействия и се разпределят роли, което с времето ще позволи формирането на няколко способни екипа от висши мениджъри;

4) установяване на взаимодействие между различни поколения мениджъри, в резултат на което мениджърите, които в момента управляват организацията, като се запознават с решенията на резервните консултанти, получават компилирани версии на всички иновации в индустрията и технологиите за управление. Трябва също да се отбележи, че развитието на взаимодействията между различните поколения мениджъри като цяло повишава стабилността на цялата система за управление.

По този начин съществуващата в науката амбивалентност при тълкуването на понятията „кадрови резерв на организация“, „управление на кадров резерв“ затруднява практикуването на формирането и развитието на кадров резерв в съвременна организация. Предложените от нас подходи за тълкуване на тези термини ще допринесат за оптимизирането на работата по развитието на персонала в организациите.

1.2 Държавна държавна служба

Придобиването от управленска работа на професионален характер и нейната особена отговорност принуждаваха вниманието на държавните ръководители през почти всички периоди от историята. Основната цел на тези призиви беше да се намерят начини и средства за осигуряване на многообразието на сферите на обществото, включително публичната администрация, от хора, които са подготвени и способни да решават управленски проблеми.Турчинов А.И. Професионализация и кадрова политика: проблеми на развитието на теорията и практика . - М .: Московски психологически и социален институт, Флинт, 1998. С. 134 ..

Съгласно действащото законодателство държавната държавна служба (наричана по-долу държавна служба) е вид публична служба, която е професионална служебна дейност на граждани на Руската федерация на длъжностите на държавната държавна служба на Руската федерация. . Неговата задача е да осигури изпълнението на правомощията на федералните държавни органи, държавните органи на съставните образувания на Руската федерация, лицата, заместващи публичен офисна Руската федерация и лица, заемащи публични длъжности в съставните образувания на Руската федерация.

Въз основа на вътрешния опит в публичната служба, анализирайки нейната организация, същност, съдържание, можем да кажем, че като професионална дейност тя има свои специфики спрямо другите видове професионална дейност. Тази специфика се състои преди всичко в нейната нормативно-правна природа, управленско-комуникативна и обществена природа.

Признаването на държавната служба като професионална дейност отразява необходимото качество, сложността на съдържанието на труда за осигуряване на изпълнението на правомощията на държавните органи. Това в същото време е твърдение за степента на развитие на обективирани форми (позиции, работни форми), степента на сложност на труда в тази област, която изисква от човек да има задълбочени познания, умения и съответен професионален опит в конкретна предметна област, в съответствие с функциите, задачите, дейностите на държавните служби.

Поради факта, че обществената услуга е професионална дейност, която изисква специални знанияи умения, един от най-важните принципи за изграждане и функциониране на държавната служба е принципът на професионализъм и компетентност. Този принципзалегнал във Федералния закон от 27 юли 2004 г. № 79-FZ „За държавната държавна служба на Руската федерация“.

Когато се разглежда държавната държавна служба като професионална дейност в общи линии, може да се твърди, че това е специалист, който е усвоил високо ниво на професионална дейност, съзнателно се променя и развива в процеса на работа, като прави своя индивидуален принос към професия, намерил своята индивидуална съдба, стимулирайки интереса на обществото към резултатите от професионалната им дейност и повишаване на престижа на професията им в обществото.

Б.Г. Игнатов смята, че професионалната ориентация на държавния служител трябва да се основава на интересите на службата, здравословното желание за успех в служебната дейност и желанието за кариера. Същевременно важно качество на професионалиста е умението да взема решения с елементи на разумен риск и способност за поемане на отговорност Игнатов В. Г. Обществена служба. - М .: ICC "Mart", 2004 ..

А.А. Деркач отбелязва, че професионализмът на индивида зависи от нивото на развитие на професионално важни качества, тоест такива личностни черти, които влияят на представянето. Истински професионалист, който има високи стандарти на професионална дейност и взаимоотношения, формира строга система от регулаторна регулация, която го насърчава постоянно да се придържа към тези стандарти и стандарти. Тези норми действат като морален регулатор на поведението и взаимоотношенията Деркач А. А. Акмеологические основы развития професионала. - М.: Издателство на Московския психологически и социален институт; Воронеж: НПО "Модек", 2004 г.

От гледна точка на E.V. Охотски, професионализмът на държавния служител е задълбочено познаване на неговия бизнес и най-ефективното изпълнение на служебните му дейности. Именно в професионализма всички качества на служителя са: специална бизнес, лична, морална кариера на Охотски EV. - М., 1998. .

Аксиома на държавното строителство през всички времена е формирането на професионална бюрокрация, съответстваща на задачите на държавата, нейните цели, политическа структура и функции.

В Русия днес говорим за държавната служба като качествено ново социално явление. Процесите на хуманизация, модернизация на руското общество, прехвърляне на руската икономика към иновативен път на развитие, укрепване на основите конституционен редОт професионализма, компетентността, образованието, общата култура, гражданската отговорност на държавните служители зависи повишаването на стандарта на живот на обществото, реализирането на правата и свободите на човека и в резултат на това осигуряването на конкурентоспособност на страната в глобалния свят. .

Подробностите за формирането и използването на кадровия резерв са регламентирани в член 64, както и в Правилника за кадровия резерв, одобрен с Указ на президента на Руската федерация от 01.03.2017 г. № 96.

Какво е фонд за таланти и защо е необходим

Персоналният резерв е база данни, която съхранява информация за специалисти, които са готови, ако е необходимо, да заемат свободни позиции в държавната служба. Кандидатите, представени в тази база данни, преминават през строга проверка състезателен подбор, по време на което се оценява тяхното квалификационно ниво, както и съответствието му с изискванията на работодателите. От това следва, че кадровият резерв се формира с цел:

• осигуряване на равен достъп на всички граждани до свободни длъжности в държавната служба;
• своевременно заместване на свободните работни места;
• формиране на база от висококвалифицирани кадри;
• насърчаване на кариерното развитие на държавните служители.

В момента има 4 организационни нива на кадровия резерв:

• федерален;
• федерални държавни органи;
• субекти на Руската федерация;
• държавни органи на съставните образувания на Руската федерация.

Формиране на персонала на държавната държавна служба

Базата на служителите се формира въз основа на конкурс, организиран от работодателя. Сертификационните комисии могат да действат като оценяваща страна. Те оценяват преди всичко бизнес постиженията на кандидата, неговия потенциал и личностни характеристики. Включването на конкретен специалист в резерва се влияе преди всичко от резултатите от състезанието. Становището на работодателя в случая е с препоръчителен характер. Съгласно съществуващите стандарти, следните кандидати могат да кандидатстват за място в кадровия резерв:

• преминали състезателни тестове;
• които са преминали конкурса за свободни работни места;
• състояние служители, попълващи свободна позиция по реда на повишение въз основа на резултатите от конкурса;
• професионалисти, преминали успешно сертифициране;
• държавни служители, освободени поради премахване на държавната структура или съкращаване;
• специалисти, загубили работата си поради обстоятелства извън контрола на страните.

Всички пълнолетни граждани, които се срещат квалификационни изискванияработодател и които говорят руски. За да участвате в подбора, трябва да предоставите следните документи:

• заявление за участие;

Формуляр за кандидатстване за конкурс

• попълнен формуляр за кандидатстване със снимка;

Примерен формуляр за кандидатстване (може да варира в зависимост от агенцията за набиране на персонал)

• копие от документ за самоличност;
• нотариално заверени копия на документи, потвърждаващи наличието на образование, квалификация и опит (дипломи, сертификати, трудова книжка).

Този списък не е изчерпателен, тъй като в някои случаи организаторите може да изискват от вас да предоставите допълнителни документи. Например, медицинско свидетелствоза липсата на заболявания, които възпрепятстват изпълнението на професионалните задължения.

Как се избират кандидатите

При подбора на кандидатите се използват различни методи. Например тестове, сертифициране, изпити, бизнес игри, групови дискусии и т. н. Но на първия етап винаги се провежда интервю, въпросите за което са строго регламентирани и предварително съгласувани с ръководството на организацията-работодател. Доста често се използват психологически методи за анализ на бизнес и лични качества на специалист.

Изключване от кадровия резерв

В зависимост от това за каква позиция кандидатства кандидатът, продължителността на престоя му в резерва варира. За свободни позиции от най-висока група - 4 години, основна и водеща - 3 години, старша и младша - 2 години. След изтичане на посочените срокове кандидатът може да бъде изключен от списъка или срокът на престой в него да бъде удължен еднократно от работодателя.

Кандидатът може също да бъде изключен от списъка по следните причини:

• лично изявление;
• дисциплинарно нарушение;
• намаляване на длъжността поради премахването на държавната структура;
• достигане на възрастовата граница;
• решение атестационна комисияза несъответствието на заместващата се длъжност;
• отказ за надграждане.

Кадрови технологии в държавната служба

Освен създаването на база данни от специалисти, има и други методи за подобряване на ефективността на държавните организации. Един от тези методи е ротацията на персонала в държавната служба. Неговият процес е регламентиран в член 60.1.

завъртане навътре този случайпредполага хоризонтално движение на служителите на работните им места. В същото време на специалистите се предлагат позиции с еднакво заплащане и ниво на кариера, но малко по-различни по отношение на функционалното натоварване. Например, ръководителят на отдела за доставки сменя местата с ръководителя на отдел продажби.

Тази техника позволява на служителите не само да се запознаят със свързани специалности, но и да разберат структурата и дейностите на компанията като цяло, като се вземат предвид различни нюанси. Изброените мотиви за ротация имат мотивационен и възпитателен характер, но не забравяйте, че разместването помага за намаляване на корупционния компонент в държавната дейност.

Когато се използва на практика разместването на персонала, кадровият резерв се използва активно като източник на доказани специалисти, които са готови да започнат работа възможно най-скоро.

Това е само един от малкото методи за подбор и „възпитание” на кадри. За популяризиране и прилагане на най-успешните от тях официалният сайт на Федералното министерство на труда представя най-добрите кадрови практики в държавната служба.

Изразете мнението си за статията или задайте въпрос на експертите, за да получите отговор

Така е установено, че основните действия във всички системи се извършват от определени елементи, които работят в тях дълго време. Но какво ще стане, ако те не могат да изпълняват функциите си? В такива случаи на помощ идва резервът. Това са предварително подготвени елементи от системата, които могат да изпълняват всички необходими задължения. Именно в този дух ще бъде разгледан кадровият резерв на президента на Руската федерация.

Главна информация

В официалните ресурси на органите на Руската федерация се публикуват списъци с кадрови резерви на администрацията на президента на Руската федерация на различни нива. По този начин се подготвят обучени хора и се осигурява приемственост на политиката за развитие. Това се прави, за да се осигури стабилна еволюция на държавата. Хората от този списък заемат високи държавни постове, ако бъдат освободени. Благодарение на това няма нужда да губите време в търсене на подходящия кандидат.

Като случаен пример може да се посочи Михаил Шеремет. Този човек първоначално е бил фигура на територията на съвременна Украйна. Но когато през 2014 г. Руската федерация обяви Автономната република Крим за своя територия, той се присъедини към специалните части, извършили преврата. За значителен принос той е включен в кадровия резерв на президента на Руската федерация. И ние ще започнем нашето разглеждане на нашата тема, може би с най-интересния и вълнуващ въпрос.

Как да вляза в кадровия резерв на президента на Руската федерация?

Най-интелигентните, може би, вече са се досетили. За да направите това, е необходимо да бъдете социално активни и да участвате във важни събития, организирани от държавните органи. Достатъчно е само да се проучат биографиите на хора, които вече са включени в резерва от ръководни кадри. С течение на времето може да останете с впечатлението, че са написани на копие. Така че за хората, които са били включени в резервата, известно ниво на обществена слава е обичайно, изразявайки мнения за широк кръг граждани.

А младостта, пламът и активността могат да увеличат шансовете за попадане в този списък. Разбира се, едно присъствие в него не дава нищо, освен потенциални перспективи. Но е напълно възможно да станете губернатор от резервист. Вярно е, че за това е много желателно да бъдете активни в темата, която е насочена. И да работи, защото включването в списъка е предоставяне на голям кредит на доверие.

Кои са тези хора?

Много представители на резервата са известни по един или друг начин. Сред тях можете да срещнете голям брой действащи депутати от различни нива. Ако човек генерира голям брой инициативи, тогава той постепенно фокусира върху себе си вниманието на експерти, които формират „златния списък“, както още се нарича - „кадровия резерв на президента на Руската федерация“.

Трябва да се разбере, че е необходимо да има значително ниво на постоянство и постоянство. Да кажем, че някой не се е справил с проблемите и е подал оставка. В този случай резервист без обучение и време за развръщане ще трябва да действа в трудни условия. И не всеки може да го понесе. Необходимо е да имате обширни познания, постоянство, способност за бързо намиране на общ език с хората и усърдие.

Още един пример

Нека разгледаме такъв човек като Терентий Мешчеряков. Въпреки че се утвърди като доста екстравагантен субект, той си осигури и опорна база. Освен това не само експертите, които формират резерва, но и местните мениджъри имат добро мнение за него. И така, имаше случай, когато губернаторът Валентина Матвиенко посети семейство, което имаше тризнаци. В същото време местните жители отбелязват високо нивоживот и заслуги директно Терентий Мешчеряков. Тя дори се пошегува за това (или може би не), че нейният заместник е готов за нея.

Кога е създадена?

Може би това трябваше да се постави в самото начало на статията, но, от друга страна, е необходимо първоначално да имаме представа за това какъв е кадровият резерв на държавната държавна служба. Основата е положена от президента Дмитрий Медведев през 2008 г. Тогава той подписа указ за формиране на резерв от ръководни кадри. Предвиждаше се лицата, фигуриращи в списъка в бъдеще, да могат да кандидатстват за редица високи позиции, сред които е и губернаторският.

Списък на резервистите се съставя от специална комисия, която се ръководи и от вицепремиера. Формално беше отбелязано, че за въвеждането е необходимо да има интелектуални, творчески и управленски качества. Списъкът включва както действащи лица, така и предприемачи, както и служители на научни и образователни институции. Официално партийната принадлежност не влияе на шансовете да бъдете включени в нея. Въпреки че някои хора все още твърдят, че ако сте представител на партия Единна Русия, тогава шансовете ще се увеличат многократно.

Публикация

Преди Нова година актуализираният състав на президентския резерв винаги се публикува на официалните уебсайтове. Беглото разглеждане и сравнение на няколко списъка може да създаде впечатлението, че те са просто копирани. Но не е така. Разбира се, има доста съвпадения, но ако внимателно проучите списъка, тогава многобройни промени вече ще бъдат забележими. Така че някои хора вече са във властовата структура.

Други все още чакат асансьора на персонала, който да ги изведе до върха. И някои от тях не са за първа година, а други са новодошли тук. А какво ги очаква е трудно да се предвиди. Може да се има предвид още един пример, когато включването в „златния списък“ има положителен ефект върху издигането на човек. През 2015 г. някой беше ръководител на администрацията на Обнинск, но той вече срещна 2016 г. като вице-губернатор на Калужска област. И като се има предвид факта, че той все още е в резерва, вероятно пътуването му не е приключило.

Как функционира президентската резервна система?

Чрез този инструмент хората се придвижват да изпълняват задължения в ситуации, които най-добре отговарят на техните способности. Така например човек може да бъде пренасочен от изпълнителната към законодателната власт и обратно. Освен това към ръководството се изпращат опитни мениджъри държавни компанииили частни предприятия, в които са представени интересите на Руската федерация. RZD може да се припише на тази тема.

Малцина могат да не се съгласят с факта, че тази посока е истинско бедствие. Но наскоро Якунин беше отстранен и може би резервистът, който пое правомощията му, ще може да коригира съществуващата ситуация. Като цяло управленският резерв вече е добре окомплектован и при нужда ще може да излезе на преден план. В зависимост от нивото на дейност държавата има стотици или дори хиляди хора, които могат да бъдат привлечени на високи постове за решаване на съществуващи проблеми.

Асоциация на мениджърите

Много хора искат да бъдат включени в списъка на кадровия резерв на президента на Руската федерация, защото всъщност това отваря вратата към затворен клуб, където можете да придобиете много полезни връзки. Така например, след анексирането на Автономна република Крим, логичното продължение на интеграцията на тази територия беше включването на представители на местни активисти. Първите двама души бяха Алексей Еремеев и споменатият по-рано Михаил Шеремет.

Кой може да допринесе за попадането в „златния списък“?

Преди всичко трябва да се обърне внимание на длъжностни лицаадминистрация на президента, членове на правителството, ръководители на федерални държавни органи и висши служители на съставните образувания на Руската федерация. Този процес може да бъде улеснен от самия човек, който иска да бъде в „златния списък“. За да направите това, трябва да знаете методологията за подбор.

Сега се използват различни кадрови технологии, които са се доказали от отлична страна. Като начало можете да обърнете внимание на всички аспекти на личната и професионалната диагностика. Той определя нивото на развитие на ресурсите и потенциала на кандидатите, а също така формулира препоръки за евентуално официално назначение. Наличието на положителен управленски опит само ще увеличи шансовете за попадане в „златния списък“.

Относно структурата

Персоналният резерв от щатския федерален мащаб се състои от три нива:

1. По-висок. Това включва хора, които са избрани, за да осигурят персонал за ръководството на федералното и регионалното ниво на държавни органи, както и организации и корпорации, действащи в Руската федерация;
2. База. Потенциалните кандидати се набират на това ниво, за да се осигури средното управление на горепосочените субекти;
3. Перспектива. Това включва държавни държавни служители, служители на организации и корпорации, които са на възраст под 35 години.

Към 12 юли 2017 г. президентският резерв се състои от 1959 души. От тях 389 са на най-високо ниво, 700 на основно ниво и 870 на обещаващо ниво.

Регионален резерват

В резерва на своя час в началото на януари 2017 г. имаше 9262 души. Редица хора, които са в него, получават значителни повишения и успешно правят кариера. И ако те все още са в „златния списък“ след успех, тогава вероятно това не е краят. Така че хората, чиито имена са в президентския резерв, стават заместник-управители, оглавяват поданиците, включват се в нова композицияДържавна дума. Това е много добър социален асансьор за промоция в обществото. Въпреки че има много кандидати, но няма много места. Така че трябва да сте подготвени за състезанието. И колкото по-привлекателна е позицията, толкова повече хора ще искат да я заемат. И нека най-добрият победи.

Критика към идеята

Трябва да се отбележи, че самата идея за създаване на резерв от висококвалифицирани управленски кадри е похвална и заслужава подкрепа. Но, както се случи, има определени претенции към изпълнението. Така че доста често има критики, че хората, които са били хванати в значителни нарушения, не напускат този престижен списък.

Малко по-малко от десет подобни случая са известни на обществеността. Разбира се, предвид размера на резерва, проследяването на всички е доста трудно, въпреки че 150 специалисти подбират кандидати. Освен това в общата маса те съставляват мизерна десета процента. Може дори да се каже, че политиката за формиране на резерви е доста успешна. Въпреки че, разбира се, бих искал дори такива дребни пропуски да няма.

И как да получите човек без връзки?

По-рано беше съобщено, че за да станете резервист, трябва да имате препоръки от кръг хора, от които е много трудно да ги получите. Това означава ли, че за обикновен гражданин е на ръба на реалността? Не. Както се казва, ако наистина искаш, можеш да полетиш в космоса. Едно желание няма да е достатъчно, но много действия значително ще опростят промоцията. Откъде можете да започнете? Първата стъпка е да бъдете социално активни. Като повече или по-малко структуриран подход може да се влезе в образователна структура под авторитета на интереси в посока публична администрация.

И не просто да оставите определеното време, а да учите добре и – не по-малко важно – да придобиете връзки. Човек трябва непрекъснато да се усъвършенства и да бъде готов, защото когато се появи възможността, ще трябва да се използва. Иначе вторият все още не се знае кога ще се появи. Не трябва да се очаква, че това ще бъде бърз път на изкачване. Трябва да работите усилено с години или дори десетилетия. За да разберете по-добре, погледнете всеки губернатор или неговия персонал. За да стигнат до там, хората целенасочено работят поне десетилетие (или дори няколко). За да направите това, трябва да развиете уменията си, да подобрите красноречието и способността да убеждавате.

В съответствие с Указ на кмета на Москва от 28 август 2012 г. № 55-UM „За кадровия резерв в държавната гражданска служба на град Москва“

2. Право на участие в конкурса имат граждани, навършили 18 години, които владеят държавния език на Руската федерация и отговарят на квалификационните изисквания за длъжности в държавна служба за заемане на длъжности в държавна служба, установени от законодателството за държавната служба. .
2.2.1. Държавен служител, който има дисциплинарно наказание, предвидено в параграф 2 или 3 на част 1 на член 57 или параграф 2 или 3 на член 59.1 от Федералния закон от 27 юли 2004 г. N 79-FZ „За държавната държавна служба на Руска федерация“ не може да бъде включен в кадровия резерв
2.3. Състезанието е за оценка професионално нивокандидати за включване в кадровия резерв (наричани по-долу кандидат), допуснати до участие в конкурса, съответствието им с квалификационните изисквания за длъжност на държавна служба за заемане на длъжност в държавна служба.
2.4. По време на конкурса конкурсната комисия оценява кандидатите въз основа на конкурентни процедури, като използва методи за оценка на кандидати, които не противоречат на федералните закони и други регулаторни правни актове на Руската федерация, включително анализ на автобиографии и биографии, интервюта, въпросници, тестове, в т.ч. дистанционно (онлайн), групови дискусии, решаване на професионални проблемни ситуации.
2.5. Обявата за конкурса се публикува на Кариерния портал на правителството на Москва (http://talent.site) от службата за персонал на държавния орган, както и, ако е необходимо, на един от информационните ресурси в Интернет информационна и телекомуникационна мрежа, предназначена за заетост и наемане на работници.
Обявата се публикува за период от най-малко 10 календарни дни и включва следната информация:
а) датата на съобщението;
б) наименование на длъжността, професионална специализация, категория и група длъжности в държавната служба;
в) кратка информация за държавния орган;
г) квалификационни изисквания за заемане на длъжност на държавна служба;
д) служебни задължения;
е) условия за държавна служба, включително приблизителния размер на работната заплата;
ж) процедурата за провеждане на конкурса, включително процедурата за подаване на документи за конкурса на хартиен носител и в електронен формати списък на документите, които трябва да бъдат представени;
з) срокът, до изтичането на който се приемат посочените документи.

а) лично изявление, адресирано до представителя на работодателя, включително съгласие за обработка на лични данни и съдържащо информация за контакт (пощенски адрес, както и имейл адрес и телефон за връзка);

б) автобиография или, по избор на кандидата, самостоятелно попълнен и подписан формуляр за кандидатстване, чийто формуляр е одобрен от правителството на Руската федерация, с приложена снимка.

2.8. Решението за мястото, датата и часа на провеждане на конкурсните процедури в рамките на втория (на пълен работен ден) етап на конкурса се взема от представителя на работодателя. Представителят на работодателя уведомява кандидата за датата, мястото и часа на провеждане на конкурсните процедури с писмено съобщение не по-късно от 15 календарни дни предварително или по избор на кандидата със съобщение електронна пощане по-късно от три календарни дни.

а) копие работна книжка(с изключение на случаите, когато обслужващата (трудовата) дейност се извършва за първи път) или копия от други документи, потвърждаващи трудовата (услугата) дейност;

б) копия от документи за образование и квалификация, както и, по искане на гражданин, копия от документи, потвърждаващи повишаването или присвояването на квалификациите въз основа на резултатите от допълнително професионално образование, документи за присъждане на научна степен, академично звание, заверени от нотариус или кадрова служба по месторабота (служене).

2.9(1). При пристигане на конкурсните процедури в рамките на втория етап на конкурса, на кандидатите, които са държавни служители, се препоръчва допълнително да представят на държавния орган справка от мястото на служба, подписана от прекия ръководител (ръководител) на кандидата. , на хартиен или електронен носител.
Посочената характеристика допълнително ще бъде взета предвид от конкурсната комисия при оценка на професионалните и личностни качества на кандидата и вземане на окончателно решение.
2.10. Въз основа на резултатите от втория етап на конкурса конкурсната комисия взема едно от следните решения:
а) включва кандидата в кадровия резерв;
б) откаже включване на кандидата в кадровия резерв.
2.11. Решенията на конкурсната комисия се вземат при отсъствие на кандидати.
Решенията на конкурсната комисия въз основа на резултатите от конкурса се вземат с явно гласуване с обикновено мнозинство от гласовете на нейните членове.
При равенство на гласовете решаващ е гласът на председателя на конкурсната комисия.
Резултатите от гласуването на конкурсната комисия се документират с решение, подписано от председателя, заместник-председателя, секретаря и членовете на комисията.
В решението се посочват фамилното име, собственото име, отчеството, датата на раждане, местоработата и длъжността на кандидата, както и категорията и групата длъжности в държавната служба, на които може да бъде назначен.
2.12. Информация за резултатите от конкурса се изпраща на кандидатите в писмена форма или по избор на кандидата чрез електронно съобщение в рамките на 7 дни от датата на решението на конкурсната комисия и се публикува на Кариерния портал на правителството на Москва ( http://talent.site).
2.13. Разходите, свързани с участието в конкурса (пътуване до и от мястото на провеждане на конкурса, наем на жилище, настаняване, ползване на комуникационни услуги и др.), се поемат от кандидатите за своя сметка.
2.14. Кандидатът има право да участва едновременно в няколко конкурса и да бъде включен в кадровия резерв по решение на конкурсните комисии на няколко държавни органа.

Асоциация на мениджърите Много хора искат да бъдат включени в списъка на кадровия резерв на президента на Руската федерация, защото всъщност това отваря вратата към затворен клуб, където можете да придобиете много полезни връзки. Така например, след анексирането на Автономна република Крим, логичното продължение на интеграцията на тази територия беше включването на представители на местни активисти. Първите двама души бяха Алексей Еремеев и споменатият по-рано Михаил Шеремет. Кой може да допринесе за попадането в „златния списък“? На първо място трябва да се обърне внимание на служители от президентската администрация, членове на правителството, ръководители на федерални държавни органи и висши служители на съставните образувания на Руската федерация. Този процес може да бъде улеснен от самия човек, който иска да бъде в „златния списък“. За да направите това, трябва да знаете методологията за подбор.

Кадрови резерв на държавната държавна служба

Оценяват се резултатите от представянето на кандидата, неговите бизнес и личностни характеристики. В някои случаи при формирането на държавния резерв могат да участват атестационни комисии.

Въз основа на резултатите от атестирането на служители на държавна служба работодателят взема разумно решение да включи кандидата в кадровия резерв на един или друг федерален орган. Имайте предвид, че установената процедура изисква конкурс, следователно решението на ръководителя ще бъде по-скоро препоръка.
Вижте също: Кой може да влезе в резерва за персонал на обществените услуги? В кадровия резерв на държавната служба са включени кандидати, които притежават необходимото ниво на знания и практически опит, което им позволява да заемат свободно място за кратко време.

Основно състезание. как да вляза в кадровия резерв на москва

Кандидатът може също да бъде изключен от списъка по следните причини:

• лично изявление;
• дисциплинарно нарушение;
• намаляване на длъжността поради премахването на държавната структура;
• достигане на възрастовата граница;
• решението на атестационната комисия за несъответствието на заместващата се длъжност;
• отказ за надграждане.

Кадрови технологии в държавната държавна служба Освен създаването на база данни от специалисти, има и други методи за подобряване на ефективността на работата на държавните организации. Един от тези методи е ротацията на персонала в държавната служба.
Неговият процес е регламентиран от член 60.1 от Федерален закон № 79 от 27 юли 2004 г. Ротацията в този случай предполага хоризонтално движение на служителите на работното място.

Важно

Освен това е необходимо да се вземат предвид бизнес качествата: отговорност, целеустременост, взискателност към себе си и подчинените и т.н. За оценяване на вътрешни и външни кандидати се използват различни методи: тестване, казуси и други подобни.

Това помага да се формира максимална представа за нивото на професионалните и личните качества на кандидатите. Проблеми на формирането Формирането на кадров резерв в държавната държавна служба среща редица трудности.

внимание

Формираме кадров резерв на държавната служба

Разбира се, има доста съвпадения, но ако внимателно проучите списъка, тогава многобройни промени вече ще бъдат забележими. Така че някои хора вече са във властовата структура. Други все още чакат асансьора на персонала, който да ги изведе до върха.

И някои от тях не са за първа година, а други са новодошли тук. А какво ги очаква е трудно да се предвиди. Може да се има предвид още един пример, когато включването в „златния списък“ има положителен ефект върху издигането на човек.

През 2015 г. ръководител на администрацията на Обнинск беше някой си Александър Авдеев. Но той вече срещна 2016 г. като вице-губернатор на Калужска област.
И като се има предвид факта, че той все още е в резерва, вероятно пътуването му не е приключило. Как функционира президентската резервна система? Чрез този инструмент хората се придвижват да изпълняват задължения в ситуации, които най-добре отговарят на техните способности.

И така, имаше случай, когато губернаторът Валентина Матвиенко посети семейство, което имаше тризнаци. В същото време местните жители отбелязаха високия стандарт на живот и заслугите на самия Терентий Мешчеряков.

Тя дори се пошегува за това (или може би не), че нейният заместник е готов за нея. Кога е създадена? Може би това трябваше да се постави в самото начало на статията, но, от друга страна, е необходимо първоначално да имаме представа за това какъв е кадровият резерв на държавната държавна служба. Основата е положена от президента Дмитрий Медведев през 2008 г. Тогава той подписа указ за формиране на резерв от ръководни кадри. Предвиждаше се лицата, фигуриращи в списъка в бъдеще, да могат да кандидатстват за редица високи позиции, сред които е и губернаторският.

Как да влезете в резерва за обществена услуга в Москва

Сега се използват различни кадрови технологии, които са се доказали от отлична страна. Като начало можете да обърнете внимание на всички аспекти на личната и професионалната диагностика. Той определя нивото на развитие на ресурсите и потенциала на кандидатите, а също така формулира препоръки за евентуално официално назначение. Наличието на положителен управленски опит само ще увеличи шансовете за попадане в „златния списък“. За структурата Персоналният резерв на държавната държавна служба от федерален мащаб се състои от три нива:

1. По-висок. Това включва хора, които са избрани, за да осигурят персонал за ръководството на федералното и регионалното ниво на държавни органи, както и организации и корпорации, действащи в Руската федерация;
2. База.

Например тестове, сертифициране, изпити, бизнес игри, групови дискусии и т. н. Но на първия етап винаги се провежда интервю, въпросите за което са строго регламентирани и предварително съгласувани с ръководството на организацията-работодател.

Доста често се използват психологически методи за анализ на бизнес и лични качества на специалист. Изключване от кадровия резерв В зависимост от позицията, за която кандидатства кандидатът, срокът на престоя му в резерва варира.

За свободни позиции от най-висока група - 4 години, основна и водеща - 3 години, старша и младша - 2 години. След изтичане на посочените срокове кандидатът може да бъде изключен от списъка или срокът на престой в него да бъде удължен еднократно от работодателя.
За държавната служба базата се формира изключително от държавни държавни служители и служители на държавни корпорации и организации. Това до известна степен опростява процеса на подбор. При формирането за всяка позиция се изчислява броят на потенциалните кандидати, обикновено той варира от 2 до 4 души. По време на конкурсните тестове се определя доколко кандидатите отговарят на установените със закон изисквания, оценява се нивото на професионалните им качества, образование, трудов опит. Но не само тези характеристики се вземат предвид. Голямо внимание се отделя на познаването на основите на управлението, способността да се ръководи, координира и контролира работата на подчинените, способността бързо да се ориентира в ситуацията и да се вземат решения.

Цели на формирането на кадровия резерв на държавната служба Много организации се чудят как бързо и ефективно да наемат персонал и да запълнят свободните работни места. В крайна сметка те се нуждаят не само от работници, а от специалисти, които отговарят на определено ниво, имат професионални качества, необходимите умения и способности.

Персоналният резерв не е нищо повече от база данни с успешни кандидати. Когато една организация трябва да запълни свободно място, можете да започнете търсенето си от този списък.

В държавните и общинските организации работата по формирането на база данни с кандидати се регламентира с укази на президента на Руската федерация № 112 от 1 февруари 2005 г., № 96 от 1 март 2018 г., както и федерални закони№ 58-FZ от 27 май 2003 г., № 79-FZ от 27 юли 2004 г.

Много организации се чудят как бързо и ефективно да наемат персонал и да запълнят свободните работни места. В крайна сметка те се нуждаят не само от работници, а от специалисти, които отговарят на определено ниво, имат професионални качества, необходимите умения и способности.

Талантният фонд не е нищо повече от база данни с успешни кандидати. Когато дадена организация има нужда от това, можете да започнете търсенето си от този списък.

В държавните и общинските организации работата по формирането на база данни с кандидати се регулира от укази на президента на Руската федерация № 112 от 1 февруари 2005 г., № 96 от 1 март 2018 г., както и федерални закони № 58-FZ от 27 май 2003 г., № 79-FZ от 27 юли 2004 г. Федералният кадров резерв на държавната служба е под патронажа на президента на Руската федерация, но процедурата за включване на кандидати изисква създаването на специален механизъм. Трябва да се вземат предвид особеностите на обучението на ръководен персонал с практически опит.

• навременно обучение на висококвалифициран персонал;
• незабавно закриване на свободни работни места;
• мотивация на служителите;
• разработване на менторски програми;
• осигуряване на стабилност на организацията.

Как се формира кадров резерв за общинска и обществена служба

Основата се формира на етапи. Този процес е доста сложен както по отношение на изграждането на интегрална система, така и по отношение на спазването на срокове и регламенти. За постигане на високи резултати е необходимо да се вземат предвид стратегическите цели на организацията, нейните финансови възможности.

За държавната служба базата се формира изключително от държавни държавни служители и служители на държавни корпорации и организации. Това до известна степен опростява процеса на подбор.

При формирането за всяка позиция се изчислява броят на потенциалните кандидати, обикновено той варира от 2 до 4 души.

По време на конкурсните тестове се определя доколко кандидатите отговарят на установените със закон изисквания, оценява се нивото на професионалните им качества, образование, трудов опит. Но не само тези характеристики се вземат предвид. Голямо внимание се отделя на познаването на основите на управлението, способността да се ръководи, координира и контролира работата на подчинените, способността бързо да се ориентира в ситуацията и да се вземат решения. Освен това е необходимо да се вземат предвид бизнес качествата: отговорност, целеустременост, взискателност към себе си и подчинените и т.н. За оценяване на вътрешни и външни кандидати се използват различни методи: тестване, казуси и други подобни. Това помага да се формира максимална представа за нивото на професионалните и личните качества на кандидатите.

Проблеми на формиране

Формирането на кадров резерв в държавната държавна служба има редица трудности. Те са свързани с липсата на регулация на законодателно ниво. Това се отнася например за процедурата за подготовка на кадров резерв, постъпване на държавна държавна служба без конкурс, времето, прекарано в резерва, и провеждане на конкурс.

Формирането на кадров резерв на общинска организация често предизвиква затруднения, които най-често са свързани с недоволство на служителите поради липса на информация относно регулиране, отсъствие в правни актовеконкурентни процедури, недостатъчно сериозно отношение на мениджърите към подбора на кандидати.

На федерално ниво не е решен въпросът за отпускането на средства за обучение на резервисти, което не дава възможност за развитие. Този проблем може да бъде решен чрез привличане на резервисти към различни събития, като провеждане на градски състезания, фестивали и т.н.

Необходимо е да се открои още един проблем – участието на кадровата служба във формирането на база данни с кандидати за държавна служба. Отделът за персонала понякога няма ясно разбиране за професионалните дейности на другите структурни подразделения, което води до некачествен подбор на кандидатите в началния етап. Прекомерната бюрократизация за формалното провеждане на процедурата или, напротив, липсата на разбиране и разбиране на задачите на всеки етап от формирането водят до появата на служители на място, които нямат достатъчно знания или професионални качества. Персонал персонална службатрябва да бъде не само високо компетентен, но и готов за иновации.

Как да работим ефективно с екип от таланти

За да се формира кадров резерв на държавната служба, е необходимо да се повиши нивото на професионализъм, да се развият необходимите компетенции сред резервистите, което ще им позволи да бъдат разглеждани за няколко вакантни позиции и ще направи възможно изготвянето на план за тяхната кариера развитие предварително.

Особено внимание трябва да се обърне на служителите, които се интересуват от личностно развитие, притежават лидерски качества и определен потенциал. Не трябва да забравяме и мотивацията на резервистите не само на всички етапи, но и след преминаване на друга позиция.

1. Федералните кадрови резерви на федералните държавни органи, дейността на които се управлява от президента на Руската федерация (наричани по-нататък федералните кадрови резерви, федералният личен резерв), се формират в своевременногрупи граждани на Руската федерация, които отговарят на определени квалификационни изисквания и притежават необходимите професионални и лични качества за назначаване на военни длъжности, които да се заемат от висши офицери, и длъжности на висш командващ персонал в тези федерални държавни органи.

2. Федералните кадрови резерви са част от федералния резерв от ръководни кадри.

3. Федералните кадрови резерви се формират с цел навременно и качествено набиране на военни длъжности, които да се заемат от висши офицери, и длъжности на висш командващ персонал във федералните държавни органи, дейността на които се ръководи от президента на Русия. Федерация (наричана по-нататък също федерални държавни органи, федерален държавен орган).

4. Работата с федералните кадрови резерви се основава на следните принципи:

а) спазване на законодателството на Руската федерация;

б) като се вземат предвид настоящите и бъдещите нужди за попълване на длъжности във федералните държавни органи, които предвиждат присвояване на военни звания на висши офицери и старши специални звания;

в) лична отговорностръководители на федерални държавни органи за валидността на предложенията за включване на лица във федералните кадрови резерви и за създаване на условия за професионално израстване на тези лица;

г) изчерпателна и обективна оценка на професионалните и личните качества на кандидатите за включване във федералните кадрови резерви.

5. Федералните кадрови резерви се формират от Службата на президента на Руската федерация за обществена служба и персонал въз основа на предложения от ръководителите на федерални държавни органи, упълномощени да представят предложения до президента на Руската федерация за назначаване на военни длъжности. да се попълва от висши офицери и длъжности на висш командващ персонал.

6. Броят на лицата във федералния личен резерв на федерален държавен орган не може да надвишава една трета от броя на военните длъжности в този орган, които трябва да бъдат заети от висши офицери, и длъжностите на висш командващ състав, установени със съответните списъци, утвърдени от президента на Руската федерация.

7. Отделът за персонал на федералния държавен орган съставя списък с кандидати за включване във федералния личен резерв на този орган във формата в съответствие с приложението.

8. Подборът на кандидати за включване във федералните кадрови резерви на федералните държавни органи се извършва без уточняване на длъжностите въз основа на решението на сертификационната комисия на федералния държавен орган изключително измежду военнослужещите и (или) служителите на този орган, с тяхно съгласие, въз основа на резултатите от проучването и оценката на резултатите от представянето, бизнес и лични качества на кандидатите, със задължително отчитане на гаранцията за всеки кандидат, предвидена в алинея "з" на параграф 12 от тези Правила.

9. При избора на кандидати за включване във федералните кадрови резерви на федералните държавни органи се взема предвид следното:

а) трудов стаж в предвидения вид дейност;

б) съответствие на степента на образование с квалификационните изисквания за заеманата длъжност;

в) възраст (като се вземат предвид възрастовите граници, установени за военно или специално звание на предвидената длъжност);

г) готовност за преместване в интерес на служба в друго населено място;

д) морални, психологически и делови качества;

д) здравословно състояние.

10. Кандидатите за включване във федералните кадрови резерви на федералните държавни органи се съгласяват да извършват специални проверки по отношение на тях по начина, определен от нормативната уредба правни актовефедералната правителствена агенция, в която служат.

11. Списъците с кандидати за включване във федералните кадрови резерви на федералните държавни органи се представят по предписания начин в Администрацията на президента на Руската федерация ежегодно до 1 ноември.

12. Отделите за персонал на федералните държавни органи, заедно със списъците с кандидати за включване във федералния личен резерв, представят следните документи в администрацията на президента на Руската федерация:

а) референтна леща;

б) заявление, подписано от ръководителя на федералния държавен орган;

в) извлечение от решението на атестационната комисия на федералния държавен орган за включване на кандидата във федералния личен резерв;

г) атестация, подписана от прекия ръководител (началник) на кандидата;

д) доклад със съгласието на кандидата за включване във федералния личен резерв и преместване в интерес на служба в друго населено място;

е) здравен сертификат;

ж) копие от документа (документите) за образование и квалификация;

з) гаранцията на двама представители на федералния държавен орган от лицата, заемащи длъжности, за които се предвижда присвояване на военни звания на висши офицери или по-високи специални звания и които познават кандидата по съвместна служба от най-малко две години.

13. Службата на президента на Руската федерация за държавна служба и персонал организира работа за проучване на кандидати за включване във федералните кадрови резерви на федералните държавни органи в съответствие с процедурата, установена от ръководителя на администрацията на президента на Русия. Федерация. Въз основа на резултатите от проучването кандидатите не могат да бъдат препоръчани за включване във федералния личен резерв на федерален държавен орган, за което този орган е информиран по предписания начин от Службата на президента на Руската федерация за обществена служба и Персонал.

14. Персоналният състав на лицата, включени във федералния личен резерв на федералния държавен орган, се утвърждава от ръководителя на администрацията на президента на Руската федерация по предложение на помощника на президента на Руската федерация, отговарящ за персонала. въпроси.

15. Попълване персонална федералния личен резерв на федералния държавен орган от нови кандидати се извършва веднъж годишно, през декември, съгласно списъка, одобрен от ръководителя на администрацията на президента на Руската федерация. ОТНОСНО решениеАдминистрацията на президента на Руската федерация по въпросите на обществените услуги и персонала информира федералния държавен орган. Периодът на непрекъснат престой във федералния личен резерв на лице, включено в него с решение на ръководителя на администрацията на президента на Руската федерация, е три години.

16. Всяка година до 1 ноември ръководителите на федерални държавни органи представят в Дирекцията на президента на Руската федерация за обществена служба и персонал информация за лицата във федералния личен резерв, с описание на техните морални, психологически и бизнес качества, с оценка на тяхното представяне, перспективи за израстване на персонала и заключение за целесъобразността по-нататъшно пребиваване във федералния кадров резерв.

17. Информацията за лицата, включени във федералните кадрови резерви на федералните държавни органи, е информация поверителен характер. Дирекцията на президента на Руската федерация за държавна служба и персонал, в съответствие със законодателството на Руската федерация, гарантира тяхната безопасност.

18. Ръководителите на федерални държавни органи, в съответствие със законодателството на Руската федерация, представят предложения за назначаване на вакантни военни длъжности, които да се заемат от висши офицери, или на вакантни длъжности на висшия команден състав на лица, които са в федералните кадрови резерви на тези органи.

19. Назначаването на вакантни военни длъжности, които се заемат от висши офицери, или на вакантни длъжности от висшия команден състав на лица, които не са във федералните кадрови резерви на федералните държавни органи, се извършва в изключителни случаи по решение на президента на руската федерация.

20. Включването на лице във федералния личен резерв на федерален държавен орган не води задължително назначаваненего да военен пост, да бъде заменен от висши офицери, или на длъжността старши командващ състав.

21. За лицата, включени във федералните кадрови резерви на федералните държавни органи, по време на престоя им в тези резерви се осигурява допълнително обучение. професионални програми, както и други мерки в съответствие с изискванията на регулаторните правни актове на федералните държавни органи.

(вижте текста в предишното издание)

22. Лицата, включени във федералните кадрови резерви на федералните държавни органи, се изключват от тях по искане на федералните държавни органи или по решение на ръководителя на администрацията на президента на Руската федерация.

Тази статия дава концептуално определение на понятието за институция „резерв на ръководния персонал“ на съставно образувание на Руската федерация въз основа на анализ на теоретичните и методологически основи и съвременната практика на управление на кадровия резерв.

Фокусирайки се върху стратегията за дългосрочно развитие на Русия чрез основната концепция за четирите „аз“ (институции, инфраструктура, иновации и инвестиции), президентът на Руската федерация Д.А. Медведев обръща внимание на своя пети стратегически компонент – интелекта. В своето обръщение към Федералното събрание на Руската федерация през 2008 г. той определя, че „днешна Русия и нейната бъдеща иновативна икономика, обществена услуга, система за управление и социални услуги се нуждаят от нова системаформиране на личен резерв, който ще позволи привличане към органите на държавата, общинско управление, в бизнеса на най-талантливите, креативно мислещи и професионални хора ". И така, в съответствие с Указ на президента на Руската федерация от 25.08.2008 N 1252 "За Комисията при президента на Руската федерация за образуване и обучение на резерв от управленски кадри" в Русия "стартира" Програмата за формиране на управленски кадров резерв, т.е. в мащаба на социално-икономическото развитие като индивидуален предметВ Руската федерация в частност и в страната като цяло се появява институцията на „резерв от управленски кадри“. Нещо повече, тази институция е насочена не само към щатно и общинско управление, но и към развитието на професионалното управление на бизнеса в най-широкия смисъл на неговото представяне. Тоест се подразбира единството на регионалната система за формиране на резерв от ръководни кадри (наричан по-нататък РУК).

Властите също започнаха да решават този проблем с различна степен на ефективност, използвайки различни методологии и технологии. държавна властна всички нива и органи местно управлениеи браншови асоциации (съюзи, асоциации), и политически партии, и самите организации. Но във всеки един от тези случаи говорим за вътрешен, корпоративен кадров резерв, с изключение на единен подход.

Съвсем очевидно е, че икономическата целесъобразност или реалната организационна необходимост от включването на системата за формиране на личен резерв (наричана по-долу CR) в обща системауправлението на персонала на организацията и неговото място в тази система зависят от редица фактори, свързани със състоянието на външната социално-икономическа среда; от етапа на развитие на организацията; от приетата в организацията кадрова политика; от избора на лидерство; от конкурентоспособността на работещия персонал; от финансовата сигурност на процедурите за професионално развитие; от професионалната жизнеспособност на услугите за управление на персонала и др. Очевидно е също, че тези компоненти се възприемат различно при разглеждане на системата за формиране на КИ в регионален и национален мащаб.

Струва ни се уместно да анализираме теоретичните и методологически основи за формирането на CI в отделна организация (предприятие, компания) за възможността всички (или някои) елементи да се преобразуват изцяло (или по-специално) и да се адаптират в рамките на на функционирането на системата RUK. Последователна оценка на основните елементи на системите за формиране на CI на организацията през призмата на тяхната приложимост към регионално нивоще ви позволи да задавате въпроси, чието формулиране в това изследване ще формулира концептуалните характеристики на системата RUK (по-нататък подчертани с курсив), които трябва да се превърнат в ключови идеи, модели и изисквания (ограничения) за нейното моделиране. Тази статия ще разгледа характеристиките и дефинициите на системата RUK, извлечени от анализа на целевата картина на CI и нейните характеристики.

Въз основа на предложените от авторите няколко определения на понятието „кадърен резерв“ ще дефинираме основните му характеристики (виж таблицата). В същото време отбелязваме, че терминът "кадърен резерв" е най-познат в руската специализирана литература и практика. Чуждестранните автори всъщност не го използват, заменяйки го със синоними, например М. Армстронг, А. Мумфрод, Д. Голд – „приемство на лидерство, управление на приемственост“, Р.У. Монди, Р.М. Знай, H.T. Греъм, Р. Бенет и други – „развитието на приемственост, напредък отвътре“, в W.S. Byham, O.B. Смит, д-р Писи – „система за планирано движение“ и т.н.

Знаци за личен резерв

Функция/група знаци
Т.Ю. базаров, Б.Л. Еремин	И АЗ. Кибанов	В.В. Травин, V.A. Дятлов	А.П. Егоршин	А.М. омар	В.В. Кафидов	М. Армстронг	А. Мъмфорд, D. Злато	НАС. Байхам и т.н.	К. Седено
	За подмяна превъзхождащ публикации
	Принадлежност към част, група
Персонал, специалисти, работници
Външен кандидати
	Притежание необходимо способности, потенциал
Способност достигнат установено резултати
Наличност лоялност (годеж) и мотивация
Съответствие установено изисквания
	Разходка подбор, оценка
Разходка обучение (изучаване на)
Участие в др събития развитие

Както се вижда от таблицата, целият набор от съществени (маркирани в цвят) и несъществени признаци на кадровия резерв на организацията може да бъде разделен на четири основни групи: 1) позиции на предназначението на CR - цел, 2 ) принадлежност към определена категория служители (кандидати) - сегментиране, 3) наличие на съответните компетенции (съответствие с установените изисквания), 4) участие в специални събития, провеждани от организацията - заинтересована страна.

В горните дефиниции, според нас, явно недостатъчно е представена целевата картина на ЧР, която предполага основната цел на ЧР – замяната на по-високи позиции. Целите (стратегията) преди всичко формират и определят необходимостта от CI на организацията и в крайна сметка определят специализацията на други характеристики на CI. В тази връзка ще започнем разглеждането на всяка една от основните групи характеристики във вектора на регионална приложимост с целевата група.

За по-пълен анализ ще отразим допълнителните възгледи на авторите относно целеполагането на КИ, които не са представени в разглежданите дефиниции. Целите на формиране на личен резерв могат също да бъдат:

1) гарантиране на наличността на ръководен персонал за заемане на нововъведени позиции (М. Армстронг);

2) навременно осигуряване на работни места от мениджъри с необходимото ниво на умения (E.V. Maslov);

3) осигуряване на по-голяма независимост от външния пазар на труда, повишаване на престижа на предприятието на пазара на труда (V.V. Travin, V.A. Dyatlov, T.V. Zubareva, A.T. Zub);

4) постигане на по-голяма гъвкавост при използването на персонала (V.V. Travin, V.A. Dyatlov, T.V. Zubareva, A.T. Zub);

5) изключване на спада в представянето поради напускането на предишния лидер и минимизиране на периода на адаптация на новия лидер - осигуряване на непрекъснатост на процеса на управление (Т. В. Зубарева, А. Т. Зуб, В. В. Кафидов, Ю. А. Лукаш , К. Б. Фокин, П. П. Баранов) или намаляване на времето и финансовите разходи за намиране и попълване на свободно място (Т. В. Зубарева, А. Т. Зуб, О. Н. Конкина, Ю. А. Лукаш и др.);

6) подобряване на кадровия потенциал на организацията (T.V. Zubareva, A.T. Zub);

7) мотивация на служителите за постигане на най-добри резултати, задържане на най-добрите служители, талантливи хора (V.V. Travin, V.A. Dyatlov, T.V. Zubareva, A.T. Zub, Yu.A. Lukash);

8) професионално развитие на служителите, тяхното постепенно натрупване на съответните компетенции, опростяване на процеса на съставяне на техните програми за обучение (V.V. Kafidov, Yu.A. Lukash).

Както можете да видите, всички варианти за поставяне на цели в системата за формиране на CR на организацията могат да бъдат разделени на две групи: 1) цели, насочени към задоволяване на интересите на организацията (1 - 6 цели), 2) цели, насочени към задоволяване нуждите на служители (7 - 8 гола).

Назначенията на CR, предвидени от първата група цели, естествено преобладават в общия обхват на целеполагане и са фокусирани предимно върху заемането на конкретна позиция, а след това и към рисковете, свързани с този процес и външното позициониране на организацията. . Естествено е също, че без цели, отговарящи на нуждите на служителите, формирането на ефективна CR на организацията би било невъзможно.

В същото време, оценявайки необходимостта и достатъчността на елементите на представените целеви картини на формирането на CI на организацията, е необходимо да се отбележат техните определени ограничения, поради липсата на пряко отражение на въздействието на CI върху крайните целеви показатели на дейността на организацията, като: конкурентоспособност, разходи, печалба, рискове. Въпреки че това твърдение се актуализира в някои проучвания, то все още очевидно не е достатъчно. В потвърждение на съществуващия проблем, ето и мненията на други автори:

1) системата за формиране на CR не е пряко насочена към постигане на организационни цели и често е в противоречие със стратегическите бизнес планове;

2) целите трябва да бъдат формулирани "по-икономически насочени и изразени в обосновката за формиране на качества, които осигуряват високо ниво на производителност на труда и други показатели за изпълнение" (B. Staffelbach, цит. в );

3) "обща целразвитието на персонала в определена ситуация трябва да се уточни, като се вземе предвид целта на организацията - развитие определени категорииили отделни служители, формирането на лидери и др. ";

4) "крайната цел ... е стабилната работа на трудовия колектив с последващо подобряване на технико-икономическите показатели" .

При разглеждането на CG в регионалното развитие е очевидно, че целият набор от представени цели, като се вземат предвид отбелязаните недостатъци, под една или друга форма може да бъде представен в системата RUK, но в този случай двустранните интереси в общите регионални пазарът на труда се премести в областта на триизмерното пространство (личност, регион и бизнес общност) и, в подкрепа на изброените по-горе характеристики, трябва да корелират помежду си.

Според нас целевата картина на системата GAM на региона трябва да бъде по-икономически насочена, както и да отчита индивидуалните интереси на професионалния мениджър, общите интереси на бизнес общността като представител на интересите на региона и частните интереси на организациите, които съставляват тази бизнес общност.

Първо, CR по своята същност е група от служители на организацията (кандидати), в която се формира. Нивото, статусът на тези служители, длъжностите, които заемат, са различни във всяка организация и зависят от много фактори, свързани с целите и самата резервна система. В мащаба на региона е разумно да се разглежда само определен набор от професионални мениджъри, мениджъри, които трябва да бъдат специално обособени от цялата съвкупност от мениджъри и описани по отношение на техните свойства и качество и реално могат да бъдат обхванати в количество по всички процесни процедури на регионалната система за управление.

Участници в системата KIA отвън лицада действат само лица, отговарящи на понятието "професионален мениджър". За дефинирането на този термин могат да се използват например различни професионални стандарти.

Системата RUK трябва да може да описва, планира и прогнозира параметрите на адекватен набор от професионални мениджъри, които са субекти на нейното функциониране.

Също обща черта CR е, че в процедурите за неговото формиране по правило участват служители на „своята“ организация, по-рядко – външен източник, който приема „правилата на играта“ на тази организация. Тоест те са свързани с организацията трудови отношениячрез работодателя или с държавно-служебните правоотношения чрез представителя на работодателя, което е нецелесъобразно и практически невъзможно в ситуация, когато кадровият резерв се формира в регионален мащаб. В рамките на трудовите (служебните) отношения организацията, действаща като инициатор, планира CR да постигне изключително корпоративни цели, а служителят (служител, кандидат) прави (или не) своя избор да участва в постигането на тези и може би , собствените му цели. В рамките на регионалния GAM паритетът на интересите на страните трябва да се установи въз основа на други правоотношения, които са възможни при определен баланс на интереси и когато професионалните мениджъри определени условияпоискани от бизнес общността в региона.

При образуване на РУК трудовите (служебните) правоотношения не могат да бъдат задължителни, а трябва да се оформят с отношения от различно правно, но сходно естество - договорно партньорски правоотношения, предмет на които може да бъде взаимноизгодното сътрудничество между лицето и региона. Като пример за възможността за съществуване на такива отношения могат да се посочат множество местни и чуждестранни сдружения на работодатели, сдружения, синдикати и др.

Второ, служителите, включени в кадровия резерв, трябва да притежават определени компетенции (компетенции) или да отговарят на определени квалификационни изисквания.

С оглед на съществуването на различни подходи за разбиране на компетентност и компетентност, съществуващи в науката и практиката, ще изберем един от тях. „Разграничават се следните три основни подхода за дефиниране на понятието за компетентност на персонала: ориентиран към актьора; ориентиран към работата; интегриран метод“ . В тази работа се фокусираме върху първия подход.

Ние използваме в нашите преценки термините, използвани от М. Армстронг и К. Удроуф: „Компетентността е свързана с човека концепция, която говори за аспекти на поведението зад компетентното изпълнение на работата. Компетентността е свързано с работата понятие, което говори за област на професионални дейности, в която лицето е компетентно.

Наборът от компетенции, на които трябва да отговаря кандидатът за прием в Киргизката република, се установява във връзка с конкретни длъжности, включени в персоналорганизации. С други думи, основата за формиране на CR е специфична позиция на конкретна организация, която изпълнява специфична трудова функция, и в резултат на това набор от общи и специализирани компетенции. Сътрудничеството на професионален мениджър с регионалната бизнес общност не може да се реализира с фокус върху безкраен брой позиции, които са различни по своята специализация. Векторът на такова сътрудничество може да бъде фокусиран върху абстрактна позиция, която включва набор от основни, ключови, универсални, релевантни, общопризнати, придобити компетенции, които съставляват перфектния модел на професионален мениджър.

Основата за съществуването на системата HMS трябва да бъде модел на компетентността на професионален мениджър, интегриращ набор от определени основни, универсални, управленски компетенции (компетентно-базиран подход).

В същото време този набор от компетенции (модел) трябва да бъде признат от бизнес общността в региона като значим и необходим за даден период от време.

Компетенциите, които определят модела на професионален мениджър в системата на KIA, трябва да могат да се променят, оценяват и придобиват.

На трето място, служителите (кандидатите) преди да бъдат включени в КР и (или) след като бъдат включени в него, трябва да преминат през набор от някои мерки, свързани с оценка на тяхното ниво и целево обучение. Процедурите за оценяване и обучение се извършват по начина, определен от организацията. Очевидно трябва да се предвиди и определен набор от процедури за оценка на професионалните мениджъри и тяхното обучение в мащаба на регионалното развитие.

Функционирането на системата за управление на РУК на региона трябва да бъде осигурено с целенасочени вътрешни процеси и възможност за легитимиране на тези процеси от бизнес общността.

Освен това, въз основа на нашия анализ и формулираните характеристики на системата GAM, ние съпоставяме понятията и връзките, които дефинират системата GAM, и изграждаме концепцията за понятието „резерв от управленски кадри в региона“. Ясното дефиниране на предметната област на системата за АРВ ще позволи организиране на нейното подобряване, подготовка на външната и вътрешна среда за това, овладяване и развитие на методологията на това изследване. При изграждането на концептуален модел използваме логиката на концептуалния анализ и синтез, както и методологията, предложена от A.G. Теслинов.

Концепцията за "резерв от ръководни кадри в региона"

┌ -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- ─┐

│ Отношение Отношение Отношение │

"класификация" "притежание" "актуализация"

│ ┌───┐ ┌────────────────┐ ┌───────┐

│ ┌────┼───┼──────┐ │ │ ┌──────┼───────┼─────────┐ │

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │

│ │ \│/┌─┼────┐ │ │ │ │ ┌────┼─┐ │ │ │

│ Хора │\│/<┼─┼─┘ └─┼─┼>\│/│ Компетенции│

│ │ │ PU │ │ ┌──────────────────┼─┼> UK │ │ │ │

│ /│\│ ─┼─┼──┼──────────────┐ │ │ │ │ │

│ │ │ └──────┘ │ │ │ │ └──────┘ │ │ │

└────┼──────────┘ │ │ └──────────────┼─────────┘

│ └───────┐ │ Отношение │ │ │

Отношение │ │ „разпознаване“ └──────────┐ Отношение

│ „търсене“ │ │ │ „достъпност“ │

│┌─────┘ │ │

│ ││ ┌───────────────────────┐ │ │ │

││ │ Отношение │ │ │

│ ││ │ „поставяне на цели“ │ │ │ │

┌───────────┼┼─┼┐ ┌─┼───┼────────┼────┐

│ │ ││ ││ │ │ │ │ │ │

│ ││ │\│/ \│/ │ │

│ │ Бизнес │ │ Цели │ │

│ общност │ │ │

│ │ │ │/│\ │ │

│ /│\ /│\│ │ │ /│\ │

│ └──┼──────────┼─┘ └─┼──────────┼──────┘ │

│ │ Отношение │ │ Отношение

│ │ │ "баланс │ │ "диференциране"

│ │ интереси" └────────────┘ │

└─ -- ──│ -- -- ─┼ -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- ┘

└──────────┘

ПУ - професионални мениджъри;

UK – управленски компетенции.

Въз основа на обобщения възглед, направен по-горе за кадровия резерв на организацията като понятие и дефиниция на неговите основни характеристики (цел; сегментиране на служителите (кандидатите); съответни компетенции; дейности, извършвани в организацията - заинтересованата страна), приемаме, че тези характеристики трябва да определят общи понятия, които обозначават същността на концепцията, която разглеждаме. Вследствие на това ще изберем следните основни понятия за изграждащата се идейна схема: „Цели“, „Личност (хора)“, „Компетенции“, „Регионална общност“. Нека ги дефинираме.

"Цели" - идея за някакъв модел на бъдещия резултат, който може да задоволи първоначалните нужди на бизнес общността в региона.

"Лице (хора)" - физическо лице, което притежава установената със закон правоспособност и правоспособност, което самостоятелно действа в гражданското право и социално-трудовите правоотношения на територията на района.

"Компетентност" - свойство, свързано с дадено лице и състоящо се от обема на неговите знания и умения, когнитивни и поведенчески умения, ценности, мотиви и склонности към определен начин на реагиране.

„Бизнес общност” – съвкупност от бизнес партньорства и фирми, производствени кооперации, държавни и общински унитарни предприятия, Не-правителствени Организациивключително обществени, религиозни организации, сдружения на юридически лица (сдружения и съюзи), както и държавни органи и местни власти, действащи в региона.

Както е показано на фигурата, основните понятия са свързани и отделени едно от друго чрез следните смислени връзки.

Отношението "класификация" - сред набора от индивиди се обособява подмножество професионални мениджъри (въпрос на отделна класификация).

Отношението "актуализация" - сред абстрактните компетенции се отличава набор от основни, универсални, управленски компетентности, съответстващи на дадена целева картина, т.е. релевантни за даден период от време, за даден регион, за дадена бизнес общност, за дадена външна среда, за дадено социално-икономическо положение и др.

Отношението на „признаване“ – всеки набор от релевантни компетенции трябва да бъде признат от бизнес общността като изключителен, значим, достатъчен и необходим за постигане на целите.

Съотношението на „притежание“ – всеки професионален мениджър може с определени усилия да придобие, постигне, получи или образова съответни управленски компетенции, а също така може да бъде обективно оценен по общопризнати правила за своята компетентност последователност.

Съотношението на "търсене" - всеки професионален мениджър, притежаващ набор от подходящи управленски компетенции в един или друг обем, трябва да бъде търсен от бизнес общността за заемане на вакантни позиции на едно или друго ниво, в една или друга социално-икономическа сфера на развитието на региона.

Връзката на "баланс на интереси" - ефективното функциониране на системата KIA е възможно, ако има партньорства между членовете на бизнес общността, осигурени от комбинация от балансирани интереси на всяка от страните в тази система.

Връзката „поставяне на цели“ е дейността на бизнес общността и (или) създадената от нея специална инфраструктура за определяне на модела на крайния резултат, чието постигане би помогнало за задоволяване на потребностите на бизнес общността от професионално управление.

Коефициентът „постижимост” е способността, способността и готовността на професионален мениджър с необходимия потенциал да осигури постигането на поставените цели.

Отношението "диференциране" - наборът от цели на бизнес общността се различава и се разпределя въз основа на йерархията на интересите на нейните участници, степента на важност, интервала от време на постижимост и т.н.

И така, резервът от управленски персонал на региона е група от професионални мениджъри, които са търсени от бизнес общността за постигане на целите си, поради притежаването (или желанието да притежават) набор от подходящи управленски компетенции, признати от бизнеса общност като необходима и достатъчна за постигане на целите, при спазване на баланса на интересите на участниците в бизнес общността и съответното диференциране на целите.

Теоретичното обосноваване на концепцията РЪКА трябва да бъде подкрепено от целеви процеси, които въплъщават тези взаимоотношения (процесите на поставяне на цели, търсене и подбор, оценка и систематизиране, обучение, актуализиране и признаване и др.).

Формулираните от нас характеристики на системата GAM и концептуалната дефиниция на понятието "резерв от ръководни кадри в региона" трябва да се превърнат в обективна основа за определяне на ключовите идеи за подобряване и закономерности във функционирането на системата GAM, представяйки релевантни изисквания към него, а също така служат като теоретична основа за определяне на основните параметри на неговото моделиране.

Библиография

1. Президент на Руската федерация. Реч на пленарната сесия на Международния икономически форум в Санкт Петербург [Електронен ресурс]: Санкт Петербург, 5 юни 2009 г. - Режим на достъп: http://president.kremlin.ru - 34 v. - (06.06.2009 г.).

2. Президент на Руската федерация. Съобщение до Федералното събрание на Руската федерация [Електронен ресурс]: М., 5 ноември. 2008 г., Големият Кремълски дворец. - Режим на достъп: http://president.kremlin.ru - 122, 123 v. - (22.11.2008 г.).

3. Беляев A.I. Методология за развитие на персонала в големите производствени и икономически системи: Реферат на дисертацията. ...д. д. N.: 08.00.05 / Беляев Андрей Игоревич. - М., 2009. 41 с.

4. Амстронг М. Практиката на управление на човешките ресурси / М. Амстронг. Пер. от английски. изд. С.К. Мордовин. – СПб.: Петър, 2004. – 832 с.

5. Mumford A. Management Development. Как да подобрим работата на мениджърите. Стратегии за действие / A. Mumford, D. Goll. Пер. от английски. М.: HIPPO PUBLISHING LTD, 2006. - 360 с.

6. Mondi W.R. Управление на персонала / У.Р. Монди, Р.М. Знай, Ш.Р. Premo. Пер. от английски. изд. И.В. Андреева, С.В. Кошелева. – СПб.: Нева, 2004. – 640 с.

7. Греъм Х.Т. Управление на човешките ресурси / H.T. Греъм, Р. Бенет. Пер. от английски. изд. Т.Ю. Базаров и Б.Л. Еремин. - М.: УНИТИ-ДАНА, 2003. - 598 с.

8. Byham W.S. Повдигнете лидера си. Как да намерим, развием и задържим талантливи лидери / САЩ Byham, O.B. Смит, д-р Пизи. Пер. от английски. - М.: ИД "Уилямс", 2002. - 416 с.

9. Базаров Т.Ю. Управление на персонала / Изд. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремин. - М.: UNITI, 1998. - 423 с.

10. Кибанов А.Я. Основи на управлението на персонала / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 304 с.

11. Травин В.В. Управление на персонала на предприятието / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2000. - 272 с.

12. Egorshin A.P. Основи на управлението на персонала / A.P. Егоршин. - Н. Новгород: НИМБ, 2003. - 303 с.

13. Омаров А.М. Ръководител: разсъждения за стила на управление / A.M. Омаров. - М.: Политиздат, 1987. - 366 с.

14. Кафидов В.В. Управление на персонала / В.В. Кафидов. – СПб.: Петър, 2009. – 240 с.

15. Седено К. Планиране на приемственост / К. Седено // Семинар по системата за оценка, развитие и обучение на персонала: компания ConocoPhillips: материали от семинара. - М., 2008. - Част 3.

16. Зайцева Т.В. Управление на персонала / Т.В. Зайцева, А.Т. Зъб. - М.: Инфра-М, 2008. - 336 с.

17. Конкина O.N. Защо се нуждаем от тази оценка? Или вътрешен PR / O.N. Конкина, Ю.С. Брянцева, А.К. Шабанова // Управление на персонала. - 2006. - N 22. С. 48 - 52.

18. Лукаш Ю.А. Мотивация и ефективно управление на персонала на фирмата: Практическо ръководство / Ю.А. Лукаш. М.: "Финпрес", 2007. - 208 с.

19. Маслов Е.В. Управление на персонала на предприятието / Изд. П.В. Шеметова. - М.: Инфра-М, 2000. - 312 с.

20. Фокин К.Б. Защо да управлявате кадровия резерв на ръководителите на организацията / К.Б. Фокин, П.П. Баранов // Управление на персонала. - 2008. - N 11. С. 52 - 55.

21. Колодкина И.Г. Управление на иновативното развитие на персонала: Дис. ...да се. д. N.: 08.00.05 / Колодкина Ирина Григориевна. - Перм, 2007. 189 с.

22. Фиц-енц Я. Доходност на инвестициите в персонал: измерване на икономическата стойност на персонала / Я. Фиц-енц. Пер. от английски. под общо изд. В И. Yarnykh. - М.: Вершина, 2006. - 320 с.

23. Антропов В.А. Социално-икономическа ефективност на инвестициите в обучение на персонал / V.A. Антропов, В.С. Паршина, A.V. Кудинов // Икономика на региона. - 2009. - N 1. С. 28 - 41.

24. Паршина В.С. Управление на развитието на корпоративния персонал: дисертация...г. д. N.: 08. 00. 05 / Паршина Валентина Сергеевна. - Екатеринбург, 2006. - 400 с.

Ключови думи:

1 -1