Tipuri și metode de planificare a personalului. Planificarea lucrului cu personalul unei întreprinderi de transport Tehnologia furnizării unei organizații cu personal - constă din mai multe părți componente care pot fi legate și prezentate sub forma unei diagrame

Rata de rotație a personalului este egală cu rata de uzură a personalului. Datorită fluctuației de personal, compania recrutează în mod constant suplimentar resurse de muncă.

Din calcule reiese clar că există o lipsă de forță de muncă, dar pur teoretic. Dar în practică nu există lipsă de forță de muncă. Productivitatea muncii nu scade din cauza scăderii numărului de lucrători, ci mai degrabă crește datorită scăderii intensității muncii. Intensitatea muncii, la rândul ei, scade ca urmare a îmbunătățirii echipamentelor tehnice.

Analiza principalelor rezultate activitate economică CJSC „Techno” a arătat că întreprinderea funcționează stabil. Dezvoltarea organizației este la un nivel normal de existență: salariile sunt plătite la timp, există un anumit profit și cerere pentru serviciile acestei organizații. Dezavantajul acestei întreprinderi este lipsa oricărei planificări în domeniul politicii de personal. Dacă nu luați nicio măsură pentru a îmbunătăți și nu opriți fluctuația de personal asociată cu salarii mici, atunci chiar și cu tendința emergentă de creștere a producției, JSC Techno se poate dovedi a fi o întreprindere necompetitivă.

3. CONCLUZII ȘI SUGESTII

Pe baza analizei sistemului de planificare existent în prezent la întreprindere se pot trage următoarele concluzii:

1. În ciuda faptului că în perioada de timp analizată există o tendință de stabilizare a producției întreprinderii, nu există o planificare a personalului la întreprindere ca atare. Creșterea producției se datorează în principal cererii emergente de produse manufacturate, dar nu datorită selecției pricepute a personalului.

2. Există o fluctuație mare a personalului la întreprindere. Echipa de conducere a întreprinderii este ghidată de faptul că pe piața muncii există multă muncă gratuită. Prin urmare, fluctuația personalului este compensată prin angajarea de noi lucrători. Deși se știe că angajații nou angajați trebuie să fie pregătiți în continuare, trebuie să li se acorde timp pentru a se adapta conditii specifice lucrează la această întreprindere și în legătură cu concedierea lucrătorilor, întreprinderea înregistrează pierderi asociate costurilor suportate anterior pentru formarea și satisfacerea unora dintre nevoile sociale ale lucrătorilor care demisionează.

3. Nu se acordă atenția cuvenită creșterii nivelului de calificare a lucrătorilor.

4. Nu există un nivel motivațional al lucrătorilor: salariile sunt mici.

Pe baza celor de mai sus, putem concluziona că această întreprindere nu planifică cerințele de personal ca atare.

Prima activitate va fi planificarea necesarului de personal pentru a îndeplini volumul de vânzări primit în 2008.

Pentru a face acest lucru, în primul rând, aflăm numărul de comenzi pe care compania le-a derulat în cei trei ani analizați.

În al doilea rând, să găsim numărul mediu de comenzi care pot fi oferite anul viitor (planificat):

col. marele danez =

= 76 comenzi

Să calculăm costul mediu al unei comenzi în 2006:

S. zak. = 11124 tr. : 70 contracte = 158,9 tr.

Acum puteți afla ce volum de vânzări va fi aproximativ anul viitor: Sau = 76 comenzi * 158,9 tr. = 12076,4 tr.

Pe baza datelor obținute, putem găsi necesarul de personal (A) pentru anul următor, cu condiția ca producția pe lucrător și intensitatea forței de muncă să nu se modifice:

A = 12076,4 tr. : 191,79 tr. = 63 de persoane.

Întreprinderea va avea nevoie de 63 de lucrători pentru a îndeplini volumul planificat de servicii (12076,4 tr) cu o producție de 191,79 tr per lucrător.

Intensitatea muncii are un impact semnificativ asupra necesarului de personal de planificare. Dacă reduceți această cifră, veți avea nevoie de mai puțini lucrători.

Tr 2006 = 1: 191,79 = 0,0052 h./t.r. ;

Să reducem intensitatea muncii la 0,005.

Puteți găsi o nouă ieșire per lucrător:

B 1 = 1: Acela 2006

B 1 = 1: 0,005 = 200 tr.

După ce a primit o producție de 200 de mii de ruble, calculăm numărul necesar de lucrători pentru a vinde servicii în valoare de 12076,4 mii de ruble:

A 1 = Sau: B 1 = 12076,4 tr. : 200 tr. = 60 de persoane.

Să construim masa finală:

Tabelul 6

„Influența intensității muncii asupra numărului necesar de personal pentru anul 2008”

Din Tabelul 6 vedem ca a meritat reducerea intensitatii muncii cu 0,0002 ore/t.r. , adică cu 3,85%, apoi producția pe lucrător crește cu 8,21 tr., adică. cu 4,28%. Ca urmare, necesarul de personal scade cu 3 persoane, i.e. cu 4,76%. Rezultă că pentru a implementa volumul de muncă planificat cu cea mai mică intensitate a muncii (0,005 ore/t.r.), vom avea nevoie de 60 de persoane.

Puteți reduce intensitatea travaliului:

Îmbunătățirea stării tehnice a echipamentelor vechi;

Achiziționarea de echipamente noi;

Interes motivațional.

Să calculăm economiile de angajați obținute prin reducerea intensității forței de muncă:

, Unde

Tr 1, Tr 2 – intensitatea forței de muncă a produselor și serviciilor de fabricație înainte și după introducerea OTM;

О pl – volumul vânzărilor de servicii în perioada de planificare;

F 1 – fond efectiv de timp de lucru după introducerea OTM;

K vn – coeficientul de îndeplinire a standardelor de producție;

Кр – coeficientul de valabilitate al evenimentului.

K in = T norma: T neg, unde

Norme T – suma orelor standard pentru prestarea muncii;

T neg – suma orelor efectiv lucrate.

K vn = 2004: 1891,62 = 1,1

oameni

Să calculăm economiile de personal obținute prin creșterea volumului vânzărilor de servicii (pentru lucrătorii non-core):

Să aflăm creșterea productivității muncii ca urmare a economisirii în numere:

(3.7.)

Ech total = 1,38 + 0,001 = 1,381 persoane.

Economiile de personal se vor ridica la 1.381 de persoane creșterea planificată a volumului de producție și reducerea intensității forței de muncă se poate realiza cu resursele umane existente ale întreprinderii, dar prin îmbunătățirea tehnologiei, deoarece; Evenimentul implementat dă o creștere a productivității muncii cu 2,36%.

Din calculele de mai sus reiese clar că reducerea intensității muncii este direct proporțională cu creșterea productivității muncii.

Economiile numerice cu o creștere a volumului producției se realizează prin creșterea productivității muncii, ceea ce la rândul său este posibil:

La introducerea de noi tehnologii în producție;

La actualizare echipament de productie;

Cu o creștere a interesului material al muncitorilor;

La creşterea nivelului de calificare a lucrătorilor.

Concluzie

Scopul redactării acestui proiect de curs a fost de a studia aspectele teoretice ale planificării cerințelor de personal ale unei întreprinderi și aplicarea lor practică folosind exemplul unei organizații specifice.

Obiectul studiului a fost compania Tekhno JSC.

Primul capitol al lucrării de curs a subliniat esența și conținutul planificării personalului pentru scena modernă.

Planificarea personalului este stabilirea de obiective în domeniul managementului personalului, precum și identificarea obiectivelor, strategiilor și activităților însoțitoare care vizează satisfacerea în timp util a nevoilor organizației de personal cu compoziția cantitativă și calitativă adecvată.

Planificarea personalului într-o organizație urmărește următoarele obiective: obținerea și reținerea oamenilor de calitate și cantitate potrivită; folosiți cât mai bine potențialul personalului dvs.; să poată anticipa problemele care decurg din posibila supraîncărcare sau subîncărcare.

Pentru a determina nevoile de personal ale organizației, este necesar să înțelegem sub influența ce factori se formează. Întrucât organizațiile sunt sisteme sociale deschise, nevoile lor de muncă apar sub influența factorilor interni (intra-organizaționali) și externi.

Extrapolarea - cea mai simplă și mai des folosită metodă - constă în transferarea situației (proporțiilor) de azi în viitor.

Evaluările experților sunt o metodă bazată pe utilizarea opiniilor experților pentru a determina nevoile de resurse umane.

Pentru a standardiza lucrarea, este necesar să o analizăm. Există două metode principale de analiză a postului:

· metoda de observare;

· metoda interviului.

În al doilea capitol se realizează o analiză a indicatorilor tehnici și economici ai SA Techno. A fost efectuată o analiză a eficienței planificării cererii de personal la Tekhno JSC.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Procesul și metodele de management strategic al personalului, esența acestuia, obiectivele și principiile. Studiul planificării personalului într-o organizație folosind exemplul activităților companiei Amursky Culinary LLC: analiza personalului, procedura și evaluarea planificării personalului.

lucrare de curs, adăugată 22.08.2011


Baza conceptuală a căutării și recrutării. Metode instrumentale de selecție a personalului. Fundamentele empirice ale selecției personalului. Definirea subiectului procesului de planificare a personalului. Problema integrării planificării personalului în planurile organizaționale.

lucrare de curs, adaugat 15.10.2007


Esența planificării și previziunii personalului într-o organizație în condiții piata moderna. Criteriile și scopurile evaluării personalului și rolul acestuia în dezvoltarea acestuia. Conceptul procedurii de certificare. Analiza politicii de personal și prognoza dezvoltării acesteia la Altair LLC.

lucrare de curs, adăugată 12.07.2011


Dezvoltare istorica teorii ale managementului resurselor umane. Esența procesului de planificare a personalului într-o organizație modernă. Etapele planificării personalului. Conceptul de recrutare. Selecția și plasarea personalului. Formarea competențelor personalului.

curs de prelegeri, adăugat 30.06.2014


Studierea esenței planificării personalului - activitățile organizației pentru a oferi locuri de muncă la momentul potrivit și în cantitatea necesară, în conformitate cu abilitățile și înclinațiile angajaților. Calcularea numărului personalului de producție.

rezumat, adăugat 27.05.2010


Rolul planificării în procesul de management al personalului, obiectivele și semnificația acesteia. Planificarea personalului ca una dintre funcțiile serviciilor moderne de personal. Legătura directă între nivelul de dezvoltare al întreprinderii și succesul acesteia și eficacitatea planificării personalului.

rezumat, adăugat 20.12.2010


Tehnologizarea selectării personalului în organizatii moderne. caracteristici generale planificarea personalului, etapele si principiile de recrutare si selectie a personalului pentru intreprindere. Analiza principalelor probleme și direcții de îmbunătățire a tehnologiilor de selecție a personalului.

lucrare de curs, adăugată 23.02.2011


Principalele etape ale planificarii personalului întreprindere producătoare. Particularitățile de planificare a cerințelor de personal la Sakartvelo LLC. Structura liniară de management a unui restaurant. Personal planificat. Analiza indicatorilor economici.

lucrare curs, adaugat 16.06.2014

Vizată să ofere locuri de muncă la momentul potrivit și în cantitatea necesară în conformitate cu abilitățile, înclinațiile muncitorilor și cerințele.

Planificarea forței de muncă este o sarcină complexă care implică un număr mare de variabile independente - noi invenții, schimbări ale populației, rezistență la schimbare, cererea consumatorilor, intervenția guvernului în afaceri, concurența străină și, mai ales, concurența pe piața internă.

Planificarea resurselor umane ar trebui să includă oportunitate părere , pentru că dacă planul nu poate fi realizat, de multe ori este nevoie de ajustarea obiectivelor companiei astfel încât acestea să devină fezabile din punct de vedere al resurselor umane.

Obiectivele de planificare a resurselor umane

Obiectivele de planificare a resurselor umane trebuie formulate sistematic. Aceasta include scopurile organizației și obiectivele personalului acesteia. La planificarea obiectivelor, este necesar să se țină cont de reglementările legale, precum și de principiile care stau la baza politicilor organizației. Scopurile și obiectivele planificării personalului sunt prezentate schematic în Figura 12.

Orez. 12. Scopurile si obiectivele planificarii personalului organizatiei

Pe etape procesul de planificare a obiectivelor sunt: ​​căutarea obiectivelor, analiza obiectivelor și ierarhizarea acestora, evaluarea posibilităților de implementare, selectarea și implementarea scopurilor, controlul și revizuirea (Fig. 13).

Orez. 13. Procesul de planificare a resurselor umane

Planificarea eficientă a forței de muncă ar trebui să răspundă la întrebări:

1. Câți lucrători, ce calificări, când și unde veți avea nevoie de ei?
2. Cum putem atrage cel mai bine oamenii potriviți și reducem sau optimizam utilizarea personalului redundant?
3. Cum să utilizați efectiv personalul în conformitate cu abilitățile, schimbările și motivația internă?
4. Cum se oferă condiții pentru dezvoltarea personalului?
5. Ce costuri vor necesita activitățile planificate?

Etape și tipuri de planificare a personalului

În funcție de calendar, planificarea personalului este împărțită în:

• pe termen lung (prognoza de 3 ani sau mai mult)
• pe termen scurt (nu mai mult de 1 an)

Să ne uităm la planificarea personalului pe termen lung și pe termen scurt mai detaliat.

Planificarea personalului pe termen lung

Un instrument pentru planificarea personalului pe termen lung este plan de resurse umane, ceea ce presupune de obicei încercarea de a prognoza cu 3-5 ani înainte.

Compania trebuie să evalueze cererea de muncă, potențialul ofertei și starea Mediul extern Activități. Prin interacțiunea tuturor acestor factori se întocmește un plan de resurse umane, indicând câți și ce fel de muncitori pot fi necesari în viitor.

Principalele puncte de luat în considerare sunt următoarele:

1. Crearea unui grup de planificare a personalului companiei, incluzând manageri responsabili cu îndeplinirea principalelor funcții în companie.

2. Sarcinile resurselor umane în atingerea obiectivelor companiei, ținând cont de:

• planuri pentru echipamente de capital (înregistrate în bilanțul companiei);
• reorganizare, cum ar fi centralizarea sau descentralizarea;
• modificări ale gamei sau volumului produselor;
• restrictii financiare.

3. Caracteristicile utilizării resurselor umane, în special:

• numărul de angajați din diferite categorii;
• calcularea fluctuației de personal pentru fiecare categorie de angajați și analizarea impactului ratelor ridicate sau scăzute de rotație a personalului asupra performanței companiei;
• cantitatea de ore suplimentare efectuate;
• evaluarea performanței personalului actual și a potențialului acestora;
• nivelul general al remunerației în comparație cu nivelul remunerației din alte companii.

4. Mediul extern al companiei:

• situația de recrutare;
• tendințe demografice;
• planuri locale de locuințe și transport;
• acorduri nationale privind conditiile de munca;
• politica de stat în domeniul educaţiei, pensionării, acordării subvenţiilor regionale etc.

5. Oferta potențială pe piața muncii, în special:

• impactul imigrației și emigrării locale;
• efectele angajării și concedierii forței de muncă excedentare de către companiile locale;
• posibilitatea de a atrage acele categorii de lucrători care nu sunt implicați în prezent, de exemplu, lucrători cu fracțiune de normă.

După luarea în considerare și coordonarea tuturor acestor factori, este posibil să se întocmească plan de resurse umane, reflectând în detaliu exact câți angajați după număr, funcții, calificări, locuri de muncă și locație ar trebui folosiți în diferite etape ale perioadei viitoare. Planul ar trebui să reflecte:

• o listă a locurilor de muncă și a posturilor care pot apărea, suferi modificări sau pot fi desființate;
• în ce măsură este posibilă remanierea sau recalificarea personalului;
• schimbările necesare la nivelul managerilor atât de nivel mediu, cât și de nivel superior;
• nevoi de formare profesională;
• programe de recrutare, concediere sau pensionare;
• oportunități de feedback dacă este necesar să se ajusteze planul sau obiectivele companiei;
• măsuri prevăzute pentru a face față oricăror probleme de personal din cauza penuriei sau a surplusului de forță de muncă (de exemplu, pensionare anticipată sau alte proceduri de reducere a personalului).

Planificarea personalului pe termen scurt

Planificarea forței de muncă pe termen scurt este de obicei realizată pe baza unui plan de forță de muncă pe termen scurt sau a unui plan operațional, care acoperă o perioadă de cel mult un an și este mai frecventă în practică decât un plan de resurse umane.

Plan operațional pentru lucrul cu personalul - aceasta este detaliată pe timp (an, trimestru, lună, deceniu, zi lucrătoare, tură), obiect (organizație, unitate funcțională, atelier, șantier, la locul de muncă) și structurale (nevoie, angajare, adaptare, utilizare, formare, recalificare și formare avansată, carieră în afaceri, costuri cu personalul, eliberare) caracteristici ale unui plan cu o elaborare detaliată a acțiunilor operaționale, susținute de calculele și justificările necesare.

Pentru a dezvolta un plan operațional de lucru cu personalul, este necesar să obțineți următoarele date folosind chestionare special concepute:

• despre componența permanentă a salariaților (nume, patronim, nume, loc de reședință, vârstă, ora de intrare în muncă etc.);
• privind structura personalului (calificare, sex, vârstă, structură națională, proporție de persoane cu dizabilități, proporție de lucrători, angajați, lucrători calificați etc.);
• despre fluctuația personalului;
• despre pierderea de timp din cauza perioadei de nefuncționare sau a unei boli;
• despre durata zilei de lucru (lucrători cu normă întreagă sau cu fracțiune de normă, care lucrează într-una, mai multe ture sau ture de noapte, durata vacanțelor);
• privind salariile lucrătorilor și angajaților (structură salarială, salarii suplimentare, indemnizații, plata la tarif și peste tarif);
• privind serviciile sociale prestate de stat și organizații (cheltuieli pentru nevoi sociale alocate în conformitate cu legi, acorduri tarifare, în mod voluntar).

Chestionarele trebuie concepute astfel încât să poată servi planificarea personalului împreună cu obiectivele de productivitate.

Informațiile despre personal trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:

• fii simplu - să conțină cât mai multe date și doar cât și în ce măsură este necesar în acest caz particular;
• fii vizual - informațiile trebuie prezentate astfel încât să facă posibilă determinarea rapidă a principalului lucru și să nu-l ascunzi în spatele verbozității. Pentru a face acest lucru, ar trebui să utilizați tabele, grafice, designul de culoare al materialului;
• să fie lipsit de ambiguitate - informațiile trebuie să fie clare, trebuie să existe neambiguitate semantică, sintactică și logică în interpretarea lor;
• să fie comparabile - informațiile trebuie prezentate în unități comparabile și atribuite unor obiecte comparabile atât în ​​interiorul organizației, cât și în afara acesteia;
• să fie consecvenți - informațiile despre personal depuse pentru perioade de timp diferite trebuie să aibă aceeași metodă de calcul și aceleași formulare de prezentare;
• să fie relevante - informațiile trebuie să fie proaspete, prompte și oportune, adică prezentate fără întârziere.

Planificarea necesarului de personal

Pasul inițial în procesul de planificare a forței de muncă este planificarea cerințelor de personal. Se bazează pe datele existente și planificate, planul de măsuri organizatorice și tehnice, tabelul de personal și planul de înlocuire posturi vacante(Fig. 14).

Orez. 14. Schema de planificare a necesarului de personal

La stabilirea cerințelor de personal în fiecare caz specific, se recomandă participarea șefilor departamentelor relevante.

Există patru categorii de muncitori, conform căruia se realizează planificarea:

1. Personalul actual;
2. Începători;
3. Potentialii angajati;
4. Personalul care a părăsit organizația.

În raport cu fiecare dintre aceste categorii, conducerea companiei trebuie să întreprindă acțiuni diferite (Tabelul 11).

Acțiuni întreprinse de manageri cu privire la personal

LA beneficiile planificării forței de muncă pot fi incluse următoarele:

1. Organizația este mai bine pregătită să facă față consecințelor schimbărilor din mediul extern de operare.
2. Identificarea cu atenție a posibilelor nevoi viitoare de resurse umane ajută o organizație să găsească noi și mai multe moduri eficiente managementul resurselor umane
3. O organizație poate evita atât excesul, cât și lipsa de angajați.
4. Planificarea va ajuta organizația să creeze și să dezvolte în continuare programe pentru formarea personalului și succesiunea managementului.
5. Conducerea va fi obligată să evalueze critic punctele tari și punctele slabe ale politicilor de resurse umane și de personal ale companiei.
6. Va ajuta la evitarea dublarii eforturilor în rândul angajaților companiei și la îmbunătățirea coordonării și integrării acestora atunci când efectuează munca.

Metode de planificare a personalului

În planificarea personalului există indicatori cantitativi și calitativi.

Următoarele metode sunt utilizate în planificarea cantitativă:

1. Metoda bilanțului se bazează pe coordonarea reciprocă a resurselor de care dispune organizația și a nevoilor pentru acestea în perioada de planificare. Un astfel de plan este un tabel bugetar cu două fețe, într-o parte din care se reflectă sursele de resurse, iar în cealaltă - distribuția lor.
2. Metoda normativă. Esența sa este că baza țintelor planului pentru o anumită perioadă include ratele de cost ale diferitelor resurse per unitate de producție.
3. Metoda statistica stabilește dependența indicatorului luat în considerare față de alte variabile.

Pentru planificarea calității, se disting următoarele metode:

1. Metoda de evaluare a expertilor. Pentru a face acest lucru, este implicat un expert care analizează problemele de planificare și combină variabilele de planificare existente și valorile care influențează aceste variabile. Pe baza recomandărilor expertului, se formează obiectivele de planificare, experții pot fi fie specialiști în domeniul planificării personalului, fie manageri.
2. Metoda de evaluare de grup. În acest caz, se formează grupuri care dezvoltă în comun planuri de acțiune care vizează rezolvarea sarcinilor atribuite. Astfel de metode includ, de exemplu, brainstorming.
3. include metode experți și de grup. În primul rând, mulți experți independenți sunt chestionați, iar apoi rezultatele sondajului sunt analizate în discuții de grup și se iau deciziile adecvate.

Planificarea personalului la o întreprindere (folosind exemplul întreprinderii municipale din Chita „Management troleibuz”)

MINISTERUL EDUCATIEI AL FEDERATIEI RUSA

UNIVERSITATEA DE STAT DE ECONOMIE SI DREPT BAIKAL

INSTITUTUL CHITA

Departamentul de Economie și Management

LUCRARE DE CURS

la disciplina „Managementul resurselor umane”

Planificarea personalului la întreprindere (folosind exemplul întreprinderii municipale din Chita „Management troleibuz”)

Chita, 2010

INTRODUCERE

Planificarea personalului ca proces de asigurare a personalului unei întreprinderi

1 Esența planificării personalului, etapele implementării acesteia

Analiza personalului intreprinderii municipale Chita „Management troleibuz”

1 Caracteristicile activităților Întreprinderii municipale Chita „Management troleibuz”

2 Analiza nevoilor cantitative de personal ale întreprinderii municipale Chita „Management troleibuz”

3 Analiza nevoilor calitative de personal

Instructiuni pentru imbunatatirea personalului la intreprinderea municipala Chita „Management troleibuz”

CONCLUZIE

LISTA DE REFERINȚE UTILIZATE

INTRODUCERE

Tema nevoii de personal a companiei a fost și rămâne relevantă.

Evaluarea nevoii de personal a unei întreprinderi este un tip de prognoză destul de complex, deoarece necesită luarea în considerare a culturii corporative, a nivelului de educație, a aptitudinilor și abilităților profesionale ale personalului de care are nevoie întreprinderea.

În condiţiile formării economie de piataÎn țara noastră, problemele de aplicare practică a formelor moderne de management al personalului, care fac posibilă creșterea eficienței socio-economice a oricărei producții, sunt de o importanță deosebită.

În sistemul de măsuri de implementare a reformei economice, o importanță deosebită se acordă creșterii nivelului de muncă cu personalul, așezării acestei lucrări pe o bază științifică solidă și valorificării experienței interne și externe acumulate de-a lungul mai multor ani.

Una dintre cele mai importante probleme în stadiul actual de dezvoltare economică în majoritatea țărilor lumii este problema în domeniul lucrului cu personalul.

Schimbări fundamentale în managementul personalului au loc nu numai în țara noastră, ci și în țările cu sisteme economice de piață dezvoltate.

Țara noastră stăpânește tehnologiile de management al personalului dezvoltate în Occident și adaptate la condițiile pieței, concentrându-se pe creșterea responsabilității economice și juridice individuale pentru utilizarea forței de muncă atât a lucrătorilor înșiși, cât și a acelor unități de afaceri care o folosesc.

Relevanța acestui subiect constă în faptul că planificarea personalului vă permite să răspundeți la următoarele întrebări: câți lucrători, ce calificări, când și unde va fi necesar; cum să folosească cel mai bine personalul în funcție de abilitățile lor; ce costuri vor necesita activitățile de personal planificate; Cum putem atrage personalul necesar și reduce personalul care nu este necesar fără a provoca prejudicii sociale?

Scopul lucrării de curs: studierea materialului teoretic privind planificarea personalului și utilizarea acestuia în elaborarea măsurilor de îmbunătățire a ofertei de personal a unei întreprinderi.

Obiectivele postului:

) studiu material teoretic;

) efectuează o analiză a întreprinderii municipale din Chita „Management troleibuz” pentru a se asigura forță de muncă;

) să elaboreze măsuri de îmbunătățire a personalului întreprinderii municipale Chita „Management troleibuz”.

Acest curs constă dintr-o introducere, trei capitole, o concluzie și o listă de surse utilizate.

planificarea personalului schimbarea personalului

1. PLANIFICAREA PERSONALULUI CA PROCES DE FURNIZARE A PERSONALULUI ÎNTREPRINDERII

1 Esența planificării personalului, etapele implementării acesteia

Ocuparea deplină în economia țării noastre într-o perioadă de stagnare, crearea de noi locuri de muncă prin investiții de capital suplimentare, reducerea timpului de muncă și creșterea vacanțelor au dus la creșterea deficitului de pe piața muncii. Progresul științific și tehnologic și inovațiile organizaționale, îmbunătățirea condițiilor de muncă, au impus noi cerințe asupra nivelului de cunoștințe și capacități psihofiziologice ale unei persoane. Acest lucru, la rândul său, a crescut deficitul de personal înalt calificat și de personal care să îndeplinească cerințele psihofiziologice ale producției. Metodele de conducere comandă-administrative, lipsite de mijloace flexibile de management, nu ar putea elimina sau reduce efectiv tensiunile sociale cauzate de necesitatea îmbunătățirii calității vieții și, mai ales, a calității vieții în muncă, care se exprimă în condiții decente de muncă și posibilitatea de participare a fiecărui angajat la gestionarea treburilor organizației. Creșterea sentimentului de satisfacție la locul de muncă și, în același timp, îmbunătățirea utilizării personalului a devenit imposibil de realizat în timp ce se străduiește pentru obiectivul pragmatic de a îndeplini planul de producție prin orice mijloace necesare. Metodele administrative care vizează gestionarea oamenilor nu au observat persoana respectivă și nu au ținut cont de nevoile acesteia.

Conceptul unei politici de personal pe termen lung, orientată spre viitor, care ia în considerare toate aceste aspecte, poate fi realizat prin planificarea personalului. Această metodă de management al personalului este capabilă să coordoneze și să echilibreze interesele angajatorilor și angajaților.

Esența planificării personalului este de a oferi oamenilor locuri de muncă la momentul potrivit și în cantitatea necesară, în conformitate cu abilitățile, înclinațiile și cerințele de producție ale acestora. Din punct de vedere al productivității și motivației, locurile de muncă ar trebui să permită lucrătorilor să-și dezvolte în mod optim abilitățile, să crească eficiența muncii și să îndeplinească cerințele de a crea condiții decente de muncă și de a asigura locurile de muncă.

Planificarea personalului se realizează atât în ​​interesul organizației, cât și în interesul personalului. Este important ca o organizație să aibă la fix, V in locul potrivit, în cantitatea necesară și cu calificările corespunzătoare, personalul necesar pentru rezolvarea problemelor de producție și atingerea scopurilor acesteia. Planificarea personalului ar trebui să creeze condiții pentru motivarea unei productivități mai mari și a satisfacției în muncă. Oamenii sunt atrași în primul rând de acele locuri de muncă în care s-au creat condiții pentru dezvoltarea abilităților și le-au garantat câștiguri ridicate și constante. Una dintre sarcinile planificării personalului este să țină cont de interesele tuturor angajaților organizației. Trebuie amintit că planificarea personalului este eficientă atunci când este integrată în procesul global de planificare al organizației.

Planificarea personalului trebuie să răspundă la următoarele întrebări:

· câți lucrători, ce calificări, când și unde va fi necesar?

· cum putem atrage personalul necesar și reduce personalul care nu este necesar fără a provoca prejudicii sociale?

· cum să folosească cel mai bine personalul în funcție de abilitățile lor?

· cum se asigură dezvoltarea personalului pentru a efectua lucrări care necesită calificări noi, superioare, și cum să-și mențină cunoștințele în conformitate cu cerințele de producție?

· ce costuri vor necesita activitățile planificate de personal?

Crearea unui sistem sistematic și, dacă este posibil, acoperind toate funcțiile de planificare a personalului are mare importanță pentru angajatori și angajați, precum și pentru autoritățile de muncă și ocuparea forței de muncă de stat și regionale, pentru potențial muncitori angajati organizatii. În principiu, planificarea sistematică ar trebui să reducă numărul deciziilor eronate în viitor, deoarece datorită intensității ridicate a planificării, calitatea deciziilor crește semnificativ față de cele luate improvizat, în funcție de situația actuală. În același timp, posibilitatea unor decizii eronate în sectorul personalului este foarte mare, iar impactul acestora asupra obiectivelor economice și sociale poate fi foarte semnificativ. Din acest punct de vedere, planificarea personalului i se încredințează sarcina fundamentală de a crea condițiile prealabile pentru atingerea obiectivelor angajatorului și angajaților organizației.

Planificarea forței de muncă are multe dimensiuni. Pe lângă împărțirea temporară în termen lung, mediu și scurt, este importantă o împărțire importantă a planificării în strategic, tactic și operațional.

Cu planificarea strategică, vorbim de planificare pe termen lung, orientată spre probleme (pe o perioadă de trei până la zece ani). Planificarea strategică se concentrează în primul rând pe probleme specifice. Depinde în mare măsură de factori externi (de exemplu, dezvoltare economică, tehnologică, socială). Recunoașterea în timp util a principalelor tendințe de dezvoltare și evaluarea lor calitativă sunt sarcini esențiale ale planificării strategice. Dar, în același timp, planificarea strategică ar trebui să includă și informații despre politica tehnică a organizației și programul de producție pe termen lung.

Planificarea strategică a forței de muncă este parte integrantă planificarea strategică a organizației și poate fi mai detaliată decât alte planuri private ale organizației care afectează planificarea personalului. Deciziile de planificare strategică sunt, de regulă, decizii fundamentale și, ca urmare, directoare, devenind baza pentru planificarea tactică. La etapa de planificare strategică, vorbim de obiective generale, care apoi sunt precizate în planificarea tactică și operațională.

Planificarea tactică poate fi înțeleasă ca un transfer orientat spre mediu al strategiilor de personal către probleme specifice de management al personalului (pe o perioadă de un an până la trei ani). Trebuie să se concentreze strict pe obiectivele stabilite de planificarea strategică a personalului. Programele de personal sunt adesea compilate și implementate în conformitate cu politicile de personal ale organizației de către managementul mediu al organizației, de exemplu șeful departamentului de resurse umane. În planul tactic, comparativ cu planificarea strategică a personalului, detaliile activităților de personal sunt înregistrate într-o manieră mult mai detaliată și diferențiată. Planificarea tactică a personalului poate fi considerată ca un fel de punte între planificarea globală, pe termen lung, strategică a personalului și planificarea operațională.

Planificarea personalului operațional poate fi caracterizată ca pe termen scurt (până la un an), concentrată pe atingerea obiectivelor operaționale individuale. Planul operațional conține obiective clar definite și activități specifice care vizează atingerea acestor obiective, precum și evidențiate resurse materiale indicând tipul, cantitatea și timpul acestora. Planurile operaționale se disting prin elaborarea detaliată a detaliilor, care, datorită operaționalizării lor, sunt mai bine controlabile decât planurile strategice globale. Compilarea lor este posibilă numai pe baza unor informații exacte, care în cele mai multe cazuri sunt puțin generalizabile.

Planificarea personalului acoperă trei etape succesive:

) etapa de informare. În această etapă se colectează, se prelucrează și se analizează date statistice și alte informații necesare, precum și situația personalului, precum și opțiunile probabile pentru dezvoltarea acestuia în viitor;

) stadiul de elaborare a proiectelor de plan de personal. Analiza situațiilor personalului și a perspectivelor de dezvoltare a acestora creează baza pentru dezvoltarea opțiunilor alternative. În această etapă, se efectuează cercetări privind proiectele alternative de plan de personal și impactul acestora asupra atingerii obiectivelor de personal și economice. Această etapă este cea mai intensivă în muncă și necesită profesionalismul lucrătorilor. servicii de personal;

) etapa decizională, adică aprobarea uneia dintre opțiunile de plan ca ghid obligatoriu pentru organizarea activităților serviciilor de personal. Se elaborează un plan cu indicatori cantitativi și calitativi în conformitate cu structura organizatorică și numărul de personal.

Planificarea cerințelor de personal este etapa inițială a procesului de planificare a personalului și se bazează pe date privind locurile de muncă existente și planificate, un plan de desfășurare a activităților organizatorice și tehnice, un tabel de personal și un plan de ocupare a posturilor vacante. La stabilirea cerințelor de personal în fiecare caz specific, se recomandă participarea șefilor departamentelor relevante.

Când planificați cerințele de personal, trebuie să:

· determinarea nevoilor de personal prin compararea necesarului viitor de personal și a disponibilității acestuia conform previziunii: prezicerea disponibilității cantitative și calitative a personalului pentru orizontul de timp (colectarea informațiilor despre personal); efectuarea unui calcul preliminar calitativ și cantitativ al nevoilor viitoare de personal (planuri de organizare);

· planifica măsuri pentru realizarea unei corespondențe cantitative și calitative între necesarul viitor de personal și disponibilitatea acestuia conform prognozei: măsuri organizatorice și tehnologice (modificări în structura producției, structura managementului, organizarea muncii, procese tehnologice), măsuri de acoperire a nevoii de personal (atragerea, redistribuirea, eliberarea, dezvoltarea personalului), alte măsuri (aprofundarea specializării producției și managementului, îmbunătățirea serviciilor sociale).

Planificarea atragerii si adaptarii personalului - planificarea activitatilor de recrutare si primire a personalului in vederea satisfacerii viitoarei nevoi de personal din surse interne si externe.

Sursele interne de atragere a personalului fac posibilă o mai bună utilizare a personalului existent ca urmare a apariției muncii suplimentare, a redistribuirii sarcinilor sau a relocarii, a promovării angajaților. Angajarea personalului din surse interne depinde în mare măsură de politica de personal a administrației organizației în ansamblu. Utilizarea înțeleaptă a resurselor umane existente poate permite unei organizații să renunțe la noi recrutări.

Sursele externe de atragere a personalului sunt angajarea de noi lucrători.

Una dintre problemele lucrului cu personalul dintr-o organizație atunci când se atrage personal este planificarea adaptării forței de muncă. În timpul interacțiunii dintre angajat și organizație, are loc adaptarea lor reciprocă, a cărei bază este intrarea treptată a angajatului în noi condiții profesionale și socio-economice de muncă.

Adaptarea este o adaptare reciprocă a angajatului și a organizației, bazată pe adaptarea treptată a angajatului la noile condiții profesionale, sociale, organizaționale și economice de muncă.

Procesul de adaptare reciprocă, sau de adaptare a muncii, a unui angajat dintr-o organizație va avea mai mult succes, cu cât normele și valorile echipei sunt sau devin mai multe norme și valori ale unui angajat individual, cu atât mai rapid și mai mult. mai bine își acceptă și își asimilează rolurile sociale în echipă.

· secundar, adică adaptarea lucrătorilor cu experiență profesională.

În contextul funcționării pieței muncii, rolul adaptării secundare crește.

Adaptarea nu poate fi considerată doar ca stăpânirea unei specialități. De asemenea, prevede adaptarea noului venit la normele sociale de comportament care operează în echipă, stabilirea unor astfel de relații de cooperare între angajat și echipă care să asigure cel mai bine munca eficientă și satisfacerea nevoilor materiale, cotidiene și spirituale ale ambelor părți. .

Se disting, de asemenea, adaptarea industrială (profesională, psihofiziologică, socio-psihologică, organizatorică și administrativă, economică, sanitară și igienică) și adaptarea neindustrială (adaptarea la conditii de viata, adaptare la comunicarea non-muncă cu colegii, adaptare în perioada de odihnă).

Principalele obiective ale adaptării pot fi rezumate după cum urmează:

· reducerea costurilor de pornire, de până acum angajat nou nu își cunoaște bine locul de muncă, lucrează mai puțin eficient și necesită costuri suplimentare;

· reducerea preocupărilor și incertitudinii în rândul noilor angajați;

· reducerea fluctuației forței de muncă, deoarece dacă nou-veniți se simt inutil, ei pot reacționa la acest lucru renunțând;

· dezvoltarea unei atitudini pozitive față de muncă și satisfacție în muncă.

Trebuie remarcat faptul că în organizațiile interne există un mecanism nedezvoltat pentru gestionarea procesului de adaptare. Acest mecanism oferă o soluție trei cele mai importante Probleme:

) consolidarea structurală a funcțiilor de management al adaptării în sistemul de management al organizației;

) organizarea tehnologiei procesului de adaptare;

) organizarea suportului informaţional pentru procesul de adaptare.

Planificarea concedierilor sau reducerilor de personal este esențială în procesul de planificare a forței de muncă. Datorită raționalizării producției sau managementului, se creează un surplus de muncă. Planificarea eliberării personalului vă permite să evitați transferul personalului calificat pe piața externă a muncii și crearea de dificultăți sociale pentru acest personal. Până de curând, acest domeniu de activitate de management al personalului nu a primit practic nicio dezvoltare în organizațiile interne.

Eliberarea personalului este un tip de activitate care presupune un ansamblu de măsuri de respectare a normelor legale și sprijin organizatoric și psihologic din partea administrației la concedierea angajaților.

Planificarea muncii cu angajații care demisionează se bazează pe concedierea angajatului din organizație: la cererea sa; la inițiativa angajatorului sau a administrației; în legătură cu pensionarea. Sarcina serviciilor de management al personalului atunci când lucrează cu angajații care demisionează este de a atenua în orice mod posibil schimbarea ocupației angajatului.

Este necesar să se facă distincția între conceptele de „eliberare” și „concediere”. Concedierea este incetarea unui contract (contract) de munca intre administratie (angajator) si salariat. Planificarea eliberării sau reducerii personalului este esențială în procesul de planificare a forței de muncă. Datorită raționalizării producției sau managementului se creează un exces de resurse umane. Transferurile la timp, recalificarea, încetarea angajării pentru locurile de muncă vacante, precum și implementarea selecției orientate social a candidaților pentru concediere fac posibilă reglementarea pieței muncii intraorganizaționale în procesul de planificare a reducerilor de personal.

În general, sistemul de măsuri pentru eliberarea personalului cuprinde trei etape: pregătire; trimiterea unui aviz de concediere angajatului; consultanta.

Pe etapa pregătitoare Administrația creează premisele pentru derularea unui program de evenimente. Aceasta include decizia dacă concedierea este necesară și, dacă da, dacă este necesar să se utilizeze acest sistem special de măsuri.

A doua etapă de activități - comunicarea avizului de concediere către salariat - oficializează procesul de concediere și reprezintă punctul de plecare pentru munca ulterioară de consultanță.

A treia etapă - consultanța - este veriga centrală în întregul proces de gestionare a eliberării personalului.

Eliberarea de personal pentru multe companii străine devine o funcție foarte semnificativă, susținută de un mecanism organizațional bine dezvoltat pentru implementarea acesteia. Din păcate, gestionarea procesului de eliberare a personalului nu a primit practic nicio dezvoltare în organizațiile interne.

Planificarea utilizării personalului se realizează prin elaborarea unui plan pentru ocuparea posturilor obișnuite. Pe lângă luarea în considerare a caracteristicilor de calificare, atunci când se stabilește un loc de muncă, este necesar să se țină seama de stresul mental și fizic asupra unei persoane și de capacitățile solicitantului în acest domeniu. Atunci când se planifică utilizarea personalului, ar trebui să li se impună cerințe care să le permită să evite viitoare boli profesionale, dizabilități precoce și accidentări legate de muncă. Este necesar să se asigure condiții de muncă demne de ființe umane. Atentie speciala Atunci când planificați utilizarea personalului, trebuie acordată atenție angajării tinerilor, femeilor, lucrătorilor în vârstă și persoanelor cu capacități fizice și mentale limitate. În acest scop, este necesar să se rezerve locuri de muncă adecvate în organizație.

Există o nevoie în organizație de formare, inclusiv recalificare și formare avansată a angajaților. Planificarea pregătirii personalului acoperă activitățile de formare în cadrul și în afara organizației și autoinstruirea.

Pregătirea personalului de planificare vă permite să utilizați propriile resurse de producție fără a căuta personal nou cu înaltă calificare pe piața externă a muncii.

Formarea personalului este principala modalitate de a obține educație profesională. Acesta este un proces organizațional, sistematic și sistematic, de stăpânire a cunoștințelor, abilităților, abilităților și metodelor de comunicare sub îndrumarea unor profesori, mentori, specialiști, manageri etc. cu experiență.

În practică, există două forme de instruire pentru personalul unei organizații: la locul de muncă și în afara acesteia.

Formarea la locul de muncă este mai ieftină și mai rapidă, este strâns legată de munca zilnică și facilitează intrarea în procesul de învățare a lucrătorilor neobișnuiți cu formarea la clasă. Cele mai importante metode de instruire la locul de muncă sunt: ​​metoda sarcinilor din ce în ce mai complexe, schimbarea locului de muncă (rotație), dobândirea țintită a experienței, instruirea în producție, folosirea lucrătorilor ca asistenți și metoda de delegare (transferare) a unei părți din funcții și responsabilități.

Formarea în afara locului de muncă este mai eficientă, dar necesită costuri financiare suplimentare și distrage atenția angajatului de la responsabilitățile sale de serviciu. În același timp, mediul se schimbă în mod deliberat, iar angajatul se desprinde de munca de zi cu zi. Cele mai importante metode de învățare în afara locului de muncă sunt: ​​ținerea de prelegeri, organizarea de conferințe și seminarii, organizarea de jocuri de afaceri, formarea de grupuri pentru schimbul de experiență, crearea de cercuri de calitate.

Vorbind despre eficiența economică și socială a formării personalului calificat, este necesar să reținem următoarele. Instruirea personalului calificat este eficientă dacă costurile asociate cu aceasta vor fi în viitor mai mici decât costurile organizației de creștere a productivității muncii din cauza altor factori sau costuri asociate cu erorile în angajarea forței de muncă. Întrucât determinarea rezultatelor obținute prin pregătirea personalului calificat este asociată cu anumite dificultăți, există eficiență economică formarea sub forma reducerii costurilor care poate fi calcul precis. Pregătirea personalului calificat afectează factori importanți ai eficienței sociale. Creșterea competențelor profesionale are un efect pozitiv asupra garanțiilor de păstrare a locului de muncă, oportunităților de promovare, extinderii pieței externe a muncii, volumului veniturilor organizației, stimei de sine și oportunităților de autorealizare.

Planificarea unei cariere în afaceri, a serviciului și a avansării profesionale constă în faptul că, începând din momentul în care un angajat este acceptat în organizație și terminând cu concedierea așteptată de la locul de muncă, este necesar să se organizeze o avansare sistematică pe orizontală și pe verticală prin sistemul de posturi sau posturi. . Un angajat trebuie să cunoască nu doar perspectivele sale pe termen scurt și lung, ci și ce indicatori trebuie să realizeze pentru a conta pe promovare.

O carieră este judecățile subiectiv conștiente ale unui angajat cu privire la viitorul său în muncă, modurile așteptate de exprimare și satisfacția față de muncă. Aceasta este o avansare progresivă pe scara carierei, o schimbare a aptitudinilor, abilităților, calificărilor și remunerației asociate activității.

Există două tipuri de cariere: profesională și intra-organizațională.

O carieră profesională se caracterizează prin faptul că un anumit angajat, în cursul activităților sale profesionale, parcurge diverse etape dezvoltare: formare, angajare, creștere profesională, sprijinire a abilităților profesionale individuale, pensionare. Un anumit angajat poate parcurge aceste etape secvenţial la diferite întreprinderi.

O carieră intra-organizațională acoperă o schimbare succesivă a etapelor de dezvoltare a angajaților în cadrul unei singure întreprinderi și este implementată în trei direcții principale: verticală, orizontală, ascunsă.

Verticală - însuși conceptul de carieră este adesea asociat cu această direcție, deoarece în acest caz avansarea este cea mai vizibilă. Aceasta este o ridicare la un nivel superior al ierarhiei structurale.

Orizontală - aceasta înseamnă fie trecerea într-un alt domeniu profesional de activitate, fie îndeplinirea unui anumit rol la un nivel care nu are o fixare formală strictă în structura organizatorică

Ascunsă este o mișcare către miez, managementul întreprinderii.

Practica a arătat că de multe ori angajații nu își cunosc perspectivele într-o anumită echipă, ceea ce indică un management slab al muncii cu personalul, lipsa de planificare și control al carierei la întreprindere.

Serviciul și avansarea profesională reprezintă o serie de mișcări progresive prin diverse realizări care contribuie atât la dezvoltarea organizației, cât și a individului. Mișcările pot fi verticale și orizontale. Aceasta este și succesiunea diferiților pași asumați de organizație (funcții, posturi, posturi în echipă) prin care poate parcurge un angajat.

Conceptele de „serviciu și avansare profesională” și „carieră” sunt apropiate, dar nu la fel. Termenul „carieră și avansare profesională” este cel mai familiar pentru noi, deoarece termenul „carieră” nu a fost folosit efectiv în literatură și în practică până de curând. Coincidența dintre calea intenționată de avansare profesională și cariera efectivă în practică apare destul de rar și este mai degrabă excepția decât regula.

Sistemul de servicii și promovare profesională este un ansamblu de mijloace și metode de avansare în carieră a personalului utilizat în diferite organizații. În practica managerială, se disting două tipuri de promovare a locului de muncă: promovarea unui specialist și promovarea unui manager. Acesta din urmă, la rândul său, are două direcții: promovarea managerilor funcționali și promovarea managerilor de linie.

Planificarea securității și îngrijirii personalului se realizează cu scopul de a menține o stare psihofiziologică bună, precum și a calităților profesionale ale personalului organizației. Acest lucru necesită eforturi de planificare adecvate din partea organizației. Imaginea organizației și microclimatul din echipă depind în mare măsură de succesul acestei zone de planificare a personalului.

În plus, acest set de probleme și sarcini include toate măsurile din domeniul infrastructurii sociale necesare pentru asigurarea angajării pe termen lung a personalului în condiții umane decente. Crearea și extinderea condițiilor umane pentru producție și muncă necesită, de exemplu, pregătirea adecvată a angajatului pentru a îndeplini o sarcină de producție, amenajarea locului de muncă, măsuri de siguranță, medicina industrială, respectarea cerințelor de fiziologie și psihologie a muncii, dietetică, servicii de instituții sociale și igienice, instituții de învățământ și multe altele.

Din moment ce activități și instituții din domeniul condițiilor de muncă în afaceri (producție și infrastructură socială: instituții de învățământ, serviciu medical, serviciul de psihologie a muncii, cantină etc.), precum și condițiile pur personale și sociale ale lucrătorilor (durata zilei de muncă, formarea de grupuri informale, stabilirea principiilor și sistemelor de remunerare a muncii, crearea criteriilor de evaluare, stabilirea probleme legate de pauzele de lucru etc.) privesc, de regulă, o gamă largă de lucrători, este recomandabil să se ocupe separat de această componentă a planificării personalului.

Acest tip de planificare este crucial pentru calitatea condiţiilor de muncă şi relaţiile de muncă In organizatie. Toate celelalte tipuri de planificare se bazează parțial pe prezența acestei infrastructuri interne de producție sau îi obligă să se angajeze în activități de planificare în acest domeniu. Dacă trebuie create condiții adecvate pentru lucrători și nevoile acestora - condițiile mediului de lucru în sensul cel mai larg - în organizație, oferind angajatului individual pentru o lungă perioadă de timp un sentiment de satisfacție cu munca și profesia, precum și un sentiment de securitate, dacă este necesar să se garanteze stabilitatea proceselor de producție și să nu se creeze obstacole în calea atingerii obiectivelor de către angajat, atunci planificarea personalului dezvoltată în timp util, orientată social în acest domeniu nu poate fi abandonată.

Atunci când planificați costurile de personal, în primul rând, trebuie să aveți în vedere următoarele elemente de cost: salariile de bază și suplimentare, contribuțiile la asigurările sociale, cheltuielile de călătorie de afaceri și deplasările oficiale; cheltuieli pentru formarea, recalificarea și pregătirea avansată a personalului; cheltuielile asociate cu suprataxele pentru alimentația publică, locuințe și servicii pentru consumatori, cultură și educație fizică, asistență medicală și recreere, furnizarea de facilități de îngrijire a copiilor și achiziționarea de îmbrăcăminte specială. De asemenea, este necesar să se planifice cheltuielile pentru protecția muncii și protecția mediului, pentru a crea mai multe conditii favorabile forța de muncă (respectarea cerințelor de psihofiziologie și ergonomie a muncii, estetică tehnică), climat psihologic sănătos în organizație, costuri de creare a locurilor de muncă.

Cu o rotație mare a personalului, apar costuri suplimentare asociate cu căutarea de forță de muncă nouă, instruirea acestora și stăpânirea muncii. Cu o rotație mare a personalului, valoarea plăților pentru orele suplimentare crește, defectele și timpul de nefuncționare cresc, nivelul de morbiditate și accidentări industriale crește și apare invaliditatea timpurie. Toate acestea cresc costurile cu personalul, duc la o creștere a costurilor produsului și o scădere a competitivității acestuia.

2. ANALIZA SUPORTULUI PERSONALULUI ÎNTREPRINDERII MUNICIPALE A CHITA „MANAGEMENT TROLEIBUZ”

1 Caracteristicile activităților Întreprinderii municipale Chita „Management troleibuz”

Întreprinderea municipală a orașului Chita „Managementul troleibuzelor”, denumită în continuare MP al orașului Chita TU, este situată la adresa: 672045 Krasnaya Zvezda Street, 33. Compania a fost înființată la 30 decembrie 1971.

deputat al municipiului Chita TU, înregistrat de șeful Administrației municipiului Chița - Rezoluția nr. 981 din 27 iunie 1994, înregistrare nr. 204-RP și este succesorul Întreprinderii Municipale Chita Administrația Troleibuzelor și succesorul Întreprinderii Municipale Operatoare de Pasageri (MEPP).

O întreprindere este o organizație comercială care nu are drepturi de proprietate asupra proprietății care îi sunt atribuite. Proprietarul proprietatii intreprinderii este municipiul Chita, reprezentat de Administratia orasului Chita. Fondatorul este Comitetul de Administrare a Proprietății Orașului Chita.

Întreprinderea este persoană juridică, are un bilanț independent, conturi curente și alte conturi bancare, un sigiliu rotund cu numele, ștampilele și numele companiei.

O întreprindere este răspunzătoare pentru obligațiile sale cu toate proprietățile sale, dobândește drepturi de proprietate și poartă obligații în nume propriu. Acționează ca reclamant și pârât în ​​instanță.

Societatea nu are sucursale sau reprezentanțe și a fost creată fără limitare a perioadei de activitate.

MP al orașului Chita TU își desfășoară activitățile pe baza legislației actuale a Federației Ruse, a Cartei și a Contractului colectiv.

Aceasta intreprindere a fost creata cu scopul de a satisface nevoile orasului Chita de transport cu transportul electric public si a obtine profit. Oferă servicii de transport de pasageri cu troleibuze la tarife aprobate de administrația locală.

Liniile de troleibuz leagă Districtul Central cu Ingodinsky și Zhelezodorozhny, de-a lungul a cinci rute, cu o lungime totală de 38 km.

Produsele transportului electric urban, spre deosebire de produsele materiale încorporate produse de industrie sau agricultură, nu pot fi separate de procesul de producție în timp și spațiu. Prin urmare, este imposibil, pe de o parte, să se creeze un anumit stoc de produse prin depășirea planului, iar pe de altă parte, neîndeplinirea planului pentru o anumită perioadă nu poate fi compensată în perioadele ulterioare fără a aduce atingere interesele pasagerilor.

Această unicitate a produsului pune întreprinderea de transport în dependență directă de fluctuațiile cererii de transport, duce la inegalitatea planificată a producției, în plus, nevoia însăși a populației orașului de servicii de transport nu este aceeași în timp (sezonier, lunar, intra. -săptămână, fluctuații orare), în ceea ce privește distanța de transport și alte criterii și depinde de o serie de factori diferiți.

Eficiența producției în transport este dublă. În primul rând, poate fi reprezentată ca eficiența efectivă a unei întreprinderi de transport, care se caracterizează prin nivelul de productivitate a capitalului, productivitatea muncii, rentabilitatea și alți indicatori stabiliți pentru o întreprindere dată. În al doilea rând, aceasta este eficiența economică, măsurată prin costurile sau economiile de timp social necesar așteptării unei călătorii sau călătoriei în sine, prin indicatori ai confortului acestei călătorii, așa-numita oboseală de transport.

Transportul public urban este inerent posibilei inconsecvențe a două evaluări ale eficienței. Un rezultat pozitiv, benefic pentru întreprindere, de interes pentru angajați, care indică o eficiență ridicată a producției, poate fi inacceptabil pentru consumatorii de servicii de transport. Este suficient să cităm ca exemplu creșterea oportună a productivității capitalului, o creștere a volumului de transport cu un număr mai mic de material rulant. Aceasta înseamnă o creștere a intervalelor de trafic, o deteriorare a confortului călătoriei, în rest, o creștere a timpului petrecut în așteptarea călătoriei și în călătorie, adică o creștere a oboselii de transport.

Prețurile pentru prestarea serviciilor de transport de pasageri sunt de asemenea specifice. Multe categorii de populație beneficiază de drepturi preferențiale de călătorie. Acest lucru afectează veniturile companiei de transport, deoarece plățile suplimentare pentru transportul pasagerilor preferențiali se fac cu întârzieri.

În același timp, pentru îmbunătățirea serviciilor de transport pentru populație, întreprinderea este dotată cu material rulant confortabil, de mare viteză, tehnologie moderna pentru întreținerea vehiculelor.

Această întreprindere este considerată ca un sistem organizațional complex, care se caracterizează printr-o structură ierarhică și prezența unor subsisteme complexe interconectate. Acest sistem este foarte dinamic, funcționarea sa este în mare parte probabilistică în natură, modelele de modificări ale parametrilor principali sunt foarte grad înalt incertitudinea, care afectează fiabilitatea prognozelor și calitatea planificării.

Întreprinderea are o structură de management liniar-funcțională și o ierarhie clară. Managerul este asistat în dezvoltarea problemelor specifice, în pregătirea deciziilor, programelor și planurilor de un aparat de management special, format din departamente funcționale numite servicii. În MP Chita există incertitudine tehnologică, tehnologie intermediară, un nivel ridicat de formalizare, un nivel mediu de centralizare, descentralizare (deoarece șefii de departamente participă la luarea deciziilor).

2.2 Analiza nevoilor cantitative de personal ale întreprinderii municipale Chita „Management troleibuz”

Atunci când se calculează necesarul cantitativ de personal, o întreprindere dată se bazează pe standardele pentru numărul de transport electric urban. În Tabelul 1, avem în vedere personalul deputatului UT Chita cu forță de muncă.

tabelul 1

Grupuri de muncitori	Număr, oameni
Total pentru întreprindere 1. Personal de producție, inclusiv: - șoferi de troleibuz - lucrători reparatori și suport - conducători - management energetic - secție auto transport - serviciu de circulație - agregatoare - dispensar - depozit - lucrări de achiziții - transportatori - sisteme de comunicații și semnalizare - SSUV 2 . Neindustrial 3.Personal de conducere	876 828 217 80 216 97 38 31 19 52 19 30 10 7 12 21	857 815 209 82 214 94 31 31 19 56 18 31 11 6 13 20	97,8 98,4 96,3 102,5 99 96,9 81,5 100 100 107,7 94,7 103 110 85,7 108 95,2	880 832 219 80 216 97 38 31 19 53 20 31 10 6 12 21	862 821 212 82 215 94 31 31 19 56 18 32 12 6 13 20	97,9 98,6 96,8 102,5 99,5 96,9 81,5 100 100 105,6 90 103,2 120 100 108 95,2	883 834 219 81 216 97 37 31 20 53 20 31 11 6 12 22	864 822 210 82 217 94 32 31 19 56 18 32 12 6 13 20	97,8 98,5 95,8 101,2 99,5 96,9 86,4 100 95 105,6 90 103,2 109 100 108 90,9

Datele din Tabelul 1 indică neîndeplinirea planului de asigurare a personalului întreprinderii. Îndeplinirea și îndeplinirea excesivă a planului de angajare se observă la următoarele grupe de muncitori: lucrători reparatori și suport - 102,5%, serviciul de trafic - 100%, magazin agregat - 100%, dispensar - 107,7%, lucrări de achiziții - 103%, distilatori - 110%, SSUV - 108%. Acest lucru se datorează programelor de lucru flexibile, salariilor stabile și condițiilor bune de muncă.

În alte grupuri de lucrători, există o neîndeplinire a planului de asigurare a întreprinderii cu personal. Acest lucru este influențat, în primul rând, de condițiile dificile de muncă și salariile mici.

Cu toate acestea, indicatorii de personal nu oferă o idee suficientă despre nivelul de personal al unei întreprinderi. Indicatorii forței de muncă a întreprinderii trebuie să fie comparabili cu implementarea programului de producție.

De asemenea, trebuie remarcat faptul că o valoare mai importantă pentru planificarea personalului este nevoia reală de personal. Calculul nevoilor reale ia în considerare necesitatea acoperirii plecărilor planificate sau neprogramate ale personalului, precum și aportul planificat al acestora.

Efectuând o analiză a forței de muncă a întreprinderii, am aflat că din 2004 până în 2006 s-a înregistrat o creștere a numărului de personal de la 857 de persoane. până la 864 de persoane Acest lucru se explică prin faptul că există o lipsă de personal (în creștere concediu medical, absenteism, încălcări ale disciplinei muncii care împiedică prezentarea în timp util la locul de muncă).

În MP Chita TU este deficit de șoferi de troleibuz. Acest fapt este influențat, în primul rând, de condițiile dificile de muncă; în al doilea rând, șoferii poartă o mare responsabilitate; în al treilea rând, pentru cea mai mică abatere sunt lipsiți de bonusul lor; în al patrulea rând, salariile mici; în al cincilea rând, locul de muncă este prost echipat. De asemenea, trebuie remarcat faptul că întreținerea de înaltă calitate a materialului rulant nu este efectuată și, ca urmare, există timpi de nefuncționare.

Deci, indicatorii planificați ai cerințelor cantitative de personal nu coincid întotdeauna cu valorile reale. Acest lucru se explică prin faptul că, în conformitate cu programul de producție, sunt necesari mai puțini oameni decât conform standardelor de personal. Creșterea lor va fi neprofitabilă pentru întreprindere.

Nevoia cantitativă de personal este caracterizată de indicatori de mișcare a personalului.

Conceptul de fluctuație a forței de muncă este folosit pentru a descrie mișcarea lucrătorilor. Mișcarea cadrului joacă rol importantîn procesul de reproducere a muncii. Mișcarea lucrătorilor către noi locuri de muncă, recalificarea și adaptarea la un nou loc contribuie la scăderea productivității muncii.

În tabel 2 reflectă utilizarea și nivelul fluctuației de personal la întreprindere.

masa 2

Schimbarea personalului in MP Chita TU

Index	Număr, oameni			Rata de schimbare, %
1. Numărul de personal la începutul anului
2. Total acceptat, inclusiv: - din exterior - transferat din alte grupe de personal					108,2 102,7 100,4
3. Pensionat în total, inclusiv: - din proprie voință - pentru încălcarea disciplinei muncii - din cauza invalidității, boală, deces - la studii, la armată și alte motive prevăzute de lege				90,9 115,5 73,3 105 68	112,6 109,7 118,1 50 123,5
4.Numărul de personal la sfârșitul anului
5.Numărul mediu de personal
6.Rata cifra de afaceri pentru angajarea personalului
7.Rata cifra de afaceri pentru pensionarea personalului
8.Rata de rulaj
9.Rata de retenție a personalului

Datele din Tabelul 2 arată că numărul de angajați ai întreprinderii nu rămâne constant (unii se înscriu, alții pleacă și are loc și mișcarea internă a lucrătorilor).

Ponderea principală a celor angajați revine lucrătorilor pe care compania îi recrutează din exterior (90,5% - 2004; 93,6% - 2005; 88,8% - 2006). O mică pondere revine angajaților transferați din alte grupe de personal (9,5% - 2004; 6,4% - 2005; 11,2% - 2006). Am aflat că în 2006. cea mai mare rată de angajați transferați din alte grupe de personal. Acest lucru se explică prin faptul că au început să accepte femei la cursurile de șoferi de troleibuz. Mulți conducători au fost transferați la cursuri de pregătire pentru șoferii de troleibuz.

Nivelul fluctuației forței de muncă este influențat de mulți factori, dar mai ales de tipul de activitate al întreprinderii. Din analiza noastră, reiese clar că în rândul angajaților care demisionează, ponderea cea mai mare revine concedierilor voluntare (71 persoane - 2004; 82 persoane - 2005; 90 persoane - 2006). Se constată o creștere a numărului de angajați care demisionează (din 2004 până în 2006 cu 19 persoane).

Angajații care demisionează voluntar sunt cel mai adesea nemulțumiți de natura locului de muncă, salarii sau condiții, nu văd perspective de creștere și speră să obțină un loc de muncă. cel mai bun loc. Concedierii voluntare, pe lângă pierderile financiare, au un alt pericol serios pentru întreprindere, deoarece agravează reputația proastă.

Demiterile iniţiate de administraţie se produc din cauza abateri disciplinare(întârziere sistematică, absenteism, prezentare târziu la serviciu) beţie...), nepotrivire profesională (ineficacitatea muncii). Se constată o scădere a numărului de salariați pentru încălcarea disciplinei muncii de la 15 persoane. până la 11 persoane în 2005 și până la 13 persoane. în 2006 Acest fapt se explică prin următoarele: întreprinderea recrutează angajați mai disciplinați, unii angajați concediați pentru încălcarea disciplinei muncii revin în întreprindere (tratează munca pe care o desfășoară în mod mai responsabil).

Pe baza analizei nevoilor cantitative de personal ale MP Chita, se pot trage următoarele concluzii:

) există o neîndeplinire a planului de dotare a întreprinderii cu personal (planul a fost îndeplinit în 2004 cu 98,1%, în 2005 cu 98,5%, în 2006 cu 98,3%). Acest lucru se explică prin faptul că, în conformitate cu programul de producție, este necesar mai puțin personal decât numărul standard.

) MP Chita TU este o intreprindere cu o strategie stabila pe termen lung pentru nevoia de forta de munca si de aceea numarul nu sufera modificari majore (numarul de personal din 2004 pana in 2006 a crescut cu 7 persoane).

) se constată o creștere a fluctuației personalului (în principal în rândul șoferilor și conducătorilor de troleibuz). Este necesar să se dezvolte un set de măsuri pentru a crește motivația de a munci, deoarece profitul întreprinderii depinde în mare măsură de șoferi și conducători.

) în perioada analizată se constată o scădere a consistenței personalului deoarece întreprinderea are salarii mici, condiții de muncă nesatisfăcătoare, lipsă de perspective de creștere și încălcări frecvente ale disciplinei muncii. Trebuie să atingem stabilitatea echipei, care ar trebui să crească de la an la an.

3 Analiza nevoilor calitative de personal ale intreprinderii municipale Chita „Management troleibuz”

Pentru a evalua nevoia calitativă de personal, este necesar să se analizeze oferta de personal a întreprinderii în funcție de nivelul de calificare, nivel de educație, experiență de muncă, sex și vârstă.

Tabelul 3

Componenţa lucrătorilor după nivelul de calificare MP Chita TU

Categoria muncitorului	Coeficienți tarifari	Număr de muncitori, oameni			Rata de schimbare, %
	1,00 1,11 1,23 1,36 1,51 1,67 1,84	2 43 258 72 14 10 216	2 44 264 72 13 11 212	2 44 269 72 14 11 210	100 102,3 102,3 100 92,9 1,1 98,1	100 100 101,9 100 107,8 100 99
Coeficient tarifar mediu Categoria tarifară medie

Din cauza numărului limitat de pagini ale lucrării cursului, nu vom analiza aici mai detaliat evaluarea nevoilor de personal pentru alte categorii (nivel de educație, experiență în muncă, sex, vârstă). Să tragem doar concluzii generalizate.

Deci, analizând necesarul calitativ de personal, am tras următoarele concluzii:

) Dintre șoferii de troleibuz, o proporție semnificativă sunt lucrători de clasa a III-a. Este necesar să se elaboreze un set de măsuri care să crească numărul șoferilor din clasele 1 și 2.

) Dintre AUP, ponderea este ocupată de angajați cu studii superioare. Există o creștere a nivelului de educație.

) Gruparea angajaților după vechime a arătat că ponderea principală revine grupului de la unu la cinci ani (noul angajat nu cunoaște bine organizația, climatul socio-psihologic tensionat din echipă, costurile pregătirii personalului). Ar trebui dezvoltat un set de măsuri care să asigure stabilitatea colectiv de muncă.

) Numărul femeilor îl depășește cu 6,7% pe cel al bărbaților. La această întreprindere ar trebui să fie invers, deoarece muncitorii au condiții dificile de muncă.

) În structura de vârstă, ponderea cea mai mare o ocupă grupul de la 31 la 40 de ani. Acesta este un lucru pozitiv pentru companie, deoarece acest grup de muncitori este cel mai productiv.

3. INSTRUCȚIUNI PENTRU ÎMBUNĂTĂȚIREA SPRIJINULUI PERSONALULUI ÎNTREPRINDERII MUNICIPALE CHITA „MANAGEMENT TROLEIBUZ”

Nemulțumirea lucrătorilor față de munca lor duce la consecințe socio-economice semnificative nefavorabile pentru întreprinderi - indiferență crescută față de problemele de producție și deteriorarea atitudinii față de muncă, scăderea productivității și creșterea fluctuației potențiale și efective a personalului. Totuși, manifestările de nemulțumire față de muncă - critica deficiențelor în condițiile și organizarea muncii, fluctuația personalului - au și ele un sens pozitiv - obligă în cele din urmă administrația întreprinderilor să îmbunătățească condițiile de muncă și de viață ale lucrătorilor.

Trebuie să dezvoltăm un set de măsuri care să reducă cifra de afaceri a șoferilor de troleibuz.

Salariul mediu este mic, iar șoferii de troleibuz predomină printre cei care pleacă. Trebuie să revizuim plățile suplimentare pentru această categorie de lucrători, în funcție de creșterea gradului lor. Tabelul 4 prezintă plățile suplimentare existente și propuse pentru clasă. Valoarea plăților suplimentare pentru clasă este specificată în contractul colectiv.

Tabelul 4

În opinia noastră, opțiunea propusă de plăți suplimentare pentru clasă va promova interesul șoferilor deputatului Chita TU pentru îmbunătățirea calificărilor și va duce la o reducere a fluctuației personalului.

Trebuie să schimbăm orele de pregătire a șoferilor. Șoferii de troleibuz lucrează în două schimburi. În prezent, orele de pregătire sunt: ​​pentru prima tură de la 15:00 la 17:00; pentru al doilea, de la 9 la 12 Propunem să oferim șoferului două zile libere pe săptămână, dintre care una pentru antrenament, iar timpul de antrenament este de la 9:00 până la 17:00 relaxează-te pe deplin.

În prezent, nu acceptă admiterea la cursuri de perfecţionare din următoarele motive:

Șoferul a comis un accident de circulație:

a) din vina mea

b) din vina mea

Concediu medical frecvent

Absenteism fără un motiv întemeiat

Apare la serviciu în stare de ebrietate.

În opinia noastră, paragraful 1b) trebuie exclus deoarece situațiile de pe drum pot fi diferite și în unele cazuri chiar șoferii cu experiență nu pot preveni un accident de circulație.

Astfel, ca urmare a opțiunii propuse, fluctuația personalului va scădea cu 30%, iar angajații vor deveni interesați de formarea avansată.

Șoferii și conductorii au condiții dificile de muncă. Sarcina noastră este să îmbunătățim constant condițiile de muncă și odihnă ale personalului. Pentru a face acest lucru aveți nevoie de:

) echipați cabina șoferului cu o trapă, deoarece vara este foarte cald.

) instalați dispozitive suplimentare de încălzire în interiorul troleibuzului - acest lucru va reduce concediile medicale frecvente; Munca dirijorului va fi intensă, iar veniturile din prestarea serviciilor vor crește. Aparatele de încălzire sunt instalate la sfârșitul toamnei - acest lucru duce la concedii medicale frecvente și concedieri. Dacă dispozitivul de încălzire se defectează, atunci nimeni nu se grăbește să elimine cauza defecțiunii. Ei vorbesc despre asta pur și simplu - știai unde vei lucra. Dispozitivele de încălzire trebuie instalate în funcție de condițiile meteorologice.

) înlocuiți scaunele șoferului cu altele care îndeplinesc cerințele organizatorice. Șoferul trebuie în primul rând să fie confortabil la locul de muncă, deoarece este responsabil pentru siguranța pasagerilor.

) efectuează curățarea de înaltă calitate a cabinei și a interiorului troleibuzului. Șoferii curăță cabina troleibuzului. Puteți organiza între ei concursuri de curățare a cabinelor. Rezultatul căruia va fi un fel de încurajare.

) efectuează reparații în cabinele troleibuzelor (vopsit, reparați tabloul de bord, suspendați perdelele, izolați).

) îmbunătățirea calității alimentelor în cantină.

) dotați o cameră de odihnă (mobilier tapițat, televizor, telefon)

) instalați mașini pentru numărarea banilor - acest lucru va reduce timpul de timp de către dirijorul care predă banii la casa de marcat.

) organizați reparații de înaltă calitate ale materialului rulant - acest lucru va reduce timpul de nefuncționare;

) îmbunătățirea sistemului de locuințe. Compania pune la dispoziție muncitorilor un cămin, dar aceștia trebuie să stea la coadă mai bine de doi ani.

) administrația întreprinderii trebuie să depună eforturi pentru înțelegerea reciprocă cu angajații și ca urmare, tensiunea din climatul socio-psihologic va fi atenuată. Pune-te în postura de angajat, de exemplu, dacă avea nevoie de o zi liberă în plus.

În prezent, pentru încălcări minore, bonusurile sunt lipsite, de exemplu, conductorul, la curățarea unui pasager, a amestecat biletele (există bilete pentru 4 ruble - pentru beneficiari și pentru 8 ruble). Pentru aceasta, bonusul va fi privat de 50% și o mustrare severă. Este necesar să luăm măsuri atunci când astfel de acțiuni apar în mod constant, pentru că toți avem tendința de a greși.

Dirijorii sunt prevazuti cu imbracaminte speciala (jachete, cizme din fetru). Dar nu este întotdeauna posibil să alegeți dimensiunea potrivită. Jachetele sunt în cea mai mare parte pentru bărbați, deși sunt doar 7 bărbați. Vă sugerăm să le dați angajaților bani cash pentru a cumpăra îmbrăcăminte de lucru sau luând în considerare dimensiunea și sexul angajaților.

Este necesar să se asigure o legătură între performanță și remunerație - aceasta va crește proporția lucrătorilor care își exprimă satisfacția față de conștientizarea utilității muncii și a sistemului de recompense. Introduceți bonusuri salariale pentru performanțe bune (pentru respectarea disciplinei muncii). În prezent, lucrătorii sunt privați de drepturi doar pentru diverse încălcări și nu sunt recompensați în niciun fel. Este necesară creșterea rolului sistemelor premium în creșterea activității. Orice sistem de salarizare va fi considerat imperfect de cineva, așa că trebuie îmbunătățit constant.

Firma nu are un serviciu special care s-ar ocupa de procesul de adaptare a personalului. Este necesară dezvoltarea unui mecanism de gestionare a procesului de adaptare. Trebuie luate următoarele acțiuni:

) briefing general, care contine informatii despre intreprindere (scopurile, valorile, cultura acesteia), conditiile de munca si odihna;

) instrucție de producție;

) pregătirea grupului de lucru pentru venirea unui nou angajat;

) asigurarea unui mentor;

) rezumat perioadă de probă, pe parcursul căreia se ia o decizie asupra formei de angajare a salariatului și se stabilește statutul acestuia.

Administrația deputatului Chita TU trebuie să se străduiască, dacă nu pentru o fuziune, atunci cel puțin pentru a reuni interesele întreprinderii și interesele fiecăruia dintre angajații săi, ceea ce creează cea mai favorabilă bază pentru o muncă eficientă pentru viitor.

Pentru a obține o reducere a cifrei de afaceri, aceste măsuri trebuie utilizate în combinație.

Prin reducerea cifrei de afaceri a șoferilor de flote de troleibuze, vom reduce costurile de formare a șoferilor.

Setul de măsuri propuse mai sus va contribui la reducerea cifrei de afaceri a lucrătorilor și, în consecință, la creșterea eficienței activităților deputatului UT Chița.

CONCLUZIE

Pe baza celor de mai sus se pot trage următoarele concluzii:

Esența planificării personalului este de a oferi oamenilor locuri de muncă la momentul potrivit și în cantitatea necesară, în conformitate cu abilitățile, înclinațiile și cerințele de producție ale acestora.

Planificarea personalului cuprinde trei etape succesive: informare; dezvoltarea proiectelor de plan de personal; luarea deciziilor.

Planificarea personalului este împărțită pe termen lung, pe termen mediu și pe termen scurt.

Domeniile de planificare a personalului includ: atragerea personalului, adaptarea, utilizarea, instruirea, promovarea, eliberarea, îngrijirea personalului, costurile cu personalul.

În urma analizei nevoilor cantitative, am constatat că există o neîndeplinire a planului de dotare a întreprinderii cu personal; numărul de personal nu suferă modificări majore; Cea mai mare pondere în rândul celor care părăsesc locurile de muncă este ocupată de șoferii și conducătorii de troleibuz.

Analizând nevoile calitative ale deputatului orașului Chița, UT a constatat următoarele: în rândul șoferilor de troleibuz, se constată o scădere a numărului de șoferi de clasa I și a II-a și o creștere la clasa a III-a; cea mai mare pondere este ocupată de lucrători cu experiență de la unu la cinci ani; numarul femeilor depaseste numarul barbatilor; în structura de vârstă, ponderea principală o ocupă salariații în vârstă de muncă productivă; Întreprinderea se confruntă cu pierderi semnificative de timp de lucru din cauza bolii, absenteismului și timpilor de nefuncționare.

A fost elaborat un set de măsuri care, în opinia noastră, vor reduce fluctuația personalului și vor asigura stabilitatea forței de muncă.

LISTA DE REFERINȚE UTILIZATE

1. Adamchuk V.V. şi alţii Economia muncii - M.: ZAO Finstatinform, 1999 - 431 p.

2. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management - M.: Gardariki, 2009 - 528 p.

Genkin B.M. Fundamentele managementului personalului - M.: 1996 - 271 p.

Gruzinov V.P., Gribov V.D. Economia întreprinderii - M.: Finanțe și Statistică, 2010 - 208 p.

Zaitsev G.G., Faibushevich S.I. Managementul personalului într-o întreprindere: managementul personal - Sankt Petersburg: Editura Universității de Economie și Finanțe din Sankt Petersburg, 1992 - 215 p.

Ivantsevici J.M., Lobanov A.A. Managementul resurselor umane: fundamente ale managementului personalului. - M.: Delo, 2009 - 318 p.

Likhacheva L.I. Managementul organizației - M.: Omega-L, 2005 - 360 p.

Lukicheva L.I. Managementul personalului - M.: MIET, 2008 - 342 p.

Ed. Kibanova A.Ya. Managementul personalului unei organizaţii - M: INFRA-M, 2003 - 638 p.

Ed. Kibanova Managementul personalului: Dicționar enciclopedic - M.: INFRA-M, 2009.

CONŢINUT
INTRODUCERE……………………………………………………………………………………………..3
1 BAZA TEORETICĂ ȘI METODOLOGICĂ A SISTEMULUI DE PLANIFICARE A PERSONALULUI
1.1 Politica de personal a întreprinderii……………………………………………………..5
1.2 Subiectul procesului de planificare a personalului………………………………….12
1.3 Factori care determină planificarea personalului…………..19
1.4 Organizarea selecției personalului……………………………………………22

2.1 Caracteristicile întreprinderii analizate………………………………………27
2.2 Planificarea personalului pentru DM Compass LLC……………….31
2.3 Planificarea structurii de personal………………………………………….36
2.4 Analiza activităților de management al personalului……………..41
3 ÎMBUNĂTĂŢIREA SISTEMULUI DE PLANIFICARE A PERSONALULUI
PE EXEMPLU DE DM COMPASS LLC
3.1 Îmbunătățirea metodelor de recrutare. Eficiența economică………………………………………………………………………..51
3.2 Îmbunătățirea sistemului de motivare……………………………………..66
3.3 Organizarea recrutării și selecției personalului întreprinderii………….69
CONCLUZII…………………………………………………………………………………………………...74
REFERINȚE……………………………………………………….76
APLICAȚII……………………………………………………………………………….78

2 ANALIZA PLANIFICAREA PERSONALULUI LA ÎNTREPRINDERE

2.1 Caracteristicile întreprinderii analizate

Societatea cu răspundere limitată„DM Compass” a fost înregistrată ca persoană juridică la 2 decembrie 2006, data reînregistrării 3 martie 2007, certificat Nr. 13836-1917-LLC.

ȘI activitate de productie desfășurate pe baza unei independențe economice complete. Obiectul activităților parteneriatului este:

Productie de jaluzele, proiectare si instalare;

Comerț și achiziții activitati de mediere, comerț cu ridicata și cu amănuntul;

Alte tipuri de activități care nu sunt interzise de legislația Federației Ruse.

LLC este o entitate de afaceri mici care operează folosind special regimul fiscal pe baza unei declarații simplificate.

Funcțiile de conducere a activităților întreprinderii DM Compass LLC sunt implementate de divizii ale aparatului de management și angajati individuali, care în același timp intră în relații economice, organizaționale, sociale, psihologice și de altă natură între ele. Relaţiile organizatorice care se dezvoltă între departamentele şi angajaţii aparatului de conducere al întreprinderii determină structura organizatorică a acesteia.

Structura organizatorică a managementului întreprinderii este înțeleasă ca componența departamentelor, serviciilor și diviziilor din aparatul de management, organizarea lor sistematică, natura subordonării și a răspunderii reciproce și corp suprem managementul companiei, precum și un set de conexiuni de coordonare și informații, ordinea de distribuție a funcțiilor de conducere pe diferite niveluri și divizii ale ierarhiei de conducere.

DM Compass utilizează o structură de management liniară. Esența sa constă în faptul că influențele de control asupra unui obiect pot fi transferate doar de către o singură persoană dominantă - managerul, care primește informații oficiale doar de la persoanele direct subordonate, ia decizii cu privire la toate aspectele legate de partea din obiect pe care o administrează, și este responsabil de munca sa în fața superiorului său.

Directorul general conduce activitățile întreprinderii. El rezolvă în mod independent toate problemele legate de activitățile întreprinderii, de înstrăinarea proprietății întreprinderii, iar prin el se realizează angajarea și concedierea angajaților. Directorul general poartă responsabilitatea financiară și administrativă.

Direct subordonat directorului general sunt: ​​directorul executiv, directorul adjunct pentru probleme tehnice, Inginer sef, tehnolog șef proiectare, contabil șef.

Directorul executiv asigură buna funcționare a întreprinderii. Coordonează activitățile unităților subordonate. Ia măsuri pentru a asigura organizației echipamentele și materialele necesare.

Directorul adjunct pentru afaceri tehnice gestionează activitatea diviziilor de producție și vânzare de jaluzele.

Inginerul șef coordonează activitatea tuturor departamentelor întreprinderii și rezolvă toate problemele legate de producție.

Tehnologul șef de proiectare coordonează munca meșterilor în asamblarea și instalarea structurilor.

Contabilul-șef realizează, în baza Reglementărilor privind contabilii șefi, organizarea contabilității activităților economico-financiare ale întreprinderii și controlul utilizării economice a resurselor materiale, de muncă și financiare. Oferă organizarea contabilității și raportării la întreprindere. Monitorizează conformitatea cu înregistrarea primară și documente contabile. Participă la dirijare analiză economică activități economice și financiare ale întreprinderii.

Structura organizatorică a întreprinderii este prezentată în fig. 2.1

Figura 2.1 – Structura organizatorică a managementului întreprinderii

La DM Compass LLC, funcțiile de selecție, angajare de personal, management al structurii și numărului de personal sunt îndeplinite de departamentul HR. Departamentul se ocupă de o gamă largă de probleme și joacă un rol cheie în dezvoltarea organizațională.

Departamentul HR este condus de șeful departamentului, dar în același timp acesta rămâne subordonat direct șefului organizației. În calitate de manager funcțional, Managerul HR se asigură că sistemele de management al personalului pentru selecție, evaluare, compensare și comunicare funcționează satisfăcător din punct de vedere organizațional. El participă la discuțiile despre problemele de dezvoltare care sunt cele mai importante pentru organizație și pentru determinarea strategiei. Bineînțeles, atunci când discută probleme de conducere a întregii organizații și de dezvoltare a unei strategii de afaceri, șeful de departament acționează, în primul rând, ca un specialist în domeniul managementului și selecției oamenilor, ca un fel de consultant intern pe această problemă. pentru alți manageri. Totuși, pe lângă faptul că este competent în domeniul său profesional, trebuie să înțeleagă legi generale dezvoltarea organizației, cunoașterea pieței concurenței, a produselor fabricate de companie și a serviciilor pe care aceasta le oferă. În caz contrar, sfaturile sale nici în domeniul managementului resurselor umane nu vor fi suficient de profesionale. Dimpotrivă, este mult mai ușor pentru un manager de HR care este competent din punct de vedere al managementului companiei să-și implementeze „proiectele” pur funcționale datorită ponderii sale în organizație. Acesta din urmă este valabil pentru toți angajații departamentului, care adesea se plâng de atenția insuficientă acordată acestora și de lipsa de dorință de a coopera cu alți manageri. Cauza principală a unei astfel de „subestimări” este adesea propria lor incompetență în problemele cheie ale activităților organizației, ceea ce îi face „inferiori” în ochii colegilor lor. Departamentul HR se ocupă de probleme de management al angajării, contabilitatea personalului, formarea și dezvoltarea profesională.

Ca și alte servicii, departamentul de HR are propria sa ierarhie de posturi, care este parte integrantă a structurii organizaționale generale. Sarcina principală a departamentului este de a organiza activitatea sistemului de management al personalului care le este încredințat, precum și de a asigura consultanță de specialitate la liderul tău. Angajații departamentului de resurse umane desfășoară activități privind compensarea, contabilitatea personalului și selecția. Angajații departamentului de personal recurg la ajutorul secretarelor, tehnicienilor și a altor personal tehnic, a căror competență afectează în mod direct performanțele celorlalți angajați. Numărul de angajați din departamentul de HR depinde de mulți factori - dimensiunea organizației, tipul activităților acesteia, specificul sarcinilor cu care se confruntă, tradiții, starea financiară, stadiul de dezvoltare.

Astfel, departamentul HR se ocupă de o gamă largă de probleme și joacă un rol cheie în dezvoltarea organizațională. Prin urmare, activitățile acestui departament sunt foarte importante pentru funcționarea eficientă a organizației.

2.2 Planificarea personalului pentru DM Compass LLC

Planificarea nevoii de muncitori se bazează pe datele despre locurile de muncă disponibile, precum și pe numărul și structura acestora în perioada viitoare, ținând cont de dezvoltarea producției și implementarea unui plan de măsuri organizatorice și tehnice, precum și de numărul de angajați. , specialiști și manageri se bazează pe structura actuală de management și se lucrează la îmbunătățirea acesteia, personalizarea, planul de înlocuire a posturilor vacante.

Există două etape în determinarea nevoilor suplimentare de personal ale unei întreprinderi:

Etapa 1: prognozarea necesarului total de personal în perioada de planificare, precum și a ofertei disponibile de personal, se realizează în două domenii principale:

Planificarea personalului;

Planificare personal profesionist muncitorii.

Etapa 2: calculul necesarului suplimentar de personal planificat.

În tabel 2.1 prezintă mijloacele folosite pentru a potrivi cerințele de muncă cu numărul real de personal.

Tabelul 2.1 - Mijloace utilizate pentru a potrivi cerințele de muncă cu nivelurile efective de personal

Situația de pe piața forței de muncă în cadrul întreprinderii	Posibila reacție a întreprinderii
1 Nevoia de muncitori în unele domenii de producție este în scădere, în timp ce în altele rămâne aceeași	1 Concedierea salariatilor 2 Transfer la programe de lucru cu fracțiune de normă
2 Nevoia de muncitori în unele zone este în scădere, în timp ce în altele este în creștere	1 Eliberarea din unele zone și recrutarea de noi lucrători din exterior 2 Recalificarea și redistribuirea lucrătorilor disponibilizați, iar dacă acest lucru nu este suficient, atunci recrutare din exterior. Dacă există un număr excesiv - concediere 3 Reglementarea prin angajare sau program de lucru
3 Cererea este în creștere în unele zone, dar nu se schimbă în altele	1 Recrutare din exterior în zona în care nevoia crește 2 O combinație de deplasare din alte domenii (în vederea implementării unui program de promovare a personalului, competiție între angajații întreprinderii pentru dreptul de a lucra în locuri noi) cu recrutarea de noi lucrători atât pe locurile vacante din cauza mișcării forței de muncă, și în zonele cu o nevoie crescută de forță de muncă, nesatisfăcută din surse interne 3 Aplicarea orelor suplimentare
4 Cererea de muncă este în creștere în toate domeniile	Ca și în cazul precedent, dar cu o creștere semnificativă a cererii, recrutarea din exterior devine principalul lucru

În etapa actuală de dezvoltare a managementului, la planificarea numărului și structurii personalului, atenția principală a fost acordată analizării potențialului angajaților și planificării măsurilor de îmbunătățire a eficienței utilizării acestuia, mai degrabă decât modificării numărului.

Conform datelor de producție, creșterea proiectată a volumului producției ca urmare a implementării activităților promoționale este:

În sezonul „înalt” (ianuarie, martie-aprilie, iunie-august) - cu 20% din nivelul volumului de producție al perioadelor din anul de raportare;
- în extrasezon - cu 5% din nivelul volumului de producție al perioadelor corespunzătoare din anul de raportare. Cu condiția ca fondul de timp de lucru (fondul de timp de lucru) și durata zilei de lucru să nu se modifice, ca urmare a măsurilor de reducere a timpului mediu petrecut cu deservirea unui consumator (vânzarea unui jaluzel), se preconizează reducerea acestui indicator. la 40 de minute.

Datele inițiale pentru calcularea numărului de personal planificat sunt prezentate în tabelele 2.2 și 2.3.

Tabel 2.2 – Date inițiale pentru calcularea numărului de personal planificat

Index	Valoarea indicatorului
	2006	2014	plan. 2015
1 Volumul producției de servicii, buc.	37856	39780	46583
- inclusiv departamentul 1	6553	9377
- Departamentul 2	31303	30403
2 Număr mediu de personal, oameni.	61	63
- inclusiv personalul cheie de producție 1	35	37
- inclusiv departamentul 1	9	9
- Departamentul 2	26	28
3 Producția medie anuală per angajat, buc.	621	631
- inclusiv personalul cheie de producție	1082	1075
- din care catedra 1	728	1042
- Departamentul 2	1204	1086
4 Timp mediu petrecut pentru producerea unui serviciu, min.		45	40
5 FW, zile		240	240
6 Durata zilei de lucru, ore.		8	8
7 Număr de personal pensionari, persoane.		11
- inclusiv personalul cheie de producție (precum și din cauza mișcării personalului în cadrul companiei)		7 (2)

1 Principalul personal de producție din companie este directorul de vânzări.

Tabel 2.3 – Volumul producției de servicii

Calculul numărului planificat de personal cheie de producție pe baza determinării intensității forței de muncă a serviciilor.

1) Calculul coeficientului de îndeplinire a normei de producție pentru perioada de raportare (2014) (raport Kn) se realizează folosind următoarea formulă (2.1):

Kn raport. = , (2,1)

unde T e – intensitatea muncii produselor, ore standard;

SSN – număr mediu de personal (grupe de personal), persoane;

FW – timpul mediu anual de lucru per angajat, ore.

Kn raport. = 0,42 = K n pl’

2) Calculul numărului planificat (PN pl) al personalului principal de producție se efectuează conform formulei (2.2):

PP pl = , (2,2)

Astfel, PE pl = 38,7 (sau 39 de persoane)

3) Întocmirea unui bilanț planificat al personalului cheie (directori de vânzări de servicii) (Tabelul 2.4).

4) Construirea unui grafic al fluctuațiilor trimestriale ale necesarului de personal de producție de bază în anul planificat 2015 (Tabel 2.5, Fig. 2.2).

PE pl 1kv = = = 42 persoane

PE pătrat 2 = = 44 persoane

PE pl 3kv = = 56 persoane

Tabelul 2.4 – Bilanțul planificat al directorilor de vânzări

Profesii (grupuri profesionale)	Număr		Cerere suplimentară pentru modificări ale volumului producției și ale nivelului de productivitate	Necesitatea suplimentară de a înlocui angajații pensionari		Nevoie suplimentară totală de muncitori	Surse de satisfacere a nevoii de muncitori
	Să începem cu planul. perioadă	In sfarsit planul. perioadă		Datorită mișcării externe a personalului	Datorită mișcării interne a personalului		surse interne	Recrutare din lateral
Manageri de vanzari	37	39	2	7	2	11	2	9

Tabelul 2.5 – Date inițiale pentru reprezentare grafică

PE pl 4kv = = 14 persoane

2015

Orez. 2.2. Necesarul de muncitori al întreprinderii analizate în anul planificat 2015 pe trimestru

Astfel, în trimestrul 4 există un excedent evident de directori de vânzări. și lipsă de personal în perioada din T1. 3 mp (Fig. 2.2). Astfel de fluctuații ale cerințelor de personal sunt asociate cu caracterul sezonier al cererii pentru serviciile oferite de companie.

2.3 Planificarea structurii personalului

Planificarea structurii personalului principal de producție pe baza analizei schimbărilor în productivitate.

PE pl = 39 persoane. (calcul efectuat la paragraful 2.2).

1) Calculul economiilor relative în numărul de angajați (E h ot) ca urmare a utilizării rezervelor pentru creșterea productivității muncii în cursul îmbunătățirii organizării acesteia se realizează conform formulei 2.3:

E h ot = , (2,3)

unde PE b, raport PE - numărul de personal, respectiv, în bază și raportare

perioade;

I w - indicele modificărilor productivității muncii.

E h 1 departament = -3 (pers.)

E h 2 departament = 1 (pers.)

Astfel, pentru nivelul anterior de producție de servicii (2006), întreprinderea a avut nevoie de următorul număr de angajați în perioada de raportare:

PE 1div = 9 - 3 = 6 (persoane);

PE 2div = 28 + 1 = 29 (persoane),

ceea ce înseamnă că structura necesară pentru a efectua aceeași cantitate de muncă se va modifica.

2) Determinarea ponderii directorilor de vânzări ai fiecărui departament în numărul total al acestui grup profesional (Fig. 2.3).

Orez. 2.3. Distribuția numărului de personal cheie de producție pe departamente în 2014 și numărul planificat în 2015.

Luând în considerare schimbările în productivitatea muncii, numărul planificat de directori de vânzări va fi:

PE pl 1dep = (persoane)

PE pl 2d = 32 (pers.)

3) Calculul numărului planificat de personal folosind metoda și structura bilanțului (construirea unei matrice de tranziții interprofesionale).

Determinarea numărului total planificat (metoda bilanţului).

PP pl = , (2,4)

PE pl = (sau 65 de persoane)

Identificarea dinamicii tranzițiilor interprofesionale în perioada de raportare (Tabel 2.6, Art. 5, 6).

unde d p este ponderea lucrătorilor din categoria i în numărul total de personal, %;

Ch r - numărul de lucrători din categoria i, persoane.

d A 1div = (%);

d A 2div = 0,

unde d A 1departament, d A 2departament - ponderea lucrătorilor administrativi care au sosit (+) la

rangul mișcării de personal în cadrul companiei în numărul total de personal

întreprinderile departamentului I, respectiv al II-lea.

Determinarea cotei planificate (d r.pl) a grupurilor profesionale de salariați din fiecare departament în numărul total de personal, ținând cont de tendințele actuale (Tabel 1.12, Art. 7. = = Art. 3 + Art. 6)

4) Calcularea numărului planificat al fiecărui grup profesional de lucrători pe baza numărului total planificat de personal calculat (Tabelul 2.6, Articolul 8).

Ch r pl = , (2.6)

Ch A 1dep. = (persoane)

Ch A 2div. = = 5 (pers.)

Tabelul 2.6 – Matricea tranzițiilor interprofesionale

Grupuri profesionale	Numărul mediu anual de angajați în 2014		Numărul de angajați plecați în 2014	Numărul de angajați care au plecat/au sosit din cauza intern mișcări ale cadrului		Numărul de personal planificat în 2015
	oameni	%		oameni (+/-)	%(+/-)	%	oameni
	17	26,98	3	0	0	26,98	17
	2	3,16	1	+1	+1,58	4,74	3
- manageri de vanzari	9	14,29	1	-1	-1,58	12,71	9
- curieri	4	6,35	1	0		6,35	4
- specialisti in marketing	2	3,17	-	0		3,17	1
	46	73,02	8	0	0	73,02	48
- inclusiv personalul administrativ	5	7,94	-	0		7,94	5
- manageri de vanzari	28	44,4	6	+1	+1,58	46,02	30
- curieri	9	14,29	2	-2	-3,16	11,13	8
- specialisti in marketing	4	6,35	-	+1	+1,58	7,93	5
Numărul mediu anual de personal al întreprinderii	63	100	11	-	-	100	65

5) Calculul bilanțului pentru satisfacerea nevoilor de forță de muncă ale întreprinderii din surse interne și externe (Tabelul 2.7).

Tabel 2.7 – Bilanțul planificat al angajaților întreprinderii

Grupuri profesionale	Număr angajați, oameni		Nevoie suplimentară	Adăuga. necesitatea înlocuirii celor plecați din motive externe. cifra de afaceri	Consum total	Numerele excedentare	Surse de satisfacție nevoile muncitorilor
	2014	2015					recalificare proprii angajați	așezat din lateral
Numărul de angajați ai departamentului 1, total	17	17
- inclusiv personalul administrativ	2	3	1	1	2			2
- manageri de vanzari	9	9	0	1	1			1
- curieri	4	4	0	1	1			1
- specialisti in marketing	2	1	-1	0		1
Numărul de angajați ai departamentului 2, total	46	48
- inclusiv personalul administrativ	5	5	0	0	0			0
- manageri de vanzari	28	30	2	6	8			8
- curieri	9	8	-1	2	1			1
- specialisti in marketing	4	5	1	0	1		1	0

Astfel, în anul 2014, conform Tabelelor 2.6 și 2.7, există un surplus de un specialist în marketing în departamentul 1 și o nevoie suplimentară de un angajat în departamentul 1 și doi angajați în departamentul 2.

Așadar, pe baza calculelor efectuate, este clar că numărul de angajați planificat în departamentul 2 în 2015 este de 48 de persoane în loc de 46 de persoane în 2014, iar în departamentul 1 numărul de angajați rămâne la același nivel. Totodată, numărul salariaților pensionari din departamentul 1 a fost de 3 persoane și 1 persoană angajată, iar în compartimentul 2 - 8 persoane și 2 persoane angajate. Numărul mediu anual de angajați în perioada planificată crește cu 2 persoane în întreaga întreprindere. Să descriem grafic schimbările din fig. 2.4.

Orez. 2.4. Dinamica structurii personalului întreprinderii în perioadele de bază și de planificare

2.4 Analiza activităților de HR

Să dăm o descriere a compoziției și structurii conform indicatorilor din tabel. 2.8. Informațiile primare pentru analiză au fost colectate prin menținerea statisticilor întreprinderii și din dosarele personale ale angajaților.

Tabel 2.8 – Indicatori care caracterizează structura de personal a întreprinderii

De la masă 2.8 arată că ponderea angajaților cu studii superioare din DM Compass SRL a crescut în perioada de raportare cu 2,19%, cei care au primit studii superioare incomplete a scăzut cu 8,86%, studiile de specialitate a crescut cu 10,18%, iar cu studii medii generale - a scăzut cu 3,51. %. Aceasta indică o creștere a nivelului general de educație al angajaților întreprinderii (Fig. 2.5).

Orez. 2.5. Diagrame ale structurii angajaților întreprinderii

Din fig. Tabelul 2.5 arată că cea mai mare pondere în structura personalului în 2014 – 38,09% – este ocupată de lucrătorii cu normă parțială. educatie inalta. Următoarea categorie de personal este de 28,58% - angajați care au primit studii superioare. Cea mai mică pondere în structură o ocupă lucrătorii cu studii medii speciale și medii generale, acestea fiind de 19,05%, respectiv 14,28%.

Pentru a analiza utilizarea potențialului de personal al întreprinderii, vom folosi indicatorii unei evaluări cuprinzătoare a angajaților obținute ca urmare a certificării (Tabelul 2.9). Scopul analizei este de a identifica corespondența/nerespectarea nivelului real de potențial de muncă cu nivelul cerut și gradul de utilizare a potențialului de muncă.

Tabelul 2.9 - Indicatori de evaluare cuprinzătoare a angajaților întreprinderii

Un indicator estimativ care caracterizează potențialul de muncă al angajaților	Număr de angajați, oameni
	Nu îndeplinește cerințele pentru post	Îndeplinește cerințele pentru post	Depășește cerințele postului	Depășește semnificativ cerințele pentru post
Nivelul de aptitudine	1	58	4	-
Nivelul de educație	3	45	15	-
Formare profesională	5	56	2	1
In medie	3	53	7	1

Să construim diagrame pentru fiecare indicator care caracterizează potențialul de muncă al lucrătorilor (Fig. 2.6), precum și o diagramă care caracterizează utilizarea potențialului de muncă al lucrătorilor pentru toți indicatorii (Fig. 2.7).

Orez. 2.6. Structura angajaților întreprinderii în funcție de evaluarea nivelului de calificare

Din fig. 2.6 arată că cea mai mare pondere - 79% din personal - sunt angajații al căror nivel de calificare îndeplinește cerințele postului pe care îl ocupă. Următoarea categorie - 11% - este formată din lucrători cu un nivel de calificare care depășește ușor cerințele postului. Există angajați al căror nivel de calificare depășește cu mult cerințele postului - 5% din personal și, de asemenea, al căror nivel de calificare este insuficient pentru îndeplinirea sarcinilor de serviciu - 5% din angajați.

Orez. 2.7. Structura angajaților întreprinderii în funcție de evaluarea caracteristicilor profesionale

Din fig. Tabelul 2.7 arată că nivelul potențialului de muncă al celei mai mari părți a angajaților întreprinderii - 60% dintre angajați - corespunde cu ceea ce este necesar pentru îndeplinirea funcțiilor postului. Cu toate acestea, o proporție semnificativă - 17% - din personal sunt angajați ale căror calități profesionale nu corespund cerințelor postului. Există și angajați al căror potențial de muncă nu este utilizat în procesul muncii, depășind semnificativ nivelul necesar îndeplinirii atribuțiilor de serviciu (6% dintre angajați).

Esența analizei mișcării personalului este de a caracteriza variabilitatea proprietăților cantitative și calitative ale forței de muncă. În acest caz, se calculează următorii indicatori:

Raportul de rotație a eliminării (K de unică folosință) conform formulei (2.6):

unde H este numărul de persoane disponibilizate în perioada analizată;

SCH este numărul mediu de personal în perioada analizată.

Coeficientul de rotație pentru recepția personalului (recepție K) conform (2.7):

unde Hprin este numărul de persoane nou angajate în perioada analizată.

Un nivel ridicat al ratelor de rotație pentru recrutarea și plecarea personalului poate indica costuri mari pentru recrutarea și selectarea personalului, care au fost făcute irațional.

Rata de rotație a personalului (K actual) conform (2.8):

unde H szh este numărul de lucrători care au demisionat în perioada analizată conform

după bunul plac, persoană;

Chntd - numărul de lucrători disponibilizați în perioada analizată pt

încălcarea disciplinei muncii, persoane

Fluctuația de personal exprimă mișcarea personalului din cauza nemulțumirii față de condițiile de muncă, salarii și motivație.

Factorul de constanță personal(K px) conform (2.9):

unde N pr este numărul de angajați din personal pe parcursul întregii analize

perioadă luată în considerare, oameni

Coeficientul de constanță al compoziției arată nivelul de modificare a componenței angajaților întreprinderii în perioada analizată.

Calculul consecințelor economice ale fluctuației de personal pentru întreprindere.

Evaluarea cantitativă a impactului fluctuației personalului asupra cantității de timp de lucru pierdut în perioada analizată (zile-om) (T rtek) se determină prin formula (2.10):

unde curentul FRV este pierderea timpului de lucru per concediere, i.e. timp, în timpul

al căror loc de muncă rămâne neocupat, zile;

0,5 - coeficient care arată uniformitatea implementării măsurii

acceptări pe tot parcursul anului.

Scăderea volumului producției din cauza fluctuației de personal (V curent) este determinată de formula (2.11):

unde Ptb este producția zilnică medie a unui angajat în perioada de bază, tg.

Prejudiciul economic datorat fluctuației de personal (E tech) este estimat folosind formula (2.12):

unde d control este ponderea costurilor semifixe în costul de producție, %;

Z - costuri pe tenge de produse, tenge.

Tabel 2.10 - Date inițiale pentru analiza mișcării lucrătorilor

Index	Valoarea indicatorului
	2014	2015
1 Număr mediu de personal, oameni.	63	65
2 Număr de angajați în personal pe toată perioada analizată, oameni.	50	44
3 Număr de angajați, oameni.	12	15
4 Număr de lucrători disponibilizați, persoane.	12	11
Inclusiv la cererea ta pentru încălcarea disciplinei muncii
5 Volumul vânzărilor de servicii, mii de ruble.	11600	15200
6 Costul serviciilor, mii de ruble.	10440	13832
Inclusiv costurile semi-fixe	2525,6	2900,4
7 FW curent, zile	4	3,5
8 FW, zile.	214	220

Să calculăm consecințele economice ale fluctuației de personal pentru întreprinderea analizată.

Valoarea timpului de lucru pierdut din cauza cifrei de afaceri din 2014 este:

T rtek =12*4*0,5 =24 (persoană-zile).

Mărimea scăderii volumului producției din cauza fluctuației de personal este:

V curent =24*3,6=75,6 (mii de ruble).

(mii de ruble.).

Valoarea timpului de lucru pierdut din cauza cifrei de afaceri din 2015 va fi:

T rtek =11*3,5*0,5 =19 (persoană-zile).

Mărimea scăderii volumului producției din cauza fluctuației de personal va fi:

V curent =19*3,6=68,4 (mii de ruble).

Prejudiciu economic datorat fluctuației de personal:

(mii de ruble.).

Astfel, din cauza fluctuației de personal, a avut loc o scădere a prejudiciului economic în 2015 cu 1,5 mii de ruble, ceea ce caracterizează pozitiv politica de personal în curs la întreprinderea analizată.

O analiză comparativă a nivelului de educație al lucrătorilor și managerilor (specialiști) a arătat că politica de personal a întreprinderii este justificată: o persoană cu studii ocupă un nivel superior al ierarhiei postului. Locuri de muncă pentru gulere albastre sunt slab calificate și nu necesită un nivel de educație ridicat. În același timp, aceasta arată prezența unei rezerve interne de specialiști la întreprindere - acei oameni care lucrează în locuri de muncă și nu au perspective de creștere în carieră. Luarea în considerare a programului de personal și social al DM Compass LLC și analiza acestuia ne permite să evidențiem domenii prioritare politica de personal a întreprinderii, inclusiv menținerea sănătății angajaților, creșterea nivelului profesional al acestora și întinerirea resurselor umane.

Pentru a crește eficiența producției în diviziile structurale ale DM Compass LLC, pentru a preveni consecințele negative, îmbătrânirea resurselor de muncă și pentru a atrage tineri specialiști și muncitori calificați, este necesară implementarea următoarelor domenii:

Sisteme de instruire, recalificare, formare avansată, dezvoltarea de noi condiții moderne de angajare;

Formarea unei rezerve eficiente de personal și dezvoltarea personalului;

Asigurarea echilibrului de vârstă și personal profesional;

Efectuarea anuală, mai aprofundată de prevenire examene medicaleîn scopul detectării în timp util a semnelor inițiale de boli profesionale la lucrători;

Locurile vacante create în legătură cu concedierea lucrătorilor din cauza pensionării sau din alte motive prevăzute de legislația Republicii Kazahstan ar trebui ocupate cu personal tânăr social vulnerabil pe o bază teritorială.

Direcția principală a politicii de personal este dezvoltarea personalului. În DM Compass SRL i se dă o poziție de conducere, deoarece Eficiența producției și dezvoltarea întreprinderii în ansamblu depind de nivelul de educație al lucrătorilor. Scopul principal al organizării formării și perfecționării personalului este de a asigura producția cu numărul necesar de personal pregătit profesional. În acest scop, se organizează și se desfășoară formarea profesională a lucrătorilor și angajaților în producție, precum și formarea avansată a lucrătorilor care ocupă funcții de manageri și specialiști.

O parte a lucrării „Analiza planificării personalului într-o întreprindere” este publicată aici pentru informarea dumneavoastră. Această lucrare a fost găsită în surse de internet deschise. Asta înseamnă că, dacă încerci să-l aperi, va eșua 100% verificarea universităților ruse pentru plagiat și profesorul tău nu o va accepta!