Contabilitatea mărfurilor în comerțul cu amănuntul. Bine - feedback Utilizarea grupului de articole în documentele de vânzări

Directorul „Grupuri de nomenclatură” este unul dintre cele cheie din 1C:Enterprise 8. Aceasta este aceeași carte de referință din care sunt „asamblate” rezultatele financiare ale activităților unei entități economice. ÎN acest articol Yu.M. Burykin (Universitatea Agrară de Stat Kazan), Ph.D., specialist contabil în întreprinderile mici, oferă recomandări privind utilizare eficientă carte de referință pentru activități de tranzacționare. Materialul a fost pregătit conform „1C: Contabilitate 8” (versiunea 2.0).

Grupuri de nomenclatură Nomenclatură

Grupuri de nomenclatură

Ca și în cazul metodei anterioare, indicatorii de markup pot fi determinați prin valori absolute specifice (0-10%, 10-20%, 20-40%, 40-100%, >

Metode de grupare a articolelor de nomenclatură

În orice climat economic, devine important ce produse vindem cel mai mult și la ce trebuie să fim atenți pentru a continua să obținem profit, să nu ne pierdem clienții și, de asemenea, să creștem volumul de bunuri și servicii pe care le vindem. O astfel de analiză joacă un rol important în luarea deciziilor de management.

ÎN produs software„1C: Contabilitate 8” (rev. 2.0) această caracteristică este implementată sub forma unui director Grupuri de nomenclatură, care combină elemente de director Nomenclaturăîn funcţie de anumite caracteristici selectate de utilizator.

Să luăm în considerare cum să folosim acest mecanism pentru a obține informațiile necesare despre vânzări, precum și pentru management și analiză.

Înainte de deschiderea și utilizarea cărții de referință Grupuri de nomenclatură, trebuie să determinați ce grupare de bunuri și servicii aveți nevoie pentru a obține informațiile necesare și cum să le organizați sau, cu alte cuvinte, ce sarcini ar trebui rezolvate folosind informații despre sumele vânzărilor anumitor grupuri de bunuri și servicii.

În primul rând, ar trebui să determinați ce grupuri de nomenclatură sunt disponibile și cum să le împărțiți pentru o analiză ulterioară cea mai completă și mai precisă. Acest proces este creativ, deoarece depinde complet de opinia profesională a contabilului, de atitudinea acestuia față de specificul activităților organizației, de tipurile de bunuri vândute și, în consecință, de sarcinile privind conținutul grupării analitice de informații atribuite şeful departamentului de contabilitate.

Să luăm în considerare modalitățile de împărțire a nomenclaturii în grupuri de nomenclatură și calitatea informațiilor obținute ca rezultat.

1. Prima și cea mai ușoară cale este generalizare în grupe omogene. Aceasta implică combinarea elementelor nomenclaturii în grupuri în funcție de proprietățile lor fizice și de consum. De exemplu: ace, fire, nasturi pot fi combinate într-un singur grup de produse - accesorii de cusut. În mod similar, puteți combina produse în astfel de grupuri precum: articole din piele, îmbrăcăminte pentru copii, tineret, articole sportive, legume, fructe, țigări, trabucuri, tutun de narghilea, produse lactate etc. Gruparea după acest criteriu vă va permite să obțineți informații despre vânzări. a grupurilor omogene de bunuri. Acest lucru vă va permite să evaluați profitabilitatea fiecărui grup și să determinați cel mai profitabil dintre ele de vânzare, profitabil și circulant. Aceste informații vă va permite să determinați ce bunuri ar trebui vândute pentru a obține un venit maxim și care ar trebui cumpărate în cantități mai mici.

Avantajul acestei metode de împărțire va fi reprezentarea vizuală a vânzărilor pentru fiecare grup de mărfuri și formarea ponderii fiecărui grup în veniturile totale, precum și ușurința în utilizare. Un dezavantaj poate fi considerat lipsa de informații despre articolele cele mai profitabile și rentabile.

2. Separarea articolelor după cifra de afaceri. Această metodă este mai complicată, deoarece implică o analiză preliminară care va permite clasificarea fiecărui item într-un grup. Grupurile pot fi împărțite la numărul de vânzări (până la 100 de unități pe lună, de la 100 la 1.000 de unități, mai mult de 1.000 de unități), cantitate (până la 10 mii de ruble, de la 10 mii la 100 mii de ruble, mai mult de 100 mii de ruble ) sau conform evaluării subiective (viteză mare, viteză medie, viteză mică). De exemplu, cele mai multe mărfuri cu cifră de afaceri pot fi combinate într-un singur grup „cifra de afaceri mare”, iar mărfurile cu cifră de afaceri scăzută - în „cifra de afaceri scăzută”. La sfârșitul fiecărei perioade, vom putea evalua cât de mult s-au schimbat veniturile din cele mai vândute mărfuri, care constituie principalul profit al organizației, ceea ce ne va permite să urmărim o politică de marketing mai precisă pentru achiziții și vânzări. .

Această grupare vă va permite să generați informații și să analizați cifra de afaceri a fiecărui grup. Dacă se aplică în în acest caz,„regula trei sigma” din statistici, atunci utilizarea sa va însemna pur și simplu că principalele produse vândute ar trebui să fie în grupul celor cu cifră mare de afaceri, deoarece ele formează baza vânzărilor. Aceasta, la rândul său, înseamnă: mărfurile aparținând grupului de cifră de afaceri mică și medie vor aduce o pondere mică din venit (mai ales dacă avem aceeași marjă la mărfuri sau nu diferă semnificativ). Prin urmare, prin selectarea și salvarea articolelor nomenclatorului pe grupe în funcție de numărul de vânzări, în dinamica pe lună la contul 90 „Vânzări” primim informații despre volumul vânzărilor fiecărei grupe, precum și modificările volumelor vânzărilor. Acest lucru vă va permite să determinați cele mai bine vândute articole și să vă construiți politica de marketing mai precis.

Astfel, partea pozitivă a acestei divizii va fi identificarea principalelor mărfuri vândute, a tendințelor de vânzări și a modificărilor în structura vânzărilor, care vor identifica o scădere a cererii și vor găsi noi poziții profitabile în rândul mărfurilor cu cifră de afaceri redusă. Partea negativă este lipsa de informații suficiente cu privire la bunurile vândute și necesitatea unei analize constante, întrucât elementele gamei de produse își pot modifica rentabilitatea în fiecare perioadă.

3.Gruparea articolelor articol în funcție de marcaj. Conform experienței autorului, în fiecare organizație (în special una foarte specializată) există bunuri de bază care sunt vândute la un markup mare și există unele minore care costă doar pentru sortiment. Sarcina fiecărui manager dintr-o astfel de organizație este să afle câte bunuri au fost vândute cu o marjă mare, câte cu una mică și câte bunuri de bază. Aceste informații vor ajuta la rezolvarea întrebării: cât de active sunt vânzările produselor principale pentru care există organizația și, în consecință, ajustați politica de marketing pentru a stimula vânzările produsului principal, deoarece aceasta va crește stabilitatea financiară organizație prin păstrarea clienților cheie.

Diferența față de metoda anterioară este că markupul nu este profitabilitate. De exemplu, putem vinde țigări, care se vând în unități de 100 de bucăți. pe zi, cu o taxă suplimentară de 2 ruble. (10%) și cutii de țigări, care se vând în 2-3 bucăți. pe săptămână, cu o taxă suplimentară de 10 ruble. (50%). Atunci grupul de țigări, mai degrabă decât cutiile de țigări, va fi mai profitabil, deoarece primele asigură venitul principal.

Ca și în cazul metodei anterioare, indicatorii de markup pot fi determinați prin valori absolute specifice (0-10%, 10-20%, 20-40%, 40-100%, >100%) sau prin evaluare subiectivă (markup scăzut, markup mediu, markup mare).

Avantajul metodei este prezentarea de informații complete cu privire la vânzările de bunuri de bază și non-core și structura acestora în venituri. Acest lucru ne permite să evaluăm în continuare poziția financiară generală a organizației și să reglementăm politica de prețuri. Dezavantajul este că cu o astfel de grupare nu există informații despre mărfurile vândute pe articol de produs.

4. Când un manager cere toate informațiile de vânzări posibile sau informații mai detaliate, combina trei sau două tehnici împreună. În acest caz, contabilul va avea mai multă muncă de făcut, dar și mai multe informații despre vânzări, ceea ce îi va permite să ia decizii mai informate care vizează dezvoltarea activităților organizației.

O grupare mixtă a elementelor de nomenclatură implică o clasificare mai detaliată a caracteristicilor de mai sus la mai multe niveluri. Fiecare nivel va fi o clasificare care include cele trei caracteristici anterioare. Un exemplu de astfel de grupare este prezentat în Tabelul 1. Trebuie remarcat faptul că nu este necesară separarea mărfurilor conform celor trei caracteristici specificate și a unei astfel de secvențe. Este suficient să folosiți două caracteristici sau să selectați cele trei cele mai importante dintre cele nouă grupuri de nomenclatură rezultate și să combinați celelalte elemente ale nomenclaturii în al patrulea grup de nomenclatură „Altele”. Acest lucru vă va permite să primiți în mod selectiv informațiile necesare și să neglijați restul.

Tabelul 1. Împărțirea nomenclaturii în grupe de nomenclatură în funcție de mai multe caracteristici

Avantajul acestei metode este informarea completă în contextul mai multor caracteristici și o abordare flexibilă pentru obținerea informațiilor solicitate (cu privire la problema utilizării doar a unor grupuri de nomenclatură). Un dezavantaj semnificativ este intensitatea muncii.

5. Există adesea situații în care vânzările depind în mare măsură de alegerea furnizorilor, producătorului, mărcii, mărcii etc. De exemplu, vânzările de ciment și chit de la un producător sunt semnificativ mai mari decât altul. Aceasta arată preferința clienților pentru această marcă. În consecință, la cumpărare, gama acestui producător ar trebui extinsă. Pentru a rezolva această problemă, merită gruparea în funcție de caracteristica selectată care este de cea mai mare importanță. Să-l sunăm „grupare după o anumită caracteristică”.

Această metodă presupune împărțirea mărfurilor după alte criterii decât cele indicate mai sus. Poate fi utilizat într-un grup mixt împreună cu alte caracteristici.

Avantajele acestei metode sunt prezentarea rezultatelor vânzărilor pe baza care este cea mai importantă pentru organizație. Ca dezavantaj, se poate sublinia lipsa de informații despre gama de vânzări.

Crearea grupurilor de articole

Pentru a rezolva rapid problemele de mai sus, trebuie să configurați corect directorul Grupuri de nomenclatură. Primul pas către formarea sa va fi crearea grupurilor de nomenclatură în sine.

Pentru a crea nume de grupuri de articole, trebuie să deschideți meniul Întreprindere -> Produse -> Grupuri de nomenclatură. În fereastra care apare trebuie să găsiți o carte de referință Grupuri de nomenclatură, selectați-l și faceți clic Bine.

Directorul se deschide într-o fereastră nouă Grupuri de nomenclatură, care constă din două părți similare cu directorul Nomenclatură. Toate elementele acestui director pot fi grupate dacă este necesar prin adăugarea unui nou grup. La deschiderea fiecărui element de director Grupul de nomenclatură Apare o fereastră suplimentară, care arată compoziția acestui grup de elemente de nomenclatură.

Metode pentru determinarea unui grup de articole pentru un articol de articol

Când atribuiți un element de nomenclatură unui grup de nomenclatură, ar trebui să vă amintiți întotdeauna o regulă principală: un element de nomenclatură poate corespunde unui singur grup de nomenclatură. Să luăm în considerare modalități de a atribui un element unui grup de nomenclatură.

Prima cale este prin director Grupuri de nomenclatură. Pentru a face acest lucru, deschideți directorul Grupuri de nomenclatură, selectați elementul la care dorim să adăugăm elemente de nomenclatură, iar în fereastra care apare, folosind meniul contextual, selectați elementul Adăuga. În fereastră Introduceți valoarea selectați elementele nomenclaturii. Adăugarea are loc câte un element, ceea ce poate fi laborios dacă există un număr mare de elemente.

A doua metodă este o abordare individuală a fiecărui element al nomenclaturii. Determinarea grupului de articole din care face parte un articol are loc în următoarea ordine.

Mai întâi, deschideți directorul nomenclaturii ( Depozit -> Nomenclator) și selectați elementul al cărui grup de articole dorim să îl schimbăm. Faceți dublu clic pe el cu butonul stâng al mouse-ului sau apelați meniul contextual făcând clic dreapta pe element și selectați Schimba. În fereastra articol care apare, pe fila Implicit(a doua linie de sus) reflectă grupul actual de nomenclatură căruia îi aparține elementul.

Pentru a-l schimba, trebuie doar să faceți clic pe butonul Alege(sau pe linie și apăsați F4) și în directorul care apare, deja familiar nouă Grupuri de nomenclatură alege exact elementul căruia i se potrivește cel mai bine. Ca și cea anterioară, această metodă, dacă există o cantitate mare de nomenclatură pentru definirea unui grup sau schimbarea acestuia (ceea ce este destul de comun în practică), necesită forță de muncă. A treia metodă este destinată modificărilor de masă în grupurile de articole.

A treia metodă este o schimbare în masă a grupurilor de articole pentru articole. Pentru a utiliza această metodă în configurații, se urmărește o prelucrare specială, care poate fi lansată prin meniu Service -> Prelucrare grup de directoare și documente.

La lansare, va apărea o fereastră de procesare care, în primul rând, va arăta ce obiecte vom lua în considerare și vom modifica (fila Obiecte de selecție). În această filă, trebuie să luăm în considerare ce grupuri de articole pentru articolele au fost deja definite și care nu sunt definite. Pentru a face acest lucru în meniu Tipul obiectului alege Directoare. În fereastra de jos adăugăm directorul care ne interesează - Nomenclatură. În continuare, trebuie să decidem ce elemente din acest director ne interesează. Pentru a face asta pe teren Selecţie adăuga Grupul de nomenclatură. Dacă în coloană Tipul de comparație vom alege Egalși lăsați valoarea goală, apoi vor fi selectate articolele pentru care nu este specificat niciun grup de articole. Dacă selectăm un anumit grup în coloana Valoare, atunci vor fi selectate doar acele articole ale căror grup de articole este identic cu cel specificat în acest câmp.

Dacă în Tip vom indica comparatii Nu este egal, A Sens Dacă îl lăsăm gol, atunci vor fi selectate toate articolele din nomenclatură în care este indicată orice grup de articole.

După definirea parametrilor de selecție, apăsați butonul Selecta, iar o listă va fi generată pentru noi în filă Prelucrare conform termenilor și condițiilor noastre.

În lista rezultată, trebuie să selectăm pozițiile pentru care dorim să schimbăm grupul de articole. Pentru a face acest lucru, trebuie să bifați articolele pe care dorim să le includem într-un grup de articole. În exemplul nostru (Fig. 1), am selectat articole care satisfac grupul de nomenclatură „Electrocasnice”. După selectarea din subgraf Acţiune alege Editați [grup de articole]. În dreapta, selectați grupul de articole dorit pentru elementele marcate și apoi apăsați butonul Executa.

Orez. 1. Rezultatele selecției

Va apărea o întrebare pentru a vă confirma decizia: Modificați [grup de nomenclatură]? Apăsăm cu încredere DA. Ca rezultat, se deschide o casetă de dialog care reflectă rezultatul modificărilor.

Acțiuni similare pot fi efectuate cu orice rezultat al selecției. Această metodă este cea mai convenabilă pentru gestionarea grupurilor de articole.

Utilizarea unui grup de articole în documentele de vânzări

Introducerea grupurilor de articole în documente Raport de vânzări cu amănuntul, Vânzări de bunuri și servicii iar altele apar automat conform grupului specificat în elementul de nomenclatură. Dacă există motive pentru schimbarea grupului de nomenclatură, atunci acest lucru se poate face direct în documentele de mai sus. Să ne uităm la această procedură cu un exemplu.

În documente Vânzări de bunuri și serviciiși O raportul vânzărilor cu amănuntul există o coloană Subconto BU(acest lucru este cu condiția ca la contabilizarea veniturilor să fie utilizat contul de venit 90 „Vânzări”).

În consecință, la afișarea documentelor, se fac înregistrările prezentate în Tabelul 2.

Tabelul 2

Debit cont

Un om de afaceri începător nu se poate lipsi de o înțelegere clară a modului de a ține evidența mărfurilor într-un magazin. Există diferite metode de contabilitate și fiecare dintre aceste metode necesită nu doar o abordare specială, ci și una specială documentare. Să ne dăm seama împreună folosind exemple.

Despre ce vei afla:

Metode de contabilitate într-un magazin alimentar

Un magazin, chiar și cel mai mic, are de obicei o zonă de vânzare și spațiu de depozitare. Mărfurile sunt amplasate în ambele locuri, dar este indicat să păstrați evidența lor separat.

În plus, alegerea metodei contabile este influențată de nomenclatura și sortimentul mărfurilor: cu cât acestea sunt mai largi, cu atât este mai dificil să se ia în considerare soldurile și mișcarea pentru fiecare tip.

În magazinele de vânzare cu amănuntul, există patru metode principale de contabilizare a mărfurilor în depozit și la nivelul vânzărilor:

Nomenclatură. Această metodă implică o contabilitate separată pentru fiecare articol (numele produsului). De obicei, fiecărui obiect contabil i se atribuie un număr și pentru acesta este creat un card special (hârtie sau electronic). Dacă contabilitatea se face manual, iar sortimentul este mare, aceasta este o metodă care necesită forță de muncă;
Parte. Mărfurile sunt contabilizate în loturi care se formează la primire. De exemplu, mărfurile indicate în scrisoarea de trăsură sau TORG-12 sunt considerate un singur lot. Controlul suplimentar asupra mișcării lor este efectuat ca un întreg (condițional);
De fapt, ele pot diferi în grade, prețuri și chiar tipuri. Dar dacă decontările cu furnizorii sunt în prim-plan, această metodă vă permite să controlați perfect timpul de primire și vânzare a fiecărui lot.
Ceea ce complică situația este că o singură factură poate conține mărfuri din grupuri complet diferite, cu condiții de depozitare diferite. Prin urmare, cu răspundere financiară iar documentele complică totul.
Soiuri. Toate bunurile sunt împărțite în soiuri (grupe) care au caracteristici comune. Acestea pot fi legume, produse lactate, cereale etc. Produsele dintr-un grup sunt depozitate într-un singur loc, ceea ce este foarte convenabil pentru controlul cifrei de afaceri. Dar acest tip de contabilitate este complicat de diferențele de preț la mărfuri și uneori de unități de măsură;
Lot-varietal. În primul rând, mărfurile sunt luate în considerare în loturi (un document, un timp de primire), iar apoi în cadrul lotului mărfurile sunt împărțite în grupuri și soiuri. Există mai multă muncă, dar mai mult control.

Fiecare dintre aceste metode necesită nu numai o abordare specială, ci și o documentare specială. Dacă metoda nomenclaturii folosește carduri contabile, atunci pentru a contabiliza loturile, sunt necesare extrase speciale în care se înregistrează întregul lot de mărfuri primite.

De ce are nevoie un magazin de contabilitate organizată?

Să ne uităm la importanța contabilității folosind exemplul antreprenorilor individuali. Un antreprenor aplică un singur impozit pe venitul imputat și nu este necesar ca acesta să-și determine cifra de afaceri și venitul pentru raportarea și plata impozitului.

Are un indicator fizic - suprafața etajului de vânzări, pe baza căruia calculează suma UTII și o plătește la buget. Prin urmare, va fi clar în fața fiscului chiar dacă nu știe câte mărfuri sunt în magazinul său.

Dar cât va dura un astfel de magazin? La urma urmei, banii, după cum știți, iubesc să numere, iar valorile materiale trebuie monitorizate în mod constant.

În plus, succesul comerțului depinde de cifra de afaceri efectivă și de completarea stocurilor. Cum poți afla cât a mai rămas din ceva dacă nu numeri mărfurile?

Concluzia este simplă: contabilitatea este necesară la fiecare punct de vânzare cu amănuntul, indiferent de dimensiune. La urma urmei, vă permite să controlați:

mărfurile rămase în depozit;
mărfurile rămase la nivelul vânzărilor;
volumul vânzărilor;
termen de valabilitate;
timpul decontării cu furnizorii;
cifra de afaceri;
venituri si profit.

Și lista continuă. Dar este, de asemenea, clar că contabilitatea protejează împotriva furtului, deteriorarea mărfurilor și ambalarea produselor inutile. Adică, vă permite să preveniți pierderile directe și, desigur, să calculați corect profiturile.

Prin urmare, fiecare antreprenor trebuie să angajeze un contabil competent sau să-și dea seama în mod independent cum să țină evidența mărfurilor într-un magazin alimentar. Chiar dacă aplică regimuri fiscale preferențiale care nu prevăd o asemenea necesitate.

Păstrarea evidenței mărfurilor într-un magazin alimentar: aspecte practice

Contabilitatea practică într-un magazin alimentar începe cu întrebarea în ce mod va avea loc: folosind un computer și un program special sau manual pe hârtie?

Desigur, dacă la începutul începerii unei afaceri nu există fonduri în plus, te poți descurca cu simple caiete și un calculator, deși este incontestabil că mijloacele tehnice fac procesul mai rapid, mai corect și mai organizat.

Mai ales dacă folosești programe special dezvoltate pentru asta, dintre care sunt multe.

În plus, conform Legii Federale 54, toți proprietarii de magazine alimentare trebuie să instaleze o casă de marcat online, la care se pot conecta un program de contabilitate de produs și financiară. Acest lucru se poate face chiar și pentru casele de marcat online de sine stătătoare cu contabilitate de sumă, conectându-le la un computer.

În primul rând, să ne uităm la ce documente va avea nevoie un antreprenor individual care a deschis un magazin alimentar pentru a ține corect evidența mărfurilor.

Nu sunt multe dintre ele:

facturi de la furnizori;
declarație de încasări, cheltuieli, solduri;
fișe sau fișe de nomenclatură pentru contabilitate;
carnete de comerț;
carduri de petrecere.

Setul de documente depinde de metoda contabilă, nu trebuie să le mențineți pe toate odată.

Exemplu de contabilitate: contabilitate batch

Dacă un antreprenor individual decide să folosească metoda lotului, trebuie să creeze o declarație pentru fiecare lot de mărfuri și să noteze în ea:

numărul și data documentului de livrare pentru expedierea mărfurilor;
denumirea articolelor de mărfuri din lot;
cantitatea de mărfuri (greutate sau număr de bucăți);
preţ;
data eliminării;
lista și numărul de posturi pensionate;
detalii ale documentului de cheltuieli (factură internă, bon de vânzare, cu amănuntul etc.);
La sfârșitul transportului de mărfuri, este stabilită o dată de închidere pentru card.

Astfel de carduri trebuie înscrise într-un registru consolidat, în care trebuie să fie indicate numărul de lot și valoarea costului mărfurilor din acesta, precum și încasările și cheltuielile notate. Dacă se folosește metoda lot-varietal, vor fi necesare carduri pentru fiecare lot și fișe de articol pentru fiecare tip de marfă.

Contabilitatea loturilor poate fi manuală (pe hârtie) și automatizată (folosind un program special). De exemplu, dacă metodele de contabilitate pe loturi FIFO și LIFO sunt efectuate automat datorită software-ului de contabilitate a stocurilor. Contabilitatea manuală necesită un caiet special pentru înregistrarea pierderilor.

Există, de asemenea, o metodă combinată în care antreprenorul efectuează manual modificări sistemului în care se menține contabilitatea loturilor.

Venituri și cheltuieli din magazinul alimentar. Video

Este ușor să începeți să contabilizați mișcarea mărfurilor în programul de contabilitate a mărfurilor Business.Ru, care vă va permite să mențineți o contabilitate financiară și comercială cu drepturi depline. În orice moment convenabil, puteți primi rapoarte privind cheltuielile, costurile pe unitatea de marfă, numărul de unități vândute, prețul de vânzare și multe altele.

Etapele contabilizării mărfurilor într-un magazin alimentar

În mod convențional, orice metodă de contabilitate are trei etape principale care trebuie înregistrate în documente:

resturi;
primirea marfurilor;
eliminarea bunurilor.

Rămășițele sunt un concept relativ, deoarece se schimbă constant dacă magazinul este deschis. Dar contabilitatea corectă vă permite să le înregistrați cel puțin la începutul și la sfârșitul schimbului de lucru.

Marfa se primește de la furnizor sau dintr-un depozit intern, care este unul pentru mai multe magazine ale aceluiași proprietar.

În același timp, nu vorbim de un mare lanț de retail. Un antreprenor poate întreține mai multe tarabe convenționale mici în diferite zone ale orașului și poate avea un stoc de mărfuri într-un singur depozit comun pentru a le aproviziona.

Aducerea unui lot de conserve la magazin dintr-un astfel de depozit nu va fi un profit pentru antreprenorul individual, ci va fi pentru magazin.

Un produs poate ieși din circulație și din diverse motive:

pot cumpăra produsul, apoi banii vor merge în schimb la casa de marcat;
bunurile pot fi deteriorate sau furate, atunci aceasta este o lipsă;
Produsul se poate dovedi a fi de proastă calitate sau expirat, apoi trebuie returnat furnizorului (dacă este posibil) sau anulat.

Toate acestea trebuie să se reflecte în timp util și clar reflectate în documente. Erorile legate de calcule apar adesea dacă antreprenorul a uitat de „markup”. De asemenea, trebuie luată în considerare, iar contabilitatea în sine trebuie efectuată fie imediat cu ea, fie fără ea, în prețurile de intrare, iar markup-ul trebuie luat în considerare separat.

O formulă incorectă, dar foarte simplă, pe care o folosesc mulți antreprenori arată astfel:

Chitanță – Venituri = Bunuri rămase.

De fapt, ar trebui să arate așa (la urma urmei, există deja un markup în venituri):

(Preț în curs + Markup) – Venituri = Sold.

Această metodă de calcul se numește sumă.

Metoda este simplă: de fapt, acesta este un jurnal de încasări și cheltuieli, în care valorile totale sunt înregistrate în termeni de preț: a sosit o factură, a analizat suma și a notat-o.

În coloana următoare, am înregistrat valoarea adaosului, am însumat încasările pentru ziua, am scăzut suma veniturilor (prin cecuri sau predate efectiv de vânzători) și am primit soldul la sfârșitul zilei.

Dintr-un astfel de jurnal, veniturile pentru diferite articole de produs, precum și cifra lor de afaceri reală, nu sunt vizibile. Este posibil să aflați soldurile efective pe post numai după un audit. Dar rezumarea rezultatelor utilizând această metodă este problematică: acest lucru se poate face doar în termeni monetari.

Nu va fi posibil să determinați lipsurile sau surplusurile după tipul de mărfuri, așa că va trebui pur și simplu să înregistrați soldurile efective și să așteptați următorul inventar. În același timp, oricine poate face contabilitate.

Dacă vă extindeți puțin orizonturile, puteți combina contabilitatea de mărfuri cu cea financiară, așa cum o fac de obicei programele speciale de calculator.

Adevărat, în această situație, vânzătorii vor avea și mai multă muncă: dacă magazinul nu are casă de marcat, vor trebui să înregistreze toate unitățile de marfă vândute. Și „contabilul” condiționat le va distribui în listă după nume: s-au vândut 40 de pachete de lapte, 120 de pâini, 7 kg pe zi. hrișcă, 16 kg. zahăr și așa mai departe.

Dacă magazinul are o cifră de afaceri mare, acest lucru va dura mult timp. Dar formula de mai sus poate fi aplicată fiecărui nume.

Algoritm pentru o contabilitate de succes într-un magazin alimentar

În cele din urmă, să ne uităm la modul în care antreprenorul nostru individual începător a organizat un sistem de contabilitate a produselor în magazinul său alimentar.

În primul rând, a decis să nu se zgârcească cu echipamente, pentru că acum poți cumpăra un computer potrivit pentru rezolvarea sarcinilor de birou la un preț modest.

Acest lucru i-a permis să automatizeze sistemul de contabilitate și să economisească salariile pentru angajații implicați în acest proces.

Într-un mic magazin alimentar, el folosește următorul algoritm de contabilitate:

Odată cu bunurile primite de la furnizor ajung și facturi sau facturi (dacă furnizorul este plătitor de TVA). Datele lor sunt imediat introduse într-un jurnal parohial special. Indică data, numărul și tipul documentului, precum și suma totală;
Bunurile capitalizate ajung inițial la depozit, unde are loc un marcaj;
Când transferați mărfuri în magazin, trebuie să întocmiți un document intern pentru mișcare - factura TORG-12 și să înregistrați această operațiune într-un alt jurnal. Indicați cantitatea și gama de produse;
Vânzările de mărfuri într-un magazin se pot efectua la casa de marcat sau de către revistă specială vânzări;
La sfârșitul fiecărui schimb, veniturile sunt recalculate și se verifică înregistrarea vânzărilor;
La transferul unei ture de la o echipă de vânzări la alta, se efectuează un audit și mărfurile rămase sunt ajustate în conformitate cu acesta;
Pe baza rezultatelor muncii pentru ziua respectivă, datele privind veniturile sunt introduse într-o declarație specială, iar soldul pentru ziua următoare este afișat în jurnal.

Etichetă privată O'Key, responsabilitate socială în magazinele O'Key, lista centrelor comerciale care operează ale grupului de companii O'KEY

Secțiunea 1. Istoria lanțului de magazine O'Key.

"BINE" este un lanț de magazine rusesc. Este administrat de compania O'Key Group, iar complexele comerciale sunt construite de compania Dorinda (birourile companiei sunt situate în Sankt Petersburg).

Istoria lanțului de magazine O'Key

Grupul de companii O'Key a fost fondat și înregistrat la Sankt Petersburg în 2001. Primul hipermarket al lanțului a fost deschis la Sankt Petersburg în mai 2002, este situat la Vyborgskoye Shosse, 3, în spatele stației de metrou Ozerki. Proiectul a fost realizat de studioul de arhitectură Mityurev. În 2003, atelierul a primit premiul „Architecton” pentru acesta la categoria „Cea mai bună construcție”, iar în ianuarie 2011 acoperișul acestui hipermarket s-a prăbușit.

Pe 18 noiembrie 2009, lanțul a deschis primul magazin în format hipermarket la Moscova în centrul comercial Golden Babylon din Rostokino.

Primar oferta publica acțiunile lanțului de retail de la Bursa de Valori din Londra sunt planificate pentru al patrulea trimestru al anului 2010, iar volumul estimat al fondurilor strânse este de la 300 la 500 de milioane de dolari. Compania intenționează să folosească încasările din plasare pentru a deschide noi magazine și a rambursa parțial datoria.

3. Depozitați O"KEY

Unicul proprietar nominal (100%) al rețelei este compania luxemburgheză O’Key Group (fostă Dorinda Holding S.A).

Beneficiarii acestei companii sunt Dmitry Korzhev (32%), Dmitri Troitsky (32%), Boris Volchek (25%), Hillar Teder (11%).

Directorul general din martie 2007 este Patrick Longuet, care anterior a fost CEO al lanțului de retail rus Auchan.

Începând cu 1 ianuarie 2012, rețeaua de retail a unit 72 de hipermarketuri și supermarketuri din Sankt Petersburg, Moscova, Krasnodar, Krasnoyarsk, Murmansk, Togliatti, Tyumen etc. (într-un total de 19 orașe mari ale Rusiei). Pentru clienții săi, O'KEY emite carduri de reducere carduri de plastic.

Veniturile rețelei conform IFRS pentru 2008 s-au ridicat la 50,3 miliarde de ruble. (30,6 miliarde de ruble în 2007), EBITDA - 4,7 miliarde de ruble. (2,18 miliarde RUB)

Veniturile în 2010 s-au ridicat la 82,7 miliarde de ruble. (în 2009, conform companiei de investiții Pollyanna Capital Partners, 67 de miliarde de ruble).

În 2007, „O’Key” a intrat pe piața ucraineană. În mai puțin de doi ani, au funcționat 4 hipermarketuri ale rețelei: în Kiev, Krivoy Rog, Zaporozhye, Harkov și un hipermarket neterminat în Simferopol (suprafață totală de vânzări - 36 mii m², cifra de afaceri în 2008 - 740 milioane USD) Dar în iunie 2009, Compania a anunțat despre încetarea activităților. Toate magazinele au fost închise brusc în aceeași zi, fără explicații, iar spațiul comercial a fost scos la vânzare sau închiriere. Potrivit experților, motivul închiderii rețelei ucrainene este o planificare ineptă cu resurse strategice și un concept de către o echipă de manageri trimiși din Rusia, care nu sunt familiarizați cu realitățile pieței ucrainene. Rezultatul sunt datorii mari față de creditori și furnizori.

După cum s-a cunoscut mai târziu, toate zonele libere (cu excepția Harkovului) ale hipermarketurilor ucrainene „O’Key” au fost închiriate lanțului francez „Auchan”, care, de asemenea, până atunci, lucra pe piața ucraineană de aproximativ doi ani. Acordul corespunzător a fost semnat la 25 august 2009, valoarea tranzacției nu a fost dezvăluită.

Hipermarketul Harkov, împreună cu echipamentele și terenul, a fost închiriat celui mai mare retailer ucrainean Fozzy Group.

Pe 25 ianuarie 2011, în jurul orei 20:30 în Sankt Petersburg, a avut loc o prăbușire parțială a acoperișului într-un hipermarket de pe Vyborgskoye Shosse, 3/1. O persoană a murit, 14 persoane au fost rănite (ulterior numărul victimelor a crescut la 17). A fost deschis un dosar penal. A doua zi, toate magazinele acestui lanț de retail din Sankt Petersburg și-au suspendat operațiunile.

Clienții vin în magazinele OKAY nu numai pentru produse proaspete și mărfuri de înaltă calitate, ci și pentru o atmosferă plăcută, prietenoasă. În fiecare săptămână, „OKEY” pregătește noi oferte pentru tine - promoții sezoniere, reduceri și cadouri.

O'KEY este unul dintre cele mai mari lanțuri de retail din Rusia. În fiecare an, milioane de clienți vin în magazinele noastre pentru a primi servicii de calitate și pentru a face achiziții profitabile într-o atmosferă plăcută. Principalul criteriu de evaluare a calității muncii noastre este gradul de satisfacție al clienților magazinelor O’KEY. De aceea, invităm la muncă oameni care iubesc ceea ce fac și împărtășesc dorința noastră de a oferi clienților noștri cele mai confortabile condiții pentru vizitarea magazinelor.

Onestitatea, stabilitatea și corectitudinea sunt principiile de bază care stau la baza relațiilor Companiei cu angajații săi.

5 motive pentru a lucra la O’KEY

Compania noastră se dezvoltă rapid, ceea ce înseamnă că vi se deschid oportunități de creștere rapidă a carierei. Într-un an de muncă la O’KEY, puteți trece de la un muncitor obișnuit de vânzări sau asistent la un manager sau supervizor.

O'KEY face totul pentru ca noilor angajați să se adapteze mai ușor la echipă. Mentorii calificați și pregătirea specială vă vor ajuta să obțineți abilitățile necesare, iar o atmosferă prietenoasă vă va permite să vă obișnuiți rapid cu noul loc de muncă.

Compania are grijă de angajații săi și respectă cu strictețe toate cerințele legislației muncii.

Ciclurile de formare și programele educaționale pentru angajații Companiei vă vor ajuta la creșterea profesională și personală. Este important pentru noi ca toți cei care lucrează la O’KEY își pot dezvălui talentele și abilitățile.

Comerțul cu amănuntul este una dintre cele mai rezistente industrii și se dezvoltă chiar și într-o economie instabilă. Aceasta înseamnă că, alegând o carieră la O’KEY, vă asigurați viitorul pentru mulți ani de acum înainte.

Atragem cei mai buni specialiști care să lucreze pentru Companie - profesioniști competenți cu o poziție de viață activă, capabili de învățare și autoeducare, capabili să aplice cunoștințele dobândite în practică, împărtășind valorile noastre corporative și străduindu-se să obțină rezultate mai bune.

O'KEY este un lanț de vânzare cu amănuntul în dezvoltare dinamică în Rusia, una dintre cele mai mari piețe de comerț cu amănuntul alimentar din Europa, cu un potențial ridicat de creștere ulterioară. Ne numărăm printre liderii comerțului cu amănuntul din Rusia, având 77 de complexe comerciale cu o suprafață totală de vânzare cu amănuntul de aproximativ 358 mii m2 în regiunile de nord-vest, sud, central, ural și siberian ale țării. Astăzi, lanțurile de magazine O’KEY operează în cele mai mari 20 de orașe din Rusia.

O'KEY oferă clienților cea mai largă selecție de produse alimentare, cu accent pe produse proaspete și delicatese, precum și pe produse nealimentare. Astăzi, gama de produse a companiei include 64 de mii de articole. O'KEY își dezvoltă propriile mărci de lactate, carne și alte produse și bunuri de larg consum, fără markupuri publicitare. Brandul O'KEY este recunoscut ca fiind unul dintre cele mai puternice mărci din Sankt Petersburg.

Concentrându-se pe așteptările clienților, O'KEY construiește procese de afaceri eficiente și se dezvoltă activ pentru a oferi consumatorilor produse excelente și pentru a le îmbunătăți calitatea vieții. Astăzi, principalul format al Companiei este un hipermarket. În plus, dezvoltăm o rețea de supermarketuri care completează formatul principal. Hipermarketul O'KEY este organizat după principiul unui hipermarket clasic european cu o gamă largă de diverse bunuri și servicii la prețuri accesibile, brutărie proprie, parcare mare, camere spațioase luminoase, loc de joacă pentru copii și o gamă completă de produse suplimentare. servicii. Supermarketul O'KEY - Express completează formatul principal de magazin - este confortul de a face cumpărături la prețuri accesibile, la câțiva pași de casă.

Grupul de companii O'KEY este condus de o echipă de manageri cu experiență internațională în domeniul retailului și cunoaștere profundă a pieței ruse. Magazinele și birourile companiei din toată Rusia angajează peste 19 mii de angajați, care sunt principala valoare și factorul cheie în succesul O’KEY.

Grupul de companii O'KEY a deschis primul său hipermarket în Sankt Petersburg, devenind rapid unul dintre liderii pieței locale organizate de retail. De atunci, dezvoltarea rapidă și durabilă a devenit baza strategiei O’KEY. Compania își dezvoltă activ prezența în regiuni. Până în 2015, intenționăm să fim prezenți în cele mai mari 25 de orașe rusești.

O'KEY acordă o atenție deosebită dezvoltării sistemului logistic. Ne creștem constant spațiul de depozitare, în același timp creștem volumul operațiunilor de import și dezvoltăm propriile mărci. Considerăm că optimizarea nivelului stocurilor din depozit, îmbunătățirea mecanismelor de livrare și afișare a mărfurilor este o altă sarcină prioritară. Planurile noastre includ crearea unui sistem de depozitare end-to-end care va asigura livrarea rapidă a mărfurilor către magazinele O’KEY.

Pentru a acționa mai eficient, satisfacând nevoile rețelei în creștere, O’KEY își îmbunătățește constant infrastructura IT. Compania intenționează să introducă o serie de soluții IT inovatoare care vor face posibilă estimarea mai precisă a cererii consumatorilor, creșterea eficienței managementului categoriei și a sistemului de management al aprovizionării.

Principalele avantaje competitive ale lanțului O'KEY sunt o selecție largă de mărfuri și capacitatea de a o varia ținând cont de caracteristicile cererii în anumite regiuni. Compania se străduiește să ofere clienților cea mai largă gamă de produse, inclusiv propriile produse de gătit și panificație, precum și linii actualizate constant de produse alimentare și nealimentare de sezon. Planurile O’KEY includ îmbunătățirea sistemului de feedback al clienților, permițând ca sortimentul magazinului să fie adaptat la nevoile și preferințele de gust ale rezidenților unei anumite regiuni, precum și dezvoltarea intensivă a propriilor mărci.

Responsabilitatea față de societate este unul dintre principiile principale ale activităților Companiei. Lucrăm pentru oameni, ne străduim să îmbunătățim viața clienților noștri prin furnizarea de produse și servicii de calitate. O'KEY își apreciază foarte mult angajații și, prin urmare, le creează condiții de lucru decente și confortabile. Contribuim la dezvoltarea comunităților locale din orașele în care operează O’KEY prin sprijinirea inițiativelor umanitare și caritabile. Responsabilitatea socială este o parte integrantă a strategiei noastre de dezvoltare.

O'KEY se gândește la consumatori

Considerăm fiecare magazin O’KEY nu doar ca un alt pas în consolidarea poziției noastre pe piață, ci și ca o contribuție la dezvoltarea infrastructurii locale. Deschiderea unui nou magazin înseamnă construirea de noduri de transport, deduceri fiscale la buget, crearea de noi locuri de muncă și, prin urmare, contribuie la creșterea economiei unei anumite regiuni.

Considerăm clienții noștri a fi principala prioritate a Companiei, cărora le oferim o selecție largă de bunuri și servicii. Facem tot posibilul pentru ca vizitarea magazinelor O’KEY să fie cât mai plăcută și pentru a face procesul de cumpărături confortabil.

Lui O'KEY îi pasă de angajați

Compania își prețuiește foarte mult angajații. Oferim salarii decente, garanții sociale, condiții de muncă sigure și ne preocupă sănătatea personalului nostru și a familiilor acestora.

Toți angajații O'KEY au oportunități de dezvoltare personală și de carieră. Desfășurăm multe training-uri care vizează îmbunătățirea competențelor profesionale. O atenție deosebită este acordată pregătirii noilor angajați și procesului de adaptare a acestora la echipă.

În relațiile cu personalul, Compania respectă cu strictețe cerințele legislației ruse. Oricând litigii de munca se creează comisioane speciale. Fiecare angajat O’KEY poate conta pe o rezolvare obiectivă și echitabilă a unei situații conflictuale.

„O'KEY” protejează mediul

Compania se ataseaza mare valoare protectia mediului. Ne străduim să îmbunătățim situația de mediu în regiunile în care activăm. O'KEY folosește tehnologii și materiale de construcție sigure și este angajată în amenajarea zonei adiacente magazinelor. Clienților li se oferă pungi de ambalare ecologice, fabricate din materiale biodegradabile. În plus, Compania reciclează în mod regulat cartonul, polietilena și grăsimile. Toate acestea reprezintă contribuția noastră la conservarea naturii pentru generațiile viitoare.

„O'KEY” ajută oamenii

Compania implementează o serie de proiecte sociale și caritabile care vizează sprijinirea segmentelor social vulnerabile ale populației și instituțiilor de învățământ. Astfel de inițiative funcționează în regiunea Leningrad, unde se află cel mai mare număr de magazine O’KEY, precum și în alte orașe ale Rusiei. Cooperăm cu multe organizații caritabile, inclusiv Crucea Roșie Rusă, Caritas, Reto Nadezhda și Centrul Ortodox pentru Reînvierea Spirituală.

Acordăm o atenție deosebită ajutării copiilor cu dizabilități rămas fără îngrijire părintească. Compania furnizează produse gratuite din magazinele sale instituțiilor de învățământ pentru copii, inclusiv: orfelinatul Rodnichok pentru copii cu dificultăți de dezvoltare (Volkhov), casa de copii psihoneurologică Vsevolozhsk (Vsevolzhsk), Casa de copii specializată nr. 14 (Sankt. Petersburg), Casa de copii specializată Nr. 16 (Sankt Petersburg), Centru reabilitare socială copiii cu handicap din regiunea Centrală (Sankt Petersburg) și mulți alții.

Un alt domeniu al activităților sociale ale O’KEY este promovarea adaptării sociale a persoanelor cu dizabilități. Sprijinim centrele de reabilitare socială a persoanelor cu dizabilități din districtele Frunzensky și Moskovsky din Sankt Petersburg. Programul nostru de caritate include, de asemenea, cooperarea cu Consiliul Regional al Veteranilor din Moscova din Marele Război Patriotic și lucrătorii din Leningradul asediat.

Pe lângă colaborarea cu organizații caritabile și instituții sociale, O’KEY oferă asistență direcționată anumitor persoane care ne contactează personal. Angajații noștri împărtășesc poziția Companiei și iau parte activ la evenimente caritabile și de voluntariat.

Grupul de companii O'KEY, unul dintre cei mai mari jucători de pe piața de retail din Rusia, oferă spațiu spre închiriere în centrele comerciale și hipermarketurile existente și în construcție ale companiei. Printre chiriașii noștri se numără magazinele Svyaznoy, Austin, Sportmaster, Eldorado, Gloria Jeans, Sberbank, băncile Avangard, curățătoria Apetta, farmacia Raduga, McDonald's. Vă invităm să vă alăturați liderilor de piață care lucrează cu lanțul de centre comerciale O’KEY.

Dacă sunteți interesat să colaborați cu noi, vă invităm să completați un chestionar pentru chiriaș, care ne va ajuta să aflăm mai multe despre dorințele dvs. de închiriere și să pregătim cea mai favorabilă ofertă. Când cererea dumneavoastră este aprobată, managerul departamentului de închiriere vă va contacta telefonic sau vă va trimite o scrisoare cu o ofertă comercială. Dacă se ia o decizie negativă cu privire la cerere, O’KEY își rezervă dreptul de a nu informa solicitantul despre decizia luată.

Lista completă a centrelor comerciale care operează

grup de companii "O'KEY"

TRC SPB Floarea soarelui

GM Rostov Komarova

GM Rostov Malinovsky

GM Krasnodar Minsk

GM Krasnodar Machugi

GM Stavropol GM Nijni Novgorod Lenina

15. „O’Key” din Moscova în centrul comercial „Golden Babylon” din Rostokino (Mira Avenue, 211).

Video:

Surse

Wikipedia – Enciclopedia liberă, WikiPedia

okmarket.ru – site-ul OKEY

rabota.ru – Work Ru

salespb.ru – Toate reducerile

Introducere

Caracteristicile generale ale hipermarketului O'Key, structura sa organizatorica

1 Informații generale

2 Povestea creșterii

3 Activități

4 Sistemul de management organizațional

Analiza hipermarketului „OKey”.

1 Analiza sistemului de management al hipermarketurilor

2 Analiza factorilor externi și interni ai dezvoltării organizației

3 Studiul metodelor de management al personalului

4 Analiza sistemului de management al informaţiei şi comunicaţiilor

5 Studierea metodelor de luare a deciziilor de management

Eficiența managementului organizațional

1 Analiza activităților financiare și economice

2 Măsuri luate pentru asigurarea sustenabilității financiare și economice

Concluzie

Referințe

Introducere

tendinţă dezvoltare modernă societatea este trecerea la un nou model economic inovator, al cărui conținut poate fi exprimat într-un singur cuvânt „inovare”. Condițiile de supraviețuire a unei întreprinderi în competiție sunt concentrarea pe introducerea și diseminarea inovațiilor, selectarea unui model optim de management al întreprinderii, introducerea inovațiilor în domeniul serviciului clienți, dezvoltarea structura organizatoricaîntreprinderilor. Pentru a percepe mai bine semnalele pieței, pentru a consolida feedback-ul și a interacțiunii mai flexibile între unitățile de afaceri ale rețelei, compania are nevoie de mobilitate, care uneori implică restructurare internă: apariția de noi funcții și activități, schimbări în structura organizațională și sisteme de management.

Politica modernă a companiei ar trebui să implice consolidarea priorităților de dezvoltare pe termen lung și îmbunătățirea procedurilor management strategic, care se realizează adesea cu implicarea consultanților terți care introduc noi tehnologii de management. Acest lucru este evidențiat, dacă nu de cercetare directă, atunci de o serie de factori indirecti, cum ar fi domeniile predominante de investiții și țintele proclamate ale companiilor. Astăzi, managerii progresivi văd cultura organizației ca pe un instrument puternic de management strategic care le permite să orienteze toate departamentele și angajații individuali către implementarea eficientă a obiectivelor comune.

Scopul lucrărilor practice este de a studia managementul hipermarketului O'Key. Obiectivele lucrării practice:

efectuarea unei analize a activităților hipermarketului O'Key;

identificarea problemelor din activitățile întreprinderii;

dezvoltarea deciziilor de management care vizează creșterea eficienței hipermarketului O'Key.

Obiectul de studiu este hipermarketul O Kay.

Subiectul cercetării îl reprezintă dezvoltarea deciziilor de management în domeniul managementului. Baza științifică și metodologică a lucrării este cadrul legislativ și de reglementare care guvernează activitati comercialeîn Federația Rusă, surse științifice și metodologice dedicate problemei studiate.

Capitolul 1. Caracteristicile generale ale hipermarketului O'Key, structura lui organizatorică

1 Informații generale

O'Key este un lanț de retail în dezvoltare dinamică în Rusia. Este unul dintre liderii retailului rusesc, cu 77 de complexe comerciale cu o suprafață totală de vânzare cu amănuntul de aproximativ 379 mii de metri pătrați. m în regiunile de nord-vest, sud, central, ural și siberian ale țării. Adresa juridică -195213, Sankt Petersburg, Zanevsky Prospekt, bloc 65, bloc 1, lit. A. Hipermarketul are un logo luminos, memorabil.

Hipermarketul este o societate cu răspundere limitată. Forma de proprietate este privată.

Misiune - Constă în crearea celui mai mare și mai eficient lanț de magazine din clasa hipermarketurilor din Rusia și satisfacerea: cererile clienților ruși cu solvabilitate sub medie, medie și peste medie pentru produse alimentare și produse de uz zilnic de o gamă variată și de cea mai înaltă calitate cu servicii bune (viteză, confort); așteptările acționarilor, furnizorilor, investitorilor, autorităților executive de la funcționarea eficientă a rețelei de vânzări din Federația Rusă. Obiective - Asigurarea calității stabile a produselor bazată pe îmbunătățirea continuă și creșterea eficacității sistemului de management al calității și a organizării muncii, menținerea și dezvoltarea prestigiului întreprinderii pe piețele de vânzare dezvoltate pe baza parteneriatului și cooperării reciproc avantajoase, extinderea gamei de produse , crescând profiturile prin reducerea costurilor de producţie şi vânzări .

În ceea ce privește strategia de hipermarket și atingerea obiectivelor, trebuie menționat că „Despre Kay" este unul dintre liderii comertului cu amanuntul alimentar din Rusia. În ultimii ani, compania a înregistrat rate record de creștere. Compania va putea deveni unul dintre retaileri cu cea mai rapidă creștere din Rusia și va depăși mulți străini și analogi rușiîn 2014-2015 În același timp, acțiunile companiei sunt tranzacționate cu o reducere de 48% față de acțiunile companiilor din piețele emergente în ceea ce privește EV/EBITDA (2012e). Evaluarea noastră DCF confirmă potențialul de creștere.

Compania se străduiește să ofere clienților cea mai largă gamă de produse, inclusiv propriile produse de gătit și panificație, precum și linii actualizate constant de produse alimentare și nealimentare de sezon. În planurile „O” Kay" - îmbunătățirea sistemului de feedback al clienților, permițând ca sortimentul de magazine să fie adaptat la nevoile și preferințele de gust ale rezidenților unei anumite regiuni, precum și dezvoltarea intensivă a propriilor mărci.

Hipermarketul se străduiește să își atingă obiectivele pe termen lung, mediu și scurt:

· Obiective pe termen lung-

Deschideți mai multe hipermarketuri”O Kay";

creșterea volumului vânzărilor cu 10% anual în următorii cinci ani;

crește profiturile cu 12% anual în următorii cinci ani.

· Termen mediu

creșterea gamei de produse; -atragerea cumpărătorilor;

· Obiective pe termen scurt

creșterea cotei de piață a Republicii Cehe;

cresterea volumelor de vanzari;

creșterea ratelor de creștere a profitului;

creșterea ponderii capitalului propriu;

imbunatatirea calitatii produselor fabricate;

Veniturile pentru 2008 s-au ridicat la 50,3 miliarde de ruble, pentru 2010 - 82,7 miliarde de ruble. pentru prima jumătate a anului 2014 - 72,7 miliarde de ruble.

Capitalul autorizat este de 13,74 miliarde. freca. Are peste 26 de mii de muncitori.

2 Povestea creșterii

management management magazin hipermarket

Având în vedere ciclul de viață al unui hipermarket, trebuie menționat că a sosit stadiul formării hipermarketului, când ideea unui serviciu și-a dovedit dreptul la viață, timp în care compania creează și ajustează un model de afaceri funcțional în o anumită regiune sau oraș, capabil de replicare ulterioară în alte regiuni și la nivel național

În 2002, în Sankt Petersburg a fost deschis primul hipermarket O"KEY.

În 2005, compania a început extinderea regională: a fost deschis un hipermarket în Rostov-pe-Don.

Primul hipermarket al lanțului a fost deschis la Sankt Petersburg în mai 2002, este situat la Vyborgskoye Shosse, 3, în spatele stației de metrou Ozerki. Proiectul a fost realizat de studioul de arhitectură Mityurev. În 2003, atelierul a primit premiul „Architecton” pentru acesta la categoria „Cea mai bună construcție”.

Creșterea dimensiunii și creșterea cifrei de afaceri a companiilor de servicii a fost asociată cu „clonarea” afacerilor folosind modele de afaceri dovedite în regiunile Rusiei.

În 2006, primul supermarket O'KEY Express a fost deschis în Sankt Petersburg.

În 2007, o echipă internațională de management condusă de Patrick Longuet s-a alăturat companiei.

În 2008, magazinele au fost deschise în noi districte federale - Central, Volga și Siberia.

Primul dintre hipermarketurile O'Key s-a deschis în 2002. În anul următor s-au deschis încă două hipermarketuri, iar în 2005 vor fi zece, în același timp, cota lanțului O'Key în retailul din Sankt Petersburg piața va fi de 12%-14%. În 2004, a început extinderea activă a hipermarketurilor O'Key în regiuni Hipermarketul este cea mai modernă și tehnologică soluție pentru comerțul cu amănuntul, combinând un mare magazin cu un centru de agrement trăsătură distinctivă hipermarket – având producție proprie. „O'Key” reprezintă mărci private: „O'Key”, „For every day”, „4 Home”, „Red Emotion”, „Firemark”, „Green Way”, „Dominant”.

Sortimentul de mărfuri din hipermarketurile O"KEY cuprinde peste 35.000 de articole, în supermarketurile O"KEY-Express - peste 6.500 de articole. Producția de mărci proprii de lactate, carne și alte produse se realizează pe baza întreprinderilor alimentare locale.

Conform rezultatelor anului 2007 Grupul de companii O"KEY a demonstrat o creștere rapidă: volumul spațiului de vânzare cu amănuntul a ajuns la 147.2000 mp, cifra de afaceri s-a ridicat la aproximativ 1,192 miliarde de dolari SUA, aproape de două ori mai mare decât în 2006. Personalul Grupului era de aproximativ 8.500 de persoane Director General Director al grupului de companii O"KEY de la sfârșitul anului 2007. este domnul Patrick Longuet.

3 Activități

Hypermarket „O” Key este un lanț mare de retail care oferă o gamă largă de produse alimentare și nealimentare.

Activitățile sale principale:

investiții în valori mobiliare;

activități ale holdingurilor în domeniul intermedierii financiare;

consultanta pe probleme de afaceri si management;

activitati de management de holding;

Deciziile managementului privind selecția personalului „O” Cheia constă în stabilirea unui echilibru între cerințele privind datele personale și de calificare ale vânzătorilor, managerilor și valoarea lor de piață pe piața muncii Munca unui vânzător extern cu experiență, înaltă calificare și bun plătit.

Un domeniu deosebit de important în dezvoltarea hipermarketului O'Key a devenit suport informaţional pentru procesul de management, care constă în colectarea şi prelucrarea informaţiilor necesare pentru luarea deciziilor informate de management.

Toate hipermarketurile O'Key fac parte dintr-o rețea de tranzacționare gestionată central Gestiunea se realizează de la un birou central la distanță, care primește informații de la mai multe hipermarketuri, fiecare având propria sa bază de date.

4 Sistemul de management organizațional

O"Key operează un sistem de management liniar-funcțional. Structura liniar-funcțională combină avantajele structurilor liniare și funcționale. Pentru a-l forma, folosesc principiul minei de construcție și specializare în procesul de management. Diviziunile se formează în funcție de tipuri. de activități ale organizației. Diviziile funcționale sunt împărțite în unități de producție mai mici, fiecare dintre ele îndeplinește o listă limitată de funcții.

Capitolul 2. Analiza hipermarketului „O” Kay"

1 Analiza sistemului de management al hipermarketurilor

Studiind sistemul de management liniar-funcțional al unui hipermarket, nu se poate să nu noteze avantajele și dezavantajele acestuia.

Avantajele unui sistem liniar-funcțional includ:

· Șeful organizației este responsabil pentru rezultatul final al activității;

· Acest sistem ajută la creșterea eficienței utilizării forței de muncă de toate tipurile;

· Formarea profesională a fost simplificată;

· Există o oportunitate de creștere a carierei pentru angajați;

· Este mai ușor să controlezi activitățile fiecărui departament și interpret.

Cu toate acestea, un astfel de sistem are și dezavantajele sale:

· Probleme de coordonare interfuncțională;

· Specializarea restrânsă a lucrătorilor;

· Limitarea oportunităților de dezvoltare profesională a managerilor funcționali și în special de linie;

· Lipsa de autoritate în rândul managerilor funcționali și de linie.

Astfel, problema coordonării dă naștere unui anumit conflict între servicii și contribuie la dorința de a se ridica între egali. Specializarea restrânsă îngustează orizontul viziunii profesionale a angajaților, reducând scopurile și obiectivele organizaționale generale la cele funcționale. Managerii de linie, din cauza limitărilor dezvoltării lor, sunt eliberați de funcțiile manageriale specializate, concentrându-și atenția asupra problemelor propriei producții, iar lipsa de autoritate duce la împingând afară luarea deciziilor la nivelul unui senior manager, supraîncărcându-l astfel cu problemele curente.

Mai jos este o diagramă a sistemului de management liniar-funcțional al hipermarketului O Kay."

Figura 2.1

2.2 Analiza factorilor externi și interni ai dezvoltării organizației

Organizația se află într-o stare de schimb constant cu mediul extern. Resursele primite pot avea un impact pozitiv asupra organizației, adică să contribuie la dezvoltarea organizației, sau negativ, adică să împiedice dezvoltarea organizației. Prin urmare, este necesar să se determine direcția de influență a fiecărui factor asupra organizației studiate. Analiza STEP vă va permite să evaluați mediul extern al hipermarketului O'Key. Mai jos este tabelul de analiză STEP.

Tabelul 2.1

Factori sociali · Numărul de achiziții online și utilizarea internetului mobil la grupa de vârstă sub 35 de ani este în creștere. · medie salariile pentru anul 2013 s-a ridicat la 25527,9 · Există o atitudine pozitivă tot mai mare față de produsele naturale în societate. Oamenii sunt mai predispuși să cumpere bunuri importate. Factori tehnologici · Modernizarea producției se realizează cu succes · Costurile cu energia electrică pot fi reduse prin prognozarea consumului de energie și prin implementarea unor măsuri de economisire a energiei · În această perioadă, cursul rublei este instabil (cursul dolarului este în scădere) · Nivelul de impozitare este relativ scăzut (13% este impozit pe venit) · Disponibilitatea împrumuturilor va crește. Factori politici · În acest an, restricțiile la importul de materii prime vor crește și vor crește taxe vamale pentru import. · Tensiune în creștere în relațiile dintre țara noastră și țara principalului exportator. Analiza ne va permite să determinăm punctele forte și punctele slabe ale hipermarketului O'Key, precum și să identificăm oportunități și amenințări. Mai departe, folosind aceste date, puteți determina la ce ar trebui să acorde atenție conducerea hipermarketului O'Key pentru a elimina eventualele probleme.

Tabelul 2.2

Caracteristicile mediului extern O'Key Oportunităţi 1. impresie bună a companiei în rândul clienţilor 2. locaţie convenabilă (toate magazinele sunt situate în zone dens populate) Ameninţări 1. intrarea pe piaţă a competitorilor federali 2. modificări nefavorabile ale preţurilor produselor 3. modificarea politicilor comerciale ale concurenților 4. cerințe în creștere ale cumpărătorilor și furnizorilor Puncte forte 1. modalități de extindere a gamei de produse pentru a satisface mai multe nevoi ale clienților 2. schimbarea nevoilor și gusturilor clienților Lucrul cu noi producători fără intermediari Strategie pentru creșterea volumelor de afaceri Formarea strategiei-culturii și strategia de personal1. Extinderea cotei de piață 2. Formarea și menținerea unei imagini 3. Creșterea adaptabilității la schimbările de mediu prin îmbunătățirea calificărilor personalului Puncte slabe 1. lipsa unei direcții strategice clare pentru dezvoltare 2. lipsa de abilități și abilități specifice în domenii cheie de activitate 3. imagine insuficientă pe piață 4. organizare nesatisfăcătoare activităţi de marketing1. Dezvoltarea în continuare a rețelei de sucursale 2. Lucrul cu un nou segment pentru acoperirea completă a pieței1. Politica de optimizare a costurilor 2. Dezvoltarea produsului 3. Politica de sponsorizare și caritate

Rezumând rezultatele analizei O'Key Swot, este de remarcat faptul că hipermarketul ar trebui să aleagă calea de dezvoltare care va elimina punctele slabe și amenințările, și anume, să urmeze o politică de optimizare a costurilor și de dezvoltare a produsului. De asemenea, este necesar să le atragem atenția asupra politicii de sponsorizare și caritate.

3 Studiul metodelor de management al personalului

Potrivit site-ului oficial, lanțul de hipermarketuri O'Key are 26.782 de angajați.

În hipermarketul O'Key cu o suprafață de vânzare de 5 mii mp. metri are aproximativ 300 de angajați. Cei mai mulți dintre ei sunt oameni ale căror responsabilități includ lucrul direct la nivelul vânzărilor. Este vorba de vânzători, casierii, ofițeri de securitate, vreo zece posturi în total. Personalul rămas este de top management și middle management. Turnover-ul personalului la O"Key este astăzi de doar 3%, ceea ce pentru întreprinderile comerciale este un indicator foarte bun care caracterizează nivelul de profesionalism al serviciului de personal.

Managementul de vârf și managementul mediu sunt cel mai important nivel de personal, iar principiile de a găsi oameni pentru astfel de poziții înalte pot fi diferite, uneori ambigue. Aceasta este munca noastră serviciul de personalși contactarea agențiilor de recrutare. Creșterea propriului personal este, de asemenea, o opțiune posibilă, deoarece hipermarketurile sunt un nou tip de afacere pentru Rusia și există încă foarte puțină experiență decentă în acest domeniu. La selectarea directă a candidaților se ia în considerare nu numai experiența de muncă, educația, rezultatele activităților anterioare și faima companiei în care persoana a lucrat înainte. În plus, pentru personalul de nivel superior și mediu este oferită dezvoltare profesională continuă, care este asigurată de Mercury International (Estonia) și MRD Consulting (Moscova). În general, aceasta este de cel puțin opt zile de instruire pe an pentru fiecare angajat. Dar cea mai mare problemă pentru orice întreprindere comercială este selecția personalului de linie. „OK” în acest sens nu face excepție, la urma urmei, echipa executivă este cea mai mare parte din personalul hipermarketului. folosit în plus, de multe ori oamenii vin la punctul de informare al hipermarketului și lasă cererile pentru anumite posturi, adică fluxul de candidați determină înșiși locul de muncă dorit.

Principalele criterii de selecție:

.Controlul feței. Angajații platformei de tranzacționare ar trebui să fie drăguți și prietenoși;

.Adecvarea comportamentului;

.Educația nu contează. Doar pentru a lucra ca casier-operator este nevoie de educație specială și experiență de lucru;

.Abilitatea de a învăța;

.Comunicare normală.

Sursa de mândrie a directorului de resurse umane este „Regulile de aur ale relațiilor în hipermarketul O’Key”, o copie a cărora este disponibilă pentru fiecare angajat de la nivel de linie limbaj accesibil transmite ideologia culturii corporative. „Regulile de Aur” conțin recomandări în legătură cu munca, către companie, cu clientul, cu propria înfățișare, ele includ o listă a celor șapte „IS” și șapte „NU” ai hipermarketului. „Regulile” definesc în mod clar valorile de bază ale companiei - o atitudine pozitivă, inițiativă și sloganul „totul pentru client”. Mai jos este un tabel vizual al „Regulilor de aur”.

Tabelul 2.3

Șapte „este” în „OK”: șapte „nu” în „OK”: · un general „OK”; · doar o atitudine pozitivă; · expresia „gata să corecteze situația”; · cuvântul „sarcină”; · situatii de munca; · postură bună și gesturi libere; · sondaj „Pot?” · departamente proprii și alte departamente; · stare rea de spirit; · cuvintele „Nu știu, nu am auzit”; · cuvintele „problemă”; · nemulțumiri; · brațele încrucișate pe piept; · întrebarea „De ce eu?”

La fiecare trei luni, toți angajații de linie participă la „conversații de dezvoltare” - o conversație privată între un angajat și supervizorul său imediat despre responsabilitățile postului, oportunitățile de creștere profesională și deficiențele existente într-un anumit domeniu de activitate. Pentru un angajat, astfel de conversații sunt o oportunitate de „feedback” cu management și avansare de succes în carieră.

Următoarele grupuri de metode sunt utilizate în managementul personalului la întreprinderea O"KEY:

· Metode de management administrativ și organizatoric:

Reglementarea relațiilor cu angajații prin reglementări privind unitățile structurale și fișele postului;

Utilizarea motivației puterii (emiterea ordinelor, emiterea ordinelor, instrucțiuni) în gestionarea activităților curente ale întreprinderii.

· Metode de management economic:

Stimulente materiale pentru angajati: bonusuri pe baza rezultatelor muncii.

· Metode sociale și psihologice de management:

Dezvoltarea la angajați a sentimentului de apartenență la organizație prin formarea de standarde de servicii, publicitate corporativă, utilizarea pe scară largă a logo-urilor companiei, furnizarea angajaților de haine de lucru de marcă etc.;

Stimularea muncii angajaților prin asigurarea garantată a garanțiilor sociale (concediu medical, plăți indemnizații etc.), organizarea de sărbători organizatorice pentru angajați și copiii acestora. Angajații companiei beneficiază de compensații și beneficii suplimentare (peste cele stabilite de lege);

Plata cheltuielilor de transport (alocarea de fonduri pentru achiziționarea de mașini pentru șefii de departamente și zone);

Catering (pranzuri gratuite la o cantină situată în sediul companiei sau plăți suplimentare în valoare de costul prânzului);

Instruire, recalificare și formare avansată;

Sprijin pentru familiile tinere (concediu pentru nașterea copilului sau înregistrarea căsătoriei - până la 15 zile calendaristice);

Bonuri de reducere la centrele de sănătate pentru copii.

Stilul de management al personalului poate fi determinat prin efectuarea unui sondaj asupra angajaților.

O analiză a metodelor de management din hipermarketul O'Key a arătat că managementul personalului se realizează folosind o combinație de metode de management administrativ, economic și socio-psihologic. Metodele socio-psihologice folosite la întreprinderea O'Key asigură efectiv stimulare spirituală, creând un climat psihologic favorabil în echipă și un sentiment de apartenență la organizație. Valoarea stabilă a remunerației personalului stabilită la întreprindere previne creșterea fluctuației personalului și reduce costul găsirii de noi resurse de muncă.

Lanțul de magazine trebuie să acorde atenție problemei cu numărul de personal din departamentul de producție intern al lanțului de magazine O'Key, care oferă produse de patiserie și diverse feluri de mâncare.

4 Analiza sistemului de management al informaţiei şi comunicaţiilor

În organizația O'Key, o mare parte din informațiile utilizate de manageri sunt furnizate din surse interne. Un grup specializat de lucrători este angajat în totalitate sau parțial în sprijinul informațional. Poate include departamente precum cercetarea de marketing, analiza vânzărilor, planificarea, analiza economica, cercetare operațională și analiză de sisteme. Există anumite cerințe pentru calitatea informațiilor, cel mai important lucru este ca aceasta să fie utilă. Schema fluxurilor de informații în hipermarketul O'Key.

Comunicarea internă poate fi interpersonală și organizațională. Comunicările interpersonale conectează două sau mai multe persoane, iar comunicările organizaționale includ acele comunicări în care cel puțin unul dintre participanți este un grup (unitate). În ceea ce privește comunicarea, comunicarea este împărțită în verbală și non-verbală. Comunicarea poate fi, de asemenea, împărțită în formală și informală. Comunicările formale conectează elemente ale structurii organizatorice și sunt stabilite cu ajutorul regulilor stabilite prin fișele postului și regulamentele interne. Canalele de comunicare informală sunt comunicarea interpersonală între angajați. Zvonurile sunt considerate a fi una dintre cele mai rapide modalități de a răspândi informații informale într-o organizație. Managerii folosesc adesea acest canal de transmitere a informațiilor pentru a studia opiniile angajaților, disponibilitatea acestora pentru schimbare și acceptarea lucrurilor noi și pentru a identifica blocajele în managementul organizației. Informații tipice transmise prin canale informale:

· Măsuri propuse pentru înăsprirea controalelor;

· Promoții viitoare sau retrogradări ale angajaților;

· Schimbări în structura organizatorică;

· Informații despre preferințele personale ale managerilor etc.

O abordare a managementului comunicarii este folosita in stilul „managementul comunicarii este considerat ca o activitate profesionala independenta a producatorului, intermediarului si consumatorului (subiecte si obiecte ale sistemului economic) pentru a implementa o strategie de comunicare formata in concordanta cu motivele, atitudinile. , interesele, relațiile și obiectivele specifice ale fiecăruia.”

În acest sens, managementul comunicării poate fi definit ca abilitatea de a crea valoare din activele necorporale ale unei organizații, ca un proces țintit de transformare a informațiilor și cunoștințelor în valoare. Obiectul managementului comunicației este procesul de comunicare (schimb de informații, cunoștințe, proprietate intelectuală) care vizează formarea și utilizarea tuturor tipurilor de capital ale sistemului economic. Subiectul managementului comunicarii il reprezinta inalti oficiali care iau decizii strategice privind dezvoltarea organizatiei. Cert este că specialiștii în domeniul comunicării pot ajuta în tehnicile și tehnologiile de management al comunicării. Dar ideologia trebuie să rămână în mâinile oamenilor care exercită managementul strategic.

5 Studierea metodelor de luare a deciziilor de management

Afacerile moderne sunt foarte dinamice și depind de cele mai mici fluctuații ale condițiilor pieței, de aceea este vital pentru conducerea lanțului de hipermarketuri O"Key nu numai să reacționeze cât mai repede posibil la toate schimbările pieței, ci și să le anticipeze în avans și luați acțiunile proactive necesare.

Astfel, deja în timpul dezvoltării proiectului de construcție a unei rețele de retail, managementul OKey s-a confruntat cu o serie de sarcini importante:

· Necesitatea de a automatiza toate procesele de afaceri la nivelul echipamentelor de vânzări în cadrul unui sistem informatic unificat care integrează front și back office;

· Necesitatea unei analize și prognoze cât mai rapide și complete a situației pieței;

· Necesitatea de a sincroniza bazele de date ale tuturor magazinelor pentru a lua decizii de management prompte și informate.

Ca instrument optim de rezolvare a problemelor cu care se confruntă managementul lanțului de hipermarketuri O'Key, a fost ales sistemul industrial pentru lanțurile de retail Korus Retail, dezvoltat de KORUS Consulting pe baza Microsoft Dynamics AX alegerea unui produs a fost ghidată nu numai de funcționalitatea acestuia, ci și de fiabilitatea companiei care implementează implementarea. Cu ajutorul acestuia, a fost posibil să se realizeze nu numai o viteză semnificativă de schimb de informații în cadrul companiei, ci și corectitudinea completă a acesteia. Astfel, managementul rețelei a reușit să realizeze cea mai eficientă și corectă contabilitate a mărfurilor. În acest scop, este prevăzut un mecanism care să susțină sistemul de coduri de bare, precum și interacțiunea Korus Retail cu dispozitive portabile de colectare a informațiilor, terminale POS, cântare computerizate etc. Toate hipermarketurile O'Key sunt administrate de la sediul central, care determină politica generală, efectuează cumpărături centralizate și decontări cu furnizorii, determină prețurile, mecanismele de implementare a marketingului și promoțiilor etc. Din acest motiv, conducerea hipermarketului O'Key. lanțul Kay” primește prea târziu comenzi și instrucțiuni de la sediul principal al hipermarketului.

Capitolul 3. Eficienţa managementului organizaţiei

1 Analiza activităților financiare și economice

Productivitatea muncii în prima jumătate a anului 2014 este aproape egală cu productivitatea muncii în prima jumătate a anului 2013. Raportul dintre datorie și capitaluri proprii și raportul dintre datoria pe termen lung și suma datoriilor pe termen lung și capitalurile proprii sunt indicatori ai dependenței financiare. Raportul datoriei/capitalității în prima jumătate a anului 2014 față de prima jumătate a anului 2013 a crescut ușor: de la 2,47 în 2013 la 2,72 în 2014, ceea ce este asociat cu cheltuielile hipermarketului pentru deschiderea de noi magazine și extinderea activităților sale.

Raportul dintre mărimea datoriei pe termen lung și suma datoriei pe termen lung și capitalurilor proprii la sfârșitul primului semestru al anului 2014 practic nu s-a modificat față de primul semestru al anului 2013, care, ținând cont de dinamica indicatorul anterior (raportul datorii la capitaluri proprii), indică faptul că hipermarketul Odată cu o anumită creștere a dependenței de datoria pe termen lung, capitalul propriu a crescut, de asemenea. Indicatorul gradului de acoperire a datoriilor cu venit curent este negativ, ceea ce se explică prin specificul activităților hipermarketului, care, la rândul său, afectează situatii financiare: la nivel de profit/pierdere din vânzări, hipermarketul are o pierdere, deoarece bonusurile furnizorilor sunt reflectate în situațiile financiare ca parte a „alte venituri”. Potrivit rezultatelor semestrului I 2014, precum și rezultatelor semestrului I 2013, hipermarketul nu are datorii restante.

Profit net al lanțului de retail „O” Kay" în 2014 a fost de 5,0% față de 2013. Acest lucru a fost raportat joi de grupul de firme O Kay."

Suma profitului net pentru 2014 s-a ridicat la 5,226 miliarde de ruble. În același timp, profitabilitatea sa a fost de 3,4%. Cu toate acestea, profitul operațional pentru 2014 a fost de 8,566 miliarde de ruble, cu 8,8% mai mult decât în 2013.

Dorim să vă reamintim că anterior grupul de firme „O” Kay a raportat o creștere a veniturilor pentru 2014 cu 9%. În plus, mărimea cecului mediu la sfârșitul anului 2014 a crescut cu 4,3%.

2 Măsuri luate pentru asigurarea sustenabilității financiare și economice

La elaborarea unui model de gestionare a activităților de achiziție ale hipermarketului O'Key, este indicat să se prognozeze volumul vânzărilor de produse alimentare cu caracter sezonier al vânzărilor, care influențează semnificativ structura sortimentului. Vom evidenția înghețata ca atare produs în structura sortimentală. Trebuie remarcat imediat că lista acestor produse este mult mai largă decât pare (aceasta nu este doar înghețată, ci și apă minerală). Faptul este că conceptul de „sezon” în prognoză este aplicabil oricăror fluctuații sistematice, de exemplu, dacă vorbim despre studierea cifrei de afaceri în timpul săptămânii, termenul de „sezon” este înțeles ca fiind o zi. În plus, ciclul de fluctuații poate diferi semnificativ (atât în sus, cât și în jos) de valoarea unui an.

Vara se observă cele mai mari volume de vânzări de produse din hipermarketul O'Key, ceea ce este asociat cu sezonul sărbătorilor, sezonul estival și excursiile pe teren.

Pentru a ține cont de noile tendințe economice, hipermarketul O'Key este recomandat să actualizeze periodic modelul pe baza monitorizării volumelor efective de vânzări primite, adăugându-le sau înlocuind datele cu acestea. baza statistica, pe baza căruia este construit modelul.

În domeniul achizițiilor, este necesară implementarea următoarelor soluții ale hipermarketului O'Key:

concentrare pe produse cu prețuri mici;

concentrați-vă pe achiziționarea de cantități mici;

orientare spre achizitionarea sortimentelor;

Concentrați-vă pe achiziționarea de mărci cunoscute.

Pentru a îmbunătăți rezultatele operaționale ale hipermarketului O'Key, este necesar să:

a) optimizare inventar pentru buna funcționare a întreprinderii;

b) creșterea eficienței utilizării mijloacelor fixe și a capitalului de lucru în general;

c) creşterea profitului şi a rentabilităţii vânzărilor.

La gestionarea activităților de achiziție ale hipermarketului O'Key, este necesar să se evalueze necesarul total de mărfuri pentru perioada planificată; clarifica periodic lotul optim de comenzi si momentul comenzii; clarifică și compară periodic costurile comenzii și costurile de depozitare; monitorizează periodic condițiile de stocare a stocurilor și automatizează sistemul de contabilitate.

Este necesar să se prognozeze volumul vânzărilor în hipermarketul O'Key pentru mărfuri cu caracter sezonier al vânzărilor.

Să facem un total efect economicîn tabelul 3.1.

Tabel 3.1 Efectul economic cumulat al măsurilor propuse pentru îmbunătățirea managementului activităților de achiziție ale hipermarketului O'Key

Măsuri de îmbunătățire a eficienței gestiunii stocurilor Metode de îmbunătățire a eficienței gestiunii stocurilor Efectul economic așteptat Optimizarea stocurilor ca parte a gestionării activităților de achiziție a mărfurilor pentru buna funcționare a întreprinderii Modelarea unei previziuni pentru volumul vânzărilor de mărfuri cu o Caracterul sezonier al vânzărilor Reducerea stocurilor la nivelul optim cu 10% Creșterea profitului și a profitabilității vânzărilor Creșterea volumelor vânzărilor de produse prin dezvoltarea unei strategii de marketing competente Reducerea stocurilor la nivelul optim cu 15% Optimizarea aprovizionării cu stocuri ca parte a gestionării achizițiilor activități de mărfuri Politica de management strategic al stocurilor Reducerea stocurilor la nivelul optim cu 10% Studierea preferințelor consumatorilor pentru optimizarea loturilor de stoc ca parte a gestionării activităților de cumpărare a mărfurilor Optimizarea gamei de produse Reducerea stocurilor la nivelul optim cu 10% Îmbunătățirea controlului sortimentului Asigurarea controlului stocurilor folosind un principiu inel Reducerea stocului la nivelul optim cu 5% Modificarea totală a stocului - 50%

Tabelul 3.2 Eficiența economică a măsurilor propuse pentru îmbunătățirea managementului activităților de achiziție ale hipermarketului Okay, mii de ruble.

Denumirea indicatorului 2012 Prognoza Modificare absolută (+,-) Cifra de afaceri comercială 23437125441820047 Profit net 68474359 Active imobilizate 314314 - Productivitatea capitalului 746,4810,263,8 Active circulante 498585, 298585, 292,4823 . 2 Rata de rotație a stocurilor, cifra de afaceri 9.210.31.1 La implementarea măsurilor propuse pentru îmbunătățirea managementului activităților de achiziție ale hipermarketului Okay se vor întâmpla următoarele:

) creșterea cifrei de afaceri cu 20.047 mii de ruble și profitul net cu 59 mii de ruble;

) eficiența utilizării mijloacelor fixe va crește cu 63,8 și capitalul de lucru cu 4,4%;

) cu o creștere a nivelului de inventar cu 2190,4, circulația acestora se va accelera și ea cu 4,4%.

Astfel, putem concluziona că măsurile propuse mai sus sunt rentabile și adecvate pentru hipermarketul Okay.

Concluzie

După ce am studiat managementul lanțului de hipermarketuri O'Key, putem concluziona că O'Key LLC este destul de stabilă din punct de vedere financiar, ratele de activitate ale afacerii caracterizează activitatea pozitiv. Eficiența utilizării capitalului propriu a crescut în 2014. Toți indicatorii de profitabilitate au crescut în perioada de raportare.

S-a stabilit că într-o organizație analiza activităților financiare și economice și elaborarea previziunilor pentru principalele direcții de dezvoltare socio-economică se realizează de către director general, căruia îi raportează direct contabilul-șef, merită însă transferarea unora dintre competențe către managerii funcționali și de linie, întrucât directorul general este prea supraîncărcat de puteri.

Astfel, în domeniul politicii de personal a unui hipermarket, există atât laturi pozitive, cât și negative, din punctul de vedere al personalului însuși. Printre deficiențele politicii de personal se numără următoarele:

.Lipsa unei politici clare de personal;

.lipsa anumitor abilități și abilități în domenii cheie de activitate;

.Absența rezerva de personal;

.Lipsa de planificare pe termen lung;

.Pentru a elimina aceste neajunsuri, au fost propuse trei direcții pentru îmbunătățirea planificării personalului la O'Key LLC:

.Optimizarea procesului de selecție a personalului prin împărțirea responsabilităților funcționale ale angajaților departamentului de personal și introducerea procedurilor de selecție;

.Automatizarea selectiei, planificarii si managementului personalului;

.Crearea unei rezerve de personal.

De asemenea, trebuie menționat că pentru a păstra avantaje competitive O'Key LLC, creșterea eficienței planificării strategice și operaționale a personalului necesită îmbunătățirea constantă a interacțiunii cu personalul, elaborarea unor propuneri cuprinzătoare care să depășească schemele tradiționale de management al personalului, luând în considerare nevoile unor categorii specifice, clar definite de angajați.

Astfel, principalele obiective ale O'Key pentru viitor sunt:

.Îmbunătățirea profesionalismului tuturor angajaților, creșterea în continuare a nivelului de educație al angajaților;

.Planificarea și modelarea personalului în conformitate cu planurile de dezvoltare pe termen lung ale întreprinderii;

Pentru ca toate sarcinile stabilite pentru organizație să fie îndeplinite, nu este suficient să recrutați personal calificat. Este necesar să se organizeze munca în așa fel încât fiecare angajat să depună toate eforturile pentru a îndeplini sarcinile atribuite, indiferent de problemele personale. Pentru a face acest lucru, este necesar să se perfecționeze sistemul de stimulare economică, care intră din nou în competența serviciului de personal.

În consecință, pentru a îmbunătăți eficiența activităților O'Key, este necesară crearea unui serviciu de management al personalului și definirea clară a sarcinilor și atribuțiilor acestuia în legătură cu realitățile actuale ale activității de afaceri, precum și dezvoltarea unui sistem de evaluare a personalului, precum și implementează un program de lucru cu rezerva de personal.

În general, magazinul își desfășoară activitățile de afaceri destul de eficient. Analiza a arătat o lichiditate suficientă a structurii fondului de rulment și, în consecință, starea financiară stabilă a întreprinderii, precum și utilizarea efectivă a capitalului propriu, resurselor materiale și de muncă.

Referințe

1.Vesnin V.R. Management în întrebări și răspunsuri [Text]: manual de instruire. - M.: TK Welby, Editura Prospekt, 2008.-176 p.

Balashov A.P. Fundamentele managementului / A.P. Balashov. - M.: Manual universitar, 2012. - 288 p.

Barinov V.A. Teoria managementului: manual / V.A. Barinov. - M.: NIC INFRA-M, 2014. - 207 p.

Pesotskaya E.V. Management: un manual pentru licență / E.V. Pesotskaya, O.V. Rusetskaya, L.A.T Rofimova; editat de UN. Petrova. - M.: Yurait, 2011. - 671 p.

Lebedko M.P., Stremyakova I.R. etc. Fundamentele managementului: Curs scurtîn diagrame şi tabele: manual. indemnizatie/M.P. Lebedko, I.R. Stremyakova. - Novosibirsk: SibUPK, 2011. Partea I. - 192 p.

Este ușor să trimiți munca ta bună la baza de cunoștințe. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

3. Manager de birou. Recepția și distribuirea apelurilor primite. Documentație de intrare/ieșire, înregistrare document, recrutare documente text, raportarea pe documente, mentinerea pontajelor, interactiunea cu alte departamente ale companiei

4. Administrator al zonei casei de marcat. Raportează la managerul magazinului. Gestionează funcționarea casieriei hipermarketului. Supraveghează activitatea casieriei. Monitorizează analiza indicatorilor de performanță a liniei de numerar. Interacțiunea cu șefii serviciilor conexe. Lucrul cu clienții la soluții situatii conflictuale.

5. Casier senior. Raportează administratorului zonei casei de marcat. Efectuează operațiuni de primire, contabilizare, emitere și depozitare numerarŞi valori mobiliare cu respectarea obligatorie a regulilor care să asigure siguranţa acestora. Primește, conform documentelor întocmite conform procedurii stabilite, fonduri și valori mobiliare de la instituțiile bancare pentru plata salariaților, sporuri, indemnizații de călătorie și alte cheltuieli. Menține un registru de numerar pe baza documentelor de intrare și de ieșire, verificând disponibilitatea efectivă a numerarului și a titlurilor cu soldul contabil. Întocmește inventarele bancnotelor vechi, precum și documentele relevante pentru transferul acestora către instituțiile bancare în scopul înlocuirii lor cu altele noi. Transferă fonduri către colectori în conformitate cu procedura stabilită. Întocmește rapoarte de numerar. Acceptă bani de la casieriile hipermarketurilor la sfârșitul turei de lucru (dacă este necesar și în alte cazuri). Informează conducerea despre deficiențele existente în funcționarea caselor de marcat și în activitatea acestora, precum și măsurile luate pentru eliminarea acestora.

6. Casierul raportează administratorului de zona de casă de marcat și îndeplinește următoarele responsabilități ale postului. Deservește clienții la casa de marcat și conduce documente de numerar. Asigură siguranța fondurilor. După ce magazinul se închide pentru clienți, reconciliază numerarul la casa de marcat, în caz de eroare, îl identifică și îl elimină; completează carnetul de casier-operator.

7. Operator. Raportează la managerul magazinului. Sarcina principală a recepționării mărfurilor este înregistrarea fiabilă și la timp a mișcărilor, a încasărilor și a facturilor de cheltuieli în baza de informații 1 "C". Sarcina principală de emitere a mărfurilor, inclusiv într-un hipermarket, este executarea fiabilă și la timp a facturilor, mișcărilor, facturilor și încasărilor în numerar în baza de informații 1 „C”.

8. Expert în mărfuri. Raportează la managerul magazinului. Determină cerințele pentru mărfuri, precum și conformitatea calității acestora cu standardele, specificațiile tehnice, contractele încheiate și alte documente de reglementare. Controlează primirea mărfurilor. Participă la pregătirea datelor pentru întocmirea reclamațiilor pentru furnizarea de bunuri de calitate scăzută și răspunsul la reclamațiile clienților. Controlează disponibilitatea mărfurilor în depozit. Comunică cu furnizorii și consumatorii și întocmește documentele pentru expedierea și primirea mărfurilor în conformitate cu planurile aprobate. Ține evidența operațională a primirii și vânzării mărfurilor.

9. Director de productie. Postul este unul managerial. Gestionează producția și activitățile economice ale diviziei întreprinderii catering. Efectuează lucrări pentru îmbunătățirea organizării procesului de producție, introducerea tehnologiei avansate, utilizarea eficientă a echipamentelor, îmbunătățirea abilităților profesionale ale lucrătorilor pentru a îmbunătăți calitatea produselor. Pregateste cererile de produse alimentare, semifabricate si materii prime necesare, asigura primirea lor la timp din depozit, controleaza timpul, gama, cantitatea si calitatea primirii si comercializarii acestora. Efectuează control constant asupra tehnologiei de preparare a alimentelor, standardelor de așezare a materiilor prime și respectării de către angajați a cerințelor sanitare și a regulilor de igienă personală. Aranjează bucătari și alți muncitori de producție. Creează un program de lucru pentru bucătari.

10. Tehnolog șef. Raportează către directorul de producție. Responsabil cu dezvoltarea și implementarea proceselor tehnologice și a modurilor de producție pentru produsele fabricate. Controlează calitatea materiilor prime și a produselor finite, elaborează standarde tehnologice, întocmește hărți tehnologice și elaborează rețete pentru preparate noi.

11. Bucătește. Raportează către directorul de producție. Responsabil cu prepararea semifabricatelor, preparatelor, salatelor din sortimentul de productie proprie de vanzare in hipermarket

12. Cofetarii raporteaza responsabilului de productie. Responsabil cu producerea produselor de cofetărie.

13. Manager de delicatese. Raportează la managerul magazinului. Poziția este una de conducere. Supraveghează vânzătorii care eliberează mărfuri din vitrine frigorifice. Organizează verificări ale calității și siguranței mărfurilor puse în vânzare și a datelor de expirare a acestora. Scoate de la vânzare bunurile de calitate scăzută, mărfurile expirate, bunurile defecte și defecte. Monitorizează conformitatea de către vânzători cu disciplina muncii și de producție, regulile și reglementările de protecție a muncii, măsurile de siguranță, cerințele de salubritate și igienă. Ia măsuri pentru rezolvarea situațiilor conflictuale cu clienții. Deservește operațiunile de returnare, radiere, reevaluare și rezervare a mărfurilor.

14. Vânzători de delicatese. Raportați la managerul magazinului alimentar. Asigura vanzarea marfurilor din vitrine frigorifice. Monitorizați starea sanitară a echipamentelor comerciale. Ei urmăresc și confiscă bunuri care au ajuns la data de expirare.

15. Comercianti. Raportați la administratorul de vânzări. Aceștia se ocupă de expunerea mărfurilor. Monitorizați starea sanitară a echipamentelor comerciale. Responsabil pentru respectarea etichetelor de preț.

16. Mântuitorii. Descărcarea mărfurilor.

17. Personal tehnic. Starea sanitară a zonei de vânzare și a camerelor utilitare.

18. Securitate. Aceștia sunt responsabili pentru siguranța bunurilor materiale ale hipermarketului, monitorizează comanda în zona de vânzare și controlează acceptarea mărfurilor. Supravegherea vizuală a clienților, screening-ul angajaților.

Analiza resurselor de muncă dintr-o organizație presupune o analiză a structurii personalului. Informațiile despre personalul din hipermarketul Okay de la 1 ianuarie 2012 sunt prezentate în Tabelul 2.3.

Tabel 2.3 Caracteristicile personalului pe sex, vârstă, studii, pentru 2010 - 2012

Indicatori

La miercuri. peste 3 ani

Numărul total de personal

Numărul de personal

Structura după calificare

Special secundar

Studii superioare incomplete

Managerii

Specialiști

Angajații

Structura după vârstă

De la 18 la 22 de ani

Din acest tabel rezultă că numărul mediu de salariați pe trei ani nu este uniform, se modifică în fiecare an și până în 2012 era de 141 de persoane, în timp ce în 2010 era de 145 de persoane.

Să luăm în considerare principalii indicatori ai numărului de personal din hipermarketul „Ok”, folosind exemplul din tabelul 2.3 și desenele grafice compilate pentru indicatorii individuali din acest tabel.

Într-un hipermarket, tot personalul este împărțit în manageri, muncitori, specialiști și angajați. Conform datelor din 2010, întreprinderea are 9 manageri, 7,5% din totalul personalului, 20 muncitori, 13,8%, 12 specialişti, 8,3% din totalul personalului, 98 angajaţi, 67,6%. În anul 2011, numărul de personal s-a modificat ușor și s-a ridicat la 139 de persoane, adică cu 6 persoane mai puțin decât în anul precedent. Numărul specialiştilor este de 12 persoane, adică 8,6%, cu 0,3% mai mult decât în anul precedent. Numărul de muncitori în 2012 a fost de 141 de persoane. Vorbind despre tendința numărului de resurse de muncă, rezultatele analizei arată că componența lucrătorilor pe categorii de personal din hipermarketul Okay s-a modificat ușor pe parcursul a trei ani.

Conform Tabelului 2.3, au fost întocmite desene grafice pentru indicatorii individuali, în care observăm modificări ale indicatorilor pe an și pe numărul de personal. Indicatorii numărului de personal pe sexe (Tabelul 2.3) sunt afișați în Figura 2.1.

Orez. 2.1 Numărul de personal pe sex

În această cifră, există o anumită stabilitate datorită compoziției cantitative a personalului, întrucât modificările nu sunt semnificative și pot fi urmărite doar din personalul masculin.

Să luăm în considerare principalii indicatori de calificare (Tabelul 2.3) prezentati în Figura 2.2.

Orez. 2.2 Structura după calificare

Ponderea principală este formată din personal care are studii medii și medii de specialitate, acesta fiind personal permanent, precum și studii superioare, este vorba de personal care ocupă funcții de conducere. Iar cu studii superioare incomplete, având o parte destul de mare din numărul total, aceasta nu este o componență permanentă a personalului, deoarece aceștia sunt oameni care câștigă bani cu jumătate de normă în timp ce studiază.

Orez. 2.4 Structura după vârstă

Cea mai mare problemă pentru o întreprindere este problema fluctuației personalului. Acest lucru afectează direct scăderea performanței economice a întreprinderii, deoarece rezolvarea acestor probleme necesită mult timp și bani pentru a completa personalul lipsă.

Tabelul 2.4 analizează dinamica fluctuației de personal pe baza datelor pentru 2010-2012.

Tabelul 2.4 Dinamica fluctuației personalului.

Pe baza declarațiilor angajaților din hipermarketuri demisionați, precum și a rezultatelor testărilor periodice, se pot afla motivele fluctuației de personal. Deoarece schimbările în componența personalului apar ca urmare a mișcării forței de muncă, se acordă multă atenție acestei probleme în analiză.

Tabelul 2.5 Motive pentru schimbarea personalului.

Principalul motiv pentru schimbarea personalului este salariile mici ale angajaților nou angajați.

Magazinul are program de lucru stabilit: program de lucru în ture; în weekend, conform programului de schimburi. Programul de lucru este specificat în Contractul de Muncă.

Pe baza sarcinilor de producție și a responsabilităților funcționale ale anumitor categorii de lucrători, contractele individuale de muncă pot stabili un program de lucru flexibil, un program de lucru neregulat sau un program de lucru cu fracțiune de normă. Munca în afara programului normal de lucru se desfășoară la inițiativa salariatului - aceasta este muncă cu fracțiune de normă sau la inițiativa angajatorului - ore suplimentare, care nu pot depăși 4 ore pe zi și jumătate din timpul standard de lucru lunar. Angajatorul poate folosi ore suplimentare în cazuri excepționale cu acordul scris al salariatului, în modul și în limitele prevăzute de legislația muncii.

Salariaților, în conformitate cu programul de concediu și pe baza unei cereri scrise din partea salariatului, li se acordă concediu anual de bază plătit de 28 de zile calendaristice.

Piața de tranzacționare a magazinului servește pentru a găzdui stocul principal de mărfuri aici, bunurile sunt selectate de clienți, tranzacțiile de decontare sunt efectuate pentru bunuri selectate și diverse servicii suplimentare sunt furnizate clienților.

Spațiile magazinului sunt complet echipate cu echipamente noi de vânzare cu amănuntul concepute pentru autoservirea clienților. Acest lucru vă permite să creșteți semnificativ eficiența utilizării spațiului comercial, ceea ce este necesar deoarece vă permite să acordați atenție creșterii traficului către etajul de vânzări fără a compromite calitatea serviciilor oferite.

Etapa de tranzacționare a magazinului este împărțită în zone sau zone: zona de instalare, culoarele pentru clienți, locurile de muncă ale vânzătorilor și zona zonei centrului de plată. Produsele din magazin sunt grupate pe secțiuni în funcție de gama de produse. La afișarea mărfurilor se utilizează o metodă de afișare verticală. Cu metoda de afișare verticală (afișare „panglică”), mărfurile cu același nume sunt așezate pe rafturile unei grămezi pe mai multe rânduri de sus în jos. Avantajul acestei metode este o bună vizibilitate și o delimitare mai clară a mărfurilor dispuse. Vitrinele frigorifice sunt folosite pentru a expune carne, cârnați, brânzeturi și alte produse. diferite dimensiuni si configuratii cu temperaturi +3...+8 grade. Departamentele sunt dotate cu mașini pentru felierea cârnaților, brânzeturilor și legumelor. Magazinul are zeci de alte articole de echipamente comerciale - acestea sunt tejghele, rafturi, tobogane de vânzare, garduri, turnichete, cărucioare de inventar și coșuri de orice configurație și dimensiune.

Vânzarea mărfurilor într-un magazin pe bază de autoservire. În plus, se realizează în mod tradițional, prin tejghea la tăierea și cântărirea mărfurilor la locul de muncă al vânzătorului. Pentru a familiariza clienții cu sortimentul, mărfurile sunt așezate pe rafturi. Gama de produse este diversă, cuprinzând peste 2 milioane de tipuri de mărfuri. Tabelul 2.6 prezintă gama principală de produse.

Tabelul 2.6 Denumirea gamei de produse pe categorii

	Numele produsului
	Seturi de ceai, seturi de oale, tigai, farfurii, vesela de unica folosinta, ustensile din plastic etc.
Produse chimice de uz casnic	Pudre, detergenți și produse de curățare, produse pentru îngrijirea corpului și a părului.
Textile	Lenjerie de pat, mercerie textila.
Bunuri de uz casnic	Produse de curățenie, mese de călcat, uscătoare de rufe.
Produse cu alcool	Vin, vodcă, bere, coniac, lichior, șampanie etc.
Suc-apă	Sucuri, apă gazoasă și plată, băuturi și băuturi din fructe.
Hrana animalelor	Produse de îngrijire a animalelor, accesorii, alimente, așternut etc.
Alimente dietetice	Pâine crocantă, muesli, înlocuitor de zahăr, produse de cofetărie pe bază de fructoză.
Cofetărie	Fursecuri, turtă dulce, prăjituri, produse de patiserie etc.
Produse de panificatie	Pâine, chifle, chifle etc.
	Cereale. Paste, condimente, făină, zahăr, sare.
Conservare	Conserve de legume și fructe. Miere, dulceață, confituri. Carne înăbușită, pateuri.
Produse semifabricate congelate	Semifabricate, carne, legume, fructe, peste, fructe de mare.
Productie proprie	Salate, preparate din carne, gustări.
Bunuri de agrement	Corturi, gratare, mese si scaune pentru camping.
Produse lactate	Lapte, unt, branza de vaci, smantana, iaurturi, branzeturi, chefir etc.

La plasarea produselor în magazin, se respectă următoarele principii:

1. Plasați cele mai bine vândute produse la nivelul ochilor cumpărătorului;

2. Așezați un număr mic de copii ale unui tip de produs pe rafturi și standuri, iar restul așezați într-un depozit sau încăpere de utilitate;

3. Plasați produsele vândute conform schemei de culori;

4. Puneți etichetele de preț în așa fel încât să fie clar la ce produs se referă. Toate prețurile trebuie să indice numele produsului. Etichetele de preț sunt prevăzute cu siglele companiei.

Plata achizitiilor se face prin plata la casa de marcat zona casa de marcat este amplasata pe tot perimetrul magazinului. Produsele înrudite sunt amplasate pe rafturi speciale lângă casele de marcat.

Angajații magazinului au toate motivele să fie mândri de munca lor, deoarece sunt îndeplinite toate condițiile pentru aceasta: salarii decente, care reflectă obiectiv nivel profesional angajat, garanții sociale, oportunități de carieră, încredere în viitor. În plus, angajaților li se asigură:

1. Reduceri corporative la bunurile și serviciile companiei folosind cardul personal al unui angajat;

2. Organizarea de pranzuri calde pentru angajati;

3. Acordarea de asistenta financiara angajatilor aflati in situatii extreme;

4. Vaccinarea anuală gratuită împotriva angajaților;

5. Cadouri pentru copiii angajaților;

6. Locuri de muncă maxim confortabile;

7. Salopete;

8. Livrarea angajatilor la domiciliu seara;

2.2 Analiza indicatorilor economici ai hipermarketului

Activitățile financiare și economice ale unui hipermarket pot fi analizate folosind diverși indicatori economici. Acestea includ, în special, indicatori ai utilizării mijloacelor fixe, resurselor materiale și resurselor de muncă; indicatori ai costurilor de producție și a volumelor de vânzări; indicatori ai activității comerciale a întreprinderii; indicatori ai solvabilității organizației. Se va realiza o analiză a indicatorilor economici ai hipermarketului Okay din punct de vedere al indicatorilor de profit și profitabilitate.

Să luăm în considerare principalii indicatori economici ai hipermarketului „Ok” pentru prima și a doua jumătate a anului 2012, tabelul 2.7 (Anexa E).

Pentru a analiza profitul și rentabilitatea unei organizații comerciale, aplicăm următoarea metodologie, care presupune următorii pași:

1. Analiza compoziției și dinamicii profitului.

2. Analiza rezultatelor financiare din activități obișnuite (vânzări de bunuri, lucrări, servicii).

3. Analiza nivelului prețurilor medii de vânzare.

4. Analiza rezultatelor financiare din alte activități.

5. Analiza rentabilitatii activitatilor organizatiei.

6. Analiza distribuţiei şi utilizării profiturilor.

La analiza profiturilor si profitabilitatii se folosesc urmatoarele surse de informatii: facturi pentru expedierea produselor, datele contabile analitice pentru contul de vanzari si conturile „Profit si Pierdere”, „Celuri reportate, Pierdere Neacoperita”, formularul de raportare contabila nr.2. „Declarația de profit și pierdere” „, datele planului financiar. La analiza indicatorilor s-au folosit datele din Tabelul 2.7 (Anexa E).

În procesul de analiză a compoziției și dinamicii profitului bilanțului, este necesar să se studieze compoziția profitului din activități obișnuite, structura acestuia, dinamica și implementarea planului pentru anul de raportare. Atunci când se studiază dinamica profitului, este necesar să se ia în considerare factorii inflaționişti ai modificării cuantumului acestuia. Pentru a analiza profiturile după compoziție și dinamică, pregătiți tabelul analitic 2.8 (Anexa G).

Din analiza datelor reiese clar că organizația primește marea majoritate a profiturilor (aproximativ 98% din total) sub formă de venituri din activitatea principală - vânzarea de bunuri și servicii, această tendință rămâne neschimbată. Venitul din exploatare al hipermarketului Okay include venituri din participarea la alte organizații. Indicatorul lor numeric a crescut ușor, dar ponderea lor a scăzut ușor, ca urmare a creșterii profiturilor din activitățile de bază ale hipermarketului. Hipermarketul Okay primește venituri din operațiuni nevânzări prin închirierea spațiului comercial; cheltuielile neexploatare sunt generate în principal din taxele vizate. Profitul pe acest indicator a crescut de aproape 7 ori, dar încă reprezintă o cotă foarte mică (aproximativ 2%) din profitul total al organizației. Profitul net al hipermarketului Okay a crescut cu 44%.

Profitul din vânzările de produse pentru organizație în ansamblu depinde de patru factori ai primului nivel de subordonare: volumul vânzărilor de mărfuri (RP); structurile sale (D); costul mărfurilor (Z) și nivelul prețurilor medii de vânzare (P).

Calculul influenței acestor factori asupra mărimii profitului poate fi efectuat folosind metoda substituțiilor în lanț, înlocuind secvenţial valoarea planificată a fiecărui factor cu valoarea reală (Tabelul 2.9).

Tabelul 2.9 Calculul influenței factorilor de prim nivel asupra modificărilor valorii profitului din vânzări

D P rp = P condiție1 - P pl (2.1)

D P D = P condiția2 - P condiția1 (2.2)

D P c = P condiția3 - P condiția2 (2.3)

D P z = P f - P condiție3 (2.4)

unde D P rp este modificarea valorii profitului datorată volumului vânzărilor de produse;

D P D - modificarea valorii profitului datorată structurii produselor comerciale;

D P c - modificarea valorii profitului datorată prețurilor medii de vânzare;

D P z - modificarea valorii profitului datorată costului produselor vândute.

P condiția 1,2,3,4 - profitul organizației dacă este îndeplinită condiția 1-4

P pl - profitul planificat al organizației;

P f - profitul real al organizaţiei;

RP pl - volumul de vânzări planificat al bunurilor organizației;

Zpl - costul planificat al mărfurilor;

Kpp - coeficientul structurii produselor comerciale;

Condiția RP2 - volumul vânzărilor de bunuri ale organizației atunci când condiția 2 este îndeplinită;

Z condiția2,3 - costul mărfurilor dacă este îndeplinită condiția 2-3;

RP f - volumul real de vânzări al bunurilor organizației;

Z f - costul real bunuri.

Să calculăm modificarea profitului hipermarketului „Ok” datorită influenței factorilor de mai sus folosind metoda substituțiilor în lanț.

Apoi: P pl = 185000-135000 = 50000 mii ruble;

P condiție1 = 50000* 192610,37/185000 = 52056,86 mii ruble;

P condiție2 = 52056,86*1,05 = 54659,7 mii ruble;

Condiția P3 = 192610,37 - 135000 = 57610,37 mii ruble.

P f = 192610,37 - 135486,13 = 57124,24 mii ruble.

De aici obținem:

D P rp = P condiție1 - P pl = 52056,86 - 50000 = 2056,86 mii ruble.

D P D = P condiție2 - P condiție1 = 54659,7 - 52056,86 = 2602,84 mii ruble.

D P c = P condiția3 - P condiția2 = 57610,37 - 54659,7 = 2950,67 mii ruble.

D P z = P f - P condiție3 = 57124,24 - 57610,37 = - 486,13 mii ruble.

Să analizăm rezultatele financiare din activități obișnuite, adică din vânzarea de bunuri și servicii; precum și influența asupra acestora a volumului vânzărilor, structurii costurilor și a nivelului prețurilor medii de vânzare. Prețul mediu de vânzare pe unitate de produs este calculat prin împărțirea veniturilor din vânzarea produsului relevant la volumul vânzărilor. Modificarea nivelului acestuia este influențată de următorii factori: calitatea produselor vândute, condițiile pieței, procesele inflaționiste.

Nivelul de profitabilitate și de recuperare a costurilor, calculat pentru întreaga organizație, depinde de trei factori principali de ordinul întâi: schimbări în structură produsele vândute, costul și prețurile medii de vânzare.

Să ne uităm la indicatorii de profitabilitate ai unui hipermarket și să-l analizăm pe principalele grupe de produse (alimente, bunuri de uz casnic, produse înrudite) (Tabelul 2.10):

Tabelul 2.10 Indicatori cheie de profitabilitate ai hipermarketului Okay în 2012

Numele indicatorului	Valoarea indicatorului pentru prima jumătate a anului 2012	Valoarea indicatorului pentru a doua jumătate a anului 2012
Rentabilitatea activităților de bază	171930/128306,51=1,34	192610,37/135486,13= 1,42
Rentabilitatea vânzărilor de mărfuri	164628,86/127304,27=1,29	185616,35/134476,13=1,38
Rentabilitatea vânzărilor de servicii	7301,14/1002,24=7,28	6994,02/1010 =6,92
Venituri din vânzarea produselor alimentare, mii de ruble.
Costul produselor alimentare, mii de ruble.
Rentabilitatea alimentelor
Venituri din vânzarea bunurilor de uz casnic, mii de ruble.
Costul bunurilor de uz casnic, mii de ruble.
Rentabilitatea bunurilor de uz casnic
Venituri din vânzarea produselor conexe, mii de ruble.
Costul produselor conexe, mii de ruble.
Rentabilitatea produselor conexe

Pe baza acestor date, putem concluziona că profitabilitatea activităților de bază ale organizației a crescut cu 8% datorită următorilor factori: profitabilitatea vânzărilor de mărfuri a crescut cu 9% ca urmare a creșterii activității de cumpărare și, ca urmare, a unui creșterea volumului vânzărilor. În același timp, o creștere a volumului de produse achiziționate pentru magazin a făcut posibilă obținerea unui număr de reduceri de la furnizori, ceea ce a făcut posibilă reducerea costului de producție. Rentabilitatea vânzărilor de produse alimentare a crescut cu 9%, bunurile de uz casnic - cu 12%, iar produsele conexe - cu 10%. Rentabilitatea prestării serviciilor de livrare a alimentelor a scăzut ușor datorită scăderii numărului de comenzi și creșterii costului acestuia; dar in acelasi timp, datorita specificitatii sale, ramane foarte mare.

La momentul redactării proiectului de teză, rezultatele financiare planificate ale organizației pentru anul 2013 nu fuseseră încă determinate. Prin urmare, să ne uităm la modul în care au fost calculate obiectivele de profit pentru a doua jumătate a anului 2012.

Planificarea profitului pentru a doua jumătate a anului 2012 a fost realizată metoda analitica.

La planificarea profiturilor folosind metoda analitică, calculele sunt efectuate separat pentru produse de mărfuri comparabile și incomparabile.

Indicatorii planificați stabiliți pentru a doua jumătate a anului 2012 au fost următorii (Tabelul 2.11):

Tabel 2.11 Indicatori de performanță planificați ai hipermarketului Okay în a doua jumătate a anului 2012

Produsele comparabile sunt achiziționate în perioada de bază, care o precede pe cea planificată, astfel încât sunt cunoscute costul real și volumul achizițiilor acestuia. Pe baza datelor, puteți determina profitabilitatea de bază R b:

R b = P o / Z tp * 100 (2,5)

R b - rentabilitatea de bază;

P o - profitul așteptat (profitul se calculează la sfârșitul anului de bază, când valoarea exactă a profitului nu este încă cunoscută);

Z tp - costul total al produselor comercializabile din perioada de bază.

Folosind profitabilitatea de bază, profitul anului planificat este calculat aproximativ pentru volumul de produse comercializabile din anul planificat, dar la costul anului de bază. Apoi, calculul se efectuează într-o anumită secvență: se calculează modificarea (+,-) a costului de producție în anul planificat, se determină impactul schimbărilor în sortimentul, calitatea și gradul produselor. Astfel de calcule sunt efectuate în tabele speciale pe baza datelor planificate privind gama de produse, calitatea și gradul acestora. După justificarea prețului produselor finite pentru anul planificat, se determină impactul creșterilor de preț. Impactul asupra profitului al tuturor factorilor de mai sus este determinat prin însumarea acestora.

La planificarea profitului în a doua jumătate a anului 2012 s-a luat în considerare doar profitul din activitatea principală (vânzarea de bunuri, lucrări, servicii). Întrucât profitul din veniturile din exploatare și profitul din operațiunile neexploatare ocupă o pondere foarte mică în cifra de afaceri totală; atunci aceste tipuri de profituri nu au fost luate în considerare la planificare.

Planificarea profitului în a doua jumătate a anului 2012 a fost realizată pentru următoarele grupe de produse:

1. fructe si legume;

2. zahăr, cofetărie;

3. ceai, cafea;

4. produse alcoolice;

5. băuturi răcoritoare;

6. produse lactate;

7. brânzeturi, cârnați;

8. carne și produse din carne;

9. pește și produse pescărești;

10. bunuri de uz casnic;

11. produse conexe;

Datele privind indicatorii efectivi pentru prima jumătate a anului 2012 și indicatorii planificați pentru a doua jumătate a anului 2012 vor fi afișate în tabelul 2.12:

Tabel 2.12 Calculul indicatorilor de profit planificat pentru hipermarketul Okay în a doua jumătate a anului 2012 în funcție de indicatorii efectivi din prima jumătate a anului 2012

Grupe de produse: mii de ruble, plan II-2012/actual I-2012	Preț de cost	Cheltuieli de vânzare și administrare	Profit din vanzari
fructe si legume

zahăr, cofetărie

ceai, cafea

produse alcoolice

băuturi răcoritoare

produse lactate

brânzeturi, cârnați

carne și produse din carne

peste si produse din peste

alte produse alimentare;

bunuri de uz casnic

produse conexe

servicii de livrare a mărfurilor către clienți

La planificarea costului produselor s-au luat în considerare datele din analiza pieței de vânzări. Prognoza de creștere a cifrei de afaceri pe grupe de produse a arătat că vânzările vor crește după cum urmează:

1) zahăr, produse de cofetărie - 9%;

2) ceai, cafea - 5%;

3) produse alcoolice - 8%;

4) brânzeturi, cârnați - 6%;

5) carne și produse din carne - 7%;

6) alte produse alimentare - 2%;

7) bunuri de uz casnic - 4%;

8) servicii de livrare a mărfurilor către clienți - 5%.

Pentru alte grupe de produse, cifra de afaceri comercială nu se va modifica. Pe baza datelor obținute, calculăm costul de producție planificat.

Relații comerciale mai profitabile cu furnizorii vor duce la o creștere a profitabilității și, în consecință, a veniturilor pentru următoarele grupe de produse, profitabilitatea va crește după cum urmează:

1) zahăr, produse de cofetărie - 2%;

2) ceai, cafea - 5%;

3) produse alcoolice - 14%;

4) carne și produse din carne - 4%;

5) pește și produse din pește - 4%;

După plata impozitelor, profitul se repartizează astfel: o parte este utilizată pentru extinderea companiei (fondul de acumulare), cealaltă pentru investiții de capital în sfera socială (fondul sectorului social), iar a treia pentru stimulente materiale pentru angajații din hipermarketuri. (fondul de consum). Se creează și un fond de rezervă al organizației.

Pentru a crește eficiența unui hipermarket, este foarte important ca la distribuirea profiturilor să se realizeze optimitatea în satisfacerea intereselor statului, organizației și angajaților. Statul este interesat să introducă cât mai mult profit în buget. Conducerea organizației caută să direcționeze o cantitate mare de profit pentru extinderea companiei. Muncitorii sunt interesați de creșterea salariilor.

În procesul de analiză, este necesar să se studieze dinamica ponderii profitului care se îndreaptă către autofinanțarea organizației și stimulente materiale pentru angajați și indicatori precum valoarea autofinanțării și valoarea investițiilor de capital per angajat. , cuantumul salariilor și beneficiilor pe angajat. Mai mult, ele trebuie studiate în strânsă legătură cu nivelul de profitabilitate, valoarea profitului pe angajat și pe rublă de active fixe. Dacă acești indicatori sunt mai mari decât în alte organizații, sau mai mari decât cei normativi pentru o anumită industrie, atunci există perspective de dezvoltare a organizației.

În plus, în procesul de analiză este necesar să se studieze punerea în aplicare a planului de utilizare a profiturilor, pentru care datele reale privind utilizarea profiturilor în toate domeniile sunt comparate cu datele planului și motivele abaterilor de la planul în fiecare domeniu de utilizare a profiturilor este clarificat.

Principalii factori care determină valoarea deducerilor la fondurile de acumulare și consum pot fi modificări ale valorii profitului net (Pn) și ale coeficientului de deducere a profitului la fondurile corespunzătoare (Ki).

Apoi, este necesar să se calculeze influența factorilor care modifică profitul net asupra sumei contribuțiilor la fondurile organizației. Pentru a face acest lucru, înmulțim creșterea profitului net datorată fiecărui factor cu coeficientul planificat al contribuțiilor la fondul corespunzător.

O sarcină importantă a analizei este studierea utilizării fondurilor din fondurile de economii și consum. Fondurile din aceste fonduri au un scop desemnat și sunt cheltuite conform bugetelor aprobate.

Fondul de acumulare este utilizat în principal pentru finanțarea costurilor extinderii organizației și introducerii de noi tehnologii.

Fondul sectorului social este utilizat pentru nevoi colective (desfășurarea de evenimente recreative și culturale), fondul de consum este utilizat pentru nevoi individuale (remunerarea în funcție de rezultatele muncii pe an, asistenta financiara, costul tichetelor către sanatorie și case de vacanță, plata parțială pentru hrană și călătorie, prestații de pensie).

În procesul de analiză se stabilește corespondența cheltuielilor efective cu cheltuielile prevăzute în deviz, se clarifică motivele abaterilor de la deviz pentru fiecare articol și se studiază eficacitatea activităților desfășurate pe cheltuiala acestor fonduri. . Atunci când se analizează utilizarea fondurilor fondurilor de economii, ar trebui să se examineze caracterul complet al finanțării tuturor activităților planificate, oportunitatea implementării acestora și efectul rezultat.

Profitul hipermarketului Okay în 2012 a fost distribuit astfel (Tabelul 2.13):

Tabel 2.13 Distribuția profitului hipermarketului Okay în 2012

Tabelul arată că cea mai mare parte a profitului (aproximativ 63%) merge către fondul de acumulare pentru finanțarea costurilor extinderii organizației. Peste 17% sunt cheltuiți pentru stimulente materiale pentru angajații organizației; În plus, valoarea numerică a acestei sume a crescut cu 1280 de mii de ruble. sau în termeni de un angajat - 85,33 mii de ruble; În același timp, valoarea profitului net pe angajat a crescut cu 495,18 mii de ruble.

Să comparăm distribuția profitului în a doua jumătate a anului 2012 cu indicatorii planificați (Tabelul 2.14):

Tabelul 2.14 Calculul influenței diferiților factori asupra cuantumului contribuțiilor la fondurile hipermarketului Okay în a doua jumătate a anului 2012.

Tipul fondului	Valoarea profitului distribuit	Ponderea profitului distribuit, %	Abatere de la plan, mii de ruble.
				datorita PC-ului	pe cheltuiala lui Kotch
De rezervă.
Economii.
Consum.
Social sferă.
Profit net

Din tabelul 2.14 se poate observa că, datorită încasării profitului net cu 31,5% mai mult decât era planificat, s-a înregistrat o creștere a contribuțiilor la toate fondurile: rezervă - cu 100%, economii - cu 19,45%, consum - cu 40%, sfera socială – cu 20 ,14%. Totodată, ponderea fondului de rezervă a crescut cu aproximativ 8% (în cazul în care perioada următoare nu este atât de reușită) în detrimentul fondului de acumulare, în timp ce cotele fondului de consum și sectorul social au rămas la nivelul acelasi nivel.

2.3 Organizarea relaţiilor economice ale hipermarketului „Okay”.

Lucrările comerciale privind achiziționarea resurselor materiale necesare implică nu numai realizarea de operațiuni de stabilire a relațiilor economice cu furnizorii de produse, ci și organizarea contabilității și implementarea contractelor cu furnizorii.

Desfășurarea competentă a operațiunilor de achiziții necesită de la angajații departamentului de achiziții anumite cunoștințe ale fundamentelor dreptului economic referitoare la încheierea unui contract ca bază pentru achiziție, livrarea de bunuri și plata acestora.

În relațiile de piață, rolul contractelor de furnizare de bunuri crește brusc. Acest lucru se datorează faptului că, cu relații economice egale între furnizorii și cumpărătorii de bunuri, precum și cu deplina independență economică a acestora, contractul este principalul document economic care definește drepturile și obligațiile părților de a organiza furnizarea de bunuri și produse pentru materiale și scopuri tehnice.

Angajații departamentului de achiziții al organizației asigură încheierea la timp și corectă a contractelor cu furnizorii de produse, stabilirea de relații contractuale directe raționale pentru furnizarea de bunuri și monitorizarea constantă a implementării acestora.

Mărfurile sunt livrate la hipermarketul Okay ritmic, conform programelor, datorită cărora magazinul menține un sortiment stabil, accelerează cifra de afaceri a mărfurilor și reduce deteriorarea acestora. Livrarea mărfurilor se efectuează în conformitate cu cererea populației și cu lista de sortimente obligatorii stabilită pentru magazin. Sunt dotate locuri speciale pentru descărcarea mărfurilor. Localurile de primire a mărfurilor din punct de vedere cantitativ și calitativ sunt adiacente zonei de descărcare. Mărfurile care sosesc în magazin sunt acceptate de persoane responsabile financiar.

La acceptarea mărfurilor pe cantitate se verifică conformitatea mărfurilor efectiv livrate cu datele documente însoțitoare. Recepția mărfurilor pentru calitate se efectuează în conformitate cu cerințele standardelor și condițiilor tehnice.

La intrarea în lanțul de vânzare cu amănuntul, toate bunurile trebuie să aibă un certificat de conformitate. Marcajele de pe acestea trebuie să corespundă certificatului de calitate.

La acceptarea mărfurilor de la furnizori, magazinul primește bonuri de livrare și facturi, care enumeră tipurile de mărfuri și cantitatea acestora, indicând cost total. În caz de lipsă, se întocmește în consecință un proces-verbal privind discrepanța constatată în cantitatea de produse. Pentru mărfurile primite se întocmesc certificate de recepție a mărfurilor. După sosirea mărfurilor, acestea sunt acceptate de merchandiser din punct de vedere cantitativ și calitativ și sunt primite (1C - Comerț) de către operator.

Furnizorii pot fi unici, unici sau masivi și diferă în ceea ce privește tipurile de consumabile și forme de plată.

Fiecare companie este liberă să-și stabilească propriile criterii de evaluare a furnizorilor pe baza propriilor considerații și a strategiei de afaceri adoptate. Totodată, hipermarketul Okay are și cerințe pentru furnizori:

Livrarea produselor exact la timp conform programului convenit conform comenzii (acord, contract);

Produsele trebuie să îndeplinească standardele de calitate convenite și să fie produse folosind tehnologie avansată;

Respecta volumele de livrare cerute;

Mentine preturile convenite;

Disponibilitatea (teritorială, informațională, de comunicare) a furnizorului.

fiabilitate;

Forme de plata (livrari conform planului, la cerere, ambalare, servicii de transport si asigurare, moneda de plata);

Relații pe termen lung cu organizațiile, care joacă un rol important pentru organizație.

Cerințele pentru furnizori se pot modifica în funcție de situația economică generală și de condițiile pieței. Astfel, pe parcursul etapei de redresare economică, cerințele pentru furnizori pot deveni mai stricte și, dimpotrivă, pot fi atenuate în perioadele de recesiune sau resurse limitate (ofertă limitată). Nu trebuie uitat că furnizorii pot lucra nu numai pentru organizație, ci și pentru concurenții săi. Studierea furnizorilor și dezvoltarea cerințelor pentru aceștia ar trebui efectuate ținând cont de poziția concurenților. Hypermarket „Ok” folosește în activitatea comercială înainte de a cumpăra bunuri astfel de metode de studiu cuprinzător și de prognoză pe termen lung a cererii, cum ar fi:

Contabilitatea curentă detaliată a vânzărilor diferitelor grupe de mărfuri pentru o anumită perioadă;

Studiul tendințelor de distribuție a produselor;

Politica de achiziții cu ridicata;

Comerț cu ridicata pentru expoziții și târguri și achiziționarea de bunuri la acestea;

Controlul asupra îndeplinirii termenilor contractului și a progresului livrării mărfurilor;

Analizând practica contractuală curentă la întreprindere, trebuie menționat că părțile, la încheierea unui contract de furnizare (sau de cumpărare și vânzare), prevăd următoarele condiții obligatorii:

1. data încheierii contractului;

2. numele complet al părților care au încheiat contractul;

3. cantitatea și gama de mărfuri care urmează să fie furnizate;

4. termene limită;

5. procedura de livrare a mărfurilor;

6. calitatea, completitudinea, ambalarea și etichetarea mărfurilor;

7. prețuri și proceduri de plată;

8. răspundere patrimonială.

Acordul corect și benefic pentru părțile din contract a condițiilor de mai sus este o sarcină comercială importantă și în același timp complexă, care necesită o bună cunoaștere a practicilor specifice și organizarea aprovizionării cu bunuri.

Principalele responsabilități ale furnizorului includ: furnizarea de produse în condițiile contractului, informarea în timp util a cumpărătorului despre disponibilitatea resurselor materiale pentru expediere, asigurarea controlului calității produselor furnizate.

Vânzătorul (furnizorul) este obligat să: ambaleze produsele pe cheltuiala sa, să suporte riscul comercial și costurile de transport până la locul unde produsele sunt transferate cumpărătorului.

Principalele responsabilități ale cumpărătorului: acceptarea produselor la locul și ora specificate în contract, plata prețului mărfurilor, prevăzute de contract, suportă toate costurile și riscurile la care pot fi expuse produsele după transferul dreptului de proprietate către cumpărător.

Atunci când contractul prevede că cumpărătorul trebuie să scoată resurse materiale din depozitul furnizorului, atunci toate responsabilitățile de transport și riscul comercial revin cumpărătorului. Astfel de condiții sunt cele mai benefice pentru compania furnizor.

Conditiile cele mai avantajoase pentru cumparator sunt conditiile de livrare in care toate costurile de transport si asigurare, precum si riscurile de pierdere accidentala a marfii, sunt suportate de catre vanzator.

Prețul resurselor materiale este unul dintre conditii esentiale acord. Pretul se stabileste prin acordul partenerilor si este indicat fie in contract, fie in caietul de sarcini; Este posibil să se convină asupra prețului în protocol, care face parte din contract.

O analiză a contractelor hipermarketului Okay de furnizare de produse a arătat că prețul din contract este indicat în factură, care face parte din contract.

La stabilirea prețului se ține cont de specificul livrării. Dacă se intenționează să furnizeze resurse materiale depozitului cumpărătorului, atunci prețul contractului trebuie să includă costurile de transport și costurile de asigurare a mărfurilor. Atunci când se are în vedere livrarea produselor din depozitul vânzătorului, prețul contractului ia în considerare doar costul acestuia.

Prețul din contract poate fi ferm (fix) și glisant, adică fixare ulterioară. Cu prețul fix specificat, contractul determină cifra contractului, care nu se poate modifica la plata plății de către cumpărător. Este bine cunoscut faptul ca un pret fix in conditii de inflatie este benefic doar cumparatorului. Prin urmare, pentru a se proteja de pierderi, furnizorul solicită plata în avans 100% în contract.

Practica curenta munca contractualaîn hipermarketul Okay arată că furnizorii de produse solicită de obicei 50% plată în avans. Acest lucru se datorează subiectului neplăților și dorinței de a reduce riscul de pierderi.

Dacă la momentul încheierii contractului este dificil să se determine un anumit preț, atunci părțile pot prevedea fixarea prețului inițial, care pe durata executării contractului se poate modifica conform unei metode convenite de către parteneri. Acest preț se numește preț în mișcare, adică acest preț este în esență prețul pieței la momentul încheierii contractului. Un preț alunecos cu fixare ulterioară nu este reflectat în contract. În acest caz, în secțiunea „ Conditii speciale acord" precizează metodele exacte de determinare...

Documente similare

Probleme de management al achizițiilor în lanțurile de retail. Analiza rezultatelor financiare și economice ale lanțului de retail Bayram. Elaborarea unei strategii de management al achizițiilor și calculul eficienței economice.

teză, adăugată 02.02.2013

Concept, funcții, scopuri și obiective în logistica achizițiilor. Modele de organizare a logisticii de achiziții și proceduri standard în managementul aprovizionării întreprinderii. Automatizarea achizițiilor; managementul logisticii în managementul achizițiilor folosind exemplul Zara+ LLC.

munca de curs, adăugat 22.01.2014

Activitățile de achiziție ale organizației. Cadrul legislativ și de reglementare activitati de achizitiiîntreprinderilor. Schimbări în necesitatea sprijinului de resurse pentru indicatorii de producție, organizatori și economici ai întreprinderii Stolichnoe LLC.

lucrare curs, adaugat 12.09.2014

Sistem de funcționare logistică de achiziții. Caracteristici economice OJSC „Livgidromash” Evaluarea mecanismelor logistice ale întreprinderii. Analiza furnizorilor de materii prime si consumabile. Îmbunătățirea sistemului de achiziții.

lucrare de curs, adăugată 08.12.2011

Esența, funcțiile și obiectivele logisticii de achiziții, organizarea activităților de achiziție. Evaluarea procesului de achiziție pe baza controlului factorilor „timp” și „preț”. Identificarea și caracterizarea principalelor modalități de îmbunătățire a eficienței activităților de achiziții.

lucrare curs, adăugată 13.10.2017

Esența și obiectivele logisticii de achiziție. Caracteristicile organizatorice și economice ale Sarmas SRL. Planificarea și evaluarea eficienței achizițiilor de bunuri pentru societate comercială. Recomandări pentru îmbunătățirea organizării activităților de achiziții.

lucrare de curs, adăugată 23.01.2012

Rolul achiziționării de mărfuri în activități comerciale. Factorul de preț în logistica de achiziție. Analiza elementelor logisticii de achiziții ale OJSC „Livgidromash”. Îmbunătățirea activității serviciilor de achiziții și logistică, introducerea de noi elemente logistice.

lucrare de curs, adăugată 08.12.2011

Scopurile si obiectivele managementului achizitiilor logistice, etapele selectiei furnizorilor. Conceptul, scopul și clasificarea rezervelor. Strategia de gestionare a stocurilor JIT și organizarea achizițiilor. Caracteristicile sistemului de management al stocurilor „Demand Response”.

rezumat, adăugat 20.03.2010

lucrare curs, adaugat 13.02.2013

Fundamente teoretice pentru gestionarea activităților de marketing ale întreprinderilor industriale. Analiză sistemul actual management folosind exemplul OJSC „TFK KAMAZ”. Necesitatea de a dezvolta modalități de îmbunătățire a eficienței managementului de marketing.